plan de afaceri cristim

7/16/2019 Plan de Afaceri CrisTim

http://slidepdf.com/reader/full/plan-de-afaceri-cristim 1/27

Planul de afaceri al unei intreprinderii producatoare de preparatedin carne

1.Date generale

S.C Cristim 2 Prodcom S.R.L a fost înfiinţată la Decembrie 1994 este specializată

în fabricarea şi comercializarea preparatelor din carne şi este înregistrată în Registrul

Comerţului din Bucuresti cu nr. J40/23690/ 1994.

Sediul societăţii este pe strada Sector 1, Bucuresti B-dul Bucurestii Noi nr. 140,

Tel.: 021-3129494, 021-2020200.

Capitalul social este de 2.856.000.000 lei, societatea având forma juridică de

societate cu raspundere limitata cu capital integral privat.Suprafaţa totală a societăţii este de 52.596.12 m2 din care suprafaţa construită

este de 22956.36 m2.

Activitatea de producţie se desfăşoară în 10 secţii dispersate în teritoriu în

Constanta, Galati, Brasov, Oradea, Iasi, Craiova, Timisoara, Cluj Napoza şi doua in

Bucuresti, iar ponderea cea mai mare a veniturilor se înregistrează din realizarea

produselor mai sus menţionate.

Mezelurile CRIS-TIM sunt prezente in toate tipurile de magazine.CRIS-TIM se afla deopotriva in magazinul de langa casa ta cat si in cele mai indepartate, pe

care le vizitezi in mod regulat.

Dintre clienţii importanţi se pot enumera: Billa, Carrefour, Cora, Metro, Selgros,

Profi, Pic, Real, Kaufland, Penny Market, XXL, Primavara, etc.

Rezultatele economice ale societatii, IN perioada 2007-2008, reflecta eficienta

activitatii desfasurate, astfel:

• Profitul net a fost de 2.391.824 lei, in anul 2007, si de 986.372 mii lei, in anul

2008;

• Marja bruta a fost de 62,3% in anul 2007, si de 51,1%, in anul 2008;

• Rata rentabilitatii costurilor a fost de 176,2%, in anul 2007 si de 96,5%, in anul

2008.

Directorul societatii, domnul Radu Timis.

1



1.1. Istoric

Deşi este o firmă înfiinţată relativ recent, S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L a atras

mulţi parteneri din ţară prin produse de calitate şi condiţii avantajoase de livrare.

Astfel în decursul celor 8 ani de activitate, această unitate cu profilagroalimentar şi-a diversificat şi dezvoltat continuu programul de producţie prin

extinderea şi îmbunătăţirea gamei sortimentale.

Firma prezintă o bună adaptabilitate şi mobilitate la modificările ce intervin

permanent în structura şi volumul cererii pieţei.

Cele mai importante produse fabricate de S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L sunt în

prezent preparatele din carne, o gama echilibrata de produse sanatoase, proaspete, regionale

si internationale, o gama variata de mezeluri clasice, mezeluri vegetale sau mezeluri pentru

copii.

Valorile marcii i-au adus, in timp, notorietate, buna reputatie si loialitate.

Sub umbrela CRIS-TIM au fost lansate pe rand celebrul Salam Sasesc, Forzoso, Galinia,

mezelurile vegetale si mezelurile crud-uscate. De fiecare data, specialistii CRIS-TIM au facut

ceva deosebit.

Investiţiile considerabile în cercetare şi dezvoltare pentru extinderea în aceste

domenii de competenţă joacă un rol important în asigurarea viitorului societăţii

ISTORIA CRISTIM PE A

2



NI Istoria Cris-tim pe ani

1992 primul chiosc de 12mp

1994 prima fabricuta care producea doar 2 tone pe z

1997 primii doi agenti de vanzari care utilizau doua masini second hand

1998 o noua fabrica cu o capacitate de 20 tone pe zi2000 primele doua centre de distributie in tara, la Iasi si la Craiova

2002 CRIS-TIM lanseaza marca Salam Sasesc si devine cel mai apreciat si mai

cunoscut producator de mezeluri2003 o noua fabrica, de mezeluri crud-uscate, cele mai nobile produse din industria

carnii; isi extinde afacerea cu propria ferma de animale si cu ferma de culturi

vegetale2004 cea mai buna distributie din industria carnii (studiu independent)

2005 alte doua fabrici noi, in care se produc sunca si specialitatile CRIS-TIM2006 Pregateste deschiderea fabricii de pateuri

pastreaza pozitia de lider in mintea si in inima consumatorilor

Astazi grupul CRIS-TIM reprezinta o forta sustinuta de toate companiile membre alesale.

Având ca obligaţie îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunitatea în care operează,

una dintre preocupările majore ale societăţii după 1995 a fost orientarea spre politica

de protejare a consumatorului.

1.2 Principalele mijloace de producţie

Din punct de vedere tehnologic S.C. CRISTIM 2 PRODCOM S.A. se compune

din trei secţii de producţie, fiecare cu profil bine determinat dispersate în teritoriu,

având dotarea necesară realizării produselor specifice astfel:

• Cristim 2 Prodcom : specializata in marketing, vanzari si distributie de mezeluri;

• Recunostinta Prodcom Impex: fabricile de la Filipestii de Padure, in judetul

Prahova, cu peste 1500 de angajati;

• Eco-Ferm: patru ferme pentru cresterea porcilor, a bovinelor, a ovinelor, o ferma

piscicola, precum si o ferma de culturi vegetale pe o suprafata de 2000 ha;

• Sensconstruct: dezvoltare imobiliara si constructii.

