perfectionarea structurii organizatorice a sc intfor sa galati

Upload: chiribau-ionut-constantin

Post on 14-Oct-2015

103 views

Category:

Documents


2 download

DESCRIPTION

Lucrare

TRANSCRIPT

Perfectionarea Structurii Organizatorice a SC Intfor SA Galati

Academia de Studii Economice Bucureti

Colegiul Universitar Economic Bucureti

Perfecionarea Structurii Organizatorice

a S.C. INTFOR S.A. Galai

Profesor coordonator:

Conf. Univ dr. Delia Silvia Olaru

Student:

Grupa: Secia: Economia ntreprinderiiCUPRINS

CAPITOLUL I

PERFECIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE N CADRUL TRANZIIEI ECONOMIEI DE PIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Reproiectarea structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Componentele structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10CAPITOLUL II

PREZENTAREA S.C. INTFOR S.A. GALAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1. Scurt istoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2.2. Caracteristici tipologice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2.3. Analiza diagnostic a activitii S.C. INTFOR S.A. Galai . . . . 23

2.3.1. Analiza activitii economico financiare. . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3.1.1. Analiza situaiei generale a activitii de producie i

comercializare pe baza indicatorilor valorici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.3.1.2. Analiza cifrei de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

2.3.1.3. Analiza cheltuielilor ntreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3.1.4. Analiza resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.3.2. Prezentarea deficienelor, a punctelor forte si a cauzelor care legenereaz i recomandri privind nlturarea aspectelor negative din activitatea unitii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPITOLUL III

PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. INTFORS.A. GALAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice . . . . . . . . . .46

3.3. Documentele de formalizare a structurii organizatorice . . . . . . . 54

3.4. ncadrarea cu personal a structurii organizatorice . . . . . . . . . . . 58

3.5. Cultura organizaiei i influena sa asupra S.C. INTFOR S.A. . .62

3.6. Prezentarea interdependenei dintre organizarea formal i cea informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64CAPITOLUL IV

ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. INTFOR S.A. GALAI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .674.1. Analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite

de structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .674.2. Analiza critic a activitilor care concur la realizarea

obiectivelor oferite de structura organizatoric . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

4.3. Analiza critic prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .784.4. Analiza critic prin prisma utilizrii instrumentelor

manageriale i influena acestora asupra structurii organizatorice . . . 864.4.1. Analiza critic prin prisma delegrii de sarcini,

responsabiliti, competene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.4.2. Managementul participativ o problem sau soluie? . . . . . . .884.5. Analiza critic prin prisma ncadrrii cu personal a

structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.6. Analiza critic a documentelor de formalizare a

structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.7. Prezentarea deficienelor, a punctelor forte ale conceperii

i funcionrii structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 CAPITOLUL V

PERFECIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. INTFOR S.A. GALAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

5.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

5.2. Propuneri de funcionare a structurii organizatorice a S.C.

INTFOR S.A. Galai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

5.3. Operaionalizarea n structur a msurilor de perfecionare . . 114CAPITOLUL VI

EFICIENA PERFECTIONRII STRUCTURII ORGANIZATORICE A

S.C. INTFOR S.A. GALAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

6.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

6.2. Eficiena cuantificabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6.3. Eficiena necuantificabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119BIBLIOGRAFIECAPITOLUL IPERFCIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE IN CADRUL TRANZIIEI ECONOMIEI DE PIAT

Introducere

Factorul timp n fenomenul tranziiei este determinat n primul rnd, de caracteristicile proprii ale sistemului supus tranziiei, sintetizate n conceptele de flexibilitate sau capacitate de adaptare.Aceast capacitate de adaptere trebuie neleas att sub aspectul posibilitilor materiale i tehnologice, ct i sub cel al gradului de acceptare a schimbrii de catre societate.

Anul 1990 a marcat i n domeniul sistemelor de management, n sensul perfecionarii lor, nceputul unor schimbari radicale. Marea majoritate a conceptelor si a instrumentarului de management la nivel de firma au fost reconsiderate prin prisma factorilor si condiiilor pe cere le impune necesitatea tranzaciei la economia de piaa.

Pentru societile comerciale i regiile autonome n condiiile trecerii la economia e piata, a descentralizrii ample de sarcini i responsabiliti, perfecionarea i reproiectarea structurii organizatorice ale acestora este o necesitate imperioas pentru fiecare dintre ale.

Fiecare firm i desfoar activitatea ntr-un unghi economico-financiar complex. Parametrii ce definesc unghiul extern se afla ntr-o continu schimbare. Pentru a supravieui i a se impune pe pia, firmele trebuie s reacioneze operativ i eficient la aceste modificri.

Unele dintre ele intreprind aciuni n sensul unor restructurri , numai atunci cnd necesitatea a devenit imperativ, cnd deficienele existente se materielizeaz ntr-un nivel sczut al productivitii.

Restructurarea structural n unitile ale cror conduceri au neles importana acesteia a constat n principal n :

evaluarea funcionabilitii structurii organizatorice, analiza oportinitii meninerii, divizrii sau fuzionrii compartimentelor existente sau crerii unora noi; elaborarea temeinic a documentelor definitorii ale structurii organizatorice (R.O.F., fiele posturilor, organigramele), astfel nct s asigure responsabilizarea riguroas a cadrelor de conducere i de execuie pentru care volumul i capacitatea activitii prestate s devina repere indispensabile de referin pentru aprecierea cadrelor; creterea vitezei i calitii reaciilor factorilor decizionali la schimbrile mediului de aciune

Efectul cumulat imediat al acestor msuri s-a materializat n creterea semnificativ a productivitii personalului din unitate, determinat n primul rnd de eliminarea personalului balast, excedentar (este tiut c existena supraefectivelor este o deficien cronic i general a unitilor economice din ara noastr), dar i de adncirea simmntului de responsabilitate al personalului care lucreaz ntr-un climat de organizare i randament.

Raiunea esenial a privatizrii, este ca i a restructurrii, creterea semnificativ a eficienei n ansamblul activitii unitii, a cometitivitii acesteia pe pieele interne i internaionale, ceea ce reflect in imbuntirea performanelor ei economico-financiare. Structurile de privatizare pe planurile amintite trebuie s se integreze ntr-o concepie unitar stabilit pe baza unei gndiri strategice , adic a unei gndiri axat pe anticiparea schimbrilor i pe pregtirea din timp a unitii pentru a le nfrunta.

1.1. Reproiectarea structirii organizatorice

Reproiectarea structirii organizatorice condiioneaz atingerea acestor obiective, fiind considerat ca un proces indispensabil restructurrii i privatizrii .

Ca urmare , la nivelul S.C. INFOR S.A. pentru a reproiecta o structura organizatoric eficient, care s conduc la obinerea unor rezultate economice deosebite pe linia creterii productivitii muncii, a utilizrii judicioase a personalului i a reducerii costurilor se impune efectuarea unor conexiuni corecte ntre sistemele operaional i decisional.

Prin intermediul metodelor i tehnicilor moderne de conducere se realizeaz o bun conducere ntre toate nivelurilor de decizie, precum i ntre acestea i ceilali salariai. Gsirea i utilizarea unor metode de conducere adecvate atrage dup sine alegerea formulei organizatorice potrivite. Toate acestea contribuie la creterea eficienei activitii societii comerciale INFOR S.A., conducnd la o cretere rapid a competivitii ei.

Legtura i gradul de determinare ntre structura organizatoric i competitivitate au fost destul de des analizate, dar se impune sublinierea ctorva elemente. Astfel, n INFORS.A. pentru a asigura un nivel nalt al competitivitii este nevoie de realizarea unei structuri flexibile i dinamice. Se pot obine performane prin reunirea unor specialiti foarte buni n vederea finalizrii anumitor obiective. Dup ncheierea sarcinilor fiecare specialist revine la locul su de munc sau este cooptat la realizarea altor cerine.

Pentru ca aceste msuri s-i ating scopul este necesar i definirea mai puin rigid a posturilor, precum i structura activitii pe compartimente de o manier mai puin formal. Totodat, activitatea de concepie desfurat la nivelul intreprinderii trebuie s beneficieze de un personal corespunztor att din punct de vedere al pregtirii, ct i al capacitii intelectuale . Rezolvarea problemelor legate de selecionarea, antrenarea, perfecionarea i motivarea personalului contribuie substanial la creterea productivitii muncii, la nbuntirea calitii produselor i la sporirea gradului de competitivitate al firmei.

La nivel de angajat o structur organizatoric eficient este aceea care ofer sigurana i motivaia muncii, are linii clare de autoritate i responsabiliti exacte, permite participarea individului la rezolvarea unor probleme ala intreprinderii i i ofer posibilitatea perfecionrii profesionale.

Un alt factor care contribuie la mbuntirea activitii societii comerciale "INFOR"S.A. este statutul diverselor profesiuni. Este necesar s se stsbileasc un statut al managementului dar i al compartimentelor funcionale. Acest lucru s-a fcut i pn acum, ns fr ase respecta ntotdeauna specificul activitii.

Conceptul de structur monolitic pentru ntreaga firm nu mai este apreciat i las locul conceptului "multisistem". Conform acestuia, multe unitti componente sau filiale pot fi ncurajate s-i dezvolte sisteme proprii de organizare, ntr-o manier care s permit consolidarea firmei n ansamblul su.

Avnd n vedere c organizarea este un atribut de baz al conducerii putem spune c modul de structurare a activitii determin n foarte mare msur performanele i gradul de competitivitate al acestei uniti economice, al tuturor intreprinderilor n general.

Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere cunoscutul specialist American P. Druker afirma c "dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile cele mai bine dirijate"

Funcionalitatea structurii organizatorice e dependent de un ir de factori endogeni i exogeni ai firmei. n demersul su de intensificare i analiz a acestor factori a cror aciune poate fi convergent sau divergent fa de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restrns factorii ineriali, care exprim n cea mai mare msur fenomenele birocratice. Influena factorilor birocratici este ns greu de asociat i de anahilat deuarece are un character nsumat, parazitnd coninutul structurilor de organizare.

