o nouă viziune de creştere - solutiiavansate.rosolutiiavansate.ro/wp-content/uploads/2012/02/o...

O nouă viziune de creştereModul în care companiile performante înaintează în vremuri dificile

Volatilitatea ridicată a pieţei a avut un impact considerabil asupra modului în care companiile abordează creşterea – atât raportat la procesele lor interne cât şi la felul în care acţionează pe piaţă. Modul în care acestea au gestionat cei patru agenţi ai creşterii a determinat devansarea concurenţei.

Dincolo de limitările realităţii curente ale mediului de afaceri, companiile performante au conştientizat impactul crizei economice în cadrul pieţelor în care activează şi au acţionat pentru a-şi reorienta atenţia pe clienţi şi pe relaţiile de afaceri. Acestea au căutat să răspundă în avans la modificările particularităţilor cererii.

În aceste vremuri dificile, e benefic pentru orice companie să analizeze performanţa proprie prin prisma ariilor cheie în care companiile de succes adoptă strategii de diferenţiere pentru a-şi asigura creşterea.

Înaintând învremuri dificile

Cuprins

I. Cuvânt înainte ..........................................................

II. Sumar executiv ........................................................

III. Constatări cheie .......................................................

1. Cine sunt cele 172 de companii intervievate?

2. Care a fost strategia lor de success?

3. Cum prevăd acestea viitorul?

4. Care sunt strategiile pe care le vor lua în considerare pentru a face faţă viitoarelor provocări?

IV. Concluzii finale ........................................................

3

4

5

5

9

26

29

35

O nouă viziune de creștere | 3

Ernst & Young România este onorată să publice şi să prezinte un subiect de mare interes şi un raport exclusiv privind companiile performante din România.

Suntem o companie de consultanţă globală integrată, care se bucură de expertiza unei echipe de profesionişti prezentă în majoritatea pieţelor importante ale lumii. În ultimele două decenii am putut observa modul în care globlizarea a influenţat mediul internaţional de afaceri, determinând unele modele şi strategii de afaceri să devină neperformante, în timp ce altele, noi şi inovative, să prospere în cele mai neaşteptate colţuri ale lumii.

Prezenţa noastră în România ne-a oferit ocazia unică de a lucra cu o economie dinamică aflată în procesul de tranziţie înspre o economie de piaţă. Fiind o corporaţie globală, conştientizăm importanţa informaţiei locale privind factorii de succes care aduc prosperitate companiilor în România.

Astfel, recunoscând faptul că în mediul economic actual indicatorii de măsurare a performanţei sunt redefiniţi, remodelaţi, recalibraţi, în acest studiu ne-am uitat la companiile din România care au depus eforturi considerabile pentru a ajunge la profitabilitate. Ne-am propus să aducem în lumină factorii care au determinat succesul acestor companii performante, care s-au ajustat la evoluţia pieţei în moduri cu totul noi şi neaşteptate, demonstrând nu doar un puternic grad de adaptabilitate la schimbare, dar şi o bună înţelegere a acestei noi paradigme care s-a făcut simţită în pieţele din lumea întreagă, în ceea ce se numeşte Noua Economie.

Suntem convinşi că acest raport va fi benefic pentru comunitatea de afaceri românească existentă, dar şi pentru cei care intenţionează să penetreze această piaţă. Vă invităm să învăţăm de la companii, care în ciuda recesiunii globale şi a moştenirii unei economii centralizate, înaintează în vremuri dificile.

Bogdan IonCountry Managing PartnerErnst & Young Romania

Cuvânt înainte

O nouă viziune de creștere | 32 | O nouă viziune de creștere


Pe măsură ce anul 2011 se apropie de sfârşit, comunitatea globală de afaceri trebuie să facă faţă noilor realităţi economice în care operează. Din 2008, mediul de afaceri cu care ne-am obişnuit majoritatea dintre noi - caracterizat în principal de inovaţii tehnologice şi de o apreciere continuă a activelor - a trecut prin schimbări majore. Noua realitate introdusă de criza economică este determinată de incertitudine, reduceri bugetare, scăderi de preţ şi austeritate. Atât instituţiile private cât şi cele publice se luptă să menţină nivelul serviciilor şi al beneficiilor oferite în timp ce sunt nevoite să îşi reducă bugetele şi să găsească modalităţi noi şi creative de a face mai mult cu mai puţine resurse.

Economiile în curs de dezvoltare, cum sunt ţările BRICS (Brazilia, Rusia, India, China, Africa de Sud), par să fi fost mai bine pregătite pentru criza economică globală decât omologii lor din Vest. Investiţiile străine directe, care în mod tradiţional erau direcţionate dinspre Vest spre Est, experimentează acum tot mai mult o inversare a sensului. Mărci europene consacrate sunt achiziţionate la un preţ redus de companiile chineze şi indiene ce se dovedesc a fi concurenţi redutabili şi proactivi, având avantajul de a se fi făcut cunoscuţi în noua mantră a ‘inovaţiei frugale”.

