TOADER COSMINA-SIMONA

MANAGEMENTUL PROIECTULUINOTE DE CURS

Timioara 2011

1

CAPITOLUL 1 PROIECTUL DELIMITRI CONCEPTUALE

1.1. Proiectul - definiie, rol ntlnim proiecte la tot pasul n tot felul de activiti tipice afacerilor, cum sunt: sistemele de informaii, agricultur, construcii, marketing, cercetri industriale, protecia mediului etc. Atunci cnd se discut despre proiecte prima ntrebare care apare este Ce este de fapt un proiect?. Sunt necesare deci, nc de la nceput, cteva clarificri conceptuale. n acest sens literatura de specialitate este deosebit de vast. Aadar, exist mai multe definiii ale noiunii de proiect, dintre care n cele ce urmeaz vor fi redate cteva. Proiectul este un ansamblu de procese de munc n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Proiectul reprezint un numr relativ de activiti concepute n legtur cu un plan, cu scopul de a ndeplini anumite obiective ntr-un timp oarecare. Proiectul este un ansamblu de activiti susinute nte-un mod organizat, n care sunt definite momentele de nceput i de final al ndeplinirii unor rezultate specifice n msur s satisfac n mod clar obiectivele stabilite. Un proiect reprezint o investiie de capital, pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)1. Elementul comun ns al tuturor proiectelor este c ele urmresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou, ceea ce n mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu: mbuntirea condiiilor de via ale populaiei din mediul rural romnesc, Valorificarea produselor i subproduselor pdurii din judeul Alba, Renvierea tradiiilor populare din zona Munilor Apuseni etc.). Managementul proiectelor are drept scop coordonarea i ducerea la ndeplinire a proiectelor. Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.)2. Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou. Proiectul este o propunere de a realiza ceva printr-o asumare organizat. Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis. Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac o cerin manifestat pe pia rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare stabilite3. Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se desfoar ntr-un cadru de timp determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un anumit context extern. Toate definiiile anterioare reliefeaz aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiii putem concluziona faptul c derularea unui proiect este justificat de existena unor probleme specifice, care dup identificarea lor pot fi rezolvate total sau parial prinO. Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor calea spre creterea competitivitii, Ed. All Back, Bucureti, 2001 3 Mihail Dumitrescu, Managementul prin proiecte. Suport de curs, SNSPA, Departamentul de Management, 20041 2

2

parcurgerea etapelor de desfurare ale unui proiect. O definiie operaional pentru proiect poate fi: proiectul reprezint un instrument prin intermediul cruia devin operaionale elemente din strategiile propuse i sunt atinse obiectivele acestora4. Cunoscnd diferite forme de a defini proiectul este foarte uor s identificm rolul acestuia n rezolvarea problemelor. Proiectele pot ndeplini roluri multiple care deriv i din varietatea pe care o pot cunoate acestea, dintre care cele mai des ntlnite roluri ale proiectelor sunt5: - de soluionare a problemelor sau de ameliorare a situaiilor constatate dac nu este posibil o eradicare a acestora, n cadrul diferitelor instituii sau organizaii de stat sau private; - de pregtire a personalului care va desfura noi tipuri de activiti (re-orientare profesional) sau va aciona n contexte diferite (retehnologizare); - de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc i a modului n care acesta/acestea trebuie s se comporte; - de creare a unor centre pilot care s constituie modele pentru dezvoltri ulterioare; - de concretizare a ideilor care pot conduce la ntrirea valorilor democratice i pot contribui la o dezvoltare durabil economico-social. Sintetic, rolul proiectelor este acela de a soluiona o problem foarte clar definit ntr-o perioad prestabilit de timp. Aadar, proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic (i, prin urmare, riscant), pe baza unui buget i a unui program. 1.2. Tipologia proiectelor n practic se ntlnesc o serie de tipuri de proiecte, care au fost clasificate de ctre literatura de specialitate dup mai multe criterii. Aadar n funie de sursa de finanare proiectele pot fi interne cnd sunt finanate din surse publice sau private, internaionale (publice internaionale - din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltrii n alte ri, de exemplu: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc. sau publice guvernamentale - fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ri) i mixte cnd sunt finanate din fonduri comune n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor proiectele pot fi finanate prin licitaie, prin competiie de proiecte, prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii, prin prioritizare i prin acceptare. Folosind drept criteriu natura obiectivului principal proiectele pot fi: de investiii (construcia unei cldiri, achiziionarea unor utilaje performante etc.), proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6), proiecte de dezvoltare (obinerea unor soiuri sau hibrizi noi), proiecte de organizare (implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuie etc.), proiecte de restructurare (reorganizarea unei secii, externalizarea unor servicii etc.), proiecte de consultan (asisten pentru optimizarea produciei) i proiecte de informare i contientizare a publicului (informarea populaiei cu privire la efectul drogurilor, tutunului etc.). n funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultatele acestora proiectele pot fi de de afaceri (dezvoltarea capacitilor manageriale ale conductorilor exploataiilor agricole), economice (creterea gradului de ocupare a populaiei rurale), sociale (combaterea violenei domestice, a consumului de droguri etc.), educaionale (contientizarea tinerilor cu privire la bolile cu transmitere sexual), culturale (reabilitarea cldirilor istorice, introducerea n circuitul cultural a unor obiective de interes istoric i cultural), de mediu (ecologizarea unei anumite zone), de securitate. O alt clasificare a proiectelor este cea legat de mediul proiectelor, respectiv mediul4 5

Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007 idem

3

preponderent asupra cruia are efecte proiectul: - mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural i de tehnologiile existente (proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural i de operarea cu tehnologii mbuntite); - mediul economic i financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc (proiectele vor pune accent pe msurile de protejare la risc i pe evaluarea n perspectiv a evoluiilor unor fenomene ca inflaia, devalorizarea, costurile unor resurse etc.); - mediul instituional i public care este caracterizat de tipul instituiilor, cadrul politic i strategia acestuia, arii de interese etc. (proiectele vor avea nevoie de informaii suplimentare, de aciuni, de lobby, de cunoaterea mecanismelor de relaii etc.); - mediul socio-cultural care se refer la norme acceptate, valori locale, competenele decidenilor etc. (proiectele se vor concepe i realiza pe baza unei atente cunoateri a specificitilor locale). Tipologia proiectelor este deosebit de vast, fiecare proiect poate fi ncadrat n diferite categorii. Importana cunoaterii tipului de proiect este determinat de doi factori principali: cunoaterea metodologiei de a obine finanarea proiectului i a documentaiei solicitate n acest sens; reliefarea particularitilor acestora n scopul utilizrii celor mai adecvate metode de management n procesul de dezvoltare a unui proiect. 1.3. Particularit ile proiectelor Pentru o mai bun nelegere a sa este util ca proiectul s fie conceput ca un instrument de schimbare, ntruct dup finalizarea cu succes proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de via al acestora sau prin schimbarea mediului. Astfel, se pot distinge cteva caracteristici importante ce deosebesc proiectele de activitile de rutin6: a) se ocup de o problem specific; b) au un scop precis definit; c) au caracter de unicat; d) au un rezultat unic; e) creeaz valoare; f) constituie instrument pentru schimbare; g) au o durata limitat (caracter temporar); h) opereaz cu un buget limitat i bine definit; i) au o echip special constituit; j) rspunderea aparine unei entiti (persoane); k) au un grad ridicat de incertitudine; 1) opereaz ntr-un anumit context exterior. Dintre caracteristicile mai sus amintite se desprind trei care sunt considerate fundamentale: 1. unicitatea - const n faptul c scopul unui proiect este nerepetitiv. Un eventual caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiai tip de proiect n mod repetat, dar cu siguran condiiile externe difer, localizarea acestuia este alta, termenele, bugetele, echipele sunt diferite i evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se ncurajeaz ideile noi, abordrile diferite, inovarea i creativitatea. Unicitatea implic schimb de idei i puncte de vedere, abordare creativ a structurii i designului i nelepciune. 2. caracterul temporar - este determinat de faptul c proiectele au o durat stabilit, cu o dat de ncepere i o dat de finalizare fixe. Pe ntreaga durat a proiectului sunt mobilizate o serie de resurse i este alctuit echipa, care este angajat pentru o durat determinat i este menit s asigure realizarea proiectului. La ncheierea acestuia echipa se dizolv. Excepia poate apare n cazul derulrii unor proiecte n cadrul unor organizaii, de regul firme. Atunci6

Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

4

realizarea echipei se face nu prin angajare temporar de personal, ci prin repartizarea de noi atribuii i stabilirea de noi subordonri pe durata realizrii proiectului. La ncheierea proiectului dizolvarea echipei se realizeaz prin rentoarcerea n cadrul structurii iniiale i nu prin prsirea firmei. 3. incertitudinea - este datorat faptului c proiectele au caracter de noutate i reprezint asumarea misiunii n condiii specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzat de riscuri referitoare la lipsa de informaii sau nesigurana surselor, utilizarea unor tehnici/tehnologii/echipamente noi netestate anterior, modificarea factorilor exteriori i schimbarea total sau parial a mediului, ali factori de natur social, politic, economic, natural. Se ncearc diminuarea, pe ct posibil, a gradului de incertitudine i a riscurilor la care proiectul poate fi expus. Cele dou forme de prevenire sunt, n primul rnd, prevederea riscurilor posibile i a formelor de rezolvare nc din faza de iniiere a proiectului i n al doilea rnd, atitudinea pro-activ i creatoare a managerului de proiect i a echipei de a combina cunotinele, experiena i raiunea n identificarea de soluii. 1.4. Ciclul de viaa al proiectelor Proiectul este o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar, ns proiectul trebuie s aib i un mijloc. Prin analogie cu vieuitoarele care se nasc, triesc o perioad de timp n care consum hran i ap, respir, se mic i apoi, n final, sfresc, se poate spune c un proiect are i el un ciclu de via. Referitor la existena unui singur model adevrat ale ciclului de via al unui proiect sau a mai multora i la posibilitatea ca vreunul dintre acestea s descrie cu acuratee rezonabil ceea ce se ntmpl n realitate au existat o serie de discuii. Unii autori includ i studiul de fezabilitate n ciclul de via al proiectului, ali cred c proiectul ncepe cu adevrat numai dup ncheierea studiului de fezabilitate i acceptarea propunerii sau numai dup ce capitolele de cheltuieli ale proiectului au fost definite. Cel mai adesea se consider c proiectul ncepe numai dup acceptarea propunerii, deoarece, n mod normal, conducerea aprob dup ce i s-a prezentat studiul de fezabilitate i decide s continue activitatea. Activitile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi vzute ca fcnd parte dintr-un mini proiect de sine stttor. Chiar i atunci cnd posedm cele mai bune planuri i aplicm cel mai atent control, realitatea este ntotdeauna mult mai haotic dect modelele prin care o definim, acelai lucru este valabil i n cazul proiectelor. Totui, n cazul proiectelor, modelele ne sunt utile pentru c ne ajut s recunoatem diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Conform prerilor specialitilor n domeniu nu exist un singur tip de ciclu de via care s se aplice tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate trei tipuri diferite de cicluri de via, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki (1994); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i Machesky (1990); ciclul de via pe baz de prototip. A. Ciclul de via elementar al unui proiect Ciclul de via elementar al unui proiect este prezentat n figura 1.1 i const dintr-o serie de sgei ncepnd cu faza de definire i sfrind cu cea de ncheiere. Termenii utilizai pentru descrierea celor cinci faze (muli autori prezint doar patru faze) au fost preluai dup Weiss i Wysocki.

5

Figura 1.1. Fazele ciclului de via ale unui proiect Zonele de suprapunere dintre fazele majore ale activitilor prezentate n aceast figur indic faptul c trecerea de la o faz la alta nu este abrupt: n multe proiecte activitile ce fac parte din faza de planificare se pot suprapune cu activiti din faza de organizare etc. Propunerile sunt formulate, estimate i testate din punctul de vedere ai fezabilitii, dup care se alctuiesc mai multe planuri pentru a se da posibilitatea lurii unor decizii de tipul merge/nu merge. Aceste decizii sunt puse n practic, de regul, sub forma unor contracte. Deciziile reprezint sfritul unei etape denumit adesea faza de definire. Ali autori o numesc faza de fezabilitate. Dup ce este luat decizia de continuare, proiectul intr n faza de planificare. Anumite planuri i costuri generale apar, desigur, nc din faza de definire, dar n aceast faz este nevoie de o mai mare detaliere deoarece, n faza precedent, s-au estimat costuri i planuri doar pentru a se da posibilitatea lurii unei decizii privitoare la adoptarea unei propuneri, i nu pentru a se face o planificare detaliat a execuiei. Printre principalele sarcini ce trebuie ndeplinite n faza de planificare se numr: identi ficarea i planificarea succesiunii sarcinilor; identi ficarea activitilor critice pentru succesul proiectului; estim area i ntocmirea bugetului; stabili rea necesarului i structurii personalului. Odat cu sfritul fazei de planificare, pot ncepe activitile din faza de organizare. Acestea se pot suprapune parial sau total cu cele din faza de planificare. Scopul fazei de organizare este de a stabili echipele, mijloacele de control, instrumentele i mijloacele de comunicare necesare pentru urmtoarea faz. Urmtoarea faz este faza de execuie sau de implementare. Cele mai importante activiti din aceast faz sunt: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane; analizarea progresului nregistrat; monitorizarea costurilor; controlul calitii; punerea n aplicare a msurilor de corecie. Aceast faz se ncheie atunci cnd produsele sau serviciile au fost executate i livrate. Stadiul final al proiectului este reprezentat de faza de ncheiere. B. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare 6

Dezvoltarea n faze este o strategic prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de mini-proiecte (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecreia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-proiect. n figura 1.2. se prezint ciclul de via al unui proiect realizat sub forma a patru mini-proiecte, fiecare din ele fiind o faz a proiectului global.

Figura 1.2. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare Un ciclu de via pe baz de faze de dezvoltare este potrivit pentru proiecte care implic un nalt grad de risc tehnologic sau atunci cnd, aa cum s-a artat mai sus, nu exist suficiente resurse ca totul s fie realizat printr-un singur efort concentrat. Aceste cicluri de via au avantajul de a minimiza ntreruperile i de a avea diferite stadii n care, pn la sfritul proiectului, n urma feedback-ului primit de la utilizatori, se pot realiza schimbri benefice. C. Ciclu de via pe baz de prototip Realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Prin folosirea prototipurilor se rezerv dreptul de a da deoparte un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate ncepe prin realizarea grosier a unui sistem simplificat (de exemplu, se pot ignora anumite funciuni dac se urmrete doar obinerea unor informaii referitoare, de exemplu, la aspectele ergonomice), care apoi poate fi treptat perfecionat sau poate fi construit la fiecare iteraie sau, dup cteva iteraii, se poate dezvolta un proiect formal prin care modelul aprobat s fie transformat ntr-un sistem sau produs funcional. Aa cum s-a mai spus proiectul reprezint un ansamblu de activiti planificate care, pentru o mai bun nelegere, trebuie privite ca o succesiune de etape ce trebuie parcurse de la identificarea scopului i, pn n momentul evalurii rezultatelor i respectiv a impactului acestuia. Avnd n vedere caracteristicile proiectelor, procesele care au loc n etapele specifice sunt urmtoarele: identificarea, analizarea i selectarea necesitilor care trebuie rezolvate prin proiect; stabilirea scopului (misiunii) proiectului i a obiectivelor acestuia; 7

pregtirea proiectelor (designul-proiectarea), evaluarea acestora i stabilirea acordurilor; realizarea propriu-zis, monitorizarea, controlul i raportarea; evaluarea rezultatelor i a impactului. Pe baza acestor proceselor mai sus amintite dar i pe baza tipurilor de cicluri de via ale proiectelor prezentate anterior se poate creiona totui ciclul de via al proiectului. Aadar, ciclul de via al unui proiect cuprinde n general urmtoarele etape. a) iniierea - este etapa n care se identific nevoia (problema) i se analizeaz oportunitatea derulrii proiectului; b) conceptualizarea - este etapa n cadrul creia se stabilete scopul (misiunea) proiectului, obiectivul general i obiectivele specifice; c) elaborarea/dezvoltarea pe baza elementelor fundamentale stabilite anterior se realizeaz planurile, detalierea obiectivelor cu activitile ce trebuie realizate, resursele care sunt necesare realizrii proiectului, modul de mobilizare a acestora, planificarea timpului de realizare a proiectului, nivelul bugetului etc. Tot n cadrul acestei etape au loc evaluarea proiectului, demersurile i decizia de finanare a acestuia, precum i stabilirea unor acorduri de colaborare pentru realizarea proiectului. d) realizarea/implementarea - constituie etapa de transformare a ideii n realitate, a documentaiei i planurilor acesteia n ceva real, palpabil. Exist tendina de a exacerba importana acestei etape deoarece ea reprezint concretizarea proiectului i cristalizarea rezultatului acestuia. Trebuie menionat c aceast etap poate fi foarte simpl dac etapelor anterioare li s-a acordat atenia cuvenit i foarte complicat dac acestea au fost tratate cu superficialitate. Ca durat are ponderea cea mai mare n ciclul de via al proiectului i este caracterizat de o intensitate mare a activitii n cadrul proiectului.