Mezelurile CRIS-TIM sunt produse in patru fabrici specializate, la Filipestii de Padure. In

cele patru unitati de productie distincte se obtin specialitatile si suncile, produsele crud-uscate, pateurile si mezelurile fiert-afumate. CRIS-TIM aloca in acest an peste 6 milioane de euro,

3



dupa ce anul trecut a investit 12 milioane de euro pentru marirea spatiului de productie de la 9

000 de metri patrati la 15 000 de metri patrati. Noile fabrici asigura o crestere a capacitatilor

de productie, care vor ajunge pana la 160-170 de tone in acest an. CRIS-TIM dispune de cele

mai noi tehnologii din domeniu. In fabricile sale, liniile de productie sunt proiectate dupa cele

mai noi standarde europene. CRIS-TIM are cel mai modern laborator fizico-chimic din tara,

laborator in care s-a investit un milion de euro. Laboratorul permite independenta din punct de

vedere al analizei de fiecare zi a sarjelor procesate Fabricile de mezeluri de la Filipestii de

Padure reprezinta cea mai importanta investitie romaneasca din aceasta zona.

1.3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a societăţii CRISTIM 2 PRODCOM S.R.L este asemănătoare

cu cea a majorităţii întreprinderilor româneşti de talie înaltă, de tipul ierarhic-funcţional.

• Adunarea generală a acţionarilor (AGA) în limitele stabilite prin statul analizează

şi coordonează toate activităţile întreprinderii.

• Consiliul de administraţie (CA) este reprezentat prin 6 administratori dintre care

unul este directorul general.

• Nivelul managementului executiv (curent) este reprezentat de 4 directori executivi

având atribuţii speciale în domeniile: tehnic, comercial, financiar-contabil.Funcţionarea structuri de management se face în termenii prevăzuţi prin statut şi prin

regulamentul de organizare şi funcţionare adaptate la complexitatea problematicii actuale.

Directorii executivi au atribuţii în funcţie de nivelul de management şi sunt

specializaţi pe grupele de funcţiuni ale întreprinderii. Ei au responsabilitatea şi atribuţiile din

punct de vedere al deciziilor tactice şi operative.

Există următoarele posturi:

- Preşedinte – Director General reprezintă organizaţia în relaţiile externe, contractual,

coordonând la nivel general aplicarea deciziilor AGA şi CA.

- Director Executiv Comercial asigură coordonarea departamentului comercial şi

dezvoltarea noilor afaceri.

- Director Executiv Tehnic se ocupă de activitatea de cercetare, proiectare, de activitatea de

producţie şi de întreţinere a patrimoniului (reparaţii, investiţii).

Directorul Executiv pentru Activitatea de Gestiune Financiară se ocupă de organizarea

şi managementul activităţii financiare şi contabile.

4



Managementul sistemului de verificare a calităţii este realizat prin responsabilul de

calitate subordonat Directorul General.

Organigrama Societăţii Comerciale Cristim 2 Prodcom S.R.L este prezentată în figura 1

1.4. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman Numărul mediu de salariaţi din perioada 2002 – 2008 se prezintă în tabelul 1.

Tabelul 1. Evoluţia numărului mediu de salariaţi

Anul Numărul mediu de salariaţi2002 4282003 5212004 521

2005 5402006 8152007 8402008 980

În perioada analizată 2002 – 2008 numărul mediu de personal a crescut cu 5.86% în anul 2003 faţă de anul 2002 şi cu 2.28 % în anul 2005 faţă de anul 2004.Ponderea muncitorilor în numărul mediu de personal a scăzut de la 86.55% în 2003 .

Numărul muncitorilor a crescut cu 3.58 % în 2008 faţă de 2007 , în cadrulCristim 2 Prodcom S.R.L nu s-au făcut restructurări masive de personal, modificările s-au datorat pensionării personalului. Faptul că în 2007 firma a angajat 25 persoane dincare 15 muncitori arată că societatea este în plin proces de menţinere a echilibrului. în

Directordepartament logistic

Director vanzari Contabil Gestionari

5

Agentivanzari

Casier Operatorifacturare

Manipulanti

Livratori



funcţie de sex şi vârstă, personalul existent în cadrul societăţii este structurat după cumse prezintă în tabelul 2.

Tabelul 2. Structura personalului în funcţie de sex şi vârstă

Vârsta Total salariaţi Bărbaţi FemeiPână la 30 ani 450 210 240

31 – 40 ani 220 90 13041 – 50 ani 237 164 73Peste 50 ani 73 54 19

Se observă că 32.8 % din salariaţi au sub 40 ani, fapt care indică un grad bun de

adaptabilitate al personalului firmei. Salariaţii în vârstă de peste 50 ani deţin o pondere

de numai 4.77 % în totalul salariaţi. De aeamenea peste 71 % din muncitori sunt femeidin care 49.85 % sub 30 ani.

Sistemul de salarizare cuprinde în afara salariului de bază, adaosuri şi sporuri.

Tabelul 3.

Tabelul 3. Categorii de posturi

Categorii de sporuri CuantumCondiţii deosebite de muncă, periculoase şi nocive 3 – 9 %Lucrul în cursul nopţii 25 %Ore suplimentare 100 %Vechime în muncă De la 5 % la 25 %Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare Până la 30 %

Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor Contractului Colectiv

de Muncă şi cuprinde toate indexările aferente.

Formele de salarizare practicate în funcţie de activitatea desfăşurată de fiecare

angajat sunt următoarele:

- în acord individual

- în regie (în funcţie de timpul lucrat)

- în cote procentuale (funcţie de valoarea desfacerilor)

Sistemul de salarizare este flexibil (nivelul salariilor este corelat cu

productivitatea).