Nici pieţele care au înregistrat o creştere accentuată nu sunt imune la efectele unei economii globale slăbite: creşterea lor este încetinită pe măsură ce ţările dezvoltate se confruntă cu o posibilă nouă perioadă de recesiune, care se întrevede în pofida tuturor măsurilor care au fost luate.

Raportul se focalizează pe mediul de afaceri românesc. Dintre respondenţi, 95% sunt companii private iar 5% sunt companii de stat. Sectorul privat e reprezentat de companii performante cu capital străin cât şi cu capital integral românesc. Acestea reprezintă un sector privat tânăr şi energic, care creşte şi se dezvoltă într-o economie dinamică. În timp ce învaţă lecţiile

Sumar executiv

importante ale economiei de piaţă, acestea se confruntă şi cu provocările imprevizibile şi uneori greu de gestionat ale globalizării.

Companiile performante din România trebuie să adopte o strategie proactivă. E nevoie ca acestea să dezvolte avantaje competitive sustenabile şi să înveţe să devină competitive într-o lume policentrică.

Potrivit unui raport recent Ernst & Young, sunt patru factori care ies în evidenţă în ceea ce privesc afacerile:

• Variaţia pieţei, care a dus la o lume cu două viteze• Volatilitatea pieţei, care e o constantă• Presiunea costurilor, care cunoaşte constrângeri din ambele

părţi• Deţinătorii de miză sunt prudenţi în ceea ce privesc

angajamentele

Aceste patru caracteristici diferenţiază “noua economie” faţă de cea veche; totuşi, odată cu trecerea timpului acestea devin elemente predictibile pe care companiile trebuie să le ia în considerare şi să le integreze în planificare.

Constatări cheie

Cine sunt cele 172 de companii intervievate? Raportul, O nouă viziune de creştere, oferă o înţelegere în profunzime a caracteristicilor companiilor de succes din România în baza răspunsurilor oferite de cei aflaţi la conducerea acestora. Cercetarea care stă la baza raportului a fost realizată la sfârşitul lunii Octombrie 2011 şi consolidează răspunsurile oferite de oameni în poziţii cheie din cadrul a 172 de companii performante din România. Această cercetare a fost realizată în colaborare cu Soluţii Avansate şi Facultatea de Management Griffiths din cadrul Universităţii Emanuel din Oradea.

Raportul are în vedere principalele caracteristici ale companiilor de succes, variind de la pieţele în care operează până la modalitatea în care fructifică inovaţia şi felul în care

Compania dvs. are capital integral românesc?

Q. 1

acestea percep mediul de afaceri. Totodată, s-au luat în considerare strategiile de investiţie, impactul pe care îl are modificarea cerinţelor clienţilor, precum şi cei mai importanţi factori ce au contribuit la succesul companiilor de a face faţă crizei globale.

Majoritatea companiilor respondente au fost nominalizate în primele 10 în cadrul diferitelor topuri. Acestea sunt companiile de elită fie din industria din care fac parte, din zona geografică în care acţionează sau sunt percepute ca fiind companii de top între cele de dimensiuni apropiate. Eşantionul de companii chestionate are o structură aproape egal împărţită între companii cu capital străin (53%) şi cele cu capital integral românesc (47%).

Q. 2 Indicaţi care dintre următoarele variante descriu cel mai bine compania dvs? (un singur răspuns)

Între companiile intervievate, 75% sunt companii private, iar 72% au avut în ultimul an încasări de peste 10 milioane de Euro.

Dintre companiile respondente, 39% activează în Industrie/Producţie sau Retail şi Comerţ en-gross; 70% au un model de afacere Business To Business (au relaţii comerciale doar cu alte companii) în timp ce doar 26% interacţionează direct cu clienţii (urmează un model de afacere Business To Consumers) iar 4% operează cu unităţi Guvernamentale (Business To Government).

Q. 3

Q. 4

Care este nivelul veniturilor înregistrate în ultimul an fiscal?

Care este principala industrie în care operaţi?



Q. 5

Q. 6

Care dintre următoarele afirmaţii descrie cel mai bine tipul afacerii dvs. ? (un singur răspuns)

Care dintre următoarele variante descriu cel mai bine poziţia dumneavoastră? (un răspuns)

Peste 55% dintre răspunsuri au venit din partea poziţiilor executive sau a membrilor Board-ului de Conducere a companiilor, 19% din partea altor poziţii de conducere iar 20% din partea echipei de management şi a directorilor de departament.

Care a fost strategia lor de succes?

Despre măsurarea succesuluiRecesiunea economică a dus la o schimbare a modului în care companiile percep şi îşi măsoară performanţa. Acestea nu se mai concentrează doar asupra indicatorilor financiari, ci au început să aibă în vedere şi monitorizarea indicatorilor de performanţă non-financiari.

