1

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ DIN BUCUREŞTI Facultatea de Ştiinţe Economice Masterat, Sem.I – Finanţarea şi Administrarea Proiectelor

CUPRINS

Nr.crt.

Conţinutul tematic al cursului

Ore

1.

I. Rolul şi importanţa planului de afaceri

1.1 Definirea planului de afaceri

1.2 Funcţiile şi rolul planului de afaceri

1.3 Avantajele şi oportunităţile planificării

4

2.

II. Prezentarea planului de afaceri

2.1 Tipologia planului de afaceri

2.2 Sinteza planului de afaceri

2.3 Cuprinsul planului de afaceri

4

3.

III. Descrierea afacerii

3.1 Caracteristicile unei afaceri

3.2 Scopul şi obiectivele unei afaceri

3.3 Descrierea produselor şi serviciilor firmei

3.4 Descrierea mediului si avantajele afacerii

4

4.

IV. Planul operaţional şi managementul afacerii

4.1 Planul operaţional

4.2 Obiective şi ţinte

4.3 Managementul afacerii

4

2

5.

V. Riscurile asociate afacerii

5.1 Forme de prezentare a riscurilor afacerii

5.2 Abordarea riscurilor de către creditori

4

Nr.crt.

Conţinutul tematic al cursului Ore

5.3 Clasificarea riscurilor unui proiect de investiţie

6.

VI. Planul financiar

6.1 Rolul şi importanţa planului financiar

6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri

6.3 Structura planului financiar

4

7.

VII. Cererea de finanţare

7.1 Elementele cererii de finanţare

7.2 Modul de finanţare

2

8.

VIII. Promovarea planului de afaceri

8.2 Maniera de redactare şi susţinere a planului de afaceri

8.2 Promovarea planului de afaceri

2

Total ore

28

3

CAP I. Rolul şi importanţa planului de afaceri

1.1. Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte în cadrul aşa-numitelor "incubatoare de afaceri" etc. El reflectă proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante şi complexe, de multe ori fiind de talie internaţională. Proiectele de investiţii internaţionale trebuie prezentate şi negociate cu partenerii externi. Pentru a permite acest lucru, planul de afaceri aferent unui proiect internaţional trebuie să prezinte informaţia într-un sistem şi limbaj accesibile tuturor părţilor vizate. Din acest punct de vedere, partea cea mai sensibilă o constituie translatarea previziunilor financiare din sistemul românesc în sistemul anglo-saxon.

Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deţine un loc însemnat în limbajul finanţatorilor şi investitorilor. Cea mai mare parte a discuţiilor între întreprinzători şi finanţatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri).

Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofiţer de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obţine o anumită sumă din partea unui finanţator. El reprezintă cu mult mai mult - un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice

4

ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc). Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.

El nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a flerului şi spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni.

Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe şi derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. In literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează:

Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date

tehnice, juridice etc); 2) planificarea efectivă a activităţii respective - alegerea strategiei

potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare

către destinatar a rezultatului etapei anterioare). 1.2. Funcţiile şi rolul planului de afaceri Planul de afaceri are patru funcţii: a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui

condusă afacerea; b) de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale

unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afaceri; d) de a obţine finanţare.

5

3. Avantajele şi oportunităţile planificării Derularea afacerii se va face cu mai multă uşurinţă dacă veţi elabora un plan

de afaceri şi finanţarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingeţi finanţatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastră.

Atunci când un întreprinzător prezintă o idee unui creditor comercial, unei bănci sau unui potenţial investitor fără să aibă un plan de afaceri, ei vor cere investitorului să facă unul şi abia după aceea să revină. Presupunând că o firmă mică şi-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obţinerii unei finanţări o forţează să realizeze un plan de afaceri competitiv.

Dacă sunteţi un astfel de întreprinzător, pe lângă întocmirea documentului solicitat de finanţator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente şi de necontestat).

=> veţi avea prilejul să identificaţi unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi să acţionaţi asupra lor cu unele măsuri speciale;

=> veţi oferi atât angajaţilor firmei, cât şi terţilor un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune;

=> cu ocazia aceasta conştientizaţi şi analizaţi în detaliu strategia firmei; => cu acest prilej vă veţi apleca mai mult asupra sistemului informaţional al firmei; => veţi identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de specialitate;

=> veţi crea condiţii şi veţi facilita reluarea procesului de planificare şi cu alte ocazii.

Cap.II Prezentarea planului de afaceri

2.1. Tipologia planului de afaceri

Elaborarea şi prezentarea unui plan de afaceri competitiv presupune culegerea unor informaţii corecte, suficiente şi convingătoare, analiza şi interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.

Versiuni de prezentare

1) versiunea confidenţială - ce prezintă informaţii confidenţiale şi complete destinate unor utilizatori speciali (conducerea superioară, acţionarul majoritar sau - cu unele restricţii - un cumpărător potenţial al companiei);

2) versiunea parţială - ce pune accent pe fluxul de numerar şi pe structura capitalului şi care e destinată investitorilor şi creditorilor;

6

3) versiunea specifică - destinată unui cititor specific, ce are o anumită necesitate informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali, manageri naţionali);

4) versiunea generală - în care nu se regăsesc informaţii confidenţiale şi care este întocmită pentru destinatari de tipul acţionarilor şi analiştilor financiari.

Planul sumar conţine între 10-20 pagini şi este folosit, în general, de

firmele ce se află la începutul activităţii lor, nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operaţiunile curente nu au un volum prea mare. În plus, un asemenea tip de plan poate fi folosit şi:

- de o firmă cu experienţă, dar care intenţionează să- şi diversifice activitatea printr-un proiect de investiţii nou;

- de un manager experimentat, datorită faptului că notorietatea şi succesele lui nu mai fac necesară solicitarea unor informaţii mai detaliate;

- pentru reînnoirea unei linii de credit sau pentru o valoare mică a necesarului de finanţare (mai mic de 100.000 EURO - valoare utilizată în practica internaţională);

- atunci când se urmăreşte dezvoltarea unui produs existent. Planul complet conţine un număr de 20-50 pagini şi este utilizat în special

atunci când valoarea necesarului de finanţat este consistentă (de ordinul sutelor de mii sau milioanelor de dolari), iar operaţiunile trecute, prezente şi mai ales viitoare ale afacerii ce se doreşte a fi finanţată trebuie analizate cu atenţie.

Planul detaliat conţine un număr de minimum 50 pagini şi reprezintă nivelul cel mai complex al prezentării unui plan de afaceri, nivel de la care acesta devine un ghid important pentru managerii firmei. Această situaţie poate fi întâlnită în ultima etapă a negocierii cu finanţatorul, când acesta doreşte să cunoască în detaliu afacerea în care va investi, precum şi în cazul proiectelor de investiţii de mare anvergură şi proiectelor de înaltă tehnologie.

2.2. Sinteza planului de afaceri Destinatarii lucrării vor aprecia un plan de afaceri bine structurat, care

urmează o cale logică. Este de preferat ca fiecare din secţiunile foarte tehnice să aibă un rezumat în care să fie prezentate informaţiile esenţiale, aceasta deoarece nimeni, în afara celor care au sarcini individuale pe domeniul respectiv, nu va dori detalii inutile în formatul principal. Detaliile suplimetare pot fi prezentate în anexe.

Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face faţă cerinţelor de informare el trebuie să cuprindă următoarele elemente structurale: Sinteza planului; Cuprinsul lucrării; Descrierea afacerii; Planul de marketing; Planul

7

operaţional; Managementul şi organizarea afacerii; Planul financiar; Anexele planului.

O cale de a mări concizia şi claritatea unui plan este prezentarea chiar de la început a unei sinteze a propunerii. Această sinteză a planului este o componentă extrem de importantă a planului de afaceri şi este absolut obligatorie, unii cititori prea ocupaţi parcurgând doar acest element şi proiecţiile financiare. Sinteza reprezintă un plan de afaceri în forma sa cea mai concisă şi are menirea de a-l stimula pe cititor să citească planul în întregime.

În aceste condiţii, obiectivele pe care trebuie să le atingă prima componentă a planului conceput de dumneavoastră sunt:

• să furnizeze un rezumat clar, concis şi competent al afacerii; • să evidenţieze avantajele dumneavoastră unice în atingerea succesului; • să demonstreze de ce conceptul dumneavoastră de afacere va

funcţiona; • să demonstreze simplu şi clar obiectivele manageriale; • să includă propoziţii-cheie puternice din alte capitole ale planului; • să fie scrisă într-un ton pozitiv şi încrezător; • să fie concisă - pentru a putea fi citită în mai puţin de 5 minute; • să poată fi privită ea însăşi ca un mini-plan al planului dumneavoastră

de afaceri. Un rezumat de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii şi

oportunitatea acestuia, ideile de bază şi trăsăturile principale privitoare la tipul produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producţie şi planul financiar.

Respectând cu stricteţe obiectivele menţionate, sinteza trebuie să reflecte o idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă managerială capabilă, o piaţă clară, specifică şi definită, avantaje competitive de importanţă, un rezumat solid şi credibil al previziunilor financiare şi, în sfârşit, o şansă excelentă pentru investitori/creditori de a investi într-o afacere foarte profitabilă, respectiv de a dobândi un client sigur şi cu perspective.

Să nu uităm nici un moment că interesul investitorului/finanţatorului poate fi stârnit de ideea afacerii, de rata rentabilităţii sau chiar de stilul în care este concepută sinteza planului.

Rezumatul trebuie să fie scurt, concis şi clar, arătând care sunt factorii ce permit afacerii să aibă succes pe o piaţă concurenţială. El trebuie să aibă 1 - 2 pagini cel mult 3. Formatul şi organizarea sintezei planului dumneavoastră va varia în funcţie de punctele cele mai importante ale afacerii. Modelul cel mai eficient este cel ce furnizează informaţii despre planul de afaceri pe fiecare secţiune în parte.

8

Sinteza planului poate avea următoarea structură: 1. Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă 2. Conceptul şi oportunitatea afacerii 3. Descrierea produsului sau a serviciului 4. Piaţa 5. Echipa managerială 6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite 7. Alte informaţii de impact 1. Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă va cuprinde o descriere scurtă

(un paragraf) a firmei beneficiare a planului de afaceri şi a tipului de activitate desfăşurat de aceasta, menţionând eventualele modificări ce au survenit de-a lungul timpului. Acest paragraf constituie de fapt o foarte succintă carte de vizită a firmei.

