o viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · introducerea unui...

23
Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect Corina Dincă Virgil Popa Sumar Oportunitățile de afaceri și cele tehnologice sunt considerate în mod explicit astfel încât resursele să fie alocate unor arii noi de dezvoltare a pieței, eficienței și eficacității în operare. O analiză la scară mare caracteristică pentru oportunitate ar include: încadrarea strategică; evaluarea segmentului de piață; analiza competitorilor; evaluarea clienților. Elementul generării și îmbunătățirii de idei cuprinde nașterea, dezvoltarea și maturizarea unei idei concrete. Majoritatea selectărilor de idei implică o serie iterativă de activități care este probabil să includă multiple treceri prin identificarea oportunității, analiza oportunității și dezvoltarea și generarea ideii, adesea prin noi perspective de la factorii de influență și noi directive de la motorul de idei. Definirea conceptului este elementul final al modelului de dezvoltare a noului concept. Procesul include integrarea introducerii unui produs nou (inovarea de produse, proiectare și colaborare) cu aprovizionarea și achiziția, planificarea lanțului de distribuție/aprovizionare și executarea, și service – întregul ciclu de viață al produsului. Evoluția unei industrii este determinată parțial de deciziile în ceea ce privește lansarea produsului, luate de către companie. Firmele trebuie să ia două decizii cheie privind lansarea unui nou produs: dacă să introducă pe piață un produs nou și când să lanseze acel produs. Gestionarea cu succes a introducerilor de produse noi necesită folosirea unei abordări dovedite și comune. Rata de eșec pentru produsele noi este mare iar organizaţia consideră că un schimb de informații îmbunătățit ar reduce substanțial această rată de eșec, în beneficiul tuturor părților. Scenariul pentru dezvoltarea și introducerea noului produs acoperă un proces capăt la capăt (end-to-end) care implică întregul lanț al valorii. Cuvinte cheie: Dezvoltarea noului concept, Introducerea noului produs, valoarea categoriei, Proiectul managementului procesului, structura desfăşurată a lucrării (Work Breakdown Structure), benchmarking. Introducere Inovarea cu succes Inovarea cu succes a devenit un element cheie pentru creșterea veniturilor, marjele competitive și, în anumite cazuri, chiar de supraviețuire. Capacitatea de a aduce pe piață această inovare rapid, eficient și înaintea competitorilor devine din ce in ce mai importantă. O lansare de produs eficientă necesită integrarea și coordonarea dintre multiplele arii funcționale, inclusiv proiectarea produselor, achiziția, planificarea, procesul de fabricare, vânzările și marketingul. În plus, pe măsură ce organizațiile compară, influențează capacitățile principale ale altor companii, inovarea trebuie livrată prin intermediul rețelelor virtuale, lucrând cu partenerii într-un mediu colaborativ pentru a aduce produsul și serviciile pe piață într-un mod mai rapid, inteligent și ieftin (Markides, 2008). În consecință, organizațiile nu au doar nevoia de integrare internă, ci și externă cu furnizorii și clienții, creând procese și capacități end-to-end ale lanțului de distribuție/aprovizionare care să diferențieze în funcție de produs și cerințele clientului (Crawford, 2008). Vocea clientului (VoC). Cercetare pentru a descoperi noi oportunități Probabil clientul dumneavoastră are ideea pentru viitorul nou produs! Consolidând munca VoC în etapa nouă de descoperire ajută la identificarea problemelor clienților, nevoilor nesatisfăcute și chiar nevoile nerostite. În acest caz nu există nicio metodologie standard,

Upload: others

Post on 04-Sep-2019

3 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Corina Dincă

Virgil Popa Sumar Oportunitățile de afaceri și cele tehnologice sunt considerate în mod explicit astfel încât resursele să fie alocate unor arii noi de dezvoltare a pieței, eficienței și eficacității în operare. O analiză la scară mare caracteristică pentru oportunitate ar include: încadrarea strategică; evaluarea segmentului de piață; analiza competitorilor; evaluarea clienților. Elementul generării și îmbunătățirii de idei cuprinde nașterea, dezvoltarea și maturizarea unei idei concrete. Majoritatea selectărilor de idei implică o serie iterativă de activități care este probabil să includă multiple treceri prin identificarea oportunității, analiza oportunității și dezvoltarea și generarea ideii, adesea prin noi perspective de la factorii de influență și noi directive de la motorul de idei. Definirea conceptului este elementul final al modelului de dezvoltare a noului concept. Procesul include integrarea introducerii unui produs nou (inovarea de produse, proiectare și colaborare) cu aprovizionarea și achiziția, planificarea lanțului de distribuție/aprovizionare și executarea, și service – întregul ciclu de viață al produsului. Evoluția unei industrii este determinată parțial de deciziile în ceea ce privește lansarea produsului, luate de către companie. Firmele trebuie să ia două decizii cheie privind lansarea unui nou produs: dacă să introducă pe piață un produs nou și când să lanseze acel produs. Gestionarea cu succes a introducerilor de produse noi necesită folosirea unei abordări dovedite și comune. Rata de eșec pentru produsele noi este mare iar organizaţia consideră că un schimb de informații îmbunătățit ar reduce substanțial această rată de eșec, în beneficiul tuturor părților. Scenariul pentru dezvoltarea și introducerea noului produs acoperă un proces capăt la capăt (end-to-end) care implică întregul lanț al valorii. Cuvinte cheie: Dezvoltarea noului concept, Introducerea noului produs, valoarea categoriei, Proiectul managementului procesului, structura desfăşurată a lucrării (Work Breakdown Structure), benchmarking. Introducere Inovarea cu succes Inovarea cu succes a devenit un element cheie pentru creșterea veniturilor, marjele competitive și, în anumite cazuri, chiar de supraviețuire. Capacitatea de a aduce pe piață această inovare rapid, eficient și înaintea competitorilor devine din ce in ce mai importantă. O lansare de produs eficientă necesită integrarea și coordonarea dintre multiplele arii funcționale, inclusiv proiectarea produselor, achiziția, planificarea, procesul de fabricare, vânzările și marketingul. În plus, pe măsură ce organizațiile compară, influențează capacitățile principale ale altor companii, inovarea trebuie livrată prin intermediul rețelelor virtuale, lucrând cu partenerii într-un mediu colaborativ pentru a aduce produsul și serviciile pe piață într-un mod mai rapid, inteligent și ieftin (Markides, 2008). În consecință, organizațiile nu au doar nevoia de integrare internă, ci și externă cu furnizorii și clienții, creând procese și capacități end-to-end ale lanțului de distribuție/aprovizionare care să diferențieze în funcție de produs și cerințele clientului (Crawford, 2008). Vocea clientului (VoC). Cercetare pentru a descoperi noi oportunități Probabil clientul dumneavoastră are ideea pentru viitorul nou produs! Consolidând munca VoC în etapa nouă de descoperire ajută la identificarea problemelor clienților, nevoilor nesatisfăcute și chiar nevoile nerostite. În acest caz nu există nicio metodologie standard,

Page 2: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

dar cercetarea include, de obicei, lucrul îndeaproape cu clientul, ascultarea problemelor și înțelegerea afacerii sau operațiunii sale și fluxul de lucru. Marile idei sunt soluții pentru micile probleme. Așadar, o modalitate de a începe este prin concentrarea asupra problemelor clientului. Atunci când intervievați un client, nu îi cereți pur și simplu să vă spună funcționalitatea sau performanța noilor produse sau noilor caracteristici – de obicei veți obține răspunsuri evidente. Clienții sunt în mod invariabil constrânși de incapacitatea de a gândi mai departe de experiența și practica actuale (Schmidt, Regina, 2006). Companiile au nevoie de o abordare bine structurată, modulară, pentru a putea combina selecția rapidă și procesul de luare de decizii cu abilitatea de a depăși bariere interne și pregătirea pentru cooperarea cu părți externe cu valoare adăugată și, în final, o atitudine proactivă atunci când se ocupă de răspunsul competiției. Un obiectiv cheie pentru prognozarea cererii este să nu prezici viitorul. „Este mai bine să prognozezi „aproape corect” decât „complet greșit”. Modelul de dezvoltare al noului concept Modelul DNC este alcătuit din trei părți cheie: Motorul sau porțiunea-țintă reprezintă conducerea, cultura și strategia de business a organizației care conduce cele cinci elemente cheie controlabile de către corporație. Zona interioară a roţii definește cele cinci elemente controlabile ale activității (identificarea oportunității, analiza oportunității, generarea și îmbogățirea de idei, selectarea ideilor și definirea conceptului) al FFE. Factorii care influențează sunt capacitățile organizaționale, lumea exterioară și științele care ar putea fi implicate. Acești factori care influențează sunt relativ de necontrolat de către corporație. Părțile interioare ale DNC sunt denumite elemente, opuse față de procese. Un proces implică o structură care poate să nu fie aplicabilă și poate forța folosirea unui set de comenzi concepute deficitar pentru a gestiona activitățile FFE. În plus, modelul are o formă circulară, pentru a sugera faptul că se așteaptă ca ideile să curgă, să circule și să se repete între și printre toate cele cinci elemente (Koen). Figura 1. Construcția de dezvoltare a noului concept (DNC) este un model de relație, nu un