Cu toate că sunt mai greu de măsurat, indicatorii de performanţă non-financiari, cum ar fi satisfacţia clienţilor şi notorietatea brandului, s-au dovedit a avea o mare importanţă pentru sănătatea companiei pe termen lung.

Companiile performante din România folosesc o abordare multi-direcţională când îşi măsoară propria performanţă şi se axează atât pe indicatorii cantitativi (rezultate financiare,

Vă rugăm să indicaţi principalele trei elemente pe care le utilizaţi pentru a defini succesul.

Q. 7

cotă de piaţă) cât şi pe cei calitativi (satisfacţia clientului şi notorietatea mărcii).

Performanţa financiară pare a fi principalul criteriu de definire a succesului, atât în rândul companiilor cu capital românesc cât şi a celor străine, însă acestea din urmă pun un accent mai mare şi pe alte elemente cum ar fi cota de piaţă şi notorietatea brandului. Acest lucru ar putea fi un indicator al preocupării lor vizând succesul pe termen lung. La cealaltă extremă, companiile chestionate nu consideră listarea la bursă şi numărul de angajaţi ca fiind criterii valide de definire a sucesului unei companii; doar 4% dintre companiile cu capital strain, respectiv 3% dintre cele cu capital românesc consideră listarea la bursă ca fiind un indicator al succesului.


Pieţe de operare

Deşi recesiunea economică a redefinit normalul peisajului de afaceri iar noile condiţii comerciale sunt pline de provocări, există mai multe oportunităţi (sau surse) de creştere şi profit decât s-ar putea presupune.

Există zone geografice care au un potenţial economic ridicat. Ţările BRICS împreună cu naţiuni precum Turcia, Ucraina, Egipt şi Argentina sunt exemple de pieţe ce au un potenţial strategic important pentru afacerile în creştere. Extinderea pe alte pieţe implică adaptarea la noi medii economice variate şi identificarea diferitelor nevoi ale clienţilor.

Pieţele de operare alese de companii arată principala diferenţă între companiile cu capital românesc şi cele străine. În timp ce pentru companiile cu capital românesc activarea în afara ţării pare a fi încă o decizie dificilă, pentru companiile străine aceasta este strategia pe care se bazează.

Care sunt pieţele în care compania dvs. activează?

Q. 8

Vă rugăm să indicaţi principalele trei elemente pe care le utilizaţi pentru a defini succesul.

Q. 7

10 | O nouă viziune de creștere


Deşi începe să piardă teren, Uniunea Europeană rămâne cea mai atractivă regiune de investiţii din lume după China (conform European Attractiveness Report realizat de Ernst & Young în 2011), bucurându-se de o forţă de muncă de înaltă calificare şi diversitate, o societate care pune accent pe responsabilitatea socială, un mediu de afaceri previzibil şi o forţă recunoscută în cercetare şi inovare. Cu toate acestea, factori precum lenta creştere economică, datoria publică, fiscalitatea ridicată şi problemele politice ridică temeri pentru investitori.

Cum se prezintă venitul anual înregistrat de compania dvs. defalcat pe pieţele în care activaţi (%) ?

Q. 9

Majoritatea covârşitoare a companiilor cu capital românesc (97%) consideră România ca fiind principala piaţă în ordinea preferinţelor, urmată de Uniunea Europeană cu 44%. În ceea ce privesc companiile cu capital străin, tot România se află în topul preferinţelor (84%), iar Uniunea Europeană îi urmează îndeaproape (68%).

Care sunt pieţele în care compania dvs. activează?

Q. 8

* Procentajele reprezintă structura agregată a veniturilor pentru companiile care activează în pieţele menţionate.


Concurenţa într-o lume aplatizată

Actualele condiţii concurenţiale globale sunt generate de realităţile unei lumi policentrice, fără graniţe şi interconectată, unde abilităţile, inovaţia, talentul, oportunităţile şi concurenţa vin din cele mai neaşteptate şi non-tradiţionale resurse.

Această “aplatizare” a lumii a redefinit semnificaţia concurenţei. Companiile au la dispoziţie arii mai largi şi profitabile de a fructifica oportunităţile prin creşterea pe noi pieţe, dar cu toate acestea înţelegerea şi adaptarea la nivel local rămân esenţiale.

Şaizeci la sută din companiile care au luat parte la studiu au declarat că operează într-o piaţă cu concurenţă acerbă, în care niciunul dintre competitori nu deţine o poziţie dominantă. Totuşi, 38% din companii au indicat că operează pe o piaţă de oligopol, unde se aşteaptă să concureze împotriva unor jucători mai mari şi cu tradiţie.