2. Conceptul şi oportunitatea afacerii trebuie să atragă imediat atenţia cititorului. Acest lucru este realizat adesea prin explicarea motivului pentru care planul dumneavoastră este deosebit sau unic. Identificaţi obiectivele generale şi specifice ale afacerii, avantajele acesteia, beneficiul produsului dumneavoastră, pe ce se bazează anticiparea unei cereri importante pentru produsul sau serviciul dumneavoastră. în primul rând, ce diferenţieri sau caracteristici vă vor conduce spre succes?

3.Descrierea produsului sau a serviciului se va face prin evidenţierea caracteristicilor unice ale acestuia ce-l fac să se ridice deasupra concurenţei. Majoritatea investitorilor evită afacerile imitative, de aceea este important să vă distingeţi pozitiv în ochii finanţatorilor. Nu-i lăsaţi, însă, pe aceştia să creadă că sunteţi naiv în privinţa ofertei competitorilor.

4. Piaţa reprezintă locul unde se achiziţionează produsul/serviciul ofertat de societate. Destinatarul planului dumneavoastră trebuie să fie convins că potenţialii clienţi vor dori şi vor fi în măsură (financiar) să vă achiziţioneze produsul. Nu încercaţi să ascundeţi că aveţi concurenţi! Mai bine explicaţi cum puteţi câştiga piaţa cu avantajele afacerii, cine vă sunt clienţii, cât de mare este piaţa dumneavostră, cine vă sunt concurenţii, de ce sunteţi mai buni, care vă este cota de piaţă anticipată.

5. Echipa managerială reprezintă paragraful care va demonstra principiile de conducere a afacerii şi cum vor conduce acestea la succesul demersului antreprenorial. Trebuie să demonstraţi că echipa dumneavoastră managerială este experimentată şi că are experienţa şi capacitatea de a atinge obiectivele trasate în planul de afaceri.

Arătaţi investitorului/creditorului că dispuneţi de o echipă de conducere credibilă, cu aptitudini şi experienţe ce se completează reciproc. Atenţie:

9

slăbiciunile echipei manageriale propuse îl pot determina pe examinator să nu mai continue citirea planului.

6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite constituie un punct forte în rezumatul documentului.

Chiar şi cei mai slab pregătiţi investitori îşi pot forma o idee solidă asupra a ceea ce reprezintă o investiţie rezonabilă în afacerea dumneavoastră şi cât din capitalul social al firmei ar trebui să primească în schimbul banilor lor.

O strategie de părăsire a afacerii bine întocmită vă sporeşte şansele să obţineţi fondurile de la investitori pentru că se adresează uneia din cele mai importante preocupări ale lor - cum îşi vor recupera investiţia. Totuşi, mulţi dintre potenţialii investitori nu vor mai da nici o atenţie strategiei de părăsire a afacerii dacă nu le puteţi capta atenţia chiar de la început şi nu-i atrageţi cu propunerea dumneavoastră. Cum o puteţi face? Simplu. Scrieţi o sinteză excelentă!

7. Alte informaţii de impact - cuprinde acele informaţii care nu au fost incluse în paragrafele anterioare, dar care constituie elemente de interes şi de impact asupra examinatorului (punctele critice anticipate, venitul pe acţiune etc).

2.3. Cuprinsul planului de afaceri Un cuprins bine construit asigură examinatorul că nu-şi va pierde timpul

căutând prin tot planul de afaceri informaţiile de care este cel mai interesat. Foarte puţini finanţatori vor citi planul de la început până la sfârşit. Ei îl vor parcurge căutând detaliile de care au nevoie pentru a lua decizia de finanţare. Nu uitaţi acest lucru atunci când vă creaţi cuprinsul şi organizaţi-l adecvat, pentru a înlesni lectura planului.

Vă sugerăm să introduceţi cuprinsul planului de afaceri imediat după sinteza planului. Cei mai mulţi cititori vor începe cu aceasta din urmă şi apoi vor localiza informaţiile specifice pe care doresc să le studieze primele.

Cuprinsul trebuie să prezinte capitolele majore ale planului de afaceri şi poate fi divizat în subcapitole importante şi clarificatoare. Aveţi grijă să notaţi si numărul de pagină pentru fiecare capitol şi subcapitol.

Un posibil sistem de numerotare presupune paginaţia simplă, o variantă alternativă presupunând un sistem de subcapitole, cum ar fi:

Descrierea afacerii Acest tip de format poate oferi Descrierea ideii afacerii o mai bună organizare pentru Descrierea societăţii un plan amplu şi complex. Descrierea produselor şi serviciilor firmei Cuprinsul va fi completat după ce planul de afaceri este finalizat. Aveţi

grijă ca paginile din cuprins să fie numerotate organizat, clar şi corect. Greşelile,

10

aspectul neîngrijit sau omisiunile de paginaţie îi pot lăsa cititorului impresia că sunteţi o persoană neatentă şi neorganizată. Investitorii sunt surprinşi de numărul de planuri de afaceri care ajung pe birourile lor cu un cuprins neîngrijit sau, chiar mai rău, fără cuprins.

Şi în cazul acestui element al planului există o serie de omisiuni sau greşeli mai frecvent întâlnite. Evitaţi următoarele greşeli care pot apare în alcătuirea cuprinsului:

1. capitole şi/sau subcapitole importante lipsesc; 2. paginaţia nu corespunde cu conţinutul planului; 3. cuprinsul este întins pe două pagini deşi ar intra într-una singură; 4. cuprinsul este prea detaliat şi prea stufos; 5. textul nu este uniform aliniat şi arată neîngrijit; 6. cuprinsul arată ca şi cum nu v-ar fi interesat aspectul şi conceperea lui. Pentru a preveni o impresie iniţială proastă, verificaţi de două ori formatul

cuprinsului şi paginaţia înainte de a trimite investitorului/creditorului planul dumneavoastră de afaceri.

Sinteza şi cuprinsul planului de afaceri reprezintă primele două elemente structurale ale unui plan de afaceri şi sunt în directă corelaţie cu prezentarea planului de afaceri. Sinteza lucrării constituie componenta de prezentare condensată a esenţei planului de afaceri, iar cuprinsul reflectă modul de organizare a lucrării şi forma de prezentare a acesteia.

Deşi sunt scurte şi par lipsite de importanţă, ele reprezintă "avangarda" lucrării, sunt primele secţiuni cu care examinatorul intră în contact. Prin urmare, mai ales în cazul în care scopul planului este cel de a obţine investiţii, de maniera de alcătuire şi prezentare a acestor două componente depinde continuarea examinării planului şi acordarea unei şanse de obţinere a finanţării.

Cap. III. Descrierea afacerii

3.1. Caracteristicile unei afaceri Descrierea afacerii poate fi asimilată procedurilor de prezentare în cadrul

unei întâlniri de afaceri. Înainte de a intra în discuţii este necesar ca cei doi interlocutori să se cunoască reciproc. Intreprinzătorul se presupune că-l cunoaşte pe finanţator - din moment ce-i pune la dispoziţie un plan de afaceri - aşa că e de datoria sa să se prezinte (ca afacere) în faţa celui de la care solicită fonduri.

Aşadar, la acest punct al planului se va realiza o descriere completă a afacerii analizate, răspunzându-se de fapt la întrebarea "Ce fel de afacere este

11

aceasta?". Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date şi informaţii disponibile. Datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informaţii primare, valori absolute, pe când informaţiile se obţin în urma unor procese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor.

Caracteristicile principale ale datelor şi informaţiilor utilizate in descrierea afacerii sunt:

• relevanţa - o planificare pe baza unor date irelevante este similară unei bătălii purtate pe timp de ceaţă;

• actualitatea - planificarea cu date învechite înseamnă pierdere de timp; • exactitatea - valoarea şi pertinenţa rezultatelor finale depind de exactitatea

informaţiilor intrate în procesul de prelucrare. Răspunsul la întrebarea amintită va fi dat în 5 secţiuni : 1. Descrierea ideii afacerii 2. Descrierea societăţii 3. Descrierea produselor/serviciilor 4. Descrierea şi avantajele localizării societăţii 5. Descrierea mediului în care va evolua afacerea

Strategia de focalizare (în general firmele mici/nou înfiinţate sunt cele care aplică o astfel de strategie) se pot afla în următoarele situaţii:

a) sub nivelul performanţelor cerute de componenţii nişei vizate şi atunci se va aplica focalizarea prin diferenţiere;

b) peste nivelul performanţelor necesare satisfacerii nişei vizate şi deci se va aplica focalizarea prin cost, deoarece în acest caz şi costurile sunt mai mari decât poate fi dispusă "nişa" să accepte.

Indiferent de strategia aleasă, trebuie să ştiţi că nici o companie nu poate supravieţui cu un singur produs pentru o singură nişă de piaţă. Aşadar, dinamismul economiei contemporane necesită flexibilitate şi conexiune permanentă ale agenţilor economici cu piaţa).

3.2. Scopul şi obiectivele unei afaceri Primele două elemente ale schemei logice sunt scopul şi obiectivele. Ele vor

fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele începând întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.

Scopul unei afaceri trebuie să fie:

12

- suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început;

- suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său.

E interesant de remarcat faptul că la nivel mondial se înregistrează un procentaj ridicat al falimentelor în rândul firmelor mici ce activează în domeniul construcţiilor.

Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei facerii. Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includeţi o referire privitoare la mărimea la care vreţi să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.

Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe să vindeţi efectiv, dar nivelul la care doriţi să ajungă afacerea este mai degrabă o problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această judecată se va face în funcţie de nivelul minim acceptat al producţiei (pragul de rentabilitate), volumul resurselor respective şi mărimea pieţei produsului /serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piaţă urmărită e necesar să identificaţi mărimea totală a pieţei respective.

Obiectivele pot fi împărţite în obiective pe termen scurt (12-18 luni) şi obiective pe termen mediu şi lung (1,5 -5 ani), funcţie de cât de analitică se doreşte a fi planificarea.

În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri

trebuie să arate: - în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa

(ex: Intertrans Sagace - acţionăm în domeniul transporturilor rutiere internaţionale şi dorim să realizăm un sistem de transport eficient şi competitiv între România şi celelalte ţări din sud-estul Europei);

- ce se vrea realizat în următoarea perioadă - obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative (ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual);

- pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă (ex: pentru firma de construcţii se bazează pe un preţ corect pentru lucrările efectuate şi pe respectarea datelor de începere şi finalizare a activităţii);

- estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective (eventual).

