plan de afaceri
TRANSCRIPT
Universitatea ,, ALMA MATER” din Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice, Sociale şi Politice
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific,
Prof. univ.
dr. ing. JÎŞCANU VASILE
Lector. univ.
dr. CIUBOTARU GHEORGHE
Absolvent,
Student BOGESCU (VASILE) DORA
Sibiu, 2008
Universitatea ,, ALMA MATER” din Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice, Sociale şi Politice
Specializarea: Relaţii Economice Internaţionale
ANALIZA PLANULUI DE AFACERI
LA
S.C. ILUCOM S.R.L.
Coordonator ştiinţific,
Prof. univ.
dr. ing. JÎŞCANU VASILE
Lector univ.
dr. CIUBOTARU GHEORGHE
Absolvent,
Student BOGESCU (VASILE) DORA
Sibiu, 2008
2
3
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………..
CAPITOLUL I IMPORTANŢA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI
DE AFACERI
1.1. Studiul de fezabilitate : punct de pornire in elaborarea
unui plan de afaceri eficient.........................................................
1.1.1. Studiul de oportunitate..........................................................
1.1.2. Studiul de prefezabilitate.......................................................
1.1.3. Studiul de fezabilitate............................................................
1.1.4. Diferenţa dintre un studiu de fezabilitate şi un plan de
afaceri……………………………………………………….
1.2 Planul de afaceri............................................................................
1.2.1. Delimitări conceptuale ale planului de afaceri……………
1.2.1. Rolul si funcţiile planului de afaceri....................................
1.2.3 Necesitatea realizării unui plan de afaceri………………..
1.2.4. Scopurile şi destinaţiile elaborării planului de afaceri........
1.2.5. Organizarea şi desfăşurarea procesului de elaborare a
planului de afaceri...............................................................
1.2.6. Sinteza planului de afaceri...................................................
1.2.7. Afacerea.................................................................................
1.2.8. Piaţa.......................................................................................
1.2.9. Managementul si organizarea..............................................
1.2.10. Informaţii financiare..........................................................
1.2.11. Anexe.................................................................................
1.2.12. Modul de redactare şi prezentare a planului de afaceri..
CAPITOLUL II
PLANUL DE AFACERI.....................................................................
pag.5
pag.8
pag.8
pag.8
pag.8
pag.9
pag.13
pag.15
pag.15
pag.17
pag.20
pag.23
pag.24
pag.27
pag.28
pag.30
pag.35
pag.37
pag.39
pag.40
pag.42
pag.42
4
2.1. Afacerea………………………………………………………….
2.1.1. Firma……………………………………………………….
2.1.2. Domeniu de activitate………………………………………
2.1.3. Obiectivele………………………………………………….
2.2. Piaţa………………………………………………………...........
2.2.1. Clienţii……………………………………………………...
2.2.2. Serviciul……………………………………………………
2.2.3. Segmentul de piaţă…………………………………………
2.2.4. Concurenţa………………………………………………..
2.3. Organizare şi conducere………………………………………
2.3.1. Organizare…………………………………………….........
2.3.2. Managementul……………………………………………...
2.3.3. Personalul…………………………………………………..
2.4. Previziunile financiare..................................................................
2.4.1. Previziunea veniturilor……………………………………..
2.4.2. Previziunea cheltuielilor…………………………………...
2.4.3. Estimarea resurselor necesare demarării afacerii………...
2.4.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli……………………………
CAPITOLUL III
ANALIZA PLANULUI DE AFACERI LA S.C.ILUCOM S.R.L.
CONCLUZII…………………………………………………………
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………..
ANEXA 1 ..............................................................................................
ANEXA 2 ...... .......................................................................................
pag.42
pag.42
pag.43
pag.43
pag.43
pag.44
pag.44
pag.44
pag.45
pag.45
pag.45
pag.45
pag.46
pag.46
pag.48
pag.53
pag.56
pag.60
pag.68
pag.70
pag.72
pag.74
INTRODUCERE
5
Întreprinzătorii sunt tot mai mult solicitaţi să prezinte creditorilor, finanţatorilor sau
virtualilor asociaţi planuri de afaceri scrise.
Lucrarea de faţă îşi propune să realizeze pentru cei interesaţi o punere în temă şi,
totodată, să le ofere un ghid pentru îndrumarea necesară elaborării şi aplicării, cu
convingere şi credibilitate, a planului de afaceri, după modele practicate în mai multe ţări
cu economie de piaţă dezvoltată.
Toate afacerile cunosc câteva stadii de creştere datorită unor factori, cum ar fi:
schimbarea în cadrul pieţei comerciale, cererea mărită a clienţilor pentru servicii sau
produse şi un număr mai mare de clienţi. Dezvoltarea afacerii arată cum poţi obţine totul
din aceasta creştere şi totodată cum să treci de diferitele tipuri de probleme ce pot apărea în
timp1.
Planurile de afaceri sunt necesare pentru a obţine finanţarea necesară unei noi
întreprinderi, pentru a vinde o afacere, sau a furniza strategia de management pentru viitor.
Fără un astfel de plan, nici o bancă, societate de capital, de risc sau management, nu va lua
în consideraţie finanţarea fondării sau extinderii unei firme2.
Planul de afaceri reprezintă cel mai important document din conducerea unei afaceri
datorită faptului că impune autodisciplinarea întreprinzătorului şi are menirea de a
convinge şi pe alţii de a investi în afacere.
Planul de afaceri schiţează filozofia firmei precum şi liniile directoare după care
aceasta îşi desfăşoară activitatea. În implementarea analizei am propus ca planul de afaceri
întocmit de o firmă să fie echilibrat şi suficient de concentrat pentru a menţine treaz
interesul factorului de decizie în acordarea respectivei finanţări, să sublinieze punctele tari
ale firmei faţă de concurenţi şi în acelaşi timp să evalueze în mod realist dificultăţile cu
care s-ar putea confrunta aceasta3.
Planul de afaceri este strâns legat de mediul de business şi de evoluţia acestuia, ca
urmare primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacele moderne de
comunicare ale societăţii informaţionale.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a
ideii/proiectului/afacerii dv. Acesta poate fi realizat atât pentru afaceri existente (in vederea
1 Butler D. – Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru microintreprindere, Editura Bic All, Bucureşti, 2005, pag.222 Finch B. – Cum să concep un plan de afaceri, Editura Rentrop&Strton, 2007, pag 383 Dalotă M D., Donath L. – Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997, pag. 26
6
prezentării către posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri ce urmează a fi
lansate (startup-uri, o bună planificare a acestora şi asigurarea succesului).
Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie să ţină cont de profilul afacerii, de
mediul în care se va efectua business-ul în cauză, de obiectivele afacerii şi de scopul
urmărit la realizarea acestuia.
Atunci când planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta în realizarea de
prezentări de succes către potenţiali parteneri de afaceri, finanţatori şi totodată pentru o mai
bună conducere, organizare şi cunoaştere a afacerii dumneavoastră.
În general societăţile comerciale au resurse limitate şi nu dispun de fonduri pentru a
investi în toate proiectele necesare şi oportune pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare
propuse.
Societăţile comerciale prezintă strategii eficiente de dezvoltare pe termen scurt şi
lung, privind eficienţa resurselor financiare alocate precum şi rolul investiţiilor în
dezvoltarea progresului tehnic şi procesului tehnologic.
În lucrarea prezentată în continuare, am apreciat faptul că strategiile financiare
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor financiare ale societăţilor comerciale
iar integrarea lor se realizează prin mecanismele de elaborare, adoptare şi aplicare a
deciziilor de strategie financiară.
Strategia generală a societăţii comerciale trebuie să includă creşterea gradului de
specializare şi cooperare în producţie, flexibilitate de adaptare la condiţiile pieţei, folosirea
cu maximă eficienţă a resurselor, adaptarea unor noi metode şi tehnici de muncă în
organizarea producţiei, un management care să permită promovarea noului fără eforturi
deosebite, în aşa fel încât capacităţile de producţie să fie complet folosite.
Strategia managerială propusă de mine consider că este una inovatoare de
consolidare şi dezvoltare ofensivă, având la bază managementul eficienţei surselor de
finanţare stabilit prin obiective de tip strategic care să le permită societăţilor comerciale,
menţinerea locului ocupat pe pieţele de desfacere şi în acelaşi timp să îşi dezvolte şi alte
pieţe.
Alegerea criteriului de eficienţă economică care va sta la baza deciziei de a investi
este determinat de potenţialul economic al societăţii comerciale, în funcţie de care fiecare
manager trebuie să analizeze şi să îşi contureze obiectivele, modalităţile de realizare şi de
evaluare, studiind care sunt priorităţile societăţii pe care o conduce sub aspectul
universului său concurenţial, asigurând echilibrul specific4.
4 Costache R. – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, 1993, pag.21
7
Capacitatea de autofinanţare este o resursă internă degajată din activitatea firmei în
cursul unei perioade de exerciţiu şi care rămâne la dispoziţia sa, în cazul în care toate
veniturile perioadei, care vor antrena intrări de trezorerie, vor fi încasate, iar pe de alta
parte, toate cheltuielile perioadei, care vor antrena ieşiri de trezorerie, vor fi achitate.
Un rol important în reflectarea autofinanţării îl are fondul de rulment care reprezintă
acea parte a capitalului permanent pe care o firmă o alocă ciclului de exploatare, respectiv
pentru acoperirea activului circulant.
Decizia de contractare a unui credit pe termen scurt este una din pârghiile utilizate
adesea de manageri. La majoritatea societăţilor comerciale, creditele bancare pe termen
scurt acordate trimestrial sub forma creditelor de trezorerie, se actualizează automat
căpătând forma unor credite permanente pentru un anumit nivel.
La acordarea unui credit instituţia de credit efectuează analiza cantitativă şi calitativă
a activităţii societăţii comerciale în scopul identificării elementelor care contribuie la
stabilirea capacităţii acesteia de a-şi onora serviciul datoriei, şi a evalua riscurile precum şi
de recomandare a căilor de minimizare a acestora5.
Pentru a decide dacă momentul de deschidere a firmei este bine ales, una din
problemele cruciale sociale pe care trebuie să şi-o pună proprietarul este dacă condiţiile de
pe piaţa sunt favorabile. Este piaţa puternică sau în declin? Preţurile cresc sau scad?
Volumul tranzacţiilor este în creştere sau în scădere? Se poate întâmpla ca firma sa fie
pregătita din toate punctele de vedere pentru procesul de deschidere, dar condiţiile oferite
de piaţă să devină nefavorabile tocmai în momentul când firma este gata să facă oferta.
Sau, din contra, firma poate prinde momentul când piaţa oferă un volum de tranzacţii
puternice şi când investitorii sunt nerăbdători sa cumpere noi acţiuni6.
Sunt multe elemente care influenţează piaţa - conjunctura politică, rata dobânzii, rata
inflaţiei, previziunile micro şi macroeconomice şi o mulţime de alţi factori care nu sunt
legaţi direct de calitatea activităţii desfăşurate de firmă. Este unanim recunoscut caracterul
emoţional al pieţei valorilor mobiliare, starea de spirit a investitorilor, putând să treacă
rapid de la entuziasm la depresiune şi invers, spre stupefacţia experţilor pieţei chiar.
CAPITOLUL I
IMPORTANŢA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI.
5 Cornescu V., Druică E.- Întreprindere. Management.. Profit, Editura CH Geck, Bucureşti. 2005, pag. 426 Iorgulescu A – Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura All, Bucureşti, 2006, pag. 54
8
1.1. Studiul de fezabilitate: punct de pornire în elaborarea unui
plan de afaceri eficient.
1.1.1. Studiul de oportunitate
Studiul de oportunitate reprezintă primul pas în realizarea unui proiect de investiţii şi
constă în identificarea şi analiza oportunităţilor de investiţii într-o anumită industrie, zonă
geografică sau afacere concretă.
La nivel macroeconomic studiul trebuie să analizeze în ansamblu potenţialul de
investiţii şi interesul economic general al realizării investiţiei. Analiza potenţialului de
investiţie presupune studiul ariei geografice, al sectorului industrial şi al resurselor
disponibile; analiza interesului pentru investiţie presupune studiul situaţiei actuale a
economiei naţionale, eventualele probleme structurale ale sectorului industrial, etc.
La nivel microeconomic este necesară identificarea condiţiilor ce trebuie îndeplinite
de investitori pentru a realiza investiţia şi presupune o trecere în revistă a perspectivelor
afacerii, a autorităţilor de promovare a investiţiilor şi a instituţiilor financiare potenţial
finanţatoare.
În cadrul studiului de oportunitate se folosesc estimări şi nu se face o analiză
detaliată, costurile sunt de regulă preluate de la proiectele comparabile, existente sau în
curs de implementare, nefiind bazate pe ofertele ferme ale furnizorilor7.
1.1.2. Studiul de prefezabilitate
Pentru a redacta un studiu de fezabilitate reuşit, care să poată oferi răspunsurile
necesare, este bine să se realizeze mai întâi un studiu de prefezabilitate. Acesta va permite
analiza alternativelor din cadrul proiectului de investiţii, precum şi a atractivităţii de
ansamblu a acestuia8.
O astfel de analiză realizată în cadrul studiului de fezabilitate ar necesita alocarea
unui volum mare de timp şi resurse financiare, aceasta datorită rigorii sporite impuse
studiului de fezabilitate. La nivelul studiului de prefezabilitate sunt acceptabile estimări
pentru elementele de cost mai puţin importante, nu însă şi pentru elementele principale. 7 Barrow C, Barrow P., Brown C – Ghidul întocmirii planului de afaceri, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002, pag. 358 Bisa C. – Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planului de afaceri, Editura BMT, Bucureşti, 2005, pag.63
9
Chiar şi aşa, studiul de prefezabilitate nu necesită un volum ridicat de timp şi resurse ca
studiul de fezabilitate.
Studiul de prefezabilitate şi cel de fezabilitate au structură identică, diferenţele fiind
bazate pe detalierea informaţiei şi profunzimea în care sunt analizate alternativele.
Alternativele sunt detaliate la nivelul studiului de prefezabilitate, datorită faptului că o
detaliere riguroasă a acestora în cadrul studiului de fezabilitate ar fi prea costisitoare şi ar
implica un volum mare de muncă9.
Studiul de prefezabilitate trebuie să fie redactat astfel încât să acopere următoarele
aspecte:
Analiza tuturor alternativelor;
Prezentarea ideii de afaceri şi a argumentului pro;
Determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului;
Identificarea şi prezentarea potenţialilor investitori;
Evaluarea efectelor asupra mediului înconjurător.
Înainte de a continua cu un studiu de fezabilitate este „recomandabil” să se realizeze
o analiză de prefezabilitate. Un studiu de prefezabilitate poate fi realizat pentru a ajuta să
se aleagă din mai multe scenarii doar pe acelea care merită să facă obiectul unui studiu de
fezabilitate, unei analize mai amănunţite (şi deci mai costisitoare). Dacă de la început se
constată că o idee nu este viabilă, se va economisi foarte mult timp şi bani. Dacă
dimpotrivă, informaţiile sunt convingătoare se continuă cu un studiu de fezabilitate.
1.1.3. Studiul de fezabilitate
După cum indică şi numele, studiul de fezabilitate este analiza fezabilităţii unei idei
de afaceri10.
Un asemenea studiu trebuie să răspundă la întrebarea „merită să implementăm acest
proiect ?” şi toate activităţile lui trebuie sa fie orientate către găsirea răspunsului real. Dacă
un antreprenor realizează că ideea sa de afaceri nu este viabilă sub nici un scenariu, acesta
va economisi bani, timp şi muncă, resurse importante, care vor putea fi utilizate în
identificarea şi implementarea unei idei de afaceri cu adevărat funcţionale11.
9 Porojan D., Bisa C. - Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureşti, 2005, pag. 8610 Finch B. – op. cit, pag. 5411 Porojan D., Bisa C. – op. cit., pag. 32
10
O afacere viabilă este cea care va genera un câştig şi un profit adecvate luând în
calcul riscurile asociate, va rămâne viabilă pe termen lung şi va îndeplini obiectivele
fondatorilor săi. Un studiu de fezabilitate poate analiza o firmă start-up, cumpărarea unei
afaceri deja existente, expansiunea activităţilor unei companii, asocierea, etc.
Studiul de fezabilitate arată cum ar opera afacerea luând în calcul un anumit set de
ipoteze – tehnologia folosită (clădiri, echipament, procesul de producţie etc.) piaţa şi
aspectele financiare (nevoile de capital, volum, costul bunurilor, salarii, etc.) Studiul este
primul moment din procesul de dezvoltare a proiectului când toate „piesele” sunt
asamblate pentru a vedea dacă împreună pot funcţiona corect astfel încât să rezulte un
concept viabil din punct de vedere tehnic şi economic12. Studiul arată, de asemenea, cât de
influenţabilă este afacerea la schimbări în aceste ipoteze de bază.
Cu cât ipotezele iniţiale sunt mai aproape de realitate, cu atât mai valoros va fi în
final proiectul. Dacă presupunerile sunt prea optimiste sau simpliste, este posibil ca
partenerii şi investitorii să nu aprecieze rezultatele finale. De asemenea, un studiu ar trebui
întotdeauna să facă o distincţie clară între informaţii concrete şi presupuneri. Sursele
acestor informaţii şi procesul de raţionalizare din spatele ipotezelor-cheie ar trebui notate
în anexe pentru mai multă claritate.
a. Redactarea studiului de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate evaluează potenţialul pentru succes. Obiectivitatea
percepută în această evaluare este un factor important pentru credibilitatea lui în faţa
investitorilor sau creditorilor care ar putea cere un asemenea studiu, dar este în primul rând
importantă pentru întreprinzător, care are nevoie de informaţii reale, şi nu de o consolidare
falsă a viselor sale. De asemenea, realizarea unui studiu de fezabilitate presupune
cunoştinţe solide în domenii tehnice şi financiare legate de proiect. Pentru aceste motive, în
majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultanţi exteriori firmei13.
Un astfel de studiu nu ar trebui să fie realizat pentru a susţine ideea antreprenorului
că proiectul va avea succes. Dimpotrivă, ar trebui să fie o evaluare obiectivă a şanselor de
succes ale proiectului. Studii cu concluzii atât pozitive, cât şi negative pot ajuta
antreprenorul să ia o decizie corectă. Uneori şi finanţatorii pot cere un studiu de
fezabilitate, însă rolul principal al studiului nu este de a asigura obţinerea finanţării (aici
12 Bisa C .- op.cit., pag. 6713 Dalotă M D., Donath L. – op.cit., pag, 45
11
intervine planul de afaceri), ci să furnizeze toate informaţiile necesare pentru ca
antreprenorul să înţeleagă dacă afacerea merită sau nu demarată14.
Dacă proiectul de afaceri necesită construcţia unui obiectiv (fabrică, aripa unei
fabrici, seră etc.), atunci este necesară consultarea unor arhitecţi şi ingineri. Expertiza
necesară va fi descrisă în studiul de fezabilitate, incluzând şi schiţele proiectului
construcţiei.
Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat după ce persoanele implicate în
proiect au discutat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. În acest
context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numărul alternativelor este de obicei
rapid diminuat. În timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe
modalităţi de organizare a afacerii şi de poziţionare a produsului pe piaţă, urmând ca
scenariile viabile să fie ulterior discutate pentru a se lua o decizie finală15.
b. Conţinutul studiului de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate este un plan mai simplu, care include un rezumat al ideii de
afacere, obiective, o analiză sumară a pieţei şi analize preliminare ale costurilor,
preţurilor16.
Studiile de fezabilitate arată antreprenorului dacă un concept de afaceri este viabil
din punct de vedere financiar şi astfel dacă este necesară realizarea unui plan de afaceri în
continuare.
c. Rezultate şi concluzii
Rolul studiului de fezabilitate este de a furniza o analiză aprofundată a scenariilor şi
ideilor identificate de întreprinzător pentru a vedea dacă proiectul este viabil şi mai ales în
ce condiţii, sub ce scenariu. Un studiu complet ar trebui sa permită destinatarilor să ia
decizii mai bune în legătură cu aspectele strategice ale unui proiect, deci ar trebui sa
conţină informaţii reale în legătură cu afacerea analizată.
Concluziile studiului de fezabilitate ar trebui sa prezinte clar scenariile analizate,
împreună cu implicaţiile, punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia. Antreprenorul sau
şefii de proiect trebuie să analizeze aceste rezultate şi mai ales ipotezele de bază care au
fost utilizate17.
14 Bisa C. – op.cit., pag. 6815 Porojan D., Bisa C., – op.cit., pag. 3516 Porojan D., Bisa C., – op. cit., pag. 4317 Bisa C. – op.cit, pag.86
12
În final, studiul în sine nu va determina dacă este bine sau nu ca un proiect să fie
iniţiat. Antreprenorul sau viitorii parteneri sunt până la urma cei care trebuie să decidă dacă
beneficiile vor justifica riscurile investiţiei. Rezultatele studiului vor oferi doar baza
informaţională, analizând presupunerile de bază ale afacerii şi arătând cum variază
rezultatele în ipoteze diferite. În felul acesta, riscul implementării unui proiect de afaceri va
fi redus substanţial18.
O analiză iniţială negativă nu înseamnă neapărat că ideea de afacere nu este bună
deloc. Aceasta poate oferi rezultate satisfăcătoare dacă afacerea este organizată într-o
manieră sau poate este necesar că unele condiţii de piaţă să se schimbe pentru ca ideea să
fie viabilă. Uneori, greşelile unei propuneri pot fi corectate.
d. Necesitatea studiului de fezabilitate
Demararea unei afaceri noi presupune destul de multe dificultăţi. Dezvoltarea unui
proiect de la ideea iniţială pană la stadiul operaţional este un proces complex, care necesită
mult timp şi efort. Foarte multe idei ajung la stadiul operaţional , iar foarte multe dintre
cele care ajung, eşuează în primele 6 luni. Înainte ca potenţialii membri şi parteneri ai unui
proiect de afacere să investească timp şi bani, aceştia trebuie să stabilească dacă proiectul
este viabil din punct de vedere economic şi dacă avantajele investiţionale depăşesc
considerabil riscurile asociate.
De cele mai multe ori, întreprinzătorii sar peste etapa analizei de fezabilitate şi trec
direct la redactarea planului de afaceri (sau, şi mai grav, la demararea afacerii).
Studiile de fezabilitate permit planificatorilor să dezvolte ideile lor pe hârtie înainte
de implementarea lor propriu-zisă. Această metodă poate dezvălui erori mari ale
proiectului înainte ca implementarea lor să afecteze în mod negativ afacerea. Aplicarea
lecţiilor învăţate din studiile de fezabilitate vor contribui în mod semnificativ la reducerea
costurilor proiectului de afaceri.
Studiul de fezabilitate prezintă aşadar riscurile şi veniturile proiectului, astfel încât
posibilii parteneri să le poată evalua într-un stadiu iniţial. Nu există un „număr magic” sau
o rată de rentabilitate corectă a proiectului pentru ca un antreprenor să decidă asupra unei
variante. Nivelul acceptabil de risc şi câştig variază pentru fiecare, în funcţie de aşteptările,
nevoile şi dorinţele personale. În orice caz, studiul va prezenta toate scenariile, de la cel
mai optimist, până la cel mai nefavorabil, ajutându-l pe antreprenor să îşi plaseze mai bine
afacerea în contextul economic prezent şi să vizualizeze şansele de reuşită.
18 Săndulescu I.M. – Planul de afaceri. Ghid practic, Ediţia a III-a, Editura CH Beck, Bucureşti, 2007, pag.72
13
Studiile de fezabilitate sunt folositoare şi valide pentru multe categorii de proiecte.
Evaluarea unei idei noi de afacere, atât a unui întreprinzător, cât şi a unei companii
existente reprezintă scopul lor cel mai frecvent, dar nu este singurul. Aceste studii pot ajuta
firmele să decidă dacă să extindă sau nu gama de produse/servicii existente, să construiască
sau să reamenajeze birourile, să schimbe metodele de operare, să adauge un produs nou sau
chiar să fuzioneze cu o altă companie19.
Deşi costurile realizării unui asemenea studiu (atât bani, cât şi timp) pot părea destul
de ridicate, ele sunt nesemnificative în comparaţie cu costul total al proiectului, iar multe
informaţii din studiu vor apărea şi în planul de afaceri. Cel mai important lucru este ca
aceste cheltuieli iniţiale cu realizarea unui studiu de fezabilitate vă pot ajuta să vă protejaţi
în faţa unor investiţii majore şi inutile de capital.
Principalele motive ale realizării studiului de fezabilitate sunt:
1. Diminuează numărul alternativelor;
2. Prezintă şi analizează toate alternativele ideii de afaceri;
3. Analizează oportunităţi noi prin procesul de investigare;
4. Identifică motive pentru a nu demara afacerea;
5. Creşte posibilitatea succesului afacerii prin rezolvarea din timp a unor factori care
ar putea afecta proiectul;
6. Oferă informaţii de calitate pentru procesul decizional (mulţi investitori şi
creditori apreciază existenţa unui studiu de fezabilitate).
1.1.4. Diferenţa dintre un studiu de fezabilitate şi un plan de afaceri
Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, după cum sunt frecvent asociate
în mod greşit. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigaţie şi răspunde la
întrebarea „este aceasta o afacere viabilă?”, în timp ce planul de afaceri este un instrument
de planificare. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv,
evidenţiind mai departe măsurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea în realitate.
Studiul de fezabilitate este realizat în timpul etapei de deliberare asupra unui proiect,
înainte de o investiţie propriu-zisă în termeni de bani, timp şi efort pentru a vedea dacă
afacerea este sau nu viabilă. Acest instrument analitic include diferite scenarii pentru ca
întreprinzătorul să poată decide dacă va continua sau nu proiectul. Dacă în urma unui
19 Săndulescu I.M. – op. cit., pag.94
14
studiu de fezabilitate, întreprinzătorul decide să nu implementeze afacerea, atunci dispare
şi nevoia redactării unui plan de afaceri.
Dacă însă antreprenorul decide să meargă mai departe, studiul de fezabilitate oferă
baza realizării planului de afaceri. Acesta va servi ca un ghid pentru implementarea
proiectului ales şi va accentua mai puţin scenariile posibile. În general, planul de afaceri va
conţine un singur scenariu, cel ales de antreprenor ca fiind cel mai promiţător pe baza
informaţiilor oferite de studiul de fezabilitate. Planul de afaceri este concentrat mai mult
asupra acţiunilor ce vor fi făcute în timpul şi după implementarea proiectului20.
Foarte multe resurse pot fi salvate în momentul în care se ştie ce trebuie făcut şi mai
ales ordinea în care trebuie realizate toate activităţile corelate cu demararea şi conducerea
unei afaceri.
Studiul de fezabilitate, costă de obicei mai puţin de 20% din costul planului de
afaceri şi, deşi nu este la fel de aprofundat şi detaliat ca un plan de afaceri, acesta va realiza
exact ceea ce spune şi numele său, va arăta dacă proiectul ar trebui sau nu implementat.
Planul de afaceri este creat ulterior studiului de fezabilitate, când detaliile proiectului
au fost deja hotărâte21.
Studiul de fezabilitate prezintă o imagine generală, independentă asupra proiectului,
deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. În opoziţie, planul de afaceri
este de multe ori realizat de către antreprenor sau de echipa de management, cu alte cuvinte
de cineva intern firmei (care poate fi ajutat de un consilier extern). În momentul în care
situaţia proiectului de afaceri devine mai clară, antreprenorul va adăuga rezultatelor
obţinute detalii necesare bancherilor, creditorilor sau celorlalţi destinatari.
Un plan de afaceri este o hartă care va ghida antreprenorul şi potenţialii investitori în
demararea afacerii. Un plan de afaceri conţine tot ceea ce conţine şi un studiu de
fezabilitate, plus date concrete, bugete detaliate cu previzionări, o scrisoare de intenţie
pentru investitorul potenţial, CV-uri ale managerilor-cheie, istoric, concurentă, puncte
slabe şi puncte forte22.
Un plan de afaceri bine redactat va arăta exact ce venituri pot fi aşteptate şi când să
fie aşteptate, ce costuri fixe şi variabile apar, ce sume trebuie plătite şi când sunt scadenţe.
Va arăta, de asemenea nivelurile salariilor şi ale structurii personalului împreună cu
costurile angajării, nivelul vânzărilor cu trend-uri lunare şi sezoniere, costurile de
20 Barrow C., Barrow P., Brown R.,- op.cit., pag. 4821 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag. 6422 Predişcan M., Bibu N. – Startul firmei de succes, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2005, pag. 27
15
înfiinţare, costurile utilităţilor, costuri legale, de asigurare şi de contabilitate, echipamentul
de birou şi o mulţime de alte costuri şi proiecte.
Studiile de fezabilitate sunt aplicabile doar în etapa de dezvoltare a unui proiect, în
timp ce planurile de afaceri sunt folosite şi modificate şi după ce proiectul a fost
implementat. În timp ce studiul de fezabilitate analizează ideea iniţială, planul de afaceri
foloseşte informaţii din studiu pentru a pregăti evoluţia proiectului într-o afacere
operaţională23.
1.2. Planul de afaceri
1.2.1. Delimitări conceptuale ale planului de afaceri
După opinia mai multor autori, dacă în urma realizării studiului de fezabilitate
întreprinzătorul consideră că afacerea este viabilă şi merită demarată, următorul pas logic
este redactarea unui plan de afaceri care va aprofunda alternativa considerată optimă din
punct de vedere al analizei risc-beneficii.
Planul de afaceri poate fi văzut ca un rezumat concis şi cuprinzător al afacerii. El
prezintă imaginea actuală a afacerii, obiectivele şi felul în care acestea se pot realiza, structura
sa putând varia în funcţie de natura afacerii urmărite.
Planul de afaceri este un document scris care oferă o imagine de ansamblu a
companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare. El explică situaţia prezentă a
firmei, ce urmează a se realiza în viitor, cum se va acţiona, cât de mult va costa şi care vor
fi veniturile asociate. În general, un plan de afaceri conţine o descriere a companiei, a
produselor şi serviciilor, a pieţei-ţintă, a planului de marcheting şi a strategiei de vânzări, o
prezentare a documentelor financiare şi a echipei de management24.
În primul rând, planul de afaceri este un instrument de lucru folosit pentru a începe şi
a derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Acesta este folosit
atât de firme noi sau de către cele existente pentru a obţine o finanţare. Chiar dacă acestea
sunt cele mai frecvente utilizări, ele nu sunt totuşi singurele, planul de afaceri fiind un
instrument valoros şi pentru operarea efectivă a afacerii, indiferent dacă aceasta are sau nu
nevoie de finanţare.
23 Bisa C. – op. cit., pag. 8624 Dalotă M D., Donath L. – op.cit., pag. 52
16
În final, toate afacerile au nevoie de planuri de afaceri pentru a-şi optimiza procesul
de dezvoltare şi a-şi atinge obiectivele propuse, pentru a se asigura că nu se îndepărtează
de linia pe care şi-au trasat-o25.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor care creează o
societate sau caută parteneri, managerilor care propun proiecte noi altor persoane sau instituţii,
firmelor care doresc să lanseze produse/servicii noi sau doar să-şi gestioneze mai bine
activităţile, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de
proiecte în cadrul aşa-numitelor „incubatoare de afaceri” etc. El reflectă proiecte de investiţii
din toate domeniile de activitate26.
Ceea ce trebuie reţinut este rolul unui plan de afaceri care este nu doar de a
demonstra că afacerea merită finanţată, ci în primul rând de a ghida întreprinzătorul încă
din primul an de operare al afacerii. Planul de afaceri impune în primul rând autodisciplina
întreprinzătorului.
El schiţează filozofia companiei precum şi liniile directoare după care îşi desfăşoară
activitatea. Îl obligă pe întreprinzător să gândească şi să cerceteze planurile şi perspectivele
pe termen lung ale companiei. Îi impune planificarea detaliată, pas cu pas, a afacerii şi
anticiparea problemelor care se pot ivi în fiecare etapă. După demararea afacerii, planul de
afaceri menţine focalizată atenţia managerilor asupra obiectivelor majore, nepermiţând ca
operaţiunile de zi cu zi să le distragă atenţia de la aceasta.
Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofiţer
de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obţine o anumită sumă din
partea unui finanţator. El reprezintă însăşi esenţa afacerii şi transpune pe hârtie obiectivele
întreprinzătorului, necesitând astfel maximă atenţie şi seriozitate.
Ceea ce trebuie înţeles este că planul de afaceri nu este un paşaport pentru obţinerea
finanţării, ci o cale de evidenţiere a flerului şi spiritul antreprenorial, a ideii de afaceri
promovate. El nu este un glob de cristal în care se ghiceşte viitorul, ci un instrument bine
elaborat şi fundamentat, un ghid al evoluţiei viitoare a afacerii bazat pe analize şi date
concrete. Un specialist în investiţii estimează că în ţările cu economie de piaţă dezvoltată,
potenţialii investitori resping 60% din propunerile de investiţii în prima jumătate de ora,
iau în considerare 15%, ajungând în faza negocierilor cu doar 5% din propuneri27.
25 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag.6226 Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – Planul de Afaceri-un atu al firmei tale, Editura Mirton, Timişoara, 1997, pag.. 4327 Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph. – Planul de afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997, pag. 49
17
Aşadar, dintr-o perspectiva foarte simplistă, planul de afaceri este orice plan care
ajută o afacere să privească în viitor, să aloce resurse, să se concentreze asupra punctelor-
cheie şi să se pregătească pentru eventualele probleme şi oportunităţi. El este un instrument
al prezentului, elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din
trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai
avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte să facă firma respectivă.
Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi
aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. El este un document de reflectare cât mai
exactă a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în
calcul şi o perioadă următoare (2 până la 4 ani). Puţine companii planifică activitatea
pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni28.
Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru
întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor trei etape:
1. Culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi,furnizori, date tehnice,
juridice etc.);
2. Planificarea efectivă a activităţii respective – alegerea strategiei potrivite şi
găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare de către
destinatar a rezultatului etapei anterioare).
1.2.2 Rolul şi funcţiile planului de afaceri
Există mai multe clişee şi idei contradictorii în jurul planului de afaceri decât în jurul
oricărei etape din cadrul procesului de demarare şi operare a unei afaceri. Acesta variază
de la prea-bine cunoscuta opinie că planul de afaceri este pur şi simplu inutil („ideea mea
de afacere este atât de bună că se va vinde singură” până la conceptul „cu cât mai gros, cu
atât mai bine”)29.
Planurile de afaceri mai sunt numite şi planuri strategice, planuri investiţionale,
planuri de expansiune, planuri de operare, planuri anuale, planuri interne, etc. Toate
acestea sunt planuri de afaceri însă, servind unor scopuri diferite şi având destinatari
diferiţi, accentuează anumite secţiuni sau prezintă unele informaţii mai detaliate.
28 Săndulescu I.M. – op. cit., pag. 9229 Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph – op. cit., pag. 52
18
Planul de afaceri cel mai cunoscut este cel de start-up, care prezintă paşii ce trebuie
urmaţi de o firma la început de drum. Acesta acoperă secţiuni standard, precum descrierea
afacerii, a produsului/serviciului, a pieţei, previziuni, strategia, modalitatea de
implementare, echipa de management şi analiza financiară. Analiza financiară include
previziuni de vânzare, contul de profit şi pierdere, bilanţul şi situaţia fluxurilor de numerar.
Rolul acestui tip de plan este în general de a ghida întreprinzătorul şi de a obţine finanţare
pentru demararea afacerii.
Planurile interne nu sunt destinate investitorilor externi, băncilor sau altor terţi, ci
doar membrilor companiei. Acestea nu includ în mod necesar descrierea companiei sau a
echipei de management, având ca rol informarea şi motivarea angajaţilor. De cele mai
multe ori, angajaţii-cheie au nevoie de mai multe informaţii pentru a se implica 100% într-
un proiect, un astfel de plan având rolul de a-i convinge de necesitatea implementării
proiectului şi mai ales de contribuţia lor.
Un plan de operare este în general un plan intern, putând fi numit şi plan anual.
Acesta detaliază puncte cheie ale implementării unui proiect, date, termene limita şi
responsabilităţi ale echipei de management.
Un plan strategic este tot un plan intern, dar vizează un nivel mai înalt din
conducerea şi evoluţia afacerii, stabilind priorităţile principale şi detaliind mai puţin datele
exacte şi responsabilităţile tuturor membrilor.
Un plan de evoluţie sau de extindere a gamei de produse/servicii se va orienta mai
degrabă asupra unei zone specifice ale afacerii sau ale unei ramuri a acesteia. Acest tip de
plan poate fi sau nu intern, în funcţie de relaţionarea cu obţinerea unei finanţări. În cazul în
care doreşte o finanţare, structura exactă a planului va fi diferită dacă sursa de finanţare
este un investitor sau un creditor30.
În funcţie de obiectivul urmărit, planul de afaceri are în general una sau chiar toate
dintre funcţiile următoare:
1) Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă
afacerea
2) Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri
3) Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului
4) Funcţia de obţinere a unei finanţări
30 Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – op.cit., pag. 73
19
1) Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor
Unul din beneficiile majore ale redactării unui plan de afaceri este faptul că acesta
defineşte clar scopurile şi obiectivele afacerii, stabileşte metodele de îndeplinire a acestora
şi identifică riscurile implicate. În acest fel, afacerea este examinată din toate punctele de
vedere (marketing, producţie, suport financiar), alocarea resurselor va urmări maximizarea
eficienţei, iar strategiile implementate vor lua în calcul realitatea, având şanse concrete de
reuşită.
Realizarea unui plan de afaceri va ajuta întreprinzătorul să îşi clarifice ideile în
legătură cu afacerea pe care doreşte să o implementeze şi să comită greşeli mai degrabă pe
hârtie decât în realitate. Această funcţie se regăseşte mai ales în cazul planurilor de afaceri
start-up sau de extindere, când întreprinzătorul trebuie să îşi formeze o imagine clară
despre evoluţia viitoare a proiectului urmărit.
2) Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri
Un plan de afaceri bine realizat analizează, evaluează, compară şi clasifică proiectele
de investiţii. Este vorba despre o evaluare prospectivă a afacerii, această funcţie fiind
evidentă în cazul planurilor start-up sau de extindere
3) Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a firmei
Planul de afaceri permite o analiză retrospectivă a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului. În felul acesta se pot identifica nu doar cauzele şi
amplitudinea abaterilor trecute, ci şi modalităţile de acţiune a companiei în viitor, astfel
încât firma să-şi poată atinge obiectivele într-un mod cât mai eficient.
Prin această evaluare retrospectivă, managerii şi întreprinzătorii vor fi mai puţin
expuşi unor pericole neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei,
vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este
ameninţată. Această funcţie se regăseşte mai ales în planurile afacerilor deja existente,
unde se poate vorbi despre un istoric al firmei, fiind accentuată în planurile interne (de
operare şi strategice).
4) Funcţia de generator de finanţare
Planul de afaceri este şi un curriculum vitae al firmei. Cei mai mulţi creditori şi
investitori vor finanţa un proiect numai după ce vor studia planul de afaceri, vor vedea
abilitatea afacerii de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi
generării profitului. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani este nevoie, când va fi
20
nevoie de ei, cum se vor aloca, dacă vor putea fi rambursate. Analizând planul de afaceri,
finanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de a
trasa obiectivele viitoare şi de a-şi alege strategia optimă pentru stingerea acestora. Această
funcţie este fundamentală în cazul unui plan de afaceri start-up sau de extindere (atunci
când se urmăreşte obţinerea finanţării).
În momentul în care scopul urmărit este de a obţine finanţare, planul de afaceri va
trebui să determine necesarul de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza
infuzia acestuia, convingând asupra capacităţii solicitatorului de a conduce afacerea.
Investitorii vor trebui să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe şi
punctelor tari ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei trebuie
convinşi că multe riscuri indisolubil legate de afacerea respectivă au fost identificate şi s-
au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile31.
1.2.3 Necesitatea realizării unui plan de afaceri
Partea cea mai grea din realizarea unui plan de afaceri este în mod paradoxal chiar
începutul. Iniţial, acest proces pare unul dificil, chiar obositor, dar pe măsură ce se
înaintează se va observa că redactarea unui plan de afaceri nu este chiar atât de dificilă
precum ne imaginam.
Pentru a nu fi copleşiţi de multitudinea de informaţii ce trebuie prezentate este bine
să se urmeze o structură logică în redactarea planului şi mai ales să se ţină seama de scopul
acestuia.
Valoarea strategică a unui plan de afaceri derivă din informaţia colectată şi analizată,
precum şi din cunoştinţele dobândite în timpul procesului de redactare a planului. Cu alte
cuvinte, exerciţiul de realizare a unui astfel de plan este foarte important pentru a înţelege
efectiv cum va opera afacerea în viitor şi a reacţiona rapid în eventualele momente de
criză, sau chiar, mai bine, pentru a evita asemenea momente.
Mulţi aşa-zişi investitori (în special cei care consideră că nu mai au nevoie de surse
de finanţare externe) încearcă să pornească o afacere fără un plan în prealabil. Ei omit o
evaluare financiară, uneori mergând pe idei precum: toţi clienţii vor plăti imediat, iar
furnizorii vor aştepta câteva luni pentru a fi plătiţi. Aceste idei sunt în majoritatea cazurilor
false, şi următoarele posibilităţi ar trebui luate în calcul:
31 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag.98
21
Produsul nu se va vinde foarte bine şi va fi necesară finanţarea unei cantităţi
serioase de stocuri – ceea ce înseamnă bani imobilizaţi;
Produsul se va vinde ca pâinea caldă şi acest lucru îl vor remarca şi alţii - care
vor intra rapid pe piaţă şi, cu sprijinul unei strategii de afaceri bine puse la punct,
îi vor înlătura pe cei care fac afaceri „ după ureche”
Aceste persoane cred că a întocmi un plan de afaceri reprezintă o pierdere de
timp, timp ce-l pot folosi mai bine achiziţionând utilaje, clădiri, mijloace de
transport.
Dificultăţile cele mai mari de care se loveşte o firmă mică în încercarea de a
supravieţui şi a evolua se grupează pe cele trei faze clasice de evoluţie:
o probleme de construcţie (în primii 2 ani de activitate) – găsirea de clienţi,
dezvoltarea de produse;
o probleme de consolidare (în perioada următoare) – găsirea de personal
competitiv, delegarea autorităţii, controlul întreprinderii;
o probleme de expansiune (în faza următoare) – găsirea de finanţare, concurenţa cu
firme mult mai mari.
Un plan de afaceri bine gândit şi documentat este vital în fiecare din cele trei etape
pentru a trasa liniile directoare pe care firma ar trebui să le urmărească, astfel încât să poată
depăşi toate aceste probleme.
a. Avantajele realizării unui plan de afaceri
În esenţă, un plan de afaceri este un instrument ce poate servi ca:
1. Un plan de acţiune;
2. Harta firmei pentru evoluţia afacerii;
3. Un instrument de vânzare.
1. Plan de acţiune
Un plan de afaceri ajută ca fiecare etapă a planului de afaceri să fie analizată separat
pentru a înţelege importanţa individuală şi globală a fiecăreia. În felul acesta nu va mai fi o
problemă mare ci o succesiune de probleme mai mici şi, rezolvând problemele mai mici,
problema cea mare va fi rezolvată automat.
2. Hartă pentru evoluţia afacerii
22
O dată demarată afacerea, planul de afaceri poate fi un instrument valoros pentru a vă
menţine pe drumul corect, în direcţia dorită. În agitaţia zilnică ce caracterizează toate
afacerile este foarte uşor să se piardă din vedere obiectivele pe termen lung ale firmei, iar
un plan de afaceri poate ajuta pe cei implicaţi să se concentreze asupra lor.
3. Instrument de vânzare
Considerat unul din rolurile cele mai importante, planul de afaceri poate servi şi ca
instrument de vânzare. Dacă este nevoie de finanţare externă pentru a se demara afacerea,
atunci planul de afaceri este instrumentul necesar pentru a-i convinge pe finanţatori
(creditori sau investitori) să acorde sprijinul necesar.
Foarte mulţi întreprinzători consideră că pot să ţină lucrurile sub control fără să fie
nevoiţi să realizeze un document scris. Un plan scris este până la urmă materializarea planului
pe care orice antreprenor îl are oricum în minte şi îl urmăreşte. Realitatea este că structura unui
plan scris ajută să fie luaţi în considerare toţi factorii relevanţi şi să nu se piardă din vedere
aspectele importante32.
Aşadar, efectele pozitive generate de redactarea unui plan de afaceri, atât în cazul
solicitării unei finanţări externe, cât şi în lipsa unei asemenea constrângeri sunt
următoarele:
o identificarea aspectelor afacerii ce nu sunt sub control şi unde este neapărat
nevoie să se ia măsuri;
o asigurarea unui cadru operativ din care angajaţii firmei şi terţii pot afla viitoarele
direcţii de acţiune ale firmei;
o conştientizarea şi analiza detaliată a strategiei firmei;
o perfecţionarea sistemului informaţional al firmei;
o identificarea domeniilor în care firma nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;
o facilitarea reluării procesului de planificare cu alte ocazii.
Necesitatea realizării unui plan de afaceri reiese şi din multiple utilizări pe care le are
acesta, după cum se observă şi în figura 1.1.
Fig. 1.1. Utilizările planului de afaceri
32 Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph – op. cit., pag. 67
23
Pentru a sintetiza, redactarea unui plan de afaceri ar trebui văzută ca o necesitate nu doar
în momentul începerii unei noi afaceri, ci şi pe întreg parcursul operării acesteia.
Beneficiile unui asemenea document nu rezidă doar în faptul că s-a obţinut finanţarea
necesară, ci şi în cunoştinţele dobândite prin analiza efectuată. Cu alte cuvinte, planul de
afaceri nu ar trebui redactat ca răspuns la o constrângere exterioară impusă de un
finanţator, ci pentru ceea ce reprezintă el în sine – un instrument vital pentru coordonarea
unei afaceri.
1.2.4. Scopurile şi destinaţiile elaborării planului de afaceri
Întocmirea unui plan de afaceri nu trebuie să fie un scop în sine. Planul de afaceri nu
trebuie elaborat doar pentru că se spune că este un instrument modern de planificare a
afacerilor ci trebuie întocmit pentru multele avantaje pe care acesta le conferă. Principalele
avantaje pe care le conferă întocmirea unui plan de afaceri sunt următoarele33:
- Permite evaluarea unei noi idei de afaceri, sau la estimarea şanselor de succes
ale afacerii în curs;
- Ajută la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii;
- Contribuie la atragerea de capital;
- Conferă încredere întreprinzătorului în capacitatea de a administra afacerea;
33 Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – op cit., pag.55
PLANUL DE AFACERI ESTE
Un punct de plecare pentru demararea unei afaceri sau a unui proiect
Un document ce arată care sunt informaţiile şi cifrele necesare în procesul decizional
Un instrument de negociere cu furnizorii
Un orar al operaţiilor necesare coordonării tuturor activităţilor
Un curriculum vitae al firmei, vital în relaţia cu finanţatorii
Un instrument pentru atragerea, informarea şi motivarea angajaţilor
O schiţă iniţială faţă de care se ajustează evoluţia firmei pentru a atinge obiectivele
24
- Reprezintă un instrument de management a afacerii;
- Reprezintă un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri.
Planul de afaceri reprezintă o modalitate de comunicare a ideilor de afaceri între
personalul din cadrul organizaţiei şi alte persoane sau instituţii din afară. Este totodată un
document scris care evidenţiază cadrul general de desfăşurare al afacerii. Planul de afaceri
reprezintă doar primul pas de intrare pentru negociere vizând încheierea afacerii.
În economia românească, în perioada actuală, folosirea planului de afaceri ca
instrument managerial prezintă câteva particularităţi generate de mediul economic instabil,
în continuă schimbare. Cele mai importante schimbări sunt următoarele:
- Specificitatea mobilităţii pieţei concomitent cu creşterea concurenţei pe piaţa
românească;
- Modificarea frecventă a cadrului legislativ şi imprecizia formulării textului de
lege;
- Inflaţia şi evoluţia accelerată a cursului de schimb al leului faţă de principalele
valute;
- Cadrul social de relativă instabilitate;
- Oportunităţile oferite de admiterea României ca ţară membră a Uniunii Europene.
În ciuda tuturor avantajelor pe care conducerea pe baza planului de afaceri a unei
organizaţii existente sau viitoare, numeroşi întreprinzători îşi încep afacerile fără să
elaboreze un astfel de instrument. În astfel de situaţii ei îşi diminuează considerabil şansele
de reuşită a afacerii în care îşi investesc nu numai banii ci şi timpul, energia şi sănătatea.
1.2.5. Organizarea şi desfăşurarea procesului de elaborare a planului
de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri reprezintă un proces destul de complex care trebuie
conceput cu multă atenţie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie şi politici
operaţionale pe care organizaţia le are în vedere.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare 3 etape:
Planificarea elaborării planului de afaceri;
Culegerea informaţiilor;
Preluarea informaţiilor şi elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri.
25
Planificarea elaborării planului de afaceri
Pentru realizarea acestei prime etape sunt necesare realizarea următoarelor acţiuni34 :
a. Stabilirea motivelor care determină nevoia de elaborare a unui plan de afaceri;
b. Stabilirea obiectivelor planului de afaceri;
c. Stabilirea echipei sau persoanelor ce vor elabora planul de afaceri;
d. Stabilirea structurii planului de afaceri;
e. Stabilirea perioadei de realizare a planului de afaceri.
a. Stabilirea motivelor care determină nevoia de elaborare a unui plan de afaceri.
La baza deciziei de întocmire a unui plan de afaceri stau mai multe motive. O parte
din aceste motive sunt următoarele: planificare pentru stabilitate, planificare pentru
asigurarea adaptabilităţii organizaţiei, planificare pentru pregătirea organizaţiei să facă faţă
unor evenimente neobişnuite şi planificarea pentru a încerca să controleze viitorul prin
crearea viitorului dorit.
b. Stabilirea obiectivelor planului de afaceri.
Obiectivele se stabilesc în strânsă legătură cu motivele cu care au stat la baza deciziei
de a întocmi un plan de afaceri.
c. Stabilirea echipei sau persoanelor ce vor elabora planul de afaceri.
Pentru elaborarea un plan de afaceri este necesară o activitate de strângere de
informaţii referitoare la organizaţie şi la mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Aceste informaţii pot fi adunate de:
- întreprinzător, când demararea afacerii nu este de o mare anvergură;
- diverse persoane din firmă cu activitate în domeniul în care va fi elaborat planul
de afaceri
- specialişti externi care aparţin în principal unor firme de consultanţă;
- echipe formate din specialişti interni şi externi.
d. Stabilirea structurii planului de afaceri.
Se recomandă structuri diferite ale planurilor de afaceri în funcţie de motivele care
stau la baza elaborări acestora. În aceste condiţii anumite părţi ale planului de afaceri au o
abordare prioritară, pot deţine o mai mare parte din volumul total al informaţiilor conţinute
în planul de afaceri iar informaţiile pot fi prezentate în acele părţi mai detaliat decât în
altele.
34 Săndulescu I.M. – op. cit., pag. 62
26
e. Stabilirea perioadei de realizare a planului de afaceri.
Pentru o mai buna organizare a lucrărilor specifice elaborării planului de afaceri se
recomandă o planificare a acestora în timp, stabilindu-se perioadele de timp necesare
pentru diversele acţiuni necesare finalizării acestei lucrări.
Culegerea informaţiilor
Cunoaşterea a cât mai multor informaţii legate de afacerea respectivă face ca
planul de afaceri să fie de calitate. Legat de afacere trebuie să determinăm cu claritate
ceea ce urmează să punem în practică, iar legat de piaţă trebuie să cunoaştem clienţii
potenţiali ai afacerii, cerinţele acestora şi care sunt cei cu care vom concura. Rezultatul
final este foarte important pentru fiecare întreprinzător. Este rentabil să imobilizăm
resurse în această afacere? Vom reuşi să satisfacem aşteptările clienţilor astfel încât
ceea ce obţinem prin vânzarea produselor să acopere cheltuielile şi să ne asigure un
profit superior, alte activităţi sau afaceri pe care am fi putut să le derulăm? Răspunsul
acestor întrebări trebuie să se regăsească în planul de afaceri. Dacă obţinem un răspuns
pozitiv eforturile de demarare a afacerii nu vor fi zadarnice. Pentru elaborarea unui
plan de afaceri sursele pentru culegerea informaţiilor sunt multiple. O sursă pentru
culegerea informaţiilor ar putea să o constituie consultarea anuarelor statistice. Din
consultarea monitoarelor oficiale se pot obţine informaţii privitoare la ceea ce înseamnă
influenţa mediului ambiant asupra organizaţiei. Derularea unei afaceri nu se poate face
decât cu respectarea strictă a ansamblului de acte normative ce reglementează diversele
aspecte specifice ale afacerii. Întreprinzătorul trebuie să cunoască foarte bine care sunt
îngrădirile impuse de legislaţie în ceea ce priveşte ideile lui de afaceri. La îndemâna
celor ce intenţionează să elaboreze un plan de afaceri stau un ansamblu de metode şi
tehnici specifice de analiză a mediului ambiant. Analiza diagnostic ocupă un loc
important în ansamblul de metode şi tehnici.
Prelucrarea informaţiilor şi elaborarea propriu zisă a planului de afaceri
Culegerea de informaţii despre afacere şi mediu ambiant nu reprezintă un scop în
sine. Important este ca aceste informaţii să fie prelucrate astfel încât să poată fi folosite la
elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri. Un factor important în atingerea obiectivului
pentru care s-a întocmit planul de afaceri este modul în care informaţiile culese în prima
etapă sunt structurate în plan şi sunt prezentate partenerilor de afaceri, celor interesaţi în
27
studierea lui. Planul va fi mai detaliat sau mai sintetic şi va avea dezvoltată mai mult o
anumită parte iar alta va fi succint prezentată în funcţie de scopul pentru care se elaborează
planul de afaceri.
Mărimea planului de afaceri este direct proporţională cu anvergura şi complexitatea
afacerii la care face referire. Atunci când se doreşte elaborarea unui plan de afaceri pentru
o afacere de mari proporţii, cu extindere în mai multe state, ce are ca obiect de activitate
producţia de bunuri de consum sau produse industriale complexe, efortul de elaborare şi
mărimea planului de afaceri este necesar să fie mult mai mare decât în cazul în care se
intenţionează elaborarea unui plan de afaceri ce vizează deschiderea unui mic magazin
alimentar de cartier35
.
Ţinând cont de perioade ca cele pe care le traversăm în prezent, unde ritmurile
schimbărilor din mediul ambiant sunt deosebit de rapide se recomandă ca la anumite
intervale de timp planul de afaceri elaborat să fie revizuit şi actualizat. Astfel, după o
anumită perioadă de timp trebuie să se evalueze ceea ce s-a realizat iar aceste rezultate să
se compare cu ceea ce s-a dorit a realiza. În cazul în care între cele două mărimi se
constantă anumite abateri se impune identificarea cauzelor care au condus la această
situaţie. După identificarea cauzelor este recomandat să se găsească soluţii viabile de
remediere a neîmplinirilor astfel încât la final obiectivele propuse să poată fi realizate36.
1.2.6. Sinteza planului de afaceri
Sinteza planului de afaceri se realizează după ce acesta a fost realizat. Ea nu trebuie
să depăşească 1-2 pagini şi să poată fi prezentată în 5 minute. Este utilă pregătirea unei
prezentări orale, sprijinită de vizualizare, de exemplu utilizând o prezentare grafică în
power point.
În sinteza planului de afaceri se prezintă elemente esenţiale ale planului. Sinteza
planului de afaceri nu este un simplu rezumat al acestuia. Ea trebuie să cuprindă elemente
cheie, esenţa planului.
Obiectivul acestei părţi a planului de afaceri este de a atrage atenţia celor ce îl citesc
asupra propunerii pe care planul o face.
35 Predişcan M., Bibu N. – op. cit., pag. 3836 Dalotă M D., Donath L. – op.cit., pag. 73
28
În sinteza planului de afaceri se va include37:
- o scurtă descriere a afacerii;
- o succintă descriere a produsului / serviciului şi a elementelor sale de
specificitate;
- o succintă descriere a segmentului de piaţă;
- o scurtă prezentare a echipei de conducere;
- o sinteză a previziunilor financiare;
- obiectivele generale şi specifice ale afacerii.
1.2.7 Afacerea
În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se face prezentarea organizaţiei (firmei) şi
a strategiei generale ale acesteia. Este o parte importantă a planului de afaceri în special
când acesta este elaborat pentru contactarea unor potenţiali investitori, a unor bancheri, a
unor potenţiali clienţi.
