note de curs psih. org

Upload: ony-ony

Post on 04-Nov-2015

259 views

Category:

Documents


2 download

DESCRIPTION

note

TRANSCRIPT

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. SAVA NICU IONEL

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA

FACULTATEA DE PSIHOSOCIOLOGIESPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE

ANUL DE STUDIU: II, SEMESTRUL 3

ANUL UNIVERSITAR: 2013-2014 APROB, DECAN

Conf.univ.dr. Livica Friman

Cuprins0

HYPERLINK \l "_Toc314130793"

1.INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL3

31.1.Introducere

31.2.Definiii

41.3.Apariia i evoluia psihologiei organizaionale

61.4.Definiii ale organizaiilor

71.5.Note definitorii ale organizaiilor

81.6.Tipuri de organizaii

92.COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

92.1.Roluri organizaionale

102.2.Probleme legate de roluri

122.3.Strategii de rezolvare a problemelor de rol

133.METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

133.1.Particulariti ale metodologiei de cercetare;

133.2.Strategii de cercetare n psihologia organizaional

163.3.Erori i distorsiuni frecvente n cercetarea psihologic organizational

163.4.Raportul de cercetare n organizaii

174.COMUNICAREA N ORGANIZAII

215.DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAIONALE

225.2.Organizarea activitii i diagnoza

235.3.Managementul deciziei

245.4.Designul structurii organizaionale

286.LIDER I LEADERSHIP

296.1.Tipuri de leadership

296.2.Leadership transformaional

306.3.Leadership tranzacional

316.4.Leadership i sntatea subordonailor

326.5.Leadership orientat pe relaii

336.6.Leadership i emoii

346.7.Leadership i well-being

377.MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

377.1.Definirea carierei profesionale

377.2.Tendine actuale n Managementul carierei

377.3.Contractul Psihologic

377.4.Alegerea carierei

408.INSTRUIREA PROFESIONAL N ORGANIZAII

408.1.Viitorul locurilor de munc

408.2.Schimbri n demografia pieei muncii

418.3.Instruirea ca subsistem organizaional

418.4.Un model al instruirii profesionale

449.ERGONOMIE COGNITIV

449.1.Ergonomia clasic

459.2.Interaciunea om main

479.3.Ergonomia cognitiv

5010.PATOLOGIE ORGANIZAIONAL

5010.1.Ce este patologia organizaional?

5010.2.Stresul organizaional

5110.3.Burnout-ul ca epuizare profesional

5310.4.Conceptul de mobing.

5711.CONFLICTELE N ORGANIZAII

5711.1.Cauze generatoare

5811.2.Conflictul interpersonal

5911.3.Apariia conflictului

6111.4.Tipologia conflictelor

6411.5.Stiluri de rezolvare a conflictelor

6611.6.Managementul conflictului

6912.STRATEGII DE SCHIMBARE N ORGANIZAII

6912.1.Schimbarea n organizaii

7012.2.Schimbarea organizaional planificat

7112.3.Dezvoltarea organizaional

7313.CULTURA ORGANIZAIONAL

7313.1.Definiia i caracteristicile culturii organizaionale

7513.2.Subculturi i contraculturi

7613.3.Generarea culturii organizaionale

7813.4.Socializarea organizaional

7914.NVAREA I MEMORIA ORGANIZAIONAL

84Bibliografie

1. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL1.1. Introducere

Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzistenten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale i spirituale. PM-O a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legatur cu persoanele care l deservesc;

n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane.

1.2. Definiii

PM-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Tematica de intervenie este foarte larg: ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum functioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente.Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc (p. 817).

Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i principiilor psihologice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul afacerilor i industriei (p. 4).

Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20).

APA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii oamenilor astfel nct satisfacia n munca pe care o fac i eficiena lor s creasc (p. 5, 8, 10).Leplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocup de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la ideea lui Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini.Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (p. 5).Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om, obiectele muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia muncii studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n munc (p. 5).Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii care muncesc (p. 8).Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului (p. 52).Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care se ocup de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4).ntr-o accepiune mai general, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel: psihologia muncii i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de siguran funcional. 1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale

Psihologia M-O este o creaie a secolului XX, cu rdcini care ns se pierd n negura timpurilor (n China antic se fcea selecia funcionarilor de stat, Platon punea problema orientrii profesionale a tinerilor, Caesar seleciona militarii pentru corpul su de gard etc.).

Primii psihologi M-O erau experimentaliti preocupai de studii de psihologie general, dar interesai de aplicarea principiilor psihologice (descoperite n laborator) n organizaii.

Psihologia M-O modern este influenat ntr-o mare msur de psihologia diferenial, mai precis de studiul diferenelor individuale. Spre sfritul secolului XIX psihologii erau preocupai de descoperirea, descrierea i msurarea modului n care oamenii difer ntre ei sub aspectul aptitudinilor, trsturilor de personalitate, intereselor etc. n egal msur, psihologia M-O a fost influenat n dezvoltarea ei de progresele realizate la nivelul ingineriei industriale.

Preocuprile de organizare a muncii i locurilor de munc marcate de interveniile lui Frederick W. Taylor care scrie n 1911 celebra sa lucrare Principles of Scientific Management, i a soilor Frank i Lillian Gilbreth, au propulsat orientarea psihologilor spre ingineria industrial. La timpul su, psihologul Morris Viteles (1920) a realizat faptul c modificrile comportamentale subliniate prin studiul timpilor i micrilor se reflect n schimbarea productivitii i profitabilitii organizaiei (Katzell & Austin, 1992; Landy, 1989).

Aceste trei orientri distincte psihologia general, psihologia diferenial i ingineria industrial prin combinarea lor au dus la definirea unei noi ramuri a psihologiei pe care Hugo Mnsterberg a numit-o psihologie economic i care ulterior a devenit psihologia M-O. Totui, de-a lungul timpului ele au urmat o cale relativ independent, nereuind nc s formeze un corp unitar, dei se recunoate c definesc tiina comportamentului n contextul activitii de munc.

Literatura de specialitate prezint mai multe periodizri n dezvoltarea psihologiei M-O. n general, ele sunt legate de unele evenimente majore care au reuit s delimiteze o etap de dezvoltare socio-economic de alta. Doi psihologi au fost creditai ca fondatori ai psihologiei M-O: Walter Dill Scott (1869-1955) i Hugo Mnsterberg (1863-1916).

Walter Dill Scott (1869-1955), psiholog la Northwestern University, este citat c la 20 decembrie 1901 a iniiat o punere n discuie n legtur cu aplicaiile poteniale ale principiilor psihologice n domeniul reclamei.

Hugo Mnsterberg (1863-1916). Este cunoscut ca fondatorul psihologiei industriale. n 1913 scrie lucrarea Psychology and Industrial Efficiency. Aceasta cuprinde trei pri: selecia muncitorilor, proiectarea situaiilor de munc i utilizarea psihologiei n vnzri. Mnsterberg este cunoscut mai ales prin examinarea psihologic a vatmanilor. Le-a studiat sistematic munca i a proiectat un laborator de examinri psihologice.

Primul Rzboi Mondial (1914-1918) Psihologii s-au implicat nc de la nceput n sprijinirea armatei, s-i selecioneze i s-i formeze cadrele. A fost un prilej de a demonstra utilitatea psihologiei n aplicaii practice directe, o posibilitate a psihologilor de a-i dobndi respectul pentru ei nii i profesia pe care o practic. Serviciile pe care psihologii le-au adus n timpul rzboiului au fost mari. Confruntarea cu mase mari de oameni care trebuiau repartizai la diferite arme a pus problema complex a seleciei profesionale. Astfel, armata german a fost prima care a introdus selecia oferilor pe baz de examen psihologic rzboiul impunea un serviciu de circulaie auto intens, ori numrul conductorilor auto era prea mic. S-a impus n consecin criteriul psihologic de selecie, iniiatorii fiind psihologii W. Moede, C. Piorkowski i Faust, provenii din coala lui W. Wundt.

Etapa interbelic (1919-1938) Dup rzboi ctigul major al psihologiei aplicate a fost acela al recunoaterii acesteia ca disciplin. Societatea a nceput s-i dea seama c psihologia muncii poate rezolva multe din problemele practice cu care se confrunt industria.

Al Doilea Rzboi Mondial (1939-1945) Experiena Primului Rzboi Mondial i a etapei care a urmat dup acesta, a prins psihologii i psihologia pregtii s valorifice tot ce au experimentat i ce au creat pn la data respectiv. Rzboiul, n sine, a nsemnat adesea pentru psihologi i un vast experiment de teren, arma psihologic fiind utilizat adesea pe cmpul de lupt alturi de celelalte.

Etapa specializrilor n psihologia M-O (1946-1963) Prestigiul psihologiei M-O a fost ctigat. n primul rnd, profesia de psiholog a fost acceptat de tot mai multe instituii de nvmnt superior, iar specializarea n psihologia M-O a devenit o practic curent. Mai mult, programele de doctorat n psihologia M-O, au stimulat specializarea n cadrul disciplinei pe domenii relativ nguste de aplicare: psihologia personalului, psihologie inginereasc, psihologia relaiilor umane etc. Firete, aceasta a dat un impuls major dezvoltrii unor cercetri specifice n cadrul fiecrei subspecialiti aplicative. Acestea au dat natere la subramuri ca: psihologia experimental aplicat (psihologie inginereasc), psihologia personalului etc.

Etapa 1964 pn n prezent Dup anii 60 psihologia M-O i-a continuat dezvoltarea pe dou direcii majore: (1) Sporirea calitii interveniilor profesionale i (2) Dezvoltarea unui cadru juridic care s protejeze profesia de psiholog i s-i apere pe psihologi de unele atacuri din partea celor crora intervenia psihologic nu le-ar fi dat ctig de cauz. Eticii practicrii profesiei de psiholog i se acord o atenie din ce n ce mai mare.