t0

t1

t2

t3

t4

t5ncheierea proiectului

timp

nceperea proiectului

Sursa: Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

Figura 1.3. Ciclul de via al proiectului reflectat n nivel de activitate - timp

8

e) ncheierea - este momentul finalizrii proiectului i al finisrii rezultatului acestuia. Reprezint momentul cel mai ncrcat emoional deoarece este predat rezultatul ctre beneficiar i evaluat realizarea proiectului, dar reprezint i momentul de dezmembrare a infrastructurii care a permis realizarea proiectului. O diagram timp - nivel de activitate pe durata unui ciclu de via al unui proiect este prezentat n figura 1.3. n graficul anterior sunt propuse trei forme posibile ale diagramei nivel de activitate timp pe parcursul ciclului de via a unui proiect. Curba A se caracterizeaz printr-o continuitate a activitilor i o cretere a acestora pe msura parcurgerii etapelor din derularea unui proiect, o plafonare a nivelului de activitate n etapa de realizare/implementare a acestuia i declin n faza de ncheiere. Curbele B i C nregistreaz discontinuiti ntre etapa de iniiere, conceptualizare i cea de realizare, determinate frecvent de timpul necesar demersurilor i lurii deciziei de finanare a proiectutui. n acelai timp cele dou curbe prezint aluri diferite ale intensitii activitilor n etapa de realizare a proiectului, cunoscnd un declin n faza de ncheiere. Cele trei variante propuse reprezint numai exemple cu grad de probabilitate ridicat pentru a oferi o idee general despre evoluia proceselor i nicidecum singurele variante posibile. Realizarea unui astfel de grafic pentru fiecare proiect ar constitui nc o dovad a unicitii proiectelor. Cele cinci etape ale ciclului de via ale unui proiect cuprind o serie de pai care trebuie parcuri de la iniierea unui proiect i pn la ncheierea acestuia. Nu este obligatoriu ca toate proiectele s urmeze toi paii sau ca succesiunea acestora s fie riguros respectat, dar, ca generalizare, schema propus cuprinde numrul maxim de pai i apariia fireasc. n paralel se desfoar procesele de evaluare, monitorizare i control (fig. 1.4.)Identificarea nevoii/problemei Analiza oportunitii proiectului i a resurselor disponibile Formularea ideii proiectului Elaborarea documentaiei pentru fundamentarea deciziei de finanare Evaluarea documentaiei proiectului Luarea deciziei de finanare i alocarea fondurilor Realizarea proiectului Raportul proiectului Evaluarea rezultatelor proiectului nchiderea proiectului M O N I T O R I Z A R E

E V A L U A R E

C O N T R O L

Sursa: Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

Figura 1.4. Paii procesului de derulare a proiectelor 9

Aceste aciuni, de regul, reprezint i momente foarte importante ale evoluiei unui proiect. Fiecare din etapele sau paii menionai anterior este foarte important n parcurgerea ciclului de via a unui proiect, acestea ndeplinind roluri bine determinate i constituindu-se n componente ale acestui tip de instrument managerial. Este util, ca o dat cu identificarea situaiei specifice care va deveni scopul proiectului, imediat ce proiectul s-a conturat ca idee, s se determine componentele sau factorii care vor fi implicai n realizarea acestuia, indiferent dac au rol activ sau pasiv. 1.5. Organizaiile i participanii implica i n cadrul proiectelor Proiectele se desfoar n organizaii ale cror structuri, filozofii i culturi influeneaz modul n care activitile sunt planificate i realizate. Proiectele se desfoar, de asemenea, ntr-un mediu social care cuprinde oameni care sunt afectai de acestea i care influeneaz rezultatele acestora. Structurile organizaionale Firmele comerciale i alte organizaii occidentale sau bazate pe modelele occidentale sunt, n mod normal, structurate ierarhic, utiliznd linii verticale de subordonare i raportare, n vrful acestei ierarhii se afl o persoana, numit de obicei director executiv. Aceast persoan se consult cu comitetul director n privina obiectivelor strategice ale companiei i caut s obin consensul comitetului pentru deciziile strategice, controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv, organizaia se poate mpri n mai multe domenii funcionale: marketing, concepia i ingineria produselor, producie, vnzri, personal, financiar. n anumite organizaii mai mari, poate exista, la acest nivel, nc o divizare, realizat pe baza unor grupe generale de produse. O companie mare specializat n prospectarea rezervelor de petrol poate fi divizat dup liniile de explorare, instrumente, sisteme informaionale etc. Adesea proiectele cuprind toate aceste diviziuni funcionale sau pe grupe de produse. Un proiect de dezvoltare a unui nou produs poate implica, de exemplu, diviziile de marketing, de sisteme informatice, de concepie i proiectare tehnic precum i de producie. Totui, loialitatea celor care lucreaz n structurile ierarhice tinde s se manifeste pe liniile verticale de subordonare, ceea ce poate duce la conflicte, cauzate de legturile orizontale necesitate de activiti pe proiecte ntre diferitele divizii, care pot avea obiective i culturi diferite. Un exemplu clasic sunt plngerile celor din departamentele de dezvoltare de software, potrivit crora personalul de la marketing promite clienilor lucruri care nu pot fi realizate (fie n general, fie n constrngerile bugetare i de timp). Echipele care lucreaz n cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni provenii din diferite domenii, care urmeaz s lucreze mpreun doar pe durata proiectelor. Acest lucru poate fi privit ca un beneficiu, deoarece conlucrarea poate aduce membrilor grupului o diversificare a cunotinelor Participanii la jocul unui proiect n afar de managerul de proiect i de membrii echipei, exist un numr surprinztor de mare de persoane care pot fi implicate ntr-un fel sau altul. Toate aceste persoane sunt importante intr-o anumit msur, fie pentru c sunt afectate de rezultatele proiectului, fie pentru c pot ele nsele afecta rezultatele - n sens pozitiv sau negativ. Participanii la jocul proiectului, implicai numai periferic, sunt totui importani. Este important s-i cunoatem i s aflm ce rol ndeplinesc ei n mediul n care se desfoar proiectul. a) Sponsorul Pentru aproape orice proiect (sau, naintea acestuia, propunere) exist cineva n rolul de sponsor. Morris a definit acest rol dup cum urmeaz: Sponsorul este persoana care furnizeaz resursele necesare proiectului: persoana care este responsabil cu asigurarea succesului proiectului att la nivelul lucrrii propriu10

zise, ct i la nivel instituional. Rolul sponsorului este similar cu al Preedintelui Consiliului director, dar este diferit de al promotorului proiectului. b) Promotorul proiectului Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) s fie aceeai persoan cu sponsorul. Promotorul este o persoan care acioneaz n sprijinul unui proiect sau al unei propuneri, aceast persoan este ascultat de factorii de decizie i promoveaz n faa acestora cauza unui proiect sau propuneri. n lucrarea Preiei conducerea se folosesc la caracterizarea rolul promotorului termeni ca insisten, influenare, sprijin n mprejurri dificile, impunerea unor schimbri etc. c) Clientul Termenul de client este utilizat adesea n contracte pentru a desemna persoana sau organizaia care recurge la un contract formal pentru obinerea unor servicii profesionale. Clientul este persoana sau organizaia aflat n poziia de cumprtor al serviciilor furnizate de o alt persoan sau organizaie contractant. Clientul poate fi i sponsor sau promotor; se poate totodat ca aceste roluri s fie jucate de mai multe persoane diferite. Se va utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care pltete pentru a beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar i n cazurile n care contractul este informal - cum este cel dintre dou departamente din aceeai organizaie. d) Consumatorul/Utilizatorul/Beneficiarul Consumatorul este un termen similar cu cel de client, pentru c, de regul, l desemneaz pe cel care cumpr ceva, de regul, se nelege prin consumator o persoan cu care avem de-a face. n discuiile despre calitate se obinuiete s se foloseasc expresia satisfacerea exigenelor consumatorului. Astfel la implementarea unui sistem informatic de facturare cei care vor introduce datele n computer vor fi utilizatorii. e) Stakeholderii Desemneaz persoanele interesate i afectate de derularea i/sau rezultatele proiectului. n aceast categorie se nscriu: furnizorii de echipamente, materiale, informaii sau servicii, instituii publice, comunitatea, angajaii etc.