proces liniar

La DPN și/sau TSG

Motor

Generare idee & îmbunătățire

Selectare idee

Analiză oportunitate

Definire concept

Identificare oportunitate

Page 3: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Construcția de dezvoltare a noului concept (DNC) este un model de relație, nu un proces liniar Factorii care influențează Factorii sunt: capacitățile organizaționale ale corporației, influențele clienților și competitorilor, și profunzimea și puterea științelor folosite și a tehnologiei. Dezvoltarea susținută a unui produs de succes se poate produce doar atunci când activitățile FFE pot fi îndeplinite prin abilitățile organizaționale ale companiei. Capacitățile organizaționale determină dacă și în ce mod oportunitățile sunt identificate și analizate, modul în care ideile sunt selectate și generate, și modul în care conceptele și tehnologiile sunt dezvoltate. Capacitățile organizaționale pot, de asemenea, include eforturile organizate și structurate pentru însușirea tehnologiei externe. Știința care facilitează și tehnologia sunt, de asemenea, critice, pentru că tehnologia avansează prin construirea pe realizări anterioare. „Care facilitează” nu este același lucru cu „matur”, care este definit pe o linie de orientare a tehnologiei sau o curbă de penetrare. Este punctul în care tehnologia este dezvoltată îndeajuns să o construiască într-un produs fabricat sau oferta de servicii obișnuite. Adesea tehnologiile care facilitează oferă un anumit grad de utilitate crescută, evitarea costurilor, valoare, sau îmbunătățirea calității pentru client. Lumea exterioară, politica guvernului, reglementările de mediu, legile privind brevetele și tendințele socio-economice, toate afectează FFE la fel ca dezvoltarea noului produs sau stagiul-poartă (Stage-gate) al procesului de inovare. Unii dintre acești factori sunt indicați în modelul „Cele cinci forțe ale lui Porter” (Koen). Motorul (conducerea, cultura și strategia de business) Conducătorii demonstrează prin fiecare decizie și acțiune că inovarea este importantă pentru compania lor. Încurajarea unei evoluții care are un scop și încurajarea angajaților să încerce lucruri noi generând intimitatea clientului prin stimularea angajaților să interacționeze strâns cu clienții. Antrenarea întregii organizații pentru a înțelege faptul că inovarea este calea fundamentală prin care compania aduce valoare clienților săi. Continuând să valorifice individul și să stabilească un mediu care duce spre motivație. Să spună povestiri puternice care să consolideze principiile și practicile de inovare. Identificarea oportunității Oportunitățile de business și tehnologie sunt explicit considerate în așa fel încât resursele vor fi alocate către noi zone de creștere a pieței, eficacitatea și eficiența de operare. Acest element este, de obicei, condus de scopurile în afaceri. De exemplu, oportunitatea poate fi un răspuns pe termen scurt la o amenințare din partea competivității, o posibilitate de „breșă” pentru obținerea avantajului competitiv, sau un mijloc de a simplifica operațiunile, de a le accelera, sau de a le reduce costurile. Poate fi o direcție complet nouă pentru afacere sau o modernizare a unui produs existent. Poate fi, de asemenea, o platformă pentru un produs nou, o ofertă de servicii noi, un proces nou de fabricare, sau o nouă abordare în marketing și vânzări. În general identificarea oportunității definește piața sau domeniul tehnologic la care compania poate vrea să participe. Identificarea oportunității, în multe cazuri, precedă generarea ideii și dezvoltarea. De asemenea, poate permite conectarea unor noțiuni de business neanticipate sau nevoi de piață care nu erau cunoscute anterior. Analiza oportunității Capacitatea de business și competența sunt evaluate în acest element, iar sponsorizarea pentru viitoarele lucrări va fi stabilită. Totuși, în ciuda tuturor eforturilor, va rămâne o incertitudine de piață și tehnologie. O analiză tipică pentru o oportunitate la scară mare include: Încadrarea strategică; Evaluarea segmentului de piață; Analiza competitorilor; Evaluarea clienților.

Page 4: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Generarea de idei și îmbunătățirea Elementul de generare de idei și îmbunătățire privește nașterea, dezvoltarea și maturizarea unei idei concrete. O idee poate trece prin multe repetări și schimbări pe măsură ce este examinată, studiată, discutată și dezvoltată în legătură cu alte elemente ale modelului DNC. Contactul direct cu clienții și utilizatorii și legăturile cu alte echipe inter-funcționale, precum și colaborarea cu alte companii și instituții adesea sporesc activitatea. Generarea de idei și îmbogățirea poate fi un proces formal, care include sesiuni de brainstorming și bănci de idei în așa fel încât să provoace organizația să genereze idei noi și modificate pentru oportunitatea identificată. O idee nouă poate, de asemenea, să apară în afara granițelor oricărui proces formal – cum ar fi un experiment. Generarea și îmbunătățirea de idei poate ajuta la identificarea oportunității, demonstrația că elementele DNC adesea precedă o modă nonliniară, avansând și dezvoltând idei oricând acestea apar. Selectarea ideii Chiar și atunci când afacerile sunt diminuate, nu există o scădere a noilor idei. Problema pentru majoritatea afacerilor constă în selectarea ideilor pe care să le urmărească pentru a atinge cea mai mare valoare de business. O selecție bună este critică pentru bunăstarea și succesul afacerii pe viitor. Totuși, nu este un singur proces care să garanteze o selecție bună. Majoritatea selecțiilor de idei implică o serie iterativă de activități care este probabil să includă multiple treceri prin identificarea oportunității, analizarea oportunității și generarea și îmbunătățirea ideii, adesea cu perspective noi din partea factorilor care influențează și noi directive de la motor. Selecția poate fi la fel de simplă ca alegerea unui individ dintre multe opțiuni autogenerate, formalizate ca o metodă de managementul portofoliului prescrisă, sau la fel de complexă ca proces de business cu mai multe stadii. Analizele și estimările financiare privind viitorul venit pentru idei în acest stadiu incipient sunt adesea simple presupuneri. Selecția ideilor se așteaptă să fie mai puțin riguroasă în FFE decât în porțiunea DNC, din moment ce multe idei necesită permisiunea de a crește și avansa. Definirea conceptului Definirea conceptului este elementul final al modelului dezvoltării noului concept. Acest element oferă singura ieșire a DNC sau technology stage gate (TSG). Pentru a trece de poartă, inovatorul trebuie să fie convingător în ceea ce privește investiția în propunerea de afaceri sau tehnologie. Anumite organizații o consideră o „declarație de câștig”. Altele o numesc „documentul poartă”. Cazul de investiție constă atât în informații calitative, cât și cantitative pe care paznicii porții le folosesc pentru a face o determinare. Majoritatea companiilor specifică linii directoare pentru paznicii porților, cine să ia decizii încă de la începutul procesului de dezvoltare. Acestea se pot adresa: - Potrivirea conceputului cu corporația și/ sau strategiile divizionale; - Amploarea oportunității, cum ar fi impactul financiar; - Piața nevoilor și beneficiilor clienților; - Un plan de afacere care să menționeze o propunere specifică de valoare câștig-câștig pentru participanții lanțului valorii; - Factori comerciali și tehnici de risc; - Mediu, sănătate și siguranța „piedicilor”. Procesul include integrarea lansării tradiționale a noului produs (inovarea produsului, proiectarea și colaborarea) cu achiziția și aprovizionarea, planificarea și executarea pe lanțul de distribuție/aprovizionare și service–ciclu de viață al întregului produs. Importanța de a fi primul de piață este discutată intens în mai multe surse. Alte beneficii măsurabile: - Vânzări crescute printr-o viață de vânzări mai îndelungată. Cu cât produsul ajunge mai devreme pe piață, în comparație cu competiția, cu atât viața lui poate fi mai îndelungată;