Birocraia ca fenomen inerial nu este n afara conducerii ci nuntrul ei, ce nu se impune frontal ordinii i organizrii ci le deturneaz, nu se opune principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiului. Factorii birocraiei nu paralizeaz funcionarea sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedic realizarea obiectivelor ci numai le schimb coninutul.

Analiza acestor fenomene constitue o rezerv nelimitat de cretere a eficienei managementului, cretere necondiionat de un consum suplimentar de resurse.

Organizarea structural a firmei reprezint o component de baz a organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizri srtucturale o reprezint structura organizatoric.

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra san u s-a ajuns la o definiie riguros tiinific, care s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definescde o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la o analiz mai concret n intreprinderi, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor.

O imagine mai complet i mai precis asupra acestui mechanism att de complicat, o furnizeaz definiia dup care structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:

structura managerial structura de producie

Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin a cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie.

Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organisme de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.

Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile de producie.

Specificul firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitant cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice.

Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale incorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.

n concepia noastr variabila organizaional reprezint un factor intern extern al firmei, care-I condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii astfel nct modificarea unora dintre parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective.

ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia de stat menionm statutul juridic al firmei,natura proprietii firmei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei;caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor, parametrul organizrii informaionale din cadrul vnzrii produselor sau serviciilor, parametrul organizrii informaionale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i a regiilor de stat, situaia economic a rii.

Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firm, ntruct este o component de baz asistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur.

Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciat coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decisional, gama metodelelor i tehnicilor utilizate. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiilor de vnzare a produselor i implicit volumul cheltuielilor, mrimea profitului,etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efecte strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii societii comerciale sau regiilor de stat n procesul muncii, asupra climatului de munc.

n fapt, ntre implicaiile "strict economice" i cele "strict umane" ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a firmei.

I.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se gsesc n orice firm, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea erarhic, compartimentul, nivelul erarhic, relaiile organizatorice.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitareunui salariat al societii comerciale sau regiei de stat.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ a scopurilor avute n vedere prin creterea sa. Obiectivele individuale constitue caracterizri sintetice ale unitii postului, care exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului creia i este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor,. Reamintim c sarcina este un un process de munc simplu sau o component de baz a unui process de munc complex, care reprezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constitue componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestnd-se cu prioritate schimbrile calitative ce impugn modificri n structura organizatoric.

Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constitue competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte prin componena formal se stabilesc mijloace care pot fi utilizate de titularii postului n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.

Ultima competena organizatoric a postului de care ne ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revin proprietarului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale associate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.

CAPITOLUL 2PREZENTAREA S.C. INTFOR S.A. GALAI2.1.Scurt istoric

Iniial, S.C. INTFOR Galai s-a numit TITAN, apoi Uzina Cristea Nicolae, Laminorul de tabl subire, ntreprinderea Laminorul de tabl Galai.

Acum poart un nume format de iniialele unor caracteristici de performana: INFOR adic Inventivitate, Noutate, Tehnicitate, Flexibilitate, Originalitate, Rapiditate. Numele arat ce este propriu acestei uzine care are cu adevrat istorie.

Istoricul Paul Plpnea noteaz n ampla i cunoscuta sa lucrare Istoria oraului Galai : Uzina Titan a fost deschis n 1906. Avea 60 de lucrtori i un capital fix de 503.636 lei.

Un contract de 15 octombrie 1919 ne certific funcionarea uzinei TITAN. La 9 decembrie 1919, aceasta se unific cu o fabric asemntoare din Galai.

n anul 1921, n strada Portului ncepe construirea unei hale de laminare a tablei. Aceasta este, de fapt, adevratul act de natere al uzinei Titan, cu profilul pe care l va pstra statornic n timp i care i va conferi un loc aparte n siderurgia romneasc.

n anii 1922-1923, n unitatea din strada Portului, se construiete hala laminorului de tabl i prima caj de laminare ncepe s produc n martie 1923.

La 1 ianuarie 1924, uzina Titan se constitue ca o Societate Anonim, sub denumirea de Uzinele Metalurgice Titan SAR, cu sediul n Bucureti. Capitalul social al acestei uniti era de 12,5 milione lei, mprit n 12.500 aciuni nominative, n valoare de 1.000 lei fiecare.

n spiritual vremii, acionarii sunt intreprinztori i dornici s-i extind sfera activitii ct mai mult, aa nct propun ca obiect al societii nu numai laminarea i prelucrarea tablei de fier, ci i participarea sau cumprarea altor industrii similare.

Dezvoltarea acestei societi se face n ritm deosebit de dinamic, ceea ce se vede din desele sporiri de capital: la 26 martie 1924 de la 50 la 200 milioane lei, la 14 august 1924 de la 200 la 300 milioane lei, la 5 iunie 1935 de la 300 la 350 milioane lei, la 30 noiembrie 1936 de la350 la 400 milioane lei i la 16 noiembrie 1937 de la 400 la 500 milioane lei.

Uzina Titan a beneficiat din plin de acei ani de investiii i creteri de capital, dezvoltndu-se n continuare. n anul 1934 dispunea de o hal de laminare n care funcionau trei caje de laminare, o hal pentru recoacere, o hal de dresare-polizare, o hal pentru zincare, o hal pentru plumbuit tabl, dou maini pentru cositorire, instalaii mecanice, instalaii de for, depozite i magazii.

n anul 1935 la uzina Titan, producia marf se ridica la 388 milioane lei i un numr mediu de persoanede 454, n timp ce n 1955 se realize o producie marf de 150 milioane lei cu un numr mediu de personal de 606.

Dup naionalizare, de la 11 iunie 1948, ncepe o nou etap n viaa uzinei, proprietar unic devenind acum statul. Momentul naionalizrii uzinei intervine n punctual ei cel mai de jos cnd, dup rzboi, n timpul impunerii cimunitilor la putere, proprietarii nu au mai acionat cu ncredere pentru refacere i o eventual modernizare a proceselor tehnologice.

n anul 1950 investiiile se ridic doar la 1,5 milioane lei, ceea ce este mult prea puin fa de nevoile de reutilare din cadrul uzinei.

n anul 1955 fondul de investiii se ridic brusc la 22.786.000 lei i va fi meninut la acest nivel pn n 1960. n prima etap sunt construite laminoare nr.2 i nr.3 i noua secie de zincare. n a doua etap se ridic laminorul nr.1 i n a treia etap au loc modernizarea Laminorului nr.4 i dezvoltarea seciei de acoperiri metalice.

Pe lng seciile de baz, au fost construite multe secii auxiliare, foarte necesare n procesul de dezvoltare al uzinei Cristea Nicolae, cum se numea acum sau Laminorul de tabl, cum va fi redenumit n curnd. Printre cele mai importante secii auxiliare enumerm: secia de gazogene, centrala termic, atelierele mecanice i altele.

Volumul fondurilor fixe n perioada 1955-1962 va crete de 9 ori, ceea ce nseamn i o sporire substanial a capacitii de producie a uzinei i un rol mult mai important al intreprinderii n cadrul economiei naionale. Tot acum se pun bazele unei intreprinderi moderne prin constituirea unui colectiv puternic, bine pregtit professional.

ntre anii 1961 i 1971 cadrele tehnice propun nu mai puin de 1183 inovaii, din care vor fi acceptate i aplicate 426. Obiectivul principal al acestor eforturi a fost ndreptat ndeosebi spre mecanizarea proceselor de producie i economisire a resurselor materiale.

n deceniul 1970-1980 indicii de utilizare a capacitilor de producie au stat n atenia specialitilor, eforturile lor fiind favorizate de o preocupare deosebit a conducerii intreprinderii pentru aprovizionarea ritmic cu materi prim necesar, pentru optimizarea programelor de fabricaie. Urmare a acestor eforturi, volumul produciei a crescut continuu.

Primul act normative care consemneaz nfiinarea societii comerciale INTFOR S.A. este H.G. nr.1176 din 02.11.1990, emis n baza Legii nr.15 din 08.08.1990.La constituire, S.C. INTFOR S.A. a preluat activul i pasivul Intreprinderii Laminorul de Tabl Galai, cu un capital social iniial de 593 milioane lei.

Dup apariia legii nr.31 din 1990, prin H.G.nr.29 din 1991, societatea este renfiinat ca societate pe aciuni n domeniul metalurgiei, fiind organizat i desfurndu-si activitatea dup un stat propriu. Printr-un ordin al Ministerului Resurselor i Industriilor, la 13.03.1991 a fost numit primul Consiliu al mputerniciilor statului, n atribuiile cruia vor intra, pn la declanarea propriu-zis a procesului de privatizare, numirea Consiliului de administraie i stabilirea obiectivelor acestuia.

2.2.Caracteristici tipologice

a Denumire, tip, data infiinrii

Societatea comercial INTFOR S.A. a luat fiin prin H.G. nr. 29/1991 i a fost nregistrat n registrul comerului sub numrul J17/16/1991 din 15.02.1991.

Sediul societii este localitatea Galai, strada Portului nr.157, judeul Galai.

Unitatea este persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate pe aciuni. Tipul unitii INFOR S.A. Galai este o societate deschis. Forma de proprietate este mixt, cu capital majoritar de stat, respective 69,14% capital de stat i 30,86% capital privat.(CUM?????)

Societatea comercial INFOR S.A. Galai aparine Ministerului Industriei i Comerului, Departamentul Industriei Metalurgice. Unitatea are plan propriu, ncheind contracte directe cu beneficiarii, are cont la banc, beneficiaz de credite bancare, are relaii directe economice, financiare i juridice cu diverse regii autonome, societi comerciale, firme i alta forme de organizare de stat, independente sau profesionale, din ar sau strintate. Exist controlul asupra tuturor activitilor pe care le desfoar i le organizeaz pe principiul rentabilitii maxime.

b. Obiectul de activitate

Activitile societii includ:

laminare la cald i la rece a tablelor foi;

deformare la rece a benzilor din oel n profile;

zincare prin imersie a tablelor i benzilor nguste;

construcii metalice uoare;

n conformitate cu statutul societii INFOR S.A. scopul acesteia l constitue producerea i comercializarea de produse n domeniul fabricaiei de laminate i profile la rece.