6



Ponderea personalului necalificat este redusă. Personalul direct productiv este

structurat corespunzător necesităţilor actuale atât din punct de vedere al vârstei, cât şi

din punct de vedere al calificării.

VIZIUNEA

Deciziile unui manager sunt concretizate in 3 directii:

1. expansiunea

2. rentabilitatea

3. autonomia

SC CRISTIM 2 PRODCOM SRL pune accentul in primul rand pe rentabilitate si pe

autonomie. Expansiunea SC CRISTIM 2 PRODCOM SRL se va face astfel: se va achizitiona

cate o unitate de distributie in fiecare dintre orasele mari ale tarii. Nivelul maxim pe care il va

atinge SC CRISTIM 2 PRODCOM SRL, unde se va opri expansiunea, de altfel, este cand

aceasta va avea o cota de piata de aproximativ 80% pe plan local si aproximativ 70% la

nivelul intregii tarii. Cota stabilita la nivel local este oarecum usor de atins deoarece

concurenta nu este mare. Nu acelasi lucru se poate spune despre cota stabilita la nivelul tarii.

Se va ajunge la cota de piata amintita peste aproximativ 10 ani; peste 10 ani societatea va

deţine 10unitati de distributie. Cand se va ajunge la caracteristicile mentionate se va trece la

strategia descentralizarii coordonate. Astfel fiecare unitate de distributie va fi responsabila

pentru propria activitate, va avea propriile metode de marketing insa se vor subordona firmei

„mama”.

Statisticile indica o polarizare a populatiei, 10 % au o situatie financiara foarte buna iar restul dispun de o situatie financiara normala. Ceea ce este foarte important este faptul ca acei

10 % au o putere financiara egala cu restul de 90 %.

Avand in vedere indicii demografici se poate observa o tendinta de imbatranire a

populatiei. Statisticile indica ca in anul 2025 trei oameni din 10 vor fi de varsta a treia. Acest

lucru este benefic pentru aceasta ramura a industriei. Pe plan intern lucrurile sunt putin

diferite. Se afirma acest lucru deoarece din acei 90% cu o putere financiara mica fac parte

indeosebi persoanele de varsta a treia si tineri, ei avand venituri si nu isi pot permite ovacanta, oriunde ar fi ea. Pe plan european lucrurile stau similar. Se evidentiaza o imbatranire

7



a populatiei care va continua sa se accentueze dar din punct de vedere financiar lucrurile sunt

putin diferite deoarece veniturile persoanelor de varsta a treia sunt relativ mari si acestia isi

pot permite o vacanta pe an.

Planificarea constituie una dintre cele mai importante etape din cadrul infiintarii unei

societati indiferent de obiectul sau de actvitate sau de forma sa juridica. Afirm acest lucru

deoarece nimic nu se poate infaptui fara niste obiective prestabilite, fara o directionare a

activitatilor din societatea respectiva.

In primul rand, dupa ce societatea a luat fiinta, aceasta trebuie sa aiba un plan de

marketing „bine pus la punct”. Marketingul este primordial pentru o unitate de distributie

deoarece acesta presteaza servicii. Planurile de marketing pot fi elaborate pentru unitati de

afaceri strategice sau pentru piete specifice (categoriile de clienti carora ne adresam).

Indiferent de scopul pentru care sunt destinate, in majoritatea cazurilor in planuri sunt incluse

urmatoarele probleme de fond: mai intai se face un sumar, dupa care se trece la analiza

concreta a firmei, a posibilitatilor pe care le are si la amenintarile la care poate fi expusa,la

descrierea fortelor de mediu, inventarierea resurselor de care dispune firma, descrierea

obiectivelor de marketing, prestarea planului strategic de marketing, a bugetelor financiare

precum si controlul si evaluarea actiunilor intreprinse.

Pe baza analizei situatiei firmei se face o apreciere asupra diferentei intre performanta

curenta si obiectivele vizate. Sunt incluse aspecte privind situatia cu privire la marketingul

curent care se bazeaza pe informatiile obtinute din mediul intern si extern al firmei. Se fac

referiri la segmentele de piata tinta, obiectivele de marketing, profitabilitate.

Analiza posibilitatilor si amenintarilor trebuiesc efectuate printr-o examinare in detaliu

ale posibilitatilor si amenintarilor prezenta in mediu care opereaza asupra firmei, precum si

cele referitoare la piete tinta, specifice ( piata serviciilor alimentare) avandu-se in vedre

marimea si potentialul lor de dezvoltare.

Analiza mediului descrie starea curenta a mediului de marketing, incluzand fortesociale,economice, demografice, politice,culturale, legale considerate de ordin etic. In acelasi

timp se precizeaza directiile viitoare ale acestor forte si impactul pe care l-ar putea avea

asupra implementarii planului de marketing.

Datorita faptului ca fortele mediului de marketing sunt dinamice, planurile de marketing

ar trebui vizate, chiar modificate periodic pentru a le adapta la schimbarile ce le survin.

Am aratat in cateva cuvinte cat de importanta este planificarea pentru o unitate de

distributie, in special planificarea politicii de marketing care este fara indoiala ceva primordial pentru o societate care are ca obiect de activitate serviciile alimentare.

8



Se va contracta un credit financiar pentru acoperirea nevoii de numerar de la începutul

anului, când încasările sunt relativ mici.

MISIUNEA FIRMEI

„Misiunea firmei este satisfacerea cantitativă şi calitativă a unui segment al nevoii

sociale, în condiţii de profitabilitate cât mai ridicate.

Întreprinderea a urmărit şi urmăreşte ca satisfacerea nevoilor clienţilor să fie cât mai

bună, orientându-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor şi

distribuirea corespunzătoare a acestora.