Page 5: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

- Marje crescute. Cu cât este mai inovativ produsul, cu atât mai mult clienții vor fi dispuși să plătească un preț de achiziție premium; - Loialitatea ridicată a produsului. Profitarea de prima oportunitate. Pentru a atrage clienți, în special primii utilizatori, se oferă un avantaj pentru loialitatea clientului; cel mai probabil clienții vor dori să își actualizeze, customizeze produsele sau să achiziționeze altele asemănătoare; - Mai multe oportunități de revânzare. Pentru componente, mărfuri sau produse pentru care alte companii dețin mărcile proprii, fiind primul pe piață poate adesea asigura vânzările pe alte canale; - Responsabilitate sporită de piață. Cu cât companiile aduc mai repede pe piață produse pentru a satisface nevoile noi sau în schimbare ale clientului, cu atât posibilitatea de a capitaliza acele produse este mai mare pentru ridicarea marjei și mărirea recunoașterii de brand; - O poziție de conducere susținută. Diferită de cel mai bun vinde cel mai repede sau alte poziții de piață superlative, prima este poziția pe piață pe care competitiorul nu o poate atinge. Managerii acestor companii bine organizate sunt capabili să evalueze potențialul fiecărei inovații pe parcursul întregului proces de creație. Trei tendințe pot fi identificate atunci când analizăm dezvoltarea istorică a aplicării unui anumit proces pentru managerierea inovației în companiile actuale. Cu ani în urmă, multe companii din industria bunurilor de consum nu au folosit un proces standard de inovare internațională. Acest lucru a dus la criterii eterogene ale sistemelor de luare de decizii. De-a lungul timpului, companiile au identificat probleme cu acest management al inovației și au schimbat cursul, folosind mai mult procese de inovare foarte sofisticate și detaliate. Astăzi, un proces de inovare structurat - definit în detaliu în următoarea secțiune – combină managementul bazat pe puncte de decizie clare cu libertatea de deschidere din proces. Acest proces de inovare structurat asigură viteză – care este esențială pentru succes în acest domeniu – folosind fluxuri de lucru paralele. Dezvoltarea, colectarea și scanarea ideilor Pentru a se pregăti pentru lansarea inovației, deasupra-liniei (above the-line, ATL) și dedesubtul-liniei (below-the-line, BTL) media trebuie să fie dezvoltată. Indiferent de toată munca depusă înainte, acesta este momentul în care clientul vede produsul pentru prima dată, fie pe rafturile magazinelor, fie în campanii publicitare. Evoluția unei industrii este determinată în parte de deciziile de lansare a produsului pe care firmele le iau. Firmele trebuie să ia două decizii cheie în ceea ce privește lansarea noului produs: dacă să intre pe piață cu un nou produs și când să lanseze acel produs. La ambele întrebări, teoria și practica, împreună, duc la luarea acestor decizii. Literatura de specialitate extinsă despre relația dintre structura pieței și a inovației susține că firmele existente pe piață primesc adesea diferite stimultente pentru inovare în comparație cu noii intrați. Adresăm 3 întrebări: Prima, ce subpiețe evită firmele dominante, însă firmele de margine reușesc să pătrundă? A doua, sunt firmele dominante primii jucători în subpiețele pe care aleg să intre? Reduce prezența unei firme dominante rata următoarelor intrate, sau crește posibilitatea de eșec a unei firme de margine într-o subpiață? Într-adevăr, pentru a răspunde la ultima întrebare, luăm în considerare întregul ciclu al procesului de intrare: care firmă intră, când intră, și ce se întâmplă ulterior. Prin urmare, putem recurge la măsuri multi-dimensionale de finețe ale performanței pentru a explora consecințele intrării unor firme dominante, asupra prețurilor și structurii pieței. Introducerea profitabilă a noului produs (INP) Tendințele cunoscute în industria alimentară sunt: interesul consumatorului pentru produsele sănătoase, proaspete și convenabile; dominanța retailerilor în lanțul valorii și –

Page 6: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

ulterior – retaileri puternici; promovarea și extinderea liniilor de produse proprii; acest joc de putere duce la presiuni ale prețurilor și marje erodate ale furnizorilor de alimente cunoscuți; importanța în creștere a canalelor de distribuție în-afara-casei; cicluri de viață mai scurte ale produselor și număr din ce în ce mai mare de introduceri de noi produse (Kurt Salmon Associates, 1993). Introducerile de produse noi pot fi clasificate, în general, în următoarele categorii: - un produs fabricat înainte, dar care a suferit o modificare; - un produs care nu a fost fabricat înainte de către companie, dar există deja un produs similar pe piață; - un produs existent prezentat pe o piață nouă; - un produs complet nou pe o piață nouă. Cunoștințele participanților, planificarea & prognozarea rețelei în industria alimentară și a bunurilor de larg consum Deși o cantitate relativ mică a tuturor INP este legată de produse total noi, această categorie are impact mai mare asupra proceselor de dezvoltare a produselor, de managementul de proiect și asupra sumei de bani în discuție. Mai mult decât atât, riscul și, prin urmare, rata de eșec sunt, de asemenea, mai crescute. Din șapte idei de produse noi, doar patru ajung în etapa de dezvoltare, iar apoi una singură este introdusă (Robert G. - Cooper, 2001). După introducere, aproximativ 60% din totalul de produse noi lansate sunt un succes și doar un procent foarte mic se află încă pe rafturi după trei ani. Pentru a crește rata de succes mulți producători de alimente s-au transformat, de-a lungul anilor, din dezvoltatori conduși de tehnică, în inovatori orientați mai mult pe piață și consumator. Studiile arată că acele companii care sunt considerate ca fiind adevărați investitori obțin un procentaj considerabil din cifra de afaceri prin produsele noi, în special din industria FMCG. De asemenea, aceste companii demonstrează că cota lor de venituri din produse noi, comparat cu costurile R&D ca procentaj de venituri, este mult mai mare decât media globală. Competiția în creștere Retailerii și discounterii se luptă pentru o parte din „plăcinta consumatorilor” și folosesc ca „arme” spațiul lor limitat de rafturi și mărcile proprii. Fabricanții se luptă pentru locul lor pe raft și încearcă să obțină conștientizare de la retaileri și, chiar mai important, de la clientul final. Prin introducerea de produse inovative și exclusive, fabricanții încearcă, într-o competiție strânsă cu mărcile proprii ale fabricanților care uneori pornesc propriile inovații chiar mai repede decât fabricanții A-brand, pentru a crea cea mai bună propunere. Realizarea creșterii profitului În special marii retaileri și-au folosit în ultimii ani puterea de cumpărare pentru a cere prețuri mai mici de la producătorii A-brand care erau atrași forțat în tot felul de promoții (la preț) pentru a-și menține sau chiar recăpăta poziția la raft. La rândul lor, fabricanții și-au folosit puterea de cumpărare înspre furnizorii de ingrediente și ambalaje pentru a recupera pierderea marjelor. Totuși, marjele de profit în scădere pe parcursul întregului lanț al valorii a rezultat în acțiuni care au redus costul și în strategii de regândire în privința introducerilor de produse noi. Cererea în schimbare Pe piața consumatorilor mișcarea puternică spre produsele sănătoase, proaspete și convenabile accelerează în mod evident introducerea de produse noi. De asemenea, fabricanții de ingrediente și ambalaje cunosc nevoia de soluții inovative pentru a ajuta aceste noi produse.

Page 7: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Presiunea în creștere asupra prețului de cost După cum am menționat deja, competiția acerbă dintre brandurile de top și importanța crescândă a mărcilor proprii influențează negativ marjele de profit în întregul lanț al valorii. Prețul brandurilor cu mărci proprii este, în medie, cu o treime mai scăzut decât brandurile producătorilor. În special produsele existente cu multe alternative comparabile de la competitori sunt obiectul unei presiunii puternice pe preț. Fabricanții brandurile de top trebuie să descopere modalități mai bune și cu un cost mai eficient, cum ar fi utilizarea altor ingrediente mai ieftine sau a ambalajelor de alte mărimi. Introducerea unui produs nou: provocările

Nesiguranța cererii de introducere a unui produs nou prezintă noi aspecte provocatoare în managerierea time-to-market (timpului la piață) și time-to-volume (timpului la volum) dar este în același timp critică pentru rezultatele finale ale introducerii unui produs nou. Aspecte precum pipeline filling (asigurarea că există o grămadă de potențiali clienți), phasing-in și phasing-out și up scaling (îmbunătățirea calității) capacității de producție trebuie să fie abordată corect pentru a se asigura că avanjatul competitivității unei introduceri de produs nou nu se pierde rapid. Datele de bază trebuie să fie disponibile, sistemele ERP trebuie să fie montate, iar planificarea de produse noi trebuie integrată în procesele S&OP existente. Capacitatea, în special, a fabricanților de mărci proprii de a copia rapid și a introduce produse similare brandurilor de top pune, de asemenea, presiune pe organizarea unui proces IPN. Fabricanții trebuie să se adapteze rapid și să acționeze cât de agil posibil pentru a îmbunătăți calitatea capacității de producție într-un termen scurt. Datorită micșorării ciclurilor de viață ale produselor, timpul de recuperare pentru introducerile de produse noi ar trebui să fie mai scurt. Prognozarea acestor noi produse este, așadar, foarte importantă iar procesele de încorporare a noilor produse în vânzările regulate și planificare a operațiunilor (S&OP) sunt esențiale (Ernst & Young, AC Nielsen, 1999). Gestionarea prognozării IPN şi planificarea procesului: practici curente Abordarea prin inovarea de tip pâlnie Gestionarea cu succes a introducerilor de noi produse necesită folosirea unei abordări dovedite și comune. Majoritatea companiilor au adoptat inovarea de tip pâlnie, de asemenea cunoscută ca metoda „stage-gate” introdusă de Robert G. Cooper. Definind diferite stadii din procesul de dezvoltare, pâlnia este un instrument care poate fi folosit ca un plan eficient pentru gestionarea întregului proces al noului produs, de la ideea inițială până la lansarea propriu-zisă. Fiecare etapă constă într-un set de activități inter-funcționale și paralele care trebuie îndeplinite cu succes înainte de obținerea aprobării de la management de a continua spre următorul pas. Intrare în fiecare stadiu se numește poartă. Porțile ar trebui să aibă un format comun în care livrabilele, criteriile și randamentul/capacitatea sunt clar definite. Porțile controlează procesul și servesc ca: puncte de control al calității, controale de verificare?, criterii ce trebuie îndeplinite și criterii ce ar trebui îndeplinite; momente formale de decizii merge/nu-merge; marcator pentru acțiune; planuri și decizii pentru pasul următor. La porți, deciziile luate sunt strâns legate de procesele de planificare și prognozare. Prin urmare, pâlnia necesită o extindere cu un stadiu de evaluare formal. Prognozarea și planificarea IPN În fiecare etapă a pâlniei, deciziile critice ca „în ce mod să alocăm resursele pe parcursul pâlniei” sau „ar trebui să producem într-un lanț de distribuție/ aprovizionare nou” trebuie să fie luate și rezolvate din timp. Exemple de asemenea decizii sunt prezentate în pâlnia din Figura 2.