Cum aţi descrie principala piaţă pe care operaţi? (un singur răspuns)

Vă rugăm să indicaţi principalele puncte tari ale concurenţei dvs. în pieţele în care operaţi. (un răspuns pentru fiecare piaţă în care operaţi)

Q. 10

Q. 11

Companiile respondente par să adopte politici de piaţă diferite în funcţie de piaţa în care operează. Concluzia lor este că politica de “avantaj concurenţial de cost” reprezintă strategia cea mai bună pentru România şi China, “notorietatea brand-ului” e alegerea cea mai potrivită pentru Uniunea Europeană pe când în cazul ţărilor precum Brazilia şi Turcia parteneriatele par a fi cheia succesului. Canalele de distribuţie nu sunt percepute ca fiind un factor cheie al succesului în majoritatea ţărilor, excepţie făcând ţările Arabe.

Companiile performante au indicat faptul că pe piaţa din România concurează în principal cu competitori care practică o strategie de supremaţie prin cost cu 43%, urmaţi de concurenţi care prezintă avantajul unui brand puternic cu 23%. Pe piaţa Uniunii Europene notorietatea brandului este cel mai semnificativ factor concurenţial cu 28%, urmată de supremaţia prin cost cu 23% şi Cercetare & Dezvoltare cu 20%. Companiile care activează pe alte pieţe exceptând Statele Unite ale Americii şi Uniunea Europeană au de înfruntat o concurenţă bazată în principal pe strategia supremaţiei prin cost.


Când vine vorba de tipul de relaţii de afaceri pe care aceştia le consideră ca fiind importante, relaţiile pe termen lung primează în rândul preferinţelor respondenţilor ca fiind cea mai bună strategie (pentru 86%) şi abia apoi relaţia bazată pe o singură tranzacţie. Peste 85% dintre companiile performante din România au afirmat că strategia lor de vânzări implică o concentrare pe relaţii de lungă durată cu clienţii, recunoscând importanţa construirii unor parteneriate puternice care să

Per ansamblu, aceste companii consideră că orientarea spre clienţi şi calitatea produselor/serviciilor oferite sunt principalele puncte tari care susţin opţiunea lor de a investi în “relaţii pe termen lung” cu clienţii lor.

genereze vânzări repetate. Această relaţie cu sens dublu pare a fi vitală, cu precădere în cazul companiilor care operează pe baza unui model afacere-afacere (Business-to-Business). În condiţiile unei pieţe globale, dinamice şi hiper-concurenţiale, în care cerinţele clienţilor sunt imprevizibile, aceste realităţi transformă modelul tradiţional furnizor-client, cedând locul unui parteneriat strategic unic şi uneori informal.

Cum se diferenţiază modelul de afaceri al companiei dvs. faţă de cel al concurenţei? (răspuns deschis)

Unde aţi poziţiona strategia de vânzări a companiei dvs. între următoarele 2 dimensiuni? (1 = tranzacţional: ‘vânzare unică’, 2, 3, 4 = relaţie pe termen scurt cu clientul, 5 = relaţional: relaţie pe termen lung cu clientul)

Q. 13Q. 12

Natura fragmentată a acestor răspunsuri şi valorile scăzute înregistrate chiar de cele mai frecvente răspunsuri poate indica spre faptul că nu există un singur factor principal de diferenţiere în baza căruia companiile performante din România se pot dezvolta şi creşte pe termen lung.

Factori de diferenţiere ai companiilor

Companiile performante din România percep în proporţie de 24% focalizarea pe client ca fiind principalul factor care îi diferenţiază de ceilalţi, în timp ce calitatea serviciilor sau a produselor a fost menţionată de 23% dintre respondenţi. Abilităţile profesionale excelente ale angajaţilor au fost menţionate doar de 7% dintre respondenţi ca fiind un factor de diferenţiere, în timp ce cultura antreprenorială şi Cercetarea-Dezvoltarea au înregistrat cele mai mici valori.

Factori de diferenţiere ai companiilor performante


Clienţii sunt forţa motrice din spatele oricărei afaceri de succes. Această axiomă devine cu atât mai importantă într-o economie de piaţă caracterizată de noul mediu concurenţial global. Astfel, aşteptările şi cerinţele clienţilor trebuie să devină punctul de focalizare al companiilor din întreaga lume. În plus, abilitatea de adaptare şi chiar de anticipare a transformărilor continue care apar în cerinţele clienţilor devin tot mai mult principala premisă a supravieţuirii.

Companiile performante care activează în România recunosc importanţa focalizării pe client mai mult decât pe produsele şi serviciile pe care le oferă. Satisfacţia clienţilor a ocupat poziţia secundă după indicatorii financiari în ierarhia factorilor care definesc succesul companiilor. Acest rezultat indică faptul că întreprinderile devin tot mai focalizate pe client decât pe produse sau procese.

Peste 70% dintre participanţii la studiu au afirmat că strategia companiei este fie dependentă, fie foarte dependentă de abilităţile şi aptitudinile forţei de muncă de care dispun. Acest rezultat este în concordanţă cu rezultatele din celelalte secţiuni în care inovarea şi reorganizarea au fost identificate ca şi factori de succes, mai ales în perioade de criză. Această dependenţă este percepută ca fiind şi mai puternică de către companiile cu capital autohton comparativ cu cele cu capital străin.

