FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Tema 13

INDICATORI ŞI INDICI AI PERFORMANŢEI

PERFORMNAŢA INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE

RAPORTUL CALITATE - PERFORMANŢĂ

PROFESORI COORDONATORI STUDENT

**************** ***************

**************

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI2013

1

ManagemENT gENERAL

CUPRINS

Tema 13.......................................................................................................................................................1

CUPRINS....................................................................................................................................................2

EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI ȘI PERFORMANȚA MANAGERIALĂ..................................................2

I. INDICATORI ŞI INDICI DE PERFORMANŢĂ................................................................................3

1.1 Indicatori de performanță.............................................................................................................3

1.2 Indicii de performnață......................................................................................................................11

II. PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE......................12

2.1. Performanța Individuală................................................................................................................13

2.2. Performanța la nivel de grup......................................................................................................14

2.3 Performanța organizatională............................................................................................................16

III. RAPORTUL CALITATE –PERFORMANŢĂ..............................................................................17

3.1 Managementul performanţei............................................................................................................18

3.2.Managementul calităţii....................................................................................................................19

Metode de îmbunătațire a raportului calitate – performanță......................................................................25

Principiul Pareto................................................................................................................................25

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................26

2

ManagemENT gENERAL

EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI ȘI PERFORMANȚA MANAGERIALĂ

În literatura de specialitate termenul de „eficiență” a fost dezbatut prin comparație cu termenul de „eficacitate”. Cea mai clară diferențiere a fost făcută de C. Argyris și D. Schön 1: Eficiența presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabilă a resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficiența plus adaptabilitate, organizatiile eficace având capacitatea de a-și schimba obiectivele dacă circumstanțele solicită acest lucru.

O alta distincție este facută de P. Drucker2 : Eficiența se referă la efortul (individual și organizațional) investit în a „face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie.” A face lucrurile cum trebuie fără efort sau cu efort redus este echivalent cu cea mai mare eficiență, iar dacă lucrurile făcute sunt și cele care trebuie înseamnă că avem de-a face cu o eficacitate mare.

Eficiența organizației este relaționată cu input-urile, cu ceea ce face organizația (introduce strategi de piața, adoptă tactici, produce bunuri sau servici etc.), în timp ce este relaționată cu output-urile, ceea ce organizația realizează (performante, satisfactii etc.) efectiv în funcție de așteptările părților implicate (L.J. Mullins 3).

Cand vorbim de evaluarea eficienței, ne gândim la satisfacerea cerințelor și realizarea obiectivelor, la reusită. Prin urmare o eficiență bună, înseamnă o eficacitate bună. Calea de acces între acestea două este performața (eficacitatea = o evaluare a rezultatelor performanței).

Performanța reprezintă: „realizarea obiectivelor organizaționale idiferent de natura și varietea lor. Cu alte cuvinte, performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportamente deosebite. Performanța managerială este corelată cu funcțiile și rolurile manageriale și este divizată în mai multe tipuri de performanțe: performanță decizională, performanță organizaționala, performață informațională și performanță metodologică.

1 Chriss Argyris, Donald Schön „Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness” -1974.2 Peter Druker “The Effective Executive – 1967” și „People and Performance- 1977”3 Laurie J. Mullins “Management and Organisational Behaviour” - 1993

3

ManagemENT gENERAL

I. INDICATORI ŞI INDICI DE PERFORMANŢĂ

Performanțele, indiferent de domeniul în care se manifestă, sunt exprimate, în principal, prin indicatori și indici și evidențiate în urma unor comparații, dupa cum urmează:

-      cu propriile realizări înregistrate într-o perioada trecută (de referință)-      cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă

1.1 Indicatori de performanță

Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau partială a unui proces sau sistem(real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”  O expresie a maturității organizației este dată și de măsura în care organizația utilizează într-un mod oficial (documentat) „indicatori” și „indicatori de performanță”. 

Prin intermediul "indicatorilor" organizația iși fixează anumite „repere de performanță” și își "stabilește căile" prin care atinge aceasta performanță, crescând astfel „gradul de conștientizare” asupra actelor sale.

Indicatorul de performanță se prezintă predominat sub forma:

    unor numere atunci când indică aspectele catitative (performanța așteptată în raport cu

anumite caracteristici ale produselor sau parametrii ai unui proces);

    unor atribute care indică anumite aspecte calitative așteptate (ex. conform/ neconform; foarte

mic/ mic/ mediu/ mare/ foarte mare; Da/ Nu etc.).

 

Pentru a atinge succesul durabil organizația trebuie să-și evalueze continuu performanțele și să identifice indicatori cheie de performanță (denumiți Key Performance Indicators - KPI). KPI trebuie să fie cunatificabili și să permită organizației să stabilească obiective măsurabile, să identifice, să monitorizeze și să previzioneze tendințele și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire atunci când este necesar. Managemnetul de la cel mai înalt nivel ar trebui să considere KPI ca bază pentru luarea deciziilor strategice și tactice. KPI trebuie detaliați ca indicatori de performanță pentru toate funcțiile și la nivelurile relevante din cadrul organizației, pentru a susține realizarea obiectivelor la nivelul cel mai înalt.

4

ManagemENT gENERAL

KPI trebuie să fie adecvați naturii și mărimii organizației, precum și produselor, proceselor și activitățiilor sale. Este necesar să fie corelați cu obiectivele organizației, strategia și politicile sale.

Selectarea Indicatorilor Cheie de Performanță – KPI trebuie să furnizeze informații măsurabile, precise, fiabile și utilizabile pentru implemnetarea actșiunilor corective atunci când performanțele nu sunt în conformitate cu obiectivele sau pentru îmbunătățirea eficuienței și eficacității procesului.