În cazul în care se elaborează un plan de afaceri pentru evaluarea unei afaceri în
această secţiune se vorbeşte despre cum se intenţionează să se dezvolte afacerea. Această
parte a planului de afaceri şi anume afacerea, este structurată în trei grupe şi anume: firmă,
domeniul de activitate şi obiectivele38.
Firma
În această parte se prezintă informaţii care să formeze o imagine clară despre firma
care derulează sau intenţionează să deruleze afacerea pentru care se elaborează planul de
afaceri. În continuare vom prezenta o serie de întrebări la care este recomandat să se
găsească răspunsuri, răspunsuri care urmează să fie inserate în secţiuni specifice ale
planului.
În prima grupă a domeniului „afacere” se recomandă să se prezinte:
- Istoricul şi condiţiile înfiinţării firmei: Când s-a înfiinţat? Cine au fost
fondatorii? Ce i-a motivat să o înfiinţeze? Care a fost evoluţia firmei? Care au
fost produsele sau serviciile pe care le-au oferit în trecut?
37 Porojan D., Bisa C.,- op. cit., pag. 5438 Săndulescu I.M. – op. cit., pag. 73
29
- Progresele înregistrate până în prezent şi tendinţele de evoluţie viitoare: Ce a
realizat afacerea până în prezent? Care sunt capacităţile de producţie ale firmei?
Ce alte capacităţi de producţie se intenţionează să se dezvolte în viitor? Unde vor
fi acestea amplasate?
- Ce fel de activitate se desfăşoară sau se va desfăşura în firmă?
- Ce produse sau servicii oferă firma în prezent?
- Care sunt motivele pentru care consideraţi ca această idee de afaceri are şanse de
succes?
- Care sunt perspectivele de dezvoltare al afacerii?
Domeniul de activitate
În această secţiune se prezintă domeniul de activitate în care se află afacerea propusă
şi care este stadiul de piaţă al acestui domeniu. Este foarte important ca domeniul de
activitate să fie definit clar, să i se cunoască caracteristicile şi să i se poată determina
şansele de dezvoltare pe care le oferă.
Obiectivele
În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă strategia ce va fi urmata. Baza
acestui proces este exprimarea clară a misiuni afacerii şi a obiectivelor pe termen lung şi
scurt care se doresc a fi realizate.
Misiunea reprezintă prima componentă a strategiei prin care se prezintă scopurile
fundamentale ale organizaţiei, raţiunea pentru care ea există, activităţile desfăşurate şi
elementele prin care aceasta se diferenţiază de alte organizaţii.
Obiectivele trebuie să descrie ceea ce trebuie şi când trebuie îndeplinit. Obiectivele
se prezintă pe termin lung şi termen scurt. Un obiectiv este un pas spre atingere unui scop.
O importanţă deosebită pentru realizarea unui plan de afaceri viabil o are stabilirea
intervalului de timp pentru care se pot face previziuni realiste. Acest interval diferă de la
afacere la afacere şi depinde în primul rând de dinamismul mediului în care are loc
afacerea respectivă. Pentru afacerile din domeniile în care schimbările sunt deosebit de
accelerate, unde durata de viaţă a produselor este deosebit de redusă şi înregistrează o
tendinţă de reducere continuă, previziuni realiste se pot realiza pentru intervale de timp
mult mai reduse decât atunci când este vorba de afaceri din domenii de activitate ce se
caracterizează printr-o relativă stabilitate a mediului ambiant.
30
Obiectivele se pot referi la aspecte financiare, la marketing, la resurse umane, la
relaţiile publice, la alte domenii.
Pe baza planului de afaceri şi a sintezei acestuia se elaborează obiectivul principal:
una sau două fraze care să exprime motivul major pentru care există afacerea respectivă.
Obiectivul principal este foarte important şi el trebuie să fie în permanenţă urmărit pentru a
reuşi realizarea lui.
1.2.8 Piaţa
În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se face descrierea pieţei, analiza
concurenţei şi analiza clienţilor. Informaţiile specifice acestei părţi a planului de afaceri se
structurează în următoarele grupe: clienţi, produsul / serviciul, segmentul de piaţă,
concurenţa. Se va încerca o descriere a pieţei în dinamică, atât pentru întreaga piaţă cât şi
pentru piaţa specifică produsului / serviciului în corelaţie cu factorii economici, legislativi,
naturali, ecologici, socioculturali, politici.
Cunoscând care sunt factorii din mediul ambiant care influenţează organizaţia, care
este mecanismul lor de acţiune managerii pot să reacţioneze rapid la schimbările tot mai
accelerate care se exercită asupra organizaţiei39.
Clienţii
În această categorie este indicat să se găsească răspunsuri la întrebări de genul:
- Cine sunt clienţii actuali şi potenţiali?
- Ce îi face să cumpere serviciul / produsul pe care îl realizaţi?
- Cât de des cumpără?
- Câţi bani cheltuiesc de obicei?
- Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
- Care sunt motivele pentru care clienţii vor să cumpere produsul/serviciul care îl
oferiţi?
- Care sunt reacţiile clienţilor?
Pentru a găsi răspuns la aceste întrebări se impune un contact permanent cu piaţa.
39 Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – op. cit., pag.62
31
Produsul / serviciul
În cadrul acestei părţi se prezintă informaţii despre produsul/serviciul pe care îl
oferiţi. Se face o descriere şi o comparare a produsului/serviciului cu alte produse/servicii
similare şi se scot în evidenţă avantajele pe care aceste produse/servicii le au faţă de altele
similare. Clienţii sunt atraşi de un produs/serviciu pentru avantajele pe care le oferă şi care
sunt determinate de: caracteristici tehnice, funcţionale şi estetice, preţ, calitate, garanţie şi
mentenanţă. Preferinţele clienţilor se modifică de-a lungul timpului în funcţie de: puterea
de cumpărare, oferta concurenţei, de noile idei şi informaţii ce îi influenţează.
Din analiza volumului vânzărilor, profiturilor ce se obţin, fluxurilor de numerar,
interesul clienţilor, concurenţa pentru clienţi şi concurenţa pe fiecare din aceste stadii ale
ciclului de viaţă ale unui produs, putem observa că acestea au o evoluţie ce poate fi
sintetizată în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.Evoluţia principalilor indicatori de stadii de viaţă ale unui produs
Stadii de viaţă/ Indicatori
Debut Creştere Maturitate Declin
Creşterea vânzărilor
înceată rapidă înceată declin
Profitul negativ creştere declin minim
Fluxul de numerar negativ bun înalt descrescător
Clienţii interesaţiapelează pe scară largă
apelează pe scară largă
pierd interesul
Concurenţa redusă creştere constanţă scade
Identificarea produsului/serviciului se face prin găsirea de răspunsuri la întrebările
următoare:
- Ce produs/serviciu oferiţi?
- Ce necesitate satisface acesta?
- În ce mod este vândut?
- Ce produse/servicii similare există pe piaţă?
- La ce preţ va fi vândut?
- Cât de profitabil şi de competitiv va fi produsul/serviciul pe care îl oferiţi?
Aşa cum a rezultat şi din întrebările prezentate mai sus în această secţiune a planului
de afaceri este necesar să se prezinte informaţii legate de distribuţie, de promovare, de
preţul şi costul produsului/serviciului.
32
Distribuţia: este procesul prin care produsul/serviciul ajunge la client. Exista mai
multe modalităţi de distribuţie:
- vânzarea directa: clientul cumpăra direct de la producător;
- vânzarea cu amănuntul: este posibil sa fie nevoie de mai mulţi agenţi de vânzări
pentru a acoperi diverse arii geografice;
- vânzarea cu ridicata: avantajul acestei distribuţii îl constituie volumul mare al
desfacerilor la costuri mici de transport. Dezavantajul este nivelul preţurilor, mai
mici decât în cazul vânzării cu amănuntul.
Promovarea: chiar dacă organizaţia reuşeşte să obţină un produs de calitate
superioară la un preţ rezonabil, este necesar ca produsul să fie cunoscut de clienţi pentru a-
şi manifesta interesul faţă de acesta. În această situaţie, produsele trebuie promovate. Prin
promovare se asigura:
- formarea unei imagini a firmei;
- informarea clienţilor asupra produselor;
- creşterea vânzărilor.
La îndemâna întreprinzătorilor există o mare diversitate de modalităţi de promovare a
produselor firmei. Acestea pot fi grupate în trei categorii:
- publicitate;
- expoziţii;
- promovarea vânzărilor.
Modul în care o firmă îşi realizează publicitatea depinde de natura produsului pe care
îl are de oferit, de oferta de publicitate disponibilă, de costul acestora şi de resursele de
care dispune firma. Pentru o mică afacere cu resurse limitate, se pot utiliza următoarele
forme de promovare:
- materiale promoţionale (broşuri, afişe, cărţi de vizită, postere);
- posturile locale de radio;
- reclame luminoase;
- pagină Web.
Preţul unui produs/serviciu se stabileşte în funcţie de următoarele elemente:
- costul de producţie al producătorului;
- cererea pentru produs/serviciu ;
- preţurile concurenţiale;
- preţul pe care clienţii sunt dispuşi sa-l plătească.
33
Cea mai frecventa greşeală care se face la stabilirea iniţială a preţului de vânzare este
fixarea lui prea joasa. Acest lucru se datorează în primul rând faptului ca se doreşte
eliminarea concurenţei.
În stabilirea preţului de vânzare al produsul/serviciului trebuie să se ţină seama de
percepţia pe care clienţii o au asupra acestuia. Opinia clienţilor privind valoarea poate avea
o legătura slabă sau nici una cu costul. De fapt, mulţi consumatori percep preţul ca pe o
informaţie demnă de încredere privind calitatea pe care se aşteaptă sa o aibă produsul. Cu
cat plăteşti mai mult, cu atât primeşti mai mult. Cu atât mai mult se consideră o greşeală
stabilirea unor preţuri de vânzare foarte mici, necorelate cu percepţia clienţilor pentru
valoarea produsului/serviciului.
Segmentul de piaţă
Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit în diverse grupuri de clienţi, în
raport cu propriile nevoi.
Pentru produsele şi serviciile ce fac obiectul afacerii pentru care se întocmeşte planul
de afaceri trebuie să se identifice aceste grupuri şi să se încerce înţelegerea nevoilor lor.
Divizarea pieţei în astfel de grupuri reprezintă segmentarea de piaţă, iar grupurile astfel
identificate se numesc segmente de piaţă.
Fiecare segment de piaţă este diferit faţă de celelalte prin anumite caracteristici
denumite criterii de segmentare. Pentru segmentarea bunurilor de consum se pot utiliza ca
şi criterii următoarele:
- vârsta, sex, stare civilă, mărimea familiei;
- clasa socială şi cea economică din care face parte;
- locul de muncă;
- venit;
- locul de domiciliu;
- aspiraţii sociale;
- ritmul în care se consumă bunul utilizat.
Pentru segmentarea pieţelor produselor industriale se pot utiliza următoarele criterii:
- tipul de industrie deservită;
- cantitatea şi frecvenţa achiziţiilor;
- modul de achiziţie al produselor;
- nivelul serviciilor post-vânzare solicitat.
34
În această parte a planului de afaceri se includ informaţii despre descrierea segmentului de piaţă vizat.
Răspunsul la următoarele întrebări ne ajuta să realizam acest lucru:
- Unde este situata piaţa?
- Cât de mare este aceasta piaţă?
- Ce ritmuri de creştere înregistrează?
- Care sunt tendinţele pieţei?
- Exista caracteristici specifice ale pieţei?
Concurenţa
În cadrul acestei părţi se prezintă informaţii despre produsele/serviciile concurente.
Concurenţii unei firme sunt cei care oferă spre vânzare produse/servicii identice cu cele ale
firmei pentru care se întocmeşte planul de afaceri sau pentru cele de substituţie.
O acţiune deosebit de importantă pentru estimarea realista a şanselor de succes a
viitoarei afaceri se referă la determinarea corectă a concurenţilor. Concurent nu se
considera o firmă care chiar daca produce produse identice nu acţionează pentru aceeaşi
piaţa. În mod similar, o firmă care chiar dacă nu produce produse identice, poate fi
considerat concurent. Acest lucru se întâmplă în cazul în care produsele diferite ale acelei
firme satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor.
Cea mai buna modalitate de a învinge concurenţii este să ştim:
- Cine sunt?
- Ce produse/servicii oferă?
- Care sunt strategiile lor?
- La ce preţuri vând produsele/serviciile?
- Cum îşi promovează produsele?
- Care sunt punctele lor slabe?
Întrebările la care se încearcă găsirea unui răspuns în aceasta parte a planului de
afaceri sunt:
- Ce calitate au produsele/serviciile concurenţilor?
- Care sunt principalii concurenţi?
- Ce reputaţie au?
- Le sunt fideli clienţilor lor?
- Cum îşi distribuie produsele/serviciile pe piaţă?
- Cat de mare este segmentul lor de piaţă?
- Ce avantaje aveţi faţă de concurenţi?
- Ce avantaje au concurenţii faţă de dumneavoastră?
35
În cadrul acestui domeniu al planului de afaceri este necesar să se acorde importanţă
acţiunilor prin care se urmăreşte identificarea cotei de piaţă. Cota de piaţă a unei firme
reprezintă procentul din volumul pieţei acoperit de vânzările acelei firme. Estimarea cotei
de piaţă se face pe baza rezultatelor evaluării punctelor tari ale firmei în comparaţie cu
concurenţa, în materie de satisfacere a cerinţelor pieţei. În principiu metoda se bazează pe
ipoteza că firma va reuşi să obţină o cota de piaţă egală sau proporţională cu capacitatea ei
de a satisface cerinţele pieţei.
În planul de afaceri se estimează cotă de piaţă ce va fi deţinută în următorii 3-5 ani.
Planificarea vânzărilor se face lunar pentru primul an, trimestrial pentru al doilea şi al
treilea, şi anual pentru al patrulea şi al cincilea, iar cota de piaţă se va stabili anual.
După ce se găsesc răspunsurile la întrebările prezentate în acest domeniu al planului
de afaceri se poate identifica piaţa ţintă pentru produsele/serviciile firmei. Piaţa ţintă este
reprezentată de un grup de consumatori asupra cărora trebuie să se concentreze atenţia.
Daca se defineşte corect aceasta piaţă ţintă şi se focalizează toate eforturile pentru a o
satisface, şansele de succes ale afacerii sunt foarte mari.
1.2.9. Managementul şi organizarea
În cadrul acestui de-al treilea domeniu se prezintă informaţii specifice cu privire la
procesul de producţie, la echipa managerială şi la personalul firmei. Aici se descrie modul
în care se va desfăşura şi va fi condusă afacerea.
O importanţă deosebită în acest domeniu o are obţinerea unui credit sau câştigarea
încrederii unui investitor pentru a se asocia la afacere. Investitorii sunt foarte interesaţi de
experienţa managerială a celor ce conduc afacerea. Pentru importanţa pe care o are o
echipa managerială în succesul unei afaceri unii specialişti recomanda o structură a
planului de afaceri în care aceasta să fie prezentată prioritar, chiar în prima parte a
planului.
În acest domeniu al planului de afaceri se cuprind informaţii legate de40:
- procesul de producţie;
- echipa managerială;
- personalul organizaţiei.
40 Goian M – Management general, Editura Brumar, Timişoara, 2000, pag. 42
36
Procesul de producţie
În această parte se descriu procesele de producţie din cadrul unei organizaţii
productive, modalităţile de furnizare a serviciilor de către firmele prestatoare de servicii.
Descrierea trebuie realizată fără a se apela la un limbaj excesiv tehnic:
- procesul de producţie;
- necesarul de resurse pentru achiziţionarea echipamentelor, utilajelor ce permit
desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie;
- cerinţele producţiei: principalii furnizori, materiile prime, materiale necesare
procedurilor de control al calităţii;
- echipamente şi utilaje ce vor fi utilizate;
- modul de organizare a producţiei;
- planul de management al calităţii pentru procesele de producţie;
- posibilitatea de îmbunătăţire a calităţii produselor.
Managementul
Dacă planul de afaceri este folosit pentru a atrage investitori, această parte va scoate
în evidenţă talentul şi competenţa echipei manageriale. Aceasta pentru că, de regula,
firmele investesc în oameni nu în idei.
În această secţiune a planului de afaceri se prezintă:
- echipa managerială;
- structura organizatorică;
- sistemul informaţional;
- aria de responsabilitate a managerilor;
- sistemul de comunicaţii.
Se recomandă să se prezinte motivele care s-au luat în considerare la elaborarea unei
anumite structuri organizatorice, punând accent pe avantajele pe care structura
organizatorică aleasă le prezintă faţă de altele, posibilitatea de subordonare a elementelor
structurale.
De asemenea este indicat să se scoată în evidenţă caracteristici ale sistemului
informaţional care să-i evidenţieze performanţa. Se pot face referiri concrete la sistemul
informatic utilizat de organizaţie, în măsura în care acesta satisface nevoile informaţionale
ale organizaţiei.
37
Personalul
Importanţa resurselor umane este crucială în orice organizaţie. De nivelul de
pregătire al angajaţilor, de caracterul creativ, inovativ al muncii desfăşurate de ei, de
calităţile şi abilităţile lor personale, dar, şi de modul în care le este organizată şi coordonata
munca depinde nivelul performanţelor pe care o organizaţie le obţine la un moment dat41.
În cadrul acestei secţiuni a planului de afaceri se prezintă personalul de care dispune
firma în cazul în care planul se întocmeşte pentru o firmă ce există şi funcţionează.
Pentru situaţia în care prin planul de afaceri se urmăreşte evaluarea unei idei de
afaceri, în aceasta secţiune se prezintă informaţii ce vizează în principal, necesarul de
personal şi sursele din care organizaţia îşi poate asigura forţa de muncă necesară.
În general, în cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă:
- personalul existent şi cel necesar în viitor ;
- cum se vor califica, perfecţiona sau instrui angajaţii, în timp;
- la ce nivel vor fi plătiţi angajaţii;
- de unde poate firma să obţină forţa de muncă necesară;
- cum se asigură şanse egale la angajare;
- care este sistemul utilizat în selectarea personalului;
- care este sistemul de promovare agreat;
- care este sistemul motivaţional al angajaţilor;
- alte aspecte specifice ce ţin de asigurarea resurselor umane.
1.2.10 Informaţii financiare
Raţiunea pentru care se înfiinţează şi funcţionează orice organizaţie economică este
obţinerea de profit.
În această parte a planului de afaceri se realizează o evaluare a viabilităţii şi
profitabilităţii afacerii.
După ce s-a stabilit ceea ce se doreşte să se obţină în viitor şi care este drumul cel
mai indicat sa fie urmat în acest scop, o importanţă deosebită trebuie să se acorde acţiunilor
ce urmează să determine care sunt eforturile necesare concretizării dorinţelor şi mai ales
care sunt rezultatele estimate a se obţine la finele procesului.
