- Note de curs -

Tema 1Ocupația de Inspector de Resurse

Umane

Standardul ocupational este documentul care precizeaza unitatile de competenta si nivelul calitativ asociat rezultatelor activitatilor specifice unei ocupatii

SO pot fi utilizate in multiple situatii » Elaborarea fiselor de post;

» Recrutarea personalului; » Dezvoltarea unui sistem stimulativ de evaluare a angajatilor; » Dezvoltarea unei structuri pentru formarea si dezvoltarea profesionala a angajatilor; » Introducerea managementului calitatii.

Definitia unui Standard Ocupational

Standardul ocupational este documentul care descrie activitatile si sarcinile profesionale specifice ocupatiilor dintr-o arie ocupationala si reperele calitative asociate indeplinirii cu succes a acestora in concordanta cu cerintele pietei muncii.

Structura unui Standard Ocupational

Procesul de elaborare a unui standard ocupational este bazat pe informatiile culese, analizate si inregistrate in cadrul procesului de elaborare a analizei ocupationale.

Analiza ocupationala este documentul care urmareste identificarea cerintelor ocupationale in vederea definirii competentelor necesare practicarii unei ocupatii.

Un standard este format din unitati de competenta ce definesc o activitate care conduce la un rezultat concret ( produs sau serviciu) ce poate fi evaluat.

Functia majora identificata in analiza ocupationala, care necesita pentru indeplinire importante cunostinte, abilitati si atitudini, poate deveni unitate de competenta. Ele pot fi de de trei tipuri:

Unitati de competenta cheie: sunt transferabile catre alte sectoare de activitate, pe acelasi nivel de autonomie si responsabilitate, pentru a sprijini integrarea pe piata fortei de munca, incluziunea sociala si invatarea pe parcursul intregii vieti.

Unitati de competenta generale :sunt transferabile intre ariile ocupationale ale aceluiasi domeniu de activitate.

Unitati de competenta specifice :apartin unei singure arii ocupationale.

Conform Standardului Ocupațional aprobat de CNFPA, Inspectorul de Resurse Umane are competențe:

fundamentale (privesc lucrul în echipă și dezvoltarea profesională);

generale (oferă informații generale în ceea ce privește problemele de personal, planifică activitatea de personal și administrează baza de date privind personalul);

specifice (privesc întocmirea și gestionarea documentației specifice, organizarea recrutării și selecționării profesionale, gestionarea carnetelor de muncă, întocmirea dosarului de pensie și întocmirea statelor de plată).

În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi modul de organizare a departamentului de resurse umane, competenţele legate de salarizarea personalului şi gestionarea declaraţiilor privind contribuţiile la bugetul de stat pot să nu fie solicitate inspectorului de resurse umane.

Unităţi de competenţă

Competenţe specifice ocupaţiei:

1 .Întocmirea şi gestionarea documentelor de evidenţă a personalului; 2. Organizarea recrutării şi selecţiei personalului; 3. Întocmirea dosarului de pensionare; 4. Întocmirea statului de plată pentru personalul încadrat. 5. Întocmirea şi depunerea declaraţiilor privind contribuţiile la bugetul de stat.

Competenţe fundamentale: 6. Lucrul în echipa ;7. Dezvoltarea profesionala ;

Competenţe generale la locul de munca :

8. Oferirea informaţiilor privind problemele de personal ; 9. Planificarea activităţii proprii; 10. Administrarea bazei de date de evidenţă a personalului utilizând PC-ul;

1 .Întocmirea şi gestionarea documentelor de evidenţă a personalului

Descriere :Unitatea de competenţă se referă la competenţa inspectorului de resurse umane de a întocmi, gestiona şi arhiva documente specifice activităţii de resurse umane.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare: 1. Identifică tipul de document; 1.1. Tipul documentului este identificat corect, în conformitate cu solicitarea şi cu destinaţia acestuia. 1.2. Tipul documentului de întocmit şi datele necesare întocmirii corecte a documentului sunt identificate cu promptitudine. 1.3. Solicitanţii sunt ascultaţi cu răbdare şi atenţie. 1.4. Datele necesare întocmirii documentelor sunt identificate şi selectate cu atenţie utilizând surse autorizate.

2. Întocmeşte documente specifice activităţii de personal

2.1. Documentele se întocmesc/completeaza şi actualizează asigurând corectitudinea şi confidenţialitatea datelor utilizate. 2.2. Documentele se întocmesc/actualizează respectând legislaţia în vigoare cu privire la procedura şi termene de realizare. 2.3. Documentele se redactează cu grijă,fără ştersături şi corecturi, asigurând lizibilitatea datelor. 2.4. Informaţiile cuprinse în documente corespund situaţiei reale a salariatului. 2.5. Contractele individuale de muncă şi convenţiile de prestări servicii sunt completate cu date verificate. 2.6. Contractele individuale de muncă şi convenţiile de prestări servicii sunt întocmite în numărul de exemplare prevăzut de legislaţia în vigoare. 2.7. Eliminat (nu se mai prezinta documente la ITM.2.8. Contractele individuale de muncă şi convenţiile de prestări servicii sunt completate corect şi citeţ. 2.9. Exemplarele de contracte individuale de muncă şi convenţiile de prestări servicii sunt păstrate şi arhivate conform legislaţiei în vigoare.

3. Întocmeşte documente statistice şi centralizatoare

3.1. Centralizatoarele de concedii sunt întocmite conform programărilor de concediu individuale primite de la şefii de compartimente şi sunt supuse aprobării conducerii. 3.2. Durata concediilor este conformă normelor legislative în vigoare. 3.3. Centralizatoarele sunt întocmite corect astfel încât să fie în concordanţă cu programările individuale. 3.4. Situaţiile de evidenţă statistică operativă a personalului sunt întocmite conform (în structura) solicitărilor conducerii.

3.5. Situaţiile operative de evidenţă statistică a personalului sunt întocmite corect, folosind baza de date a compartimentului.

4. Gestionează şi arhivează documente

4.1. Documentele sunt actualizate conform legislaţiei în vigoare. 4.2. Convenţiile civile şi contractele de munca se întocmesc, conform legislaţiei,în termen legal. 4.3. Documentele sunt păstrate în condiţii de siguranţă, asigurându-se confidenţialitatea acestora. 4.4. Arhivarea cronologică a documentelor asigură regăsirea rapidă a acestora. 4.5.Păstrarea şi arhivarea documentelor se face respectând întocmai cerinţele legislaţiei specifice în vigoare.

Tipuri de documente întocmite/completate:

- contracte de munca; -convenţii civile; - decizii individuale (schimbări de funcţii, promovări de funcţii, sancţionări, modificări salariale, încetări de activitate); -adeverinţe (de vechime în muncă, de detaşare, de salarii, alte tipuri de adeverinţe); -fişa de evaluare a performanţelor profesionale individuale; - documente solicitate în interiorul organizaţiei .Documente gestionate: -dosarul de personal; -registrul de evidenţă de personal ;-registrul de convenţii civile; - decizii comune organizatorice; -registrul intrări-ieşiri documente. Documente centralizatoare şi situaţii statistice: centralizatoare de concedii, situaţii statistice privind structura personalului pe diferite criterii.

2. Organizarea recrutării şi selecţiei personalului

Descriere: Unitatea se referă la competenţa inspectorului de resurse umane de a pregăti şi organiza procesul de recrutare şi selecţie a personalului în conformitate cu procedurile organizaţiei şi de a gestiona rezultatele procesului de selecţie.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare: 1. Identifică necesarul de personal şi metodele de recrutare stabilite ;1.1. Necesarul de personal este identificat numeric şi pe posturi pe baza informaţiilor furnizate de organigrama şi statul de funcţiuni. 1.2. Planul de recrutare şi selecţie primit este analizat cu atenţie astfel încât să se asigure înţelegerea corectă a acestuia.