Obiectul de activitate se concretizeaz n:

2732-Laminate la rece

2413-Fabricarea altor produse chimice de baz

2710-Producia de metale feroase sub forme primare i semifabricate

2733-Alte profile obinute la rece

2735-Alte produse metalurgice

2746-Prelucrarea cuprului

2751-Turnare fontei

2752-Turnarea oelului

2753-Turnarea metalelor neferoase uoare

2754-Turnarea altor metale neneferoase uoare

2811-Construcii metalice i pri componente

2812-Construcii i tmplrii metalice

2840-Fabricarea produselor nemetalice obinute prin deformare plastic: metalurgia pulberilor

2851-Tratarea i acoperirea metalelor inclusive spoit

2871-Fabricarea de recipieni, containere i alte produse similaredin oel

3710-Recuperarea deeurilor i altor restiri metalice reciclabile

3720-Recuperarea deeurilor i resturilor nemetalice reciclabile

5010-Comer de autovehicole

5030-Comer cu piese i accesorii pentru autovehicole

5152-comet cu ridicata al produselor i minereurilor, metalice inclusive comerul cu laminate, profile, tabl

5211-Comer cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare predominant de produse alimentare, buturi i tutun precum i alte mrfuri generale nealimentare, magazine mixt, magazine mrfuri generale industriale i agroalimentare

5212-Alte tipuri de comer cu amnuntul n magazine nespecializate, magazine universal

5551-Cantine

7134-nchirierea altor maini i echipamente

7484-Alte activiti de serviciu prestate n principal intreprinderilor; include i activitile de intermediari n domeniul reparaiilor diverse, design specializat(vestimentar, mobil, decoraiuni interioare)

n realizarea obiectivului de activitate, unitatea execut urmtoarele atribuii principale:

studiaz piaa i problemele societii privind materialele prime, materialele, combustibilii, fora de munc, resursels financiarei informaionale, de cercetare i valorificare a tuturor resurselor existente;

elaboreaz studii i programe de proiectare privind dezvoltarea n perspectiv a societii i aproduselor solicitate de pia;

elaboreaz programe speciale pentru valorificarea superioar a resurselor, utilizarea raional a capacitii de producie, mrimea productivitii muncii, reducerea cheltuielilor de producie i maximizarea profitului;

elaboreaz studii, documentaii i proiecte pentru realizarea de produse noi i modernizarea celor existente, dezvoltarea i modernizarea utilajelor, instalaiilor, introducerea unor metode i procedee tehnologice noi;

ncheie contracte pentru obiective de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i de introducere a progresului tehnic;

stabilete msuri pentru realizarea de produse fiabile cu cheltuieli minime, prin lucrri de mecanizare, automatizare, perfecionarea personalului;

exercit i alte atribuii care decurg din acte normative, ordine, instruciuni.

c.Patrimoniul

Patrimoniul este reevaluat i difereniat n conformitate cu prevederile legale i protocolare ncheiate.

Unitatea este proprietatea tuturor bunurilor din patrimoniul ei i poate dispune automat de acestea pentru realizarea obiectului de activitate cu respectarea prevederilor legale.

d.Caracteristicile forei de munc

n cadrul societii, contractele individuale de munc sunt ncheiate n conformitate cu contractul colectiv de munc. Nivelul de calificare al personalului angajat este mediu, majoritatea avnd coala profesional i calificarea la locul de munc.

Media de vrst este de 35 de ani.

Societatea comercial INTFOR S.A. dispune de urmtoarele capaciti de producie, grupate pe sectoare de activitate:

1. Laminoarele la cald - destinate fabricaiei de tabl format metric cu grosimi 0,45-4,00 mm laminat la cald din oel carbon, oeluri slab aliate, aliate inixidabile:

numr(buc): 2 (L2,L3)

n funciune (L3)

capacitate (in funciune): 33.000 tone/an

nivel tehnic: redus

2. Laminorul la rece destinat fabricaiei de tabl format metric cu grosimi de la 1,00 la 4,00 mm laminat la rece din oel inoxodabil i refractar, oeluri carbon slab aliate, aliate i nalt aliate:

numr(buc): 1

n funciune: 1

capacitate (n funciune): 6500 tone/an

nivel tehnic: mediu

3. Linii de fabricaie a profilelor formate la rece destinate fabricaiei profilelor deschise i nchise prin deformare la rece a benzilor din oel:

numr(buc): 7

n funciune: 6

capacitate (n funciune): 128.000 tone/an

nivel tehnic: mediu

4. Instalaii de zimcare prin imersie la cald destinate relizrii de tabl zincat, format metric cu grosimi de la 0,30 la 0,40 mm:

numr(buc): 6

n funciune: 3

capacitate (n funciune): 24.000 tone/an

nivel tehnic: redus

Instalaii de cositorire prin imersie la cald destinate realizrii de tabl i band cositorit cu grosimi de la 0.25 la 0.40 mm:

numr (buc): 2

n funciune: -

capacitate (n funciune): 6.000 tone/an

nivel tehnic: redus5. Instalaii de electrozincare destinat fabricaiei benzilor i tablelor zincate electrolitic cu limi ale benzii de maxim 1100 mm i grosimi de la 0.50 la 1.50mm: numr(buc): 1

n funciune: -

capacitate(n funciune): 3.500 tone/an

nivel tehnic: mediu

6. Instalaia de zincare benzi nguste destinat fabricrii de band zincat ngust cu limi de la 45-200 mm i grosimi de la 1,0-4,0 mm:

numr(buc): 1

n funciune: 1

nivel tehnic: mediu

7. Presa de cutat (Abkant)- destinat fabricrii de tabl cutat cu lungimi de la 2000 la 6000 mm i grosimi de la 0.75 la 2.00 mm: numr(buc): 1

n funciune: 1

capacitate (n funciune): 3.000 tone/an

nivel tehnic: mediu8. Minilaminator destinat producerii de benzi din oel cu limi de maxim 220mm i cu grosimi de la 0.20 la 2.50mm;

numr(buc): 1

n funciune: 1

capacitate(n funciune): 3.000 tone/an

nivel tehnic: mediu

10. Atelier construcii metalice destinat realizrii de construcii metalice uoare precum bunuri de uz gospodres.

Etapa tranziiei spre o economie de pia a impus spre rezolvare conducerii societii INFOR S.A. numeroase probleme noi, printre care pe prim plan s-a aflat, nc de la nceput, necesitatea restructurrii capacitilor de producie n funcie de cererea pieei externe i interne.

Bazndu-se pe prevederile studilor de fezabilitate elaborate de ctre instituiile de specialitate aparinnd Departamentului Industriei Metalurgice (Ipromet, Iprolam, Icem), Sofres-Conseil-Frana, n cadrul programului PHARE, a concluzionat c meninerea n continuare a capacitilor existente destinate produciei de table laminate la cald nu mai este profitabil, n condiiile n care S.C.INFOR S.A. Galai deinea circa 10% din capacitile pentru producia de laminate plate.

nsuindu-i aceste concluzii, avnd n vedere i alte cauze i condiii concrete din cadrul seciilor de producie, conducerea uzinei a propus i au fost aprobate mai multe msuri de restructurare, ntre care cele mai importante sunt:

casarea laminorului nr.1;

conservarea laminorului nr.4 pn la sfritul anului 1998, dup care a fost aprobat casarea utilajului existent n aceast secie; meninerea n funciune a laminorului nr.3 , aprovizionarea acestuia cu materie prim, n proporie de peste 60%, efectundu-se de la SIDEX S.A.; utilizarea laminorului nr.2 numai pentru realizarea unor comenzi mai mari de tabl subire care nu pot fabricate pe laminorul nr.3;f. Tehnologia de fabricaie

Organizatoric i tehnologic fabricaia se desfoar pe secii de producie, ateliere, instalaii, locuri de munc. Procesul tehnologic de fabricaie se afl permanent sub control i se desfoar organizat, programat, mecanizat, automatizat pe baza documentelor tehnice reglementate de standarde, normative i specificaii implementate n S.C.INFOR S.A.

Procesul tehnologic de fabricaie se desfoar la nivelul mai multor faze.

Exemplificm astfel de procese tehnologice:

A. Laminare la cald a tablelor:

Debitare platin

nclzire platin

Laminare

nclzire semifabricat

Laminare- caja intermediar

nclzire n pachet a tablei

Laminare- caja finisoare

Ajustare tabl

Decaptare tabl

Tratament tehnic n atmosfer de protecie

Planare

Sortare

Ambalare

Depozitare

Expediere

B. Formare la rece Fiere band

Alimentarea liniei de profilare

Introducere band n derulator

ndreptare band

Debitare capt band

Sudare cap lacap a benzilor

Ungere band

Debitare n flux

Control profil

Stivuire

Ambalare

C. Electrozincare: Desfurare rulou

Tiere capt rulou

Sudare capete rulou

Buclare

Predegresare chimic

Periere

Degresare electrolitic

Splare

Decapare

Electrozincare

g. Piaa intern i extern

Principalii concureni ai societii comerciale INFOR S.A. sunt:

pentru tabl i bandalaminat la rece: S.C.SIDEX S.A. GALAI

pentru tabl laminat la cald: S.C.SIDEX S.A. GALAI

pentru tabl i band zincat: S.C.SIDEX S.A. GALAI

pentru profile i evi sudate, formate la rece: - S.C.TERPO IAI

Relaiile de concuren nu sunt ntre INFOR S.A. i SIDEX S.A. pe segmentul acelorai consumatori, deoarece societatea INFOR S.A. se adreseaz consumatorilor mici, n timp ce SIDEX S.A. acioneaz pe piaa consumatorilor mari.

n anul 2002 poziia n economia naional a societii comerciale INTFOR se prezenta astfel:

table laminate la cald: 1,04% din producia naional s-a fabricat la INTFOR S.A. Galai;

table i benzi laminate la rece: 2,62 din producia naional, realizat n cadrul economiei naionale;

table i benzi: 20,2% din totalul produs n economia naional;

profile formate la rece i evi profilate pentru construcii: 54,1% din totalul produs n economia naional;

panouri cutate: S.C. INTFOR S.A. Galai are poziia de unic productor n economia naional.

