________________________________________________________________________________

© Controller Institut România 1

PLANIFICAREA – INSTRUMENT EFICIENT DE MANAGEMENT

Elementele de bază ale unei planificări moderne

Dr. Raoul Ruthner – Partener Contrast Management Consulting

Pentru echipele de management moderne, sistemul clasic de planificare are o utilitate din ce în ce mai scăzută. În multe cazuri, planificarea este considerată o sarcină obligatorie, “agasantă”, consumatoare de timp şi resurse, ale cărei cifre nu mai sunt de actualitate la scurt timp după ce a fost finalizată. Din cauza particularităţilor existente în activitatea fiecărei companii, adaptarea rapidă şi flexibilă a ipotezelor planificării este posibilă doar cu efort şi costuri foarte mari.

Prezentul articol descrie activităţile principale ce trebuie întreprinse pentru implementarea unei planificări moderne: o nouă abordare a conţinutului, a proceselor şi a sistemelor, care va asigura un management eficient al companiei.

1. Dinamica mediului de afaceri impune o modificare structurală a sistemului de planificare

Dezvoltarea dinamică a mediului în care activează o companie (volatilitatea vânzărilor, modificarea comportamentului clienţilor, solicitări tot mai complexe ale acestora), pune sub semnul întrebării eficienţa sistemului clasic de planificare. Toate aceste modificări constante solicită o flexibilitate sporită. Cu toate acestea, în practică întâlnim deseori abordări cu următoarele caracteristici:

Orientare bottom-up (de jos în sus): o problemă frecventă a planificării este aceea că ipotezele nu sunt disponibile la începutul procesului de planificare. Sistemul de stabilire a obiectivelor nu este standardizat, ceea ce influenţează direct numărul ciclurilor de planificare şi durata întregului proces.

Granularitate fină a planificării (nivel ridicat de detaliere): simplificarea planificării şi creşterea granularităţii informaţiei rămân de cele mai multe ori doar la nivelul de concept teoretic.

Bugetare birocratica: bugetarea clasică conduce de multe ori la decizii greşite şi la alocări ineficiente de resurse.

Mecanisme rigide de planificare: reprezentarea scenariilor (capacitatea de simulare) şi implementarea rapidă a schimbărilor în ipotezele planificării sunt doar parţial posibile (sau necesită eforturi considerabile din partea departamentului de controlling). De multe ori planificarea clasică lasă de dorit exact acolo unde ar trebui să genereze cea mai mare utilitate: în acordarea de suport informaţional adecvat managementului în vederea luării deciziilor.

________________________________________________________________________________

© Controller Institut România 2

Costuri mari – calitate slabă a datelor: cu toate că anual se depune efort pentru procesul de planificare, apare problema calităţii reduse a datelor sau a coordonării planurilor parţiale (de exemplu a planului de vânzări cu cel de producţie).

Motivul este lipsa integrării tuturor planurilor. Chiar dacă integrarea planurilor financiare (bilanţ, cont de profit şi pierderi, tablou de trezorerie) este obligatorie, de cele mai multe ori aceasta se realizează manual, fără suport IT.

O abordare modernă a planificării impune implementarea de schimbări cu privire la conţinut, procese şi sisteme (vezi figura 1).

1. Orientare top-down (de sus în jos) (obiective şi ipoteze clare, disponibile încă de la începutul planificării)

2. Planificare orientată către inductorii de valoare (value drivers)

3. Rolling forecast (previziuni actualizate în mod constant, adaptate în funcţie de schimbările intervenite)

4. Scenarii flexibile şi simulări (reprezentarea rapidă şi flexibilă a scenariilor şi a schimbărilor mediului)

5. Planificare integrată pentru o calitate superioară a datelor (integrarea contului de profit şi pierdere, a bilanţului şi a tabloului de trezorerie, cât şi a tuturor planurilor parţiale)

Prezentul articol este structurat pe baza acestor cerinţe şi oferă recomandări pentru organizarea procesului de planificare, dezvoltate în urma experienţei din cadrul a numeroase proiecte de consultanţă. Pentru o implementare eficientă, se recomandă luarea în considerare a particularităţilor fiecărei companii şi stabilirea priorităţii fiecărei acţiuni de îmbunătăţire. Pentru structurarea eficientă a proiectului, un prim pas obligatoriu este efectuarea unei analize detaliate a modului de planificare curent.

Figura 1: Elementele unei abordări moderne a planificării

________________________________________________________________________________

© Controller Institut România 3

2. Orientarea top-down, obiective şi ipoteze clare, disponibile încă de la începutul planificării

Pentru stabilirea obiectivelor, este necesară implementarea unui proces de management care să includă şi planificarea strategică (vezi figura 2).

Figura 2: Stabilirea obiectivelor, componentă a procesului de management

În cadrul unui sistem instituţionalizat de stabilire a obiectivelor, se definesc obiectivele strategice pentru fiecare nivel de management. Ulterior, acestea sunt comunicate mai departe în cadrul companiei, ca fiind ipotezele pentru procesul de planificare. Condiţia obligatorie este existenţa unui sistem de obiective strategice şi financiare. În cadrul acestui sistem, se definesc indicatorii cheie de performanţă care sunt ulterior distribuiţi către toate nivelurile de management, înlăturându-se eventualele conflicte între obiective, în cazul în care acestea există. Nu trebuie pierdută din vedere capacitatea managementului de a influenţa gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite (controllability principle). La intervale de timp regulate va fi necesar ca indicatorii cheie de performanţă să fie adaptaţi, de exemplu de la ROCE (return on capital employed) la nivel de companie/segment la ROFA (return on fixed assets) la nivel de unitate de afaceri.