41 Nicolae M. – Ready for Business – Pregătiţi pentru afaceri, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pag. 61
38
Această parte a planului de afaceri prezintă cel mai mare interes pentru potenţialii
investitori şi creditori. Pentru a servi intereselor pentru care se întocmeşte planul de afaceri
trebuie să fie realist şi convingător. Planul de afaceri nu se întocmeşte numai pentru a se
obţine surse de finanţare. Aici se regăsesc răspunsurile la întrebările pe care orice
întreprinzător şi le pune la început de drum42:
- rezultatele estimate ca fiind posibile de obţinut merită efortul de demarare sau de
dezvoltare a afacerii ?
- care este nivelul resurselor necesare pentru punerea în practică a ideilor descrise
în planul de afaceri ?
- care sunt sursele de acoperire a necesarului de finanţare?
- cât de repede se pot recupera investiţiile făcute?
Pentru a se realiza o planificare financiară corectă sunt necesare o serie de informaţii
obţinute fie din rezultatele la zi obţinute de către firmă cât şi prin diverse cercetări
întreprinse pentru elaborarea celorlalte părţi ale planului de afaceri. În acest sens pentru o
firmă care există şi funcţionează un punct de pornire îl reprezintă informaţiile privind
veniturile realizate în anii anteriori, ponderea profiturilor nete în acestea, structura activelor
şi pasivelor firmei, structura patrimoniului firmei, modul de repartizare a profitului, etc.
Alături de calitatea informaţiilor pe baza cărora se elaborează previziunile financiare
o importanţă deosebită în realizarea unor estimări realiste o are personalul implicat în astfel
de acţiuni. Aceştia, pe lângă cunoştinţele de specialitate mai trebuie să aibă şi anumite
calităţi, capacităţi, abilităţi care să le permită conturarea, în termeni financiari, a unei
imagini cât mai fidele a ceea ce se poate obţine în viitor43.
In cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă:
- estimarea resurselor necesare demarării afacerii sau pentru dezvoltarea ei;
- sursele prevăzute pentru acoperirea resurselor necesare demarării sau dezvoltării
afacerii;
- previzionarea veniturilor;
- previzionarea cheltuielilor;
- previzionarea profitului;
- previzionarea fluxului de numerar,
- estimarea pragului de rentabilitate;
- estimarea structurii patrimoniului firmei la finele perioadei;
42 Martin I.V. – Breviar de analiză economico-financiară: metode moderne de analiză economică, Editura Mirton, Timişoara, 1994, pag. 6643 Moldoveanu M., Dobrescu E.,- Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti, 1995, pag. 35
39
- estimarea structurii costului unitar pentru produsele sau serviciile
reprezentative.
Deoarece informaţiile necesare pentru elaborarea acestei părţi a unui plan de afaceri
sunt foarte multe am considerat potrivit să le prezentăm în capitole şi paragrafe distincte.
Astfel, pentru estimarea resurselor necesare demarării afacerii sau pentru dezvoltarea ei
capitolul următor prezintă modalităţi concrete de determinare a resurselor materiale, de
personal şi de mijloace fixe. Totalizarea resurselor de diverse tipuri necesare pentru
demararea sau dezvoltarea unei afaceri se realizează prin elaborarea bilanţului iniţial.
Acesta este şi instrumentul prin care se identifică sursele de acoperire a necesarului de
resurse.
Instrumentul cu ajutorul căruia se poate realiza o previzionare a veniturilor
cheltuielilor şi profitului la anumite intervale de timp poartă denumirea de "Bugetul de
venituri şi cheltuieli". În ţara noastră se mai numeşte şi "Contul de profit şi pierdere
previzionat", denumire preluată de la numele unei situaţii ce se completează alături de
bilanţ la încheierea fiecărui exerciţiu financiar.
Previzionarea fluxului de numerar se poate realiza cu ajutorul "Bugetului fluxului de
numerar ".
Rezultatele obţinute din estimarea structurii patrimoniului firmei la finele unei
anumite perioade se pot sintetiza în "Bilanţul previzionat".
Toate aceste instrumente de planificare financiară sunt prezentate în capitolul cu
acelaşi nume.
1.2.11 Anexe
Anexele vor fi introduse în plan numai dacă sunt importante şi necesare pentru
înţelegerea acestuia sau dacă sunt cerute de potenţialii finanţatori. Acestea oferă informaţii
suplimentare în domeniile în care detaliile nu pot fi incluse în structura de bază a planului.
În cazul în care sunt folosite ele vor fi incluse în sumar şi vor fi menţionate în structura de
bază a planului.
Aici vom prezenta documente şi informaţii suplimentare care pot veni în sprijinul
planului de afaceri. Este recomandată prezentarea unor astfel de documente în anexe
pentru a nu îngreuna citirea şi înţelegerea planului de afaceri44.
44 Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – op. cit., pag. 71
40
Aici includem: broşuri şi pliante de prezentare; studiul pieţei; detalii ale planului de
abordare a pieţei; diferite contracte, raportări statistice, balanţe de verificare, etc.
1.2.12 Modul de redactare şi prezentare a planului de afaceri
O importanţă deosebită în modul în care se reuşeşte atingerea obiectivelor pentru
care s-a întocmit planul de afaceri o reprezintă modul în care acesta a fost redactat şi
prezentat unor persoane reprezentând diferite grupuri de interese.
Aşa cum am văzut şi în paragraful anterior, unde am prezentat mai multe structuri
posibile ale planului de afaceri, nu există o formă universal valabilă pentru acest
instrument. Dar, chiar şi în aceste condiţii, pentru a reuşi să elaborăm un plan de afaceri de
calitate trebuie să ţinem cont de anumite reguli. Una din ele se referă la faptul că orice plan
de afaceri trebuie să aibă în componenţa sa informaţii ce fac referire la cele patru domenii
prezentate în cadrul paragrafului "Structura unui plan de afaceri", adică la afacere, piaţă,
organizare şi conducere, informaţii financiare. În aceste condiţii, planul de afaceri se
impune a fi particularizat în raport cu motivele care au stat la elaborarea lui, cu
complexitatea şi specificul afacerii.
Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis. Se recomandă să se evite descrierile de
detaliu asupra unor aspecte mai puţin importante ale afacerii. Util este că anumite date şi
informaţii să fie sintetizate în tabele sau grafice, pentru a asigura o mai bună urmărire şi
înţelegere a lor.
Limbajul utilizat este recomandat să fie clar şi simplu. Este recomandabil să se
încerce evitarea pe cât este posibil a utilizării la redactarea unui plan de afaceri a unui
limbaj tehnic, excesiv de specializat.
Fiind o lucrare scrisă, după ce a fost redactat, planul de afaceri trebuie tipărit şi legat.
Este indicat să se utilizeze pentru tipărire hârtie şi o imprimantă de calitate. Mărimea
caracterelor nu trebuie să fie mică pentru a nu îngreuna cititul. O modalitate recomandată
pentru legarea planului de afaceri se referă la spiralele din plastic. Pentru cele două coperte
se poate utiliza plastic transparent. Această formă de prezentare a planului permite
cititorului să se deplaseze cu uşurinţă de la o secţiune la alta şi face ca planul să reziste la o
răsfoire intensă.
41
Cum de multe ori planul de afaceri se elaborează pentru obţinerea de resurse
necesare punerii în practică a unor idei de afaceri, prezentarea orală a planului în faţa
potenţialilor creditori sau investitori trebuie bine realizată. Pentru aceasta se recomandă:
- să se utilizeze tehnici moderne de prezentare. Se poate apela la computer, sau la
o prezentare video. Pentru a ilustra cât mai bine ceea ce se doreşte să se realizeze
prin afacere, pot fi utilizate schiţe sau planşe;
- cunoscând timpul acordat prezentării este necesar să se aloce un interval
suficient de timp pentru a putea răspunde la întrebări;
- răspunsurile la întrebări trebuie să fie scurte, concise, la obiect să denote
siguranţă, evitându-se în astfel de situaţii o atitudine defensivă;
- un rol deosebit în prezentarea orală a planului de afaceri îl are tonul utilizat,
contactul vizual, entuziasmul, limbajul trupului, alături de o ţinută vestimentară
adecvată momentului.
Subliniem că toate acestea sunt necesare pentru a susţine conţinutul planului de
afaceri. Modalitatea de prezentare este doar unul dintre criteriile pe care diverşii finanţatori
le aplică atunci când decid să investească într-o anumită idee de afaceri. Alte criterii
folosite pentru a se convinge de calitatea întreprinzătorului şi a echipei manageriale sunt
evidenţiate de următoarele întrebări:
Echipa a mai lucrat împreună până acum?
Au membrii echipei o experienţă relevantă pentru afacere?
Îşi cunosc fondatorii propriile puncte slabe şi sunt ei dispuşi să acţioneze pentru
eliminarea lor?
Au căzut de acord fondatorii asupra rolurilor lor viitoare în managementul
afacerii şi au rezolvat aspectele legate de proprietatea asupra firmei?
Au căzut de acord membrii echipei manageriale asupra unor obiective comune,
sau există încă puncte de vedere diferite, dar neexprimate deschis?
Sprijină toţi membrii echipei pe deplin proiectul propus?
O echipă managerială puternică se caracterizează, în viziunea investitorilor, printr-o
viziune comună: fiecare doreşte să reuşească, prin atitudini şi puncte forte complementare,
prin voinţa de a lucra împreună, unit în orice moment, chiar şi în cele mai dificile.
II . PLANUL DE AFACERI
42
2.1. Afacerea
2.1.1. Firma
Dl. Vasile Dumitru şi dl. Anghel Augustin intenţionează să înfiinţeze în Hunedoara o
firmă care să aibă ca obiect de activitate confecţionarea de lămpi şi candelabre.
Aceste activităţi urmează să fie realizate de către un personal cu înaltă calificare care
va fi angajat de viitoarea firmă. Activitatea acestei firme urmează să se desfăşoare în
Hunedoara, într-un spaţiu de aproximativ 800 mp (din care 200 mp este suprafaţa totală de
stocare), în care se află amplasate ateliere de producţie, spaţiu pentru expoziţia produselor,
depozite de stocare şi o clădire administrativă (birouri, grupuri sanitare). Activitatea se va
desfăşura în acest spaţiu încă de la începutul activităţii.
Motivele principale pentru care această afacere are un viitor asigurat sunt
următoarele:
- Dl. Anghel Augustin are o experienţă de peste 15 de ani în domeniu precum şi o
foarte bună calificare şi diverse relaţii cu profesionişti ai domeniului dispuşi să
lucreze în această societate, experienţa profesională este detaliată în anexa nr.1;
- Există un interes tot mai mare pentru crearea unui ambient cât mai plăcut şi comod
atât la locul de muncă cât şi acasă.
2.1.2. Domeniu de activitate
Firma urmează să aibă ca obiect principal de activitate confecţionarea de lămpi şi
candelabre. Această afacere are un potenţial ridicat de dezvoltare în toate zonele ţării,
deoarece va funcţiona cu personal specializat, înalt calificat, se vor utiliza materiale
profesionale, de calitate iar spaţiul unde se desfăşoară activitatea este amenajat la nivel
european, respectând legislaţia în vigoare.
Codul CAEN al acestei activităţi este:
3150 Producţie de lămpi electrice şi echipamente de iluminat.
2.1.3. Obiectivele
43
Firma intenţionează să se impună pe piaţă prin calitatea produselor vândute.
Misiunea firmei poate fi sintetizată astfel: clienţii vor fi satisfăcuţi atât de produsele
achiziţionate, cât şi de confortul oferit de acestea, astfel prestigiul firmei va fi cunoscut.
Obiectivele strategice ale firmei:
- în mai puţin de un an firma să se facă cunoscută pe piaţa serviciilor de profil;
- peste 50% din angajaţi să rămână în cadrul societăţii o perioadă mai mare de 1 an;
- sondajele să demonstreze că cel puţin 40% din populaţia au o opinie favorabilă
despre produsele societăţii şi peste 60% din populaţie să aibă cunoştinţă de
existenţa acesteia;
- să ne extindem activitatea în mai multe oraşe din ţară în următorii 5 ani.
Obiective operaţionale:
- întocmirea unui plan de marketing pe termen scurt ( 12 luni );
- promovarea imaginii firmei şi a imaginii produselor pe piaţa naţională şi în ţările
învecinate
- posibilitatea comercializării pe internet.
2.2. Piaţa
2.2.1. Clienţii
Clienţii potenţiali ai firmei vor fi în principal magazine de desfacere, şi chiar
hipermarketuri din întreaga ţară. Cererea pentru aceste produse se regăseşte la majoritatea
segmentelor de vârstă.
Potenţialul de dezvoltare al acestei afaceri, amplasată într-o zonă populată, îl
apreciem ca fiind ridicat şi datorită:
- nevoii de confort sporit;
- creşterii nivelului de trai al locuitorilor;
- creşterii continue, în ultimii ani, a numărului oamenilor de afaceri care locuiesc în
Hunedoara şi împrejurimi;
- schimbările ce s-au realizat în mentalitatea oamenilor, în ultimii ani;
- schimbările generate de aderarea la Uniunea Europeană.
44
Principalele motive care apreciem că stau la baza deciziei clienţilor de a alege
produsele societăţii sunt următoarele:
- sunt atraşi de calitatea produselor;
- imaginea pe care o promovează personalul angajat oferă încredere faţă de serviciile
prestate;
- calităţile, abilităţile şi pregătirea profesională a angajaţilor pot să satisfacă şi cele mai
exigente cerinţe.
2.2.2. Serviciul
Serviciile oferite de viitoarea societate se diferenţiază de serviciile de acelaşi tip,
oferite de alte unităţi similare din ţară, prin următoarele:
- calitatea amenajărilor aferente spaţiului de expoziţie a produselor;
- nivelul performant al materiilor prime şi materialelor auxiliare, etc.;
- calitatea ridicată a calificării personalului care se va angaja;
- raportul echitabil dintre calitatea serviciilor şi preţ.
2.2.3. Segmentul de piaţă
Prin serviciile sale, firma va fi amplasată într-o zonă populată, ideală pentru ca
aceasta să fie uşor observabilă, se adresează în principal unei pieţe ţintă reprezentată de
majoritatea categoriilor de vârstă.
2.2.4. Concurenţa
Din studiile efectuate mai există un anumit număr de societăţi care prestează
servicii de această natură.
Există unele unităţi care au avantajul „clientului fidel”, adică fiind pe piaţă de mai
mult timp şi-au creat o anumită imagine, un „nume”.
Pot fi consideraţi potenţiali concurenţi următoarele societăţi:
1. S.C. ELBA. SA – există pe piaţa din România de 85 de ani în domeniul
corpurilor de iluminat. Datorită experienţei pe care a acumulato firma ELBA este
45
considerată lider pe piaţa corpurilor de iluminat din România. Considerăm că firma ELBA
este cel mai puternic adversar de pe piaţa din România.
2. S.C. ATAŞ Lighting. SRL – există pe piaţa din România de 13 ani. În prezent
ATAŞ Lighting deţine 15 showroom-uri în toata ţara şi 3 sunt în faza de proiectare.
3. S.C . CANDELLUX Lighting . SA – îşi desfăşoară activitatea de 15 ani în
domeniul producţiei şi distribuţiei de articole de iluminat.
4. S.C . LUMILUX . SRL – există pe piaţa din România de 11 ani şi are ca obiect
de activitate, vânzarea în sistem en-gros de corpuri de iluminat. Lumilux se ocupă cu
comercializarea produselor atât din ţară cat şi din import.
2.3. Organizare şi conducere
2.3.1. Organizare
Pe suprafaţa spaţiului pe care urmează să îşi desfăşoare activitatea, de aproximativ
800 mp vor fi amplasate următoarele :
- Showroom pentru produsele firmei;
- Depozitul de stocare a produselor;
- Clădirea administrativă.
Orarul de funcţionare a firmei este de la ora 7 la ora 15, de luni până vineri. În cazul
în care comenzile vor fi mari se va lucra şi sâmbăta.
Aşadar, necesarul de personal pentru funcţionarea firmei este:
- 10 muncitori calificaţi;
- 5 personal TESA.
2.3.2. Managementul
Conducerea firmei va fi asigurată de către dl. Anghel Augustin, aceasta datorită
experienţei pe care o are în activităţile din acest domeniu.
2.3.3. Personalul
46
Alături de dl. Anghel Augustin, în cadrul societăţii vor fi angajaţi profesionişti foarte
buni din Hunedoara.
Dl. Anghel Augustin este un bun specialist activând în acest domeniu de peste 15
ani, reuşind astfel să cunoască foarte mulţi profesionişti în domeniul de activitate. Aceasta
îi asigură posibilitatea de a angaja în cadrul noii societăţi personal de foarte bună calitate.
2.4. Previziunile financiare
2.4.1. Previziunea veniturilor
Pentru estimarea veniturilor totale la nivelul afacerii, pe perioade diferite de
prognoză, vom porni de la estimarea acestora pe surse distincte de venituri.
Astfel, apreciem că în această afacere putem identifica următoarele surse de venit:
- venituri din vânzarea produselor;
Pentru previziunea tuturor veniturilor, în estimările iniţiale ne-am referit la vânzări a
lămpilor într-o zi (8 ore).
Estimările care reflectă un nivel minim posibil al realizărilor, sunt calculate la un
grad de utilizare a timpului de muncă de 60%.
Toate valorile sunt exprimate în euro.
Previziunea veniturilor din vânzarea lămpilor
Tabelul 2.1. Previziunea veniturilor obţinute din vânzarea lămpilor într-o zi ( 8
ore)
Nr. crt.
Denumire serviciu Tarif (euro) FrecvenţăVenituri
estimate (euro)1. Vânzare produs 20 6 120
TOTAL 120Aşadar, apreciem că minim 120 euro pot reprezenta veniturile obţinute din
vânzarea lămpilor într-o zi.
Previziunea veniturilor din vânzarea candelabrelor
Tabelul 2.2. Previziunea veniturilor obţinute din vânzarea candelabrelor
într-o zi ( 8 ore)
Nr. crt.
Denumire serviciu Tarif (euro) FrecvenţăVenituri
estimate (euro)1. Vânzare produs 50 6 300
TOTAL 300
47
Suma de minim 300 de euro poate reprezenta veniturile obţinute din vânzarea
candelabrelor.
Previziunea veniturilor firmei pe zi, lună şi an calendaristic
Tabelul 2.3. Previziunea veniturilor obţinute de firmă pe zi
Nr. crt.
Natura venitului
Venituri pe un post de muncă / 8 ore (euro)
Număr angajaţ
i
Venituri estimate pe zi / 8 ore (euro)
Varianta pesimistă
Varianta optimistă
Varianta pesimistă
Varianta optimistă
1.Venituri din vânzarea
lămpilor120 200 10 1.200 2.000
2.Venituri din vânzarea
candelabrelor300 500 10 3.000 5.000
TOTAL 4.200 7.000Veniturile obţinute din vânzarea corpurilor de iluminat se încadrează între 4.200 şi
7.000 euro/zi, pentru 10 angajaţi.