Pe piaa intern S.C. INTFOR S.A. ofer urmtoarele produse:

tabl laminat la cald

tabl striat

tabl din oel aliat cu mangan

tabl laminat la rece din oel inoxidabil

tabl zincat la cald

benzi si table electrozincate

band ngust zincat termic

band ngust laminat la rece

panouri cutate din tabl neagr i zincat

confecii metalice de uz industrial i agricol

profile formate la rece

evi formate la rece sudate de generatoare

Pentru pieele externe INTFOR S.A. ofer urmtoarea gam de pe produse:

1. Profile formate la rece:

profile tip Cornier

profile tip U

profile tip C

profile pentru tmplrie metalic

profile speciale

2. evi profilate sudate pe generatoare:

evi ptrate

evi dreptunghiulare

evi rotunde

evi profilate speciale

3. Panouri cutate

4. Tabl striat

5. Construcii metalice uoare, articole de uz casnic i gospodresc

Lista cu clienii pentru care S.C. INTFOR S.A. Galai este unic productor este prezentat n anexa nr.1.

2.3. Analiza diagnostic a activitii S.C.INTFOR S.A. Galai

2.3.1. Analiza economico-financiar

Orice intreprindere, indiferent de profil i dimensiune, de spaiul socioeconomic n care i desfoar activitatea, trebuie s-i probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concuren i adaptare, performana economico-financiar.

Analiza economico-financiar este un instrument de supraveghre a activitii i performanelor firmei i privete trecutul i prezentul activitii firmei.

n procesul de conducere analiza economico-financiar constitue un instrument operaional, de cunoatere a strii de funcionare a sistemului i pe aceast baz, iniierea msurilor de reglare disfuncionalitilor.

Intreprinderea reprezint un sistem complex i probabilist ntre elementele cruia exist multiple legturi structural-funcionale. Diagnosticul joac un rol deosebit de important deoarece prin definiie, presupune cercetarea funcionrii sistemului sub raport structural i funcional/cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare.

Prin analiza diagnostic, indiferent de modulde obinere a informaiei, se depisteaz simptomele semnificative ale domeniului analizat, cu scopul determinrii cauzelor care le genereaz. Pentru soluionarea disfuncionalitilor identificate se elaboreaz recomandri care urmresc prentmpinarea apariiei unei deficiene prin acionarea asupra unor poteniali factori perturbatori sau asupra anumitor condiii ale activitii de management.

La orice aciune diagnosticul intreprinderii presupune:

stabilirea problemelor supuse diagnosticrii;

asigurarea informaiilor pe cere le necesit; analiza rezultatelor prezentate ntr-un raport n care s se reflecte: obiective

stri

recomandri

n lucrarea de fa diagnosticul nu se refer la o anumit problem ci presupune o analiz de ansamblu a potenialului economico-financiari prezeni n acest capitol pe perioada 2001-2003.

S.C. INFOR S.A. i desfoar activitatea pe baz de indicatori de plan, indicatori defalcai pe urmtoarele structuri:

Planul de producie;

Planul de cheltuieli;

Planul de amortizare a fondurilor fixe;

Planul de reparaii capitale, ntreinere, revizii;

Planul de aprovizionare;

Planul de investiii;

Planul de munc i investiii;

Planul de munc i salarii;

Planul financiar;

2.3.1.1. Analiza situaiei generale a activitii de producie i comercializare pe baza indicatorilor valorici

Analiza economico-financiar, urmnd drumul invers al avoluiei fenomenului, are n vaderedinamica activitii de producie i comercializare, precum i modul n care se formeaz i respect proporionalitile interne, propriu echilibrului obiectiv necesar dintre diferii indicatori.

Tabel nr.1

INDICATORI200120022003Indici (%)

I2002/2001I2003/2002

Cifra de afaceri5310890748137165170.87151.14

Producia marf fabricat727869776594389134.3296,54

Producia exerciiului86011108346100574125.9692.82

Din tabelul nr.1 rezult c producia marf fabricat a crescut n 2002 fa de 2001 de circa 13,4 ori, n timp ce n anul 2003 aceasta a sczut fa de 2002. Constatnd-se acumularea de stocuri cu desfacere lent, mai ales la tabla laminat, s-au luat msuri pentru reducerea produciei fizice. Practic n anul 2003 s-au nregistrat reduceri de producie la loate sortimentele, cu consecine negative asupra indicilor de utilizare a capacitilor de producie, a personalului i asupra indicatorilor de eficien.

Restrngerea produciei este determinat de:

1. Restrngerea cererii pieei interne att ca urmare a conjuncturii din aceast etap, dar i de descurajarea consumatorilor ca urmare a creterii accentuate a preurilor la produsele metalurgice;

2. Cnsuficienta activitate pentru promovarea produselor pe piaa intern i la export;

3. ntrzierea programului de modernizare i retehnologizare menit s asigure rennoirea sortimentaiei produciei, mbuntirea calitii produselor i reducerea consumurilor materiale, energetic i de munc;

4. competivitatea i eficiena redus a produselor oferite la export;

5. meninerea n funciune a unor utilaje i instalaii cu o accentuat uzur fizic i moral.

Ritmurile de cretere diferite ale acestor indicatori evideniaz c s-au prevzut i anumite schimbri calitative:

n anul2002 fa de anul 2001:

1. ICA>IQf (170,87>134,32) rezult c s-a prevzut o reducere a stocurilor de produse finite. Programarea reducerilor stocurilor de produse finite semnific faptul c societatea are asigurat desfacerea n anul 2001;

2. IQf > IQe (134,32>125,96) rezult c are loc o reducere a stocului de producie neterminat i a consumului intern. n anul 2000 valoarea stocurilor de producie neterminat este de 132 milioane lei, iar n 2001 valoarea acestora se reduce la 39 milioane lei.

n anul 2002 fa de anul 2001;

1. ICA>IQf (151,14> 96,54) rezult c s-au redus stocurile de produse finite, firma are asigurat desfacerea;

2. IQf>IQe (96,54 > 92,82) rezult c s-au redus stocurile de producie neterminat i consumul intern. Se creeaz premisele reduceriiimobilizrilor de mijloace circulante.2.3.1.2. Analiza cifrei de afaceri

Cira de afaceri reprezint sums total a veniturilor din operaiuni comerciale efectuate de o firm, respecti vnzarea de mrfuri i produse ntr-o perioad de timp determinat. n cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare i excepionale.

Cifra de afceri reprezint un indicator esenial pentru precizarea locului societii comerciale n sectorul de activitate, a poziiei acesteia pe pia, a capacitii de a lansa i dezvolta activiti profitabile.

Analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri

Analiza cifrei de afaceri a unei firme trebuie s dea rspuns mai multor ntrebri:

Care sunt sursele principale de venituri ale societii comerciale?

Care este evoluia lor n ultimii ani?

Tabel nr.2

INDICATORI2001(mi. lei)2002(mi. lei)2003(mil. lei)

Venituri financiare62515191238

Venituri excepionale771451249

Venituri de exploatare6391394827143395

Total venituri6461596491145882

De- a lungul celor trei ani veniturile au crescut, n principal, datorit creterii vemiturilor din exploatare. Acestea au crescut n 2002 cu 48,37 procente fa de 2001 i cu 51,22 procente n 2003 faade 2002, n principal, datorit creterii cifrei de afaceri, deci a produselor vndute.

Veniturile financiare au nregistrat o reducere n anul 2003 fa de anul 2002 ca urmare a diminurii dobnzilor ncasate. Acestea au o pondere mic n totalul veniturilor, deci influena este minor.

Evoluia cifrei de faceri se nscrie pe o linie ascendent, intreprinderea dispunnd de un potenial care i permite s-i consolideze poziia pe pia.

Analiza factorial a cifrei de afaceri

Model de analiz utilizat:

CA=N**

unde:

N numrul mediu de salariai;

Qf - producia fabricat;

CA cifra de afaceri.

Pentru intervalul de timp 2002/2001:

CA = CA1 CA0 = 90748 53108 = 37640 milioane lei

Factorii de influen:

Numrul mediu de salariai;

Productivitatea anual ;

Gradul de valorificare a produciei fabricate .

Cuantificarea influenai factorilor:1. Influena modificrii numrului mediu de salariai

= ( N1 N0 )

EMBED Equation.3

N = ( - 1846) milioane lei2. Influena modificrii productivitii muncii

=

= milioane lei

3. Influena modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate

=

= milioane lei

Concluzii

Pe ansamblu, cifra de afaceri cunoate o modificare pozitiv de 37640 milioane lei. Aceast modificare se datoreaz n principal creterii productivitii muncii care determin obinerea unei cifre de afaceri suplimentare de 18616 miliane lei i creterii gradului de valorificare a produciei care conduce la mrirea cifrei de afaceri cu 19456 milioane lei. O influen negativ are reducerea numrului de salariati cu 15 muncitori ceea ce conduce la reducerea cifrei de afaceri cu 425 milioane lei.