Tot odată în condiţiile multiplicării şi intensificării concurenţei se caută soluţii pentru

obţinerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului preţ\cost şi îmbunătăţirea calităţii.Firma ocupă, în prezent, aproximativ 65% din piaţa unor astfel de produse şi sunt

perspective favorabile pentru depăşirea acestui prag. În condiţiile atenuării şi eliminării

blocajului economico-financiar, precum şi ale îmbunătăţirii (modernizării) tehnice,

tehnologice şi manageriale a societăţii poate devansa firma cu tradiţie în domeniu.”

Identificarea i analiza riscurilor:ș

Elemente de risc ce ar putea afecta evolu ia activită ii societă ii sunt:ț ț ț

1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimează un risc scăzut.

Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până

în prezent, preocuparea permanentă pentru men inerea i dezvoltarea rela iilor de afaceri iț ș ț ș

portofoliul de clien i, experien ă profesională, structură organizatorică bună i capacitateaț ț ș

mare de influen are.ț

2,Dinamica industriei- prezintă un risc mediu în lumina previziunilor favorabile la

nivel macroeconomic, trendului crescător al pie ei, pozi iei concuren iale avantajoase, strategieiț ț ț

realiste, corect dimensionate i direc ionate. Un element de risc important îl constituie totu iș ț ș

inten ia unor lan uri de magazine de renume interna ional de a- i extinde prezen a în apropiereaț ț ț ș ț

celor două fabrici ale S.C. CrisTim S.R.L., precum i desele conflicte apărute în ultima vremeș

între Patronul Cărnii i Guvern (care ar putea afecta politica de pre a societă ii).ș ț ț

9



3.Situa ia financiară-ț prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de:

dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi iș

grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea

de 0.64), în propor ie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către ac ionarii săi,ț ț

ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra

trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a

împrumutului.

Pe baza cuno tintelor dobândite, succeselor anterioare i tipul serviciilor oferite, strategiaș ș

viitoare a afacerii va fi una de diferen iere calitativă fa ă de oferta concuren ei. deschiderea unui centruț ț ț

logistic de distributie la Galati/

Cu toate că există o serie de magazine în care se poate achizitiona preparate la pre uri mai mici,ț

special pentru atragerea i men inerea clien ilor- intă viza i de societate, acest tip de strategii s-aș ț ț ț ț

dovedit a fi cel mai performant. Experien a i succesul celor 16 ani de activitate argurmentează foarteț ș

bine alegerea acestei strategii.

ANALIZA SWOT

Puncte tari (Strenghts)

- experien ă în domeniu;ț

- imagine foarte bună pe pia ă;ț

- echipă de conducere experimentată i unită;ș

- amplasament favorabil al depozitelor;

- strategie de marketing eficientă;

- servicii variate i de calitate;ș

- raport pre / calitate favorabil;ț

- rela ii strânse cu un important post TVț

10



Amenintari (Thearts)

- extinderea unor lan uri de magazine cu renume interna ional;ț ț

- deschiderea unor magazine similare în cadrul centrelor de afaceri;

-conflictele dintre Patronatul Cărnii i Guvern pe baza politicii guvernamentale cu privire laș

importurile de carne - ce ar putea influen a pre ul cărnii i al produselor din carne;ț ț ș

- veniturile tot mai mici ale populaţiei.

Sistemul de obiective

Obiective strategice Obiective derivatede gradul I

Obiective derivatede gradul II

Activităţinecesare

1. Asigurarea uneidinamici a profitului

de cel puţin 15% înfiecare an.

1.1. Creşterea anuală acifrei de afaceri,in

preturi comparabile,cu minim 10% anual

1.1.1. Creşterea cifrei deafaceri reale pe piaţa externă

cu 7% anual

ProducţieVânzări

MarketingMotivare personal

1.1.2 Diminuareacheltuielilor exceptionale

ContabilaJuridicaFinanciară

2. Creşterea profitabilităţiiacţiunilor cu minim20% pana în anul2009

2.1. Retehnologizareasecţiilor şi atelierelor de producţie prinefectuarea de investiţiiin valoare de

1.500.000$ pana in2009

2.1.1. Achiziţionarea unor utilaje si tehnologii noi, demare randament

InvestiţiiFinanciarăBugetOrganizaremanagerială

Puncte slabe (Weaknesses)

-lipsa spa iilor de parcare proprii;ț

-suprasolicitarea personalului de deservire;-imposibilitatea de a prelua comenzi mici de deservire la mai pu in de două zile până la dataț

livrării;

-capacitate insuficientă de deservire în orele de vârf (prânz);

-distan a fa ă de centrul capitalei;ț ț

-traficul aglomerat al zonelor de amplasare.

Oportunităţi

- posibilită i de ob inere a unor granturi Phare;ț ț

-cre tere macroeconomică prognozată;ș- program de lucru încărcat pentru persoanele din segmentul intă;ț

- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;

- utilizarea la scară tot mai largă a internetului (comenzi pentru e-mail);

- cunoaşterea concurenţei din toate punctele de vedere ( raport calitate-preţ, strategii de

dezvoltare, etc );

- tendinţele pieţei;

- politica promovată de stat ;

- atragerea de noi clienţi străini.

11



2.2. Diminuareacosturilor de producţiecu 10%

2.2.1. Îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate

CTCFabricaţieInvestiţiiMotivare

personal

3. Crearea unuisistem demanagement

performant până la30 decembrie 2009

3.1.Proiectareasistemului demanagement până lasfârşitul anului 2009

3.1.1. Elaborarea de studii deremodelare a principalelor componente manageriale:organizatorică,informaţională, metodologic,decizională

OrganizaremanagerialăPreviziuneSisteminformaţional

Modalitati strategico-tactice de realizare a obiectivelor:

asimilarea unui nou produs; efectuarea de investiţii (achiziţionarea unor utilaje şi maşini mai performante); modernizarea managerială ; reducerea consumului absolut şi relativ de factori de producţie; promovarea produselor prin intensificarea reclamei; sporirea motivaţiei în muncă a personalului prin creşterea câştigului salarialmediu nominal .