În plus, intenţiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la îndeplinire şi să fie exprimate într-o formă concisă.

13

3.3. Descrierea produselor sau serviciilor Descrierea produselor sau serviciilor se realizează prin detalierea

următoarelor aspecte: a) prezentarea produselor/serviciilor; b) tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă; c) dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului; d) planul de producţie; e) asigurarea calităţii. a) Prezentarea produselor/serviciilor vă oferă oportunitatea descrierii

avantajelor acestora din perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivităţi pe piaţă.

Nu uitaţi că una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezintă axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dacă piaţa e imensă şi competitorii insignifianţi (ceea ce nu se prea întâmplă), această situaţie va persista doar pentru scurt timp. Şi alţi întreprinzători vor vedea ceea ce aţi văzut dumneavoastră. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licenţe nu va proteja complet afacerea de competiţie. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse şi servicii oferite. Asiguraţi-vă că aveţi mai multe idei de viitoare produse/servicii şi specificaţi-le în acesta componentă a pianului de afaceri).

Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care tre-buie definit cu atenţie. In prezentarea unui produs se recomandă să faceţi atât o descriere fizică, cât şi o identificare a utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv.

Considerăm că, următoarea schemă de prezentare - cu titlu de exemplu -este edificatoare şi o recomandăm ca atare.

- descrierea fizică - prezentarea caracteristicilor fizice; pentru o descriere mai detaliată pot fi incluse în Anexe fotografii, schiţe, broşuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagramă. Potenţialul desciptiv al unui serviciu este mai modest decât cel al unui produs. Pentru a compensa această limită, în cazul serviciilor puteţi angaja un specialist care să realizeze o serie de schiţe, desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Aceste fotografii/desene sunt ocupţionale, dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciului poate fi anexată ponderea deţinută de acesta în cifra de afaceri

14

- utilitatea şi interesul - prezentarea diferitelor utilizări şi interesul

manifestat faţă de produs/serviciu. Sunt obligatorii de menţionat caracteristicile unice ale produsului, precum şi potenţialul afacerii.

Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje funcţionale, de satisfacerea mai rapidă şi eficientă a unor nevoi în comparaţie cu produsele concurenţei, de o campanie agresivă de marketing, de design-ul lui, costul de producţie scăzut, tehnologia superioară etc.

În situaţia prestatorilor de servicii, explicaţi investitorului gama de servicii pe care le realizaţi, cum funcţionează şi căror nevoi ale pieţei se adresează. Unde veţi opera? Ce diferenţiază serviciul dumneavoastră? Ce materiale sau echipamente sunt necesare? Care sunt zilele şi orele când lucraţi (în care puteţi oferi serviciul respectiv)?

Explicaţi serviciul cu paşii procesului şi beneficiile pe care le oferiţi clienţilor. Completaţi acest capitol cu destule informaţii pentru a satisface dorinţa de înţelegere a unei persoane din afară, fără să o plictisiţi cu detalii banale.

Deşi mediul concurenţial este foarte important, trebuie urmărită relatarea

clară, cât mai devreme, a avantajelor concurenţiale distincte şi semnificative ale produselor sau serviciilor.

Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viaţă al acestuia. Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:

- etapa creării produsului - compania identifică şi dezvoltă ideea noului produs; - etapa de introducere - caracterizată de vânzări uşor crescătoare şi profituri reduse; - etapa de creştere - caracterizată de creşterea rapidă a vânzărilor şi profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de distribuţie, să reducă uşor preţurile; - etapa de maturitate - ritmul vânzărilor scade şi profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing); - etapa de declin - vânzările şi profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă acesta (produsul) trebuie menţinut, valorificat sau eliminat.

15

Creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei depind de stadiul în care se află produsul.

- gradul de dezvoltare - reflectă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor.

Ȋn situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îm-bunătăţiri produselor/serviciilor, veţi prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate în acest scop şi intervalul de timp necesar.

La acest punct poate fi făcută o scurtă referire la parametrii economici ai produsului (cost de producţie, preţ de vânzare, profitabilitate etc).

În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme în faţa finanţatorilor (prin riscurile implicate):

- ofertă singulară - obţinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, însă atrage o vulnerabilitate crescută în faţa concurenţei, evoluţiei modei sau perimării tehnologiei folosite.

- produse care se vând o singură dată - sunt acele produse pentru care nevoia de achiziţie se manifestă o singură dată (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel în afacerile cu vestimentaţie, produse alimentare, cosmetice.

- produsele perisabile comercial, dar aflate totuşi la modă deseori întreprinzătorii sunt atraşi de elementele la modă, de lux (eventual) datorită intervalului scurt de timp între promovare şi vânzare efectivă. În acest domeniu sunt frecvente dificultăţile financiare apărute ca urmare a modificărilor neprevăzute ale pieţei - subiectivitatea pieţei în exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezintă un factor demn de o atentă consideraţie. Se poate afirma deci că siguranţa pieţei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaţa hainelor de blană comparativ cu piaţa produselor lactate).

- produse/servicii prea simple (uşor de imitat sau copiat) - uşurinţa în realizarea ofertei este contrabalansată de costul redus de intrare pe piaţa respectivă şi de valoarea adăugată redusă ce se poate obţine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intraţi pe piaţă).

16

b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice,

comparative decât descriptive. Amănuntele şi documentaţiile tehnice vor fi ataşate în Anexe dacă e-cazul. În descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului tehnologic:

1) Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dacă nu, cum pot

fi acestea obţinute? Industriile cu conţinut tehnologic puternic sunt cele ce utilizează tehnici

avansate (farmaceutică, electronică, informatică etc). Alte domenii au conţinut tehnologic redus (distribuţie şi servicii). Atenţie: orice fel de activitate (inclusiv rviciile) se bazează pe tehnologii şi tehnici, deci indiferent de tipul activităţii nu trataţi cu superficialitate acest segment al planului.

2) Care sunt caracteristicile esenţiale (asemănări şi deosebiri faţă de

concurenţă)? În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor

concurente. Acestea pot fi similare (margarina Rama şi margarina Linco) sau pot fi diferite, dar având capacitatea de a acţiona ca substituenţi (ex: untul în locul margarinei pentru micul dejun).

Odată identificaţi aceşti competitori veţi face raportarea lor la produsele/serviciile firmei, semnalând asemănările şi deosebirile, avantajele şi dezavantajele. Aceasta analiză va fi reluată mai în detaliu în cadrul planului de marketing, ocazie cu care veţi face poate şi unele modificări ale acestei secţiuni.

După terminarea analizei comparative a caracteristicilor esenţiale ale produsului/tehnologiei utilizate veţi fi în măsură să emiteţi o concluzie sumară. Dacă produsul/ tehnologia utilizată este competitivă, atunci explicaţi de ce, iar dacă nu este - arătaţi ce veţi face pentru a-i spori gradul de competitivitate.

Dacă este cazul, puteţi prezenta sumar avantajele oferite de: - un service superior concurenţei (ex: înlocuirea unui produs defect în

primul an de funcţionare, garantarea pentru anumite perioade a componentelor produsului, o linie de service activă 24h/24h etc);

- posibilitatea acordării unui credit - furnizor prelungit; - posibilitatea unor dezvoltări ulterioare a produsului (tehnologiei

utilizate) etc. 3) Cum vă încadraţi în mediul tehnologic actual? • poziţia în ciclul de viaţă tehnică

17

• tehnologie uşor imitabilă/protejată • raportarea costului noii tehnologii propuse la costul celei actuale (eventual) - noua tehnologie permite îmbunătăţirea calităţii/scăderea costului de producţie fără a micşora celelalte avantaje ale produsului? • care e gradul de rezistenţă a noilor tehnologii? Au fost testate în prealabil

(prototip, producţie serie 0, producţie de serie). 4) Inovaţiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuşi pe piaţă? În proiectele cu puternic conţinut tehnic principalul atu îl oferă avantajul

tehnologic. Reuşita unei noi tehnologii depinde de trei factori: • contribuţia inovaţiei la evoluţia sectorului dumneavoastră de activitate; • acceptarea inovaţiei pe piaţă; • reacţia concurenţei. 5) Cum s-au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectuală?

(ex: licenţă sau brevet achiziţionat, cerere de brevetare depusă etc) - prin acest fragment veţi arăta cum vor fi protejate legal avantajele competitive de acest gen (dacă e cazul).

6) S-au avut în vedere reglementările legale legate de

tehnologia/produsul în cauză? (dacă a acţionat sau cum va acţiona firma ca să obţină avizele pentru producere şi comercializare - de la organele sanitare, protecţia mediului, licenţele pentru produse contingentate etc).

7) Cum se face (se va face) controlul calităţii produselor (modalităţile de

efectuare a controlului pe faze de fabricaţie, de evitare a defectelor de calitate).

În cazul în care nu se optează pentru abordarea distinctă a calităţii din punct

de vedere al clienţilor, tot aici puteţi prezenta şi politica firmei privitoare la produsele defecte şi reclamaţiile beneficiarilor (retumări şi reparaţie la producător, returnări şi înlocuirea cu altele noi, reparaţie la client, plata de bonificaţii etc).

Investitorul trebuie convins că problema reclamaţiilor privitoare ia calitatea produselor este abordată cu responsabilitate şi profesionalism.

Privitor la proiectele de introducere a unor noi tehnologii, trebuie să ştiţi că uneori acestea înlătură rapid produsele depăşite, iar alteori noua tehnologie este insuficient de convingătoare şi chiar stânjenitoare. Mai mult, ea poate să nu fie adaptată gusturilor clienţilor sau poate fi blocată de o concurenţă puternică.

18

De cele mai multe ori situaţia este mai complicată. Odată cu lansarea noii tehnologii/noului produs, publicul doreşte probe ale eficienţei şi fiabilităţii sale şi trebuie să acceptaţi eforturi de marketing importante pentru propulsarea ofertei pe piaţă.