Page 8: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

În fiecare stadiu al pâlniei, deciziile critice precum „în ce mod să alocăm resursele pe parcursul pâlniei” sau „ar trebui să producem într-un lanț de distribuție/ aprovizionare nou” trebuie să fie luate și rezolvate din timp (Figura 2). Procesul de planificare și prognozare trebuie să fie programat în așa fel încât informațiile relevante să poată fi transmise rapid, eficient și transparent în organizație. Având la bază modelul pentru un proces responsabil de planificare și prognozare (Vriens, Versteijnen, 2006) următoarea secțiune descrie practicile curente în planificarea și prognozarea IPN în ceea ce privește aspectele de transparență, eficiență și viteză. Următoarele zone cheie din planificarea și prognozarea IPN vor fi discutate: - Colaborarea IPN internă și externă; - Implicarea managementului lanțului de distribuție/ aprovizionare; - Instrumente de sprijin IPN; - Indicatorii de performanță cheie care sprjină IPN.

Figura 2. Stadiul deciziei poartă

Sursa: Vriens, Versteijnen, 2006 Colaborarea IPN internă și externă La o privire mai atentă asupra organizării introducerilor de produse noi, introducerilor de produse inter-funcționale, o abordare inter-funcțională include cele mai importante funcții de afaceri, s-a dovedit a fi cea mai eficientă (Vriens, Versteijnen, 2006). Pentru a descrie diferitele stadii ale colaborării (atât internă, cât și externă) modelul stadiilor de maturitate din Figura 3 este folosit, indicând cât de mult este încorporată inovarea în cadrul organizațional. Pentru a se asigura că departamentele corespunzătoare

Alocare resurse

dezvoltare

Investiții în Supply

Chain

Cum să produci

și să lansezi

Plan lansare detaliat

Monitorizare

reaprovizionări

Să se continue producția? Ce poate fi

aflat prin IPN-

GO/ NOT GO

GO/ NOT GO

GO/ NOT GO

GO/ NOT GO

GO/ NOT GO

Idee Fezabilitate Capabilitate Implementare Lansare Evaluare

Prospectare Evaluare oportunitate

Confirmare oportunitate

Transfer fabrică și vânzare clienți

Producție produse îmbunătățite și vânzare către clienți

Lecții învățate și viitoare

cicluri de dezvoltare

Page 9: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

din cadrul companiei sunt implicate în proces, ar trebui implicate toate zonele funcționale relevante. Aceste echipe sunt adesea responsabile pe proiecte separate pentru toate aspectele unui proiect, de la generarea ideii inițiale la comercializarea finală, în general raportând managementul cel mai ridicat. Companiile nu își permit greșeli în inovarea sau introducerea de produse noi pe piață. Nu doar inovarea însăși este importantă, ci și gestionarea adecvată a procesului care duce la o lansare – eventual – de succes este, de asemenea, esențială.

Figura 3. Stadiile de maturitate

Source: Vriens, Versteijnen, 2006 Implicarea managementului lanțului de distribuție/ aprovizionare Conform următoarelor cinci subiecte este nevoie de implicarea dedicată a managementului lanțului de distribuție/ aprovizionare pentru a face introducerea noului produs un succes. Capacitatea de producție Anticiparea este esențială în acest punct. Un plan bun de contingență/rezervă ar trebui să poată depăși orice obstacol. Posibilitățile de a externaliza producția înainte de a investi într-o capacitate scumpă de producție vor fi de ajutor. Alte aspecte, precum efectele planului de încărcare a canalului al unui produs nou despre capacitatea One, „make-ability” a produselor noi în infrastructura existentă, capacitatea de îmbunătățire a calității (time-to-market and time-to-volume) și flexibilitatea ar trebui, de asemenea, să fie parte din acest plan de contingență. Lanțul de distribuție/ aprovizionare realizat pentru a face față neprevăzutului. Vânzările IPN Realizarea lanțului de distribuție/ aprovizionare și balansarea între măsuri mari de loturi pentru produsele mature și loturi inițial mai mici pentru produsele noi este percepută ca o provocare majoră pentru multe companii. Gradul de penetrare al IPN este foarte relevant în acest sens și trebuie monitorizat pe tot parcursul pentru a se putea stabili un lanț de distribuție/aprovizionare eficient. În funcție, de exemplu, de cerințele consumatorilor, inițiala pipiline-fill va depinde foarte mult de conceptul de distribuția finală. Organizarea este diferită dacă produsul este expediat către depozite centrale sau direct către punctele de vânzare. De asemenea, stabilirea politicilor corecte de valori depinde în mare parte de politicile de comandă ale consumatorilor și, în plus, depinde de frecvența de reaprovizionare. S&OP în relație cu canalul de încărcare & reaprovizionarea (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004).

Etapa 0 Management informal Practici informale bazate pe experiența individuală

Etapa 1 Excelența Funcțională Excelența în funcționare, dar nu dincolo de funcționare

Etapa 2 Excelența în Proiect Funcțiile aliniate în jurul proiectelor pentru o executare eficientă de la concepere la lansare

Etapa 3 Excelența în Portofoliu Fața și procesul crează îmbunătățirea platformei, echilibrul capacității resurselor și alinierea strategică în proiecte

Etapa 4 Excelența în Dezvoltarea Colaborativă Portofoliul de proiect în interiorul și în afara întreprinderii sunt echilibrate și aliniate pentru a crea soluții integrale clienților în timp ce se dezvoltă parteneriate externe.

Managerierea în timpul funcționărilor

Managerierea în Portofolii &Parteneriate

Managerierea în timpul proiectelor

Page 10: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Prima umplere a conductei/ pipeline fill este adesea tratată ca o parte din organizarea proiectului de lansare a noilor produse. Companiile din lanțul valorii alimentar nu își pot permite să rateze adesea predefinitele momente de lansare în retail. Realimentări follow-up sunt mult mai dificil de prezis. În acest stadiu, responsabilitățile sunt ulterior predate către structuri obișnuite S&OP (de la proiect la proces). Pentru a gestiona eficient realimentările follow-up, a evita situațiile de epuizare de stoc, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare ar trebui să aibă acces, încă de la început, la cifrele reale de vânzări la punctele de vânzare și să monitorizeze acuratețea prognozării cât mai îndeaproape posibil. Phase-in & phase-out În timp ce ciclurile de viață ale produselor se micșorează, iar costurile integrale ale lanțului de distribuție/ aprovizionare au nevoie să fie scăzute, echilibrarea time-to-market/ time-to-volume și minimizarea riscului de stoc depășit este esențială. Atunci când nu este gestionat corect are un impact direct asupra profitului / bottom-line asupra capitalului de lucru și profitabilității. Gestionarea activă a portofoliului brandului în lanțul valorii a devenit o nouă sarcină provocatoare în care managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare poate aduce valoare adăugată. Înțelegerea timpurie a statutului vieții produsului tuturor articolelor este esențială pentru a evita proactiv epuizările de stoc ale produselor căutate (fast movers) și elimina (non/slow movers) produsele căutate puțin sau deloc, evitând pe cele scoase din uz. Aprovizionarea Un produs nou poate conține materii prime noi. Acestea pot implica introducerea unor activiăți de aprovizionare noi care pot necesita un timp total considerabil. Schimbul de date între partenerii din lanțul valorii s-a dovedit a fi un obstacol foarte greu de depășit. În special schimbul de informații între retailerii aval-amonte și culegerea de date nu este efectuată la comun. Un alt risc poate fi acela că departamentul R&D a folosit la executare materii prime care sunt aproape imposibil de achiziționat în volumele necesare pentru a consolida producția. Alegerea corectă a materiilor prime și furnizorilor este esențială pentru profitabilitatea produselor noi iar SCM ar trebui să joace un rol cheie în acest proces. Instrumentele de sprijin IPN Instrumentele comune folosite pentru a gestiona procesul sunt: ERP, foaie de calcul, fără instrumente, flux de lucru, prognozare, CRM, altele. Indicatori cheie de performanță pentru sprijinirea IPN Cincizeci și opt la sută dintre companiile participante la fabricarea alimentelor au indicat că utilizează activ indicatori de performanță cheie (KPI) pentru a gestiona procesul de inovare. Câțiva dintre KPI menționați sunt: procent din timpul de lansare; conformitate cu cererea clientului; rata de uzură (procent care merge spre următorul stadiu din procesul IPN); timpul de recuperare; acuratețea prognozării, în special pentru IPN; procent din vânzările IPN; nivelul serviciului pentru IPN; procent uzat/depășit din IPN. Disponibilitatea datelor (Master) Din stadii preliminare ale procesului IPN (stadiul de idee) datele corecte și consistente sunt foarte importante. Informații despre volumul vânzărilor, politici de comandare, niveluri minime de stoc și phase in/out ar trebui să fie stocate (central) și distribuite într-un stadiu prematur. Oportunitățile politicii noilor produse pentru retaileri Presupunând că au luat deciziile strategice, au ales locațiile magazinelor și și-au optimizat lanțurile de distribuție/ aprovizionare, cei mai mulți angrosiști și detailiști concurează pentru sprijinul clienților și loialitatea la nivel de bătălii de publicitate și războaie pe preț. Totuși, o