Parcurgnd traseul istoric al psihologiei M-O au putut fi identificate trei etape majore: psihologia diferenial, psihologia relaiilor umane i psihologia inginereasc. n ultimul timp asistm la punerea n valoare a celei de a patra etape de influen a psihologiei M-O, teoria cognitiv.

1.4. Definiii ale organizaiilor

Definirea organizaiilor a parcurs trei mari etape: Etapa anilor '60 cnd organizaiile au fost definite n termeni de scopuri, structuri formale i n termeni integrativi. Ex: Organizaiile sunt sisteme sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice(Etzioni, 1961); Organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri stabile i explicite care tind spre un mare grad de predictibilitate i de coordonare n comportamentul organizaional (March, Simon, 1958); Etapa anilor '70 - '80, definirea organizaiilor fiind fcut n termini de activiti umane. Ex. Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea spontan sau dirijat, voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu, n vederea realizrii unui scop, a unui el, a unui obiectiv (Zlate, 2004); A treia etap este cea a finalului anilor '80 i a perioadei actuale, cnd organizaiile sunt definite n termini de performane controlate. Ex.

Organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective (Huczynski, Buchanan, 1991).1.5. Note definitorii ale organizaiilor

Esena a ceea ce nseamn fenomenul organizaional este constituit din apte enunuri (Livian, 2001):

Organizaia este un spaiu unde exist o oarecare diviziune a muncii (nu este vorba despre o mulime nedifereniat; dimpotriv, activitile sunt conduse de roluri atribuite, chiar dac formele acestei diviziuni sunt diverse i mai mult sau mai puin precise);

Organizaia este un spaiu de coordonare colectiv;

Diviziunea muncii i coordonarea sunt necesare pentru a conduce aciunile;

Aciunea este voluntar i comport alegeri, posibiliti de decizie, de negociere sau de aranjamente diverse;

Aciunea presupune crearea regulilor (de nature diverse) i controlul (formal sau informal) al aplicrii lor;

Toate elementele de mai sus exist pentru o anumit durat; Organizaia pentru a fi un loc de aciune, este purttoarea unui ansamblu de de reprezentri, de cunotine acumulate; ea comport dispozitive cognitive colective care susin aciunile membrilor i le permit s nvee n permanen.1.6. Tipuri de organizaii Daniel Katz i Robert Kahn (1966) consider c organizaiile pot fi clasificate n funcie de factori de prim rang (primari) i factori de rangul doi. Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitatea desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta.

A. n funcie de factorii primari, organizaiile se mpart n: Organizaii productive sau economice interesate de crearea bogiei, a produciei de bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie;

Organizaii de meninere/ntreinere preocupate de socializarea oamenilor n vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n societate (coli, biserici);

Organizaiile adaptative centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i testarea teoriilor (institute de cercetare);

Organizaiile manageriale sau politice axate pe coordonarea i controlul resurselor umane i fizice, pe aspectele decizionale (departamente guvernamentale, sindicatele, grupurile de presiune).

B. n funcie de factorii secundari se are n vedere: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului procesat fizic sau uman. Astfel, avem: Organizaii formatoare de obiecte, materiale sau fizice (o min de crbune, o companie petrolier);

Organizaii formatoare de oameni: organizaii ce proceseaz oameni (o agenie a forelor de munc, o agenie de asigurri sociale), organizaii ce schimb/transform oamenii (un spital de boli mintale, o nchisoare deschis).

2. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL2.1. Roluri organizaionale

1. Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces:

2. de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii);3. de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare);4. delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix, de funcii sau roluri formale i relaiile dinte ele.

Cnd cineva este angajat ntr-o organizaie, dobndete un anumit status. n conformitate cu statusul dobndit va ndeplini un anumit rol n organizaie. Handy (1993) acord o importan deosebit conceptului de set de roluri, individului asupra cruia ne concentrm atenia se numete persoan focal.De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al individului arat ca n figura alturat.

Setul de roluri (Handy, 1993)

n cadrul culturii organizaionale, persoanele ndeplinesc o gam larg de roluri informale,

pe lng rolurile lor din cadrul organizaiei. Aceste roluri informale organizaionale sunt roluri raportate la cultura organizaional i la rspndirea i pstrarea acesteia. n managementul comunicrii, aceste roluri informale poart numele de comunicatori ritualici: Story-tellers (povestitori): Cei care reitereaz miturile culturii organizaionale, invoc poveti exemplare din istoria organizaiei pentru a ghida comportamente viitoare i pentru a stabili identitatea organizaional. Sunt persoane cu vechime n organizaie.

Priests (preoi): Persoane cu experien, care au rolul de a clarifica, sftui membrii noi ai echipei apelnd la situaii din trecutul organizaiei. n acelai timp, au rolul de a oferi soluii acestora n situaiile care apar, bazndu-se pe studii de caz din trecutul organizaional.

Whisperers (optitori): Confidenii celor din management, sftuitori, apropiai ai acestora, cei care transmit (nu toarn) informaii din interiorul organizaiei celor din management. Transmit problemele, conflictele i opiniile membrilor echipei celor din management. Cei din echip se pot folosi de cei cu rolul de whisperers pentru a se asigura c problemele i opiniile lor ajung la management. De obicei, inspir ncredere, sunt persoane empatice i loiale n raport cu managementul. Sunt echilibrul organizaiei.

Gossipers (brfitori): Sunt persoane din organizaie care au rolul de a rspndi i explica zvonurile.

Secretaries (secretari): Persoane din corpul administrativ, de ncredere, apropiate de management, care preiau informaii din sistem i le transmit de la management la echip i invers.

Cabalas (intrigatori): Sunt persoane care i cldesc o bisericu i lucreaz n propria cultur de grup pentru propria avansare i imagine (. Stanciu, M.A. Ionescu, 2005)2.2. Probleme legate de roluri

Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace pe msur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar cnd o person trebuie s ndeplineasc mai multe roluri, poate apare conflictul de rol. De asemenea o persoan poate s triasc experiena suprancrcrii i subncrcrii.

Diagnoza problemelor de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, ncrcarea, suprancarcarea reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.

1. Tensiunea. Se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice.

2. Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentimentul zdrniciei.3. Dificulti de comunicare cu cei din jur, merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism.

Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor

Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt:

1. Situaiile manageriale. Sarcina managerului este aproape ntotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei ca ntreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor;2. Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol;3. Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale.

4. Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individual poate crea n percepia rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului.

5. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor de mai sus trebuie s prezinte caracteristici personale care s le permit perceperea echivocului, tolerarea ambiguitii i incongruenei, preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice.

2.3. Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Teoriile cogniiei afirm c problemele umane i de structur ale organizaiilor trebuie tratate n funcie de fiecare situaie specific excluzndu-se tratrile i soluiile general-valabile pentru toate mprejurrile/toate organizaiile. Se exclude astfel existena unor soluii unice pentru organizarea structurilor, motivarea personalului sau conducere valabile n orice situaie. Rezulta deci, c abordarea problemelor trebuie s in seama de:

cerinele situaiei specifice; tipul activitilor; oameni; mediu de funcionare a organizaiei.

Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate de roluri, individul:

Va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora;

Fie va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie.

Conflictul de rol poate fi redus:

Prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri;

Printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii printr-o ierarhizare a prioritilor.

Suprancarcarea cu roluri poate fi rezolvat:

Prin minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste roluri n aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante; Printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor.Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie, dar vor ngrdi libertatea altora. 3. METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL3.1. Particulariti ale metodologiei de cercetare;

Cercetarea reprezint o modalitate tiinific de a rspunde la o ntrebare sau de a rezolva o problem. n acest sens, n cazul oricrei cercetri trebuie s devin foarte clar care este problema cercetat. Exist o multitudine de asemenea ntrebri sau probleme, ns, trebuie fcut distincia ntre cercetrile de tip academic i cele realizate n practica organizaional ce ine de gradul de aplicativitate a temei. Primii sunt orientai spre cercetarea de tip fundamental iar ceilali au n vedere cercetrile aplicative.n alegerea problemei de cercetare trebuie s se in cont de urmtorul principiu: orice cercetare ntreprins n practic trebuie s aduc un maxim de beneficii organizaiei respective.Nu n ultimul rnd, n alegerea problemei cercetate, psihologul trebuie s analizeze complexitatea problemei de studiat. n cazul unor probleme complexe, cercetarea se poate face numai prin apelul la o echip multidisciplinar. Psihologul nu trebuie n nici un caz s rspund la ntrebri care nu fac parte din sfera specialitii sale.

3.2. Strategii de cercetare n psihologia organizaionalRezultatele studiilor i cercetrilor din domeniul psihologiei muncii industriale i organizaionale sunt dependente de designul i metodele de investigaie alese. Astfel, cercetrile pot fi grupate ntr-o multitudine de categorii: cercetri ce utilizeaz metode cantitative i cele bazate pe metode calitative;

studii teoretice i studii empirice;

cercetri cu scop fundamental i cele cu scop aplicativ;

studiile de laborator i cele efectuate n contexte naturale etc.

Indiferent de titulatura adoptat pentru a descrie o cercetare, rmne unitar criteriul de judecat a acestora, n funcie de gradul de validitate a concluziilor desprinse. Validitatea cercetrii poate fi analizat separat, existnd patru tipuri diferite:

validitatea intern se refer la gradul de veridicitate a relaiilor de tip cauz-efect observate; validitate extern se refer la gradul de generalizare a rezultatelor la nivelul populaiei i n diferite contexte;

validitatea de construct se refer la gradul de adecvare a instrunentului utilizat pentru a msura constructul teoretic dorit;

validitatea statistic se refer la corectitudinea testrii ipotezelor formulate.