Forţa de muncă

La nivel mondial există o discrepanţă în continuă creştere între oportunităţile de angajare oferite şi resursele umane disponibile. Deşi accesul la educaţie a crescut considerabil, companiile descoperă că sistemele educaţionale tradiţionale nu produc fondul de resurse umane impus de noile realităţi globale.

Economia globală pare să îşi schimbe traiectoria de la o economie bazată pe producţie, susţinută de o forţă de muncă ieftină, înspre o economie a serviciilor prestate de angajaţi care adaugă valoare.

Cum apreciaţi nivelul de dependenţă al companiei de competenţele specifice ale forţei de muncă? (un răspuns)

Care dintre următorii factori descriu cel mai bine impactul forţei de muncă asupra succesului companiei? (un răspuns)

Q. 14

Q. 15



infrastructura şi transporturile ca fiind factorul principal atunci când analizează locaţia unei investiţii.

Şaizeci şi şapte la sută dintre companiile performante din România au indicat faptul că infrastructura are un impact ridicat asupra operaţiunilor lor în special în România, probabil din pricina naturii în dezvoltare a acesteia, în timp ce 40% percep infrastructura în Uniunea Europeană ca având un impact mai scăzut.

Infrastructura

Pe măsură ce concurenţa se manifestă tot mai pregnant între ţări şi regiuni, infrastructura apare drept factor critic pe agenda strategică a celor mai multe naţiuni din întreaga lume. Nu doar economiile dezvoltate, dar şi pieţele emergente sunt extrem de dedicate agendei de dezvoltare a infrastructurii, considerând-o pe bună dreptate un factor vital pentru atragerea de investiţii şi creşterea productivităţii.

Raportul Ernst & Young European Attractiveness 2011 indică faptul că 63% dintre decidenţii internaţionali consideră

Cum apreciaţi impactul infrastructurii (ex: reţelele de drumuri, căi ferate, aeroporturile, reţeaua de internet etc.) asupra activităţii dumneavoastră în pieţele în care compania activează? (un răspuns pentru fiecare ţară în care activaţi)

Q. 16

Turcia şi India sunt percepute ca pieţe greu de penetrat din perspectiva infrastructurii, 44% şi 45% dintre companiile chestionate identificând acest element ca fiind o barieră în calea creşterii. Patruzeci şi şapte la sută consideră calitatea infrastructurii ca fiind o barieră în calea creşterii în România şi doar 20% consideră acest lucru ca fiind valabil pentru Uniunea Europeană.

În ce măsură reprezintă infrastructura (ex: reţelele de drumuri, căi ferate, aeroporturile, reţeaua de internet etc.) o barieră pentru creştere în cadrul pieţei în care activaţi? (un răspuns pentru fiecare ţară în care activaţi)

Q. 17


realizează foarte rar prin listarea la bursa de valori. Lipsa acestei tradiţii, culturi şi expertize influenţează finanţarea noilor iniţiative şi a oportunităţilor de creştere.

Deşi în ultimii ani societatea românească a avut acces la surse de finanţare europene semnificative, disponibile pentru o varietate de iniţiative, totuşi doar o mică parte din aceste fonduri au fost accesate.

Principala strategie de finanţare a investiţiilor preferată de către companiile performante din România este reprezentată de împrumuturile bancare (62%), urmată de o strategie de auto-finanţare (17%). În special datorită particularităţilor lor, 21% dintre companiile cu capital străin iau în considerare ca surse de finanţare investitori străini, în timp ce în cazul companiilor cu capital românesc această opţiune este prea puţin explorată.

Atunci când analizează sursele de finanţare pentru viitor, companiile intenţionează să îşi diversifice opţiunile, concentrându-se mai mult pe atragerea de investitori (21%), iar 9% planifică să fie listate la bursă. Companiile cu capital autohton intenţionează să apeleze la surse de finanţare non-bancare mai mult decât cele cu capital străin. Până la acest moment, doar 3% din companiile româneşti au indicat apelarea la investitori, dar 20% intenţionează să facă acest lucru în viitor.

Indicatori financiari

Actuala criză economică globală a fost generată de un management defectuos de proporţii în sectorul bancar şi de investiţii, care a necesitat intervenţii financiare guvernamentale masive şi care a dus la criza datoriilor publice. Cum era de aşteptat, sectorul bancar tradiţional a devenit mult mai conservator, fiind extrem de precaut în privinţa oricărei investiţii.