Pentru intervalul de timp2003/2002:

Cuantificarea influenai factorilor:

CA = CA1 CA0 = 137165 90748 = 46417 milioane lei1. Influena modificrii numrului mediu de salariai

= ( N1 N0 )

EMBED Equation.3

N = ( - 1831) = 2218 milioane lei2. Influena modificrii productivitii muncii

=

= milioane lei

3. Influena modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate

=

= milioane lei

Concluzii:

n anul 2003 ntreprinderea a obinut o cifr de afaceri de 137165 milioane lei ceea ce nseamn un plus fa de anul 2002 de 46417 milioane lei. Acest lucru se datoreaz n principal gradului de valorificare a produciei fabricate care a determinat obinerea unei cifre de afaceri suplimentzare de 50327 milioane lei. Oinfluen negativ are factorul productivitatea muncii, care conduce ladiminuarea cifrei de afaceri cu 5964 milioane lei. Factorul numr mediu de salariai are o influen pozitiv prin creterea acestuia 41 de salariai i determinnd obinerea unei cifre de afaceri suplimentare de 2218 milioane lei.

2.3.1.3. Analiza cheltuielilor ntreprinderii

n activitatea pe care o desfoar, fiecare firm este interesat de relizarea unui nivel ct mai redus al costurilor, deoarece de acest nivel depinde competitivitatea ntreprinderii i eficiena ntregii activiti.

Prin prisma nivelului costurilor se poate aprecia modul cum au fost consumai, i respectiv utilizai factorii produciei: natura munca i caoitalul.

Principalele cheltuieli ale ntreprinderii n perioada 2001-2003 sumt prezentate n tabelul 3:

Tabel nr. 3 (

INDICATORI2001(mil. lei)2002(mil. lei)2003(mil. lei)

CHELTUIELI TOTALE6346287255136956

a) Cheltuieli de exploatare din care:6277386683135423

-cheltuieli cumaterii prime si materiale484016569099756

-cheltuieli cu energia i apa245831974120

-cheltuieli cu personalul81491302621628

-cheltuieli cu amortizarea25110142220

b) Cheltuieli financiare 6644381230

c) Cheltuieli excepionale26135303

Structura cheltuielilor totale Tabel nr.4

INDICATORI2001(%)2002(%)2003(%)

Cheltuieli de exploatare98.9299.3598.88

Cheltuieli financiare1.040.500.90

Cheltuieli exceptionale0.040.150.22

Total cheltuili 100 100 100

Structura cheltuielilor de exploatare

Tabel nr.5

INDICATORI2001(%)2002(%)2003(%)

Cheltuieli cu munca vie12.9815.0315.97

Cheltuieli materiale77.1075.7873.66

Alte cheltuieli9.929.1910.37

Total cheltuieli 100 100 100

Tabel nr.6

INDICATORI2001(mil.lei)2002(mil. lei)2003(mil. lei)

Venituri6461596491145882

Cheltuieli6346287255136956

Profit115392368927

Din analiza structurilor prezentate n tabelele 2 i 3 observm c, cheltuielile de exploatare dein cea mai mare pondere n totalul cheltuielilor (n fiecare an peste 90% ), iar n cadrul acestora o pondere important o au cheltuielile cu materialele.

Cheltuielile matriale nregistreaz o uoar reducere ca pondere, deoarece constatndu-se acumularea de stocuri cu desfacere lent s-au luat msuri pentru reducerea produciei fizice.

Nivelul costurilor este semnificativ influenat de restructurarea bazeide materii prime pentru producerea tablelor laminate la cald i la rece. Au fost adoptate soluii organizatorice i ntehnologice care permit ca peste 90% din materia prim consdumat n laminoare s fie format din deeuri preluate pentru prelucrarea de la C.S. SIDEX S.A. Galai.

Cheltuielile cu amortizarea mizloacelor fixe intr sub incidena sistemului de amortizare, iar creterea lor poate fi pus pe seama evoluiei valorii medii a mijloacelor fixe sau a cotei medii de amortizare.

Evoluia cheltuielilor de exploatare a fost influenat i de cea a cheltuielilor cu munca vie. Aceasteea au fost meninute sub control, ponderea acestora n totalul cheltuielilor de exploatare fiind de 15,00 % n 2002 i 15,97 % n anul 2003. Cu toate acestea, ca urmare a scderii semnificative a produciei la toate sortimentele s-a adoptat decizia reorganizrii produciei, restructurrii i reducerii numrului mediu scriptic pentru a asigura creterea productivitii muncii i noi resurse pentru creterea salariilor.

Diminuarea profitului n anii 2002i 2003 a fost determinat de creterea semnificativ a cheltuierlilor finacciare i a celor excepionale.

Cheltuielile financiare sunt formate din dobnzile la creditebancare, consumnd circa 20% din profitul realizat n producie.

Cheltuielile excepionale se refer la impozitul pe profit i recalculat cu indicele de inflaie la data achitrii acestuia.

n concluzie, toate acestea au influenat volumul cheltuielilor totale care n 2002 au fost mai mari cu 37% fa de 2001, iar n 2003 au fost cu 56% mai mari fa de anul 2002.

Pentru urmrirea cheltuielilor aferente veniturilor se utilizeaz indicatorul Cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri , cunoscui sub denumirea de rata de eficien a cheltuielilor totale.

Modelul de analiz utilizat:

volumul produciei exprimat n costuri unitare;

volumul produciei exprimat n preuri medii de vnzare sau suma veniturilor.

Factorii de influen sunt:

g structura cifrei de afaceri;

p preul mediu de vnzare;

c costul unitar.

Pentru perioada 2002/2001:

lei la 1000 lei cifr de afaceri

lei la 1000 lei cifr de afaceri

lei la 1000 lei cifr de afaceri

pre mediu 2001 729645 lei

pre mediu 2002 928225 lei

producie 2001 72786 tone

producie 2002 97765 tone

cost mediu 2001 657118 lei

cost mediu 2002 859356 lei

Cuantificarea influenei factorilor:

1. Influena modificrii structurii produciei vndute

2. Influena modificrii preului

lei la 1000 lei cifr de

afaceri

3. Influena modificrii costului

la o mie de lei cifr de

afaceri

Pentru perioada 2003/2002:

lei la 1000 lei cifr de afaceri

lei la 1000 lei cifr de afaceri

lei la 1000 lei cifr de afaceri

pre mediu 2003 14531788 lei

producie 2003 94389 tone

cost mediu 2003 1353982 lei

Cuantificarea influenei factorilor:

1. Influena modificrii structurii produciei vndute

lei la o mie lei cifr de afaceri

2. Influena modificrii preului

lei la 1000 lei cifr de afaceri

3. Influena modificrii costului

la o mie de lei cifr de

afaceri

Concluzii:.

Structura cifrei de afaceri are o influen favorabil asupra cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, conducnd la reducerea acestora.

Preul mediu de vnzare influeneaz favorabil nivelul cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri n sensul reducerii lor cu 334,46 lewi la 1000 cifr de afaceri.

n perioada 2002-2003 au nregistrat o cretere de 5,9 lei la 1000 lei cifr de afaceri reprezentnd un aspect negativ n activitatea ntreprinderii.

2.3.1.4. Analiza resurselor umane

n analiza gestiunii resurselor umane la nivel macroeconomic se are n vedere faptul c munca se manifest ca factor de producie nu numai n stare activ i nu sub forma unei resurse stocate. Problematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativ cu fora de munc i eficiena utilizrii forei de munca.

Principalele probleme care fac obiectul analizei resurselor umane sunt:

1. respectarea corelaiei ICA>IFS>INS, unde:ICA= indicele de cretere a cifrei de afaceri;

IFS = indicele de cretere a fondului de salarii;

INS = indicele de cretere a numrului de salariai.

Tabel nr.7

INDICATORI2001(mil. lei)2002(mil. lei)2003(mil. lei)Indici%

I2002/2001I2003/2002

Cifra de afaceri5310890748137165170.87151.14

Fond de salarii 5704911815140159.85166.05

Numr de salariai18461831187299.18102.24

Aceast corelaie este respectat pe cele dou intervale de timp astfel:

pentru perioada 2002/2001

ICA >IFS >INS ; 170,78>159,85>99,18

pentru perioada 2003/2002

ICA Pe

La nivelul structurii organizatorice a S.C. INTFOR S.A. : Pe = 1P3 +2P5 +3P6 +5P7 +5P8 +2P9 +10P13 +8P14 = 36 posturi care se reduc ca urmare a aplicrii msurilor de raionalizare organizatorice.

Ps = 3P1 +1P2 +3P3 +2P6 +2P9 +3P12 +5P15 +5P16 = 24 posturi suplimetare

(P = 34 22 = 12 posturi care reprezint economia de posturi pe ansamblul structurii organizatorice; acestea reprezint:

- posturile care se reduc:

( muncitori din activitatea de deservire 18;

( muncitori din activitatea auxiliar 2;

( personal de execuie funcional (studii medii) 13;

( personal de execuie funcional (studii superioare) 3;

- posturi suplimentare:

( personal de conducere funcional 11;

( personal de execuie funcional 13;

b) Calculul economiei de fond de salarii are n vedere variaia de posturi, salariul mediu anual aferent posturilor respective precum i diferena de salarizare pentru posturile la care s-a procedat la schimbarea ncadrrii cu personal cu pregtire profesional superioar personalului ncadrat anterior, procedndu-se astfel:

( determinarea economiei anuale de fond de salarii la nivelul fiecrui compartiment ca

urmare a eliminrii sau comasrii unor posturi:

Es(Prn) = ( Pe ( Se

unde:

Es(Prn) = economia de salarii la nivelul compartimentului ca urmare a msurii de

raionalizare Prn;

Pe = numrul de posturi din categoria e care se reduc;

Se = salariul vechi anual al posturilor din categoria e;

Es = ( Es ( (Prn) = determinarea economiei anuale de fond de salarii la nivelul

structurii organizatorice (Es);

( determinarea fondului anual de salarii suplimentar la nivelul fiecrui compartiment ca

urmare a implementrii msurilor de raionalizare:

Ss(Prn) = ( Pe ( Se

unde:

Ss(Prn) = fondul anual de salarii suplimentar la nivelul compartimentului;

Pe = numrul de posturi din categoria e care se nfiineaz n cadrul

compartimentului;

Se = salariul mediu anual al posturilor;

( determinarea fondului anual da salarii suplimentar la nivelul structurii organizatorice

(SS).