Graficul 2.1 Reprezentarea grafică cu previziunea veniturilor obţinute de firmă pe zi
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Variantapesimistă
Variantaoptimistă
Variantapesimistă
Variantaoptimistă
Venituri pe post demuncă / 8 ore (euro)
Venituri estimate pe zi (8ore) (euro)
Venituri din vânzarea lămpilor
Venituri din vânzareacandelabrelor
TOTAL
Într-o săptămână apreciem ca fiind 6 zile lucrătoare. În aceste condiţii estimăm
veniturile unei săptămâni astfel:
Varianta pesimistă:
4.200 x 6 = 25.200 euro
Varianta optimistă:
7.000 x 6 = 42.000 euro
48
Veniturile lunare le apreciem astfel:
Varianta pesimistă:
25.200 x 4 = 100.800 euro
Varianta optimistă:
42.000 x 4 = 168.000 euro
Veniturile anuale le apreciem astfel:
Varianta pesimistă:
100.800 x 12 = 1.209.600 euro
Varianta optimistă:
168.000 x 12 = 2.016.000 euro
Tabelul 2.4. Estimare veniturilor în primul an :
L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12
V
pesi
mis
tă
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
1008
00
V
opti
mis
tă
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
1680
00
Tabelul 2.5. Estimarea veniturilor în al II-lea an :
Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IVV pesimistă 302.400 302.400 302.400 302.400V optimistă 504.000 504.000 504.000 504.000
2.4.2. Previziunea cheltuielilor
Pentru estimarea cheltuielilor totale la nivelul afacerii, pe perioade diferite de
prognoză, vom porni de la estimarea acestora pe categorii distincte (articole de circulaţie şi
elemente primare de cheltuieli) aşa cum le-am identificat la nivelul acestei firme.
Principalele categorii de costuri sunt:
1. Costuri directe:
- costuri cu materialele directe;
- costuri cu salariile directe.
49
2. Costuri indirecte:
- costuri cu materialele indirecte;
- costuri cu salariile indirecte;
- costuri cu amortizările;
- costuri cu chiria;
- costuri cu promovarea;
- costuri cu dobânzile;
- alte costuri indirecte.
Previziunea costurilor directe
Previziunea costurilor cu materialele directe
o Previziunea costurilor cu materialele directe pentru producţia de
lămpi
Tabelul 2.6. Previziunile costurilor cu materialele directe pentru producţia de lămpi (8 ore).
Nr. crt.
Denumire serviciuCosturi unitare
(euro)Frecvenţă
Venituri estimate (euro)
1. Producţia de lămpi 10 6 60
TOTAL 60
Apreciem că minim 60 euro pot reprezenta costurile cu materialele directe pentru
confecţionarea produselor într-o zi de muncă (8 ore).
o Previziunea costurilor cu materialele directe pentru producţia de
candelabre:
Tabelul 2.7. Previziunile costurilor cu materialele directe pentru producţia de candelabre (8 ore).
Nr. crt.
Denumire serviciuCosturi unitare
(euro)Frecvenţă
Venituri estimate (euro)
1. Producţia de candelabre 30 6 180TOTAL 180
Suma minimă de 180 euro poate reprezenta costurile cu materialele directe pentru
confecţionarea produselor într-o zi de muncă (8 ore)
o Previziunea costurilor totale cu materialele directe pe zi, lună şi an
calendaristic:
Tabelul 2.8. Previziunea costurilor totale cu materiale directe pe zi
Nr. crt.
Natura costurilor
Costuri materiale directe pe post de muncă / 8 ore (euro) Număr
angajaţi
Costuri materiale directe pe zi (8 ore) (euro)
Varianta pesimistă
Varianta optimistă
Varianta pesimistă
Varianta optimistă
1. Costuri pentru
60 100 10 600 1.000
50
producere lămpi
2.
Costuri pentru
producere candelabre
180 300 10 1.800 3.000
TOTAL 2.400 4.000Apreciez că valoarea costurilor totale cu materiale directe într-o zi se încadrează între
2.400 şi 4.000 euro..
Graficul 2. 2 Reprezentarea grafică cu previziunea costurilor totale cu materialele
directe pe zi
0500
10001500200025003000350040004500
Var
iant
ape
sim
istă
Var
iant
aop
timis
tă
Var
iant
ape
sim
istă
Var
iant
aop
timis
tă
Costuri materialedirecte pe post de
muncă / 8 ore (euro)
Costuri materialedirecte pe zi (8 ore)
(euro)
Costuri pentru producerelămpi
Costuri pentru producerecandelabre
TOTAL
Într-o săptămână apreciem ca fiind 6 zile lucrătoare. În aceste condiţii estimăm
costurile cu materialele directe ale unei săptămâni astfel:
Varianta pesimistă:
2.400 x 6 = 14.400 euro
Varianta optimistă:
4.000 x 6 = 24.000 euro
Costurile cu materialele directe lunare le apreciem astfel:
Varianta pesimistă:
14.400 x 4 = 57.600 euro
Varianta optimistă:
24.000 x 4 = 96.000 euro
51
Costurile cu materialele directe anuale le apreciem astfel:
Varianta pesimistă:
57.600 x 12 = 691.200 euro
Varianta optimistă:
96.000 x 12 = 1.152.000 euro
Previziunea costurilor cu salariile directe
Estimăm nivelul brut lunar al salariilor personalului direct productiv, pentru primul
an de activitate astfel:
- muncitori calificaţi 300 euro
Costurile lunare generate de salariile brute ale angajaţilor, la nivelul firmei sunt:
- contribuţia la asigurările sociale – CAS: 19,50%
- contribuţia la asigurările de sănătate – CASS: 6,00%
- contribuţia la fondul de şomaj – CFŞ: 2,00%
- comision 0,75% la ITM: 0,75%
- contribuţia la fondul de accidente de 0,5%: 0,50%
Total 28,75%
Tabelul 2.9. Estimarea costurilor cu salariile directe ale personalului într-o lună, din primul
an de activitate:
Nr. crt.
Categorie personalSalar brut
lunar (euro)Număr angajaţi
Costuri lunare cu salariile directe (euro)
1. Muncitori calificaţi 310,48 15 4.657,28TOTAL 4.657,28
Apreciem nivelul costurilor cu salariile brute lunare şi celelalte cheltuieli generate de
salariaţii direcţi la nivelul firmei, pentru primul an astfel:
4.657,28 x 1,2875 = 5.996,25 euro
Pentru anul II şi III salariile personalului se vor mări astfel:
Anul II: 5.996,25 x 1,5 = 8.994,375 euro
Anul III: 8.994,375 x 1,5 = 13.491,56 euro
Previziunea costurilor indirecte
Previziunea costurilor cu materialele indirecte
Estimăm că necesarul lunar al materialelor indirecte necesare serviciilor prestate de
societate, dar şi pentru igienizarea spaţiului poate fi acoperit din 800 euro.
o Previziunea costurilor cu salariile indirecte
Pe lângă personalul direct productiv, pentru funcţionarea optimă a firmei mai avem
nevoie şi de personal indirect productiv: un administrator, un responsabil personal, un
contabil, un consilier juridic, o femeie de serviciu.
Tabelul 2.10. Estimarea costurilor cu salariile indirecte ale personalului într-o lună,
din primul an de activitate:
Nr. crt.
Categorie personalSalar brut
lunar (euro)Număr angajaţi
Costuri lunare cu salariile directe (euro)
1. Administrator 500 1 5002. Inspector personal 300 1 3503. Contabil 400 1 4004. Consilier juridic 300 1 3005. Femeie de serviciu 150 1 157,66
TOTAL 1.707,66Apreciem nivelul costurilor cu salariile brute lunare şi celelalte cheltuieli generate de
salariaţii indirecţi la nivelul firmei, pentru primul an astfel:
1.707,66 x 1,2875 = 2.198,62 euro
Pentru anul II şi III salariile personalului se vor mări astfel:
Anul II: 2.198,62 x 1,5 = 3.297,93 euro
Anul III: 3.297,93 x 1,5 = 4.946,89 euro
o Previziunea costurilor cu chiria
Cheltuieli cu chiria: 800 euro.
Cheltuieli privind utilităţile (apă, energie electrică, gunoi, gaz) apreciem un tarif
mediu lunar de 5 euro/mp. Rezultă astfel:
800 x 5 euro/mp = 4.000 euro
o Previziunea costurilor cu promovarea produselor firmei
În general, promovarea produselor firmei se va face prin acţiuni specifice realizate de
către o firmă de specialitate.
Până când firma va reuşi să-şi fidelizeze clienţii, se consideră ca fiind deosebit de
importante demararea unor acţiuni specifice de promovare a acesteia, de cunoaştere de
către potenţialii clienţi a serviciilor pe care le oferă. Astfel pe perioada primelor luni de
funcţionare se intenţionează să se difuzeze potenţialilor clienţi „fluturaşi” ce vor conţine
informaţii despre produsele oferite de firmă.
Estimăm că o sumă de 1.000 de euro este suficientă pentru bugetul de promovare a
serviciilor societăţii în primul an, în următorii 2 ani câte 700 euro/an. Convingerea noastră
este că cea mai mare publicitate o realizează clienţii noi.
o Previziunea altor costuri indirecte
În această grupă includem:
- alte costuri neprevăzute; pentru această categorie prevedem costuri de aproximativ
150 euro/lună.
2.4.3. Estimarea resurselor necesare demarării afacerii
Pentru demararea afacerii am estimat necesarul de resurse pe destinaţii şi am stabilit
şi sursele de acoperire a resurselor necesare. Toate aceste informaţii sunt sintetizate în
tabelul 2.11., bilanţ iniţial previzionat.
Tabel 2.11. Bilanţ iniţial previzionat
ACTIVA. ACTIVE IMIBILIZATE (1+2)1. Imobilizări necorporale- cheltuieli de constituire- cheltuieli de amenajare a spaţiului2. Imobilizări corporaleB. ACTIVE CIRCULANTE3. Stocuri- materiale consumabile, obiecte de inventar4. Alte active circulante- disponibilităţi în conturi la bancă- disponibilităţi în numerarTOTAL ACTIV (A+B)
1.500
500 1.000
173.000
70.000
100.000 3.000174.500
PASIVC. CAPITALUL PROPRIU (1+2)1. Capitalul socialD. DATORII (1+2)1. Furnizori2. Credite la bănciTOTAL PASIV (C+D)
170.000170.000 4.500 4.500
174.500Dat fiind faptul că obiectivul principal urmărit este dezvoltarea firmei cea mai mare
parte a profitului înregistrat va fi reinvestit. Astfel pe parcursul primului an se are în vedere
asigurarea desfăşurării activităţii în condiţii optime ( asigurarea necesarului de resurse
umane, materiale şi financiare ), iar în vederea susţinerii procesului de producţie se recurge
la achiziţionarea de noi echipamente tehnologice. În vederea unei bune gestiuni ( în ceea ce
priveşte stocurile de materii prime, consumurile specifice, producţia realizată), firma
achiziţionează un program informatic complex care să genereze rapoarte cu privire la
întreaga activitate desfăşurată.
Tabel 2.12. Bilanţ previzionat după primul an de activitate
ACTIV
A. ACTIVE IMOBILIZATE (1+2)1. Imobilizări necorporale- cheltuieli de constituire- cheltuieli de amenajare a spaţiului- alte imobilizări necorporale2. Imobilizări corporaleB. ACTIVE CIRCULANTE (3+4)3. Stocuri- materiale consumabile, obiecte de inventar- creanţe4. Alte active circulante- disponibilităţi în conturi la bancă- disponibilităţi în numerarTOTAL ACTIV (A+B)
168.800
500 300168.000
323.787 30.000 12.000 9.354
180.000 2.433492.587
PASIVC. CAPITALUL PROPRIU (1+2)1. Capitalul social3. Profit netD. DATORII (1+2)1. Impozit pe profit1. Furnizori2. Cheltuieli cu salariile 3. Credite la bănciTOTAL PASIV (C+D)
464.672170.000294.67227.915 14.031 5.750 8.134
492.587
In cel de-al doilea an firma urmăreşte în continuare dezvoltarea capacităţilor de
producţie şi în acest demers recurge la achiziţionarea unei linii tehnologice automatizate.
Tabel 2.13. Bilanţ previzionat după anul II
ACTIV
A. ACTIVE IMOBILIZATE (1+2)
1. Imobilizări necorporale- cheltuieli de constituire- cheltuieli de amenajare a spaţiului- alte imobilizări necorporale
2. Imobilizări corporale
B. ACTIVE CIRCULANTE (3+4)
3. Stocuri- materiale consumabile, obiecte de inventar- creanţe
4. Alte active circulante- disponibilităţi în conturi la bancă- disponibilităţi în numerar
338.800
500
300
338.000
254.877
40.000 12.000105.500
93.777
3.600
55
TOTAL ACTIV (A+B) 593.677
PASIVC. CAPITALUL PROPRIU (1+2)1. Capitalul social3. Profit netD. DATORII (1+2)1. Impozit pe profit2. Furnizori3. Cheltuieli cu salariile4. Credite la bănci
TOTAL PASIV (C+D)
499.109170.000329.108 94.568 15.672 66.604 12.292
593.677
Tabel 2.14. Bilanţ previzionat după al III-lea an
ACTIVACTIVE IMOBILIZATE (1+2)1. Imobilizări necorporale- cheltuieli de constituire- cheltuieli de amenajare a spaţiului- alte imobilizări necorporale2. Imobilizări corporaleB. ACTIVE CIRCULANTE(3+4)3. Stocuri- materiale consumabile, obiecte de inventar- creanţe4. Alte active circulante- disponibilităţi în conturi la bancă- disponibilităţi în numerar
TOTAL ACTIV (A+B)
338800
500 300
338.000135.460 40.000 12.000 74.500
5.960 3.000
474.260PASIVC. CAPITALUL PROPRIU (1+2)1. Capitalul social3.Profit netD. DATORII (1+2)1. Impozit pe profit2. Furnizori3.Ch salariile 4. Credite la bănci
TOTAL PASIV (C+D)
376.074170.000206.074 98.186 9.813 69.935 18.438
474.260
56
2.4.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli
Pe baza estimărilor realizate în paragrafele 4.1, 4.2 şi 4.3 am construit bugetul de venituri şi cheltuieli, lunar pentru primul an, prezentat în tabelul 2.15.
Tabel 2.15. Bugetul de venituri şi cheltuieli lunar pentru primul an.Explicaţii Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 Total an I
1. venituri din vânzarea lămpilor
28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 345.600
2. venituri din vânzarea candelabrelor
72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 864.000
I.TOTAL VENITURI (1+2)
100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 100.800 1.209.600
A. Cheltuieli directe
63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 63536 762432
4. cheltuieli cu materialele directe
57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 57.600 691.200
5. cheltuieli cu salariile directe
5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 5936 71232
B. Cheltuieli indirecte
8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 8.031 96.372
6. cheltuieli cu materiale indirecte
800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600
7. cheltuieli cu salariile indirecte
2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 2.198 26.376
8. cheltuieli cu chiria şi utilităţile
4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 57.600
9. cheltuieli cu promovarea
83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 83 996
10. alte cheltuieli indirecte
150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800
II. TOTAL CHELTUIELI
71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 71567 858804
PROFITUL BRUT 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 29233 350796
Impozitul pe profit 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 4677,28 56127.36PROFITUL 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 24555,72 294668,64
57
BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI PENTRU CEL DE-AL DOILEA ŞI PENTRU CEL DE-AL TREILEA AN DE ACTIVITATE Estimăm o creştere a veniturilor cu 10% în anul 2 şi cu 30% în anul 3 faţă de anul 2 şi o creştere a cheltuielilor cu 5% în anul 2 (cu excepţia celor
cu salariile care au fost previzionate ) şi cu 5% în anul 3 faţă de anul 2. Vezi tabelul 2.16.Tabel 2.16. Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru al doilea şi al treilea an
ExplicaţiiANUL 2 TOTAL
An IIANUL 3 TOTAL
AN IIITRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
1. venituri din vânzarea lămpilor
95.040 95.040 95.040 95.040 380.160 123.552 123.552 123.552 123.552 494.208
2. venituri din vânzarea de candelabre
237.600 237.600 237.600 237.600 950.400 308.880 308.880 308.880 308.880 1.235.520
I. TOTAL VENITURI (1+2)
332.640 332.640 332.640 332.640 1.330.560 432.432 432.432 432.432 432.432 1.729.728
A. Cheltuieli directe 206423.11 206423.11 206423.11 206423.11 857692.44 236966.68 236966.68 236966.68 236966.68 947946.724. cheltuieli cu materialele directe
181.440 181.440 181.440 181.440 725.760 190.512 190.512 190.512 190.512 762.048
5. cheltuieli cu salariile directe
26983.11 26983.11 26983.11 26983.11 107932.44 40474.68 40474.68 40474.68 40474.68 161898.72
6. cheltuieli cu amortizarea 6000 6000 6000 6000 24000 6000 6000 6000 6000 24000B. Cheltuieli indirecte 28267.79 28267.79 28267.79 28267.79 113071.16 34 133.67 34 133.67 34 133.67 34 133.67 136534.687. cheltuieli cu materiale indirecte
2.520 2.520 2.520 2.520 10.080 2.646 2.646 2.646 2.646 10.584
8. cheltuieli cu salariile indirecte
9893.79 9893.79 9893.79 9893.79 39575.16 14840.67 14840.67 14840.67 14840.67 59362.68
9. cheltuieli cu chiria şi utilităţile
15.120 15.120 15.120 15.120 60.480 15.876 15.876 15.876 15.876 63.504
10. cheltuieli cu promovarea
261 261 261 261 1.044 274 274 274 274 1.096
11. alte cheltuieli indirecte 473 473 473 473 1.892 497 497 497 497 1.988II.TOTAL CHELTUIELI
234690.9 234690.9 234690.9 234690.9 934763.6 271100.35 271100.35 271100.35 271100.35 1084401.4
PROFITUL BRUT 97949.1 97949.1 97949.1 97949.1 391796.4 161323,65 161323,65 161323,65 161323,65 645294,6Impozitul pe profit (16% x profitul brut)
15671.86 15671.86 15671.86 15671.86 62687.42 25811,79 25811,79 25811,79 25811,79 103247,16
PROFITUL NET 82277.24 82277.24 82277.24 82277.24 329108.98 135511,86 135511,86 135511,86 135511,86 542047,44
Pe baza datelor din tabelul 2.15. se obţin previziunile pentru anul doi şi trei
58
Graficul 2.3 Reprezentarea grafică a bugetului de venituri şi cheltuieli
Pe baza datelor din tabelele 2.15 şi 2.16 am reprezentat grafic bugetul de venituri şi cheltuieli
59
Pentru calcularea în mod corect a rezultatelor obţinute, eforturilor depuse, modul de
utilizare a resurselor materiale, umane şi financiare, precum şi eficienţa generală a activităţii
desfăşurate pe o anumită perioadă de timp , este necesară analiza activităţii economico-financiare
prin utilizarea unui sistem de indicatori.
Obiectivul esenţial al analizei financiare îl reprezintă găsirea modalităţilor de acţiune pentru
asigurarea echilibrului financiar.