Deşi în această parte a planului de afaceri sunt analizate aspectele tehnice, în

planificarea preliminară a afacerii nu trebuie pierdut din vedere aspectul financiar al funcţionării. O tehnologie ieftină (dar veche) poate fi atractivă financiar, însă imposibilitatea îmbunătăţirii ei şi a găsirii pieselor de schimb va penaliza procesul de producţie şi competitivitatea produselor.

c) Dezvoltarea ulterioară Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile

de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată. Se vor avea în vedere următoarele: . necesitatea înlocuirii produselor; . posibilitatea apariţiei unor tehnologii concurente; - activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare etc.

d) Planul de producţie Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să

includă si un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru a ce nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare şi detalii.

e) Asigurarea calităţii Dacă la nivelul tehnologiei se tratează asigurarea calităţii din punct de

vedere al producătorului, la acest capitol veţi aborda calitatea ofertei prin prisma clientului. Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesar să stabiliţi satisfacţia clienţilor ca deziderat prioritar. Fără acest element veţi obţine un badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă practicat. Satisfacţia clienţilor vă va face să staţi drept în faţa competitorilor şi a clienţilor potenţiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:

- să-i furnizaţi un produs/serviciu ce întruneşte standardele de calitate cerute pe piaţa respectivă;

- să trataţi clientul în aşa fel încât să-i arătaţi că-i apreciaţi afacerea/persoana;

19

- să-i vindeţi produsul/ serviciul la un preţ corect; - să satisfaceţi nemulţumirile clientului atunci când apar probleme. Clienţii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările le sunt confirmate şi încântaţi

atunci când aşteptările le sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puţin sensibili faţă de preţ şi vorbesc mai apreciativ faţă de firmă.

Dacă ceva nu merge conform aşteptărilor clienţilor, rezolvaţi problema prompt, fără certuri. Este uşor de spus, dar destul de greu de realizat deoarece ego-ul uman joacă un rol important. Plângerile clienţilor devin un joc în care vi se pare că toţi încearcă să obţină cât mai mult de la dumneavoastră, să vă înşele.

Deşi se întâmplă destul de rar, unii clienţi pot exagera cu plângerile, deoarece aceştia au învăţat că trebuie să se comporte aşa cu cei mai mulţi dintre furnizori pentru a obţine un răspuns satisfăcător. Ignoraţi-le micile decepţii şi rezolvaţi-le cu amabilitate adevăratele probleme (oricine din echipa dumneavoastră ar trebui să procedeze la fel).

Deşi numărul clienţilor nemulţumiţi va fi mic în general, aceştia pot

deveni o minoritate gălăgioasă, chiar şi atunci când problemele există doar în mintea lor. Ajutaţi-i să-şi rezolve aceste probleme şi veţi câştiga clienţi fideli ce vă vor recomanda şi altora, transformându-se involuntar în agenţi de vânzări. Deoarece clienţii vor calitate, arătaţi că veţi menţine reguli stricte de asigurare a calităţii produselor/serviciilor şi, implicit, a satisfacţiei cumpărătorilor.

Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie făcută într-un limbaj acceesibil uzual, investitorii sau bancherii nefiind în mod obligatoriu specialişti în domeniul de activitate al firmei.

3.4. Descrierea şi avantajele localizării afacerii Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul ei.

Ea ar trebui să fie în preajma clienţilor, ar trebui să fie uşor accesibilă şi să confere ideea de siguranţă.

Localizarea afacerii este foarte importantă mai ales în cazul activităţilor

de comerţ, unde vadul comercial e esenţial. Şi în cazul activităţilor de producţie localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienţilor potenţiali şi a căilor de transport este un lucru deosebit de important.

20

Mediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor şj factorilor externi, din afara ariei de influenţă a întreprinderii, care afectează evoluţia afacerii respective în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea unui finanţator străin.

Factorii de mediu care influenţează direct afacerea planificată sunt de

natură politică, economică, juridică şi socială. Mai jos prezentăm câţiva din factorii identificaţi care urmează să fie luaţi în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:

• sistemul politic - stabilitatea acestuia va determina creşterea încrederii finanţatorilor;

• politicile macroeconomice - au implicaţii asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea unor relaţii pe termen lung;

• sistemul juridic - respectarea standardelor internaţionale în domeniu este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini. Previzibilitatea şi inexistenţa unor sentinţe arbitrare reprezintă o "bilă albă" în faţa acestora;

• performanţele economice - au incidenţă asupra cererii viitoare, atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);

• tendinţele în industria respectivă - argumentează riscurile şi oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi potenţiale;

• nivelul tehnologic - influenţează evoluţia produselor, cererea previzio-nată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie

• caracteristicile resurselor umane - au implicaţii asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc;

• caracteristicile pieţei financiare - influenţează capacitatea de a obţine fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

• caracteristicile pieţei imobiliare - influenţează valoarea estimată a infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru acordarea creditelor.

21

Dacă îngustăm puţin mediul de evoluţie al firmei dumneavoastră veţi

observa că acesta activează într-o anumită ramură industrială. Afacerea dumneavoastră trebuie să-şi concentreze atenţia asupra industriei de care aparţineţi, asupra domeniului unde compania dumneavoastră se încadrează. Demonstrându-le celor din afară că înţelegeţi şi anticipaţi factorii industriali importanţi vă construiţi drumul spre succesul business-ului dumneavoastră.

Este foarte important să analizaţi industria în care activaţi, să vă puneţi

mereu întrebări prin care să convingeţi investitorul/finanţatorul că stăpâniţi mediul în care se va desfăşura afacerea dumneavoastră. Organizaţi-vă faptele şi gândurile într-un rezumat succint şi bine scris.

Prezentăm în continuare câteva din întrebările ce urmează să-şi găsească răspuns în planul de afaceri:

• Care este dimensiunea industriei dumneavoastră atât din punct de vedere al cifrei de afaceri, cât şi al numărului de firme?

• Care sunt caracteristicile industriei (tendinţele de creştere, volumul vânzărilor sau numărul de angajaţi)?

• Ce factori determină creşterea sau declinul industriei? • Care au fost tendinţele anului anterior?

• Ce tendinţe se aşteaptă pentru anul viitor (având în vedere si cercetarea)? • Carte sunt barierele de intrare in industrie? • Câte companii se aşteaptă să pătrundă in această industrie în viitor? •Ce reglementări guvernamentale afectează industria şi afacerea

dumneavoastră? • Este industria foarte reglementată, se află ea sub influenţa guvernului sau

se află în afara influenţei guvernamentale. • Oferiţi o explicaţie generala a sistemului de distribuţie a produselor şi

serviciilor în industrie? • Este dificil accesul la distribuţia ce caracterizează industria? Explicaţi şi găsiţi soluţii la întrebările de mai sus pentru a convinge

investitorul că mediul de afaceri nu este ostil planului dumneavoastră. Dar atenţie - nu faceţi confuzie între analiza industriei în care se încadrează

afacerea dumneavostră viitoare şi analiza pieţei companiei respective. Nu scăpaţi din vedere faptul că factorii de mediu exogeni afacerii se pot modifica foarte repede, mai ales într-o economie de tranziţie şi extrem de instabilă.

Chiar şi cel mai bine realizat plan de afaceri se poate perima dacă se schimbă condiţiile de mediu economic (modificări macroeconomice, situaţia

22

clienţilor, furnizorilor, salariaţilor etc). Receptivitatea la aceste modificări şi retuşarea planului menţine afacerea pe drumul cel bun).

Pe baza analizei factorilor exogeni şi a răspunsurilor la aceste întrebări persoana care întocmeşte planul de afaceri va face o prelucrare, o interpretare a datelor şi informaţiilor disponibile şi sistematizate în scopul alegerii unor ipoteze de previziune cât mai pertinente.

Sugestia este să luaţi în serios acest capitol de analiză a mediului industrial de afaceri deoarece investitorul/creditorul va avea întotdeauna reţineri dacă nu demonstraţi o înţelegere solidă a modului de funcţionare a industriei, o cunoaştere a companiilor ce alcătuiesc această ramură. E în dezavantajul dumneavoastră dacă arătaţi că nu cunoaşteţi locul în care afacerea se încadrează în canalul de distribuţie al industriei, tendinţa de creştere a acesteia, mărimea venitului sau unele statistici mai importante din industrie.

CAP. IV. Planul operaţional şi managementul afacerii 4.1. Planul operaţional

Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operaţiunilor de implementare a afacerii.

Alături de un grafic de realizare şi implementare a investiţiei, este necesar să arătaţi că aveţi în vedere principalele aspecte ale afacerii şi că puneţi de soluţiile de rezolvare a problemelor ce pot interveni. Prin urmare, acesta este capitolul în care trebuie să demonstraţi că dispuneţi de un gram de acţiune antreprenorială; dacă sunteţi deja în afaceri - oferiţi un program al planurilor dumneavoastră viitoare, al modului cum vor decurge ele în următoarele 12-18 luni. Aţi putea să includeţi o diagramă în planul de afaceri şi subliniaţi timpul necesar pentru paşii şi scopurile operaţionale specifice.

Facem precizarea că ultima lună a acestui plan poate să coincidă sau

poate să nu coincidă cu prima lună a proiecţiilor financiare. În funcţie de tipul

23

activităţii este posibil ca producţia ce va fi vândută în prima lună a perioadei previzionate să nu poată fi realizată doar în acea lună

Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente: a) Forţa de vânzare; b) Producţia; c) Personalul; d) Protecţia împotriva riscurilor. a. Forţa de vânzare va fi examinată cu mare atenţie de către

creditori/investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul îşi abordează vânzările şi cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt să răspundă la următoarele întrebări:

- Cine va conduce forţa de vânzare, ce pregătire şi experienţă are? - Ce metode de vânzare vor fi utilizate? - Ce target-uri aţi fixat pentru fiecare metodă de vânzare sau pentru fiecare

componenta a echipei de vânzări? - Ce mijloace de promovare a vânzărilor se vor utiliza (fluturaşi, cataloage

etc)? - Cum vă veţi instrui personalul de vânzări? - Ce obiecţii anticipaţi din partea clienţilor şi ce răspunsuri aţi pregătit? - Cine va lua decizia de cumpărare şi ce alte persoane pot influenţa această

decizie? - Ce stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vânzări? - Cum veţi trata reclamaţiile clienţilor nemulţumiţi? b. Producţia trebuie să stea în atenţia întreprinzătorului, mai ales că el

trebuie să demonstreze şi să probeze în faţa finanţatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii.

În cazul în care nu s-au tratat în alte secţiuni, aici se vor avea în vedere următoarele întrebări:

- Care va fi calea de obţinere a produsului ofertat? (achiziţie subansamble şi montare, achiziţie în stare finală, producţie efectivă)

- Care va fi fluxul de producţie? (descrierea pe scurt a acestuia) - Ce utilaje vor fi necesare ? Care vor fi capacităţile lor de producţie? - Veţi achiziţiona sau veţi închiria echipamentul (echipamentul de producţie,

autovehicole, computere şi echipamentul de birou)? De ce şi de unde? - De ce asistenţă tehnică veţi avea nevoie? (Dacă e cazul) - Cum va fi măsurată, controlată, îmbunătăţită calitatea?