SS = ( Ss(Prn)

( calculul economiei de fond de salarii anual ((S) ca urmare a aplicrii msurilor de

raionalizare:

(S = Es SS sau (S = SS Ee dac SS > EsEs = 18 ( 293,75 ( 12 +2 ( 262,5 ( 12 +13 ( 331,25 ( 12 +3 ( 380 ( 12 = 135.105 mii lei, ceea ce reprezint economiile realizate la fondul de salarii ca urmare a economiei de posturi.

SS = 10 (12 525 + 600 (1 ( 12 +13 ( 475 ( 12 = 144.300 mii lei, indic fondul de salarii necesar pentru noile posturi create.

(Sa = 3 ( (380 331,25) ( 12 +2 ( (475 380) (12 =4.035 mii lei, ceea ce reprezint diferena de salarii medii anuale pentru posturile la care s-a schimbat ncadrarea cu personal.

Deoarece SS > Es vom avea o sporire a fondului anual de salarii.

(S = (SS + (Sa ) Es =148.335 135.105 = 13.230 mii lei

Acest rezultat poate fi justificat prin:

( efectele cuantificabile indirect (s-au efectuat redistribuiri de sarcini ntre executani,

comasri de posturi, modificri de ponderi ierarhice pentru efii de formaie);

( numrul persoanelor disponibilizate, dei a fost mai mare, majoritatea aveau pregtirea

general, studii medii, deci fondul de salarii era corespunztor cu aceast pregtire (mai

mic); pentru persoanele ncadrate salarizarea trebuie s fie n strns corelaie cu nivelul

pregtirii (mai mare);

( efectele necuantificabile.

6.3. Eficiena necuantificabil

O mare parte din efectele perfecionrii structurii organizatorice, adesea chiar majoritatea lor sunt necuantificabile n multe situaii eficiena necuantificabil, ntr-o abordare de perspectiv pe termen mediu i lung, este chiar mai concludent dect cea cuantificabil.

Explicaia acestei situaii rezid n menirea structurii organizatorice de a asigura suportul necesar unei nalte funcionaliti a tuturor activitilor n ntreprindere. Ca urmare eficiena se evalueaz n raport cu gradul n care i ndeplinete aceast funcie esenial.

n cadrul eficienei necuantificabile, diferenierea i evidenierea celor dou forme, direct i indirect sunt dificil de realizat deoarece efectele raionalizrii asupra structurii organizatorice sunt concomitente i se ntreptrund organic cu cele informaionale, decizionale, etc. De aceea efectele necuantificabile sunt relevate global, grupate la nivelul compartimentelor organizatorice i respectiv n ansamblul acestora.

O importan deosebit pentru activitatea unitii o reprezint efectul raionalizrilor organizatorice asupra postului, componenta sa primar cea mai important.

Principalele consecine pozitive care stau n ridicarea nivelului calitativ al realizrii sarcinilor i ncadrarea acestora n perioada aferent, folosirea adecvat a compartimentelor, ntrirea ordinei i disciplinei la nivelul fiecrui loc de munc i amplificarea responsabilitilor individuale, creterea iniiativei, sporirea satisfaciilor n munc ale titularului de post datorit corelrii superioare a elementelor triunghiului de aur al organizrii.

Perfecionrile aduse asupra ponderilor ierarhice au ca efect o mai raional dimensionare i echilibrare de natur s favorizeze cooperarea i eficacitatea muncii subordonailor implicai, prentmpinnd att asupra ponderilor ierarhice este i eliminarea cauzelor de stres managerial care decurg din gradul de urgen al sarcinilor curente i lipsa de timp i/sau de cunotine profesionale cerute de rezolvarea lor.

Prin perfecionrile aduse structurii organizatorice s-a urmrit modificarea configuraiei acesteia, n sensul reducerii numrului de niveluri ierarhice n vederea evitrii multiplicrii proceselor de comunicare, a apariiei numeroaselor filtre, a multiplicrii comunicrii informale.

n ceea ce privete compartimentele, eficiena cerut n asigurarea unei corespondene ntre profiluri i natura atributelor i sarcinilor efectiv realizate i pregtirea cadrelor care le execut, n aceast situaie selecia i promovarea personalului s-a fcut dup criterii legate de corespondena profesional.

Raionala profilare i dimensionare a compartimentelor previne dispersia centrelor decizionale, informaionale i organizatorice n cadrul unitii, n condiiile asigurrii unei autonomii operaionale suficient fiecrei sarcini, birou sau secie, concomitent cu integrarea adecvat a rezultatelor activitilor din cadrul lor la nivelul ntregii ntreprinderi.

Proiectarea judicioas a compartimentelor favorizeaz i formarea de colective, de echipe n sensul plenar al acestor concepte, avnd n vedere faptul c nu orice grup de persoane care muncesc mpreun reprezint o echip. S-a ncercat prin noua structur s se diminueze conflictele latente care existau ntre compartimente.

Ultima component a structurii organizatorice asupra creia perfecionrile influeneaz pe mai multe planuri, o constituie relaiile organizatorice. Dintre efectele necuantificabile menionm creterea eficacitii relaiilor ierarhice, reflectat n corelarea superioar a informrii cu deciderea i acionarea n diminuarea conflictelor latente ntre efi i subordonai. Relaiile funcionale dobndesc un coninut mai profund, creativitatea bazat pe cunotine i asisten de specialitate se amplific, compartimentele promotoare ale progresului tehnico-tiinific devin mai penetrante. n paralel relaiile de cooperare se extind i se intensific, cu efectele pozitive asupra consultrii i conlucrrii ntre compartimente favoriznd aprofundarea elementelor participative ale managementului.

La nivelul ansamblului structurii organizatorice eficiena necuantificabil este de fapt o rezultant a efectelor relevate la nivelul compartimentelor sale.

Un prim aspect l constituie amplificarea caracterului organizatoric exprimat prin facilitarea realizrii la un nivel superior al sistemului de obiective planificate.

O alt faet major a efectelor calitative necuantificabile o constituie sporirea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice. Viteza cu care variabilele organizatorice i modific parametrii mai ales n condiiile trecerii la economia de pia este deosebit de mare. n consecin meninerea caracterului efectoriu al structurii organizatorice este condiionat de schimbarea continu a caracteristicilor constructive i funcionale de preferat ntr-o viziune pronunat previzional.

Adaptabilitatea structurii este strns corelat cu o serie de alte caliti ale sale suplee, flexibilitate, creativitate atribuite din cele mai importante pentru conducerea unitii care reprezint de fapt partea sa mai puin vizibil i uneori invizibil, dar adesea decisiv pentru eficiena de ansamblu i competitivitatea fiecrei uniti.

Deci fcnd o sintez a efectelor necuantificabile rezultatele n urma raionalizrii organizatorice a S.C. INTFOR S.A. putem puncta urmtoarele aspecte:

( sarcinile de lucru pentru fiecare persoan sunt atribuite sub form de obiective care

stimuleaz potenialul de participare i determin individul s aib o atitudine

prospectiv fa de propria activitate, viitorul su profesional proiectndu-se pe fundalul

structurii organizatorice care l include. Acest lucru este aplicabil mai ales n cadrul

managementului inferior i a managementului mediu;

( posibilitatea unei coordonri eficiente a activitilor desfurate la toate nivelele

ierarhice datorite stabilirii unor ponderi ierarhice mai raionale;

( contribuia sporit a compartimentelor structurii formale la realizarea obiectivelor

generale i derevate, printr-o dimensionare i ncadrare judicioas cu personal ce

dispune de pregtire profesional adecvat profilului i naturii activitii desfurate;

( utilizarea delegrii autoritii care se refer la libertatea individului de a-i alege

mijloacele pe care le consider eficiente pentru realizarea obiectivelor delegate;

( utilizarea statutului participativ de conducere, care mrete responsabilitatea fiecrui

salariat, fiecare considerndu-se indispensabil la locul de munc i dorind s

demonstreze calitile sale;

( creterea eficacitii relaiilor ierarhice datorit folosirii superioare a potenialului

profesional i de creativitate tiinific, tehnic i organizatoric a personalului

muncitor;

( eliminarea unor cauze ale stresului organizaional (prin proiectarea raional a fiei de

post). Exprimarea defectuoas a obiectelor sau chiar lipsa precizrilor n fia de post,

sarcini nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau paralele la nivelul altor

posturi aveau ca efecte: nesigurana, insatisfacia n munc, etc;

( determinarea grupurilor informale i a mediului aferent acestora au avut ca efect

diminuarea sau chiar eliminarea conflictului organizaional;

( amplificarea laturii motivaionale a activitii (instalarea unui sistem de feed-back astfel

nct sistemul de motivare folosit s se lege de performana real).

Aceste efecte determin creterea funcionalitii sistemului organizatoric, care are multiple consecine pozitive asupra potenialului de ansamblu a unitii de fa, fcnd-o mai apt pentru trecerea spre creterea iniiativei i creativitii personalului, adaptarea la cerinele economiei de pia, ntre care competitivitatea reprezint condiia de baz a viabilitii i rentabilitii.