Mijloace comerciale

Mijloacele comerciale sunt foarte importante in cadrul unei societati alimentare. Degeaba

o societate comerciala produce bunuri de calitate superioara sau este superioara, in general, fata

de alte societati comerciale daca nu stiu cum sa puna in valoare acest lucru, sa se foloseasca de

avantajele pe care le are. Pentru a pune in valoare diferitele avantaje sau pentru a folosi

anumite strategii orice societate se foloseste de mijloacele comerciale

Politica de produs. In primul rand, cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a

unui serviciu alimentar sau de orice natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare

intre calitatea si pretul produsului sau serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se

poate observa o oarecare educare a consumatorului. In cazul serviciilor alimentare se poate

observa o cerere mai mare pentru unitatile cu un coeficient calitativ superior. Societatea Cris-

12



tim este pregatita sa ofere o calitate deosebita a serviciilor pe care aceasta le presteaza la un

preţ relativ accesibil.

Politica de pret. Preturile pe care unitatea Cris-Tim le va practica: prima perioadă-1

200 000; a doua perioadă 2 200 000; a treia perioadă 1 200 000. Aceste preturi sunt relativ mici

avand in vedere preturile pe care celelalte unitatile concurente cu un coeficient calitativ similar

le vor practica. Acesta este un pret de penetrare a pietei deoarece este foarte greu sa intre pe

piata societatea avand de trecut o serie de bariere la intrare. Aceasta este una dintre pe care

societatea le aplica pentru castigarea pietei insa cea mai importanta este politica de distributie.

Politica de distributie. Distribuirea serviciilor alimentare prestate de CrisTim se va

face prin intermediul depoyitelor construite in marile orase ale tarii. In politica societatii

depoyitele de distributie sunt cele mai importante.

Piata

În condiţiile în care puterea de cumpărare a scăzut în mod constant iar situaţia

economiei româneşti s-a deteriorat, noi am găsit soluţii viabile de a satisface nevoile clienţilor

noştrii şi mai mult am construit şi am dezvoltat în permanenţă baza materială şi structura

serviciilor noastre.Sistemul de distribuţie directă a fost conceput în primul rând pentru a oferi clienţilor

noştrii servicii de o calitate superioară. Dincolo de efort, de creativitate, de obiectivele

propuse, acest proiect nu putea prinde viaţă fără o bună colaborare cu clienţii noştrii. Din

acest motiv, am avut şi vom continua să avem iniţiative majore în domenii ca producţia,

promovarea şi distribuţia produselor noastre în scopul de a întări poziţia competitivă a

preparatelor din carne pe piaţa românească.

Am investit recent în achiziţionarea unei noi linii de producţie. De ce investim atât de

mult în utilaje noi? Prin intermediul acestor utilaje creşte controlul în flux ajungându-se la

zero defecte între fazele procesului de confecţionare şi împachetarea produselor, producând

astfel produse de o înaltă calitate cu costuri reduse. Pe viitor dorim să achiziţionăm cele trei

linii moderne de confecţionat şi împachetat produsele din carne.

Susţinem mărcile noastre cu programe de marketing cu programe de marketing bine

structurate şi atractive şi o reţea de vânzarea şi distribuţie performantă care va stabili o

legătură directă între CrisTim şi clienţii săi.

13



Sperăm să punem astfel bazele unui parteneriat puternic şi de lungă durată cu

rezultatele benefice pentru ambele părţi.

O vorbă înţeleaptă spunea că „cel mai bun mod de a-ţi înfrânge concurenţa este să-ţi

serveşti cât mai bine clienţii“. Acesta este pentru CrisTim principalul factor prin care se

diferentiaza.

În scurta noastră existenţă am reuşit să ne impunem pe o piaţă în care competitivitatea

este principalul adversar. La sfârşitul anului 2006 CrisTim deţinea o cotă de piaţă, la nivel

regional de 45%. Unul dintre obiectivele viitoare ale firmei noastre este să recuperăm

diferenţa care ne desparte de concurenţă.

Ca urmare a eforturilor susţinute, ale firmei, produsele CrisTim au înregistrat vânzări

uneori mai mari decât aşteptările. Dispunând de o capacitate de producţie de circa 30.000 de

tone pe lună şi o desfacere între 15.000 şi 20.000 de tone pe lună, CrisTim a înregistrat la 19

nseptembrie 2006 o cifră de afaceri de 6,1 mld lei, reuşind astfel în numai doi ani să-şi

amortizeze cea mai mare parte din investiţie. Ieşirea numerarului încasat din vânzări este legat

în totalitate de plăţi, cheltuieli şi investiţii.

Entuziasmul, teama, optimismul sunt doar câteva dintre emoţiile care ne-au însoţit de

la demararea proiectului şi până azi. Mizând pe optimism am putut spune că prima treaptă a

fost atinsă iar în 2006 aşteptăm atingerea unei cifre de afaceri de circa 9 mld lei la o cotă de

piaţă de 75% (local).