24

- Ce materii prime vor fi necesare? De unde veţi obţine şi unde veţi depozita materia primă? (evidenţiaţi furnizorii principali, procesul de achiziţie şi cerinţe speciale de achiziţie).

- Unde vor fi depozitate produsele finite, care este spaţiul necesar şi la ce cost va fi obţinut ?

- Cum veţi ţine evidenţa stocurilor? Descrieţi pe scurt procedurile specifice şi echipamentul folosit.

- Unde va fi localizată afacerea? Ce suprafaţă necesită, în câte locaţii? Ce tip de spaţiu va fi (birouri, depozite, fabrici sau o combinaţie)? - Care este avantajul (dacă există vreunul) locaţiei alese? Ce tip de asigurare necesită afacerea dumneavoastră? Menţionaţi obligaţiile legale ale afacerii.

c. Personalul - este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent care

s-o pună în practică nu va avea nici cel mai mic rezultat. Planul operaţional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfăşurarea afacerii, acordând atenţie următorului gen de întrebări: - De câţi angajaţi veţi avea nevoie? Normă întreagă? Jumătate de normă? - Veţi avea mai multe schimburi? Care este programul de lucru? - Există o fişă a postului pentru fiecare poziţie din structura de personal? - Sunt toate posturile ocupate? Dacă nu - cum intenţionaţi să recrutaţi şi să selectaţi personalul necesar? - Ce grilă de salarizare aţi stabilit (salariile propuse pentru management, producţie, distribuţie, vânzări şi administraţie)? Este aceasta în concordanţă cu situaţia existentă la momentul respectiv pe piaţa forţei de muncă. - Ce program de pregătire şi perfecţionare al salariaţilor aveţi în vedere? - Aveţi acoperire pentru cazurile în care o persoană importantă se îmbolnăveşte sau nu e disponibilă pentru o anumită perioadă de timp? - Ce tip de ţinută/uniformă a personalului se va utiliza? etc.

d. Protecţia împotriva riscurilor - acest element se apreciază în funcţie de existenţa unor poliţe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională etc.

Planul operaţional va fi examinat cu atenţie de către un investitor/creditor interesat în finanţarea afacerii. Echipa de examinare şi mai ales specialiştii în domeniul respectiv vor sesiza orice neregulă, orice limită în organizarea operativă a afacerii.

25

Pot apare următoarele situaţii: • Eşec în sublinierea procesului de producţie, distribuţie şi vânzare a

produsului sau serviciului; • Omiterea unor elemente ale fluxului de producţie şi, implicit, a

costurilor de producţie conexe (directe şi indirecte); • Omiterea unor elemente de cost mai puţin evidente (taxe, transport,

insta- laţii, întreţinere, servicii etc); • Nereuşita dezvoltării unui control al stocurilor adecvat şi a unor

proceduri de asigurare a unui standard de calitate; • Eşec în identificarea tuturor maşinilor şi echipamentelor necesare; • Eşec în planificarea corectă a mărimii spaţiului de producţie,

caracteris- cilor activităţii umane, procedurilor privind manipularea materiilor prime materialelor;

• Eşec în evidenţierea clară a personalului managerial, a orarului şi a procedurilor de angajare;

• Eşec în anticiparea corectă a schimbărilor pe termen lung la nivelul uti- lităţilor şi echipamentului etc.

4.2 Obiective şi ţinte intermediare Orice firmă ce face o planificare a activităţii sale pe termen lung este obli-

gată să-şi fixeze obiective, fie ca ţinte finale, fie ca ţinte intermediare. Aceste obiective finale şi intermediare sunt caracterizate de o coordonată temporală. În raport cu acestea examinatorul urmăreşte şi evaluează performanţa şi atractivitatea afacerii.

Acest fragment al planului de afaceri îşi propune să identifice evenimentele importante din dezvoltarea afacerii şi momentul la care se preconizează să apară. E recomandat ca datele furnizate să aibă o formă mai degrabă generică (primul trimestru al anului, finele semestrului II etc) decât o identificare calendaristică exactă - pentru a nu da impresia că societatea se află în urma programării, în situaţia când apar unele mici neconcordanţe cu prognoza.

Trebuie remarcat faptul că nu toate obiectivele sunt financiare, având în vedere că performanţele financiare reprezintă, în principal, doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firmă. Printre elementele importante ce jalonează evoluţia unei afaceri putem enumera: iniţierea producţiei şi vânzărilor, brevete ce trebuie obţinute, angajamente financiare, constituirea structurii organizatorice în departamentele de bază, definitivarea capacităţii

26

de producţie importante, testul pentru prima piaţă, introducerea de produse noi pe piaţă, atingerea pragului de randament, operaţiunile de extindere etc.

Uneori este nevoie să se comenteze în această secţiune evenimente ce s-

au petrecut deja, astfel încât examinatorul să înţeleagă cât de repede s-a dezvoltat afacerea până în momentul elaborării planului de afaceri. Deşi nu trebuie cuprinse în planul de afaceri, totuşi, pentru a fundamenta planificarea, este important să se elaboreze programări detaliate de corespondenţe timp-acţiune. Aceste amănunte vor contribui la întocmirea unui plan realist, la asigurarea unei implementări uşoare şi ordonarea strategiilor şi acţiunilor descrise. Omiterea unor amănunte duce uneori la eşecul unor proiecte foarte bune.

În situaţia în care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un terţ,atunci

sunt foarte probabile unele întârzieri. Deşi afacerea respectivă e vitală pentru întreprinzător, ea este mai puţin semnificativă pentru persoane ca investitori creditorii sau avocaţii.

În planificare, o regulă de aur este aceea că întotdeauna trebuie asigurată o

marjă de eroare confortabilă. Astfel sunt asigurate sursele de finanţare înaintea apariţiei obligaţiilor financiare şi pot fi permise întârzieri acceptabile în livrarea şi montarea utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un program ambiţios, dar - atenţie - care poate fi respectat. Numai aşa întreprinzătorul poate câştiga şi menţine reputaţia unui manager eficient, ceea ce-i va creşte credibilitatea pe viitor.

4.3. Managementul afacerii Finanţatorii ştiu că două din cele mai periculoase probleme cu care se

confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului - manager şi de lipsa unei echipe de conducere experimentate şi cu abilităţi în domeniul respectiv. Desigur, alături de acestea putem enumera şi alte dificultăţi de care se lovesc afacerile incipiente (finanţarea, plata impozitelor şi taxelor, activitatea de cercetare, marketingul etc).

Principala cauză a falimentelor afacerilor noi o reprezintă lipsa de competenţă şi experienţă a managementului. Aceasta este deseori umbrită de cauze mai evidente, cum ar fi competiţia puternică, lipsa capitalului, amplasare nefavorabilă sau expansiune prematură.

27

S-a constatat că aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul managementului defectuos). Adevărul este că "managementul defectuos" acoperă o gamă largă de greşeli: planificare slabă, evidenţă contabilă inadecvată, control deficient al stocurilor, promovare proastă etc. Aşadar, micile afaceri clachează datorită lipsei de corelare a calităţilor echipei de conducere. Persoanele cu temeinice cunoştinţe tehnice nu trebuie să omită includerea în echipa managerială a unor persoane cu experienţă în afaceri.

Prin urmare, nu trebuie să credeţi că cea mai mare importanţă o au conceptul

şi ideea afacerii; investitorii sunt reticenţi în orice fel de angajamente faţă de afacere dacă nu au încredere în managerii acesteia. Posesorii de capital spun deseori că ei investesc în echipe manageriale, nu în idei şi produse. Din acest motiv această secţiune a planului de afaceri trebuie să demonstreze că echipa managerială propusă este o una câştigătoare.

În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe:

descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.

A. Descrierea echipei manageriale Este cea mai importantă secţiune a capitolului şi prezintă acele persoane vor

avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai inteligenţi şi motivaţi, ci şi capabili să asigure succesul afacerii.

Prin urmare, în majoritatea situaţiilor este cazul să faceţi distincţia între:

1) întreprinzători; 2) directori; 3) corpul consilierilor; 4) consultanţii-cheie. 1) întreprinzătorii - este necesară prezentarea unor informaţii legate de,

persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi - persoane ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital şi care vor participa/participă cu experienţa şi aptitudinile lor la conducerea efectivă a societăţii;

Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi oportunităţi. Adevărul este că nu există un model

28

de întreprinzător. Peter Drucker, o mare personalitate în domeniu, definea întreprinzătorii astfel:

"Unii sunt excentrici - alţii sunt extrem de conformişti, unii sunt graşi -alţii sunt slabi, unii sunt panicoşi - alţii sunt calmi, unii sunt beţivi - alţii sunt total abstinenţi, unii sunt oameni fermecători - alţii nu au mai multă personalitate decât un peşte congelat".

Există totuşi o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă

şi care merită specificate in prezentarea acestora (în cazul în care dispun de acestea) :

a) încredere în tot ceea ce întreprind; b) capacitatea de a face faţă eşecurilor; c) inventivitate; d) perseverenţă; e) uşurinţă în asumarea riscului; f) dedicare totală. a) încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind - rareori acestea sunt genii;

sunt însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să acţioneze într-un mediu nesigur.

b) Capacitatea de a face faţă eşecurilor - puterea de a-şi reveni rapid în urma

insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succese şi o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.

c) Inventivitate - prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane

inventive care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva.

d) Perseverenţă - este acea calitate care permite acestora ca odată atins un

obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou. e) Uşurinţă în asumarea riscului - în special afacerile mici trebuie să facă faţă

unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri pot fi suportate şi în ce moment.

29

f) Dedicare totală - întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale.

2) Directorii- sunt persoane care poate nu au investit în afacere dar al căror

talent şi pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legală cu compania şi o răspundere fiduciară asupra ei.

Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes.

La acest nivel, prezentaţi componenţa comitetului director, numele directorilor, vârsta, pregătirea, experienţa lor. Accentuaţi experienţa fiecărui director şi modul în care acesta va ajuta compania. Mulţi posesori ai unor afaceri mici folosesc aptitudinile directorilor pentru a substitui experienţa şi asistenţa pe care nu-şi pot permite să o angajeze din exterior.