BIBLIOGRAFIE

1. O. Nicolescu Management

I. Verboncu Editura economic, Bucureti 1998

2. Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Editura RAI, 1998

3. T. Zorlean Managementul organizaiei (Vol. I-II)

E. Burdu Editura Holding Reporter, Bucureti, 1999

G. Cprrecsu

4. O. Nicolescu Ghidul managerul eficient (Vol. I-II)

E. Burdu Editura Tehnic, Bucureti, 1993-1994

G. Cprrescu

I. Verboncu

I. Hidegcuti

I. Cochin

M. Comnescu

5. O. Nicolescu Management i eficien I. Verboncu Editura Nova, Bucureti,1994

6. O. Nicolescu Management aplicativ

Editura Tehnic, 1994

7. M. Dumitrescu Organizarea structural a ntreprinderilor

8. C Russu Cadrul organizaional al ntreprinderilor

9. I. Olteanu Structuri organizatorice ale ntreprinderii

moderne

10. C. Stnescu Analiza economico-financiar

A. Ifnescu Editura Economic, Bucureti, 2000

A. Bicui

11. Publicaii Tribuna Economic Capital

FIA POSTULUI

I. Descrierea postului1. Denumire post: ef Compartiment Marketing

2. Titular post: Miron Adrian

3. Poziia din statul de funcii: 24651

4. Compartimentul: Marketing

5. Ponderea ierarhic: 1/7

6. Nivelul ierarhic:5

7. Relaii organizatorice:

a) Relaii de autoritate:

a.1. Relaii de tip ierarhic

eful Compartimentului Marketing este subordonat Directorului Comercial al firmei i are n subordine apte persoane ncadrate pe posturile din cadrul compartimentului.

a.2. Relaii de tip funcional

a.3.Relaii de tip stat major

b) Relaii de cooperare:

eful Compartimentului Marketing ntreine relaii de cooperare cu:

( eful Compartimentului desfacere n domeniul operaionalizrii politicii de distribuie a

firmei;

( eful Compartimentului aprovizionare, furnizndu-i informaii cu privire la sursele de

aprovizionare;

( eful Biroului Costuri-Preuri furnizndu-i acestuia infomaii despre preurile practicate

de concuren n vederea stabilirii preului la produsele firmei;

( eful Compartimentului Proiectrii furnizndu-i acestuia informaii despre necesitile,

cerinele i comportamentele clienilor, mai aproape de cerinele pieei

( eful Biroului Producie furnizndu-i informaii despre potenialul societii;

( eful Serviciului Tehnic furnizndu-i informaii cu privire la documentaia tehnic.

c) Relaii de control:

eful compartimentului Marketing poate controla activitatea desfurat de ctre subordonaii si.

d) Relaii de reprezentare:

eful Compartimentului Marketing intr n relaii cu persoane din afara firmei cnd face oferte, particip la trguri i expoziii, colaboreaz cu agenii de reclam i publicitate, etc.

8. Obiective individuale:

1. elaboreaz variante ale politicii de marketing n vederea adoptrii unei strategii de pia la nivelul managementului general.

2. Asigur operaionalitatea politicii de promovare.

3. Efectueaz cercetri pe piaa intern i extern cu privire la cerinele utilizatorilor vis-a-vis de produsele oferite.

9. Sarcini, competene, responsabiliti:

Nr.

crt.SarciniCompeteneResponsabiliti

1234

1.Definete procesual ac-tivitatea de marketing i stabilete obiectivele.Stabilete numrul de posturi din cadrul compartimentului. Decide asupra redistribuirii de sarcini n compartimentul condus.Rspunde pentru definirea procesual a activitii de marketing.

2.Evalueaz personalul aflat n subordine.Propune promovarea, acor-darea de premii sau sancionarea.Rspunde pentru evaluarea just a personalului.

3.Particip la concursurile organizate n vederea ncadrrii cu personal a posturilor din subordine.Selecteaz personal n vede-rea angajrii.Rspunde pentru asigurarea concordanei ntre caracte-risticile personalului ncadrat i cerinele posturilor de ncadrat.

4.Stabilete n mod ea-lonat concediile perso-nalului subordonat.Propune efului Serviciului Resurse Umane ealonarea concediilor. Sarcinile per-soanelor aflate n concediu sunt redistribuite de ctre acesta celorlali.Rspunde pentru ealonarea corect a concediilor astfel nct s se asigure conti-nuitatea activitii de mar-keting.

5.Elaboreaz variante ale politicii de produs (de distribuie, de promo-vare).Cere subordonailor colec-tarea informaiilor necesare elaborrii politicii de produs (de distribuie, de promo-vare).Rspunde pentru naintarea la termenele stabilite a va-riantelor politicii de produs Directorului Comercial.

6.Elaboreaz variante de politici de pre.Cere subordonailor colec-tarea informaiilor necesare elaborrii politicii de pre.Rspunde pentru naintarea la termenele stabilite a va-riantelor politicii de pre Directorului Comercial.

7.Furnizeaz, altor condu-ctori de compartimente, informaii necesare deru-lrii activitii n com-partimentul condus.Selecteaz informaiile oferi-te diferiilor conductori de compartimente, n funcie de natura i gradul de securitate al informaiilor.Rspunde de asigurarea unor informaii reale i la termenele stabilite.

8.Elaboreaz ofertele pentru clienii de pe piaa intern i extern.Selecteaz clienii i poten-ialii clieni crora le trimite oferte.Rspunde pentru elaborarea corect, complet i la timp a ofertelor.

9.ncheie contracte de reclame i publicitate, ncheie contracte de nchiriere pe spaii la trgurile expoziionale.Propune modul n care se face publicitate. Propune trgurile expoziionale la care particip societatea.Rspunde de derularea con-tractelor ncheiate.

II Cerinele postului

1) Competen profesional:

1.1. Pregtirea necesar: studii superioare economice n domeniul marketingului;

1.2. Experiena n domeniu cel puin 3 ani;

1.3. Cunotine derivate din profesie:

- cunoaterea unei limbi strine;

- cultura general dezvoltat;

- carnet de conducere.

1.4. Caliti i aptitudini profesionale:

- memorie vizual i auditiv;

- spirit de observaie;

- intuiie i bun sim;

- gndire abstract i coerent;

- imaginaie;

- spirit de analiz i sintez.

2) Competene manageriale:

2.1. Cunotine de management n domeniul previonrii, organizrii, coordonrii,

antrenrii i control evalurii;

2.2. Caliti i aptitudini manageriale:

- dorina de a conduce;

- conduit moral bun;

- capacitatea de a decide;

- ncredere n sine;

- mobilitate n abordarea problemelor.

NTOCMIT, AVIZAT,

EF COMPARTIMENT EF RESURSE UMANE

LUAT LA CUNOTIN:

NUMELE PRENUMELE DATA SEMNTURA

MIRON ADRIAN 21.06.2002

Anexa nr.1

LISTA CU CLIENII PENTRU CARE S.C.INTFORS.A. GALAI

ESTE UNIC PRODUCTOR

Se utilizeaz codificri:

[A] S.C. INTFOR S.A. Galai unic productor n ceea ce privete profilele i evile formate la

rece;

[B] - S.C. INTFOR S.A. Galai unic productor n ceea ce privete laminatele finite pline

(producia de table din oeluri speciale);

[C] - S.C. INTFOR S.A. Galai unic productor n ceea ce privete producia de tabl curat.

Nr. crt.Denumire clientCodObs.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.AEROSTAR Bacu

ARO Cmpulung

A.S.A.M. Iai

CONTRANSIMEX Giurgiu

F.C.N.E. Bucureti

HIDROCONSTRUCIA Rmnicu-Vlcea

I.C.O.M. Bucureti

MARAMUREANA Sighetu-Marmaiei

MECANICA Mra

R.A.T.B. Bucureti

REMAR Pacani

ROCAR Bucureti

ROMPRIM Bucureti

UNIO Satu-Mare

Uzina Reparaii Tg-Jiu[A]

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.ELECTROARGE Curtea de Arge

F.A.M. Galai

FERMIT Rmnicu-Srat

Maini-Unelte Bacu

METROM Braov

SUMA Brileti

TRACTORUL Braov

Uzina Mecanic Cugir[B]

24.

25.F.E.P.A. Brlad

COMPIL Pipera[A]+[B]

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.ARCOM Bucureti

Atelierele C.F.R. Grivia Bucureti

ELECTROCARBON Slatina

ELECTROMONTAJ Bucureti

F.R.E.uri judeene

GEOBAZ Ploieti

I.C.M.R.S.G. GalaiMECANICA Ceahlu

SIDEX Galai

SIDERURGICA Hunedoara

SIDERCA Clrai

T.M.U.C.B. Brila[A]+[C]

Nota: Se vor specifica distinct i clienii pentru care societatea comercial este unic productor

n ar.

Anexa nr. 2

TABL LAMINNAT LA CALD

ANULCANTITATEAVALOAREA[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mil lei]

20013045169591148223

20023148991001774520

20032885785332560019

Aceast situaie s-a datorat:

- scderii drastice a vnzrilor pe piaa intern n anul 2002;

- absena pieelor de export;

- creterea ponderei tablei subiri n total producie de tabl laminat la cald, cu

influena negativ productivitii.

Anexa nr. 3

TABL LAMINAT LA RECE

ANULCANTITATEAVALOAREA[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mii lei]

200179863212530011

200297284411860110

20037864323697077

Aceast situaie se datoreaz:

- scderii cererii pe piaa intern n 2002

Anexa nr. 4

PROFILE FORMATE LA RECE

ANULCANTITATEAVALOAREA[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mii lei]

19982882198131619232

199943448170053316037

200037435151344540234

Situaia prezentat s-a datorat:

- scderii cererii pe piaa intern n 2001;

- pierderii pieelor de export datorit preurilor mai mari dect cele de pe pia.

Anexa nr. 5

PANOURI CUTATE

ANULCANTITATEAVALOAREA[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mii lei]

200171713556586712

2002935254431061412

2003905155811674512

Situaia prezentat mai sus s-a datorat:

- reducerii vnzrilor pe piaa intern n 2001;

- schimbrii sortimentaiei ctre repere cu o trecere mai mare dar cu productivitate

mai redus.

Anexa nr. 6

TABL I BAND NGUST ZINCAT

ANULCANTITATEAVALOAREA[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mii lei]

2001102845844964219

20021252686221681319

200315687110683320325

Evoluia pozitiv n aceast perioad s-a datorat:

- creterii cererii de tabl zincat;

- punerii n funciune n 2001 a unei linii zincare termic pentru benzi nguste.

Anexa nr. 7

BAND LAMINAT LA RECE

ANULCANTITATEA

VALOAREA

[%]

DIN TOTAL ACT.