Necesarul de finan are pt deschiderea centrului logistic de laț Galati

1. Destina ia fondurilor:ț

Pentru realizarea proiectului de investi ii specificat societatea indentifică un necesar deț

finan are de 300.000 USD, suma care se argumentează astfel:ț

Alocări fonduri Suma

-achizi ie imobil cu destina ia restaurant, din care:ț ț 124.000 USD

14



-Teren (300 mp; 80 USD/mp)

-Construc ie (250 mp; 400 USD/mp)ț

-amenajări

-utilaje de lucru

-autoturisme pentru livrări (3)

24.000 USD

100.000 USD

110.000 USD

55.000 USD

25.000 USD

Total necesar 314.000 USD

Acoperit de surse proprii 14.000 USD

Necesar de finan areț 300.000 USD

Pentru imobilul în care se va amenaja depozitul, CrisTim a plătit deja un avans de14.000 USD, aproximativ 11.3% din valoarea sa.

Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua

aceste lucrări. Sumele necesare achizi ionării utilajelor de bucătărie, autoturismelor iț ș

mobilierului sunt conforme cu rezultatul selec iei de ofertă i studiilor de pia ă efectuate.ț ș ț

2. Modul de finan are:ț

Se inten ionează ca necesarul de finantare astfel ob inut să fie acoperit prin ob inerea unuiț ț ț

credit din partea unei institu ii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premiseleț

ob inerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 USD, a cărui rambunsare se va face în 3ț

ani prin rate egale i dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fostș

utilizată în proiec iile financiare este de 12%.ț

3. Momentul finan ării:ț

Datorită timpului scurt în care se va efectua investi ia, creditul se va trage într-un singur ț

an, mai exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;

a. 3.135.000 mii lei – în luna ianuarie

b. 3.135.000 mii lei - în luna februarie

c. 2.280.000 mii lei – în luna martie

15



4. Beneficiului finan atorului:ț

Pentru suma împrumutată (300.000 USD) institu ia creditoare va primi o dobândă la soldț

de 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul

recuperării totale a sumelor avansate, finan atorul va încasa o dobândă totală de 1.761.300 miiț

lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de 28.500 lei/$).

În plus, SC Cristim va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj i ipotecaș

asupra activelor societă ii. Evaluarea acestor active dovede te că garan ia constituită va fiț ș ț

suficient de acoperitoare.

Planul financiar

1. Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor:

În corcondan ă cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor deț

apreciere a evolu iei afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor:ț

Denumire indicator N-2 N-1 N

INDICATORI DE LICHIDARE

Lichiditate globală (Active circulante/Pasive

curente)

0.48 0.64 1.47

Lichiditate imediată (Disponibilită i/Pasiveț 0.27 0.23 0.78

16



curente)

INDICATORI DE SOLVABILITATE

Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.50 0.49 0.19

Rata de solvabilitate (datorii financiare/

Capital Propriu)

Rata de acoperire a capitalului propriu

(Total datorii/Capital Propriu)

0.98 0.96 0.23

Rata de acoperire a datoriilor

(Rezultat net+Amortizare+Dobânzi/Rata

de rambursare

INDICATORI DE GESTIUNE

Viteza de rota ie a activelor circulante prinț

cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/

Cifra de afaceri); zile

27 38 34

Viteza de rota ie a stocurilor ț

(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile

7 13 10

Viteza de rota ie a crean elor ț ț

(Crean e x 365 zile/Cifra de afaceri dinț

vânzări fără iîncasare inedită); zile

27 26 22

Viteza de rota ie a furnizorilor (Furnizoriț

x 365 zile/Cumpărări pe credit); zile

6.4 5.7 6.1

INDICATORI DE RENTABILITATE N+2 N+1 N

Marjea profitului de exploatoare(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra de

afaceri);%

22.96 26.25 22.84

Marjea profitului net

(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%

16.64 18.94 16.5

1

Rentabilitatea capitalului propriu

(Rezultat net x 100/Capital propriu);%

105.52 111.72 61.5

2

Rentabilitatea activelor totale 73.45 78.24 68.9

17



(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; % 3

O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează:

- Indicatori de lichiditate calcula i pun în eviden ă politica societă ii privind alocareaț ț ț

profiturilor anilor preceden i de catre ac ionarii săi. Având în vedere că în primii doi aniț ț

dividentele repartizate ac ionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar înț

anul N lichiditatea generală este aprox. 1.5, se poate aprecia că situa ia trezoreriei este perfectț

asiguratoare. În anul N remarcă o îmbunătă ire a indicatorilor de lichiditate ca urmare aț

limitării procentului de acordare a dividentului în scopul pregătirii investi iei din anul N+1.ț

-Indicatori de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a- i onora obliga iile fa ă deș ț ț

ter ii din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă (valori de sub 0.5, culminând cu 0.2 înț

N). Rata de acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între Datoriile curente

ale firmei i Capitalul propriu).ș

-Indicatori de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile i derulăriiș

activită ilor. În viteza de rota ie a activelor circulante se observă o încetinire a acesteia de laț ț

13.52 rotatii pe an în N-2 la aprox. 10.74 rota ii în N, ca urmare a cre terii volumuluiț ș

activită ii. Viteza de rota ie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte bună (ajungând la 36ț ț

rota ii pe an în N. Compania i-a păstrat o imagine bună în fa a furnizorilor săi, eliberândț ș ț

viteza de rota ie a furnizorilor la aprox. 60 rota ii pe an.ț ț

-Indicatori de rentabilitate exprimă reusita societă ii de a realiza vanzări care depă escț ș

costurile implicate prin ob inerea lor. Evolu ia tuturor indicatorilor de rentabilitate seț ț

caracterizează printr-un trend crescător pe perioada studiată, după cum urmează:

Marjea profitului de exploatare se men ine la un nivel de aprox. 23% după ce a avut unț

salt la 26% în anul N-1. Marja profitului net urmează trendul indicatorului anterior, crescând