Dup McGrath (1982) cercetrile pot fi grupate dup:

gradul de generalizare a concluziilor rezultate;

gradul de realism al contextului;

gradul de control i acuratee ale msurrilor variabilelor din studiu.Primele dou vizeaz aspectele de validitate extern, iar ultimul implic validitatea intern i de construct. Dup aceste criterii rezult opt strategii de cercetare diferite:

a. Teorii formale i sinteze critice ale literaturii de specialitate: presupun un demers teoretic cu scopul de a construi noi teorii i/sau s le analizeze critic pe cele existente ori s aduc un plus de clarificare conceptual constructelor folosite; ambele au un nalt grad de generalitate, dar sufer prin nivelul sczut de realism al contextului i prin absena msurrii i controlului variabilelor.

b. Anchete de tip sociologic: presupun investigarea unui numr mare de subieci, alei aleatoriu pentru a conferi reprezentativitate eantionului studiat;

concluziile desprinse au un grad mare de generalizare, n schimb studiul sufer prin incapacitatea cercettorului de a controla influena unor variabile tere i prin dependena crescut a rezultatelor de contextul anchetei (prin pot, telefon, fa n fa) ori de modul de formulare a ntrebrilor din chestionar.

c. Experimentul de laborator:

presupune un nalt nivel de control al variabilelor, prin manipularea celor de interes i meninerea constant a celor care ar putea afecta rezultatele cercetrii; are cel mai nalt grad de validitate intern dintre toate strategiile de cercetare, ns are limite majore privind posibilitatea de a generaliza rezultatele gsite la alte categorii de subieci sau alte contexte de lucru.

d. Simulrile experimentale:

red ct mai mult din realismul contextului de cercetare, cum ar fi utilizarea scenariilor sau a unor probe de simulare a realitii;

ctig n gradul de realism al contextului studiat, ns este mai puin capabil s controleze influena unor variabile tere;

nivelul de generalizare este sczut.

e. Studiile de teren:

investigheaz comportamentele subiecilor n mediul lor natural;

maximizeaz realismul contextului;

are limite n ceea ce privete controlul variabilelor, precum i un nivel mediu de generalizare a concluziilor.

f. Metaanalizele i studiile pe baz de date secundare: sunt analizate date din surse secundare, fie studii empirice publicate, fie baze de date existente;

are aceleai avantaje i dezavantaje precum cele stipulate n cazul studiilor de teren.

g. Experimentele naturale:

se desfoar n contextul de via al subiecilor, pentru a reduce gradul de artificialitate a mediului cercetat i pentru a favoriza reaciile obinuite ale indivizilor; se renun ntr-o anumit msur la controlul unor variabile ascunse;

controlul variabilelor importante se menine totui, prin manipularea variabilelor independente de ctre experimentator. h. Simularea pe calculator.

presupune generarea de date artificiale sau simularea unui proces cu scopul de a testa o teorie sau un model de relaionare ntre variabile; nivel destul de ridicat de generalizare a rezultatelor i de realism al contextelor create; sufer n ceea ce privete modul de operaionalizare a constructelor teoretice.

i. Studiul de caz: este o strategie cu un nivel mediu de generalizare a rezultatelor;

un nivel superior din perspectiva realitii contextului descris;

un nivel sczut de control i operaionalizare a variabilelor.

j. Studiile bazate pe metodologia de tip Q - se afl la intersecia dintre metodele

cantitative i cele calitative: au un nalt grad de realism al contextului studiat;

o bun operaionalizare a rezultatelor;

sufer la capitolul posibilitii de a generaliza rezultatele.

3.3. Erori i distorsiuni frecvente n cercetarea psihologic organizationala. Corelaia nu implic automat cauzalitate dependen cauzal dintre dou variabile; dependena uneia sau ambelor variabile de o ter variabil, variabile ascunse; distincia ntre variabilele moderatoare i cele mediatoare;b. Testarea unui set de variabile crete probalitatea de eroare;

c. Reprezentarea grafic poate distorsiona rezultatele;

d. Puterea statistic redus poate conduce la concluzii eronate (poate fi modificat n funcie de de trei parametri importani: mrimea efectului, mrimea eantionului i pragul de semnificaie de la care se respinge ipoteza specific).3.4. Raportul de cercetare n organizaiiIndiferent de scopul raportului de cercetare, acesta trebuie s conin cteva elemente eseniale, precum:

Problema supus cercetrii;

Prezentarea rezultatelor obinute;

Interpretarea acestora din perspectiva impactului practic pe care l au.

Psihologul trebuie s in seama de de anumite particulariti n redactarea raportului de cercetare:

Vocabularul utilizat trebuie s fie bazat pe termeni comuni;

Reducerea substanial a explicaiilor tehnice din perspectiv metodologic i statistic;

Rezultatele trebuie prezentate ntr-o manier intuitiv accentul fiind pus asupra impactului acestora asupra organizaiei; Respectarea normelor deontologice (confidenialitatea datelor subiecilor testai, ct i confidenialitatea rezultatelor cercetrii);

Se recomand ca rspunsurile subiecilor s fie colectate n regim de anonimat.4. COMUNICAREA N ORGANIZAII

4.1. Comunicarea organizaional Teoriile organizaionale consider comunicarea un element esenial. nc la sfritul anilor '30, Barnard (1938) a situat comunicarea n centrul teoriei sale organizaionale, considernd comunicarea acea for care menine funcionarea organizaiei i care leag obiectivele organizaiei cu cele ale angajailor. Funcionarea organizaiei depinde foarte mult de calitatea, organizarea i eficiena transmiterii informaiilor. Din aceast perspectiv, psihologia muncii i organizaional poate s valorifice cercetrile legate de comunicare, cum ar fi: Rolul sistemului informaional n viaa organizaiei;

Caracteristicile feedback-ului eficient;

Relaia dintre sistemul de comunicare i structura organizaiei;

Barierele comunicrii organizaionale;

Impactul tehnologiei informaticii asupra organizaiei n general i asupra

comunicrii organizaionale n special etc.

Tipurile comunicrii organizaionale:a) In functie de directie: Comunicarea descendent; Comunicarea ascendent; Comunicarea diagonal; Comunicarea oblic; Comunicarea vertical. b) Dup modul de transmitere: Verbal; Nonverbal; Scris.c) Dup modul de desfurare:

Comunicarea reciproc-direct (fa n fa);

Comunicarea reciproc-indirect;

Comunicarea unilateral direct;

Comunicarea unilateral indirect.d) Dup gradul de oficializare:

Comunicarea formal const n ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Se poate prezenta sub form oral, scris, direct, indirect, bilateral, multilateral. Chiar dac atributul de formal include semnificaia unei ordini dus pn la rigiditate, crend un soi de refuz, acest tip de comunicare rmne necesar pentru reglementarea funcionrii organizaiilor.

Comunicarea informal nformaia circul n toate sensurile i n toate direciile (ascendant, descendent, orizontal, diagonal, ncruciat etc). De obicei, prin comunicarea informal se scurg informaii care nu sunt legate neaprat de sarcinile sau de munca membrilor organizaiei, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de evenimente ce au sau se presupune c vor avea loc n organizaie.4.2. Comunicare descendent Are loc de sus n jos ntre efi i subordonai, sensul ei funcional fiind de la ef/manager spre/ctre subordonat. n mod obinuit, comunicarea descendent are urmtoarele scopuri: Implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (att de necesare organizaiei n vederea bunei desfurri a activitii sau a obinerii succesului organizaional);

Transmiterea normelor/instruciunilor/directivelor/comenzilor i a raiunilor acestora (informaii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete i la legturile existente ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate n cadrul organizaiei); Furnizarea informaiilor cu privire la practici i proceduri, altfel spus, la politica organizaiei, la regulile i regulamentele existente n ea, la beneficiile i aranjamentele structurale; Feedback-uri privind performanele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor obinute n munc);

ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonai i, mai ales, a pune n acord misiunea organizaiei cu valorile ei culturale, astfel nct angajaii s participe nu doar la activitile productive, ci i la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).Comunicarea descendent are ca principal scop influenarea, de schimbare a comportamentelor subordonailor astfel nct randamentul i performanele muncii lor s creasc.

Probleme critice ale comunicrii descendente:

Nu exist ntotdeauna o coresponden ntre inteniile efilor i percepiile subordonailor;

Distorsionarea informaiilor (mai ales a celor transmise pe cale oral) pe msur ce trec/coboar de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce n ce mai puin precise.

4.3. Comunicare ascendentAre loc de jos n sus ntre subordonai i efii lor erarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare ctre cele superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaii de care managerii au nevoie n actul decizional, n cel al planificrii, organizrii i conducerii activitii. Pe de alt parte, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonailor de a fi luai n considerare, de a li se lua n seam revendicrile, plngerile. Scopurile acestui tip de comunicare sunt:

Transmiterea problemelor i excepiilor (mesajele conin informaii referitoare la dificultile aprute n activitile curente, ca i abaterile de la regul, de la normal, ceea ce afecteaz productivitatea organizaiei);

Furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau eficienei activitii);

ntocmirea i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor obinute, la ritmul realizrilor, o performan putnd fi realizat nainte de termen, dar i cu o oarecare ntrziere); Revendicri i dispute (acestea sunt mesajele care conin nemulumirile, plngerile, disputele i conflictele angajailor; ele sunt transmise n ideea considerrii/cunoaterii i, mai ales, a soluionrii lor);

Informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul vnzrilor pe o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc informaii de care managerii superiori au nevoie n deciziile lor).