2. Redactează şi lansează mesajul de recrutare

2.1. Mesajul de recrutare este adaptat tipului de post vacant (nevoilor de personal identificate) şi specificului mediului de recrutare. 2.2. Mesajul de recrutare conţine elemente de identificare a organizaţiei şi a poziţiei pentru care se face recrutarea. 2.3. Stilul mesajului de recrutare corespunde specificului organizaţiei. 2.4. Mesajul de recrutare este supus spre verificare şi avizare şefului ierarhic, conform procedurilor organizaţiei. 2.5. Momentul lansării şi metodele de lansare a mesajului de recrutare ţin cont de posibilitatea de receptare eficientă a acestuia în mediile de recrutare. 2.6. Lansarea mesajului de recrutare se face în timp util tinând cont de specificul mediului de recrutare şi de tipul de răspuns solicitat persoanelor interesate.

3. Întocmeşte şi păstrează baza de date cu rezultatele recrutării

3.1. Documentele primite de la candidaţi sunt verificate cu atenţie stabilind respectarea cerinţelor primare privind eligibilitatea acestora. 3.2. Baza de date este întocmită conform procedurilor interne ale organizaţiei şi pusă la dispoziţia persoanelor împuternicite. 3.3. Informaţiile primite de la candidaţi ca răspuns la mesajul de recrutare sunt păstrate cu confidenţialitate şi responsabilitate.

4. Organizează programul de selecţie

4.1. Informaţiile privind desfăşurarea procesului de selecţie sunt preluate corect din surse autorizate. 4.2. Candidaţii sunt anunţaţi în timp util,conform procedurilor organizaţiei, asupra modului de desfăşurare a selecţiei. 4.3. Întâlnirile de selecţie sunt stabilite astfel încât să fie în concordanţă cu metoda de selecţie stabilită de echipa de selecţie. 4.4. Persoanele implicate în activitatea de selecţie (echipa de selecţie şi candidaţii) sunt anunţate în timp util de orarul desfăşurării acţiunilor. 4.5. Lista candidaţilor “eligibili” este întocmită corect pe baza informaţiilor primite de la echipa de selecţie. 4.6. Candidaţii care nu au fost incluşi în lista candidaţilor “eligibili” sunt anunţaţi, dacă mesajul de recrutare nu are precizări contrare. 4.7. Întâlnirile pentru selecţie sunt programate de comun acord cu candidatul,iar numărul lor este cel stabilit de echipa de selecţie. 4.8. Mediul de desfăşurare a selecţiei este pregătit cu grijă astfel încât să asigure confortul participanţilor.

5. Participă la procesul de selecţie a candidaţilor

5.1. Participarea la selecţia candidaţilor se face în limita atribuţiilor specifice postului de inspector resurse umane şi compartimentului de resurse umane. 5.2. Asistarea selecţiei finale a candidaţilor are în vedere respectarea metodologiei de selecţie, precum şi completarea formularisticii specifice conform regulamentelor interne ale organizaţiei.

6. Anunţă rezultatele procesului de selecţie 6.1. Rezultatele procesului de selecţie sunt anunţate în termenul stabilit. 6.2. Candidaţii sunt anunţaţi în termenul stabilit despre rezultatele pe care le-au obţinut. 6.3. Candidaţii sunt anunţati prin mijloace de comunicare adecvate asigurându-se ca aceştia au primit informaţia corectă. 6.4. Rezultatele procesului de selecţie sunt anunţate personal candidaţilor.

3. Întocmirea dosarului de pensionare

Descriere: Unitatea se refera la competentele necesare inspectorului de resurse umane privind întocmirea dosarului de pensii pentru limita de vârsta, invaliditate sau pensie de urmas.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare 1.Pregăteşte documentele necesare

1.1. Identificarea documentelor necesare pensionării în diferite situaţii se face corect,în conformitate cu legislaţia specifică în vigoare. 1.2. Informaţiile privind condiţiile şi documentele necesare pensionării în diferite situaţii sunt comunicate şi explicate solicitanţilor cu răbdare şi responsabilitate. 1.3. Documentele necesare întocmirii dosarului de pensionare sunt culese din surse autorizate, fiind verificate şi pregătite cu atenţie.

2. Întocmeşte dosarul de pensionare

2.1. Dosarul de pensionare este întocmit pe baza înscrisurilor din registrul de evidență al salariaților, din dosarul de personal și a altor documente relevante. 2.2. Dosarul de pensionare este întocmit în două exemplare, conform legislaţiei în vigoare. 2.3. Informaţiile cuprinse în dosarul de pensionare corespund situaţiei reale a salariatului. 2.4. Dosarul de pensionare este întocmit corect şi cu atenţie pentru eliminarea posibilelor erori. 2.5. Verificarea dosarului se face cu atenţie asigurând corectitudinea şi completitudinea documentelor din dosar, conform legii pensiilor.

3. Depune dosarul la Casa Teritoriala de Pensii

3.1. Dosarul este depus în termen, iar numărul de înregistrare este notat cu atenţie. 3.2. Eventualele observaţii primite de la Casa de Pensii sunt clarificate şi soluţionate cu promptitudine şi responsabilitate, în termen. 3.3. Unul din exemplarele dosarului de pensionare şi copia deciziei de pensionare sunt arhivate conform reglementarilor. 3.4. Procedura de încetare a activităţii se face conform reglementărilor în vigoare, dupa obţinerea deciziei de pensionare.

4. Întocmirea statului de plată pentru personalul încadrat

Descriere: Unitatea se referă la competenţa inspectorului de resurse umane de a întocmi statele de salarii pentru personalul încadrat permanent sau în regim de colaborare.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare :1. Culege informaţiile necesare întocmirii statului de plată 1.1. Identifică cu acurateţe sursele ce conţin informaţiile necesare pentru întocmirea statului de plată. 1.2. Selectarea datelor necesare întocmirii statului de plată se face respectând prevederile legislative. 1.3. Informaţiile/datele necesare calculului salarial sunt introduse în formatul statului specificat în legislaţie.

2. Calculează salariile realizate de fiecare persoană

2.1. Modul de calcul al salariilor se face respectând prevederile legale în acest sens. 2.2. Modul de calcul al salariilor trebuie să ţina cont de modificările salariale ce pot apărea de la o lună la alta. 2.3. Calculul şi reţinerea obligaţiilor angajatului faţă de bugetul de stat se face respectând prevederile legale în vigoare.

3. Calculează obligaţiile societăţii faţă de bugetul de stat

3.1. Stabilirea obligaţiilor societăţii faţă de bugetul de stat se face conform legislaţiei în vigoare. 3.2. Identifică exact şi în timp util situaţiile speciale care determină modificări în calculul obligaţiilor societăţii faţă de bugetul de stat.

4. Transmite celor abilitaţi informaţiile din statul de plată

4.1. Transmite corect şi în timp util centralizatorul realizării fondului de salarii şi a obligaţiilor angajaţilor faţă de stat, precum şi statul de plată managerului societăţii. 4.2. Transmite în timp real copia statului de plată serviciului financiar contabil. 4.3. Întocmeşte corect şi în timp util ordinele de plata a obligaţiilor la bugetul de stat.

5. Întocmirea şi depunerea declaraţiilor privind contribuţiile la bugetul de stat

Descriere : Unitatea se referă la competenţa inspectorului de resurse umane de a întocmi declaraţiile privind contribuţia la bugetul de stat şi a le transmite conform legislaţiei în vigoare.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare :

1. Întocmeşte declaraţiile; 1.1 Datele din statul de plată necesare întocmirii declaraţiilor sunt identificate corect. 1.2. Informaţiile necesare sunt preluate corect din statul de plată. 1.3. Formularele de declaraţii sunt alese corespunzător, ţinând cont de prevederile legale. 1.3.Declaraţiile sunt completate cu acurateţe. 1.4. Declaraţiile sunt prezentate pentru semnare conducerii în timp real.