11

CAPITOLUL 2 MANAGERUL I MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.1. Managerul de proiect actor cu multiple roluri Ne confruntm adesea cu necesitatea de a rspunde la diferite ntrebri, de regul la nceputul carierei, dar la fel de bine i mai trziu: Ce meserie s-mi aleg sau ctre ce meserie s m reorientez? Aflat ntr-o continu dezvoltare, societatea actual supune din ce n ce mai muli specialiti unor noi provocri, acetia fiind obligai s utilizeze n permanen cunotine din diverse domenii. Spre exemplu, inginerii sunt obligai, atunci cnd proiecteaz un produs nou, s aib n vedere i costurile acestuia, necesitatea pe care o satisface, modul n care acesta va ajunge la clieni i simplitatea utilizrii sale, medicii se confrunt la rndul lor cu tehnica avansat care ofer informaii complexe n cadrul procesului de diagnoz, iar medicaia este din ce n ce mai complex avnd indicaii i spectre de aciune bine definite, dar i contraindicaii, transformnd fiecare diagnostic ntr-un caz complex, nu sunt lipsii de provocri nici juritii care trebuie s aib n vedere, n cadrul unui caz, multiple aspecte, exemplele pot continua n orice domeniu. O alt motivaie a orientrii ctre managementul de proiect este strns legat de faptul c o dat cu trecerea ctre proprietatea privat i activitatea liberal (liber profesionitii), fiecare categorie de ntreprinztori sau liberi profesioniti sunt nevoii s-i defineasc i mai apoi s porneasc i s conduc propriile afaceri sau cabinete. Fiecare dintre aceste activiti se pot constitui n proiecte care la rndul lor pot mbrca diferite forme, transformndu-se n tot attea provocri pentru ntreprinztori sau specialiti. Din aceste motive teoria managementului prin proiecte (management by projects) este din ce n ce mai aplicat, rezultnd i dezvoltndu-se din ce n ce mai mult tehnicile de managementul proiectelor, n special prin utilizarea i aplicarea n diferite domenii a principiilor generale. Deci, un rspuns ar fi: manager de proiect. Pentru a deveni manager de proiect este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: atestarea internaional, dobndirea experienei, valorificarea practic a cunotinelor, absolvirea unui curs de specialitate, dobndirea cunotinelor. Managerul de proiect este acea persoana care reprezint proiectul din momentul iniierii i pn la ncheierea proiectului i predarea rezultatului ctre beneficiar. Poziia privilegiat a acestuia este rezultat din: rspunderea total asupra realizrii proiectului i vizibilitatea la care este expus. Rspunderea via-a-vis de realizarea proiectului constituie un avantaj al managerului de proiect pentru c i ofer acestuia posibilitatea de a-i valorifica cunotinele i abilitile manageriale, dar riscurile de nereuit ale proiectului sunt dezavantaje cu care acesta trebuie s se confrunte. Condiionarea este simpl i clar: eti manager de proiect - reueti dac proiectul este ncheiat cu succes i te compromii dac proiectul eueaz. Vizibilitatea la care este expus managerul de proiect este privit de ctre foarte multe persoane ca pe un avantaj: l cunoate lumea, numele proiectului se leag de numele su, presa 12

i solicit informaii, efii ierarhici sau autoritatea de control discut numai cu el. Este foarte adevrat, dar de cele mai multe ori efii doresc explicaii de ce lucrurile nu merg bine i conform graficului, de ce bugetul a fost depit, presa dorete s cunoasc amnunte despre utilizarea unor fonduri n alte scopuri i cel mai important lucru numele managerului este legat de numele proiectului mai ales dac acesta se finalizeaz cu un eec sau scandal. Pe scurt dac lucrurile decurg bine i proiectul este un succes este meritul managementului proiectului, dac lucrurile se complic i nu se obin rezultatele preconizate este vina managerului proiectului. Deoarece cele dou concepte (manager i management) sunt deseori suprapuse sau disociate i chiar utilizate defectuos trebuie clarificat relaia dintre ele. Manamentul de proiect reprezint entitatea investit cu rspunderea realizrii proiectului i managerul de proiect este persoana care are autoritatea, responsabilitatea, de a conduce proiectul pentru realizarea obiectivelor specifice. nvestirea managerului de proiect cu rspunderea derulrii unui proiect este condiionat de asumarea de ctre acesta a rspunderii. Un semn de maturitate profesional se nregistreaz atunci cnd este refuzat asumarea rspunderii n condiiile necunoaterii domeniului, a tipului de proiect sau a existenei unui sentiment de nencredere asupra anselor de reuit ale proiectului. Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui s fie uor de descris. De fapt, teoretic, chiar este. Dar provocarea n nelegerea rolurilor i responsabilitilor legate de managementul de proiect este c acestea difer de la o organizaie la alta. n general, managerul de proiect este principalul responsabil pentru succesul general al proiectului. n unele organizaii, poziia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de Echip, oricum, aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului. ntrebarea care se pune este: Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Acum ncep responsabilitile managerului de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere a proiectului nu este clarificat, managerul de proiect este cel rspunztor. Dac proiectul pune n aplicare un plan care las de dorit, tot managerul de proiect este rspunztor. ns asta nu nseamn c managerul de proiect trebuie s fac singur toat munca. n spatele acestuia, de regul, exist o ntreag echip care ajut la crearea documentului de definire a proiectului i a planului de proiect. Oricum, dac ceva nu merge bine, managerul de proiect este rspunztor. Odat demarat proiectul, managerul este cel care trebuie s aplice cu succes managementul i controlul muncii, incluznd n principal Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea i finalizarea activitilor la timp i ncadrndu-se n buget Identificarea, urmrirea, managementul i rezolvarea situaiilor dificile Managementul proactiv al coninutului pentru a se asigura c proiectul va livra doar ce s-a convenit Diseminarea proactiv a informaiilor despre proiect ctre toate prile interesate Identificarea, managementul i atenuarea riscurilor proiectului Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a soluiei Definirea i colectarea metricilor pentru a obine o msur a evoluiei proiectului i a vedea dac livrabilele produse sunt acceptabile Managerul nu se ocup efectiv de realizarea acestor aciuni, el doar trebuie s se asigure c aceste activiti se execut. Managerul de proiect este rspunztor dac proiectul ntmpin situaii dificile, dilatri ale coninutului, riscuri, sau dac ateptrile nu sunt stabilite corect. Pentru a derula procesele de management de proiect, persoana responsabil cu acest lucru trebuie s fie bine organizat, tenace, orientat ctre procese, capabil s fac fa simultan mai multor activiti, s aib o gndire logic, s poat identifica cauzele surs ale 13

problemelor, s aib abiliti de gndire analitic, s fie un bun estimator i manager de buget i s aib o bun auto-disciplin. n completarea abilitilor de management al proceselor, managerul de proiect trebuie s aib abiliti n managementul relaiilor interumane, acestea cuprinznd: Disciplina i abiliti managerial pentru a se asigura c oamenii respect procesele i procedurile standard. Abilitatea de a conduce oamenii astfel nct echipa s vrea s urmeze direcia stabilit. Arta de a conduce i inspira oamenii (leadershipul) se rezum la comunicarea viziunii i la convingerea echipei s o accepte i s se straduiasc s o pun n practica. Stabilirea unor ateptri obiective, dar provocatoare i clare de la oameni i responsabilizarea lor pentru ndeplinirea ateptrilor. Aceasta include i acordarea unui feedback pozitiv ctre membrii echipei Abiliti de dezvoltare a echipei (team-building) pentru ca oamenii s lucreze performant mpreun i s fie motivai s depun eforturi pentru proiect i echip. Abilitile de dezvoltare a echipei devin cu att mai importante cu ct echipa este mai numeroas i cu ct proiectul dureaz mai mult. Abiliti de comunicare proactiv, verbal i scris, inclusiv abiliti de ascultare activ. Managerul de proiect este responsabil de succesul proiectului, n cazul n care moralul echipei este sczut i ea nu ndeplinete termenele, trebuie s se ocupe de rezolvarea situaiei. Dac membrii echipei nu neleg exact ce au de fcut i la ce termene, tot managerul de proiect este cel responsabil. n funcie de dimensiunea i complexitatea proiectului managerul de proiect i poate asuma i alte responsabiliti n completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu, managerul de proiect poate furniza asistena pentru colectarea cerinelor de business. Poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate redacta o parte din documentaia proiectului. Managementul proiectului este un rol specific ndeplinit de ctre o persoan, chiar dac persoana respectiv - managerul de proiect ndeplinete simultan i alte roluri. Publicaia projectsmart.co.uk a realizat o list a celor mai importante caliti pe care trebuie s le ntruneasc un manager de proiect, aceast list a fost realizat n urma studiilor efectuate de compania ESI International, lider mondial n organizarea de trainere pentru manageri. n cele ce urmeaz sunt prezentate cele mai importante caliti pe care trebui s le posede un manager de proiect. Astfel managerul de proiect trebuie s inspire o viziune comun. Un manager de succes trebuie s stabileasc gradul de eficien a viziunii sale. Dup mprtirea acesteia fiecrui membru al echipei i asigurarea coerenei ntre viziunea managerial i cea a subalternilor, exist cteva chei de evaluare pentru o viziune eficient. Ea trebuie s inspire, s fie clar, s provoace la excelen. O viziune eficient care are sens n activitatea profesional i e realist pe pia, este asemenea unui turn de control cnd contextele sunt n continu schimbare. O viziune clar le va oferi subalternilor posibilitatea de a simi c au n mod real un rol n proiect i le permite s experimenteze viziunea managerial n Managerul de proiect trebuie s fie un bun comunicator. Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai important lucru pentru managerii de proiect, dar i pentru membrii echipei. Managementul de proiect implic o comunicare eficient despre obiective, responsabilitate, performan, ateptri i feedback. Managerul trebuie s fie deschis fa de angajaii i colegii si, iar dac organizaia este transparent, oamenii vor putea nelege care este rolul lor i ce li se pregtete n viitor i vor ti c performana n executarea sarcinilor le este msurat i evaluat. Dac nu exist aceast comunicare, angajaii vor face presupuneri, vor da interpretri personale diferitelor situaii i relaii din organizaie i vor avea propria nelegere a strii de lucruri n locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la vrful organizaiei. Chiar i atunci cnd e vorba de pia i de concuren, este important ca toata lumea din organizaie - de la proasptul angajat pn la 14