Comunicarea ascendent ridic problema interpretrii de ctre superiori a informaiilor transmise de ctre subordonai. Puterea sau slbiciunea ei deriv tocmai din modul cum sunt interpretate informaiile primite i, mai ales, din reinerea sau nu a acestora. Cercettorii arat c i n comunicarea ascendent apar o serie de inexactiti. De pild, una dintre acestea apare din tendina oamenilor de a-i supraevalua realizrile i minimaliza eecurile pentru a fi bine vzui. Apoi, angajaii se feresc s fie sinceri c u superiorii lor din teama de a nu fi mustrai de acetia, reducndu-i astfel drastic ansele de a fi promovai.5. DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAIONALE5.1. Sindromul Apollo vs. diversitatea rolurilorUn fenomen extrem de interesant a fost descoperit n unele domenii de vrf, n momentul cnd profesioniti strlucii, cu expertiz fr egal, au fost pui s lucreze n echip. Formaiile compuse numai din persoane care individual (prin diverse teste i prin rezultatele obinute) au dovedit c sunt printre cele mai performante n domeniile lor de activitate, au fost ntrecute la capitolul eficien de altele cu mai puine vrfuri. E bizar, dar adevrat: o echip de lucru format numai din premiani poate obine rezultate mai slabe dect alta format din oameni de condiii diferite sau n componena creia intr mai puine persoane de foarte mare valoare profesional, dar cu mai multe caliti de coechipier. Motivaia acestui paradox este c specialitii pierd prea mult timp n ncercarea de a-i impune fiecare punctul de vedere. Ateni la cele mai mici detalii i sensibili la elemente de finee, fiecare gsete infinite contraargumente la un mod sau altul de aciune. Urmarea este c se discut mult i se face puin. Deciziile se iau greu, iar consensul deplin nu se ntrunete niciodat. Contrar adevrului unanim recunoscut, o echip deosebit de eficient nu poate fi realizat numai din mari individualiti. Acest fenomen din domeniul managementului resurselor umane este denumit Sindromul Apollo. Ecuaia sa reprezentativ este: 1+1+1+1=2! Denumirea sindromului a fost dat n ncercarea de a evidenia rolul celor care, n programele Apollo de cucerire a Lunii, aparent au avut contribuii nensemnate. Astfel, specialitii NASA erau deseori nevoii s rmn nopi n ir s lucreze pentru a-i termina treaba la timp.Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor ntr-o echip. Prima echip cercetata a fost constituit din participanii la un curs de management, implicai n situaii de simulare a managementului. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o echip de persoane cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apollo.

Belbin afirm c pentru a alctui o echip bun este necesar asigurarea a opt roluri:a. Presedintele - este o persoan care prezideaz echipa i-i coordoneaz eforturile;b. Formatorul - este lider n raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca stimulent al actiunii celorlalti.

c. Productorul - este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor i propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i cel mai inteligent membru din echip;d. Monitorul-evaluatorul - este i el inteligent, dar are o inteligen analitic mai curnd dect creativ;e. Investigatorul resurselor - acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil i relaxat. Propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup, fiind totodat responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul i omul relaiilor. El nu este un original i nici un conductor i de aceea echipa trebuie s-i capteze contribuiile;f. Muncitorul companiei - lucrtorul companiei este organizatorul practic. El este cel care transform ideile n sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparin;

g. Coechipierul - este omul de echip, este liantul ei. Este susintorul altora, tie s-i asculte, s-i ncurajeze. Este omul pe care nu-l observi cnd este acolo, dar cruia i sesizezi lipsa;

h. Vataful - fr el echipa nu-i poate niciodat respecta termenul de predare a lucrrii. Se ngrijoreaz asupra termenelor i i plictisete pe alii cu nevoia de urgentare a lucrrilor.5.2. Organizarea activitii i diagnoza

Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului pot fi clasificate n dou categorii: funcii legate de activitatea grupului i funcii legate de susinerea grupului. Procesele sau funciile legate de activitatea grupului includ: structurarea, cutarea informaiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea i direcionarea deciziei.Structurarea proces cu care ncepe orice activitate de grup. Structurarea iniial indic tipurile de comportament n care se vor angaja membrii grupului i eful acestora, stilul de conducere al efului i modalitile habituale de rspuns ale membrilor. Structurarea accentuat a activitii fiecrui membru al grupului poate s fie sau poate s nu fie nsoit de considerarea nevoilor individuale.

Cutarea informaiei i diagnoza - separarea informaiei de opinie i a diagnozei de evaluare mbuntete calitatea soluiilor la care ajunge grupul. Grupul, n special liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare instituit n abordarea oricrei probleme. Comunicarea n form de roat permite grupului s ajung cel mai repede la o soluie sau o concluzie. Cercul ncetinete cel mai mult acest proces. Cnd membrii grupului, nu accept autoritatea liderului comunicarea ia form de reea.

Fig. nr. 5 Tipuri de reea n grup

Formularea opiniilor i evaluarea

Evaluarea este n esena ei un proces comparativ: o soluie se compar cu alte soluii disponibile. O evaluare corect presupune ca toate soluiile s fie cunoscute nainte ca vreuna s fie evaluat. De aceea formularea ideilor i opiniilor trebuie s fie separat de evaluare. Grupul trebuie s fie contient de factorii care pot influena evaluarea calitii opiniilor i s aleag momentul n care paternitatea opiniilor s fie conoscut.5.3. Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup decizia luat de o minoritate ori decizia luat prin lipsa oricrui rspuns la opiniile contrarii - astfel de decizii sunt negative.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritii i prin consens. La fel cu celelalte funcii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaz, se normalizeaz n fazele iniiale ale vieii grupului.

Susinerea grupului procesele i procedurile de organizare a activitii grupului sunt intim legate de funciile orientate spre susinerea sa. n grupurile ineficiente, procesele i procedurile de tip participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale, n timp ce n sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar.

5.4. Designul structurii organizaionale

Majoritatea organizaiilor nu ncep cu un design al structurii. Ele cresc pur i simplu. Designul structurii unei organizaii este designul muncii din acea organizaie. Structura este modalitatea de alocare a responsabilitilor, reprezentate prin organigram.

a. Tipuri de structur: Pnza de pianjen. Organiziile mici, antreprenoriale au o structur care poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen. n mijloc este patronul ca surs de putere. Structura funcioneaz empatic, cu puine reguli i proceduri. Eficiena ei depinde de alegerea corect a oamenilor care gndesc n acelasi fel cu patronul lor.

Structura pnza de pianjen

Clusterul. Organizaiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizaia apare cnd un grup de indivizi din cadrul organizaiei consider c este n interesul fiecruia s se asocieze, folosind aceleai servicii ori acelai echipament. Structura simpl, un cluster. Exemple de astfel de organizaii: specialiti, organizaiile de consultan, birourile de avocai.

Clusterul

Structura funcional ierarhic. Este numit i structur birocratic.

Caracteristici: nivel ridicat de specializare al posturilor - departamentalizarea se face pe funciuni; delegarea formal i precis a autoritii; anvergur mic a controlului, care duce la o organizaie nalt; departamentele funcionale sunt coordonate la vrf, de un grup restrns de manageri superiori. Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura funcional este eficient dac organizaia functioneaz ntr-un mediu stabil sau dac poate controla mediul sau, n sfrit, dac ciclul de via al produsului este lung. Exemple: industrie de automobile, companiile de asigurri.

Structura organic, descentralizat: este o structur bazat pe cooperare i autoritate legat de competene. Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin:

nivel sczut de specializare a posturilor de munc; departamentalizare pe linie de produs, loc sau clieni; delegare informal a autoritii; grad ridicat de descentralizare; anvergur mare a controlului; lipsa de delimitare clar a formaiilor de staff.

Structura organic Structura matriceal - este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur. Cea mai important caracteristic a sa este sistemul de comand multipl n care indivizii au mai muli efi n acelasi timp. Ea combin liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare flexibilitate i motivaia oamenilor crete treptat. Comunicarea interpersonal i interdepartamental se mbuntete.Limite:

sistemul de comand multipl poate afecta autoritatea; controlul este dificil; climatul de ncredere poate scade; numrul mare de manageri poate ridica costurile.

Structura matriceal6. LIDER I LEADERSHIPMotto: Liderul este cineva care urmrete realizri practice n idealuri i principii nobile(Richard M. Nixon) (De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian (2001) Dinamica grupurilor - texte de baz, Ed. Polirom, Iai, pag. 333).

Leadershipul se refer la influena pe care anumii indivizi o exercit asupra altora n scopul atingerii anumitor obiective, ntr-un context organizaional.Liderul este persoana care, datorit statutului su formal i/sau informal (putere, prestigiu, influen), mobilizeaz, organizeaz i conduce membrii i activitile grupurilor nspre fixarea i atingerea scopurilor acestora (Chelcea, Septimiu; Ilut, Petru (2003) Enciclopedie de psihosociologie, Ed. Economica, Bucuresti, pag 207).Cuvntul lider provine din englezescul leader care nseamn conductor, dirijor. Aa cum se observ n definiie, un rol important alturi de prestigiu i influen l are puterea, fiind identificate cinci surse principale: puterea de a oferi recompense percepia conform creia liderul este ndreptit i poate acorda recompense indivizilor care duc la ndeplinire anumite sarcini; puterea coercitiv - este opusul celei dinti bazndu-se pe teama de a primi diferite sanciuni negative;

puterea legitimitii puterea exercitat n baza rolului de conductor;

puterea referenial rolul cel mai important avndu-l aici charisma liderului;

puterea profesional se bazeaz pe competenele conducatorului n anumite domenii recunoscute de ceilali. Trebuie precizat c definirea situaiei are un rol important deoarece aceste surse de putere se bazeaz pe percepia celorlai indivizi a influenei liderului. Dac oamenii nu cred n puterea acestuia atunci el nu mai are putere. Stephen R. Covey consider c a fi onorabil nseamn a deine putere (Covey, R. Stephen (2000) Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed. Alfa, Bucureti, pag105-106) i de aceea propunem zece principii prin care poate crete onoarea i puterea unui lider: puterea de convingere, rbdarea, blndeea, disponobilitatea de a nva, tolerana, buntate, sinceritate, confruntare ntelegtoare, consecven, integritate.Liderul poate fi descris ca un posesor al uneltelor necesare pentru a crea i schimba structura i cultura n cadrul unei organizaii. Aceste prerechizite vor influena stilul de leadership al managerilor, sntatea managerilor i de asemenea facilitarea proceselor de comunicare, feedback i sisteme de recompense. Potrivit lui Schein (1992, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005), managerii de mijloc i low managers, au o influen crescut asupra subordonailor, stresului i sntii lor. Ei execut i determin limitele pentru subordonai.