2. Transmite declaraţiile

2.1. Declaraţiile sunt transmise în termen,conform prevederilor legale. 2.2. Transmiterea declaraţiilor se face utilizând mijloace de comunicare prevăzute de lege (pe suport de hârtie ,dischetă sau on line). 2.3. Declaraţiile sunt transmise împreună cu dovada efectuării plăţilor către bugetul de stat,conform reglementărilor legale. 2.4. Confirmările de primire a declaraţiilor sunt păstrate conform reglementărilor.

6. Lucrul în echipă

Descriere :Unitatea descrie competenţa inspectorului de resurse umane de a lucra ca membru al echipei.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare :1. Identifică rolul în echipă: 1.1. Rolul şi sarcinile pe care le presupune munca sa sunt identificate urmărindu-se stilul de lucru existent şi obiectivele de realizat. 1.2. Atribuţiile ce îi revin conform fişei postului sunt identificate şi înţelese. 1.3. Modul de îndeplinire a atribuţiilor este însuşit în mod corect.

2. Lucrează în echipă

2.1. Sarcinile sunt rezolvate cu responsabilitate, în mod corect şi cu respectarea termenelor. 2.2. Modul de realizare a sarcinilor este cel acceptat şi de ceilalţi membri ai echipei. 2.3. Stilul de lucru este adaptat stilului echipei.

7. Dezvoltarea profesională

Descriere: Unitatea se refera la competenta inspectorului de resurse umane de a-si identifica corect necesarul de instruire si a participa la forme de pregatire care sa-i asigure actualizarea permanenta a cunostintelor.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare : 1. Identifică nevoile de instruire 1.1. Nivelul propriu de instruire este evaluat corect. 1.2. Nevoile de instruire sunt identificate corect, în conformitate cu cerinţele locului de muncă şi schimbările legislative.

2. Studiază legislaţia şi documentele specifice 2.1. Selectarea materialelor se va face cu discernământ. 2.2. Materialele de specialitate se vor studia zilnic sau ori de câte ori este necesar. 2.3. Studiul se va face cu atenţie, urmărindu-se însuşirea exactă a noilor cunoştinţe.

3. Participă la cursuri şi seminarii pentru perfecţionare 3.1. Forma de pregătire va fi aleasă cu atenţie, în sensul asigurării unei pregătiri eficiente. 3.2. Forma de pregătire este aleasă cu obiectivitate,în corelare cu posibilităţile existente. 3.3. Pregătirea va fi eficientă, în sensul însuşirii în timp optim a cunoştinţelor necesare. 3.4. Pregătirea va fi completă, astfel încât să se asigure nivelul de pregătire profesională conform nevoilor de instruire.

8. Oferirea informaţiilor privind problemele de personal

Descriere: Unitatea se referă la competenţa inspectorului de a oferi angajaţilor sau potenţialilor angajaţi informaţii privind diverse condiţii de angajare, pensionare, obţinerea unor documente de personal etc.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare : 1. Identifică solicitările :1.1. Solicitările sunt identificate prin ascultarea atentă a interlocutorilor. 1.2. Solicitările sunt analizate cu atenţie stabilind limita de competenţă în oferirea informaţiilor solicitate. 1.3. Solicitanţii sunt îndrumati politicos spre persoane autorizate conform ROF, în cazul în care nu este de competenţa lor oferirea informaţiilor. 1.4. Comunicarea se face pe un ton politicos.

2. Oferă informaţiile necesare

2.1. Informaţiile oferite sunt în conformitate cu solicitările personalului. 2.2. Informaţiile oferite sunt corecte utilizând surse autorizate şi verificate. 2.3. Comunicarea se face cu claritate, răbdare şi pe un ton politicos. 2.4. Comunicarea se face într-un mod flexibil, în funcţie de interlocutor.

9. Planificarea activităţii propriiDescriere: Unitatea descrie competenţa inspectorului de resurse umane de a-şi planifica propria activitate în vederea realizării la timp a sarcinilor ce-i revin.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare : 1. Identifică obiectivele: 1.1. Obiectivele organizaţiei în domeniul resurselor umane sunt identificate şi înţelese corect. 1.2. Obiectivele ce revin compartimentului de resurse umane sunt identificate astfel încât acestea să fie corelate cu obiectivele organizaţionale. 1.3. Obiectivele organizaţiei şi compartimentului de resurse umane trebuie să respecte prevederile legislaţiei în vigoare. 1.4. Activităţile ce concură la realizarea obiectivelor sunt stabilite şi evaluate corect.

10. Administrarea bazei de date de evidenţă a personalului utilizând PC-ul

Descriere :

Unitatea se referă la competenţa inspectorului de resurse umane privind utilizarea bazei de date în sistem informatic necesară desfăşurării operative a activităţilor de resurse umane.

Elemente de competenţă şi criterii de realizare: 1. Stabileşte cerinţele bazei de date de personal ;1.1. Cerinţele de bază se stabilesc în funcţie de posibilităţile de asigurare cu resurse informatice .1.2. Cerinţele privind baza de date se stabilesc în funcţie de felul şi modul de organizare a activităţilor de resurse umane ale organizaţiei. 1.3. Cerinţele privind baza de date se stabilesc în aşa fel încât săasigure posibilitatea integrării sistemelor informatice privitoare la diferite activităţi de resurse umane. 1.4. Priorităţile în domeniul prelucrării electronice a informaţiilor se stabilesc în funcţie de gradul de repetitivitate şi numărul de operaţii presupuse de diferite activităţi de resurse umane. 1.5. Cerinţele privind baza de date de personal sunt stabilite pe baza sistemului intrări-prelucrări-ieşiri în activitatea de resurse umane.

2. Identifică modalităţile de îndeplinire a activităţii

2.1. Căile de îndeplinire a sarcinilor sunt cele optime. 2.2. Modul de lucru identificat este în conformitate cu procedurile organizaţiei şi legislaţia specifică.

3. Întocmeşte programul de activităţi :3.1. Activităţile sunt programate asigurându-se eficienţa maximă. 3.2. Activităţile sunt programate astfel încât să poata fi realizate în termen. 3.3. Eventualele situaţii neprevăzute sunt analizate cu responsabilitate şi discernamânt stabilind noile priorităţi. 3.4. Programul întocmit este flexibil pentru a putea rezolva eventualele situaţii neprevăzute.

2. Întreţine baza de date de personal. 2.1. Informaţiile sunt introduse corect,respectând formatul proiectat. 2.2. Modificările în baza de date sunt operate cu atenţie, fără afectarea acesteia. 2.3. Actualizarea informaţiilor din baza de date se face permanent pentru ca aceasta să reflecte situaţia reala.

3. Obţine rapoarte din baza de date de personal. 3.1. Rapoartele obţinute din baza de date de personal necesită minim de prelucrări ulterioare, în funcţie de posibilităţile oferite de baza de date. 3.2. Baza de date este consultată cu atenţie pentru păstrarea integrităţii ei.

Activitatea curenta pe care o desfasuram are loc in organizatii.Pentru a intelege munca inspectorului de resurse umane asa cum este ea definita in standardul ocupational vom prezenta, pentru inceput ,elementele definitorii pentru organizatii.

Astfel vom parcurge prezentarea evolutiei de la grupul social la organizatii si vom schita principalele scoli de gindire care au influentat managementul resurselor umane.

În continuare vom prezenta funcţiile intreprinderii si functiile conducerii,cu accent evident pe functia de personal si pe activitatea inspectorului de resurse umane.