Astfel de informații trebuie să ia în considerare:

Necesitățile și așteptările clienților sau ale altor părți interesate; Importanța pentru organizație a produselor individuale, atât în present cât și în viitor; Eficacitatea și eficiența proceselor; Utilizarea efficientă și eficace a resurselor; Profitabilitatea și performanțele financiare; Cerințele legale și reglementate, atunci când este cazul.

Organizația trebuie să monitorizeze și/sau măsoare sistematic performanța tuturor proceselor relevante.

În planificarea evaluării performanței, organizația trebuie să ia în considerare următoarele:- Să determine unde, cum și de ce măsurătorile și monitorizarea trebuie aplicate. Scopul ar

trebui să fie îmbunătățirea performanței proceselor organizației și îmbunătățirea rezultatelor lor:

- Înregistarea rezulattelor acestor activității;- Verificarea faptului că toate obiectivele proceselor sunt îndeplinite;- Întreprinderea de acșiuni corective atunci când obiectivele nu sunt îndeplinite, spre exemplu

noi politici și obiective pentru ămbunătățirea proceselor.

Definirea unui set robust de de metric de performanță permite managemnetului să monitorizeze în mod ealist nivelurile de performanță ale organizașiei. Organizația trebuie să iși identifice indicatori cheie de performanță, să fie capabilă să își semnaleze riscurile care se apropie sau potențialele oportunități de care are nevoie o organizașie pentru a antrena un set larg de metrici de performanță care adresează rezulatele dorite și procesele desfășurate.

Indicatori de performanță sunt creați pentru a facilita fixarea de ținte și măsurarea rezultatelor în ariile critice pentru dezvoltarea stategiei. În acest sens se utilizează conceptul de Balanced Scorecard.

Conceptul BSC reprezintă o tehnică de măsurare a performanței, fiind considerat de mai multi autori din literatura de specialitate drept un sistem de management4 . Acest concept a fost dezvoltat de către Robert Kaplan și David Norton în perioada anilor 1990.

Conform autorilor cărți “The Balanced Scorecard” 5, Balanced Scorecard (BSC) este definit ca „Un instrument care traduce misiunea și strategia organizației într-un set de indicatori de performanță ușor

4 Butler, A., Letza, S., R. & Neale, B. (1997), Linking the balanced scorecard to strategy5 Andon, P., Baxter, J. & Mahama, H. (2005), The Balanced Scorecard: Slogans, Seduction And State Of Play

5

ManagemENT gENERAL

de înțeles, ce oferă cadrul pentru un sistem strategic de măsurare și management al performanței.” (Balanced Scorecard Collaborative, 2005).

Conceptul de Balanced Scorecard sprijină planificarea strategică și implemntarea strategiilor prin coordonarea activităților tuturor funcțiilor organizației în jurul unor obiective commune și prin crearea unui instrument de evaluare și îmbunătățire a strategiei.

6

Obiectivele și indicatori de performanță sunt grupați în patru perspective, intreconectate:

1. Perspectiva financiară (Cum ne percep acționari ?)2. Perspectiva clienți (Cum ne percep clienți? )3. Perspectiva procese interne (În cadrul căror procese trebuie să excelăm pentru a avea succes? )4. Perspectiva personal și inovare (Cum ne susținem capacitatea de a ne adapta și îmbunătăți

performanțele? )

6 Sursa: adaptat dupa Kaplan & Norton (1996) http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/

6

ManagemENT gENERAL

Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunţarea următoarelor principii:

1. Măsurarea performanţei trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc activităţile care îl generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale)

2. Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele

3. Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat (relativ la mecanismele de control şi de gestiune)

4. Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este destinată măsurarea

5. Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate.

Managemntul organizației ar trebui să considere:- Indicatori de performanță pentru procesele organizației, incluzând măsurătorile input-output;- Nivelul de satisfacție și aștepările tuturor părților interesate;- Corelarea între parametrii proceselor rezultatele dorite (ieșirile) care vor permite setarea unor

obiective ale proceselor specifice, măsurabile, realistice, realizabile și oportune;- Diferențele de performanță față de alte organizații;- Urmărirea rezultatelor pentru a identifica tendințele în parametric proceselor cheie.

Exemple de metrici de performanță includ nivelel de satisfacție a clienților, performanța furnizorilor, livrările la timp, timpul de producție, rata de eșec, pierderi, costul proceselor, frecvența incidenteleor etc. Indicatorii cheie pot fi legați de procese, produse, satisfacția clienților și satisfacția altor părți interesate (acționarii, angajații din cadrul firmei, parteneri, furnizori).

Tipuri de indicatori de performanţă (cei prin care se stabileşte ce se măsoară în mod concret)

Input - cantitatea de resurse utilizată (nu cea bugetată) pentru producerea unui anumit produs, rezultat - ex. numărul de personal specializat care lucrează în cadrul serviciului de asistenţă maternală, costul mediu de modernizare al unui km de drum judeţean de munte;

Proces - cantitatea de muncă necesară pentru producerea unui anumit rezultat - ex. numărul de gospodării deservite, numărul de beneficiari ai serviciului public;

Output (rezultat) - cantitatea de servicii sau produse realizate într-o anumită perioadă de timp ex.: numărul de bunuri produse într-o anumită perioadă;

Outcome (impact) - evenimentele sau schimbările în condiţii, comportamente sau atitudini care indică progresul către realizarea misiunii sau obiectivelor programului - ex.: numărul de persoane asupra cărora a avut un impact economico-social modernizarea.