În România, ca şi în alte economii aflate în dezvoltare, finanţarea noilor afaceri sau creşterea celor existente se

Compania dumneavoastră a accesat Fonduri Europene în ultimii 2 ani? (un răspuns)

Ce strategie aţi folosit cu precădere până acum pentru finanţarea investiţiilor în compania dumneavoastră în ultimii 5 ani? (un răspuns)

Planificaţi să accesaţi Fonduri Europene în viitor? (un răspuns)

Q. 18

Q. 20

Q. 19


Care din opţiunile următoare descriu cel mai bine strategie preferată pentru finanţarea investiţiilor pentru următorii 2 ani? (un răspuns)

Care dintre următoarele măsuri descriu cel mai bine reacţia companiei dumneavoastră la criza financiară globală? (un răspuns)

Q. 21

Q. 22

În vreme de criză, companiile performante din România s-au încadrat în trendul general de a asigura supravieţuirea pe termen scurt prin reducerea de costuri, creşterea productivităţii (de ex. reducerea costului pe unitatea de produs) sau restructurarea companiei (de ex. reducerea costurilor administrative).

Strategii pe timp de criză

Recesiunea economică mondială a lăsat urme permanente asupra naţiunilor, sectoarelor şi afacerilor din întreaga lume. Bineînţeles, aceste urme prezintă grade diferite de severitate cu un impact semnificativ asupra procesului de recuperare. Unele pieţe se refac mai repede decât ne-am fi aşteptat, în timp ce altele încă sunt în căutarea direcţiei.

Perspectiva unui procent semnificativ din comunitatea globală de afaceri a fost transformată radical şi permanent. Incertitudinea a devenit noua realitate, iar agilitatea şi flexibilitatea sunt privite drept cele mai de dorit caracteristici.



Cum privesc viitorul?

Optimism prudent cu privire la viitorul industrieiPrivind în viitor, companiile performante par să fie încrezătoare vizând oportunităţile de creştere ale industriilor în care activează pe piaţa Uniunii Europene (73%), a Chinei (71%) precum şi în România (63%), deşi China nu este percepută ca o potenţială piaţă.

Companiile de succes se aşteaptă la o îmbunătăţire semnificativă a propriei performanţe în următorii doi ani. Ele se aşteaptă ca notorietatea brandului să înregistreze

Cât de încrezător sunteţi în creşterea pieţei din zonele geografice în care activaţi, în următorii 2 ani?Q. 23

În care dintre ţările următoare previzionaţi oportunităţi semnificative de creştere pentru compania dvs.?

Q. 24

cea mai mare creştere, 92% dintre respondenţi fiind foarte ori destul de încrezători în aceasta. Următorul factor indicat este creşterea în portofoliul de produse şi servicii, 89% dintre companii exprimându-şi încrederea în această direcţie.

Totuşi, la întrebarea “Cât de încrezător sunteţi în ceea ce priveşte creşterea companie dvs. în următorii doi ani?” 76% dintre respondenţi au menţionat că se aşteaptă să aibă o oarecare creştere pe noi pieţe.

Cât de încrezător sunteţi în ceea ce priveşte creşterea companie dvs. în următorii 2 ani? (un răspuns pentru fiecare element)

Q. 25



Noul ecosistem auster

La finalul anului 2011 criza economică mondială este încă în plină desfăşurare, în timp ce 2012 se prevede a fi un an cu la fel de multe provocări din punct de vedere juridic şi fiscal. Uniunea Europeană experimentează propria “criză euro”, cu aşa numitele naţiuni PIGS (Portugalia, Italia, Grecia şi Spania) necesitând intervenţii financiare de salvare semnificative. Managementul financiar deficitar pune presiune pe însăşi valuta care ar fi trebuit să unească Europa şi să creeze un mediu de afaceri integrat.

Uniunea Europeană, alături de întreaga lume dezvoltată, trece printr-o acută criză demografică. Aceasta, dublată de emigraţia masivă, pune presiune considerabilă pe bugetele naţiunilor. Aceste realităţi, împreună cu presiunile internaţionale care se întrezăresc, se vor traduce cel mai

probabil în poveri fiscale şi reglementări, în acelaşi timp înregistrându-se o scădere a serviciilor tradiţionale furnizate de guvern.

Companiile performante din România se arată îngrijorate în primul rând de sistemul fiscal (70%), urmat de noile reglementări care se întrezăresc (65%) şi de schimbările din sistemul legislativ (59%). Aceste valori procentuale ridicate sunt indicatorii prin care companiile ce operează pe teritoriul României recunosc impactul mediului de afaceri asupra potenţialului lor de creştere.

În ce măsură influenţează cadrul juridic, politicile fiscale şi gradul de reglementare al mediului de afaceri creşterea companiei dumneavoastră? (un răspuns pe linie)

Q. 26

Care sunt strategiile luate în considerare pentru a răspunde viitoarelor provocări?