De la grupul social la organizatie

Prin natura sa omul este o fiinta sociala.

Multimea de indivizi in interactiune a devenit tot mai coerenta, consistenta si stabila, definindu- se ca o entitate de sine statatoare ca un grup social.

Grupul social reprezinta un numar de persoane ce impartasesc anumite scopuri si norme sociale, relatiile dintre ei bazandu- se pe interactiune.

Primul mare cercetător din domeniul psihologiei,preocupat de caracterul social al activitatii mentale si de mecanismele organizarii sociale este psihologul american Charles Horton Cooley.

Acesta ,la inceputul secolului XX face prima,dar si cea mai consistenta clasificare a grupurilor,deosebind:

Grupuri primare:- relatii calde, personale;- interactiune directa;- durata mare.

Grupuri secundare:- relatii formale, impersonale, contractuale, reci;- interactiune indirecta.

Un alt important cercetător , contemporan de astă dată, francezul Raymond Boudan propune urmatoarea clasificare a grupurilor:

• Grupul normal ,sau categoria sociala formata din indivizi ce au cel putin o caracteristica comuna ( varsta, nivel de studii, ocupatie, etc);

• Grupul latent format din oameni care au la un moment dat un interes comun si care – i poate duce spre organizare, spre asociere;

• Grupul organizat, dotat cu o structura definita si mecanisme de decizie colectiva;

• Grupul semiorganizat, format din persoane care isi fac o preocupare din apararea intereselor altora.

Alti autori opereaza pe distinctia dintre grupuri formale si informale.

De la grup la organizaţii

Un grup social este o organizatie atunci cand reuneste doua sau mai multe persoane care desfasoara activitati comune, în vederea realizarii unui scop comun.

La rândul său, societatea este un ansamblu de structuri organizationale.

Amitai Etzioni : “ Noi ne- am nascut in organizatii, am fost educati in cadrul acestora si consacram o parte importanta a existentei noastre muncind in cadrul acestora.”

“ De orice tip ar fi – economice, politice, juridice, militare, artistice, administrative, scolare etc, organizatiile reprezinta mecanisme care pun in miscare oamenii in vederea obtinerii unor eficiente sociale si individuale maxime.”

Definirea organizatiilor

Organizatia este o entitate sociala, un sistem social orientat pe sarcina, pe obiective care are o structura ierarhica complexa si care opereaza intr- un ambient cultural, politic, legal, economic si tehnologic cu care interactioneaza continuu.

Organizatia este formata din indivizi si grupuri formale si informale. Acestia au activitati definite prin reguli si constrangeri.

“ Organizatiile au nevoie de obtinerea din partea membrilor sai de o colaborare minima indispensabila”.

Structura reprezinta modul de organizare interna a unui sistem.

In literatura exista mai multe abordari ale organizatiilor, din perspectiva sociologica, ecologica, economica psihosociala etc.

Originea cuvantului organizatie deriva din grecescul “organon”, ceea ce semnifica unealta, instrument care serveste la realizarea unei sarcini sau activitati.

Organizatiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice si clare iar structura lor interna este astfel proiectata incat sa poata contribui la realizarea obiectivelor.

In sens larg, organizatia este cadrul institutionalizat in care mai multi indivizi conlucreaza pentru a atinge un anumit scop sau sistem social in interiorul caruia determinante sunt raporturile scop – mijloc.

“Organizatiile sunt unitati sociale ( sau grupuri umane) construite si reconstruite in mod intentionat pentru a urmari obiective specifice.” Amitai Etzioni, 1964

O organizatie reprezinta “ coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor teluri sau scopuri comune, explicite, prin diviziunea muncii si activitatii si printr-o ierarhie de autoritate si responsabilitate.” E.H.Schein, 1988

“ Pentru mine, organizatiile inseamna actiunea colectiva de urmarire a unei misiuni comune, modalitate mascata de a spune ca un grup de oameni se aduna sub un semn distinctiv… pentru a produce un anume produs sau serviciu.” H.Mintzberg, 1989

“ Organizatia este o constructie sociala complexa, nenaturala si modulabila ce grupeaza un oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreuna pentru atingerea unui scop comun.” Francois Petit si Michel Dubois, 1998

Trasaturi generale ale tuturor organizatiilor:

Grupuri de persoane ( un numar suficient de mare de indivizi);

Obiective comune sau scopuri acceptate de toti membrii organizatiei;

Interactiunea dintre oameni pentru realizarea obiectivelor comune;

Structura organizatiei care trebuie sa fie specifica; Un sistem cat mai coerent de statute si roluri; O activitate suficient de diferentiata functional; Existenta unui subsistem suficient de diferentiat care sa

indeplineasca functiile de organizare si conducere;

Clasificarea organizatiilor:

dupa criterii cum ar fi: natura si tipul lor, bunurile si serviciile furnizate, marimea, scopul general, populatia angajata, tehnologia, structura puterii, activitatile specifice etc;

Cea mai sugestiva clasificare a organizatiilor se refera la gradul de structurare:

organizatie formala – reprezentata prin relatii de autoritate, cu canale de informare stricte, bine formate.

organizatie informala ( familia, grupul de prieteni,cluburi private) – relatii spontane, nedefinite, flexibile, scopuri organizationale nedefinite clar, norme si reguli acceptate in mod spontan, neimpuse.

Dupa obiectivele specifice pe care le indeplinesc organizatiile:

- organizatii sociale non- profit – obiective filantropice, ce satisfac anumite necesitati de ordin social; fundatii, asociatii, ONG – uri;

- organizatii economice ce au ca scop obtinerea de profit;

- organizatii mixte care urmaresc profitul dar utilizeaza o parte din acesta pentru a face servicii publice;

- organizatii religioase – satisfacerea nevoilor de ordin spiritual;

Din punct de vedere sociologic:

- organizatii voluntare – oamenii nu sunt obligati sa participe;

- organizatii coercitive – oamenii sunt obligati sa participe;

- organizatii utilitare – oamenii participa din ratiuni utilitare;

Evolutie. Teorii despre organizatii.

Inca din perioada anilor ‘60, cercetătorii americani James Gardner March si Herbert Simon considerau ca exista trei tipuri de teorii ce priveau comportamentele organizationale.

Primul tip: Teoria clasica a organizatiilor – membrii unei organizatii sunt instrumente pasive, fara initiativa si fara a exercita o influenta importanta.

Al doilea tip : Teoria relatiilor umane – porneste de la ideea ca oamenii au propriile lor atitudini, sisteme, valori si obiective astfel trebuind sa fie motivati si stimulati pentru a adopta comportamente participative in cadrul organizatiei.

Al treilea tip: Teoria deciziei vorbeste despre luarea deciziilor si rezolvarea problemelor.

Cea mai importantă clasificare a organizaţiilor îi aparţine lui Richard Scott ( ‘ Organisations, Rational, Natural and Open System’, 1998).

El incadreaza teoriile despre organizatii in patru etape distincte ca evolutie istorica, reprezentate grafic prin intersectia a doua axe ale unei grile bidimensionale “rational – social” ( cu sau fara accent pe natura umana ) si “inchis – deschis” ( cu sau fara referinta la mediu).

Sisteme inchise

Sisteme deschise

Sisteme rationale

Organizatii inchise si rationale ( 1)

Organizatii deschise si rationale( 3)

Sisteme sociale ( naturale)

Organizatii inchise si naturale ( 2)

Organizatii deschise si naturale (4)

(1) Teoria organizatiilor ca sisteme rationale si inchise.

Intre anii 1900 – 1930, predomina imaginea clasica a organizatiilor. In cadrul organizatiilor procesele sunt rationale, tehnice,exista obiective clar definite, activitatea se desfasoara pe baza unor reguli, norme si reglementari stricte, formale, iar aspectele umane sunt ignorate.