Introduceţi în capitolul despre management referiri la CV-urile

complete ce se găsesc în anexă. Mărimea fiecărei prezentări va fi variabilă, dar încercaţi să o păstraţi pe fiecare de o măsură rezonabilă (în mod normal, sub o jumătate de pagină).

Pentru fiecare individ subliniaţi atribuţiile sale, datoriile şi responsabilităţile specifice. Clarificaţi ce face fiecare manager, pe ce departament al afacerii trebuie să se concentreze pentru a-l dezvolta şi cum se integrează în organizaţia privită ca întreg.

Planificarea, organizarea şi conducerea oricărei afaceri, chiar şi în afara domeniului dumneavoastră actual, demonstrează capacitatea de a obţine rezultate. Dacă cei care vă împrumută şi investitorii sunt avizaţi în legătură cu succesul înregistrat de dumneavoastră anterior, este mult mai probabil că vor crede că puteţi repeta succesul şi în actuala dumneavoastră acţiune. Puteţi chiar să prezentaţi eşecuri trecute, dacă puteţi demonstra că aţi învăţat din acea experienţă şi că veţi acţiona altfel în viitor. Unii investitori ar putea chiar privi eşecurile anterioare ca pe nişte elemente de asigurare a experienţei, perseverenţei şi prudenţei, caracteristici care le pot lipsi unor întreprinzători începători.

Descrierea educaţională să fie scurtă, doar dacă nu cumva ea este legată

de abilităţile persoanei în domeniul respectiv sau dacă directorii sunt proaspeţi absolvenţi, cu experienţă minimă sau fără experienţă în afaceri.

Ca puncte tari ale echipei de conducere trebuie arătat ce calităţi

personale argumentează ocuparea poziţiei manageriale respective. Aceasta

30

poate include experienţă în domeniu, capacitatea de a-i motiva pe ceilalţi, competenţă în activitatea de producţie sau în marketing, abilităţi în relaţiile interpersonale etc. Experienţa din afara domeniului afacerilor poate fi de asemenea relevantă, cum ar fi calitatea de membru al unul club, o implicare politică sau conducerea unui grup care poate avea influenţă asupra poziţiei curente. Deşi investitorii caută echipe de conducere, ei nu îşi doresc un grup de clone. Ei caută echilibru şi un complex de cunoştinţe şi aptitudini conforme cu nevoile afacerii în cauză. O echipă diversificată creşte şansele ca fiecare departament (marketing, financiar, producţie, proiectare etc) să fie condus de un manager cu experienţă. Evitaţi tendinţa de a atrage în echipa de conducere persoane similare cu dumneavoastră. Poate v-ar plăcea sa lucraţi cu prieteni, familie sau alte persoane care provin din acelaşi mediu, dar investitorii pot vedea o achipă managerială nepregătită pentru încercările inevitabile ce vor urma. Creaţi echilibrul în diversitate!

Echipele manageriale tinere sunt limitate adesea la un conducător

întreprinzător şi un grup mic de fondatori ai companiei. Dacă aşa stau lucrurile şi în cazul afacerii dumneavoastră, nu vă feriţi sau nu încercaţi să pretindeţi ca personalul existent reprezintă de fapt "managementul". Mai bine concentraţivă pe forţa persoanelor de conducere existente la momentul respectiv şi subliniaţi planurile specifice si realiste de angajare a unor noi directori.

3) Corpul consilierilor- multe din companiile noi se îndreaptă spre corpul

consilierilor pentru asistenţă în operaţiunile tehnice de marketing, de planificare sau de orice altă natură. Creditorii şi investitorii doresc să vadă că întreprinzătorul caută sfaturi, şi-a creat un sistem oficial de asigurare, că nu se va izola decizional - realitate des întâlnită în cazul persoanelor ocupate cu ridicarea unei noi companii.

În timp ce comitetul director are mai mult o natură legală, corpul cosilierilor are mai mult o natură funcţională. Corpul consilierilor trebuie să fie format din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu. Fără contrângerile legale cerute de consiliul director, aceşti consilieri au capacitatea să vă ajute în domenii pe care echipa dumneavoastră managerială actuală nu le are.

Ca şi consiliul director, acesta trebuie prezentat prin identificarea fiecărui

individ în parte. Pe scurt, scrieţi numele, experienţa şi contribuţiile fiecărei persoane. Din nou, membrii pe care reuşiţi să îi aduceţi în corpul consilierilor spun investitorului multe despre calitatea afacerii dumneavoastră. Prezenţa şi încrederea în corpul consilierilor dă credibilitate planului.

31

4) Consultanţii-cheie - ultima parte a prezentării echipei manageriale

trebuie să conţină o scurtă menţiune referitoare la consultanţii externi cu care lucraţi pe măsură ce compania dumneavoastră creşte. Ei sunt persoane cu un statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocaţi, contabili şi consultanţi din diverse domenii de afaceri.

Descrieţi pe scurt serviciile oferite companiei dumneavoastră de fiecare

consultant, calificarea sa ca expert şi menţionaţi avantajele aduse de această companiei. Cu cât începeţi mai devreme să vă clădiţi o relaţie de consultanţă, cu atât beneficiile vor fi mai mari pe măsură ce compania creşte.

A avea consultanţi de calitate demonstrează că v-aţi gândit la consultanţa necesară reuşitei companiei şi aţi făcut demersuri pentru obţinerea acesteia. Pentru a avea succes în alcătuirea şi prezentarea echipei de consultanţi trebuie să respectaţi câteva cerinţe şi anume:

- să identificaţi domeniile de consultanţă necesare desfăşurării activităţii vizate;

- să citiţi revistele de specialitate pentru a găsi firmele puternice în domeniile de consultanţă identificate - acestea sunt posibile căi de "cosmetizare" a planului de afaceri;

- nu uitaţi să prezentaţi "aureola" fiecărui consultant cu care veţi lucra. - asiguraţi-vă că aveţi "acoperite" principalele domenii de conducere a

afacerii (marketing, vânzări, financiar, producţie, administrativ); - includeţi detalii relevante în descrierea echipei, dar păstraţi

prezentarile complete ale persoanelor (CV-urile) pentru anexa la plan. Aceasta va ajuta examinatorul să parcurgă uşor această secţiune şi să evalueze forţa echipei dumneavoastră. Dacă este interesat poate să cerceteze mai atent CV-urile echipei în Anexele lucrării;

- accentuaţi persoanele pe care deja le-aţi convins să lucreze în afacere; - întotdeauna prezentaţi experienţa în ordine invers cronologică;

- pentru poziţiile importante rămase vacante, la momentul la care planul de afaceri este realizat, descrieţi aptitudinile necesare şi experienţa cerută;

-utilizaţi descrierea comitetului director pentru a demonstra o abordare raţională şi eficientă a afacerii;

- feriţi-vă de greşeala comună de a crea un comitet director alcătuit din prieteni. Întocmiţi în primul rând o listă cu ce aveţi nevoie şi apoi faceţi legătura cu prieteni/colegi (dacă sunt potriviţi) şi nu invers.

32

Sunt de luat în calcul o serie de avertismente privitoare la probleme caracteristice structurii de conducere a afacerii:

- atâta timp cât o echipă managerială cu câteva eşecuri în spate este în mod clar nesigură, întreprinzătorul nu are nevoie să facă examinatorului o prezentare fără pată. Unii creditori şi investitori pot descoperi aici avantajul de evoluat în condiţii vitrege. Uneori e preferat un individ cu experienţa eşecului, deoarece acesta va remarca mai uşor limitele şi va face judecăţi prudente faţă de alţii;

- oricât de experimentată şi talentată ar fi echipa de conducere, aceasta nu va transforma un concept absurd într-o afacere de succes. Un concept bun de afacere e indispensabil pentru orice afacere în care se investeşte, pe când o echipă managerială slabă poate fi oricând înlocuită;

- este posibil ca un membru probabil al echipei de conducere să nu dorească o dezvăluire a numelui său dacă e angajat la momentul respectiv pe o altă funcţie. O ieşire din acest impas o constituie prezentarea biografiei persoanei în cauză fără ca ea să fie nominalizată (ex: Directorul nostru de vânzări şi-a petrecut ultimii doi ani ca director general al unei importante firme de distribuţie ...)

B. Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii Aspecte importante Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaţională trebuie considerate

următoarele aspecte: - identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât şi a celor ce vor deveni

stringente odată cu dezvoltarea previzionată a acesteia; - identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi; - analiza interacţiunii între aceste persoane şi modul de alocare a

responsabilităţilor. Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea

va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conţine câteva cuvinte de explicaţie.

Obiective fundamentale Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin "traducerea"

prognozelor preliminare de desfacere şi producţie în efective de personal necesar. în această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

• estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum şi a cheltuielilor indirecte aferente; e schiţarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) şi calificările acestora, precum şi datele (timp) aproximative.

33

Tipuri de organizare În practică, există două tipuri generale de organizare: a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B

etc.) b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul

financiar, producţie etc.) Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajaţii ce vor

lucra la produsul A în departamentul financiar, producţie, etc). O atenţie preponderentă trebuie acordată următoarelor probleme: - necesitatea existenţei unei perfecte corelări între elaborarea

organigramei şi conţinutul celorlalte secţiuni ale planului. Orice divergenţă ce apare trebuie rapid eliminată.

- dacă la începutul afacerii organigrama iniţială poate fi competitivă, dezvoltarea ulterioară a companiei necesită o maturizare a organizării primare. De foarte multe ori întreprinzătorii nu sunt capabili să împartă responsabilităţile şi să se organizeze eficient la acest nivel. În acest caz, o afacere prosperă de 100.000 USD se poate transforma într-o afacere lentă şi neprofitabilă de 2.000 USD.

- o seamă de probleme privind deciziile organizaţionale apar în momentul în care există cel puţin doi fondatori. Trebuie clarificat modul în care responsabilităţile şi în special autoritatea se vor împărţi. Numai în acest fel va exista premisa unei echipe de conducere armonioase.

C. Proprietarii afacerii O scurtă secţiune privitoare la cei care controlează şi deţin compania va

ajuta cititorul să dobândească o mai bună înţelegere a modului în care vor fi luate deciziile. Investitorii vor căuta o poziţie semnificativă în companie în schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesaţi de cota de capital social ce a rămas nealocată (în cazul societăţilor noi) sau ce cotă din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute (pentru societăţile deja existente). În funcţie de forma de organizare a firmei se va specifica:

- pentru un SRL - cine sunt asociaţii şi care sunt termenii asocierii; - pentru o SA - care sunt principalii acţionari şi care sunt cotele deţinute de

aceştia; - care este repartiţia dreptului de vot; - cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.