6.1. Tipuri de leadershipO serie de studii argumenteaz c comportamentele care alctuiesc rolul de lider se mpart n dou categorii generale: comportamente orientate pe relaie, comportamente orientate pe sarcin.

Comportamentele orientate pe relaii se refer la sentimente atitudini, satisfacia membrilor grupului i crterea moralului, creterea coeziunii, reduceera conflictelor interpersonale, manifestarea grijii pentru membrii grupului. ( Lord, 1977, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).

n opoziie, comportamentele orientate pe sarcin se focalizeaz pe probleme care survin, i mai puin pe satisfacia personal a membrilor grupului. Liderii trebuie s conduc, trebuie s ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivelor propuse. Definirea problemelor pentru grup, stabilirea reelelor de comunicare, oferirea de feedback evaluativ, planificarea, motivarea aciunilor, coordonarea aciunilor membrilor i facilitarea atingerii obiectivelor prin propunerea de soluii i nlturarea obstacolelor, reprezint aspecte cheie ale leadershipului orientat pe sarcin. (Lord,1977, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).Ideea leadershipului transformaional i tranzacional a fost introdus pentru prima dat de Burns (1978) iar mai trziu dezvoltat de Bass (1985).

6.2. Leadership transformaional

Bass definete supervizarea transformaional n termenii efectului motivaional al liderilor asupra subordonailor. Acetia manifest loialitate, ncredere, admiraie i respect fa de liderul transformaional. Subordonaii sunt motivai s serveasc i s realizeze mai mult dect se atepta de la ei iniial. Ei sunt inspirai s realizeze obiectivele care presupun un grad crescut de dificultate i devin mai contieni de nevoile organizaiei. Larsson (1999, apaud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) explic dinamica leadershipului transformaional ca fiind identificarea subordonailor cu liderul, mprtirea viziunilor sale legate de viitor i eforturile fcute de subordonai depesc propriile lor interese. Bass (1990, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) meioneaz cteva trssturi de personaliatate care caracterizeaz liderii transformaionali: ncrederea n sine, determinare, nelegerea nevoilor subordonailor. Exist patru tipuri variate ale comportamentelor de leadership transformaional:

leadershipul idealizat este comportamentul care determin subordonaii s simt identificare i emoii puternice fa de lider; motivaia inspiratoare comportamentul de leadership care modeleaz valori ridicate i include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promoveaz simboluri puternice care determin eforturi ridicate i un sentiment de apartenen; consideraia individualizat ofer coaching, suport i ncurajare pentru subordonai; stimularea intelectual influeneaz subordonaii s vad problemele dintr-o perspectiv nou i cu o contientizare crescut.

Rezultatul final al leadershipului transformaional i determin pe ceilali s aib mai mult iniiativ n munca lor, i inspir s fie mai dedicai i s-i dezvolte ncrederea n sine. ntr-un studiu s-a artat c n situaia n care atleii percep c antrenorii le ofer un bun suport social , feedback pozitiv, decizii democratice i mai puin un stil autocratic, au existat mai multe rezultate pozitive ( competen perceput, bucurie) i mai puine rezultate psihologice negative ( anxietate i burnout) (Price & Weiss, 2000).

Liderul transformaional determin reacii sczute la stres ( fizice, emoionale i psihologice) n rndul subordonailor . Organizaiile caracterizate de un mod democratic de a rezolva problemele au obinut cele mai bune scoruri legate de sntatea subordonailor (Price & Weiss, 2000).6.3. Leadership tranzacional

Leadershipul tranzacional ncearc s motiveze subordonaii fcnd apel la propriul lor interes. Comportamentele tranzacionale se centreaz pe realizarea sarcinii i relaiile bune de colegialitate n schimbul recompenselor dezirabile. Leadershipul tranzacional se bazeaz pe patru tipuri de comportamente:

recompensa contingent pentru a influena comportamentul, liderul clarific munca care trebuie realizat. Liderul utilizeaz recompense pentru a obine rezultatele dorite; managmentul pasiv prin excepie: pentru a influena comportamentul, liderul utilizeaz corecii sau pedepse ca i rspuns la performana inaceptabil sau la deviaii de la standardele acceptate; managementul activ prin excepie: pentru a influena comportamentul, liderul monitorizeaz n mod activ munca realizat i utilizeaz metode de corecie ca s se asigure c munca corespunde standardelor acceptate; laissez-faire leadership: liderul este indiferent neimplicndu-se n relaia cu subordonaii i performanele lor. Acest lider ignor nevoile celorlali, nu rspunde la probleme sau nu monitorizeaz performana.

Comportamentul leadershipului tranzacional este folosit ntr-o mai mic sau mai mare msur de majoritatea liderilor.Pierderea autonomiei care provine din existena unui lider tranzacional mpreun aprecierea sczut, poate fi un important factor care contribuie la burnout (Seltzer et al., 1988, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005 ). Cel mai ridicat nivel de stres perceput precum i numrul cel mai mare de plecri i pensionri pe caz de boal au fost n organizaiile n care nu se depunea nici un efort pentru a rezolva problemele existente. ( laissez-faire leadership). Managementul activ prin excepie s-a dovedit a crea nivele ridicate de epuizare emoional printre subordonai.

Bass (1985) consider cele dou dimensiuni ale leadershipului ca fiind mai degrab complementare dect opuse; ambele deservind la atingerea scopului. Exist i cteva diferene majore ntre cele dou tipuri de leadership. Liderii transformaionali nu numai c reacioneaz la circumstane, ei ncearc n mod activ s remodeleze i s influeneze mediul. Liderii tranzacionali motiveaz subordonaii prin pedepse i recompense, n timp ce liderii transformaionali ncearc s-i determine pe subordonai s se orienteze spre un scop mai ndelungat i s fie motivai intrinsec. (Larsson, 1999, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005)

6.4. Leadership i sntatea subordonailorDei cercetrile referitoare la efectele leadershipului asupra sntii subordonailor sunt limitate am ncercat s extragem anumite concluzii din articolele studiate.n numeroase studii leadershipul a fost considerat ca fiind una din multiplele surse de stres la locul de munc ns magnitudinea impactului su variaz de la studiu la studiu.Managementul face parte din organizaie, din cultura i structura sa. Att liderii ct i subordonaii sunt influenai de cultura i structura organizaional ns liderii au o posibilitate mai mare de a le modela i schimba. Stilul de management sau leadership ar putea n interaciunea cu organizaia s devin un factor care are impact asupra sntii subordonailor. Mai jos am prezentat efectele tipurilor de leadership asupra sntii organizaionale.

6.5. Leadership orientat pe relaii

Stilul de leadership orientat spre relaii coreleaz cu tensiune sczut la locul de munc, burnout sau epuizare emoional sczut n rndul subordonailor (Nyberg, Bernin, Theorell, 2005). De asemenea, s-a demonstrat c un lider care adopt un stil orientat att pe sarcin ct i pe relaie creeaz nivele de stres i burnout foarte reduse n rndul subordonailor.

Un alt studiu care face referire la calitatea relaiilor dintre lideri i subordonai a demonstrat c o relaie bun ntre acetia este asociat negativ cu burnout-ul. (Rose, 1998, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).

Stilurile i comportamentele de leadership s-au dovedit a explica o parte redus din rezultatele obinute cu privire la sntatea subordonailor. Totodat s-a sugerat i faptul c relaia dintre leadership i sntatea angajailor ar putea fi indirect. Liderii pot avea un impact mare asupra sarcinilor, controlului i suportului social, acestea fiind cunoscute ca avnd o influen puternic asupra sntii angajailor. Aceast relaie indirect a leadershipului asupra sntii subordonailor poate fi evideniat prin intermediul modelului cerine-control, dezvoltat de ctre Karasek (1979, apud Smith, Sulsky, Uggerslev). Organizarea n munc este crucial n modelul cerine-control. Dac organizaia permite sau nu angajailor s dezvolte deprinderi este un factor esenial n ceea ce privete posibilitatea individului de a manifesta control. Cerinele ridicate pot induce un arousal crescut, care se consider a fi duntor pentru sntate n situaia n care posibilitatea de a manifesta control este redus. Managerii sunt considerai ca fcnd parte din cadranul activ cu cerine psihologice nalte i cu posibilitate de decizie crescut. De exemplu ntr-un studiu, s-a artat c subordonaii din sectorul de sntate aveau acelai nivel ridicat de cerine psihologice ca i managerii lor. Avnd aceste lucruri n vedere, pe cnd i posibilitatea redus de manifestare a controlului de ctre subordonai, acetia prezint un nivel ridicat de stres. Johnson ( 1986, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) a introdus suportul social n modelul cerine-control, susinnd c acesta este o nevoie de baz la locul de munc, cu rolul de a proteja mpotriva presiunii. Riscul crescut pentru boli cardiovasculare este asociat cu niveluri sczute de suport social. Femeile cu boli cardiovasculare manifestau un nivel de control sczut la locul de munc. Controlul i suportul social sczut au fost asociate cu un grad nalt de mortalitate cauzat de bolile cardiovasculare.

6.6. Leadership i emoii

Liderii au un impact mare asupra subordonailor precum i asupra organizaiei pe care o conduc. Prin urmare un lider sntos este piatra de temelie a unei organizaii sntoase, i implicit a unor subordonai sntoi.