Aceasta perioada de timp este dominata de urmatoarele modele teoretice:a. managementul stiintific promovat de Frederick Taylor (1856 – 1917)

Implicat direct in activitatea productiva cat si in cea de conducere el s-a confruntat cu ineficienta muncii prestate si antagonismul lucratori – patronat. In urma unor analize empirice, Taylor stabileste trei cauze fundamentale ale acestora:- teama de somaj,- teama maririi normelor de munca necorelata cu cresterea salariala,- metodele ineficiente de munca, consumatoare de timp si efort.

Astfel, in “Principiile managementului stiintific”(1911), lucrarea sa fundamenta, Taylor propune inlocuirea vechiului management, cel traditional, cu un nou tip de management, ca stiinta, pe care il numeste management stiintific.

Conceptia sa este sintetizata intr-o serie de zece principii carora le da caracter de lege, considerandu- le ca imperios necesare pentru viata organizationala: principiul dezvoltarii stiintei, principiul selectiei stiintifice a muncitorilor si al dezvoltarii lor progresive, principiul apropierii dintre stiinta si muncitorul selectionat si instruit, principiul cooperarii constante dintre conducere si muncitori.

b.Teoria organizarii si administratiei dezvoltata de Henry Fayol ( 1841 – 1925) in lucrarea “ Administration Industrielle et Generale” (1916) porneste de la intrebarea ce este managementul?

Detaliind functia administrativa , el defineste managementul ca pe un ansamblu coerent de actiuni desfasurate de manager in vederea indeplinirii obiectivelor care ii revin.

De aici stabileste cinci caracteristici ale functiei administrativ/ manageriale si anume:

- prevederea si planificarea;- organizarea;- comanda;- coordonarea;- controlul;

Pentru transpunerea in practica, in mod eficient, a acestor trasaturi de baza ale managementului, Fayol formuleaza 14 principii ale administrarii ( managementului):

1.diviziunea muncii – specializarea functiilor si separarea puterilor;2. autoritatea si responsabilitatea;3. disciplina – inteleasa ca supunere, respect;4. unitatea de comanda si actiune – un subordonat primeste ordine doar de la un singur sef;5. unitatea de directie – acelasi obiectiv va fi directionat de un singur manager, utilizand un singur plan;6. subordonarea intereselor individuale fata de cele generale;7. centralizarea – conditie optima pentru fiecare caz in parte;8. ierarhia – necesara asigurarii unitatii de conducere;9. ordinea – utilizarea rationala a resurselor materiale si umane;10. remunerarea corecta a personalului – ca important factor motivational;11. echitatea – managerii trebuie sa fie corecti, comunicarea trebuie sa fie cinstita si corecta;12. stabilitatea personalului – pentru o eficienta mai mare;13. initiativa – libera, stimulata;14. spiritul de echipa – comunicatii verbale, unitatea personalului;

c. Teoria birocratiei a fost elaborata de Max Weber, pornind de la un studiu privind modul in care oamenii accepta legitimitatea autoritatii. Astfel, Weber face distinctie intre putere(capacitatea de ai forta pe oameni sa se supuna, in pofida rezistentei lor) si autoritate (indeplinirea voluntara de catre oameni a ordinelor primite, considerandu- le ca legitime din partea superiorilor) .

Astfel el descrie 3 tipuri de organizatii:1. organizatia centrata pe lider ( tipul carismatic) – exercitarea autoritatii se bazeaza pe calitatile personale ale liderului;2. organizatie patriarhala ( tipul traditional) – sistemul de autoritate este acceptat in virtutea traditiilor, datinilor;3. organizatie birocratica ( tipul rational – legal) – autoritatea bazata pe credinta in valorile legilor si normelor;

Pentru Weber, termenul “ birocratic” reprezinta forma cea mai buna de organizare.

Eficacitatea organizarii birocratice deriva din principiile care o fundamenteaza, cuprinse in lucrarea lui Weber “ The Theory of Social and Economic Organizations”:

1. principiul specializarii si diviziunii clare a muncii;2. principiul ierarhiei autoritatii – posturile sunt organizate “ dupa principiile ierarhiei si ale nivelurilor de autoritate gradata”, adica fiecare pozitie se afla sub autoritatea alteia mai inalte;3. principiul de reguli si reglementari formale – rational stabilite, regulile sunt impersonale si vor fi aplicate, in mod identic, tuturor angajatilor;4. principiul impersonalitatii si impartialitatii – autoritatea este impersonala, fiind dependenta de regulile organizationale si corespunzatoare nivelului ierarhic al functiei unei persoane;5. principiul promovarii in cariera – toate persoanele sunt selectate si promovate pe baza calificarii tehnice, in concordanta cu pregatirea si experienta, si pe baza de concurs;6. principiul eficientei;

d.Teoria comportamentului administrativ.

Aceasta teorie este dezvoltata de Herbert Simon, premiat cu premiul Nobel pentru economie in 1978.

El promoveaza conceptul de rationalitate limitata si teoria privind comportamentul de luare a deciziei.

Simon dezvolta ideea unui “ om administrativ”, care nu incearca sa gaseasca alternativa “ cea mai buna”, ci una “destul de buna” sau “satisfacatoare”.

In concluzie, teoriile despre organizatii ca sisteme rationale si inchise au cateva puncte comune, si anume:

- organizarea trebuie sa conduca la cresterea eficientei activitatilor sociale;

- eficienta este dependenta de mijloace stiintific organizate,

- structura organizatiei este considerata a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

- accentul este pus pe rationalitatea sistemului, formalizarea comportamentului individual, rigoarea formularii si aplicarii regulilor si principiilor.

(2) Teoria organizatiilor ca sisteme naturale si inchise

Intre anii ‘30 – ’60, se schimba viziunea asupra organizatiilor, impunandu-se un nou model de intelegere si explicare a acestora, centrat pe considerarea lor ca fiind sisteme naturale.

In aceasta etapa, preocuparile de baza se opresc asupra analizei structurilor informale si asupra modului in care acestea influenteaza structurile formale, mecanismele prin care se integreaza necesitatile individuale celor organizationale.

Principalele teorii sau modele teoretice dezvoltate sunt:

a. Scoala relatiilor umane, cu principalii sai reprezentanti: George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Douglas Mc.Gregor;

b. teoria comportamentului cooperator elaborata de Chester Barnard;

c. teoria institutionala a lui Philip Selznick;

a.Scoala relatiilor umaneAparitia unor motivatii, aspiratii, scopuri care nu sunt

neaparat productive, rentabile ,dar sunt umane a dus la umanizarea organizatiilor.

Elementul central ce trebuie optimizat este relatia umana.

Elton Mayo ( 1880 – 1949), coordonand faimoasele experimente de la atelierele Hawthorne ale uzinei Western Electric Company din Chicago, a demonstrat ca exista o stransa legatura intre cresterea productivitatii muncii si atmosfera de la locul de munca, calitatea climatului de supraveghere si conducere, satisfactia in munca a angajatilor.

Douglas Mc.Gregor defineste in lucrarea sa “ Dimensiunea uman a intreprinderii”(1960) doua conceptii manageriale cu privire la latura umana si comportamentul organizational.

Acestea sunt Teoria X ( omul este tentat in mod natural sa munceasca cat mai putin posibil) si Teoria Y(omul este capabil de autodisciplina si autocontrol; in conditii favorabile, omul nu numai ca accepta responsailitati dar va si dori acest lucru).

b. Teoria comportamentului cooperatorElaborata de Chester Barnard, teoretician al

organizatiilor dar si manager – practician, aceasta teorie consta in principiul de “ actiune sociala cooperatoare”.