seniori - s neleag care sunt obiectivele i care sunt pericolele care amenin atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obinute dac managerul evit s comunice cu angajaii. O alt calitate a managerului de proiect este integritatea. Managerii nu trebuie s uite niciodat c ceea ce cntrete cel mai mult n faa subalternilor si sunt faptele, nu vorbele. ncrederea este cea care creaz relaiile. Managerul nu i poate schimba punctul de vedere n funcie de persoana care a intrat ultima n biroul su i trebuie s-i cntreasc toate informaiile. De asemenea, trebuie s-i pstreze cuvntul dat. Dac stabilete reguli i termene limit, managerul ar trebui s fie primul care le respect. Managerul de proiect trebui s fie entuziast. Numnui nu i place s lucreze cu un pesimist, cu att mai mult dac acesta este chiar managerul de proiect. Pentru a fi productivi, oamenii trebuie s lucreze cu entuziasm. Pentru a atinge acest lucru, managerul ar trebui s stabileasc o competivitate creativ ntre membri echipei, nu demoralizant. Subalternii tind s urmeze persoanele optimiste, care adopt strategia putem realiza! i le evit constant pe cele care le ofer 200 de motive pentru care un lucru nu poate fi fcut. Entuziasmul este contagios, iar liderii de succes tiu acest lucru. Capabil de a delega responsabiliti. Un model de manager eficient nu deleag sarcini, ci responsabiliti i autoritate. Delegarea de responsabiliti presupune transferul de atribuii i competene ctre echip pentru a atinge anumite performane. Delegarea de autoritate presupune transferul ctre persoana delegat a dreptului de a decide fr ca managerul s intervin. A fi un manager eficient nseamn s mbunteti permanent performana, s diminuezi stresul pentru obinerea ei i s menii o satisfacie profesional crescut n rndul angajailor ti. Un bun manager de proiect trebuie s-i pastreze calmul n momente tensionate . O afacere nu mai este o serie de predicii logice a ceea ce urmeaz s se ntmple. Criza financiar a provocat o serie de schimbri simultane n domeniile economic, finanicar i tehnologic. Managerul de proiect trebuie s tie s nfrunte cu calm haosul, s mbriseze cu entuziasm schimbarea i s conduc echipa prin toate schimbrile care vor aprea n cale. Pe lng toate aceste caliti, un manager trebuie s dea dovad de o foarte bun pregtire teoretic i o cultur general solid. Din acest motiv, cursurile de specializare trebuie privite cu mare interes fiind de un real ajutor pentru evoluia profesional ct i personal a acestora. Aadar, organizarea prin proiecte devine, din ce n ce mai mult, soluia pentru a face fa schimbrilor imprevizibile n mediul economic actual, perimrii rapide a cunotinelor i tehnologiilor. Managementul proiectelor va deveni, deci, un fapt pentru majoritatea organizaiilor care vor supravieui n Era Informaional. Specialitii afirm c managerilor de proiecte le sunt cerute patru elemente: tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor; iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate, abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere i motivaia, capacitatea de menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Rolul managerului de proiect este acela de a previziona, organiza, coordona, conduce, declana aciuni, controla i regla. Aceste atribuii sunt comune tuturor celor care ndeplinesc un rol de manager i se aplic managerului de proiect, definind de fapt funciile manageriale. Deosebirea este, totui, c el ndeplinete aceste roluri cu scopul de a schimba i nu de a pstra aceast stare de fapt. Prevederea, organizarea, coordonarea i controlul n afara mediului de proiect, cum ar fi conducerea unui departament care ndeplinete un rol funcional (de exemplu, producia sau contabilitatea), sunt adesea impuse de procesul propriu-zis, prin activiti ale altor departamente sau ca o urmare a solicitrilor conflictuale din cadrul departamentului. Acest lucru nu este mai puin adevrat pentru managementul de proiect, dar exist o deosebire legat de importana cu care rolurile mai sus se concentreaz toate pe atingerea elului proiectului i de faptul c proiectul este strns legat de obiectivele de afaceri ale organizaiei. 15

Alturi de aceste atribuii manageriale, managerul de proiect are i atribuii specifice, astfel: interfa ntre proiect i celelalte componente - asigur comunicarea dintre echipa de proiect, finanatori, beneficiari i alte entiti interesate n derularea proiectului. n cadrul acestei atribuii este inclus i aceea de promovare a proiectului, precum i aceea de adaptare la cerinele beneficiarului, liant at echipei proiectului - creeaz echipa de proiect, asigur comunicarea i armonizarea activitilor i intereselor acestora, integrator al sistemului - este componenta care distribuie resursele proiectului, armonizeaz i asambleaz rezultatele pariale ale echipei ntr-un tot unitar, menine unitatea i stabilitatea sistemului. Rolul principal al managerului de proiect este acela de a desfura activitile necesare realizrii procesului de conducere al proiectului, astfel nct la ncheierea duratei acestuia s poat fi predat rezultatul ateptat de ctre beneficiar. A fi un manager eficient nseamn s urmreti mbuntirea permanent a performanelor, s diminuezi stresul pentru obinerea ei i s menii o satisfacie profesional crescut n randul angajailor ti. Un model de manager eficient mpletete viziunea asupra businessului cu orientarea spre obiective i rezultate, respectul de sine cu deschiderea spre ceilali. Tragnd linie, a fi manager nu este un lucru usor, dar nici imposibil. Fie c este vorba de agricultur, industrie, construcii, IT sau resurse umane, orice organizaie care urmrete s-i extind activitatea sau s-i mbunteasc rezultatele prin intermediul lansrii unui nou produs sau serviciu pe pia, are nevoie de o persoan care s se ocupe de gestionarea resurselor n aa fel nct proiectul su s-i ating scopul i s fie un succes. n opinia specialitilor managerul de proiect este un mic manager general, ntruct un proiect nu este altceva dect o afacere n sine, care ns are o dat de nceput i un termen de finalizare, date care sunt stabilite iniial. Managerul de proiect este persoana care nu se limiteaz doar la a concepe proiectul, ci se ocup i de monitorizarea implementrii acestuia. 2.2. Managementul proiectelor Dac managerul de proiect reprezint entitatea investit cu responsabilitatea ducerii la ndeplinire a misiunii proiectului, activitatea acestuia, operaional vorbind, se constituie n managementul proiectului. Managementul proiectelor cunoate diverse accepiuni: reunete un ansamblu de procese dinamice care se desfoar ntr-un cadru bine definit n care se organizeaz i utilizeaz resursele necesare ntr-o manier controlat i structurat, cu scopul realizrii unor obiective precis definite. const n planificarea, coordonarea, conducerea i controlul proiectului pe durata ciclului de via al acestuia astfel nct s se realizeze obiectivele proiectului n termenele, cu costurile i de calitatea stabilite. Managementul proiectelor cuprinde dou aspecte conceptul de management, din punct de vedere structural i o metod de management din punct de vedere operaional. Definiiile managementului proiectului se refer preponderent la concept. Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane o activitate complex ntr-un mediu dinamic. Managementul (modern) al proiectelor presupune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu durata de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei 16

game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul proiectelor (MP) reprezint aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, demararea, desfurarea i finalizarea unui proiect. Managementul proiectelor reprezint un proces dinamic ce utilizeaz cele mai adecvate resurse ale unei organizaii, ntr-o manier structurat, organizat i controlat, proces angajat n producerea unor schimbri definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca i necesiti strategice. Managementul proiectelor reprezint un ansamblu de intervenii manageriale inovatoare, corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n msur s asigure, ntr-un cadru normativ specific, modalitile n care sunt concepute, demarate, desfurate i finalizate o serie de lucrri care presupun utilizarea unor resurse bine definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume n condiiile solicitate de finanator i utilizator. Diferitele definiii ale managementului proiectelor ofer informaii despre particularitile acestuia ca proces managerial. Poate fi formulat i o definiie operaional a managementului proiectului: Managementul proiectelor este sistemul activitilor desfurate de managerul de proiect n scopul derulrii proiectului i obinerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este capacitatea profesional de a obine rezultatul unui proiect care s constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea n mod eficient a tehnicilor i metodelor manageriale adecvate i utilizarea celor mai eficiente scheme de lucru i rute de implementare. Cerinele fundamentale ale unui management al proiectului modern i performant constau n: a) eficien - eficiena reprezint raportul valoric ntre rezultatele obinute i resursele utilizate pentru obinerea acestora. n cadrul proiectelor asigurarea unei valori ridicate, pentru acest indice se regsete n utilizarea de proceduri, cunotine i mijloace n msur s minimizeze pierderile, risipa de resurse, lipsa de coninut, nerealismul aciunilor. La acestea se pot aduga: utilizarea informaiilor despre pia i mediul intern al organizaiei, analiza lanurilor de distribuie, combinaii inedite de tehnologii, tehnici, soluii etc. b) eficacitate - reprezint un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului i satisfacia produs. Satisfacia poate aparine beneficiarului sau finanatorului, sau ambilor, dar i echipei proiectului ea constnd n esen n nivelul de atingere a obiectivelor propuse. Altfel spus, reprezint raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele preconizate. c) profesionalism - presupune utilizarea metodelor i procedurilor adecvate, astfel nct s fie respectate standardele de etic i cele sociale. Concret acestea se refer la respectarea legilor locale i internaionale (dac este cazul), a standardelor, practicilor general acceptate pentru finanarea, derularea proiectului i ndeplinirea mandatului echipei proiectului. O atenie deosebit se acord conflictelor de interese n scopul evitrii lor i transparenei i procesului i a gestionrii fondurilor. Caracteristicile managementului proiectului sunt, n acelai timp, condiii necesare pentru ca desfurarea unui proiect s reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei componente implicate - finanatorul, beneficiarul i realizatorul proiectului. Rolul managementului proiectului const n: capacitatea acestuia de a transpune scopul n obiective concrete, ntr-o structur de aciviti i atribuii concrete menite conduc la obinerea rezultatului dorit; capacitatea de a asigura realizarea proiectului n condiiile unei planificri, coordonri i control adecvate; capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfacia beneficiarului i a finanatorului armoniznd interesele prilor (uneori divergene, cel puin aparent). 17