Clienţii: imprevizibilitate predictibilăAşteptările companiilor performante din România cu privire la evoluţia cerinţelor manifestate de clienţi în anii următori implică ideea de transformare, dar totuşi acestea nu prevăd o schimbare dramatică. Această percepţie se datorează fie lipsei unor cercetări de piaţă relevante care să informeze companiile

În ce măsură vă aşteptaţi să apară modificări în cerinţele clienţilor dvs. în următorii ani? (un singur răspuns)

Q. 27

despre evoluţia cerinţelor clienţilor, fie datorită unui interes inadecvat pentru previzionarea şi monitorizarea acestor modificări. Companiile performante din România se aşteaptă ca aceste schimbări în cerinţele clienţilor să aibă un impact moderat asupra modelului lor de afaceri.


Ce impact estimaţi că va avea modificarea comportamentului clienţilor dvs. asupra următoarelor domenii din compania dvs.? (un răspuns pe linie)

Sub ce formă intenţionaţi să utilizaţi în următorii 2 ani inovaţia în cadrul companiei dvs.? (un răspuns)

Ce impact estimaţi că va avea modificarea comportamentului clienţilor asupra inovaţiei în cadrul companiei dumneavoastră?

Q. 28

Q. 29

Q. 30

Globalizarea impune inovare

Imperativul inovării este critic pentru succesul pe termen lung şi dezvoltarea companiilor din întreaga lume. Forţele tehnologice, sociale şi financiare globale transformă strategiile concurenţiale tradiţionale pe baza cărora companiile rivalizau pentru o cotă cât mai mare din piaţa mondială.

Pentru a rămâne competitive în această nouă piaţă globală, companiile trebuie să creeze şi să încurajeze o cultură internă antreprenorială care să genereze o îmbunătăţire continuă a cunoaşterii pieţei, a valorii oferite clientului şi a operaţiunilor interne.

O atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor şi dorinţelor clienţilor, ceea ce presupune eforturi semnificative de educare a pieţei în naţiunile emergente. Dată fiind presiunea de reducere a costurilor pe care companiile o experimentează peste tot în lume, este necesară dezvoltarea unei strategii de “inovare frugală” care să permită penetrarea pieţelor sub-deservite.

În această realitate globală modelele tradiţionale de inovare sunt redefinite. Inovarea nu se mai limitează doar la dezvoltarea de noi produse şi servicii pentru vârful piramidei de clienţi care dispun de venituri suplimentare. În schimb, “inovaţia frugală” poate fi utilizată pentru a ţinti partea de mijloc şi de jos a piramidei de clienţi prin campanii de educare susţinute şi inovare spre accesibilitatea produselor şi serviciilor.

Peste 90% dintre companiile performante din România şi-au manifestat intenţia de a integra o anumită formă de inovaţie în operaţiunile lor. Majoritatea planifică să utilizeze inovaţii proprii, dezvoltate în interiorul companiei, în timp ce 25% intenţionează să facă apel la inovaţii din afară şi doar 12% intenţionează să colaboreze cu organizaţii şi instituţii de cercetare sau educaţie.

Analiza diferenţiată pe categorii de proprietate scoate în evidenţă faptul că în cazul companiilor cu capital integral românesc, 15% consideră că schimbările în cerinţele clienţilor nu vor avea niciun impact asupra strategiilor de inovare, spre deosebire de doar 5% înregistrate în rândul companiilor cu

Pentru a răspunde transformărilor preferinţelor clienţilor, companiile performante din România au indicat că inovaţia va juca un rol important (42%). În al doilea rând, companiile conştientizează faptul că vor trebui să se adapteze din punct de vedere operaţional (35%) şi al structurii organizaţionale (27%).

Totuşi, responsabilitatea socială corporatistă (CSR) este considerată a fi cel mai puţin afectată de schimbările ce apar în cerinţele clienţilor, 28% dintre respondenţi menţionând că acest factor nu va fi deloc afectat. Această reacţie pare a merge contra trendului mondial în care consumatorii pretind şi răsplătesc companiilor care operează într-un mod responsabil din punct de vedere social. Companiile performante din România consideră în proporţie de 42% că strategia de inovare este de o importanţă ridicată, urmată de operaţiunile afacerii cu 35% şi marketingul cu 33%.

capital străin. Aceste diferenţe pot indica o abordare diferită a răspunsului companiilor la schimbările ce apar în cerinţele consumatorilor, în sensul în care companiile cu capital străin tind să se bazeze mai mult pe inovaţie decât cele autohtone.


Cu privire la utilizarea inovaţiei în viitor, 32% dintre participanţii la studiu au indicat faptul că intenţionează să utilizeze inovaţia pentru a satisface cerinţele în schimbare ale clienţilor, 27% planifică să integreze şi să îmbunătăţească procesele operaţionale prin intermediul inovaţiei, iar 19% tind ca prin inovaţie să fructifice noi oportunităţi de afaceri.