Exist o literatur vast referitoare la factorii asociai cu locul de munc i starea de bine i stres a angajailor, un aspect important n aceast direcie fiind impactul liderilor asupra experienelor emoionale ale angajailor. Exist cel puin dou motive pentru care angajaii pot simi o anxietate crescut n timpul interaciunii cu liderii, n primul rnd liderii evalueaz direct performana i astfel interaciunile cu supervizorii pot crete anxietatea de performan. n al doilea rnd, exist dovezi c indivizii manifest nevoia de autonomie, care tinde s fie limitat la locul de munc de ctre superiori. Interaciunile cu liderii permit o observare mai ndeaproape a comportamentului angajailor, ceea ce-i poate face pe acetia s se simt monitorizai i cotrolai, ducnd la sentimente de iritare. Mai mult, s-a dovedit c expectaiile liderilor pot determina angajaii s-i comprime exprimarea emoional, ceea ce poate duce la reacii emoionale negative ( Diefendorff & Richard, 2003, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros, 2007). Fitness (2000 apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007) a descoperit c tratamentul incorect acordat de lideri i care rmne nerezolvat reprezint o surs cheie pentru furia angajailor. Studiul lui Miner, Glomb & Hulin, (2005) a relevat faptul c angajaii consider c 80% din interaciunile lor cu liderii sunt pozitive i numai 20% sunt negative. Cu toate acestea efectele interaciunilor negative asupra strii angajailor erau n general de cinci ori mai puternice dect efectele interaciunilor pozitive. Aceste rezultate demonstreaz c dei majoritatea aciunilor de supervizare sunt pozitive, efectul global al interaciunilor cu liderii pot fi uor negative datorit efectelor puternice ale interaciunilor negative asupra strii angajailor. Studiul lui Bono et al. (2007) a artat c angajaii manifest mai puin optimism, fericire i entuziasm cnd interacioneaz cu superiorii fa de interaciunile cu colegii i clienii. Totodat angajaii care percep comportamentele superiorului ca fiind specifice liderului transformaional manifest mai mult optimism, fericire i entuziasm pe parcursul zilei, inclusiv n interaciunile cu clienii i colegii. Comportamentul liderului transformaional are un efect puternic i de lung durat asupra angajatului ca individ ct i asupra organizaiei ca i ntreg. Dincolo de efectele imediate asupra strii angajailor, emoiile pozitive manifestate de liderul transformaional au potenialul de a influena ntregul climat de munc precum i satisfacia clientului. Reglarea emoiilor a fost asociat cu satisfacie n munc sczut i un nivel de stres crescut, chiar i pentru indivizii care nu i regleaz frecvent propriile emoii. Hochschild (1979, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) arat c indivizii care trebuie s i regleze n mod frecvent emoiile la locul de munc vor experenia depersonalizare i stres. Cu toate c rezultatele nu vorbesc despre efectele cumulative n timp ale reglrii emoilor, acestea sugereaz, chiar i pentru indivizii care i regleaz cu o singur ocazie emoiile, c acea singur ocazie este asociat cu stres crescut care poate dura timp de cteva ore.

6.7. Leadership i well-being

Una din variabilele care depinde de natura contextului social de la locul de munc este starea de bine a angajailor. Reducerea strii de bine i creterea nivelului de stres au ca efect performana sczut n munc, absenteismul, renunarea la locul de munc, accidentele la locul de munc, apatia, consumul de alcool i angajamentul sczut (Shirom, 1989, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004).

Este considerat faptul c liderii pot influena percepia subordonailor despre propria persoana, ct i despre locul de munc (House, 1981, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004). Relaiile defectuoase ntre lideri i subordonai, caracterizate de sprijin sczut din partea liderilor, comunicare deficitar i lipsa de feedback, reduc starea de bine individual, producnd stres. Relaia lider - subordonat este considerat ca fiind una din principalele surse de stres din organizaie, precum i un factor de climat psihologic esenial n cadrul unei organizaii. n majoritatea studiilor, relaia dintre lider i subordonat este operaionalizat n termenii suportului expereniat. n acest context, starea de bine este conceptualizat ca fcnd referire la sentimentele angajailor cu privire la propria persoan, ct i la locul n care lucreaz i locuiesc. Comportamentul manifestat de lideri fa de subordonai joac un rol important n modul n care contextul suportiv este perceput. Comportamentul caracterizat de ncredere, recunoatere i feedback poate stimula starea de bine a angajailor. Numeroase studii atest faptul c suportul social perceput din partea liderului este relaionat cu nivelul de stres i burnout perceput (Lee & Ashforth, 1996; Schaufeli & Enzmann, 1998, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004). Liderii care manifest control ridicat, un stil mai puin suportiv, eueaz n a clarifica responsabilitile i n a asigura feedback suportiv, au subordonai care manifest un nivel sczut de stare de bine.

Subordonaii care au o prere bun despre propria lor persoan, pot fi mai activi din punct de vedere social, ceea ce poate stimula i ntri comportamentul pozitiv al liderilor. Astfel, nu numai comportamentul liderilor influeneaz starea de bine a angajailor, ci i modul n care subordonaii simt i se comport influeneaz maniera n care sunt tratai.

Ataamentul ntre lider i subordonat este identificat ca fiind una din cele trei dimensiuni care trebuie dezvoltate pentru a se ajunge la reciprocitate (celelalte dou dimensiuni fiind contribuia i loialitatea) (Dienesch & Liden,1986, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004 ). Cu toate c teoriile asupra leadershipului nu prezint n mod explicit cum starea de bine a subordonailor are o influen asupra comportamentului liderilor, teoriile referitoare la starea de bine afirm c exist o influen.

Teoria conservrii resurselor (Hobfoli, 1989 apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004), afirm c indivizii se strduiesc s i foloseasc energia pozitiv (starea de bine) pentru a-i stimula resursele ( n acest caz relaia cu managerul lor). Astfel, se poate considera c subordonaii joac un rol activ n relaia lider - subordonat. Aadar, relaia dintre lideri i subordonai nu este unidirecional, ci bidirecional, relaie n care comportamentul i sentimentele pozitive provenite dintr-o parte influeneaz n mod pozitiv comportamentul i sentimentele din cealalt parte. Tocmai de aceea, relaia dintre lideri i subordonai este considerat ca fiind un proces de influenare reciproc.Starea de bine a subordonailor poate influena comportamentul de afiliere al liderilor. Oamenii au n general tendina de a evita oamenii depresivi, preferndu-i pe aceia care eman o stare le bine, acest lucru fiind valabil i pentru lideri fa de angajaii lor.Un comportament al liderului care promoveaz sntatea n organizaie ar trebui s aib n vedere urmtoarele aspecte:

arat consideraie fa de subordonai; planificarea aciunii atunci cnd este nevoie n special n situaii stresante; permite subordonailor s-i controleze mediul de munc, ofer oportuniti de participare, autonomie i control; inspir angajailor s dea o valoare mai mare muncii lor; asigur stimulare intelectual; este carismatic;Un comportament ineficient al liderului n ceea ce privete sntatea n organizaie este caracterizat de urmtoarele aspecte iniiaz aciuni fr s manifeste consideraie; priveaz subordonaii de participare, autonomie i control; folosete doar o abordare tranzacional fa de subordonai; are un comportament de tip laissez-faire - nu rspunde subordonailor i nu le monitorizeaz performana.Ca i metod eficient n promovarea sntii ocupaionale ar putea fi proiectarea i implementarea unor programe de training pe diverse teme de importan major n mbuntirea i meninerea sntii att la nivel individual (subordonat i lider) ct i la nivel organizaional. Posibile astfel de teme ar fi: comunicarea asertiv, exprimarea emoilor, managementul timpului, managementul conflictelor, managementul stresului. La interveniile pentru diminuarea stresului i dezvoltarea strii de bine trebuie s participe nu numai cei mai stresai angajai, ci i liderii acestora. Acest lucru va ntri eficiena interveniei. Liderii pot oferi sprijin angajailor pentru a nelege i aplica mai bine ceeea ce li se pred. Subordonaii, trebuie s fie fcui mai contieni despre modul n care propriul lor comportament influeneaz comportamentul liderilor fa de ei. Pentru a deveni responsabili de propria lor stare de bine, subordonaii nu trebuie s suporte ntr-o manier pasiv comportamentul de leadership, dar i pot ncuraja liderul s devin mai implicat n sens pozitv fa de ei.

7. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

7.1. Definirea carierei profesionale

Putem considera o carier profesional ca fiind: o succesiune de poziii, roluri, activiti i experiene profesionale cu care s-a confruntat o persoan sau un angajat dintr-o organizaie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Coopersi Robertson ,1998). Abordarea psihologic de management al carierei profesionale este divizat n: alegerea carierei i evoluia carierei.

7.2. Tendine actuale n Managementul carierei

Schimbrile radicale la care asistm pe piaa muncii, au implicaii majore i asupra carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau i de asemenea mult mai dificil de coordonat.7.3. Contractul Psihologic

Contractul psihologic este o noiune care se dovedete a fi foarte util n explicarea reaciei oamenilor fa de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat aceasta problem se numr Argyris (1960). Robinson i Rousseau (1994) definesc cotractul psihologic ca fiind: convingerea unui individ n ceea ce priveste termenii i condiiile unei ntelegeri de schimb reciproc ntre acea persoan i o ter parte, o convingere c un anumit tip de promisiune a fost fcut i c termenii i condiiile contractului au fost acceptate de ctre ambele pri.

7.4. Alegerea carierei

Frank Parsons n 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientrii i alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmtoarele:

ntelegere personal clara a atitudinilor, abilitilor, intereselor, ambiiilor noastre, a limitrii resurselor i a cauzelor lor; cunoaterea cerinelor i condiiilor de succes, avantejelor i dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitilor i prospectrilor n diferite categorii de activiti de munc;

apreciere corect a relaiilor dintre cele dou motive amintite.

Teoria lui Holland

John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la alegerea carierei. El a gndit posibilitatea identificrii a ase tipuri pure de personalitate vocaional (fig.1). Holland a propus ca tipurile de personalitate s fie organizate ntr-un hexagon, n fiecare col al acestuia fiind poziionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potrivete ns unui singur individ, nu exist tipuri pure de personalitate, dar desigur c fiecare persoan seamn mai mult cu un anumit tip dect cu celelalte.