Un sistem echilibrat de indicatori de performanţă ar trebui să includă indicatori din cât mai multe dintre tipurile menţionate, cu accent pe măsurarea impactului serviciului furnizat. Aceştia indică efectul produs asupra beneficiarilor serviciilor şi se măsoară de obicei prin gradul de satisfacţie al acestora.

7

ManagemENT gENERAL

Indicatorii de performanță trebuie să analizeze acele atribute (ale postului și ale angajatului) care determină îndeplinirea obiectivelor postului.

Categorii de atribute ce pot fi urmarite pentru definirea indicatorilor de performanță:

cunostințe, calificări, programe de instruire efectuate în perioada evaluată, experiența acumulată; abilități privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea responsabilităților, organizarea

timpului, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor; calități personale: infățișare, personalitate, entuziasm, sănătate, abilități fizice, creativitate; calitati interpersonale: comunicare verbală și în scris, relațiile cu clienții, cu supervizorii și

colegii.

Avantajele utilizării indicatorilor de performanță:

este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației; este o reflectare a culturii organizaționale; învățarea din greselile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor; recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat; dezvoltarea cunostințelor, aptitudinilor și atitudinilor; construirea în viitor pe baza succeselor și a dificultăților învinse; creșterea motivației și a satisfacției în muncă; intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și angajați.

Categorii principale de indicatori de performanță: indicatori de cantitate; indicatori de calitate.

Indicatorii economici cuprind: costul serviciului, ca indicator de performanţă constituie punctul de plecare în studiile de

productivitate, unde este comparat în timp şi ponderat cu un indice, pentru a elimina influenţa inflaţiei. Frecvent indicatorul se foloseşte pentru a compara şi analiza evoluţia productivităţii pentru un serviciu public.

tariful serviciului/bunului reprezintă preţul de vânzare al serviciilor/bunurilor produse, ţinând seamă de costul investiţiilor şi de cel al intrărilor.

eficienţa serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei reţele de apă măsurată şi facturată şi cantitatea totală de apă produsă.

Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:

indicatori tehnici care se referă în principal la volumul serviciilor; indicatori de mediu: gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică, gradul de încărcare cu

noxe a mediului ambiant, etc;

8

ManagemENT gENERAL

indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei potabile, temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort în mijloacele de transport în comun, etc;

indicatori de servire a consumatorului: accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de aşteptare pentru un serviciu; gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregătire profesională; eficacitatea managerilor organizaţiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza

obiectivele stabilite ale organizaţiei de servicii eficienţa economică şi managerială a organizaţiei de servicii: valoarea resurselor cu care

au fost obţinute rezultatele şi calitatea deciziilor de management.

Grupuri principale de indicatori de performanţă:

indicatori de timp; indicatori pentru încărcătură şi productivitate; indicatori bazaţi pe evaluarea internă a calităţii şi serviciului ; indicatori bazaţi pe evaluarea externă a calităţii şi serviciului.

Sub-categorii de indicatori de performanță:

indicatorii cantitativi - care pot fi prezentați ca un număr; practic indicatori - folosiți ca interfaţă în procesele companiei existente; indicatori direcţionali - specifică dacă o organizaţie este mai bine sau nu; indicatori acționabili - sunt suficienti în organizarea de control pentru a schimba un efect; indicatorii financiari - utilizaţi în masurarea performanțelor şi atunci când se uită un indice de

operare.

Categorii de indicatori de performanță (în sectorul public) cei prin care se definesc diferitele accepţiuni ale performanţei:

eficacitate - gradul în care un anumit produs sau rezultat răspunde cerinţelor; eficienţă - gradul în care un anumit proces produce rezultatul corespunzător cerinţelor cu

minimum de efort; calitate - gradul în care un anumit produs sau rezultat corespunde aşteptărilor beneficiarilor; realizare la termen - dacă o unitate de produs sau rezultat a fost realizată corect şi la timp; productivitate - valoarea adăugată la proces raportată la valoarea muncii sau a capitalului

consumat; Siguranţă - caracteristicile mediului de lucru organizaţional.

Instrumente de măsurare a indicatorilor de performanță:

fișe de post;  fișe/formular de evaluare;

9

ManagemENT gENERAL

interviu - calificative.

Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu rol:

stimulează angajatii să obţină cele mai bune rezultate; permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.

Indicatorii de performanţă prezentaţi demonstrează că există suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile oferite de organizatii, institutii, satisfac nevoi sociale de interes general şi, în acelaşi timp permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant dintr-o instituţie publică la realizarea şi furnizarea serviciilor/ produselor oferite.

Sistemul indicatorilor de performanţă reprezintă în acelaşi timp o bază concretă şi obiectivăde motivare diferenţiată a resurselor umane din organizaţiile de servicii în funcţie de gradul derealizare a obiectivelor stabilite şi nivelul performanţelor obţinute.

Exemple de indicatori cheie de performanță:

- Eficacitatea șă eficiența proceselor organizației (inclusiv parametri precum viteza, productivitatea și competitivitatea) ;

- Opinia clientului;- Performanța produselor și/sau serviciilor (identificată prin cota de piață, vânzări, profit etc.);- Imaginea organizației (identificată prin analize comparate sau imaginea brandului) ;- Opiniile și insatisfacția acționarilor;- Evaluarea patrimoniului (creditului) oraginizației;- Evaluări ale organizației efectuate de către parteneri exeteni;- Impactil asupra mediului;- Rapoartele de securitate;- Contribuția la societate (cultură și comunitate);- Gradul de conformare cu legislația;- Costul non-calității.