Page 11: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

modalitate de adăugare de valoarea nouă este prin intermediul politicii produsului. Politica produsului acoperă o gamă variată de domenii, de la optimizarea atributelor produselor individuale, până la realizarea unei linii de produse sau unui portofoliu. Intermediarii canalului pot influența politica produsului în multe feluri: obiectivul nostru aici îl reprezintă produsele noi. Un produs este un pachet de atribute sau caracteristici care are potențianlul de a servi viitorilor utilizatori sau consumatori, pentru a satisface o categorie de cereri imediate sau latente. În timp ce gruparea de atribute sau caracteristici este văzută mai mult ca o activitate executată de producători, aceasta poate fi de asemenea un domeniu important de activitate pentru organizațiile detailiste și angrosiste (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004). Influențarea percepțiilor despre produse Prin influențarea percepțiilor despre produse – prin intermediul publicității, mediul magazinului sau percepția magazinului în relație cu magazinele competitoare și chiar segmentul de consumatori atras de o anumită piață de desfacere– detailiștii și angrosiștii pot avea o influență semnificativă asupra politicii produsului, fără a efecta în vreun fel caracteristicile obiective ale produsului. Strategia de brand a retailerului are o altă influență importantă asupra percepțiilor. Un brand de retail poate fi folosit pe un alt produs neschimbat în mod obiectiv, vândut în paralel pe alte piețe de desfacere sub un nume diferit. Producătorii pot fi interesați, în special dacă asemenea cerere folosește capacitatea în exces, care în alte cazuri ar fi fost inactivă. Din punctul de vedere al clientului, branding de vânzare cu amănuntul (retail branding) poate fi foarte eficient dacă semnalele trimise de brandul de vânzare reduce incertitudinea unui cumpărător implicat în decizia de cumpărare sau dacă oferă un anumit beneficiu, de exemplu satisfacția de a fi cumpărat dintr-un anumit magazin. Cooperarea în dezvoltarea unui produs nou Acest lucru ne duce spre cazul de cooperare în dezvoltarea unui produs nou. Acesta poate prezenta interes pentru intermediarii de canal din mai multe motive. Primul, profiturile bazate pe pachetul optim de caracteristici, așa cum este perceput din punctul de vedere al consumatorului, poate fi mai puțin optim decât din perspectiva canalului. De exemplu, logistica sau costurile de manipulare ar putea duce la un grup de caracteristici diferit. Acest lucru se va întâmpla doar dacă vânzările pierdute din cauza divergenței în privința pachetului optim din punctul de vedere al clientului sunt mai scăzute decât reducerile de costuri la nivelurile intermediarilor. De asemenea, această reducere de cost trebuie să fie împărtășită cu producătorul din moment ce organizația sa este cea care va avea de suferit de pe urma scăderii vânzărilor. Din moment ce aceasta nu este o situație de câștig-câștig pentru producători și intermediarii canalului, aceștia cu greu vor fi vreodată invitați de către producători să coopereze. Doar intermediarii puternici pot iniția o asemenea cooperare (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004). Al doilea, o situație de câștig-câștig poate apărea dintr-o colaborare care are ca rezultat produse mai atractive pentru producători, intermediarii canalului și consumatori pentru câștig-câștig-câștig. Producătorii vor încerca să atragă cooperarea nu a consumatorilor obișnuiți, ci a așa-numiților utilizatori de top care sunt capabili să exprime o cerere înainte ca majoritatea pieței să o descopere. În mod similiar, retailerii de top sau angrosiștii de top trebuie incluși. Tehnici bine stabilite de cercetare a utilizatorului de top pot fi folosite, pentru a găsi indicii despre cum se identifică asemenea intermediari (Witt, 2006). Pentru ca intermediarul să beneficieze de pe urma unei asemenea participații, costurile de cooperare trebuie să fie foarte scăzute, sau altfel acesta are nevoie să-i fie indemnizate consturile. Nu este un lucru neobișnuit în faza de testare a produsului, și nu ar trebui să fie neobișnuit nici în fazele de dezvoltare a produsului care precedă faza de testare. Creativitatea producătorilor în indemnizarea utilizatorilor pentru ideile lor poate cu siguranță

Page 12: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

fii aplicată la intermediarii canalului de asemenea. Totuși, dacă relația one-to-one în cooperare este extinsă la o relație de tipul one-to- many sau many-to-many, este posibil să apară conflictele. Dar pe măsură ce piețele de consum depășesc faza de creștere și încep să se maturizeze, presiunea pare să crească. Pe de o parte, brandurile locale și retailerii sunt din nou în curs de dezvoltare, pentru a deveni mai competitivi cu multi-naționalele. Și deși apetitul și veniturile consumatorilor continuă să crească, este încă o dorință și așteptare pentru prețurile scăzute „de zi cu zi”, care pun presiune pe marje în viitorul apropiat. Așa cum retailerii din domeniu depun eforturi pentru a satisface așteptările în creștere ale consumatorilor, fabricanții și retailerii este de așteptat că vor oferi reduceri mai multe și mai consistente și vor avea o activitate promoțională mai intensă. Cu toate acestea, piața încă evoluează și acest lucru înseamnă că sunt încă multe oportunități. Deși formatul de hypermarket începe să dea semne de saturație iar formatele tradiționale sunt în stagnare, segmente importante abia încep să se dezvolte. Acestea includ formate convenabile, de specialitate și sănătate. Se preconizează că acesta va fi un al doilea val de creștere, atât pentru retaileri, cât și pentru furnizori. În același timp, consumatorii vor cheltui mai mult pe măsură ce veniturile cresc și vor deveni din ce în ce mai dispuși să achiziționeze la un preț mai ridicat odată ce obiceiurile se schimbă, iar cursul inevitabil al vieții consumatorului continuă să se extindă. Pe măsură ce piața continuă să evolueze, o nouă serie de provocări și oportunități apar: Disponibilitatea – Fiind un partener în lanțul de distribuție/ aprovizionare va merge mult mai departe de performanța prețului. Odată cu numărul în creștere al sortimentelor apare și micșorarea spațiului la rafturi. Acest lucru va pune presiune asupra furnizorilor să fie mai rapizi și mai flexibili. Colaborarea – Profitarea de cele mai bune practici existente va fi esențială pentru dobândirea creșterii profitului. Exercițiile de micșorare a costurilor doar de o singură parte vor înceta să mai aducă valoare pentru lanțul de distribuție/ aprovizionare extins, pe termen lung. Distribuția – Pe măsură ce retailerii continuă să își influențeze măsura/scara, infrastructura logistică modernă va deveni treptat centralizată. Furnizorii vor trebui să se adapteze, ceea ce înseamnă profituri mai mari din investiții în logistică și furnizori cu valoare adăugată versus distribuitori tradiționali. Inovare – În timp ce ciclurile de viață ale produselor continuă să se micșoreze în segmentele de consumatori, jucătorii de nișă încep să acopere golurile de pe piață, iar brandurile locale determină din ce în ce mai mult companiile să gândească și să acționeze local. Valoare – Condițiile actuale de piață încep să favorizeze brandurile locale și regionale pe măsură ce restructurarea le-a îmbunătățit calitatea și prețurile au rămas scăzute, iar brandurile de mărci proprii au crescut în popularitate, în special în sectorul alimentelor și băuturilor. Retailerii și dezvoltatorii de produse Factorii de succes ai produselor general acceptați includ: 1. Beneficiu relativ perceput consumatorului sau utilizatorului pentru produsul inovator; 2. Compatibilitatea produsului inovativ cu valorile, experiențele, dorințele potențialului

utilizator sau consumator; 3. Reducerea complexității. Inovarea este ușor de înțeles și folosit; 4. Utilizarea experimentală. Este ușor să testezi inovarea și să afli despre beneficiile

promise ale acesteia; 5. Vizibilitate crescută a inovației, inclusiv nivele ridicate de comunicare word-of-mouth.

Retailerii pot influența foarte mult produsele noi pe care aleg să le ofere, schimbând pachetul inițial de caracteristici ale produselor în multe feluri (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004).