[TONE][mii USD][mii lei]

2001129867811152

2002180398419182

2003171096528952,1

Situaia prezentat mai sus s-a datorat:

- creterii ponderii benzilor subiri n totalul produciei de band laminat rece, cu

implicaii asupra productivitii.

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/1

GALAI

NORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Total societate1872

Direcia GENERAL39

0Manager0

Consilieri3Inginer

Jurist

Economist1

1

1

Oficiu JURIDIC1Consilier juridic I1

CONTROL FINANCIAR INTERN1Revizor econ. (st. medii)1

Serv. ASIGUR. I CONTR. CALIT.32

Conducere i pers. niv. serv.1ef serviciu1

Colectiv ASIGUR. CALT. (AQ)2Inginer II

Subinginer I1

1

Colectiv C.T.C.29Inginer I

Control tehnic calit. I

Control tehnic calit. I

Control tehnic calit. II1

2

20

6

APRAREA CIVILA2ef stat major

Gestionar gest. special1

1

Direcia TEHNICA572

1Director tehnic1

Serv. RESURSE UM. I AD-TIV11ef serviciu1

Bir. P.I.N.S.5Inginer II

Referent tehnic I

Inspector personal2

2

1

Bir. ORGANIZARE SECRET.5ef birou

Inginer I

Inginer II

Secretar1

1

1

2

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/2

GALAI

NORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Serviciu TEHNIC40

Conducere i pers. niv. Serv.9ef serviciu

Inginer I

Inginer II

Subinginer I

Referent tehnic I

Referent alt spec II

Oper. apar. multiplicare1

1

3

1

1

1

1

Birou PROIECTARI13ef atelier proiectare

Inginer I

Inginer II

Subinginer I

Referent tehnic II

Referent alt spec. II

Desenator1

3

3

1

3

1

1

Lab. CHIMIC FIZIC MECANIC18ef laborator

Subinginer I

Laborant I

Laborant II1

1

10

6

Serv. MECANO-ENERGETIC7ef serviciu

Inginer I

Inginer II

Subinginer I

Referent tehnic I1

1

2

1

2

Birou INVESTIII6ef birou

Inginer I

Inginer II

Subinginer I

Subinginer II1

1

2

1

1

Atelier CONFECII METALICE50ef atelier

Maistru

Lctu I

Lctu II

Lctu III

Mainist pod rulant II

Presator metale II

Sculer-matrier I

Sculer-matrier II

Sudor I

Sudor II

Vopsitor II

Tinichigiu I

Tinichigiu II1

2

12

8

1

1

4

3

2

6

7

1

1

1

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/3

GALAINORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Secia S.I.S.R.437

Cond. i pers. niv. Secie1ef secie1

Grupa ELECTRONICA5ef grup

Electronist I

Electrician II1

3

1

Sector PRELUCRARI104

Cond. i pers. niv. Sector1ef secie adjunct1

Atelier PREL. MECANICE103ef atelier

Inginer II

Referent tehnic I

Maistru

Forjar I

Forjar II

Lctu maini-unelte I

Lctu maini-unelte II

Lctu universal I

Lctu universal II

Matisor II

Modelier I

Muncitor necalificat II

Prelucrtor prin achi. I

Prelucrtor prin achi. I

Sculer I

Sculer II

Sudor I

Sudor II

Termist-tratamentist I

Termist-tratamentist II

Turntor I

Turntor II1

1

2

4

2

2

4

1

1

2

1

1

2

25

38

1

1

2

1

2

2

4

3

Atelier I.R. MECANICE122ef atelier

Maistru

Electrocarist II

Lctu I

Lctu II

Lctu I

Lctu II

Sudor I1

6

1

61

29

5

3

16

Atelier I.R. ELECTRICE121ef atelier

Maistru

Bobinator I

Bobinator II

Electrician I

Electrician II

Electrician I

Electrician II1

6

2

2

38

13

13

11

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/4

GALAINORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Fochist I

Lctu I

Lctu II

Lctu I

Lctu II

Sudor I5

8

6

10

5

1

Atelier I.R. MACARALE84ef atelier

Maistru

Dulgher II

Electrician I

Electrician II

Lctu I

Lctu II

Lctu electromec. I

Sudor I

Sudor II

Zidar amotor I

Zidar amotor II

Vidanjor II1

4

2

9

10

16

18

1

3

3

7

9

1

Atelier TERMOTEHNICA18ef atelier

Maistru

Electrician I

Lctu I

Lctu II1

1

11

4

1

PROTECIA MUNCII I MEDIULUI2ef prot. muncii i med. I

Insp. prot. muncii i med. I1

1

Direcia PRODUCIE947

1Director PRODUCIE1

Birou PRODUCIE5ef birou

Inginer II

Referent tehnic I1

2

2

Secia LAMINARE500

Pers. subordon. ef secie3ef secie

Inginer tehnologic II

Referent tehnic II1

1

1

Sector RECOACERE FIN. INOX170

Cond. i pers. niv. sector1ef sector (ef s. adj)1

RECOACERE-FINISARE 2,366Maistru

Termist-tratamentist II

Termist-tratamentist I

Finisator I

Finisator II

Mainist pod rulant I

Mainist pod rulant II2

27

10

1

11

10

5

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/5

GALAINORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

INOX103Maistru

Termist-tratatermist II

Termist-trtatermist I

Decapator I

Decapator II

Decapator III

Finisator I

Finisator II

Laminor I

Laminor II

Mainist pod rulant II3

5

4

9

16

13

2

36

5

5

5

LAMINOARE LA CALD249

Cond. i pers. niv. sector1Maistru1

LAMINOR 20LAMINATOR0

LAMINOR 3248Maistru

Cuptorar II

Cuptorar I

Debitator platin II

Decapator II

Dublator I

Finisator I

Finisator II

Laminator I

Laminator II

Laminator III

Mainist pod rulant II4

36

8

16

8

40

40

8

32

28

16

12

DEBITARI63Finisator I

Finisator II

Finisator III

Mainist pod rulant II4

8

37

14

DESERVIRE SECIE LAMIN.15Maistru

Gestionar I

ngrijitor

Pregtitor bitum III

Prelucrtor prin achiere

Prelucrtor prin achiere 1

1

1

8

1

3

Secia PROFILE-ABKANT304

Cond. i pers. niv. secie2ef secie

Subinginer I1

1

Sector INTR. REPARAII69ef secie

Maistru

Electrician I

Electrician II

Lctu I

Lctu II

Sudor I1

2

16

12

18

16

4

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/6

GALAINORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

FISIERE PROFILARE219Maistru

Electrocarist II

Finisator I

Finisator II

Lctu calibraii I

Lctu calibraii II

Lctu II

Laminor I

Laminor II

Mainist pod rulant II

Sudor III

Pregtitor I

Prelucrtor prin achiere8

1

58

20

16

9

1

43

29

22

1

6

5

ABKANT14Presator metale II14

Secia ACOPERIRI METALICE88ef inginer

Inginer

Acoperitor metale

Acoperitor metale

Acoperitor metale

Decapator

Ingrijitor (fem. serv.)1

1

4

39

16

26

1

Secia LAMINOR BENZI LA RECE33ef secie

Inginer II

Finisator I

Finisator II

Finisator II

Laminator

Laminator

Mainist pod rulant

Prelucrtor prin achiere

Termist-tratamentist

Termist-tratamentist1

1

3

8

3

2

5

2

2

3

3

Staie NEUTRALIZARE16ef secie

Electrician I

Lctu I

Lctu II

Operator chimist II1

5

6

1

3

DEBITARI63Finisator I

Finisator II

Finisator III

Mainist pod rulant II4

8

37

14

Direcia COMERCIALA261

1Director comercial 1

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/7

GALAINORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Serv. MARKETING-VANZARI175ef serviciu

ef serviciu adjunct

ef birou marketing

Economist II

Inginer II

Subinginer II

Referent tehnic I

Referent economic I

Gestionar

Oper. Intrare date II

Ajutor mec. locomotiv

Manevrant

Manipulant prod. sider.

Mainist pod rulant II

Mecanic locomotiv

Meseria cale

ef manevr

Sortator I

Sortator II

Sudor I

Sudor II

Colector deeuri I

Colector deeuri II

Ingrijitor (fem. serv.) II

Automacaragiu

Conductor auto salvare

Conduc. auto 1,5-7 t

Conduc. auto 7,1-12 t

Conduc. auto 12,1-25 t

Conduc. auto persoane

Electrician auto II

Electrician electrocar I

Electrician electrocar II

Lctu I

Lctu II

Mecanic auto I

Motostivuitor

Tractorist1

1

1

2

9

1

6

10

24

4

4

5

34

21

5

3

5

2

1

1

1

2

1

1

3

2

4

1

4

1

1

4

2

1

2

1

1

Serviciu APROVIZIONARE20ef serviciu

Economist I

Subinginer I

Inginer II

Referent economic I

Referent tehnic I

Referent tehnic II

Gestionar I

Oper. intr. date II

Muncitor necalificat II 1

1

2

1

1

2

1

9

1

1

S.C.INTFOR S.A. C.C.M. 2002 Anexa nr. 8/8

GALAI

NORME DE PERSONAL

COMPARTIMENTNr. pers.

Serviciu ADMINISTRATIV+CANTINA65

ADMINISTRATIV53ef serviciu

Administrator cmin

Dactilografe

Gestionar I

Ingrijitor (fem. serv.)

Paznic

Pompier civil

Referent tehnic I

Spltor textile

Telefonist-telexixt

Umplutor sifoane1

1

4

7

9

15

5

1

1

4

5

CANTINA12Administrator cantin

Contabil cantin

Lucrtor comercial

Buctar-patiser

Ingrijitor (fem. serv.)1

1

4

2

4

Direcia ECONOMICA53

1Director economic1

Bir. SINTEZA PLAN PRIVATIZARE3ef birou

Inginer II

Referent economic I1