Exemple indicatori de performanță într-o companie :

1. În cazul relației cu clientul

     timpul mediu de răspuns la o cerere de oferta să nu depașească 4 ore;

 

2. În activitatea de aprovizionare

    un indicator de perfomanță:

      numărul de retururi către furnizori mai mic de 3 unitați pe luna

 (pentru retururile determintate de diferențele de calitate dintre <produsul comandat>

si <produsul venit de la furnizor”).

10

ManagemENT gENERAL

 

3. În cazul procesului de service

    un indicator de perfomanța:

   timpul mediu de staționare a produselor in service mai mic de 36 ore.

De reținut

Indicatorii cheie de performanța (Key Performance Indicators, KPI) sunt elemente de baza ale procesului de măsurare si monitorizare a performanței.Indicatorii cheie de performanța pot fi strategici, manageriali sau operaționali, măsurand trei elemente - activitatea, profitabilitatea si productivitatea. KPI ajuta la cuantificarea realizarii unui rezultat, oferind vizibilitate in raport cu performanta indivizilor, echipelor, departamentelor si organizatiilor.KPI permit factorilor de decizie dintr-o companie sa ia masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite.Indicatorii cheie de performanta raspund unor intrebari precum: "Unde suntem?", "Unde vrem sa ajungem?", "Cum facem asta?".

1.2 Indicii de performnață

Indicele este o mărime relative obţinută ca raport dintre o mărime curentă şi una de bază. Aceștia pot individuali sau de grup. Indicii individuali sunt : simpli, când exprimănivelul realizărilor faţăde indicatori pe o anumită perioadă, şi de lanţ când exprimă creşterea relativa unui indice dintr-o perioadă faţă de acelaşi indice dintr-o perioadă anterioară. Indicii de grup pot fi : medii, când sunt calculate ca valoare medie a mai jultor indici sau agregaţi când sunt calculaţi ca medii ponderate.

Cu alte cuvinte, indicele de performanță este un raport, o sumă, o multiplicare sau o diferență de mai mulți indicatori. Atunci când indicele este un raport, rezultă următoarea ecuație:

I = i/B

I= indicei= indicatorB= bază de comparație

În multe cazuri un indice poate fi el însuşi un indicator.

Importanța indicilor de performanță derivă din faptul că ei determină efectiv calitatea peroduselor/serviciilor produse, strategiei aplicate în procesul de management etc., și contribuie la îmbunătățirea permanent a acesteia. Indici de performanță pot fi în strânsă legatură cu evaluarea performanței unei oragnizații.

11

ManagemENT gENERAL

Exemple de indicii pe performanță:

- Rata fluctuației clienților- Numărul mediu de ore de training pentru un angajat din cadrul organizației;- Valoarea amenzilor totale acordate firmei pentru neîndeplinirea responsabilitățiilor legale;- Gradul de satisfacție al clienților în urma consumării produselor/serviciilor furnizate de către organizație.- Rata vanzarilor totale dintr-un anumita periaodă a anului;

II. PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE

Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleză. In latină, cuvântul “performare” consta în a finaliza o activitate propusă. În engleză” T o  perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte „performanţa” printr-un rezultat (deosebit de bun). Această accepţiune – rezultat - apare şi în literatura de specialitate. Astfel, Michael Kane 7 arată că performanţa este „un lucru pe care persoana îl lasă în urmă” iar H. Berhardin și R. Beatty 8 subliniază că „performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii". Se subliniază adesea ideea că doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigură îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei, asigură satisfacţia clientului şi permite atingerea indicatorilor economico-financiari aşteptaţi.

Performanţa poate fi privită însă şi ca un comportament - modul în care acţionează organizaţiile, echipele şi indivizii pentru a-şi îndeplini sarcinile. Astfel, Campbell 9 consideră că „performanţa este un comportament şi ar trebui deosebită de rezultate sau efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali şi, din acest motiv, nu reflectă corect performanţa individuală sau a echipei.

Semnificația și conținutul termenului performanță în cercetarea performanței în organizație este discutată cuprinzator de P.K. Folan10 care subliniază trei priorități sau obiective de guvernare ale performanței.

7 Michael Kane și Ruth Mitchell autori ai cărți “ Implementing Performance Assessment: Promises, Problems, and Challenges” – 1996

8 H. John Bernardin și R.W. Beatty “Performance Appraisal: Assessing Human Behaviour at Work” 19849 John P. Campbell “Managerial behavior, performance, and effectiveness” - 1970

10 Folan PK, Browne J, Jagdev H. „Performance: Its meaning and content for today's business research” - 2007

12

ManagemENT gENERAL

În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care se decide a se opera. De exemplu, performanța unei companii are nevoie să fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt relevante operațiunilor sale.

În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este analizată. Deci, o campanie își evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite și acceptate intern și nu pe baza acelora folosite de scopuri externe.

În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a folosi produse de birou” sunt irelevante și de nerecunoscut. Pentru a crea conditii optime pentru atingerea performanței dorite, aceste priorități trebuie să fie înrudite, în aliniere.

2.1. Performanța Individuală

Peformanța organizației este construită în jurul performanței personale a fiecărui angajat din cadrul organizației. Performanța personală este masurată în concordanță cu standardele companiei, se sprijină pe nivelul de dezvoltare personală al fiecarei persoane din organizație.

Formularea obiectivelor, stilul personal de abordare a sarcinilor și a relațiilor din interiorul organizației și trasarea standardelor personale reprezintă doar în mare parte acele abilități prin carese pot crește performanțele.

Performantele individuale sunt rezultate deosebite așteptate de la un individ, manager sau executant. Obținerea acestora este marcată de existența unui termen de referință, precum:-         obiectivele individuale inserate în fișa postului;-         realizările perioadei precedente, în măsura ăn care prestația titularului postului respectiv este una liniară, repetitivă;-         situația înregistrată de posturi similare din alte organizații – greu de identificat, datorită greutăților înregistrate în culegerea de date și informații relevante;-         unele cerinte impuse de post, de teorie managerială sau de variabile endogene și exogene cu impact asupra funcționalității, eficienței și eficacității postului respectiv.