Page 13: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Următoarele servicii sunt deosebit de importante: 1. Serviciile de informare, pun la dispoziție mai multă informație decât cea oferită de către

producător despre noul produs, de exemplu prin consultație personală; 2. Reducerea-riscului: reducerea riscului perceput de achiziție a unui produs inovativ prin

extinderea perioadei de garanție, de exemplu; 3. Servicii la domiciliu: ex. livrare la domiciliu sau instalare la domiciliu; 4. Servicii de comandă: ex. oferirea unei varietăți de alternative pentru a comanda

articole; 5. Servicii de plată: ex. oferirea unor mijloace alternative de plată, reduceri; Facilitarea achiziției, ceea ce face ca experiența de cumpărare să fie mult mai plăcută (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004). Strategia introducerii noului produs oferă posibilitatea ca distribuitorul și consumatorul să se implice mult mai devreme în proces. La fel ca în cazul celorlalte trei strategii de răspuns eficient consumatorului, o condiție prealabilă pentru a câștiga majoritatea beneficiilor este ca distribuitorul și furnizorul/brokerul să lucreze împreună ca aliați, având un angajament comun și concentrându-se pe lucrurile pe care cele două părți le pot face împreună pentru a oferi o valoare mai mare consumatorului. Mai multe produse vor fi testate, dar la un cost mult mai redus per test, permițând furnizorilor să aloce mai multe resurse învingătorilor probabili și mai puține în produsele mai slabe. Un proiect comun tipic este prezentat în Figura 4. Beneficiile financiare ale furnizorilor vor varia mult în funcție de categorie și nivelul de cheltuire al furnizorului la dezvoltarea noului produs. Pentru anumiți furnizori de alimente uscate, eventualele beneficii de preț se ridică la 2-3% din vânzări, în timp ce pentru alții vor fi sub 1% din vânzări. Consumatorul este finalul, dar sub nicio formă cel din urmă, beneficar al strategiei pentru introducerea noului produs. Consumatorii vor vedea produse mai inovative și mai originale și mai puține produse (me-too) și-eu cu beneficiu marginal.

Figura 4. Proiectul comun tipic

Source: Kurt Salmon Associates, 1993

Distribuitorul și Furnizorul selectează articolul pentru a fi

testat

Distribuitorul și furnizorul/ brokerul se întâlnesc regulat pentru a analiza tendințele în rândul consumatorilor, cercerarea consumatorului, cercetarea și dezvoltarea proiectelor.

Pregătire Testare Distribuitorul selectează magazinele potrivite pentru testare bazându-se pe datele demografice ale consumatorilor. Furnizorul pregătește cantitățile de produs și

Implementare Test

Distribuitorul aranjează ca produsele să fie introduse în magazine pentru testare și ca materialele promoționale să fie trimise către membrii programului Consumatori obișnuiți. Furnizorul livrează produsele de testare direct către magazinele de testare (și nu trec prin depozit) atât pentru comanda inițială cât și pentru comenzile de realimentare.

Evaluare

Decizii

Distribuitorul, furnizorul și brokerul monitorizează datele tranzacțiilor POS pentru a vedea cine a cumpărat produsul, eficacitatea diferitelor oferte promoționale (dacă anumite produse au fost testate) și istoria de cumpărături a consumatorilor care au achiziționat acel produs. Distribuitorul aranjează ca interviurile telefonice ulterioare (plătite de către furnizor) cu consumatorii care au cumpărat produsul să determine evaluarea produsului și probabilitate de achiziționare din viitor. Distribuitorul, furnizorul și brokerul analizează rezultatele și decid: a) Să renunțe la produs, sau b) Să modifice produsul, mixul de marketing, să îl retesteze, sau c) Să înceapă distribuirea produsului.

Page 14: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Mii de produse noi sunt introduse în fiecare an de către companiile în căutare de modalități care să le aducă avantaj competitiv și creștere. Dacă privim diferite clustere definite în model (Figura 5), eșecul este în special întâlnit printre me-toos – cel mai mare grup de produse noi. Dar chiar printre introducerile celor mai inovative produse, rata de eșec este de 47%. Scopul proiectului EPI (Efficient Product Development) și metodologia Cele șase categorii la nivel de proiect cuprind gradele de inovare înalt, mediu și scăzut. Produsele inovate clasic sunt definite ca fiind produsele descoperire (breakthrough) care apar consumatorului ca aducând adevărata inovare într-o categorie, sau alternativ să creeze o categorie nouă. Produse de transfer de capitaluri proprii sunt introduse de un nume consacrat sau o franșiză, reprezintă categoria nouă, dar sunt recunoscute de către consumator. Extensiile de linie sunt prima categorie de inovare medie. Acestea reprezintă o nouă versiune de produse din aceeași categorie dar au o aromă, formă și mărime ușor diferite. Produsele me-too fac, de asemenea, parte din clasificarea de inovare medie. Sunt, în general, asemănătoare produselor existente din categorie și nu oferă nicio propunere nouă valoroasă consumatorului. Me-too include „clonele” și articolele din brandul magazinului. Primele din categoria celor scăzute sunt produsele sezoniere/ temporare. Acestea sunt produse cu un ciclu de viață scurt. Sunt fie introduse pentru un anumit eveniment, reapar în fiecare sezon sau se bucură de cea mai mare parte din vânzări doar în anumite perioade (dar sunt prezente la raft pe tot parcursul anului). Ultima categorie le prezintă pe cele de schimbare/ substituție. Acestea sunt produse de înlocuire pentru cele deja comercializate (Ernst & Young/ACNielsen, 1999) includ „clonele” și articolele din brandul magazinului. Bani pierduți prin introducerile de produse noi Costul acestor eșecuri este ridicat. Se disting două tipuri: • „Costuri minime”: aceștia reprezintă banii alocați introducerii produsului. Indiferent de

tipul de produs sau mărimea companiei, un anumit număr minim de activități vor trebui efectuate. Cele mai multe costuri suportate de comercianții cu amănuntul, sunt de pe urma acestor minime activități, ex. discuții cu producătorii despre activități de stabilire a prețurilor și in-store.

• „Costuri adiționale”: pe lângă aceste activități minime, companiile pot alege să investească în activități adiționale. Multe dintre asemenea costuri implică bani cheltuiți pe comunicarea cu clientul, inclusiv publicitate și promovare. Pentru producători aceste costuri reprezintă, în mod normal, o parte consistentă din costul total al introducerii noului produs.

Figura 5. Inovarea bazată pe modelul clusterelor

Source: Ernst & Young/AC Nielson, 1999

CODURI NOI GS1

PRODUS COMPLET NOU

INOVAȚIE CLASICĂ TRANSFER CAPITAL EXTENSIE LINIE ME-TOO

NU PRODUS NOU

SEZONIER/TEMPORAR CONVERSIE/SUBSTITUȚIE

GRADUL DE INOVARE RIDICAT MEDIU SCĂZUT

Page 15: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Argumentul valoare pe termen lung Am observat că sunt asociate costuri considerabile cu introducerile eșuate de produse noi. Atracția pozitivă a introducerilor de noi produse pe termen scurt este desigur aceea că pot crește volumul vânzărilor. Dar, în timp ce acest lucru este de dorit, scopul final este de a construi un brand pe termen lung și/sau valoare categoriei. Prin introducerea eficientă de produse innoative, companiile măresc satisfacția clienților, care în final vor ajuta la construirea brandului și categoriei. Aceste ultime scopuri sunt mai puțin tangibile decât volumul, dar reprezintă factori vitali pentru a crea un avantaj competitiv sustenabil. Așa devin introducerile de produse noi punctul central pentru orice strategie a unei companii pentru supraviețuirea pe termen lung și creșterea în business (Ernst & Young/AC Nielson, 1999).

Figura 6. Activități care au legătură cu introducerile de produse noi – exemplu Faze principale Costuri activități principale Activități

minime Activități adiționale

DEZVOLTARE Analiza pieței potențiale ✓ Dezvoltare prototip pentru testare ✓

Testare concept piață. Poziționare produs ✓ Analiza rafinată a pieței potențiale. Evaluare financiară ✓ Plan de marketing. Plan de trade marketing. Plan de

merchandising ✓

Serie de producție pilot și testarea calității ✓ Evaluare financiară ✓

Discutarea elementelor planului de categorie de nivel înalt ✓ LANSARE Prezentarea produsului nou și validările interne ✓

Discutarea și aprobarea asupra elementelor introducerii noului produs

- Stabilirea prețului, distribuția, publicitatea - Determinarea planului de promovare comun

Implementarea codării cu ajutorul sistemelor (GS1) ✓ Activități de acționare în magazin ✓

Vizite la magazin ✓ Dezvoltare publicitate & promovare ✓

Publicitatea propriu-zisă ✓ Promovarea propriu-zisă ✓

Eșantionare propriu-zisă etc. ✓ EVALUARE Evaluarea (internă) lansării noului produs

Discutare evaluare ✓

Source: EPI, 1999 Componentele unui brand și valoarea categoriei Brandingul pe termen lung și valoarea categoriei este strâns legată cu valorea consumatorului, valoarea retailerului și valoarea producătorului. Aceasta este una dintre premisele fundamentale ale ECR-ului. Luând introducerile de produse noi ca un exemplu este esențial să intre pe piață printr-o modalitate rapidă și eficientă pentru a câștiga lupta pentru consumator și a oferi valoarea clientului. Oportunități de dezvoltare a relațiilor care adaugă valoare Luând în considerare argumentele în favoarea introducerilor de produse noi, cum poate o colaborare mai amplă să ajute la oferirea de beneficii? În prezent anumiți producători și retaileri au început deja să lucreze împreună îndeaproape pentru a îmbunătăți procesul