34

D. Politica de management a resurselor umane Sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea personalităţii companiei,

la comunicarea filozofiei după care sunt organizate şi conduse resursele umane. Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un

efect imediat asupra activităţii financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în obţinerea eficienţei pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori: - Sincronizarea; - Selecţia; - Recompensarea salariaţilor.

Sincronizarea - se referă la asigurarea unei evoluţii raţionale a cheltuielilor salariate în raport cu veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data şi modul în care se vor realiza angajările.

Selecţia - se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de

recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a companiei, când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea greşelilor.

Într-un plan de afaceri este recomandabil să acordăm atenţie standardelor şi procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să dispună de personal capabil.

Recompensarea salariaţilor - se referă la prezentarea succintă a

beneficiilor angajaţilor. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachetele de beneficii, planuri de prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc. Poate fi interesant şi comentariul asupra modului în care va evolua politica salarială pe viitor.

E. Firmele mici şi problemele lor Când elaboraţi un plan de afaceri, reflectaţi bine dacă vă consideraţi o

firmă mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaţilor sunt variabilele de clasificare a

35

mărimii firmei; dificultăţile de care se loveşte aceasta în activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

Problemele ce pun în pericol existenţa firmelor mici sunt multiple (număr limitat de angajaţi, lipsa unei informaţii de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de experimentată şi pregătită, dependenţa de o anumită nişă de piaţă etc) şi conduc la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii. Totuşi, cele mai grave probleme cu care se confruntă o firmă mică pot fi considerate următoarele:

• managementul nu dispune de abilităţile necesare în anumite domenii-

cheie; • managementul nu are suficient timp să rezolve dificultăţile ce apar pe

parcursul dezvoltării firmei şi nici resursele financiare necesare angajării de personal calificat în domeniu. De foarte multe ori se "tratează" numai efectul fără a lucra asupra cauzei problemei;

• managementul se limitează la a reacţiona la apariţia problemelor,

neîncercând să prevadă, să anticipeze, să planifice activitatea; • informaţia managerială ce serveşte la luarea deciziilor este limitată; • lipsa de experienţă necesară expansiunii dincolo de limitele sectorului

în care activează (procentul exporturilor în cifra de afaceri a firmelor mici este extrem de redus în general);

• profunda implicare a patronului firmei, fapt ce pune în pericol

obiectivitatea deciziilor luate. Dar situaţia nu trebuie dramatizată, deoarece, deşi firmele mici au

dezavantaje evidente comparativ cu firmele mari, acestea dispun şi de o serie de atuuri în faţa competitorilor de talie superioară:

• deciziile sunt luate mai rapid, minimizând inerţia în procesele de

adaptare rapidă la cerinţele pieţei; • o mai mare rapiditate de punere în practică a deciziilor luate;

36

• relaţii mai cordiale şi echitabile între manageri şi subalterni, ceea ce conduce la relaţii profesionale mai flexibile, mediu de lucru mai destins, comunicare eficientă în cadrul organizaţiei;

• mediul de lucru transparent în care angajaţii îşi pot vizualiza mai

rapid efectele benefice ale eforturilor şi-şi pot valorifica creativitatea; • managerii sunt mai aproape de produs, de client şi de piaţă, fiind în

măsură să reacţioneze mai rapid la modificările survenite în mediul economic. În concluzie, străduiţi-vă să întocmiţi un plan de management cât mai

adecvat afacerii propuse şi să nu uitaţi că un plan de afaceri bine fundamentat trebuie să răspundă cel puţin la următoarele tipuri de întrebări:

- Cum vă ajută experienţa dumneavoastră în afaceri în cazul particular analizat în planul de afaceri?

- Care vă sunt slăbiciunile şi cum le puteţi compensa? - Cine va intra în componenţa echipei de conducere? - Care sunt punctele forte şi punctele slabe? - Care sunt atribuţiile lor? Acestea sunt in mod clar definite? - Cine sunt asociaţii/acţionarii şi care sunt termenii asocierii ? - Care este repartiţia dreptului de vot? - În cazul unei francize, care este tipul de asistenţă aşteptat din partea

fracizorului. - Va exista consultanţă externă? - Care este necesarul de personal (actual şi în perspectivă)? - Care vă sunt planurile de recrutare şi pregătire a personalului? - Ce salarii, prime, concedii şi alte avantaje salariale oferiţi? - Ce beneficii salariale vă permiteţi să acordaţi în momentul de faţă? Este important să clădiţi o imagine puternică a managementului pentru că

atât persoanele care vor veni să lucreze pentru dumneavoastră cât şi investitorii vor angaja timp, bani şi vor face planuri de viitor în legătură cu afacerea. Tenacitatea, perseverenţa, judecata limpede în condiţii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câştigă mai mult decât cu toate rating-urile primite şi previziunile astronomice ale vânzărilor puse la un loc.

Investitorii vor să ştie că membrii echipei de conducere ştiu ce trebuie să facă, nu-şi vor pierde capul atunci când apar problemele şi sunt capabili să producă bani pentru proprietarii afacerii.

Vă prezentăm în continuare câteva din cele mai frecvente greşeli care ar putea diminua eficienţa planului dumneavoastră managerial:

37

• dependenţa de prieteni necalificaţi sau de familie în poziţiile manageriale cheie;

• presupunerea nefondată că un succes anterior în altă ramură se va aplica şi în ramura curentă;

• prezentarea unei filozofii manageriale tip "omul-echipă". Investitorii ştiu că este dificil să urmăreşti fiecare mişcare şi să conduci cu succes compania;

• încercarea de atragere a unor manageri foarte buni (de top) fără a le oferi şi participaţii în cadrul firmei (acţiuni, părţi sociale) sau pachete salariate adecvate;

• prezentarea unei structuri organizatorice neadecvate afacerii în sine. • eşec în atragerea şi menţinerea unui corp de consiliere bine pregătit

etc.

CAP. V. Riscurile asociate

5.1. Forme de prezentare a riscurilor afacerii Prezentarea riscurilor afacerii se poate realiza sub două forme, şi anume: 1. Prin includerea unui subcapitol dedicat riscurilor - ce va prezenta

toate riscurile semnificative determinate, precum şi acţiunile managerilor pentru contracararea şi reducerea la minim a acestora. În această situaţie când se dedică estimării riscurile o secţiune specifică, această componentă a planului va trebui să fie caracterizată de completitudine si nu de selectivitate. Dacă veţi include aici doar acele riscuri pe care le puteţi contracara în mod satisfăcător şi cititorul planului de afaceri îşi dă seama de încercarea dumneavoastră, atunci încrederea sa în afacere va fi serios clătinată.

2. Prin abordarea problemei riscurilor conexe în secţiunile potrivite ale

planului de afaceri, în funcţie de expunerea la risc a diferitelor "zone" ale afacerii prezentate.

Pentru a genera o listă completă a riscurilor, examinaţi-vă toate ipotezele şi presupunerile pe care le-aţi făcut în legătură cu evoluţia viitoare a afacerii. Mai mult, consideraţi cele mai frecvente greşeli ale afacerilor mici ca riscuri potenţiale (salarii prea mari pentru angajaţi, angajarea mai degrabă a prietenilor decât a personalului cel mai bine calificat, subestimarea costurilor, supraestimarea veniturilor, ignorarea competitorilor, încercarea de a produce prea multe lucruri pentru prea mulţi clienţi etc.)

38

5.2. Abordarea riscurilor de către creditori Este bine cunoscut că abordarea riscurilor afacerii reprezintă un element de,

importanţă capitală în special pentru finanţatorii - creditori. Aceştia vor studia cu atenţie sporită factorii ce pot conduce la imposibilitatea de a-şi recupera sumele avansate şi dobânzile aferente acestora. În ceea ce priveşte investitorii, aceştia sunt mai dispuşi să accepte riscuri suplimentare, având în vedere contrapartida unor posibile câştiguri pe măsura riscurilor asumate.

În perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influenţa nivelul riscului de creditare a afacerii sunt:

a) calitatea conducerii firmei debitoare; b) dinamica industriei în care se încadrează afacerea; c) situaţia financiara a debitorului; d) nivelul garanţiei oferite.

5.3.Clasificarea riscurilor unui proiect de investiţie Riscuri fizice vs. Riscuri financiare Într-o primă abordare, riscurile ce afectează un proiect de investiţie pot fi

clasificate în două clase: a) Riscuri fizice; b) Riscuri financiare.

a) Riscurile fizice influenţează precizia estimării vânzărilor, exigenţele

privind tehnologia, necesarul de resurse materiale şi de altă natură. b) Riscurile financiare În categoria riscurilor financiare, inflaţia are un impact foarte puternic

asupra viabilităţii financiare a proiectului deoarece ea influenţează volumul activelor fixe, capitalul circulant, costurile de producţie şi încasările din vânzări.

În ţările cu economie puternic inflaţionistă, acţiunea inflaţiei asupra proiectelor de investiţie este puternică, în special în cazul proiectelor cu perioadă lungă de desfăşurare. în cazul previziunilor în preţuri curente, pentru ajustarea planului financiar în concordanţă cu inflaţia, vor fi indexate cu un indice estimat al inflaţiei toate etapele (anuale, semestriale sau lunare) ce se succed în cadrul procesului investiţional (inclusiv rezerva pentru riscurile fizice. Această rezervă se calculează aplicând rata estimată a inflaţiei la baza de capital estimată. Analog se va proceda şi în cazul costurilor de producţie.

39

În orice caz, cheltuielile cu echipamentele şi lucrările de construcţii trebuie ajustate cu factorul de inflaţie separat şi, acolo unde este posibil, trebuie efectuată o corecţie pentru inflaţia materialelor importate. Pentru creşterile previzibile ale costurilor proiectului datorate modificării preţurilor unitare ale diferitelor componente ce pot interveni după estimarea bazei de capital se prevede o rezervă de creştere a preţurilor.

Toate aceste considerente sunt valabile în ipoteza în care nu se optează pentru realizarea previziunilor în valută. Astfel, aceste riscuri financiare ar fi mult diminuate - lucru ce se va observa în cele ce urmează.