18



în anul N-1 la 18.9% pentru a reveni în anul N la valoarea de 16.5%. Această evolu ieț

pozitivă a anului N-1 este datorată unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o cre tereș

temporară (permisă de situa ia concuren ială existen a pe pia ă la momentul respectiv) aț ț ț ț

rentabilită ii activită ii. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizează printr-o evolu ieț ț ț

crescătoare în N-1 (o cre tere cu 6.2% ca urmare a cre terii volumului de activitate i aș ș ș

profitului), urmată de o diminuare cu 50 de procente (în urma dublării capitalului propriu prin

re inerea în rezervă a 75% din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul deț

25%). i în cazul Rentabilită ii activelor totale se observă aceea i evolu ie pozitivă în anul N-Ș ț ș ț

1, valoarea medie a perioadei fiind foarte bună (aprox. 74%); descre terea usoară din anul Nș

se datorează cre terii importante a volumului activelor (la sfâr itul anului începe dejaș ș

programul investi ional ce se va continua în anul N+1).ț

Sintetizând, analiza indicatorilor calcula i prezintă o situa ie favorabilă a evolu ieiț ț ț

activită ii societă ii pe intervalul N-2-N, crescând premizele unei dezvoltări fără probleme iț ț ș

pe perioada N+1 – N+5. Există o rezervă suficientă ce-i va permite societă ii să facă fa ă cuț ț

succes datoriilor financiare din primii doi ani reviziona i.ț

2. Ipotezele previziunilor:

Volumul vânzărilor:

Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o cre tere de 38% al veniturilor ș

din vanzari fa ă de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul N+2 s-aț

previzionat o cre tere a venituirilor de 100% fa ă de anul N ca efect al dublării capacită ii deș ț ț

deservire (restaurantul nou este exploatat pe toată durata anului N+2, fa ă de numai 6 luni înț anul N+1). Pentru următorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului

activită ii, anticipare bazată pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sumeț

suplimentare pentru reclamă i publicitate, cre terea capacită ii de deservire i a gradului deș ș ț ș

ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de cre terea veniturilor cu 6% în N+3ș

fa ă de N+2 i cu 5% în N+4 fa ă de N+3.ț ș ț

Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din

activită ile de catering i 25%- din desfă urarea activită ii în incintele restaurantelor). Datorităț ș ș ț

19



specificului activită ii, vânzările cu încasare sub 30 zile reprezintă 100% din valoarea cifreiț

de afaceri.

Elemente de cost:

Costul mărfurilor vândute se men in la aprox. 45% din vânzările de marfuri iț ș

reprezintă cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime

anticipate pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de

exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societă ii se situează la aprox. 11% din totalulț

cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizările reprezintă aprox. 2.3% din aceasta

din urmă.

Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de rambursare a

împrumutului la o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul

solicitat va fi de 300.000 USD, cu rambursare în 3 ani prin rate egale i dobândă calculată laș

sold. S-a considerat o perioadă de garan ie de 6 luni.ț

Sinteza planului de rambursare anual este prezentată în tabelul de mai jos:

-Mii lei-

An N+1

explica ieț Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

Rambursare

Dobânzi

Anuită iț

0

179.550

179.550

0

256.500

256.500

855.000

247.950

1.077.300

855.000

222.300

1.077.300

1.710.000

906.300

2.616.300

An N+2 An N+3

3.420.00

0

632.70

0

4.052.700

3.420.000

222.300

3.642.300

20



Transformarea în USD a acestui program de rambursare s-a făcut la un curs valutar de

28.500 lei pentru 1 USD si se prezintă după cum urmează:

-USD-

An N+1

Explica ieț Trim.I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

Rambursare 0 0 30.000 30.000 60.000

Dobânzi 6.300 9.000 8.700 7.800 31.800

Anuită iț 6.300 9.000 38.700 37.800 91.800

An N+2 An N+3

120.00

0

120.000

22.20

0

7.800

142.200 127.800

Activele fixe i amortizarea lor:ș

Societatea de ine la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 3,301.000 mil leiț

(imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei iș mobilier). Prin efectuarea investi iilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va cre te cuț ș

8,550.000 mii lei în anul N+1, cu 855.000 mii lei în anul N+2, cu 850.000 mii lei în anul N+4

i cu 500.000 mii lei în anul N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota deș

amortizare globală anuală fiind de aproximativ 4,6% din valoarea contabilă.

Stocurile:

21



Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activită ii, determinând astfelț

o viteză de rota ie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%),ț

materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) i produse consumabile (7%).ș

Urmare a sporirii controlului asupra calită ii ingredientelor utilizate s-a anticipat oț diminuare importantă a volumului stocului.

Crean e:ț

Crean ele vor avea valori relativ mici i vor reprezenta în principal drepturi neîncasateț ș

de la firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activită ii permiteț recuperarea crean elor de la clien i în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30ț ț

de zile de la data facturării.

Nivelul disponibilită ilor băne ti:ț ș

A a cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidită i”, acesta indică o situa ieș ț ț

echilibrată la nivelul trezoneriei fără descoperiri de cont i fără pericolul unor dezechilibreș

monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către

dividen e.ț

Politica de ob inere a creditului-furnizor:ț

Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va men ineț

i pe viitor, având în vedere faptul că ace tia sunt în rela ie strânsă cu firma.ș ș ț

Datoriile către bugetul statului:

Acestea sunt reprezentate de contribu ia firmei i re inerile din salariile angaja ilor ț ș ț ț

pentru CAS, fond de sănătate, somaj, impozit pe salarii i alte contribu ii.ș ț

22



Toate aceste contibu ii ale firmei se ridică la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar ț

aportul salaria ilor la CAS, fonduri i impozite se ridică la aprox. 30% din fondul de salarii.ț ș

Impozitul pe profit:

Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 25% pentru întreaga

perioadă de previziune.