Page 16: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

introducerilor de produse noi, dar este încă o cale de a acționa. Este de înțeles faptul că producătorii în general se concentrează foarte mult pe valoarea brandului – în special pentru că este primul pe piață și care are rezultate pe termen scurt – în timp ce retailerii tind să își canalizeze energia spre valoarea categoriei. Cu aliniere limitată între cele două strategii, există riscul să opereze contraproductiv și să eșueze în încercarea de a maximiza valoarea consumatorului. Există mai multe motive, în afară de rivalitatea tradițională dintre producător-retailer, pentru inabilitatea sau refuzul de a distribui informația și a lucra împreună. Acestea includ factori organizaționali, culturali și tehnologici. Mai mult, cooperarea dintre retaileri și producători depinde la un nivel de încredere care este greu de dobândit, în special atunci când mulți retaileri joacă rolul de producători prin lansarea de produse de marcă proprie. Inițiativa de comerț global (GCI – Global Commerce Initiative) Scenariile procesului 1. Rata de eșec pentru produsele noi este ridicată iar grupul consideră că îmbunătățirea distribuției informației va reduce substanțial rata eșecului în beneficiul tuturor părților. 2. Efortul actual depus pentru lansarea produselor noi este considerabil și reprezintă mult efort depus în zadar și ineficiență operațională. Multe lansări de produse nu sunt sprijinite corespunzător, au multe lipsuri de informații pe tot parcursul lanțului valorii, iar adesea lipsește spirjinul coordonat pentru lansarea produselor noi din partea tuturor părților lanțului de distribuție/ aprovizionare. 3. Produsele noi eșuate contribuie la scepticismul consumatorilor care poate dăuna industriei pe termen lung. 4. Dezvoltarea noului produs și scenariul de introducere cuprinde procesul end-to-end care implică întregul lanț al valorii. Figura 7 este o privire de ansamblu la nivel înalt a dezvoltării produsului nou și a scenariului de introducere. Pentru fiecare pas din procesul cu șase pași, au fost analizate următoarele probleme: Acesta acoperă atât datele, cât și informațiile disponibile în prezent și viitoarele date și informații pe care grupul le-a imaginat ca fiind disponibile până în 2018.

Figura 7. Generarea valorii brandului/categoriei

Inovare Introduceri produse noi REALIZARE CAPITAL CATEGORIE BRAND

(TERMEN LUNG)

VOLUM CREȘTERE

DEZVOLTARE CATEGORIE BRAND MARKET

PENETRARE ÎN CATEGORIA MARKET

INTRARE SEGMENTE

NOI ÎN CATEGORIA

BRANDS

CONVERTIREA NON

UTILIZITATORILOR

MĂRIRE FRECVENȚĂ

ATRAGEREA CLIENȚILOR DE

LA COMPETITORI

MĂRIRE EFICIENȚĂ

REDUCERE COST

ÎMBUNĂTĂȚIRE OFERTĂ PREȚ

PRODUS

ÎMBUNĂTĂȚIRE MIX VÂNZĂRI

Page 17: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Cine gerenează datele? Unde sunt acestea stocate? Cum pot fi ele distribuite? • Care este situația în prezent? Sunt aceste date distribuite astăzi? • Ce standarde există în prezent pentru sursele diferite de date? Ce standarde ar putea să

susțină distribuirea de date la scară mare? Care surse de date nu au încă standarde și au nevoie ca acestea să le faciliteze distribuirea de date? (GCI & IBM, 2009)

Figura 8. Procesul pentru dezvoltarea și planificarea de produse noi

Source: GCI Information Sharing Report

Pasul 1: Cercetarea nevoilor consumatorului, dezvoltarea tehnologiei și mediul de afaceri Materiile prime și furnizorii de ambalaje ar putea să aducă cercetarea în companiile de bunuri de larg consum spre examinare, însă există potențialul de a exploata sursele de informații de-a lungul lanțului valorii. Pasul 2: Dezvoltarea conceptului produsului Dezvoltarea conceptului produsului este un proces creativ și iterativ în care conceptul produsului este creat pentru a înlocui nevoile neîndeplinite ale consumatorilor, identificate la Pasul 1. Eșuarea în a profita de idei din mai multe surse poate rezulta într-un concept de produs care este insuficient de robust sau nu îndeplinește cerințele consumatorilor. Pasul 3: Dezvoltarea produsului În această etapă, conceptul produsului este dezvoltat într-o propunere pentru un produs fizic care poate fi produs. Produsul trebuie să fie testat cu toți acționarii și rafinat până în punctul în care poate fi lansat cu șanse reale de succes. Pasul 4: Planul de lansare Odată ce un produs robust este creat, este nevoie de realizarea unui plan detaliat al lansării produsului. O lansare de succes necesită colaborarea tuturor părților din lanțul valorii precum și a agenților externi. Acest pas (Figura 8) are nevoie de un schimb amplu de informații de planificare. Această informație este foarte des transformată în relațiile comerciale actuale, dar sunt puține standarde care stau la baza acestui proces de schimb și planul de lansare variază foarte mult. Pasul 5: Lansare și reaprovizionare? În acest pas transportul inițial este trimis către retaileri iar produsul este pregătit pentru lansare. Indiferent de cât de detaliate sunt planurile, există întotdeauna un element de presupunere în ceea ce privește modul în care produsul se va vinde. Prin urmare, nivelurile vânzărilor trebuie rapid identificate și planurile de prognozare și realimentare actualizate. În

1. Cercetarea nevoilor consumatorului, dezvoltarea tehnologic și mediul de business 2.

Dezvoltare concept produs

3. Dezvoltare produs 4.

Planificare lansare

5. Lansare și realimentare 6.

Evaluare

Page 18: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

timp ce retailerii plasează în mod obișnuit comenzi de realimentare nu există niciun standard agreat sau proces de schimbare a datelor cu punctul de vânzare (POS). Pasul 6: Evaluarea Fără o evaluare nu putem spune ce a mers bine și ce nu. Nu am fi capabili să îmbunătățim următoarea lansare. Evaluarea trebuie să se bazeze pe colectarea de date de către toate părțile și distribuite. Din nou, standardele există pentru a identifica produsul și pentru a stăpâni datele produsului. Dar nu există un standard pentru setul extins de informații necesare pentru a evalua cu succes lansarea unui produs. Distribuirea informației mai rapid și mai liber este cea mai bună metodă de a gestiona complexitatea în creștere prin deschidere și transparență. Totuși, necesită ca afacerile să fie conectate prin scopuri comune, măsuri comune (ex. indicatori cheie de performanță (KPIs) care măsoară satisfacția cumpărătorilor, nu doar beneficiul brandului) și un limbaj comun.

Figura 9. Dezvoltarea produsului

Source: GCI Information Sharing Report

Proiectarea structurilor organizaționale și procesele de lucru: • În jurul nevoilor consumatorilor; • Construirea de noi cunoștințe, competențe și seturi de abilități pentru a dezvolta

perspective despre nevoile și dorințele cumpărătorilor; • Construirea de noi atitudini, credințe și comportamente orientate spre dezvoltarea

comună; • „Obții ceea ce măsori”. Transformarea iniţiativelor pentru performanța oamenilor care să

îi răsplătească pentru colaborarea cu partenerii verticali de comerț și planificarea pe termen lung (de exemplu, legătura directă cu KPIs și o comparație a concentrării pe termen scurt și lung).

Fezabilitate Tehnică

Propunere optimizare business

Testare cu consumator / cumpărător

Proiectare / optimizare

Gama de capacități tehnice - Produs - Ambalaj

Informații - Specificații tehnice - Regulament - Benchmark tehnice - Costuri - Cerințe interne - Libertatea de a practica

Cine - Producători - Terța parte (la externalizare) - Furnizori materie primă - Furnizori ambalaje - Legislație

Selectare soluții alternative - Cost - Volum - Consumatori țintă - Capacitate - Returnare

Cine - Manufacturieri și retaileri plus terța parte - Marketing/ Vânzări - Finanțe - Furnizori

Informații - Dobândă achiziție - Sursa de volum (comutare) - Sensibilitate preț (gama) - Prima prospectare (manufacturier) - Cumpărătorul țintă (retailer)

Cine Toți acționarii

Informații - Specificații tehnice - Financiare - Estimare volum - Consumator țintă

Soluție - Multiple variante posibile - Proiect blocat: Formula și ambalajul încuiate

Page 19: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Mai multe date sunt disponibile la fiecare stadiu al lanțului. Aceste companii care învață cum să folosească datele respective, cum să le transforme în informații modelându-le, organizându-le și așezându-le într-un context de business, derivă în perspective noi care le vor ajuta să îndeplinească mai eficient nevoile consumatorilor. Trebuie înțeles clar conceptul de „distribuire a informației”. (GCI & IBM, 2009) Figura 10. Model de referință al operațiunilor lanțului de distribuție/ aprovizionare (SCOR) –