Analiza echilibrului financiar are ca obiectiv situaţia patrimoniului şi evoluţia sa în timp, care
stabileşte raporturile dintre diferitele elemente patrimoniale şi evidenţierea principalelor mutaţii
intervenite în volumul şi structura mijloacelor economice şi a surselor de acoperire. Caracterizarea
situaţiei patrimoniale a firmei presupune investigarea elementelor bilanţiere de activ şi de pasiv,
prin prisma ponderii lor în patrimoniul total, analiza se bazează pe metoda ratelor prezentate în
anexa nr.2
60
CAPITOLUL III
ANALIZA PLANULUI DE AFACERI LA S.C.ILUCOM S.R.L.
Din punctul meu de vedere, dezvoltarea unei activităţi sau începerea unei noi afaceri ar trebui
făcute în urma întocmirii unui plan de afaceri. Planul de afaceri nu are neparat o forma predefinită,
precisă, însă are rolul de a ordona şi clarifica activităţile specifice fiecărei afaceri în anumite
condiţii date (ca instrument pentru management în vederea realizării obiectivelor propuse) şi de a
uşura comunicarea între partenerii de afaceri. Totul porneşte de la ideea de afacere care trebuie în
primul rând să fie cât mai bine evaluată. Trebuie stabilit clar care este motivaţia ca această idee să
fie pusă în practică, ce vrei să faci, ce poţi să faci, ce experienţă ai, ce oportunităţi şi ce riscuri sunt.
Orice antreprenor care are o idee de afaceri şi doreşte să o pună în practică ar fi bine să
înceapă cu un exerciţiu de evaluare a ideii. Unii antreprenori nu au succes sau dau faliment în
special din cauza faptului ca nu evaluează bine ideea, nu au experienţă şi cunoştinţe, nu au
partenerii potriviţi, au fonduri insuficiente, nu controlează costurile, cash-flow-ul (situaţia
veniturilor şi încasărilor aferente unui proiect pe un anumit interval de timp – an), muncesc prea
mult pentru bani puţini sau nu au un plan de afaceri scris şi bine făcut.
Deşi am specificat şi în tema cercetată, planul afacerii unui întreprinzător evidenţiază
particularităţile riscului asumat de către acesta, totuşi, el trebuie să conţină anumite elemente cu
privire la: planul de acţiune, istoricul firmei, conţinutul afacerii, descrierea acesteia, produsul sau
serviciul, strategia de piaţă, analiza financiară, finanţarea. Pentru ca finanţatorii potenţiali să dea
aviz favorabil şi pentru a creşte şansele de succes, în planul de afaceri trebuie să se regăsească
analiza punctelor tari ale firmei, avantajul pe care produsele le oferă în plus faţă de concurenţă şi
evaluarea riscurilor. Esenţial este ca planul să dea dovadă de realism şi nu de un optimism exagerat
sau de o înţelegere parţială a factorilor care influenţează afacerea. De asemenea, trebuie ca acesta să
se bazeze pe date la zi şi să fie supus ajustărilor permanente.
Oricine ar concepe un plan de afaceri, trebuie să reflecte faptul că el este “creierul” care l-a
conceput şi cel care cunoaşte şi “simte” afacerea în toată intimitatea ei. De foarte multe ori, în
special, atunci când se urmăreşte atragerea unor investitori sau obţinerea unei finanţări, este
preferabil să se apeleze la consultanţi specializaţi care, printr-o manieră profesionistă a abordării, să
facă planul de afaceri cât mai complet, explicit şi convingător, dar care pot să-şi găsească soluţii
pentru rezolvarea unor probleme cu care se confruntă compania. Expertiza pe domenii specifice
(legislaţie, marketing, management, calitate, contabilitate etc.) face ca soluţia apelării la consultanţă
61
specializată să fie dorită în multe situaţii, fără a intra însă în detalii, atât cât este necesar pentru o
bună prezentare şi înţelegere a afacerii. Concizia este o calitate forte a unui plan de afaceri, însă ea
nu trebuie exagerată în detrimentul prezentării specificului afacerii şi al modului de obţinere a
avantajului în faţa concurenţei. Este recomandabil ca planul propriu-zis să fie clar şi concis, însă
partea de anexe (documente-suport în favoarea susţinerii afirmaţiilor făcute în prezentare) să fie
cât mai bine reprezentată.
Este recomandabil să se semneze o scrisoare de confidenţialitate cu persoanele care iau
cunoştinţa de conţinutul planului de afaceri, dar ar trebui luate şi alte măsuri de prevedere, precum
evitarea creării unor conflicte de interese, evitarea prezentării detaliate a unor elemente “vitale” etc.,
în acelaşi timp, prezentarea să poată oferi răspunsuri la “întrebări-cheie” pe care orice investitor şi
le poate pune: de ce să investesc, care sunt avantajele în faţa concurenţei, care sunt riscurile afacerii
etc.
Un plan de afaceri trebuie periodic verificat, modificat şi actualizat. Necesită o analiză
coordonată a tuturor informaţiilor şi o atenţie la detalii care altfel pot da peste cap întreaga
construcţie. Experienţele multor oameni de afaceri însă demonstrează că merită. Firmele din ţările
dezvoltate economic îşi planifică până şi cumpărarea agrafelor de birou. Rezultatul este că firmele
româneşti, care merg în bătaia vântului, se trezesc eliminate de pe piaţă de către alte firme cu
proprietari străini (sau români care au învăţat lecţia) ce au avut resurse financiare, experienţă, au
cercetat mediul de afaceri, au identificat oportunităţile şi riscurile acesteia şi au pornit la atac.
Adică, şi-au planificat activitatea. Merită să supravieţuieşti şi să reuşeşti în viaţă.
Merită să lupţi şi să câştigi. De aceea eşti om de afaceri şi daca nu începi să iţi planifici
activitatea, nu vei supravieţui. Dacă înţelegi structura piramidală a planificării, înţelegi bazele
planificării. Mulţi vorbesc despre această structură piramidală, însă foarte puţini o pun în practică.
Competitivitatea între firme, indiferent de natura şi mărimea lor, izvorăşte din calitatea
strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Legătura dintre performanţele firmelor şi conţinutul
strategiilor de dezvoltare explică abundenţa de cercetări, studii, cursuri, lucrări şi consultanţă de
specialitate din ultimele decenii, toate având ca obiect de studiu strategiile.
Strategia se impune, aşadar, ca o componentă esenţiala a managementului, atât în ceea ce
priveşte aspectele teoretice, dar mai ales sub aspectul finalităţii practice. Gândirea strategică
presupune analiza aprofundată a afacerii în strânsă conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii
şi cu mediul de afaceri, atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. În esenţă, strategia poate fi privită
ca o totalitate a planurilor pe care firma le elaborează în vederea atingerii obiectivelor sale.
62
O strategie bine formulată ajută managerul să aloce resursele într-o viziune unică şi viabilă,
bazată pe competenţele şi disfuncţionalităţile interne, schimbările anticipate în mediu şi mişcările
concurenţilor inteligenţi.
Schimbarea reprezintă o permanenţă şi o realitate a vieţii noastre cotidiene. Fie că dorim sau
nu, schimbarea trebuie să se producă atât la nivel de individ cât şi la nivel de organizaţie. Unele
firme (indivizi) percep schimbarea ca pe o evoluţie firească, altele o percep ca pe o ameninţare.
Firmele care nu reacţionează la schimbare în timp util nu pot supravieţui într-un mediu
exogen turbulent. Din păcate atât oamenii cât şi organizaţiile au nevoie de timp pentru a se obişnui
cu schimbarea. Această necesitate este însă în contradicţie cu ritmul rapid al schimbărilor.
Realitatea este că în secolul XXI, organizaţiile nu mai pot rămâne inflexibile, ele trebuie să
reacţioneze prompt la schimbările mediului exogen, să fie dinamice, adaptabile, flexibile.
În contextul schimbărilor rapide care au loc nu mai este suficientă analiza trecutului; este vital
să se elaboreze previziuni bine fundamentate.
Forţele implicate în schimbare pot fi din punct de vedere al intensităţii: slabe (conduc la
schimbări nesemnificative); puternice (conduc la noi reorientări şi la noi structuri).
Perioadele de acţiune ale acestor forţe alternează: există perioade de acalmie (în care
organizaţia este relativ stabilă); există perioade de schimbări rapide şi radicale.
Firmele publice sau private din orice domeniu „suferă” de schimbare: tehnologiile se
învechesc repede, ciclul de viaţă al produselor se scurtează, competiţia se intensifică, creşte nevoia
de inovare. Toate aceste modificări conduc inevitabil la schimbare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, schimbarea conduce la destabilizarea stării existente.
Cu cât o organizaţie este mai instabilă cu atât este mai mult de schimbat. Cea mai importantă
caracteristică a unei organizaţii este capacitatea sa de a se adapta la noile cerinţe ale mediului.
În secolul XXI există o serie de tendinţe care favorizează schimbarea:
- globalizarea – atrage după sine schimbări în cadrul pieţelor (formarea unei pieţe unice prin
crearea UE, extinderea firmelor multinaţionale, amploarea fuziunilor marilor firme, etc.) precum şi
schimbări asupra mediului intern şi extern firmelor, organizaţiilor (globalizarea afectează şi cultura
organizaţională);
- mediul înconjurător – dacă în era industrială principala preocupare era producţia, în noua eră
preocuparea majoră vizează: reducerea poluării, reducerea consumului de materii prime, găsirea de
materiale noi (nepoluate), preocuparea pentru mediu a devenit o caracteristică a noii societăţi,
organizaţia trebuie să elaboreze proceduri (măsuri) de a prevenii poluarea (principii menite să
protejeze mediul);
63
- sănătatea – tendinţa actuală către consumul de produse naturale, eliminarea efectelor
poluării, eliminarea stresului la locul de muncă, eradicarea unor boli, creşterea duratei medie de
viaţă, eliminarea materialelor nocive utilizate la ambalarea alimentelor constituie provocări pentru
organizaţie;
- demografia – pe plan internaţional ne confruntăm cu o rată scăzută a natalităţii, dar cu o
creştere a speranţei de viaţă, în consecinţă apar o serie de probleme, atât pentru guverne cât şi
pentru organizaţii: necesitatea de a susţine tot mai mulţi pensionari, reorientarea pe produse pentru
persoane în vârstă;
- angajaţii nontradiţionali – estimările arată că în următorii ani peste jumătate dintre job-uri
vor fi intelectual intensive. Învăţarea pe tot parcursul vieţii (life – long learning) este o necesitate
pentru a ocupa un loc de muncă în secolul XXI. Un loc aparte în organizaţii îl vor ocupa
telecomuter-i (lucrători informatizaţi care-şi desfăşoară activitatea acasă şi transmit rezultatele prin
reţea);
- femeile în management – schimbarea statutului social al femeii determină noi configuraţii în
organizaţii;
- cercetarea de produse şi servicii – se remarcă o tendinţă de diversificare a ofertei, de
accelerare a inovării, de reducere a ciclului de viaţă.
Formarea continuă în cadrul organizaţiilor a devenit în mod clar o necesitate şi o obligaţie.
Dezvoltarea resurselor umane şi promovarea capitalului uman prin creşterea adaptabilităţii şi
dobândirea de abilităţi speciale cerute de locul de muncă sunt cerinţe apărute ca urmare a
schimbărilor structurale din economia românească.
Dificultăţile întâmpinate pe piaţa muncii, atât de către angajat cât şi de angajator arată că
mediul de afaceri se modifică rapid, apar nevoi de noi calificări, dar cele mai multe întreprinderi se
bazează pe strategii pasive de ajustare, în locul promovării dezvoltării active a personalului existent,
recrutarea şi instruirea de noi angajaţi. Specialiştii cu înaltă calificare şi experienţă profesională îşi
schimbă cu uşurinţă locul de muncă. Formarea profesională este realizată mai ales de marile
companii din sectoarele în creştere favorizând personalul cel mai bine instruit. O abordare
sistematică a instruirii, acolo unde aceasta ar fi necesară ca o parte importantă a strategiei de
dezvoltare, la nivelul întreprinderilor, este practic inexistentă.
Dezvoltarea resurselor umane este posibilă în condiţiile promovării învăţării pe tot parcursul
vieţii ca principiu şi cadru general de restructurare şi dezvoltare a sistemelor de educaţie şi formare,
de asigurare a competenţelor cheie şi a coerenţei între contextele formale, nonformale şi informale
de învăţare şi de susţinere a dezvoltării capitalului uman.
64
România se confruntă cu o investiţie scăzută în formarea profesională continuă, formarea
profesională fiind considerată, cu precădere de către firme, mai mult o cheltuială şi nu o investiţie.
Deşi există un interes declarat, atât din partea angajatorilor, cât şi a angajaţilor, pentru formare
profesională continuă, România ocupă ultimul loc în ceea ce priveşte cheltuielile totale pe angajat
pentru cursuri de formare profesională continuă, iar participarea la programele de formare
profesională continuă rămâne scăzută.
În abordarea temei acestei lucrări am pornit de la observarea unor fenomene specifice
culturilor organizaţionale româneşti, cum ar fi: angajaţii cu rezultate profesionale slabe devin foarte
apreciaţi în occident sau în cadrul unor firme multinaţionale; în ciuda eforturilor depuse de unele
firme româneşti de a asigura un nivel competitiv de retribuţie, se constată o scădere constantă a
motivaţiei şi a satisfacţiei pentru muncă şi implicit o scădere a eficienţei economice. Astfel am
formulat problema: ce anume a fost omis în pregătirea profesională a angajaţilor (indiferent de rolul
lor în organizaţie) pe de o parte şi ce lipseşte din structura organizaţiei ca sistem încât apare
fenomenul de demotivare şi scădere a eficienţei cu toate îmbunătăţirile condiţiilor materiale oferite
de către acestea. Se pot evidenţia fenomenele negative conexe cum ar fi creşterea nivelului
conflictual şi al stresului, insatisfacţia şi nesiguranţa, migrarea forţei de muncă.
Climatul de comunicare dezvoltat în organizaţiile de tip comunist era unul de tip extrem
defensiv. Exista siguranţa locului de muncă, ierarhiile erau foarte bine structurate, dar promovarea
şi recompensarea erau făcute de multe ori pe alte criterii decât cele de competenţă profesională.
Comunicarea verticală funcţiona numai de sus în jos (descrisă în mod comic de zicale de tipul:
„ordinele se execută nu se discută” sau „şeful are întotdeauna dreptate”) iar frica de şefi altera
relaţionarea între oameni aflaţi pe paliere ierarhice diferite. Tot teama făcea ca şi comunicarea
orizontală, între egali, să fie dificilă iar grupurile se structurau mai ales pe criterii de interes decât pe
criterii de afinităţi.
Odată cu dispariţia sistemului comunist, toate structurile organizaţionale s-au confruntat cu
dificultatea de a găsi un echilibru sănătos între nevoia reală de democratizare a relaţiilor (înţeleasă
ca libertinism şi lipsă de reguli de către unii) şi nevoia de menţinere a ierarhiei şi a disciplinei.
O diagnosticare corectă a tipului de climat organizaţional corelată cu evaluarea nivelului de
motivaţie a personalului pot indica tipul, modalitatea şi durata programului de training formativ în
vederea îmbunătăţirii acestor parametri.
Considerăm problemele umane drept cel puţin la fel de importante ca şi cele care ţin de
scopurile, obiectivele şi sarcinile de formare: fără a cunoaşte şi fără a rezolva problemele de
comunicare, motivaţie, implicare şi participare, de formare şi dezvoltare a grupurilor şi a echipelor,
de negociere şi rezolvare a conflictelor, nu poate exista nici o formare adecvată.
65
În aceste condiţii, este evident că se impune o nevoie acută de creştere a adaptabilităţii la
schimbare.
Cu cât individul percepe mai corect fenomenele sociale - cu atât îşi poate armoniza mai bine
propriile nevoi la cele sociale şi invers. A ignora sau a respinge schimbarea este periculos. Politica
struţului nu va asigura nimănui avantajul de a fi ocolit sau ignorat de schimbările sociale.
Nici teama de schimbare, nici opoziţia la schimbare – ceea ce determină cramponarea de
strategii pe lungă durată (ce-i drept consacrate dar depăşite), nu va putea oferi altceva decât o
relativă performanţă de moment dar foarte multe îndoieli faţă de reuşitele din viitor.
La nivel de individ sau de grup (organizaţie) vom fi într-o poziţie mult mai sigură când în loc
să reacţionăm la tot felul de evenimente neprevăzute, neaşteptate şi de cele mai multe ori neplăcute,
vom acţiona conform unui plan care are la bază cunoaşterea tendinţelor de schimbare exterioare şi
prevede acele schimbări interne care vor asigura adaptabilitatea şi gestionarea eficientă a
schimbărilor.
Este cunoscut faptul că în toate firmele sau instituţiile funcţionează un serviciu de personal
care se ocupă de gestionarea efectivelor personalului angajat şi a salariilor - îndeplinirea
formalităţilor de angajare, fişe ale posturilor, normarea, protecţia muncii, concedii medicale şi de
odihnă etc. Schimbarea denumirii din serviciu de personal în acela de departament al resurselor
umane, a şefului de personal în manager de resurse umane, nu a avut loc prin transformarea
organică sau mai exact prin dezvoltarea şi creşterea rolurilor şi statusului pe care aceştia ar trebui să
le joace în organizaţie ci a fost o simplă schimbate de titlu. Angajatului nu i se mai spune angajat ci
resursă umană, dar în extrem de puţine cazuri el este văzut şi tratat ca atare. Şefului nu i se mai
spune şef ci manager dar, nici el nu îndeplineşte cerinţele pentru noua titulatură. Departamentul de
resurse umane este acelaşi serviciu care execută aceleaşi sarcini de natură administrativă.
Managementul personalului a fost şi în societăţile libere un stadiu în evoluţia acestui domeniu
managerial, iar odată cu evoluţia societăţii, apariţia noilor tehnologii şi schimbarea mentalităţilor s-a
impus o abordare nouă dintr-o perspectivă nouă. Din păcate în societatea românească s-au importat
deocamdată numai termenii care nu au un corespondent în realitate. „Managementul resurselor
umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de direcţionarea şi
dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.”
De-a lungul timpului, agenţii economici au căutat să descopere şi să aplice diverse mijloace
de protecţie împotriva riscurilor generatoare de pagube potenţiale la care erau expuse activitatea lor
de producţie şi comercializare, precum şi persoanele care exercitau asemenea activităţi, fiinţa
umană în general.
66
Prin urmare, necesitatea studierii asigurărilor sub toate aspectele şi formele sale este
imperativă, din cauză că, într-o economie modernă, înţelegerea asigurărilor poate genera o serie de
avantaje competitive atât de natură relativă, cât şi absolută.
Apariţia asigurărilor este legată de existenţa unor evenimente posibile, dar incerte, care
ameninţă bunurile materiale, precum şi integritatea corporală şi chiar viaţa oamenilor, aşa cum sunt
calamităţile naturale, incendiile, bolile, accidentele.