Pentru a respecta principiul controlabilităţii, se recomandă ca la nivelurile de management inferioare să fie monitorizaţi inductorii de valoare individuali (de exemplu marja EBIT, marja anumitor proiecte).

Pe lângă obiectivele financiare, şi cele non-financiare reprezintă un element important pentru cuantificarea strategiei. În plus, acestea sunt mai uşor de înţeles şi susţin astfel comunicarea strategiei.

La stabilirea obiectivelor strategice trebuie luaţi în considerare atât factorii interni cât şi cei externi. Măsura în care se realizează acest lucru depinde de obiectivul respectiv (de exemplu, date din benchmarking vor fi luate în considerare doar acolo unde o comparaţie cu alte companii din piaţă este relevantă).

________________________________________________________________________________

© Controller Institut România 4

2.1. Factori interni: Baselining sub forma unei estimări bottom-up

a performanţei. Vor fi luate în considerare evoluţia pieţei/sectorului, precum şi proiectele/implementările de măsuri aflate deja în desfăşurare. Prin implicarea tuturor unităţilor descentralizate, se asigură implicarea şi angajamentul acestora la îndeplinirea obiectivelor.

Alti factori specifici managementul riscului.

2.2. Factori externi Datele de benchmark oferă informaţii utile

pentru poziţionarea faţă de celelalte companii. Comparaţia se realizează pentru indicatorii principali şi se bazează pe date din surse standard (de exemplu Datastream, Reuters, etc.) sau pe analiza situaţiilor financiare a celorlalte companii relevante.

Aşteptările acţionarilor şi/sau opinia analiştilor pot fi deasemenea considerate input extern.

Obiectivele strategice astfel obţinute sunt validate şi aprobate de către conducerea companiei, devenind baza de orientare pentru toate deciziile luate de echipa de management.

Integrarea obiectivelor într-un sistem (MbO) asigură angajamentul tuturor părţilor implicate, reprezentând informaţiile pe baza cărora se poate evalua în mod obiectiv stadiul de implementare a strategiei. Obiectivele clare susţin un proces de planificare unitar şi scurtează timpul de realizare a acestuia. Un prim efect pozitiv îl reprezintă măsura implicării resurselor (atât în departamentele specifice cât şi în controlling). Reducerea timpului alocat planificării conduce la o reducere a costurilor asociate.

3. Planificare orientată către factorii generatori de valoare (inductori de valoare)

Prin inductor de valoare se înţelege un element cu importanţă majoră asupra unui indicator de performanţă, şi care poate fi influenţat prin măsuri şi decizii în cadrul definirii performanţei companiei. Utilizarea acestor factori generatori de valoare prezintă mai multe avantaje:

Echilibru: legătura dintre factorii financiari şi cei non-financiari asigură o formare unitară a sistemului de management.

Transparenţă: modelul de generare de valoare al companiei devine transparent.

Implicare: factorii generatori de valoare oferă premise concrete pentru stabilirea obiectivelor la nivelul angajaţilor şi asigură direcţionarea acestora către obiectivul principal al companiei.

Pentru eficientizarea planificării este util să se realizeze o categorizare a acestori factori, deoarece pot fi factori relevanţi pentru întreaga companie, în timp ce alţii sunt relevanţi doar la nivel de unitate de afaceri. În linii mari, pentru corporaţii, se recomandă următoarele categorii:

Factori generatori de valoare la nivel de corporaţie: relevanţi pentru toate, respectiv mai multe domenii

Factori generatori de valoare specifici pentru o unitate de afaceri: relevanţi doar pentru o unitate de afaceri

________________________________________________________________________________

© Controller Institut România 5

Factori comuni: relevanţi pentru o unitate de afaceri, dar care ar trebui, pe cât posibil, definiţi pentru întreaga companie (investiţii, working capital, întreţinere, personal, etc)

Definirea inductorilor de valoare şi a legăturii dintre ei este punctul de pornire pentru realizarea conexiunii dintre obiectivele financiare şi cele strategice, respectiv operative. Obiectivul acestei abordări este obţinerea succesului financiar prin utilizarea potenţialului strategic. Acesta este contextul în care planificarea bazată pe inductorii de valoare îşi aduce contribuţia importantă la implementarea strategiei şi la realizarea legăturii între planul strategic şi cel operativ (vezi figura 3).

Figura 3: Planificarea orientată către inductorii de valoare

Succesului planificării este asigurat, pe lângă modelarea legăturilor dintre inductorii de valoare, şi de existenţa unei soluţii integrate. Aceasta reprezintă “coloana vertebrală” a planificării bazate pe inductorii de valoare şi contribuie în mod decisiv la asigurarea calităţii datelor necesare planificării.

Organizarea unui sistem de planificare bazat pe inductorii de valoare reprezintă un proces important de optimizare, deoarece creşte utilitatea planificării pentru top management prin:

Asigurarea unei orientări top-down, respectiv a legăturii dintre strategie şi planificarea operativă

Reducerea complexităţii

Îmbunătăţirea flexibilităţii şi a capacităţii de simulare

Asigurarea transparenţei în ceea ce priveşte inductorii de valoare, şi astfel a trasabilităţii deviaţiilor

Următoarele trei caracteristici care întregesc tabloul abordării moderne a sistemului de planificare, vor fi tratate pe larg în partea a doua a articolului.