De aici rezultă importanța deosebită a fișei postului, a cărei abordare trebuie transferată de la

statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial.

Performanța individuală la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitatile sale și de perceperea (întelegerea) sarcinilor ce îi revin. Așadar, performanța poate fi vazută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației. Factori care influențează direct performanța sunt:

13

ManagemENT gENERAL

Efortul, care rezulta din motivare, se refera la cantitatea de energie (fizica si/sau mentala ) utilizata de un angajat pentru indeplinirea unei sarcini.

Abilitatile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru indeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctueaza prea mult intr-o perioada scurta de timp.

Perceperea (intelegerea) rolului in organizatie se refera la directia in care angajatul crede ca ar trebui sa-si canalizeze eforturile in munca .

 Pentru a atinge un nivel acceptabil al performantei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depaseasca un nivel acceptabil.

2.2. Performanța la nivel de grup

Performantele grupului pot fi “localizate” la nivelul compartimentelor funcționale și operaționale sau

la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obținute vis-à-vis de

obiectivele specifice sau derivate de gradul II în situația în care sunt superioare respectivelor obiective.

De precizat faptul că sunt firme în care defalcarea obiectivelor “se oprește” la nivelul formației de lucru

(de exemplu firmele din industria chimică ori metalurgică), identificarea obiectivelor individuale fiind

imposibilă. În astfel de situații performanțele de grup sunt cele care pot fi identificate în funcție de care se

fundamentează nivelul recompenselor materiale.

Obiectivele cu cât sunt mai complexe cu atât este mai importanta să se țină cont de coeziunea grupului și obiectivele individuale să fie cât mai apropiate cu cele ale organizației.

În ceea ce privește performața la nivel de grup este esențial să fie luate in calcul următorele premise:

1. grupurile produc mai puține idei decât persoanele care lucrează independent dar, deși mai puține, ideile sunt mai bune pentru că sunt mai bine evaluate și mai profund cocepute.

2. grupurile adoptă decizii cu un nivel de risc mai mare decât un individ. Acest fapt se explică fie datorită faptului că grupurile oferă oportunitatea asumării unei responsabilitati colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un lucru util.

Factorii determinanti ai performanței grupurilor:

1. factori dați (grupul, scopul, mediul ambiant), 2. factori de intervenție (stilul de conducere, motivația, procesele și procedurile) 3. factori de rezultate (productivitatea muncii, satisfacția muncii, motivația de competență).

Performața la nivel de grup este este influențată de mărimea grupului, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor și stadiul de evoluție în care se află grupul.

A. Mărimea grupului

14

ManagemENT gENERAL

Există două tendințe conflictuale în ceea ce privește mărimea grupului:

a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităților și cunostințelor;

b) cu cât grupul este mai mare, cu atât șansele de aport ale unui individ la hotararile grupului sunt mai reduse, însă șansele de participare nu se reduc în mod uniform. De exemplu anumite persoane au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai ușor sau mai dificil decât alții în grup, fapt ce poate conduce la o comunicare deficitară a ideilor și percepere a acestora care influențează nivelul performanțelor la nivel de grup.

B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat rolul deosebit pe care-l joacă caracteristicile membrilor asupra performaței cu care acționează grupul. Sunt de relevat câteva cerințe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului.

1. Membrii grupului trebuie sa posede caracteristicile și aptitudinile pe care le presupune activitatea desfășurată atât de grup, cât și de fiecare în parte.

2. Grupul trebuie să fie:- omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor ;i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivități stabile, durabile în timp, și la satisfacție în rândul componenților ca urmare a apartenenței la grup;- eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înțelegere etc.Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.

3. Grupurile în care există o mare diferențiere a influențelor între membrii săi au moralul mai ridicat și performanțe mai bune. S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de influenți sunt mai puțin satisfacute și obțineau performanțe mai slabe decat echipele ai căror membri recunoșteau că unii dintre ei erau mai influenți decât alții.

4. Scopul/obiectivul gupului trebuie să fie echilibrat cu competențele și aptitudinile membrilor partcicipanți. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai acut problema compatibilității între membri. Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi oricât de eterogene, nepunându-se problema compatibilității între indivizi, care se poate obține pe mai multe căi:(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenți conduce la crearea de la început a unui grup compatibil;(2) - un grad înalt de afecțiune între membrii grupului;(3) - existența consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale

Corelarea obiectiveleor individuale cu obiectivele grupului este factorul decisiv pentru ca un grup să obțină performanțele dorite. De multe ori, membri grupuli pot avea obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea sa nu aiba nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des intâlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea șefului; eliminarea unui

15

ManagemENT gENERAL

oponent; realizarea unei anumite alțante; ascunderea erorilor anterioare etc.. De multe nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale și a celor de grup.

Pentru a se obține rezultatul 'optim' din combinarea celor doua seturi de obiective, fiecare membru trebuie: - să-și asume un risc - să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere.

D. Stadiul de dezvoltare al grupului

Grupurile au o evoluție caracteristică care se poate enumera în 4 (patru) etape. Cunoașterea etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncțiilor specifice fiecarei etape și utilizarea avantajelor lor conduce la obținerea de performanțe.

Formarea. În acest stadiu, fiecare individ tinde să-și stabilească identitatea în cadrul grupului, să faca o impresie favorabilă, să-și asume roluri.