Cum planificaţi să utilizaţi inovaţia pentru a susţine strategia generală de creştere? (un răspuns)Q. 31

În situaţia în care piaţa dumneavoastră curentă se va confrunta cu o stagnare sau declin, care vor fi paşii pe care compania dumneavoastră îi va urma? (răspuns multiplu)

Q. 32

Strategii în caz de declin

Într-o piaţă stagnantă sau în declin, 69% dintre companiile de top au afirmat că ar rămâne şi ar persevera pe piaţă căutând să câştige încrederea clienţilor şi să fructifice această încredere atunci când situaţia va reveni la normal. A doua strategie, indicată de 40% dintre respondenţi, are de a face cu rămânerea pe piaţă şi transformarea ei prin iniţiative inovative, cu o tendinţă mai mare a companiilor cu capital străin (43%) de a se îndrepta spre această strategie, în comparaţie cu companiile cu capital autohton (37%). Mai

mult, doar 3% dintre participanţi au afirmat că ar părăsi piaţa în cazul în care aceasta intră în declin, iar 8% ar căuta finanţare externă pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. 17% ar lua în considerare consolidarea poziţiei prin fuziuni și achiziţii cu 15% pentru companiile româneşti şi 20% pentru cele străine, ceea ce poate duce la concluzia că întreprinderile străine au atât cultura organizaţională cât şi leadership-ul impus de o asemenea strategie.



Factorii principali care au contribuit la traversarea cu succes a crizei au fost un control strict al costurilor (38%), urmat de inovare şi resurse umane de excepţie, factori care au declanşat restructurarea organizaţiei şi creşterea productivităţii.

Vă rugăm să menţionaţi cei mai importanţi 3 factori care au contribuit la succesul companiei dvs. în efortul de a face faţă crizei globale? (răspuns deschis)

Q. 33

Concluzii finaleCompaniile care au demonstrat o abilitate fermă de a conduce şi curajul de a înainta în această perioadă caracterizată de incertitudine şi de o stare generală de precauţie, sunt cele care au depăşit mentalitatea tradiţională de performanţă construită în jurul paradigmei de cotă de piaţă şi notorietate a brandului. În noul context al pieţei volatile, aceste companii plasează satisfacţia clientului şi construirea de relaţii pe termen lung cu mult în faţa altor considerente. Aceasta reprezintă de fapt o modificare a orientării, de la a privi mereu în interiorul companiei pentru a identifica agenţii care duc la performanţă, la a defini succesul în termenii impactului pe care acesta îl are în cadrul comunităţii exterioare şi a ariilor de interes.

Mai mult, accepţiunile de flux monetar, indicatori financiari şi valoarea unei valute au fost redefinite. Liderii de business învaţă să facă mai multe cu mai puţine resurse, fiind într-o continuă cursă în reducerea costurilor, în timp ce îndrăznesc la surse de finanţare mai puţin familiare. Pe măsură ce creditele bancare devin tot mai dificil de accesat, iar alte surse de finanţare convenţionale sunt pe terminate, companiile încep să iasă din zona lor de familiaritate şi caută să acceseze finanţare din partea investitorilor sau, unde e cazul, să acceseze fonduri europene.

În pofida condiţiilor economice dificile, România este percepută ca fiind o piaţă principală pentru companiile care sunt interesate de investiţiile lor pe termen lung. Mai mult decât atât, companiile se pregătesc pentru o strategie de lungă durată vizând operaţiunile lor din România şi în prezent nu par a fi atrase de pieţele din BRICS, care ar părea mai atractive pentru investitori internaţionali.

În concluzie, companiile care s-au detaşat cu succes de presiunile operaţionale pe termen scurt şi au încurajat viziunea şi deschiderea de a depăşi normele tradiţionale de operare a afacerii, promit să traseze modul în care se vor face afacerile în viitor şi conturează o nouă viziune de creştere.


Ernst & Young

Assurance | Tax | Transactions | Advisory

About Ernst & YoungErnst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 152,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential.

For more information, please visit

www.ey.com

©2012 EYGM Limited

All Rights Reserved.

Ernst & Young refers to one or more of the member firms of Ernst & Young Global Limited (EYG), a UK private company limited by guarantee. EYG is the principal governance entity of the global Ernst & Young organization and does not provide any service to clients.

Our contact details

Cluj-Napoca office

Victor Babeş Business Center 21 Victor Babeş Street, 1st Floor400012 Cluj-Napoca, Cluj county Romania

Phone: +40 264 598 221Fax: +40 264 598 231

Timişoara office

Flavia Palace Building, 1st Floor10 Tudor Vladimirescu Street300195 Timişoara, Timiş countyRomania

Phone: +40 256 499 742Fax: +40 256 499 743

Bucharest office

Premium Plaza Building, 15th Floor63-69 Dr. I. Felix StreetSector 1, 011033 BucharestRomania

Phone: +40 21 402 4000Fax: +40 21 310 7193E-mail: [email protected]: www.ey.com

o nouă viziune de creştere - solutiiavansate.rosolutiiavansate.ro/wp-content/uploads/2012/02/o...

Documents