Managementul proiectului este reprezentat schematic n fig.2.1., unde pornind de la resursele proiectului (financiare, materiale i informaionale), echipa acestuia i cerinele managementului proiectuluri se determin capacitatea acestuia de a crea ansamblul optim de atingere a obiectivului propus i de obinere a rezultatului proiectului, adic de creare a unei noi valori.

Figura 2.1. Managementul proiectului O prezentare schematic, redat n fig. 2.2., a managementului proiectului ca parte a unui concept, de conducere, este prezentat n lucrarea Managementul proiectelor Calea spre creterea competitivitii.Managementul proiectului ca parte a unui concept de conducere

Conducere

Planificare

Coordonare

Control

Ini iato r

Comand

Managentul proceselor

Rezultat

Beneficiar

Conductor

Echip

Comitet

Comisie

...

Managementul proiectului ca structur organizatoric

Figura 2.2. Managementul proiectului - concept de conducere

18

Structurile organizatorice ale proiectelor sunt structuri flexibile i variaz n funcie de natura proiectului, dimensiunea acestuia i obiectivele specifice. Se evideniaz o serie de avantaje ale managementului proiectelor: focalizarea pe obiective; dezvoltarea abilitilor personalului; motivarea personalului; coordonarea mai bun ntre compartimente de munc; rentabilitatea sporit; catitatea ridicat a lucrrilor, produselor; reducerea costurilor; controlul mai performant; relaii mai bune cu clientul; minimizarea riscului. Aa cum artam anterior, natura proiectului i scopul urmrit prin realizarea s, precum i managerul su sunt elemente foarte importante n evoluia unui proiect de la stadiul de idee la obinerea rezultatelor. Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd este abordat managementul proiectelor sunt: Managementul scopului proiectului: stabilirea precis a scopului proiectului prin consultarea tuturor stakeholders; actualizarea, redefinirea scopului proiectului atunci cnd este necesar pe durata ciclului de viaa al acestuia. Managementul timpului: asigurarea c proiectul este finalizat la timpul stabilit; planificarea utilizrii resurselor; reprogramarea unor activiti ale proiectului n urma unor experiene sau situaii noi; intuirea problemelor ce pot s apar pe parcursul desfurrii proiectelor. Managementul resurselor umane: asigurarea disponibilitii resurselor umane n timp util; asigurarea de faptul c angajaii i cunosc rolul, obiectivele, sarcinile i, totodat, i pot ndeplini corect funciile; nelegerea ateptrilor angajailor; soluionarea conflictelor dintre angajai; leadership; schimbarea rolurilor angajailor n cadrul proiectului n funcie de experiana acestora. Managementul altor resurse: urmrirea distribuirii corecte a resurselor necesare; asigurarea de faptul c resursele sunt disponibile la timpul oportun; realocarea resurselor n urma unor noi experiene; proiectarea activitilor n funcie de resursele limitate; maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile, Managementul riscului; identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului; analiza riscurilor cu determinarea detaliat a impactului i probabilitii producerii evenimentelor de risc; planificarea i aplicarea reaciei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor. Managementul informaiilor: construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferiilor stakeholders n cadrul proiectului i stabilirea frecvenei ntocmirii lor; 19

planificarea circuitelor informaionale n cadrul proiectului; planificarea i organizarea adecvat a edinelor echipei de proiect; planificarea, ntocmirea, furnizarea i arhivarea documentaiilor privind proiectul; nvarea leciilor utile din documentaiile proiectelor similare anterioare. Managementul calitii: planificarea calitii privind procesele i produsele/serviciile implicate n proiect; asigurarea calitii; controlul calitii; managementul calitii totale. Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat, iniial, o soluie eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur din domeniul militar, al programelor spaiale sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan mondial: creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor; creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate; creterea competiiei pe pia; dezvoltarea economiei de cunotine; extinderea tipului de organizaie modern inteligent. 2.3. Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii: 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului. 2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea s managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa s (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect. 3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite. 4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare, resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri. 5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare. 20

6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc.) 2.4. Principalele cauze care genereaz succesul sau eecul unui proiect n prezent orice activitate este privit ca un proiect, care are un caracter complex, i care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii contemporane, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care alctuiesc fora de munc a proiectului i implicit pentru costul generat de factorul munc au condus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Cel care furnizeaz primul ceea ce clientul i dorete este ctigtor i are toate ansele s supravieiuasc n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte de succes prin intermediul unui management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect de succes, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Una din caracteristicile principale ale proiectelor este noutatea, nu exist dou proiecte identice, sau chiar dac un proiect se repet acesta va fi de fiecare dat diferit dintr-unul sau din mai multe puncte de vedere. Proiectul este un pas n necunoscut, ameninat de riscuri i incertitudini. Proiectul este o aciune unic, specific i nou alctuit dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, cu puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea unor obiective clar definite. Nu exist domenii n care unele proiecte s nu se fi dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. Astfel a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea oricrei activiti ca un proiect, cu rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Este necesar urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv a activitii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct este necesar pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs sau serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde i nu se vinde dect ceea ce clientul dorete7. Este deosebit de important s anticipm nc de la nceput dac un proiect este de succes sau dac un proiect poate fi catalogat ca fiind un insucces. Succesul sau e ecul se determin prin intermediul msurilor aplicate n urma evalurii realizate la sfr itul proiectului. Din prisma managementului proiectelor succesul presupune atingerea anumitor obiective planificate, furnizarea rezultatelor proiectelor n termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor organizaiei. Un proiect este un eec atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Cuvintele succes sau e ec, asemenea cuvintelor bun sau ru, sunt percepute n mod diferit de ctre participanii la proiect, spre exemplu un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta, un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes sau un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c acesta a fost un insucces. Datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate7

Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2008

21

fi dificil de realizat, determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces. De asemenea, nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Conform literaturii de specialitate din domeniu, principalele cauze care determin eecul unui proiect sunt urmtoarele8: - obiectivele organizaiei nu sunt cunoscute la nivelurile inferioare; - planurile i propun prea mult n prea puin timp; - estimarea financiar nu a fost corespunztoare; - planurile s-au bazat pe date insuficiente, planificarea nu a fost abordat n mod sistematic; - nu sunt cunoscute obiectivul final, necesarul de personal, punctele cheie, inclusiv ce i cnd trebuie raportat; - estimrile fcute sunt mai degrab ghicite, acestea nu se bazeaz pe experiena anterioar sau pe standarde; - nu a fost alocat suficient timp pentru estimarea corect; - nu s-a verificat dac exist personal disponibil care s dein competenele i cunotinele dorite; - nu toate persoanele lucreaz dup aceleai specificaii; - exist o fluctuaie prea mare a personalului de proiect; - nu exist consecven n munc, nu se ine seama de termene; - managerul de proiect nu a participat activ i efectiv la planificare, la preluarea responsabilitilor; - anumite detalii nu au fost luate n considerare; - managerul de proiect este prea ambiios i impune un ritm prea accelerat pentru ntreaga echip chiar dac performanele efului sunt deosebite, dac ntreaga echip nu ine pasul, se ajunge n situaia de clre singuratic, n care comunicarea n cadrul echipei lipsete sau este necorespunztoare i, n lipsa efului, totul se nruie sau se oprete. Exist mai multe ci de a msura succesul i eecul, dar din pcate nu exist o linie strict de mprire a celor dou. Ca orice lucru, definiia eecului proiectului este n continu schimbare9, ns marea problema a evalurii succesului proiectului este c evaluarea nu este precis i c aceast dinamic poate fi asociat cu clciul lui Achile pentru un proiect, fr o nelegere clar a ceea ce constituie un succes, proiectul este plasat n poziia de a fi judecat pe diferite criterii i va deveni invariabil nc o statistic de eec raportat de firmele de cercetare specializate10. n ceea ce privete ratele de eec, exist n acest sens o bogat documentaie, spre exemplu Raportul HAOS al companiei de cercetri Standish Group (din Statele Unite ale Americii), publicat, indic faptul ca numai aproximativ 18% din toate proiectele referitoare la sistemele de management al informaiilor sunt ncheiate la timp, la calitatea prevzut iniial i cu respectarea bugetelor (proiecte de succes), peste 53% sunt eecuri pariale (proiecte terminate, dar cu depirea costurilor, timpului alocat i cteodat cu nendeplinirea funcionalitilor prevzute iniial), iar 29% sunt eecuri totale (proiecte abandonate sau anulate la un moment dat).