Asaltul/ Furtună Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii și altor roluri, asupra normelor de muncă și de comportament care sunt contestate și reconsiderate.

Depășirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee și norme, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului.

Normarea. În aceasta etapă grupul iși fixează norme și proceduri - când și cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparență și de încredere.

Performanța. Dupa ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate și va fi cu adevarat productiv. De reținut ca performanta se obtine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie constrânsă de procesele de creștere și de planurile individuale ale membrilor.

2.3 Performanța organizatională

Performantele organizatiei mai sunt numite și performațele de grup, evidențiate în raport de obiectivele

fundamentale sau derivate de gradul I, Modalitățile de manifestare sunt variate, funcție de natura

obiectului de activitate al organizației, de caracteristicile dimensionale și funcționale ale acesteia etc.

Performanța organizațională este determinată atât de performanța individuala cât și de performanța de grup și presupune corelarea obiectivelor individuale, ale grupului și ale organizației în vederea îndeplinirii la standarde cât mai înalte a viziunii și misiunii firmei, dar și pentru a obține un avantaj competițional.

16

ManagemENT gENERAL

Performanța organizațională arată capacitatea firmei de a obține rezultate, datorită eforturilor depuse iar implicarea angajațiilor reprezintă factorul cheie pentru ca o organizație să aiba succes.

Un factor cheie pentru ca o organizație să obțină performanțe este reprezentat de motivație. Motivația precum spunea Dwinght Eisenhower “este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.” Pornind de la acestă premisă este imperios faptul ca organizația să ofere un mediu motivațioal angajațiilor pentru ca aceștia să aibă performanțe. Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, componentelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Nu de puține ori, acest lucru este neglijat de organizațiile din țara nostră. Performanța a fost și este corelată cu motivația individului, aceasta fiind percepută ca unul dintre cei mai importanți factori care influentează cu ponderea cea mai mare capacitatea de lucru a acestora. Mai mult decât atât, un nivel ridicat de motivație atrage dupa el și o satisfacție pe măsură a angajaților, făcându-i mai productivi și, implicit, mai performanți.

Un alt factor important pentru ca o organizație sa aibă performanțe este stabilirea unor obiective clare și modalității de evaluare eficiente a performanțelor obținute. Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizaţii.Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării. În accepţiunea, evaluarea performanţelor a devenit o parte componentă a unui sistem extrem de complex, numit managementul performanţei, concept definit ]n continuarea acestui proiect.

Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

1.       Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze.

2.       Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;

2. Fişe de post;

3. Evaluarea posturilor;

4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;

5. Alegerea metodelor de evaluare;

6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;

17

ManagemENT gENERAL

7. Comunicarea rezultatelor;

8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

III. RAPORTUL CALITATE –PERFORMANŢĂ

Atât calitatea, cât și performanța sunt concepte utilizate în toate domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă un caracter subiectiv și care au semnificații particulare pentru domenii, sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice.

Calitatea reprezintă un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite"11 pe când performanța este dată de obținerea unor rezultate deosebite.

Raportul calitate-performanță impune un standard foarte înalt de satisfacere a unor standarde și obținere a unor rezultate excelente. Organizația trebuie să ofere servici / produse de calitate superioara și să înregistreze rezultate deosebite - performanțe în obiectul acesteia de activiate. Putem spune că calitatea și performanța sunt condiții interdependente, pentru ca organizație să obțină succesul deplin.

Conceptul de calitate și performanța este prezentat în literatura de specialitate ca aspecte generale definite de Managemnetul performanței și Managemnetul calității, concepte prezentate în continuarea acestui referat.

Un factor de importanță pentru stabilirea raportului calitate-performanță este dat de către modelul input output.

Intrările legate de toți factori care influențează activitatea unei organizații precum materiile prime, resursele umane, informațiile etc. folosite în cadrul unui proces din organizație determină ceea ce firma produce fie că sunt bunuri sau servici.

CALITATE =PERFORMAȚĂ

Modelul input-output ne conduce la premisa unei alte abordări a raportului calitate-performanță, în sensul că calitatea intărilor în organizație determină performanțele ieșirilor/rezultatelor obținute. Această abordare este foarte des întâlnită în cadrul organizațiilor de dimensiuni mici și mijlocii și implică de altfel interdependența calitate-performanță.

11 Conform standardului (SR ISO 8402:1995)

18

ManagemENT gENERAL

3.1 Managementul performanţei

În ziua de azi companiile au nevoie de performanţă, iar acest termen îi priveşte într-o mare

măsură pe angajaţi. Managementul performanţei înglobează totalitatea acţiunilor manageriale care

influenţează desfăşurarea activităţilor unei firme pe termen lung, ducând la durabilitatea îmbunătăţirii

rezultatelor economice. Mediul organizaţional, stilul managerial practicat, mediul social şi economic în

care compania operează şi concurenţa sunt câţiva dintre factorii care stau în calea realizărilor unei

organizaţii. Performanţa în ansamblul ei este un element ce te face să te gândeşti la viitor, progres şi

dezvoltare. Scopul managementului performanţei este de a optimiza efectele, de a majora productivitatea

şi de a îmbunătăţii activitatea salariaţilor pe termen lung.

Managemetul performanţei este cea ce companiile adoptă pentru a le asigua succesul.

3.2.Managementul calităţii

Managementul calităţii este unul din aspectele de management al unei organizaţii. Calitatea

reprezintă totalitatea însuşirilor şi caracteristicilor unui produs şi-sau serviciu care îi conferă statutul de a

satisface necesităţile clienţilor. Calitatea a fost definită de către diverşi cercetatori în domeniu drept:

„ aptitudinea sau adecvanţa la utilizare.”(J.M.Juran), “ ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie

de ceea ce obţine şi valorifică.”(P.Drucker). Calitatea reprezintă o valoare deoarece numai întreprinderile

care oferă cea mai bună calitate vor ajunge în top pe viitor. Managementul calităţii reprezintă totalitatea

proceselor de planificare, control şi îmbunătăţire a calităţii iar acest lucru se rezumă la aşa numita Trilogia

Juran.