Ipoteza fundamental a lui Holland este c oamenii vor fi multumii i vor avea succes avnd servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.

Luarea deciziilor n carier O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu coninutul deciziilor actuale i ideale, dar nu i procesul de luare a deciziilor. Exist civa factori relevani pentru ca o persoan s ia decizii eficiente n carier.

Contiina de sine; Cunoaterea lumii profesiunilor; Autocunoaterea i cunoaterea ocupaional; Stiluri de luare a deciziilor.

Fig.1Tipurile de personalitate vocaionalTranziia de roluri la locul de muncnc de la nceputul anilor 1980 s-a acordat o atenie crescnd proceselor implicate n schimbarea locurilor de munc. Acest fapt a inclus i fenomenul migrrii i emigrrii sau expatrierii specific internaionalizrii sau globalizrii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black i colab., 1991).Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranziie n ceea ce privete schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana n cauz este nevoit s treac: pregtire, impact, adaptare i stabilizare.

Pregtirea naintea ncadrrii n munc. Probleme obinuite: expectane nerealiste, pregtire insuficient, team. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact n avans, realism, o imagine prealabil asupra postului.

Stabilizarea a fi o mn priceput n munc. Probleme obinuite: eecuri, plictiseal, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activiti de munc pe proiecte.

Adaptarea gsirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munc. Probleme obinuite: incompatibiliti, plngeri. Strategii: munca folositoare; feedback.

Impactul primele zile i sptmani n noul loc de munc. Probleme obinuite: oc, respingere, regrete. Strategii: sprijin social, libertatea de explorare; obinerea de informaii.

Ciclul tranziiei (Nicholson,1990)

8. INSTRUIREA PROFESIONAL N ORGANIZAII

Instruirea profesional este definit ca i o achizitie sistematic de cunotine, reguli, concepte, sau atitudini cu ajutorul crora individual poate fi mai eficient la locul de munc.

Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea ntreprinderilor cu un personal care posed cunotine i priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerinelor unui anumit post de munc.

8.1. Viitorul locurilor de munc O situaie a muncii i tendinele pieei muncii din anul 1990 este descris de Goldstein (1993)Cerinele pieei munciiDescrierea pieei muncii existente

IndustrieOrientarea pe serviciiOrientat pe manufactur

AngajriSe vor crea locuri de muncCi muncitori sunt n plus?

Demografie Tineri, calificaiDivers, vrstnici, lipsii de deprinderi, semicalificai

Educaie Se cere educaie superioarPuini cu pregtire superioar liceului

Nivelul munciiVor exista multe locuri de munc la nivel ridicat al prestaiilorFor de munc redus pentru a lucra pe locuri de munc mai pretenioase

Tipul munciiLocuri de munc complexe axate pe nivel cognitiv ridicatLocuri de munc descrise ca procedurale i predictibile

Managementul Mai multi conductori experimentaiConductori tradiionaliti

8.2. Schimbri n demografia pieei muncii

Se pot estima cteva tendine majore la nivelul crora se vor produce modificri:

1. Piaa muncii va crete lent n decada urmtoare deoarece noii angajai tineri care acum au ntre 16-24 ani scad substanial ca numr. Datele statistice mai subliniaz c aceti tineri vor intra pe piaa muncii cu deprinderi fundamentale profesionale inadecvate. Selecia acestor tineri va fi dramatic;2. Proporia de muncitori ncadrai n producie va descrete simitor i va crete numrul minoritilor;3. Ca i compoziie, va crete numrul de femei i vrstnici ncadrai n procesul muncii. Astfel, va crete numrul celor cuprini ntre vrstele de 45 i 64 ani. Numrul femeilor antrenate n viaa productiv ca crete mult.8.3. Instruirea ca subsistem organizaional

Programe eficiente de instruire ntlnim tot mai frecvent la nivelul organizaiilor. Ele nu exist ntr-un spaiu gol. Este drept, acestea nu sunt ntotdeauna un rspuns la o anume stare de fapt. Implementarea unor programe de instruire reprezint rezultanta unor foarte serioase analize ale organizaiei.

Organizaiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentnd numai un subsistem. Schimbrile n sistemul de selecie a personalului vor influena i sistemul de pregtire. Schimbrile n tehnologie, si ele vor influena programele de instruire. Eficiena programelor de instruire, la rndul ei va influena o serie de subsisteme organizaionale i chiar organizaia n sine.

Numai dac vom ntelege foarte bine modalitile de integrare a subsistemului de instruire n sistemul organizaional, vom putea s-l facem i eficient. 8.4. Un model al instruirii profesionale

Model de instruire profesional (Goldstein 2000)

A. Etapa de evaluare a trebuinelor de instruire

a. Evaluarea trebuinelor instrucionale:

Este faza cu care se ncepe procesul de implementare a oricrui program de instruire. Fazele de instruire propriu-zis i cea de evaluare sunt dependente de intrrile fazei de dezvoltare. Faza sau etapa evalurii trebuinelor de instruire const n: analiza organizaional; analiza sarcinilor i cunotinelor, a deprinderilor i aptitudinilor i analiza personalului.

analiza organizaional;Orice analiz organizational debuteaz cu o examinare a obiectivelor imediate i ndeprtate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al conducerii) o analiz atent a obiectivelor pe care le are organizaia de ndeplinit, astfel rezultnd ateptrile lor din partea membrilor organizaiei i a programului de instruire.

analiza sarcinilor de munc, a cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor;Analiza trebuinelor de instruire se continu cu analiza muncii care trebuie efectuat pentru posturile de munc de unde provin potenialele persoane ce vor fi supuse instruirii. n mod obinuit, analiza muncii este divizat n descrierea activitilor de munc (job description), n termeni comportamentali i specificaiile sarcinilor aferente postului de munc (job specification) este vorba de deprinderile de munc cerute, cunotine i atitudini specifice unui anumit post de munc. Analiza organizaiei i analiza sarcinilor ne ofer o imagine a contextului n care sarcinile de munc i organizaia se situeaz la un moment dat. Accentul, n orice program de instruire, cade pe cunotinte, deprinderi i aptitudini (knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza efecturii oricrei sarcini de munc i care formeaz obiectul oricrui program de instruire. Cu alte cuvinte, orice sarcin de munc trebuie tradus n CDA.

analiza personalului.Acest tip de analiz se refer la ct de bine un deintor al unui post de munc poate ndeplini o anumit sarcin profesional. Segmentul la care ne referim este strns legat de sistemul CDA deinut de o persoan dintr-un anumit post de munc.

b. Obiectivele instructionale

Plecnd de la evaluarea necesitilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie atinse prin completarea unui program de instruire profesional. Definirea obiectivelor instrucionale, dar i pentru proiectarea dimensiunilor aferente testrii criteriului de eficien profesional. Stabilirea obiectivelor instrucionale este cunoscut i ca specificare a obiectivelor comportamentale.

B. Etapa de instruire i dezvoltare

a. Mediul de instruire

Mediul de instruire este pasul urmtor n realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces delicat care solicit o corelare ntre principiile de instruire i selecia celor mai adecvate medii de instruire existente.

b. Principiile nvrii n contextul instruirii proceselor accesate presupun achiziia

deprinderilor, conceptelor i atitudinilor care vor fi transferate ntro noua poziie, un anumit loc de munc. Faza sau etapa de achizitie este concentrat pe nvarea unei noi sarcini. Performana n munc i deci aplicarea cunotinelor nsuite ntrun mediu nou, este concentrat pe nvarea unei noi sarcini. C. Etapa evalurii D. La ncheierea unui proces de instruire se ateapt o cretere a performanelor celor implicai ntr-un curs de perfecionare sau formare profesional. n procesul de evaluare se pot urmri cteva proceduri: stabilirea criteriilor care asigur succesul n activitatea care face obiectul instruirii; utilizarea design-ului experimental i non-experimental prin care s se determine ce schimbri s-au produs n timpul instruirii i n procesul de transfer al acesteia. Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri: Validitatea instruirii: nva ceva cursanii pe parcursul instruirii?

Transferul validitii: Este posibil transferarea a ceea ce s-a nvat n practica activitii de munc?

Validitatea intraorganizaional: Apar diferene semnificative ntre grupul care a fost inclus ntr-un program de instruire i cei care nu au trecut prin programul respectiv?

Validitatea interorganizaional: Programul de instruire experimentat ntro anumit organizaie poate fi transferat cu aceleai beneficii n alt organizaie?

Tehnologii si metode utilizate n formarea si perfecionarea pregtirii profesionale

Cele mai frecvent utilizate metode i tehnologii de instruire utilizate sunt: prelegerea, discuiile de grup, filme i diapozitive, televiziunea, studiul de caz, jocul de rol, simularea, instruirea asupra procedurilor de interaciune n cadrul echipei, instruirea programat.

9. ERGONOMIE COGNITIVCei mai muli dintre noi, atunci cnd aud termenul de ergonomie cognitiv se gndesc la scaune ergonomice, iar dac ncearc s detalieze, se ajunge la ideea de scaun comod, care respect corpul uman din punct de vedere biologic.

9.1. Ergonomia clasic n primul rnd este necesar o precizare a aceea ce nseamn ergonomie, deoarece conceptul este mult mai larg fa de ceea ce se ntelege la nivelul simului comun. Iat dou definiii:

Ergonomia vizeaz conferirea bunstrii umane n contextul muncii (Leplat,2003). Ergonomia este studiul interferenei ntre indivizi i mediul lor de munc (Muchinsky, 2000).Ca domeniu de interes, ergonomia i are bazele n psihologia inginereasc, n modificrile aprute odat cu industrializarea puternic a locului de munc. n ncercarea de a crete performana la locul de munc, se caut persoana porivit n postul potrivit. Deoarece mainile i utilajele implicate n procesul muncii erau considerate ca fiind inalterabile, rolul psihologului industrial era, optimizarea procesului de selecie. n cazul n care nu era posibil identificarea unei persoane corespunzatoare locului de munc, se putea apela la instruiri specializate care s ajute n adaptarea omului la cerinele specifice ale locului de munc.