Ca urmare, oamenii s-au solidarizat pentru a găsi în comun mijloace de prevenire, dar şi de
eliminare sau atenuare a consecinţelor unor asemenea evenimente (riscuri). Deşi pe parcursul
evoluţiei societăţii, a ştiinţei şi tehnicii, au apărut mijloace eficiente de prevenire şi limitare a
consecinţelor evenimentelor ce ameninţă bunurile şi persoanele, există încă asemenea evenimente
ce nu pot fi prevăzute, prevenite sau oprite în desfăşurarea lor. Mai mult, însăşi evoluţia societăţii a
produs noi evenimente generatoare de pagube semnificative ca mărime, datorate, de exemplu,
apariţiei marilor aglomerări urbane, intensificării transporturilor rutiere şi aeriene, concentrării pe
spaţii restrânse a unor instalaţii şi utilaje de mare valoare etc.
În adoptarea unor măsuri de protecţie pentru acoperirea pagubelor materiale sau pentru
asigurarea unor condiţii de viaţă decente persoanelor care şi-au pierdut capacitatea de muncă, s-au
conturat două căi, care au apărut încă din antichitate şi coexistă şi în prezent: solidaritatea şi
asigurarea.
Este unanim acceptată afirmaţia că succesul unei organizaţii, dar şi de eşecul ei, poate fi
“acuzat” în primul rând managementul. De la acceptarea acestui adevăr până la înţelegerea faptului
că, în cele din urmă o ţară este bogată sau săracă după cum conducerea microeconomică este de
calitate sau nu, nu mai este decât un pas.
- Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obţinute de conducători care au la
dispoziţie metode, instrumente, principii etc. identice, precum şi resurse similare sunt argumentele
principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obţine rezultate bune, nu este suficient să-ţi însuşeşti
ştiinţa conducerii, trebuie să ai şi talent.
- Managementul este o ştiinţă. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente şi cerinţe ce trebuie sa fie respectate în procesul conducerii efective a activităţii
întreprinderilor, organizaţiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.
- Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit şi drept un grup de
oameni (cadre de conducere, manageri) a căror caracteristici de comportament şi stil de viata sunt
similare, atât în timpul serviciului cât şi în afara lui.
- Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la rândul ei, mai multe
aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective
67
şi practici de comportament prestabilite, pentru a căror aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi
îndemânări în perioada de pregătire pentru profesia de conducător.
- Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit căreia un grup
de oameni (cadrele de conducere) direcţionează acţiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalţi
angajaţi din întreprinderea respectivă) în vederea atingerii unor obiective comune. În acest scop
procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de acţiuni, paşi etc.
Societatea omenească a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese de
proporţii şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează. De aceea, managerii trebuie să
fie permanent pregătiţi pentru a face faţă situaţiilor imprevizibile cu care se confruntă firma,
îndeplinind o serie de roluri în cadrul firmei, în general.
Trebuie remarcat rolul managerilor în plan social. Heterogenitatea demografică duce la
neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de
muncă pentru care optează femei şi bărbaţi, autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Că
atare, se cere ca managerii să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul
realizării misiunii şi obiectivelor firmei.
Se poate afirma că managerul este "motorul" - dinamizatorul firmei, iar rolul lui este unul
deosebit de complex pentru a menţine şi îmbunătăţi continuu mecanismul şi performanţele firmei.
Varietatea şi complexitatea relaţiilor interpersonale au crescut imens în ultimii ani. Indiferent dacă
managerii comunică cu superiorii, cu egalii, cu subalternii lor sau cu partenerii din afara
întreprinderii, ei constată că cei cu care intră în contact sunt mai bine pregătiţi şi mai pretenţioşi.
Rapoartele, informările, discursurile şi conversaţiile, care aveau succes altă dată, nu mai dau, acum,
aceleaşi rezultate. Unii manageri au găsit soluţia. Sunt cei care se disting ca excelenţi mediatori şi
îşi ating, de fiecare dată, scopul propus când vorbesc sau scriu, indiferent de persoana sau grupul
căruia i se adresează. Apoi, deprinderea de a şti să asculte îi ţine permanent în contact cu superiorii,
subalternii, colegii şi partenerii din afara organizaţiei. Aceşti manageri sunt identificaţi, în mod
invariabil, ca oameni care gândesc ceea ce spun, spun ceea ce gândesc şi percep ceea ce alţi spun
sau gândesc.
Managerii care nu au aceste calităţi şi care, din nefericire, sunt mai numeroşi decât cei din
prima categorie, îşi privesc colegii mai eficienţi cu uimire, cu invidie şi, poate, cu puţină admiraţie.
Pentru definirea procesului de comunicare managerială este nevoie să analizăm rolurile
interpretate de manageri în toate împrejurările, în special cu ocazia exercitării atributelor procesului
de management (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).
68
CONCLUZII
O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construieşti o
casă; trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect
concepţia şi calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. Şi, evident o
afacere bună necesită un plan de afaceri bine conceput.
Una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere - şi care este de cele
mai multe ori dificilă - este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp şi efort - intre
100 şi 300 ore - în funcţie de natura afacerii şi de cantitatea de informaţii avută la dispoziţie. Dar
oricât de înspăimântătoare ar părea realizarea unui plan de afaceri, ea este o necesitate absolută
pentru orice afacere.
În planul de afaceri am descris natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va
avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii.
Pentru întocmirea lui am considerat necesar să analizez cu atenţie produsele/serviciile oferite,
concurenţa, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
În elaborarea planului de afaceri m-am bazat pe următoarele elemente:
- asumarea conştientă a anumitor riscuri şi obţinerea unui profit;
- activităţile consumatoare de resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
- mediul în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Iată de ce consider că acest plan reprezintă instrumentul intern prin care pot conduce şi
controla întregul proces de demarare a firmei.
În egală măsură consider că planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind un
instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jur,
clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari, faptul că ştiu cu certitudine ce am de
făcut, iar într-o economie de piaţă funcţională, partenerii de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi
mă vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.
În funcţie de target-ul planului de afaceri (cei cărora le este destinat), am introdus elemente
specifice, utile sau solicitate. Totodată, în funcţie de împrejurări, anumite secţiuni au o pondere mai
mare sau mai mică, în importanţa planului de afaceri.
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există
formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.
Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege toate
69
aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. Totodată demonstrează
mediului exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.
De ce apar probleme:
o Ignorarea competitorilor, evaluarea greşită a acestora;
o Lipsa strategiei (inclusiv de personal);
o Incapacitatea de a atrage suficiente resurse;
o Necunoaşterea reglementarilor legale;
o Evaluarea greşită a costurilor;
o Supraestimarea profitului;
o Politica defectuoasa în domeniul investiţiilor;
o Contabilitatea deficienta;
o Locaţia afacerii.
Dacă se va reuşi evitarea acestor probleme atunci afacerea va fi eficientă cu mari şanse de a-şi
atinge scopul.
70
BIBLIOGRAFIE
1. Barrow C, Barrow P., Brown C – Ghidul întocmirii planului de afaceri, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002
2. Brătianu C, – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2006
3. Bisa C. – Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planului de afaceri, Editura BMT, Bucureşti, 2005
4. Butler D. – Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru microintreprindere, Editura Bic All, Bucureşti, 2005
5. Bleiss J., Galai D., Hillel L., Kienast Ph. – Planul de afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997
6. Cornescu V., Druică E.- Întreprindere. Management.. Profit, Editura CH Geck, Bucureşti. 2005
7. Costache R. – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, 1993
8. Dalotă M D., Donath L. – managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997
9. Finch B. – Cum să concepu un plan de aafaceri, Editura Rentrop&Strton, 2007
10. Goian M., Vlad S. – Managementul întreprinderilor agroalimentare, Editura Marineasa, Timişoara, 2001
11. Goian M – Management general, Editura Brumar, Timişoara, 2000
12. Iorgulescu A – Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura All, Bucureşti, 2006
13. Martin I.V. – Breviar de analiză economico-financiară: metode moderne de analiză economică, Editura Mirton, Timişoara, 1994
14. Moldoveanu M., Dobrescu E.,- Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti, 1995
15. Prepeliceanu C. – First steps in Business-Primii paşi în afaceri, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
16. Nicolae M. – Ready for Business - Pregătiţi pentru afaceri, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
17. Negruţ C., Prada S., Bota M., Vădineanu Şt. – Planul de Afaceri-un atu al firmei tale, Editura Mirton, Timişoara, 1997
71
18. Pleter O. Th. – Administrarea afacerilor(ediţia a II-a), Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2005
19. Porojan D., Biga C. – Planul de afaceri: concepte metode, tehnici, proceduri, Editura Ştiinţa, Bucureşti, 2002
20. Predişcan M., Bibu N. – Startul firmei de succes, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2005
21. Porojan D., Bisa C. - Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureşti, 2005
22. Săndulescu I.M. – Planul de afaceri. Ghid practic, Ediţia a III-a, Editura CH Beck, Bucureşti, 2007
72
Anexa nr. 1
CURRICULUM VITAE
INFORMAŢII PERSONALE
Nume
Adresă
Telefon
Fax
Naţionalitate
Data naşterii
Locul naşterii
EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ
ANGHEL AUGUSTIN
B-dul Rusca, nr. 17, sc. B, ap. 65, cod 331014, Hunedoara0722545653-
româna
22 Octombrie 1958
Hunedoara
1985 – 2000
S.C. COMALEXIM ADRIANA S.R.L.
Administrator societate de producţie echipamente de iluminat.Responsabilităţi:- Efectuarea raportărilor care reflecta situaţia economica a societăţii;- Elaborarea bugetelor, urmărirea bugetelor de investiţii;- Efectuarea controlului de gestiune;- Gestiunea financiara analitica a societăţii;- Asigurarea controlul bugetelor şi a planului de activitate;
2000 – 2007S.C. RTC GRUP S.R.LEconomist
- Activitate de prospectare a pieţei de aprovizionare;- Menţinerea relaţiei cu furnizorii: iniţiază şi menţine contactul cu furnizorii;
73
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
APTITUDINI ŞI COMPETENŢEPERSONALE
Limba maternă
Limbi străine cunoscute
Aptitudini şi competenţe tehnice
- Menţinerea relaţiei cu clienţii firmei analiza şi urmărirea încasărilor de la clienţi;- Întocmirea diverselor raportări economice;
1973 - 1977COLEGIUL ECONOMIC „EMANUIL GOJDU” HUNEDOARA
1977 – 1981UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Spirit de echipă, perseverenţă, comunicare bună;
Română
Italiana – nivel bunEngleză, franceză – nivel satisfăcător
Calculator: Microsoft Office : Word, Excel, Internet;Maşina de scris;Copiator;
74
Anexa nr. 2
INDICATORI
RATA LICHIDITĂŢII CURENTE
Rlc =
Rlc1 = 314433 / 27915 = 11,26
Rlc2 = 254877 / 94568 = 2,69
Rlc3 = 135460 / 98186 = 1,38
Lichiditatea curentă arată măsura în care datoriile curente pot fi acoperite pe seama activelor
circulante. În primul an valoarea indicatorului este foarte mare datorită nivelului ridicat de active
circulante şi unui nivel redus al datoriilor pe termen scurt, ceea ce denotă o proastă gestionare a
patrimoniului, însă în următorii ani valoarea se situează la nivelul normal, evoluţia fiind influenţată
atât de scăderea activului circulant cât şi a unei semnificative sporiri a datoriilor. Pe viitor se
recomandă menţinerea valorii acestui indicator în intervalul 1-2 pentru a se evita ca firma să se afle
în pericol de a-şi acoperii integral pasivele circulante pe seama activelor circulante.
RATA LICHIDITĂŢII RAPIDE
RIr =
RIr1 = 314433 - 42000 / 27915 = 9,75
RIr2 = 254877 -52000 / 94567 = 2,15
RIr3 = 135460 - 52000 / 98186 = 0,85
Lichiditatea rapidă exclude stocurile din mijloacele curente de plată , stocurile constituind
elementul cel mai lent sub aspectul potenţialului de transformare a activelor circulante. Nivelul
indicatorului în primul an este foarte mare asta datorită faptului că în componenţa activului circulant
75
stocurile au o pondere nesemnificativă. În următorii ani evoluţia înregistrată este influenţată de trei
factori: scăderea activului circulant total, creşterea semnificativa a datoriilor şi uşoara creştere a
nivelului stocurilor. Valoarea înregistrată în ultimul an se încadrează în intervalul optim al acestui
indicator 0.6 – 1.0.
RATA LICHIDITĂŢII IMEDIATE
Rli =
Rli1 = 314433 - 42000 - 99354 / 27915 = 6,20
Rli2 = 254877 - 52000 - 105500 / 94568 = 1,03
Rli3 = 135460 - 52000 -74500 / 98186 = 0,09
Lichiditatea imediată reflectă capacitatea de plată a datoriilor pe termen scurt din
disponibilităţile băneşti. În primul an valoarea indicatorului este ridicată datorită nivelului ridicat al
disponibilităţilor băneşti. În ultimul an valoarea înregistrată este îngrijorătoare, se înregistrează o
situaţie nefavorabilă, nivelul datoriilor este în creştere iar disponibilităţile băneşti se situează la un
nivel foarte scăzut. Indicatorul însă nu oferă nişte informaţi concludente deoarece depinde de
momentul în care se inserează creanţele şi de la o zi la alta nivelul disponibilităţilor băneşti este
foarte fluctuant.
RATA DE SOLVABILITATE GENERALĂ
Rsg =
Rsg1= 492587 / 27915 = 17,64
Rsg2= 593677 / 94568 = 6,27
Rsg3= 474260 / 98186 = 4,83
Acest indicator arată măsura în care datoriile pot fi acoperite pe seama activelor. Pe întreaga
perioadă nivelul indicatorului este ridicat, firma nu este în pericol de a nu-şi acoperii datoriile pe
seama activelor în caz de faliment. Tendinţa este de scădere datorită creşterii într-un ritm mult mai
accelerat a datoriilor faţă de activul total.
76
RATA CREANŢELOR
RCr =
rCr =
RCr1= 99354 / 492587 *100 = 20,16%
rCr1= 99354 / 314433 *100 = 31,59%
RCr2= 105500 / 593677 *100 = 17,77%
rCr2= 105500 / 254877 *100 = 41,39%
RCr3= 74500 / 474260 *100 = 15,70%
rCr3= 74500 / 135460 *100 = 54,99%
Indicatorul reflectă ponderea creanţelor pe care le are firma în totalul activ/activ circulant.
Această rată reflectă politica de credit comercial a firmei şi este influenţată semnificativ de
termenele de plată practicate. Indicatorul calculat ca raport între creanţe şi activ total pe întreaga
perioadă de analiză înregistrează o tendinţă descrescătoare ceea ce denotă faptul că activul total
creşte într-un ritm care devansează evoluţia creanţelor. Este o situaţie favorabilă, durata în zile a
unei rotaţii a clienţilor scade. Calculată ca raport între creanţe şi active circulante, evoluţia
indicatorului este crescătoare ajungând în ultimul an ca 55% din ponderea activelor circulante să fie
datorată creanţelor. Situaţia nu este îngrijorătoare deoarece nu nivelul creanţelor este mare şi
conduce la o astfel de valoare ci nivelul activului total influenţează valoare indicatorului, scăderea
acestuia duce la înregistrarea unei valori atât de ridicate. Însă situaţia este oarecum justificată şi
normală deoarece o bună parte a activului circulant concretizată în disponibilităţi este utilizată în
achiziţionarea de imobilizări corporale în vederea atingerii obiectivului principal propus:
dezvoltarea societăţii prin reinvestire.
RATA STOCURILOR
RSt =
77
rSt =
RSt1= 42000 / 492587 *100 = 8,52%
rSt1= 42000 / 314433 *100 = 13,35%
RSt2= 52000 / 593677 *100 = 8,76%
rSt2= 52000 / 254877 *100 = 20,40%
RSt3= 52000 / 474260 *100 = 10.96%
rSt3= 52000 /135460 *100 = 38,39%
Pe întreaga perioadă de analiză valoarea înregistrată de indicator este redusă, firma putând
întâmpina dificultăţi în derularea procesului de producţie prin neasigurarea unui stoc de siguranţă în
ceea ce priveşte materiile prime utilizate în producţie. Firma însă fiind în faza de dezvoltare nu îşi
poate permite blocarea unei părţi prea mari din disponibilităţi nici în stocuri de materii prime, nici în
produse finite. Se urmăreşte o concordanţă între încasări şi achiziţii de materii prime şi producţie
astfel încât procesul să se desfăşoare fără întreruperi majore. În ultimul an valoarea înregistrată se
apropie de valoarea normală pentru acest indicator, însă această evoluţie nu este dată de creşterea
stocurilor ci de o scădere progresivă a activului circulant în ansamblu.
RATA AUTONOMIEI FINANCIARE GLOBALE
Rafg=
rafg=
Rafg1= 464672 / 492587 *100 = 94,33%
rafg1= 464672 / 27915 *100 = 1664.60%
Rafg2= 499109 / 593677 *100 = 84.07%
rafg2= 499109 / 94568 *100 = 527,77%
Rafg3= 376074 / 474260 *100 = 79,30%
rafg3= 376074 / 98186 *100 = 383,02%
78
Rata autonomiei financiare exprimă gradul de finanţare a elementelor de activ pe seama
resurselor proprii. Calculată ca raport între capitalul propriu şi pasiv total pe perioada de analiză
valoarea înregistrată de indicator este mare. În primul an firma îşi finanţează activităţile într-o
proporţie de aproape 95% din resurse proprii. În anii următori scăderea indicatorului se datorează
creşterii semnificative a datoriilor, însă pe întreaga perioadă firma are un grad ridicat de autonomie
financiară. Calculată ca raport între capitalul propriu şi datorii totale valoarea înregistrată este
extrem de mare aceasta datorită faptului că nivelul datoriilor este foarte mic raportat la resursele
proprii de finanţare iar datoriile pe termen lung practic sunt inexistente. Se poate apela cu încredere
la împrumuturi pe termen lung în vederea obţinerii resurselor financiare necesare unei bune
dezvoltări a societăţii.
RATA STABILITĂŢII FINANCIARE
Rsf=
Cpm = Cpr + Dtml
Dat fiind faptul că datorii pe termen lung nu există, practic capitalul propriu se suprapune pe
cel permanent, rata stabilităţii financiare înregistrează aceleaşi valori ca şi rata autonomiei
financiare calculată ca raport între capitaluri proprii şi pasivul total.
RATA SURSELOR CURENTE
Rsc=
Rsc1= 27915 / 492587 *100 = 5,67%
Rsc2= 94568 / 593677 *100 = 15,92%
Rsc3= 98186 / 474260 *100 = 20,70%
Ratele surselor curente pentru cei trei ani sunt destul de mici ceea ce arată că sursele
curente participă la formarea surselor totale şi la finanţarea activităţii întreprinderii într-o proporţie
destul de mică. Pe întreaga perioadă se observa o evoluţie crescătoare influenţată de creşterea
accelerată a datoriilor.
79