Trilogia Juran

Conceptul de management al calităţii a fost formulat pentru prima dată în anii ′ 50 de Juran.J.M. Acesta definea managementul calităţii prin cele trei funcţii principale de management: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii. Managementul calităţii definit ca reprezentând ansamblul proceselor de planificare, control şi îmbunătăţire a calităţii, se numeşte trilogia Juran.

19

Activităţi Rezultate

Fixarea obiectivelor de calitate

Identificarea cleinţiilor

Determinarea nevoilor clieţiilor

Stabilirea caracteristiciilor produsului

Stabilirea caracteristiciilor procesului

Stabilirea metodelor de control al procesului

Lista obiectelor de calitate

Lista clienţiilor

Lista nevoilor clienţiilor

Proiectele produselor

Proiectele proceselor

Procese în curs de producere

Diagrama de planificare a calităţii

ManagemENT gENERAL

Planificarea- se rezumă la stabilirea obiectivelor de calitate şi a resurselor necesare pentru

atingerea lor, astfel încât să fie satisfăcute nevoile clienţiilor.

Controlul calităţii urmăreşte îndeplinirea activităţiilor astfel încât să se atingă obiectivele.

Metodologia controlului calităţii ţine cont de evaluarea calităţii reale, comparaţia calităţii reale cu

obiectivele de calitate şi acţionarea asupra diferenţelor.

Îmbunătăţirea calităţii este procedeul de îmbunătăţire a performanţelor în sectorul calităţii.

Pentru a remedia calitatea trebuie să adopţi o nouă strategie managerială pentru a te conduce la

rezultate mai bune, dar înainte de toate trebuie să identifici cauzele care au dus la acest

dezechilibru.

20

ManagemENT gENERAL

Conceptul de calitate totală reprezintă o noţiune globală şi cuprinde totalitatea noţiunilor d e

calitate. Managementul calităţii totale implică întreaga organizaţie în satisfacerea angajaţiilor şi obţinerea

profitabilităţii pe termen lung. Printre obectivele calităţii totale se numără scăderea preţurilor, creşterea

profitului, majorarea productivităţii, satisfacţia clienţiilor, motivarea salariaţiilor şi îmbunătăţirea calităţii.

Pentru majoritatea companiilor această noţiune a devenit un mod de viaţă eficient Acesta face referire la:

– calitatea de la şi către furnizor

– calitate către client

– calitatea prestărilor de servicii

– calitatea imaginii întreprinderii pe piaţă

– calitatea relaţiilor interne şi externe

 –.calitatea locului de muncă şi lucrului fiecărui individ

Conceptul de calitate îşi are originea în domeniul industrial, însă acesta s-a extins şi în alte

sectoare ale întreprinderilor. Asigurarea calităţii se urmăreşte în mod sistematic prin cele 5 funcţii ale lui

Henri Fayol ( Planificare, Organizare, Coordonare, Antrenare, Evaluare- Control) şi are scopul de a

genera calitate prin rezultatele obţinute. Eficienţa calităţii reiese atât din mediul extern al întreprinderii

prin modul prin care firma acordă încredere clienţilor cu privire la sitemul calităţii furnizorilor, precum şi

din mediul intern al companiei prin activităţile desfăşurate pentru a da încredere conducerii firmei că va

fii obţinută calitatea cerută.

Factorii cheie pentru buna funcţionare a managementului calităţii sunt:

Orientarea către client

Implicarea continua a angajaţiilor în activităţile firmei

Dorinţa de a persevera şi de a îmbunătăţii calitatea produsului şi a personalului

Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul

Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor

Leadership

Abordarea bazată pe proces

Abordarea managementului ca sistem

21

Factorii cheie ai managementului calităţii

Orientarea către client

Abordarea managementului ca sistem

Relaţii reciproc avantajoase cu clientul

Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilorImplicarea angajaţilor în activităţiile firmei

Dorinţa de a persevera

Abordare bazată pe proces

Leadership

ManagemENT gENERAL

Pentru a obţine performanţă şi succes într-un mediu concurenţial puternic şi într-o continuă

schimbare managementul de vârf a adoptat o tehnică bazată pe cele opt principii sau factori cheie ai

managementului calităţii enumeraţi mai sus.

1. Orientarea către client este un principiu absolut necesar pe care firmele îl adoptă pentru a

încerca să satisfacă şi să depăşească aşteptările clientului în legătură cu produsele şi serviciile

oferite. Clientul reprezintă un factor important pentru companii deoarece prin intermediul

acestuia ele obţin profit. Înţelegerea tuturor nevoilor clientului, dorinţa continuă de a îmbunătăţii

rezultatele, buna comunicare dintre clienţi şi celelalte părţi ineresate sunt esenţiale în

administrarea unei afaceri.

2. Implicarea continuă a angajaţiilor în activităţiile firmei. Succesul unei firme depinde de

valorile şi calităţiile fiecărui angajat în parte. Dacă personalul unei firme se implică cu seriozitate,

dorinţă de muncă, devotament, responsabilitate şi perseverenţă în activităţile desfăşurate de

22

ManagemENT gENERAL

companie, beneficiile organizaţiei vor fii maximizate. Un angajat de succes este aceea persoană

care ştie să lucreze în echipă, îşi asumă răspunderea asupra problemelor, are capacitatea de a face

mai multe lucruri în acelaşi timp şi îşi pune în valoare cunoştinţele pentru succesul companiei pe

care o reprezintă.