In conceptia lui Barnard, o organizatie apare atunci cand exista persoane capabile sa comunice intre ele si doresc sa actioneze pentru realizarea unui scop comun.

c. Teoria institutionalaPhilip Selznick porneste de la ideea ca organizatiile sunt

instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri. Dar organizatia este alcatuita din oameni care aduc cu ei elemente nonrationale, determinate de atitudine, obiceiurile, angajamentele sau perspectivele lor diferite. De aceea, Selznick propune termenul de institutie, considerand ca surprinde mai bine caracteristicile organizatiei ca produs natural al unor necesitati sociale, ca un organism adaptativ si replicator.

Tot el introduce doua concepte noi: competenta distinctiva ( caracteristica specifica ce diferentiaza organizatiile) si personalitate organizationala.

(3)Teoria organizatiilor ca sisteme rationale si deschise

Anii 1960 -1970 reprezinta o perioada marcata de preocupari privind dinamica, eficienta organizatiilor, dar si influenta mediului din care ele fac parte.

Cele mai importante modele teoretice dezvoltate in aceasta etapa sunt:

a. teoriile de contingenta – avand ca principali reprezentanti pe Tom Burns si G.M. Stalker ( 1961), P.Lawrence si J.Lorch ( 1967), Joan Woodward( 1958, 1965), J.D. Thompson;

Acestea argumenteaza faptul ca orice problema a organizatiilor ( umana, de structura, tehnica,etc) trebuie abordata in functie de situatia specifica si nu la modul general.Asta inseamna ca nu exista “ cea mai buna” sau o singura forma de organizare, de motivare sau de conducere valabile in orice situatie.Eficienta organizatiei depinde de modul de adecvare la mediul in care functioneaza.

b. Analiza costurilor tranzactionale a lui Oliver Williamson.

El explica formarea institutiilor prin costurile scazute sau avantajele unor tranzactii facute la nivelul societatii.

Costurile de tranzactie pot fi definite ca acele costuri ce apar in pregatirea si monitorizarea tranzactiilor economice ,si in special costurile de informare, de luare a deciziei si de control.

Multitudinea tranzactiilor contractelor existente intr-o societate se realizeaza fie pe piata, fie in cadrul organizatiilor.

Alegerea unui cadru de tranzactionare depinde de cantitatea informatiei disponibile, dar si de costurile obtinerii informatiei.

(4) Teoria organizatiilor ca sisteme naturale deschise

Principalele teorii si modele dezvoltate in cadrul acestei etape sunt:

a. teoria organizarii elaborata de Karl E. Weick;Acesta isi concentreaza atentia asupra procesului

propriu –zis de “organizare” si mai putin pe analiza organizatiei, a structurilor de organizare.

b. paradigma dependentei de resurse;Constituie un model explicativ ce accentueaza

importanta relatiilor dintre organizatii si mediu, din perspectiva capacitatii de adaptare a acestora la presiunile mediului.

c. teoria analizei institutionale;Organizatia functioneaza intr-o cultura data, avand

institutii reprezentative.De aici rezulta o cultura organizationala, care contribuie la dezvoltarea institutionala a societatii.

Teoriile postmoderne promoveaza competitia, extinderea retelelor, afirmarea organizatiilor mici si dinamice si pun accentul pe cultura organizationala.

A. Organizarea procesuală B. Organizarea structurală

Prin organizare procesuala înţelegem principalele categorii de muncă şi de procese necesare realizării sarcinilor fundamentale ale instituţiei sau ale agentului economic.

Organizarea procesuală implică:1. Funcțiile întreprinderii2. Funcțiile conducerii/ managementului

Prin organizarea structurală înțelegem gruparea funcțiilor, activităților și sarcinile pe anumite criterii și repartizarea acestor sarcini pe colective și grupuri de lucru. Organizarea structurală implică:1. direcțiile2. serviciile 3. birourile 4. compartimentele

Funcția reprezintă suma activităților orientate spre realizarea unor obiective desprinse din obiectivele generale ale întreprinderii.

Funcțiile au la bază criterii de ordonare a activităților.

Principalele criterii folosite sunt:

1. Identitatea activității grupate într-o funcție;2. Complementaritatea reciprocă/auxiliară;3. Convergența activităților diferite, orientate spre

realizarea aceluiași obiectiv.

De la fondatorul managementului ca ştiinţă, Henry Fayol , se definesc 5 funcții de bază:

1. Funcția de cercetare – dezvoltare: cuprinde activitățile prin care se concepe, se elaborează și se realizează cadrul tehnologic și organizațional al întreprinderii (activitatea de concepție, de proiectare, de organizare a conducerii, a producției și a muncii).

2. Funcția comercială: cuprinde ansamblul activităților privind aprovizionarea tehnico – materială, desfacerea produselor, comerțul exterior, cooperare economico – internaționala (marketing, aprovizionare și desfacere).

3. Funcția de producție: cuprinde totalitatea activităților legate nemijlocit de realizarea producției. Tranformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari (muncă și capital) stabilindu-se o anumită relație între cantitatea de factori utilizați și cantitatea de produse obținute, potrivit funcției:

P = f (T * K)P = producțiaf = funcțiaT= timpulK = capitalul

La aceasta funcție regăsim activitățile legate de pregătirea producției, execuția propriu – zisă și urmărirea producției.

4. Funcția financiar –contabilă: cuprinde activitățile privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic și de urmărire a rezultatelor economice obținute. Funcția financiar – contabilă cuprinde activități ca: evidența contabilă și financiară (înregistrarea și raportarea activelor, pasivelor, veniturilor și cheltuielilor); evidența fiscala, activitatea de stabilire corectă a impozitelor conform legislației fiscale; organizarea internă a evidenței contabile, auditul e.t.c.

5. Funcția de personal: cuprinde activități specifice de administrare, motivare și evaluare a Resurselor Umane. In cadrul acestei funcții regăsim: stabilirea necesarului de forță de muncă,recrutarea, selectarea, verificarea, încadrarea și promovarea personalului, organizarea pregătirii și perfecționării profesionale, salarizarea și calcularea drepturilor bănești, evaluarea personalului, întocmirea documentelor de personal privind munca,intocmirea dosarului de pensie,statistica muncii.

Funcțiile reprezintă grupe omogene de activități ce trebuie efectuate de conducerea unității respective în scopul realizării funcțiilor de bază, specifice fiecarei întreprinderi.

Conducerea se definește prin următoarele funcții:

1. Prevederea = ansamblul activităților prin care se stabilesc condițiile viitoare de acțiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale și financiare care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor respective. În practică, prevederea se realizează prin: prognoze, planuri si programe operative de activitati.

2. Organizarea = ansamblul activităților ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim obținerii eficienței economice și sociale scontate.

Organizarea include:

organizarea conducerii (structuri și nivele organizaționale, sisteme informatice)

organizarea producției (organizarea pe secție și ateliere)

organizarea muncii care rezolvă problemele privind munca în schimburi, activitatea pe linii și fluxuri de producție, abordarea economică a locurilor de muncă, etc.

3. Coordonarea = ansamblul procedurilor și activităților prin care conducerea unei întreprinderi declanșează acțiunile diferitelor verigi funcționale de producție și de concepție pentru îndeplinirea la timp a obiectivelor.

4. Comanda (decizia de antrenare) = ansamblul deciziilor, dispozițiilor, hotărârilor precum și a altor măsuri luate de conducere pentru îndeplinirea atribuțiilor. Exercitarea funcției de comandă presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor oraganelor și a persoanelor din subordine.

5. Controlul = verificarea completă și permanentă a modului în care se desfășoară diferitele activități în raport cu programele fixate. Controlul permite evidențierea abaterilor care apar și modalitatea de remediere.