Procese

Source: Supply Chain Council, 2003 Managementul proiectul în procesul IPN

Proiect: Un proiect este un efort temporar, cu un început și sfârșit definite (în special constrâns de date, dar poate fi și de finanțare sau livrabile), întreprins pentru a îndeplini scopuri și obiective unice, de obicei pentru a aduce schimbări benefice sau valoare adăugată. Natura temporară a proiectelor constă în contrastul dintre afacere ca obișnuit (sau operațiuni), care este o muncă funcțională repetitivă, permanentă sau semi-permanentă cu scopul de a fabrica produse și servicii. În practică, managementul acestor două sisteme se dovedește a fi adesea diferit și, prin urmare, necesită dezvoltarea unor competențe tehnice distincte și adoptarea unui management diferit. Managementul procesului reprezintă aplicarea cunoașterii, competențelor, instrumentelor, tehnicilor și sistemelor pentru a defini, vizualiza, măsura, controla, raporta și îmbunătăți procesele cu scopul de a îndeplini într-un mod profitabil cerințele consumatorilor. În managementul proiectului, managementul procesului reprezintă utilizarea unui proces repetitiv pentru a îmbunătăți rezultatul unui proiect. ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări de proces atunci când se dezvoltă, implementează sau îmbunătățește eficicacitatea unui sistem de management al calității, pentru a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia. În competiția de astăzi, în lumea de afaceri restrânsă, organizațiile trebuie să evolueze și răspundă rapid oportunității. Multe companii s-au deplasat dintr-un mediu funcțional (adică organizare prin funcționare) la o organizare sau management prin proiecte. O organizație

Furn

izor

i

Cons

umat

ori

Enable

Sursă retur Retur livrare

Sursă plan P3 Alcătuire plan P4 plan P5 plan

S1 Sursă stocată

S2 Sursă MTO

S3 Sursă ETO

Sursă

M2 Producție-la-comandă

M2 Proiectare-la-comandă

Producere

D1 Stoc livrat

D2 Livrat MTO

D3 Produse ETO livrate

M1 Producție-la-stoc Livrare

D4 Livrare Retail

Plan P1 Plan Lanț distribuție

Page 20: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

care folosește procese pentru a duce compania mai departe folosește abordarea Management prin proiecte. Aceste entități centrate pe procese pot manageria orice nivel al muncii lor ca pe un proiect. Totuși, aceste organizații aplică abilități generale de business pentru fiecare proiect, pentru a-i determina valoarea, eficiența și, în final, recuperarea investiției (Phillips, 2004). Structura desfășurată de lucru (WBS) este o colecție organizată a componentelor livrabile ale proiectelor care urmează să fie create de munca de proiect. WBS-ul va oferi o contribuție importantă în planificarea, estimarea și programarea proceselor proiectului (Project Management Institute, 1997). Graficul Gantt (sau graficul bară) este un afișaj grafic al informației despre program. În graficul bară tipic, activitățile sau alte elemente ale proiectului sunt listate în partea stângă a graficului, datele sunt deasupra, iar duratele activităților în barele orizontale (Project Management Manual, 1997).

Figura 11. Structura desfășurată a activităților unei IPN

Comanda de proiectare produs nou

D3 Livrare produs proiectat la comanda

si realizat

D3: 6 Rută Transport & Selectare Transportator

D3:1 Obținere & Răspuns RFP/RFQ

D3:7 Alegere produse montate

D3: 2 Negociere și primire contract

D3: 8 Încărcare vehicule Generare

documente transport, Verificare credit & expediere produse

D3: 3 Introducere Comandă

Angajare Resurse & Lansare Program

D3: 9 Primire și verficare produs la sediul consumatorului

D3: 4 Instalare program

D3: 10 Testare și instalare produs

D3: 5 Planificare și Construire

Încărcături și Transporturi

D3: 11 Facturare

M3. Proiect si realizare de produs la comanda

M3: 1 Finalizare inginerie

M3: 2 Program activități producție

M3: 3 Apariție produs

M3: 4 Producție și testare

M3: 5 Ambalare

M3: 6 Stadiu produs

M3: 7 Lansare produs pentru

livrare

S3.Procese sursa

S3: 1 Identificare surse sau furnizare

S3: 2 Selectare furnizor(i) final și

Negociere

S3: 4 Primire produs

S3: 5 Verificare produs

S3: 6 Transfer produs

S3: 7 Autorizare Plată Furnizor

Page 21: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Figura 12. Graficul Gantt

Figura 13. Benchmarking-ul unui proces IPN Categoria de procese

Grupa de procese

Nivelul de importanţă al activităţii

majore

Ierarhizare Nivel de maturitate

0%

25%

50%

75%

100%

S3: Procese sursa Engineer-to-order

adr l 0 0 S3: 1 Identificare surse sau furnizare 0 S3: 2 Selectare furnizor(i) final și Negociere 0 S3: 4 Primire produs 0 S3: 5 Verificare produs 0 S3: 6 Transfer produs 0 S3: 7 Autorizare Plată Furnizor 0

M3: Realizare proiect produs la comanda. Engineer-to-order

0 0 M3: 1 Finalizare inginerie 0 M3: 2 Program activități producție 0 M3: 3 Apariție produs 0 M3: 4 Producție și testare 0 M3: 5 Ambalare 0 M3: 6 Stadiu produs 0 M3: 7 Lansare produs pentru livrare 0

D3 Livrare produs proiectat la comanda. Engineer-to-order

0 0 D3:1 Obținere & Răspuns RFP/RFQ 0 D3: 2 Negociere și primire contract 0 D3: 3 Introducere Comandă Angajare

0

D3: 4 Instalare program 0 D3: 5 Planificare și Construire Încărcături și Transporturi 0 D3: 6 Rută Transport & Selectare

0

D3:7 Alegere produse montate 0 D3: 8 Încărcare vehicule Generare documente transport,

0

D3: 9 Primire și verficare produs la sediul

0 D3: 10 Testare și instalare produs 0 D3: 11 Facturare 0

TOTAL 0 0

Page 22: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Concluzii Un proces responsabil cu planificarea prognozei este factorul cheie de succes pentru introducerile profitabile de produse noi (IPN-uri). Nesiguranța cererii de IPN prezintă provocări în gestionarea atât a time-to-market cât și a time-to- volume, dar este, în același timp, critică pentru rezultatul final. Acest lucru pune presiune mare asupra abilității companiilor de a-și alinia procesele pentru lansarea de produse noi. Totuși, colaborarea pentru IPN-uri cu furnizorii și consumatorii nu este o practică des întâlnită. Mai mult decât atât, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare nu este întotdeauna implicat în stadiile incipiente ale procesului de inovare, iar instrumentele pentru sprijinirea procesului IPN sunt disponibile limitat și adesea sunt nesatisfăcătoare. În plus, a avea disponibile date actualizate despre IPN este deja un lucru dificil în interiorul companiilor, dar reprezintă o și mai mare dificultate să se intervină între parteneri. Toate principiile directoare folosite pentru a face față capcanelor existente, sunt descrise în această lucrare și pot fi de ajutor pentru companiile din industria FMCG printr-un kit de supraviețuire bine documentat pentru introducerile profitabile de produse noi. Prezenta lucrare conține un număr de factori care oferă un scor mai mare pentru excelență: - O implicare mai asertivă a managementului; - O utilizare mai eficientă a resurselor pentru a obține informații (studii de benchmarking și comparații între realizările competitorilor, proiecte de referință); - O comunicare eficientă pentru toate persoanele implicate pentru o mai bună înțelegere a obiectivelor; - Crearea unei atmosfere în echipă pentru a stimula critica constructivă; - O instruire mai bună, inclusiv a managerului de proiect; - O înțelegere mai bună a nevoilor consumatorului, cel mai eficient feed-back este cel din partea consumatorului final; - Definirea unei scheme de stimulare a angajaților; - Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor; - Utilizarea instrumentelor de managementul proiectului în lansarea unui produs pentru a acumula experiență din perspectiva costului, calității și timpului. Bibliografie Markides, C. Constantinos, Game-Changing Strategies, Jossey-Bass, San Francisco, 2008. Schmidt, Regina and Co., „Organizing innovation – factors that drive success”, Executive Outlook, Volume 6, Number 4, December, Bruxelles, 2006. Koen & co. , Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques. ECR - Efficient consumer response - , Enhancing Consumer value in the grocery industry, Kurt Salmon Associates, Inc., 1993. Cooper Robert, Effective Gating – make product innovation more productive by using gates with teeth, Product development institute Inc., 2009. Efficient product introduction, the development of value-creating relationships, ECR Europe, Ernst & Young, AC Nielsen, 1999. Eduard Versteijnen and co., The food industry’s survival kit, excutive outlook, nr 1, 2007. New Product Policy Opportunities for Retailer, ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004. Global Commerce Initiative Information Sharing Report, GCI & IBM, 2009. Supply Chain Operations reference-model, Supply Chain Council, 2003. Joseph Phillips, PMO Project Mangement Professional Study Guide, McGraw-hill, 2004. Practice standard for Work Breakdown Structures, Project Management Institute, 2001. Project Management Manual, Harvard business school, Boston, 1997. Witt, Christian, „Interoganizational New Product Launch Management”, Dissertation of the University of St. Gallen, 2006.

Page 23: O viziune a managementului de proiect - virgilpopa.com unui produs nou in... · Introducerea unui produs nou în industria bunurilor de consum. O viziune a managementului de proiect

Crawford Merle, Anthony Di Benedetto, New Products Management, 9th edition, McGraw Hill international Edition, 2008.