8 9

Field, Tom, When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997 Baker, Bud, Great Expectations: Turning failure into Success-and Visa Versa, PM Network, may, 1997 10 OBrochta, Michael, Project Success What are the Criteria and Whose Opinion Counts?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, 3-10.oct.2002, San Antonio, Texas

22

Proiecte de succes, 18%

Proiecte euate, 29%

Proiecte parial euate, 53%

Sursa: CHAOS Survey Results, The Stadish Group Int.

Figura 2.7. Ratele de reuit a proiectelor n conformitate cu raportul menionat, primii 5 factori identificai ca premise ale succesului sunt: implicarea beneficiarului, sprijinul managementului executiv, cunoaterea clar a cerinelor, o planificare adecvat, ateptri realiste. Aceste elemente nu pot asigura ns singure obinerea succesului. Dar dac acestea sunt ndeplinite n bune condiii, un proiect, n concordan cu afirmaiile grupului Standish, va avea o probabilitate mai mare de succes. PROIECT

- cerine incomplete - lipsa implicrii beneficiarilor - lipsa resurselor - a teptri nerealiste, - lipsa sprijinului managementului executiv - schimbarea cerinelor i specificaiilor - lipsa planificrii, - lipsa abilitii tehnice

EEC

SUCC ESimplicarea beneficiarului; sprijinul managementului executiv; - cunoa terea clar a cerinelor; - o planificare adecvat; - a teptri realiste

Figura 2.8. Principalele cauzele ale succesului i eecului proiectelor Primele 5 cauze care au dus la proiecte ncheiate cu depirea bugetului, timpului alocat i cteodat cu nendeplinirea funcionalitilor prevzute iniial sunt considerate de ctre Standish Group urmtoarele: lipsa mesajelor de la beneficiar, liste incomplete de cerine i specificaii, schimbarea cerinelor i specificaiilor, lipsa sprijinului managementului executiv, incompetena tehnic. n ceea ce privete cauzele care conduc la proiecte euate, Standish Group le menioneaz n urmtoarea ordine: cerine incomplete, lipsa implicrii beneficiarilor, lipsa resurselor, ateptri nerealiste, lipsa sprijinului managementului executiv, schimbarea cerinelor i specificaiilor, lipsa planificrii, lipsa abilitii tehnice. 23

Rezultatele unui studiu prezentat la simpozionul Institutului de Management al Proiectului arat c exist zone care ar trebui accentuate de managerii de proiect care sunt angajai n succesul proiectelor lor11. Cercettorii au studiat 24 de zone ale managementului de proiect i au descoperit ca 3 dintre acestea, dac sunt realizate corespunztor, conduc n mod clar la apariia unei probabiliti ridicate de reuit a proiectului. Conform studiului se poate afirma c aceste 3 variabile (planificarea corespunztoare, responsabilizarea clar a membrilor echipei, controlul planificrilor) au cel mai important impact asupra performanei proiectului, datele obinute sugereaz c multe alte variabile sunt necesare pentru realizarea unui proiect de succes, dar cele trei anterior menionate ar fi cele mai importante12. Acelai document gsete dou atribute care au aceeai influen att n proiectele de succes ct i n cele care nregistreaz un esec. Acestea sunt: utilizarea consultanilor i personalul bine pregtit. Un numr egal de proiecte de succes i proiecte eec au folosit consultanti i acelai lucru a fost valabil i pentru personalul bine pregtit. Este dezamgitor c aceste dou atribute nu au fost caracteristice numai proiectelor de succes. n sfrit, acelai studiu prezint 4 aspecte care pot previziona un proiect eec: lipsa legturilor de comunicare intern eficient, lipsa legturilor de comunicare extern eficient, lipsa unei decizii responsabile, lipsa unei echipe de proiect eficiente. Elenbass afirma c proiectele se refer la comunicare, comunicare, comunicare 13. Lipsa comunicrii este foarte costisitoare pentru o companie. Succesul poate exista, dar fr o bun comunicare intern i extern, costul succesului va fi mai mare dect de obicei, o alt consecin ar fi c n lipsa comunicrii, mplinirea succesului poate necesita un timp mult mai lung dect cel necesar, iar cteodata succesul poate s nici nu apar. n concordan cu Johnson, rata de succes pentru proiecte a crescut de la Raportul HAOS al grupului Standish. Johnson atribuie aceast rat de succes crescut Reetei pentru succes a grupului. Conform autorului menionat, rata de succes a crescut de la 16% n anul 1994 la 28% n anul 2000. Care ar fi primii 5 factori care au dus la aceasta cretere semnificativ? n concordan cu raportul lui Johnson, acetia sunt: sprijinul managementului executiv - factorul a crui lipsa constituie pericolul numrul unu n eecul proiectelor n acest moment, implicarea beneficiarului factor care a fost n mod tradiional cauza numrul unu n eecul proiectelor, este acum pe locul doi, avnd o importan foarte mare n continuare, un manager de proiect experimentat, Johnson afirm c 97% din proiectele de succes sunt conduse de un manager de proiect experimentat, obiective clare, scop minimizat nu trebuie permis creterea scopului, Johnson afirmnd c scopul minimizat a nlocuit reperele (jaloanele) mici. Din cele prezentate se poate desprinde urmtoarea concluzie: factorii care conduc la succesul sau eecul unui proiect sunt nenumrai, literatura de specialitate fiind foarte bogat n acest sens. Sintetiznd aceti factori, lista acestora se poate restrnge la urmtoarele premise ale succesului care poate fi utilizat ca punct de plecare pentru un proiect14: - scopul proiectului trebuie s fie clar definit - trebuie de asemenea inclus att misiunea general a proiectului ct i angajamentul de ndeplinire a acestor scopuri de ctre membrii echipei; - un manager de proiect competent, de asemenea i membrii echipei s fie competeni; - sprijinul managementului superior; - alocarea suficient i eficient a resurselor; - o comunicare adecvat ntre membrii echipei proiectului; - existena unor mecanisme de control;11

Elenbass, B., Staging a Project Are You Setting Your Project Up for Success, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, September 7 16, 2000, Houston, Texas 12 Johnson, J., Collaborating on Project Success, www.softwaremag.com/L.cfm?Doc=archive/2001feb/ CollaborativeMgt.html 13 Elenbass, B., Staging a Project Are You Setting Your Project Up for Success?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, September 7 16, 2000, Houston, Texas 14 Jiang, James J. Gary Klein and Joseph Balloun, Ranking of System Implementation Success Factors, Project Management Journal, 1996

24

- capaciti de feedback; - clieni receptivi; - activiti consultative cu clienii, acceptul clienilor; - identificarea i rezvolvarea problemelor. Dar, ca i orice list, nici aceasta nu poate fi complet. Un bun management de proiect este un proces aflat ntr-o continu mbuntire. Este un proces n care se fac greeli i n care se nva din acestea. Este un proces de studiere i nvare continu. Pentru aceia care nu se pot devota acestui nesfrit proces, succesele vor fi foarte rare. Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor (ceea ce este o problem de calitate), de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Odat realizat proiectul i nceteaz existena, aadar, munca depus n cadrul unui proiect nu are caracter permanent.