Pentru îndeplinirea optimă a controlului trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

să existe un sistem informațional capabil să asigure circulația rapidă a informațiilor în diferitele structuri de conducere;

să se constituie un sistem de control cu precizarea punctelor de control;

să se exercite continuu și direct.

Structura organizatorică a unei societăți comerciale reprezinta ansamblul posturilor, compartimentelor, serviciilor și direcțiilor, modul lor de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile care se stabilesc între ele pentru îndeplinirea în cele mai bune condiții a obiectivelor.

Principalele cerințe ale unei structuri organizatorice:

să fie elastică – astfel încât să se adapteze ușor la orice modificare solicitată de creșterea sau reducerea numărului de compartimente;

să fie unitară – să asigure respectarea unității de conducere la fiecare nivel ierarhic, în sensul că fiecare executant trebuie să primească dispoziție de la un singur sef;

să asigure principiul de organizare structurată, prin degrevarea conducătorilor unității de o serie de atribuții ce țin de nivele ierarhice inferioare.

1. Postul = elementul primar al structurii organizatorice, fiind cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui salariat, în mod organizat și permanent.

Elementele postului: Obiectivele postului ; se regăsesc la baza piramidei

obiectivelor societății, contribuind la realizarea scopului final al societății;

Competența organizatorică ; limitele în care titularul acționează;

Competența profesională ; nivelul de pregătire și experiență;

Responsabilitatea ; obligația ce revine titularului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor ce decurg.

2. Funcția reprezinta totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare.

După natura lor, funcțiile se împart în:a) funcții de conducere: caracterizate prin competențe,

autorități și responsabilități mai largi și atribuții de conducere;

b) funcții de execuție: caracterizate prin prezența obiectivelor individuale limitate.

3. Compartimentul = totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare și care contribuie la realizarea acelorași obiective, fiind subordonați aceluiași conducător.

Compartimentele se divid în :a) compartimente operaționale - care fabrică produse sau

părți de produse (ateliere, laboratoare, secții);b) compartimente funcționale – care pregătesc deciziile

pentru manager.

4. Nivelul ierarhic = totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de consiliul de administrație/ comitetul director al societății comerciale.

5. Relații organizatorice = totalitatea raporturilor dintre diviziunile organizatorice (posturi, compartimente, niveluri ierarhice).

Acestea cuprind:

Relații de autoritate – respectarea deciziilor și dispozițiilor;

Relații de cooperare – la același nivel ierarhic; Relații oganizatorice = relatiile de control și apar între

organele de control și celelalte subdiviziuni organizatorice.

a) Structura organizatorică ierarhică (liniară) - fiecare salariat este subordonat unui singur conducător.

- are un nivel redus de complexitate;- este structura cea mai puțin costisitoare.

b) Structura organizatorică funcțională - fiecare compartiment este specializat într-un anumit domeniu ce răspunde la realizarea activității respective; conducătorul beneficiază de competența și asistența compartimentelor funcționale.

c) Structura organizatorică ierarhică functională – este îmbinarea celor 2 structuri, realizându-se astfel o asociere între componentele operaționale și cele funcționale.

Organigrama este reprezentarea grafică a modului în care au fost grupate compartimentele de muncă, a subordonării acestora și a legăturilor care s-au stabilit între aceste compartimente.

Prevede numarul de funcțiuni – individualizate prin conducători de funcțiuni (directori);

Stabileste un numar rațional de niveluri ierarhice; Grupeaza compartimentele astfel încât numarul

de legături să fie minim;

Elementele cheie în proiectarea organigramei sunt:

obiectivele societății; dezvoltarea în perspectivă; funcțiile societății.

Există mai multe tipuri de organigrame: generală; parțială; piramidală; de la stânga la dreapta; circulară; evantai.

Dimensionarea numerică și organizatorică a departamentului de Resurse Umane se face având în vedere, în primul rând, complexitatea și volumul general de activitate al societății.

Intersecția acestor criterii face ca să avem, de la caz la caz, direcții, servicii, birouri sau doar inspectori care îndeplinesc aceste atribuții.

Indiferent de forma de organizare, compartimentul de Resurse Umane are multiple atribuții care, în funcție de domeniul de acțiune, se pot grupa astfel:

1. elaborarea politicii de personal;2. stabilirea și asigurarea numerică și structurală a necesarului de personal;3.calificarea și ridicarea nivelului de pregătire profesională a personalului;4. aprecierea, promovarea și motivarea personalului;5. administrarea salarizării;6.asigurarea unor condiții mai bune de muncă pentru salariații societății.

Elaborează și înaintează conducerii propuneri de politici specifice activitatii de personal și salarizare;

Elaborează criteriile de dimensionare a structurii organizatorice și a necesarului de personal;

Fundamentează necesarul de personal și evoluția acestuia;

Intocmește programul pe termen mediu și lung de asigurare cu forța de muncă;

Contribuie la realizarea Contractului Colectiv de Muncă la nivel de unitate in conformitate cu prevederile Legii 62.2011 Titlul VII

Stabilește necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități pentru activitatea curentă și pentru noile obiective;

Stabilește necesarul de absolvenți de Invățământ Profesional, Liceal și Superior conform numărului de locuri disponibile;

Intocmește și prezinta spre aprobare ștatul de funcțiuni, în concordanță cu structura organizatorică sau numărul de posturi aprobate;

Stabilește criterii pentru recrutarea și selectia personalului;

Contribuie la stabilirea bateriilor de teste pentru selecția diferitelor categorii de personal;

Realizează încadrarea pe posturi și repartizarea noilor angajați pe locuri de muncă;

Urmărește integrarea noilor angajați în activitatea specifică locului de muncă;

Urmarește utilizarea eficienta a personalului și ia măsuri pentru redistribuirea acestuia în funcție de necesități;

Stabilește efectivul de personal excedentar pe care-l comunică Oficiului Forțelor de Muncă;

Stabilește măsuri de îmbunătățire a stării disciplinare de asigurare a stabilității forței de muncă;

Controlează aplicarea prevederilor Contractului Colectiv de Muncă și ale Regulamentului Intern și aplică măsuri/ sancțiuni în cazul nerespectării prevederilor acestora;

Efectuează și răspunde de corectitudinea lucrărilor privind evidența și mișcarea personalului,

Eliberează adeverințele solicitate de salariatii intreprinderii conform prevederilorart 34 al.5 din Codul Muncii

Asigură corectitudinea înregistrărilor în Registrul General de Evidență a salariaților;cf art 34 CM si HG 500.2011

Intocmește Dosarele de Personal și Dosarele de Pensii.

Elaborează programe de calificare și pregătire a forței de muncă și de perfecționare profesională pentru întregul personal;

Analizează și stabilește nevoile de calificare și perfecționare a pregătirii profesionale a salariaților pe nivele de studii, meserii, specialități și funcții;

Elaborează programe de recalificare, policalificare și specializare în pregatirea profesională;

Solicită suportul financiar pentru programele de calificare și perfecționare profesională;

Organizează cursuri de calificare și perfecționare în cadrul societății și recrutează participanți la aceste cursuri, urmărind modul de desfășurare a acestora;

Incheie contracte cu salariații care urmează cursuri ce presupun scoaterea din producție;

Evaluează eficiența acțiunilor de calificare și perfecționare profesională;

Stabilește și menține relații cu instituțiile de învățământ care asigură calificarea și perfecționarea;

Răspunde de organizarea practicii în unitate pentru elevi și studenți;

Elaborează și aplică cf Codului muncii, criterii adecvate pentru evaluarea muncii fiecărui post și pentru aprecierea și promovarea profesională;

Folosește metode adecvate de evaluare, selecționare și promovare a competențelor;

Intocmește aprecierile și recomandările pentru personalul societății/ întreprinderii;

Organizează și realizează testarea profesională periodică a tuturor categoriilor de angajați;

Asigură constituirea rezervei de forță de muncă pentru toate posturile de conducere;

Organizează concursuri pentru promovarea profesională; Elaborează, organizează și aplică programul de selecție,

de stimulare și valorificare a propunerilor salariaților care privesc rezolvarea unor probleme de interes în unitate.

Asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind salarizarea internă;

Studiază, alege și aplică sisteme și forme eficiente de salarizare și premiere a personalului;

Participă la definitivarea Contractului Colectiv de Muncă la nivel de unitate, prin care se stabilesc clauzele privind condițiile de muncă, salarizarea și alte drepturi ce decurg din raporturile de muncă;

Stabilește drepturile de salarizare ale tuturor angajaților în baza Contractului Colectiv de Muncă la nivel de unitate și a Contractului Individual de Muncă;

Ține evidența numerică si pe niveluri salariale a personalului tehnic, economic și de altă specialitate, administrativ și a muncitorilor pe meserii;

Întocmește și supune spre aprobare propuneri de sporuri salariale acordate diverselor categorii de personal;

Intocmește listele nominale cu persoanele care lucrează în condiții deosebite și speciale de muncă;

Analizează și propune cele mai bune soluții salariale pentru creșterea productivității muncii;

Analizează indicii de utilizare a timpului de lucru și face corelația între timpul efectiv lucrat și salariul realizat;

Asigură și răspunde de menținerea corelației dintre creșterea producției și a productivității muncii și creșterea fondurilor de salarii și a salariilor individuale;

Răspunde de gospodărirea și utilizarea cu eficiență maximă a Fondului de Salarizare aprobat în toate compartimentele de muncă;

Analizează împreuna cu conducerea secțiilor, atelierelor și compartimentelor condițiile de muncă și de acordare a asistenței medico – sanitare și sociale;

Identifică împreună cu compartimentul de protecția muncii posibilitățile de îmbunătățire a condițiilor de muncă și de igienă a muncii;

Elaborează și aplică un program concret și eficient de asigurare sanitar medicală a personalului, program care cuprinde examinarea medicală premergătoare angajării, examinările periodice, tratamentele și intervențiile, asigurarea condițiilor de igienă a muncii și educație sanitară.

Fişa postului

Fişa de post este un document obligatoriu ,anexat la contractul individual de muncă,conform art.17, alin d, din Codul muncii, prin care atât angajatorul cât şi angajatul îşi stabilesc coordonatele de bază ale postului pe care îl coordonează sau, în cauză, îl ocupă, în cadrul firmei respective.

Pentru a obtine o fişă de post relevantă este nevoie să derulăm iniţial un proces de analiză, care să răspundă la întrebările: ce, când, unde şi cum se realizează sarcinile din acel post.

Analiza include aria cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor necesare pentru îndeplinirea în standardele de performanţă impuse a acelor sarcini reprezentative pentru post.

În cadrul fişei de post sunt precizate toate sarcinile şi responsabilităţile ce-i revin titularului postului, condiţiile de lucru, standardele de performanţă, modalitatea de recompensare şi caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerinţelor postului. Acest document este semnat şi asumat de către angajat la încadrarea sa în companie.

Fişa de post nu este un document unilateral (el priveşte atât angajatul cât şi angajatorul) ea poate fi privită din două perspective:- pentru firmă, postul este unitatea principala care permite buna organizarea a activităţii unei firme şi stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor angajaţilor săi;- pentru angajat, postul reprezintă cumulul de activităţi pe care le are de îndeplinit, condiţiile de finalizare a acestora, în cadrul organizaţiei în care lucrează.

Fişa de post nu este un document (instrument) facultativ şi asta pentru că prin intermediul său se stabilesc în termeni fermi:

- îndatoririle şi responsabilităţile postului;- cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile şi calificările

necesare postului;- susţinerea deciziilor de angajare, promovare şi

evaluare a salariaţilor;- elementele care stau la baza comparării posturilor;- determinarea nivelului de salarizare;- temenii care asigură conformitatea cu legislaţia în

vigoare. Orice fişă de post are un grad ferm de generalizare

(dar şi de flexibilitate) şi asta pentru că ea este un document special elaborat pentru postul respectiv.

Este obligatoriu să nu se facă greşeala, des întalnita din cauza lipsei de cunoştinţe în domeniu, ca atunci când se concepe o fişă de post, să nu se facă aceasta în funcţie de ocupantul postului ci pentru postul respectiv.

Pentru angajat fişa de post este cea pe baza careia ocupantul postului cunoaşte încă din prima zi tot ce presupune poziţia sa în companie: sarcini, responsabilităţi, supervizare, mediu şi condiţii de desfăşurare a acestora etc.

Tot prin fişa de post se realizează şi o raportare corecta a titularului postului la ceilalţi angajaţi.

Fişa de post reprezintă baza de plecare în evaluarea corecta a performanţelor şi asigură totodată condiţiile de promovare şi formare profesionala.

În concluzie, fisa de post este si un instrument de responsabilizare a angajatului.

Pentru angajator fişa de post poate sta la baza conceperii anunţului de angajare, dar şi la selecţia candidaţilor.

Ea este un document esential în organizarea structurii departamentelor firmei, a nivelurilor şi ierarhizării acesteia.

Pe structura unui anumit post se mai pot adăuga şi alte elemente care să ducă la creşterea complexităţii acestuia sau la crearea unui nou post în organizaţie. Acest document ajută angajatorul în informarea corecta a noului angajat.

Angajatorul poate folosi fişa de post ca pe un document cu ajutorul căruia poate organiza, gestiona şi evalua personalul, dar poate stabili şi testele profesionale în vederea angajării sau promovării.

Surse de informaţii pentru conceperea unei fişe de post eficiente:

- organigrama, pentru a identifica nivelele de subordonare, către cine se raportează, pe cine coordonează;- actualii ocupanţi ai postului, pentru a identifica ce anume se face şi ce poate fi îmbunătăţit;- interviurile de plecare din organizaţie, care pot oferi informaţii despre eventuale disfuncţionalităţti ale organizării departamentului şi, în consecinţă, a legăturilor între posturi;- evidenţele sesiunilor de evaluare, când pot fi identificate disfuncţionalităţi semnalate de manager ori angajat şi care ulterior nu au fost rezolvate.

Ce cuprinde o fişă de post:

- titlul postului şi numele titularului(care va fi completat în momentul ocupării postului);- subordonarea - cui raportează, funcţia şi pe cine coordonează ;- obiectivele postului(se cuprind principalele funcţiuni ale postului);- sarcini şi responsabilităţi specifice obiectivelor de mai sus;- informaţii asupra gradului de autonomie al postului (implică flexibilitatea pe care o deţine ocupantul în modul de îndeplinire al sarcinilor). - informaţii privind nivelul de confidenţialitate al informaţiilor în funcţie de nivelul postului;- informaţii cu privire la nivelul de decizie al postului.

Un capitol separat al fişei de post poate fi: specificaţia postului. Acesta este documentul care rezumă nivelul studiilor, abilităţilor, aptitudinilor necesare ocupării postului.

Cum scriem o fişă de post:

- stilul de comunicare să fie clar si concis, folosind cuvinte simple, evitându-se termenii tehnici;- se folosesc propoziţii scurte, utilizând verbe pentru a exprima acţiuni;- acţiunile sunt cele necesare şi nu cele ce sunt interzise;- este de evitat folosirea specifică pentru genul masculin, feminin;- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului (analiza implica şi ponderea acestora în timpul normal de lucru, precum şi frecvenţa);- dacă există necesitatea specificării unor termene clare de predare a sarcinilor acestea pot fi menţionate;-se declară clar nivelul de subordonare, dar şi cel de reprezentare în relaţia cu exteriorul departamentului/organizaţiei.