3. Dorinţa de a persevera şi de a îmbunătăţii calitatea produsului şi a personalului. Printre

obiectivele unei firme se numără şi dorinţa de a îmbunătăţii calitatea produselor şi a personalului

angajat. Stagnarea nu duce la succes şi tocmai de aceea managerii se străduiesc să schimbe stilul

managerial, studiile de marketing, tactica folosită, deoarece trăim într-o lume în continuă

schimbare.

4. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul. Furnizorul este un factor important al

micromediului. Aceste relaţii reciproc avantajoase crează valoare de ambele părţi.

Adaptabilitatea, viteza de răspuns la schimbările pieţei şi capacitatea de a anticipa nevoile şi

aşteptările clienţiilor oferă un plus de valoare organizaţiei.

5. Abordare bazată pe fapte în luarea deciziilor. Etapele procesului decizional sunt foarte

eficiente în găsirea celei mai profitabile şi avantajoase decizii şi de a face faţă provocărilor din

mediul afacerilor.

6. Leadership. Eficienţa şi randamentul leadershipului depinde de modul în care liderii îşi

împărtăşesc propria viziune către followeri. Un lider are obligaţia de a implica tot personalul în

realizarea obiectivelor şi de ai motiva în procesul de materializare a viziunii. Principalele

23

ManagemENT gENERAL

componente ale leadershipului sunt viziunea şi integritatea. Viziunea orientează liderul spre

viitor, iar integritatea şi realismul sunt cele care îl fac să traiască în prezent.

7. Abordare bazată pe proces. Acest principiu organizează resursele şi activităţiile companiei

pentru obţinerea unor rezultate optime. Această abordare implică identificarea datelor de input şi

output, stabilirea responsabilităţiilor, evaluarea riscurilor şi a impactului asupra clienţiilor.

8. Abordarea managementului ca sistem. Determinarea şi desfăşurarea proceselor ce ţin cont de

cerinţele clienţiilor. Aceste procese duc la realizarea obiectivelor stabilite şi asigură eficacitatea şi

eficienţa organizaţiei.

Într-o lume accentuată de schimbări subite pe plan social-economic introducerea unui sistem de

management al calităţii este un procedeu prin care organizaţiile pot face faţă problemelor venite din

partea societăţii, concurenţei cât şi a clienţilor. Acest sistem al calităţii este general la nivelul managerilor,

personalului angajat, clienţiilor, produselor şi serviciilor precum şi a altor părţi interesate( furnizorii,

statul, creditorii, acţionarii). Cele mai populare standarde ISO pentru calitate sunt ISO 9000, AS 9100, TS

16949, ISO 13485 şi ISO 17025 iar acestea contribuie la implementarea calităţii în organizaţii.

2.1.Creşterea importanţei calităţii

Creşterea importanţei calităţii ca factor al competitivităţii se datorează următoarelor componente:

Amplificării concurenţei

Creşterii pretenţiilor clienţiilor

Progresului tehnic

Majorarea nivelului de cultură

Creşterea exigenţelor societăţii în ceea ce priveşte protecţia mediului înconjurător şi a sănătăţii

24

ManagemENT gENERAL

Metode de îmbunătațire a raportului calitate – performanță

Principiul Pareto

Principiul lui Pareto(sau legea 80/20) poate fi enunţat simplist în modul următor: 80% din efecte se datorează unui procent de 20% din cauze. Acest principiu este extrem de util în majoritatea domeniilor dacă e înţeles şi aplicat corect.

Legea 80/20 a fost enunţată de  către Joseph M. Juran(inginer american de origine română) şi atribuită economistului italian Vilfredo Pareto care observa în 1906 că 80% din pământul Italiei era deţinut de către 20% din populaţie.

Exemple ale funcţionării principiului:

20% din populaţia lumii deţine 80% din tot ce poate fi câştigat

cei de la Microsoft au remarcat că dacă rezolvă 20% din cele mai semnalate bug-uri,

80% din erori vor fi eliminate 80% din veniturile unei firme  sunt generate de 20% de clienţi

Deşi i se mai spune Legea 80/20, principiul lui Pareto nu este o lege. Acesta nu este întotdeauna valabil, iar procentajul poate să difere. Principiul lui Pareto e doar  o regulă care s-a observat că funcţionează în marea majoritate a domeniilor.

Acest principiu se poate dovedi un instrument util pentru ca o organizație sa iși imbunătățească performanțele. Aplicând principiul și concentrându-se la ce rezultate sunt așteptate, organizația iși poate îmbunătăți considerabil performanțele.

25

ManagemENT gENERAL

BIBLIOGRAFIE

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - „Fundamanetele managemnetului organizaţiei” – Ed. Universitară 2008

Carmen Păunescu “Instrument de evaluare a maturităţii şi creştere a performanţei organizaţiei” – Editura ASE 2010

Virginia Băleanu, Sabina Irimie “ Coportamnetul organizaţiei în formarea managerială“- Editura AGIR 2007

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu “ Management. Concepte şi Aplicaţii” – Editura SEDCOM LIBRIS - 2008

Bogdan Constantin Andronic “ Performanţa firmei” – Editura POLIROM - 2000

Nic Peeling „Manager de mare succes” – Editura METEOR PRESS - 2008

http://www.indicatorideperformanta.ro/

http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/

http://www.scrigroup.com/management/CERINTE-DE-PERFORMANTA-SI-COND91614.php

http://www.scribd.com/doc/52501600/INDICATORI-DE-PERFORMANTA

http://ro.wikipedia.org/wiki/

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm#26

26