2. Riscuri de piaţă vs. Riscuri de întreprindere O altă metodă de clasificare a riscului este cea care face distincţia între

riscul de piaţă (puţin controlabil) şi riscul de întreprindere (controlabil). a) Riscuri de piaţă potenţiale: - scăderea cererii produsului/serviciului; - greutate în aprovizionarea cu materii prime şi recrutare de personal; - modificări legislative; - posibile reacţii ale concurenţei (scăderea preţurilor sau lansări de noi

produse); -alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc. b) Riscuri de întreprindere potenţiale: - riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare); - existenţa unui număr restrâns de furnizori; - existenţa unui număr restrâns de clienţi; - incapacitatea reţelei de distribuţie; - dependenţa afacerii de una/câteva persoane-cheie etc. Odată riscurile identificate, trebuie să indicaţi politica pe care o veţi utiliza

în contracararea lor. Pentru a arăta căile ce vor fi urmate şi acţiunile ce vor fi întreprinse în eventualitatea producerii unor evenimente sau variaţii posibile se întocmesc aşa-numitele planuri contingente.

Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie să rămână

cu impresia că sunteţi conştient de riscurile ce ameninţă proiectul şi sunteţi capabil să le faceţi faţă cu succes.

40

Cap.VI Planul financiar.Importanţă şi indicatori de analiză a existenţei anterioare a afacerii

6.1. Rolul şi importanţa planului financiar Secţiunea financiară va fi probabil prima care va fi citită după sinteza

planului şi CV-urile fondatorilor şi echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica şi convinge. În cadrul acesteia argumentaţi ceea ce aţi spus până acum, prezentând situaţii financiare şi calcule ce demonstrează viabilitatea şi eficienţa afacerii. Dacă elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenţie şi pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea atractivităţii afacerii.

În timp ce restul planului contribuie la înţelegerea fundamentală a afacerii în sine, performanţele financiare servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât şi întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al câştigurilor se poate aştepta, iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de obligaţii.

Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie să asigure o imagine completă a afacerii - ca o analiză a trecutului şi prezentului şi o previziune a viitorului. În cazul unei companii nou create este important să se asigure planului financiar o perspectivă avantajoasă. Deoarece în aceste situaţii nu există un istoric financiar de care să vă "ancoraţi", proiectele în cauză vor fi caracterizate de o doză de nesiguranţă.

Toate elementele cuprinse în planul financiar trebuie să fie în perfectă corespondenţă cu celelalte secţiuni ale planului de afaceri. Spre exemplu, dacă s-a identificat o evoluţie sezonieră a vânzărilor în plănui de marketing, iar în planul financiar e prezentată o cifră de afaceri lunară constantă, atunci această inadvertenţă ridică semne de întrebare, denotând fie lipsă de atenţie, fie o înţelegere incompletă a afacerii.

În multe privinţe planul financiar reprezintă cea mai puţin flexibilă parte a planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de şabloane ce trebuie respectate. Este necesară prezentarea unor anumite informaţii într-o manieră convenţională, această abordare convenţională asigurând compara-bilitatea afacerii în timp şi spaţiu. Gradul de detaliere a informaţiei variază de la caz la caz în funcţie de anumite circumstanţe, dar niciodată nu trebuie să coboare sub o limită bine definită.

41

6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. în literatura de

specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri următoarele:

a) reducerea riscurilor financiare; b) rezolvarea situaţiilor neprevăzute; c) reducerea costului finanţării; d) obţinerea de surse de finanţare externe. 6.3. Structura planului financiar

În viziunea noastră, informaţiile ce trebuie prezentate într-un plan financiar sunt următoarele (schema 6.2):

1. Analiza existenţei anterioare a afacerii - unde este cazul 2. Prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile 3. Întocmirea situaţiilor financiare previzionate (bilanţ, cont de profit şi

pierderi, tabloul fluxurilor de numerar) 4. Identificarea riscurilor asociate - analiza de sensibilitate. Practica şi teoria analizei financiare propune un sistem de indicatori format

din patru categorii principale de indicatori1): A) Indicatori de lichiditate; B) Indicatori de solvabilitate (îndatorare); C) Indicatori de gestiune; D) Indicatori de rentabilitate.

42

Cap. VII Cererea de finanţare

7.1 Elementele cererii de finanţare Să presupunem că aţi urmat îndeaproape instrucţiunile şi sfaturile prezentate,

aveţi o idee de afaceri excepţională şi aţi obţinut un plan de afaceri care arată profesional. Nu este de ajuns. Pentru a avea succes trebuie să prezentaţi clar şi complet cererea dumneavoastră de finanţare.

7.2 Modul de finanţare Acesta reprezintă al doilea aspect pe care-l urmăreşte finanţatorul, şi care

trebuie cumpănit foarte bine şi de către solicitant. Pentru finanţarea activelor imobilizate există următoarele opţiuni:

1) Participare la capitalul social al firmei - această metodă de finanţare

nu atrage după sine plata unor dobânzi sau rambursarea fondurilor, dar produce diluarea controlului asupra firmei şi plata unor dividende în situaţia în care afacerea generează suficient profit.

2) Emitere de obligaţiuni - formă rar întâlnită la firmele mici; reprezintă de fapt un împrumut pe termen lung care va fi rambursat la o dată fixă viitoare. Costul implicat e reprezentat de dobânda anuală (cuponul) ce trebuie plătită indiferent dacă afacerea generează sau nu profit.

3) Împrumuturi pe termen lung - formă des întâlnită şi care implică în general o eşalonare în timp a rambursării împrumutului alături de plata unei dobânzi anuale aferente împrumutului nerambursat. Uneori, rata dobânzii poate varia pe durata rambursării împrumutului.

4) Credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici şi cu durată de viaţă redusă pot fi finanţate pe această cale, cu toate că implică un cost al finanţării mai ridicat decât în cazul finanţării prin credite pe termen lung.

Finanţarea activităţii prin intermediul aportului la capital implică diluarea controlului asupra companiei, pe când obţinerea de fonduri prin creditare cauzează o creştere a gradului de îndatorare şi eventual incapacitatea de a apela alte credite. Concluzia firească ce se desprinde de aici este că e necesar a se realiza un echilibru al celor două surse de finanţare: capitalul propriu şi datorii .

43

Cap.VIII Promovarea planului de afaceri

8.1Maniera de redactare şi susţinere a planului de afaceri Este bine să alocaţi ceva timp unei discuţii cu o persoană avizată ce

lucrează într-o instituţie de cercetare sau într-un fond de investiţii. Aceasta vă poate da unele indicii valoroase privitoare la punctele forte şi punctele slabe ale planului.

Dacă forma scrisă a planului dumneavoastră de afaceri a stârnit interesul unui finanţator, atunci bătălia este numai pe jumătate câştigată. Va trebui să faceţi faţă şi interviului, prezentării planului. Nimeni nu va face o finanţare numai prin poştă sau telefon. Finanţatorii vor dori să aibă cel puţin o întrevedere cu beneficiarul fondurilor, vor dori ca acesta să-şi susţină planul, să-şi apere punctul de vedere şi să convingă comisia de examinare.

Privitor la momentul susţinerii planului financiar vă amintim că, deşi în general bancherii nu au prea multă experienţă în lumea reală a afacerilor, ei au văzut o mulţime de situaţii financiare. Rezultă că e obligatoriu să fiţi pregătit să explicaţi orice amănunt al situaţiilor financiare pe care ei nu-l vor înţelege sau îl vor detaliat. Deşi sună înfricoşător pentru unii, acest "impediment" reprezintă o ocazie foarte bună de a dovedi că sunteţi avizat în privinţa tuturor implicaţiilor financiare ale afacerii.

Pentru prezentarea şi susţinerea orală a planului va trebui să vă duceţi cu temele făcute, să anticipaţi întrebările şi obiecţiile comisiei, să vă pregătiţi răspunsurile şi contraargumentele. Puteţi fi sigur că fiecare membru al comisiei ce-o veţi întâlni va fi bine pregătit. De cele mai multe ori (dacă nu întotdeauna) comisia se va fi informat în prealabil despre trecutul dumneavoastră ca om de afaceri.

8.2. Promovarea planului de afaceri Este bine ca înaintea întocmirii planului să ştiţi care sunt destinatarii

finali, ce necesităţi de informare au aceştia, ce vreţi să le cereţi. Având aceste noţiuni lămurite, puteţi să realizaţi un plan "customizat", potrivit situaţiei şi destinatarului final. Dacă nu cunoaşteţi de la început destinatarul final atunci înainte de a trimite planul trebuie să-l adaptaţi în funcţie de necesităţile informaţionale şi caracteristicile examinatorului.

Pregătirea demersului de promovare va sta sub semnul minuţiozităţii şi completitudinii. Printre sarcinile dumneavoastră se vor număra definirea destinatarului/destinatarilor, determinarea celui mai bun moment pentru înaintarea planului, identificarea/intuirea interlocutorilor cu care veţi dezbate planul,

44

stabilirea propunerilor pe care le veţi face, fixarea limitelor pe care sunteţi dispus să le acceptaţi, anticiparea întrebărilor "sensibile" ce vă vor fi puse şi pregătirea răspunsului lor etc. Fiţi calm şi nu abordaţi un ton critic, chiar dacă răbdarea şi autocontrolul vă sunt puse la încercare. Sunteţi în această situaţie pentru a obţine sfaturi. Dacă interlocutorul vă dă anumite sugestii privitoare la strategia aleasă sau la modul de redactare al planului de afaceri, aceasta nu poate decât să fie în avantajul demersurilor dumneavoastră viitoare. Bibliografie

1. Iorgulescu A., (2006) – Planificarea afacerii, Editura ALL 2. M.Dalotă , M.Mocanu - Managementul afacerilor productive, Ed. Sedona,

Timişoara, 1995 3. Nicolae Feleagă – Sisteme contabile comparate-contabilităţile anglo-saxone,

Vol. I, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 4. Mike Mc. Keever , How to Write a Business Plan, 4th Edition, Nolo Press ,

Berkeley, CA 1994 5. Parks S., (2006) – Proiectarea noii afaceri, Editura ALL 6. Porojan D., Bisa G., (2005) – Planul de afaceri, editura IRECSON 7. Sandulescu I.M., (2007) – Plan de afaceri. Ghid practic, Editura CH Beck 8. West A., (2000) – Plan de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 9. www.businessplans.org

10. www.plandeafacere.ro