Dividentele:

În urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele

repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (în anul N+1),

60% (în anul N+2) i 100% (în ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.ș

Capitalul social:

Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previziona iț

(620.000 mii lei).

3. Pragramul de rentabilitate i analiza de senzitivitate:ș

Calculul cifrei de afaceri la prag:

CFN+1 2.611.900

CAN+1 pr. = ————— = ———— = 9.055.480 mii lei,

MCFN+1% 28,8%

Unde:

Capr = cifra de afaceri la prag,CF = cheltuieli fixe,

23



MCV%= rata marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile.

În condi iile volumului de activitate anticipat pentru exercitiu N+1, valoarea astfelț

ob inută se traduce printr-o cifră de afaceri la prag lunară de 754.623 mii lei.ț

Determinarea intervalului de siguran ă:ț

N+1 = CAN+1p – CAN+1pr = 24.004.396 – 9.055.480 = 14.948.916 mii lei, unde:

CAp = cifra de afaceri prognozată,

CApr = cifra de afaceri la prag.

Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. Cu cât valoarea lui este mai mare

cu atât riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situează mai departe

de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).

În cazul exerci iului N+1 indicatorul pune in eviden ă o situatie favorabila, cifra deț ț

afaceri prognozată depa ind pragul de rentabilitate cu aprox. 165%ș

Pentru întreaga perioadă de previziune evolu ia intervalului de siguran ă esteț ț

prezentată în tabelul următor:

Explicatii N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Cifra de afa-

ceri

prognozată

24.004.396 38.810.000 36.898.600 38.743.530 38.743.530

Cifra de afa-

ceri la prag

9.055.480 9.441.335 10.120.867 10.562.546 10.723.150

Interval de

siguran ăț

14.948.916 25.368.665 26.777.733 26.180.984 28.020.380

Pentru analiza de sezitivitate am indentificat următoarele scenari:

24



1. Situa ia tensionată dintre Guvern i Patronatul Cărnii poate produce o cre tere cuț ș ș

25%, a pre ului cărnii măsură care generează o cre tere a cheltuielilor variabile ale societă iiț ș ț

cu 15%.

În acest condi ii CA la prag atinge nivelul de 14.374.947 mii lei, cu următoareleț efecte:

- diminuarea marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile cu 2.562.110 mii lei;

- diminuarea intervalului de siguran ă cu 5.319.467 mii lei, valoarea sa fiind în aceastaț

situa ie de 9.629.449 mii lei;ț

- scăderea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 9, 96% i aș

rentabilită ii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 11,92%.ț

În acestă variantă cifra de afaceri prognozată va depă i pragul de rentabilitate cu doar ș

67%.

2. Conform tendin elor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare peț

proprietatea imobiliară, măsură ce ar conduce la cre terea cheltuielilor fixe cu 15%.ș

În mod automat are loc o cre tere a cifrei de afaceri la prag până la valoarea deș

10.413.802 mii lei. Într-o asemenea ipoteza va cre te i riscul exploatării, însă cu un efectș ș

negativ mai scăzut decât cel determinat de cre terea cheltuielilor variabile:ș

- reducerea intervalului de siguran ă cu 1.358.322 mii lei, valoarea sa efectivă fiind deț

13.590.594 mii lei

- scădera Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 16,74% i aș

Rentabilită ii capitalului propriu (ROI)de la 48,12% la 42,58%.ț

În această ipostază valoarea cifrei de afaceri prognozate depă e te punctul critic cuș ș

131%.

3.Pentru ob inerea unui profit din exploatare cu 10% mai mare decat valoareaț

anticpată pentru anul N+1 este necesară stimularea unei cifre de afaceri crescute, situa ieț

definită de:

- cre terea intervalului de siguran ă cu 1.494.891 mii lei, valoarea sa ajungând laș ț

16.443.807 mii lei;

- cre terea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 18,1118% i aș ș

Rentabilită ii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 54,21%.ț

25



Pentru acest scenariu calculele ne conduc la o valoare a cifrei de afaceri de 25.499.287

mii lei, cu aprox. 6%mai mare decât cea prognozată.

4. Indicatori de evaluare a proiectului de investi ii:ț

a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiară (RIR):

Acest indicator a fost determinat considerând o perioadă de func ionare a investi iei deț ț

10 ani, i reprezintă acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea netă actualizatăș

este nulă.

În urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizată a

venitului net este nulă, se situează în intervalul 41% - 42%. Conform calculelor făcute cea mai

potrivită valuare a lui RIR este de 42%.

b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioadă de via ă economică a proiectuluiț

de 10 ani s-a utilizat o rată de actualizare de 19% (formată din 12% - rata medie a dobânzii la

credi ele în valută i 7% - factor de risc pentru proiec iile realizate).ț ș ț

Calculele ne conduc la un VAN de 9.168.106 mii lei prin actualizarea cashflow –

urilornete ale proiectului de investi ii cu rata de mai sus.ț

Men ionăm faptul că proiec ile financiare se bazează pe o abordare a evolu iei afaceriiț ț ț

în pre uri constante (cele existente la data la care s-a întocmit prezentul plan de afaceri).ț

c. Termenul de recuperare a investi iei:ț

Termenul de recuperare exprimă intervalul de timp ncesar recuperării capitalului investit

prin intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind

bun, comparativ cu durata de via ă a proiectului, ce este de cel pu in 10 ani.ț ț

26

plan de afaceri cristim

Documents