Mediul muncii presupune o varietate larg de situaii fizice realizarea activitii de munc la un nivel fizic, proiectarea echipamentului necesar, organizarea mediului muncii pe scurt, aria n care oamenii opereaz. Trei abordri principale trebuie amintite: abordarea antropometric, abordarea biomecanic i abordarea fiziologic. Acestea sunt paradigmele bazale care ghideaz analiza i proiectarea ergonomic. Dintre subiectele de studiu ale ergonomiei clasice (care face referire la caracteristicile biologice ale oamenilor) mai amintim urmatoarele:

studiul componentelor mediului fizic al muncii i al impactului pe care l au asupra performanei; rolul echipamentelor de munc n accidentele de munc; influena automatizrii asupra performanelor; modaliti de oferire a feed-back-ului pentru operatorul uman; adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor.9.2. Interaciunea om mainPsihologia muncii i organizaional, studiind activitatea psihic i comportamentul de

munc al omului n scopul compatibilizrii sau adaptrii reciproce om main mediu, a preluat cadrul de gndire sistemic prin raportarea omului la echipamentele cu care lucreaz, la coninutul sarcinilor, la mediul fizic i social n care acesta i desfoar activitatea.

Sistemul om main mediu este un ansamblu format din unul sau mai muli oameni i una sau mai multe componente fizice (maini, echipamente), care interacioneaz pe baza unui circuit informaional, n cadrul unei ambiane fizice i sociale, n vederea realizrii unui scop comun (Montmollin, apaud Iosif, 2001). Aceast definiie, care subliniaz componentele sistemului, interaciunea dintre ele i scopul interaciunii (motivul pentru care a fost creat: s transporte, s produc, s transmit informaie etc.), descrie un sistem elementar (deseori descriind un post de munc), ce poate avea structuri diferite: un om i o main (de exemplu, un operator pe calculator i calculatorul);

un om i mai multe echipamente (de exemplu, estoarea care lucreaz la mai multe rzboaie de esut);

mai muli oameni i o main (de exemplu, echipajul unui avion).

Sistemele cu mai muli oameni opernd pe mai multe maini simultan sunt sisteme complexe i se numesc sisteme sociotehnice. Acestea sunt ansambluri de sisteme elementare sau posturi de munc, iar n mediul organizaional sunt exemplificate de comportamente, departamente, organizaii etc.

Proprietile sistemului sunt:

adaptabilitatea este capacitatea sistemului de a se modifica din mers, fr perturbri majore datorate schimbrilor interne n echipament, tehnologii, energie, scop, oameni; stabilitatea un sistem este stabil cnd i ndeplinete n orice moment scopul pentru care a fost creat; n caz de perturbri, un sistem stabil i redreseaz funcionarea prin compensarea perturbrilor, eliminarea efectelor negative prin reglare, omul jucnd n acest sens rolul esenial;

fiabilitatea sau sigurana n funcionare poate fi msurat pe dou ci:

prin probabilitatea de a realiza cu succes o anumit performan, care se afl n

opoziie cu probabilitatea de apariie a unei erori sau disfuncii (pan, incident, avarie);

prin timpul mediu pentru o eroare, ce are, la rndul su, mai multe variante: timpul pn la eroare sau timpul ntre erori etc.Componentele de baz al unui sistem om-main-mediu sunt:

subsistemul om este descris prin fuciile de recepie, de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor i prin funcia de aciune prin care se acioneaz direct asupra mainii;

subsistemul main este format din urmtoarele elemente: dispozitivele de afiare i semnalizare i dispozitivele de comand; ntre acestea dou, maina realizeaz o serie de operaii;

subsistemul mediu influeneaz funcionarea sistemului prin componentele sale, date de. Zgomot, temperatur, umiditate, noxe, iluminat etc.

9.3. Ergonomia cognitivErgonomia cognitiv face referire la aspectele mediului muncii care implic nivelul cognitiv uman. O clarificare a acestui termen poate fi urmatoarea: ergonomia cognitiv este legat de procesele mentale, aa cum este percepia, memoria, motivaia i rspunsurile motorii, n msura n care afecteaz interaciunile dintre oameni i alte elemente ale sistemului. Aspectele relevante includ procesrile de informaie, luarea deciziilor, performanele datorate abilitilor, interaciunea om-masin, stresul ocupaional i instruirea, n msura n care l afecteaz pe individ n munca sa (Leplat, 2003).O data cu evoluia tiinei, noi tehnologii au fost inventate i adoptate n cadrul muncii. Computerele joac un rol important n mediul muncii, interaciunea cu tehnologia de acest tip fiind un fapt real al vieii de zi cu zi. De aemenea, extinderea rapid a internetului i a tehologiei informaionale, se reflect n modalitatea de abordare a sarcinilor de munc.Ca urmare, o abordare ergonomic a problemelor pe care le ridic informatizarea diverselor activiti, necesit o atenie deosebit acordat activitii condiie primordial, de altfel, pentru orice intervenie ergonomic. Principalele obiective ale acestor analize sunt reprezentate de: descrierea sarcinilor; caracterizarea competenelor cerute; descrierea operaiilor; identificarea exigenelor adresate utilizatorilor; evidenierea unor eventuale disfuncii.n planul condiiilor de munc, informatizarea contribuie la ameliorarea condiiilor de munc sub aspectul reducerii efortului fizic. n timp ce componenta fizic se reduce, componenta mental (cognitiv) i psihosenzorial crete. Deplasrile i manevrele fizice ale operatorului sunt nlocuite de cutarea, recepionarea i prelucrarea informaiilor, iar vechile acionri n sistemul de producie, de dialogul operatorului prin intermediul unei interfee informatizate (cu o puternic component mental). "Omul muscular" este nlocuit de "omul neuronal".Alturi de implicaiile cu caracter benefic, se pot identifica ns i poteniale efecte negative. Sunt astfel nregistrate fenomene de respingere a echipamentelor informatizate, concomitent cu cele de acceptare. Aceste respingeri pot fi urmarea: rezistenei la schimbri; a pierderii calificrii i experienei anterioare n beneficiul informaticii (necesitatea acumulrii unor cunotine i deprinderi noi); a fiabilitii sczute a unor sisteme informatizate; a inadecvrii caracteristicilor sarcinii n raport cu caracteristicile i performanele noilor sisteme; dar i urmarea dificultilor de asimilare, adaptare la noile exigene ca urmare a unor factori individuali.Apar astfel acuze ale operatorilor fa de unele noxe ambientale (de exemplu, zgomot) sau organizaionale. Se pare c, creterea componentei senzoriale i mentale n activitate este acompaniat de o sensibilitate crescut a operatorilor fa de exigene preexistente la locul de munc; activitatea mental i face mai sensibili la perturbrile mediului, comparativ cu activitatea fizic.Reaciile negative, de respingere a noilor condiii de munc, acuzele subiective privind simptome generale de oboseal pot indica reacii normale specifice unei perioade de adaptare la noile condiii, la schimbrile specifice informatizrii unei activiti, perioad care este depait n momentul n care operatorul acumuleaz cunotinele i deprinderile necesare, i stabilete strategiile i comportamentele adecvate noii situaii, deci n momentul n care se restabilete echilibrul ntre exigenele profesionale noi i capacitile individuale ale operatorului.n cazul n care aceasta perioad se prelungete (peste 6 luni sau un an), simptomele pe care le acuz respectivii operatori pot fi semnele unor dificulti de asimilare i adaptare, prefigurnd o patologie profesional psihosomatic (tulburri funcionale, eventual i organice). Aceast situaie poate fi urmarea unor exigente care depesc realitatea biologic uman a momentului. "Ritmul progresului tehnic este mai rapid decat cel biologic" dup unii cercetatori.Ca urmare, oboseala nervoas poate reprezenta, cel puin parial i, n anumite limite, o reacie de aprare (uneori anticipativ) fa de exigenele crescute ale societii actuale; deci ar putea reprezenta nu att rezultatul intensitii activitii profesionale efective, ct anticiparea defensiv a consecinelor previzibile ale acesteia, ale societii actuale, n general. Diveri autori semnaleaz asemnarea dintre clasificrile simptomatologiilor subiective profesionale i cele ale simptomatologiei subiective din societatea urban actual. Deci, este deosebit de important n studierea efectelor negative ale factorilor profesionali specifici noilor tehnologii, gsirea celei mai eficace modaliti n stabilirea relaiei cauzale ntre factorii profesionali i simptomatologia subiectiv individual.Accidentele de munc definiie i caracteristici Accidentul de munc poate fi definit din perspective multiple: medical, psihologic, organizaional etc. Cea mai util pentru organizaie este perspectiva legislativ, deoarece orice organizaie trebuie s se supun legilor n vigoare. Factorii care se corelaioneaz cu accidentele de munc nu sunt neaprat i factori cauzatori ale acestora.Factorii individuali:

Abuzul de alcool sau/i substane la locul de munc; Trirea unor incidente stresante n viaa privat; Caracteristici de peronalitate; Fumatul.Factori organizaionali: Selectia angajailor

Proiectarea echipamentului; Angajamentului conducerii fa de msurile de siguran; Instruirea pentru siguran. 10. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL10.1. Ce este patologia organizaional?Psihopatologia organizaional s-a nscut din nevoia soluionrii unor probleme de mare extensie i gravidate ntlnite la nivelul ntregii organizaii. Ea poate fi definit n dou sensuri:

n sens larg, patologia organizaional desemneaz disfunciile organizaionale care creeaz, accelereaz i accentueaz riscurile organizaionale; n acest caz, dei organizaiile continu s acioneze, uneori chiar cu succes, conin n ele elemente perturbatoare ce s-