25

CAPITOLUL 3 PLANIFICAREA PROIECTULUI

3.1. Importan a planificrii n activitatea managerial n prezent n ntreaga lume se face planificare, organizaii de toate genurile fac planificri pentru perioadele viitoare, acestea vizeaz mai multe aspecte ale activitii lor. Planificarea nu se bazeaz att de mult intuiie i presimiri, ct pe prognoze i analize. Omenirea se gsete ntr-o puternic perioad economic, tehnologic, social i politic n care previziunea ca i alte responsabiliti ale managerului au devenit cerine pentru supravieuirea organizaiei. Continua schimbare i dezvoltarea economic nasc oportuniti, dar n acelai timp i riscuri. n acest sens sarcina planificri este aceea de a reduce riscurile la minim i de a exploata avantajele i oprtunitile. ns pentru a face ca planurile s aib succes, planificarea trebuie s-i gseasc loc n teoria, principiile i tehnicile fundamentale a managementului Responsabilitate a managerului planificarea este procesul de identificare a situaiei prezente, stabilirea obiectivelor i precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Planificarea pregtete din timp spaiul pentru toate celelalte aspecte ale managementului, fiind considerat elementul de legtur ntre trecut i prezent. Unii dintre manageri identific planificarea ca fiind chiar funcia primar a managementului, iar organizarea i controlul sunt considerate funcii secundare. Indiferent de modul de adordare al planificrii, aceasta este deosebit de important pentru ca organizaia s-i ating nivelul de performan dorit. Capacitatea sau incapacitatea unei firme de a se adapta la diversele schimbri sunt strns legate de sistemul ei de planificare. Concentrat asupra viitorului, prin intermediul planificrii se decide ce se va realiza i cum. Se poate astfel spune c planificarea include acele activiti manageriale prin care se determin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii acestor obiective. Rezultatul planificrii se materializeaz ntr-un plan general care este un document scris n care sunt specificare direciile de aciune pe care organizaia le va urma. n general planificarea este efortul combinat al managerilor i al altor persoane, dar n alte organizaii aceasta poate fi fcut de top management. Exist ns i organizaii n care planificarea este fcut de o singur persoan. Prin planificare se urmrete mbinarea armonioas a obiectivelor urmrite de ctre organizaie cu posibilitile de realizare a acestora, concretizate n resursele de producie materiale, financiare i economice existente sau care se pot achiziiona n perioada de referin. n acelai timp prin planificare se urmrete stabilirea obiectivelor tehnice i economice ale organizaiei n concordan dinamic cu cerinele pieii pentru o anumit perioad de timp15. Scopul intrinsec al activitii de planificare nu se modific, constnd n optimizarea permanent a raportului dintre ofert i cerere. De aceea fiecare organizaie, i va organiza i orienta procesul de producie n sensul obineri, doar a celor produse agricole care sunt solicitate de piaa liber, asigurndu-i astfel viitoarele cicluri de producie, deci nsi existena.15

Brad, I, Management i marketing, Ed. Agroprint, Timioara, 2007

26

Obinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii de specialitate, n ceea ce privete piaa i actorii de pe pia, ca de altfel, i evoluia n dinamic a acestora. n cadrul organizaiilor i mai ales n cadrul proiectelor planificarea se va constitui ca o funcie esenial i exclusiv a conducerii acestora. Pentru desfurarea procesului de planificare au fost identificate urmtoarele direcii: manageri bine pregtii i cu experien profesional; obiectivele i ipotezele ct i alternativele de operaionale ale acestora, s fie corelate cu mecanismele specifice mediului concurenial; Fcnd referire doar la activitile pur manageriale, rezult c activitatea de planificare, reprezint principala activitate a managerului unitii. Prin planificarea, managerul i propune s realizeze un anumit obiectiv mai ndeprtat sau mai apropiat fa de activitatea sa curent. Unii specialiti n domeniu consider c toate categoriile de planificare au intrat intr-un cerc vicios. De exemplu, cu ct planificarea unei activiti se realizeaz pe o perioad mai ndelungat, cu att gradul de incertitudine va crete, apropindu-se de un punct critic, care oblig revenirea la punctul zero al activitii de planificare, deoarece incertitudinea va mri gradul de dificultate, legat de adoptarea unei decizii. Acest cerc vicios este generat de creterea gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obine performan. ntocmirea planurilor nainte de a fi executate, concentrnd o parte din atenie, pe activitile viitoare i nu pe cele prezente, solicit din partea decidentului, abilitatea de a prevedea activitile ntr-o forma abstract i mai important, de a evalua viitoare evenimente. Deci, activitatea de planificarea se sprijin pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv i efectele acestuia. Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de mult ingeniozitate, att n ceea ce privete concepia, ct i modul de organizarea. Premisele pe care se sprijin un manager, n activitatea de planificare sunt multiple. Unele dintre acestea sunt dependente de situaia intern a organizaiei, iar altele sunt caracteristice mediului extern. Unele pot fi cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ. Premisele externe se refer la mediul general, (condiiile economice, tehnice, politice, sociale, etc,) i la condiiile de pia, (integreaz factorii care influeneaz cererea de produse i servicii, preul pmntului, a forei de munc, a materialului i capitalului). Indentificarea premiselor interne va fi orientat spre strategiile, politicile i programele existente, structura organizatoric a organizaiei etc. Caracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub form bneasc, fie a orelor de munc, uniti fizice pe produs, etc. Caracterul calitativ este dat de: atitudinea fa de taxe i impozite, relaiile organizaiei cu alte uniti etc. Primele activiti, ce se deruleaz pe parcursul procesului de planificare, constau n culegerea de informaii, att din mediul intern, ct i din mediul extern, al organizaiei. Cea de a doua etap o reprezint etapa de interpretare a tututor variantelor posibile i de elaborare varintei, cea mai apropiat de obiectivul/obiectivele stabilit. Dac activitatea de planificare, a unei activiti economice, are ca suport persoane bine pregtite profesional, abile i cu experien n activitatea de planificare i rezultatele economice vor fi cele scontate. Ca o consecin a planificrii, managerii se vor orienta spre activiti strategice, deci cu efect n viitor, anticipnd modificrile, prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea obiectivelor organizaiei, continu cu evaluarea mediului extern i cu posibilitile concrete de realizare a obiectivelor. n procesul de planificare i elaborare concret a planurilor de producie, se va analiza impactul factorilor externi i interni, asupra acesteia. Doar dup parcurgerea unei analize, prin care se va verifica amnunit influena acestora, se trece la elaborarea sistemului de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i strategiilor manageriale va crete odat cu coborrea pe vertical a sistemului ierarhic. Astfel, rolul activiti de planificare contribuie la anticiparea consecinelor aciunilor specifice ce vor fi ntreprinse i va permite stabilirea standardelor i performanelor. 27

Prin intermediul planului se decide asupra nivelului de producie, structurii culturilor agricole, totalul resurselor de producie necesare realizrii obiectivelor planificate, persoana investit cu responsabilitatea implementrii deciziei. Planificare, n linii mari, reprezint un instrument la ndemna managerului, de identifica din timp disfunciile ce pot s apar pe parcursul implementrii diverselor activiti, care contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Printr-o planificare riguroas se urmrete exploatarea ct mai raional a resurselor, cunoscut fiind faptul c, resursele din agricultur sunt limitate. Activitatea de producie se caracterizeaz printr-o mare diversitate, generat de diferenierea procesului de producie pe ramuri vegetale, animale i de prelucrarea produselor, de varietatea tehnologiilor aplicate n condiii pedoclimatice, economice i sociale foarte diferite, precum de dinamismul continuu al perfecionrii structurilor organizatorice i tehnologice utilizate. Programele i planurile trebuie s se bazeze pe studii de prognoz a produciei i pe analiza cererii i a ofertei produselor agricole pe piaa intern i extern. Prognozele agricole opereaz cu mai multe elemente de incertitudine i cu stri aleatorii. Necesitatea cunoaterii acestora deriv i din necesitatea furnizrii informaiilor care s permit prevenirea efectelor negative ale factorilor naturali i fluctuaiile factorilor economici. Activitatea de planificare se concretizeaz ntr-o diversitate de planuri, care dei se elaboreaz pe baza unor principii unitare se deosebesc ntre ele sub aspectul nivelului organizatoric sau al perioadei de timp la care ele se refer. Cunoaterea funciei planificare este unul din aspectele cheie pentru a deveni un manager de succes. Planificarea cuprinde acele activiti manageriale din care rezult stabilirea obiectivelor viitoare i a mijloacelor adecvate de atingere a cestor obiective Importana planificrii rezult din coordonarea eforturilor, pregtirea schimbrilor, dezvoltarea managerilor i elaborarea standardelor de performan Planificarea nseamn decizii care se refer la obiectivele ce se doresc a se realiza, aciunile care trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, funciile organizaionale nsrcinate s ntreprind aciunile i persoanele responsabile pentru aciunile necesare. Chiar dac rar se poate prevedea viitorul cu exactitate, iar factorii necontrolabili se pot interfera cu cele mai bune previziuni, fr planificare lucrurile sunt lsate la voia ntmplrii. Planificarea este un proces intelectual solicitant, care impune o determinare contient a direciilor de aciune i fundamentarea deciziilor pe baza scopurilor, cunotinelor i estimaiilor prealabile. 3.2. Planificarea strategic a proiectului Planificarea strategic reprezint procesul i aciunile desfurate nainte de implementarea unui proiect. Succesul sau eecul unui proiect depind adesea de modul n care a fost derulat procesul de planificare strategic. n aceast etap sunt identificai factorii care au legatur cu i influen (direct sau indirect) asupra proiectului. Pentru definirea contextului unui proiect se impune stabilirea influenelor pe care proiectul le va suporta, precum i lucrurile/persoanele pe care le va influena. Se impune gsirea rspunsurilor pentru urmtoarele ntrebri: 1. Asupra cui va avea influen proiectul? Chiar i n cazul unui proiect de succes nu se poate presupune c toat lumea l susine. Oamenii i grupurile de interese au atitudini diferite fa de schimbare. Este important s se stabileasc modul n care diferitele grupuri sau persoane sunt implicate n proiect i msura n care rezultatul urmrit le va fi pe plac sau le va trezi sentimente de nesiguran, fric i respingere. Grupurile interesate de un proiect vor trebui mobilizate n vederea implementrii proiectului. Grupurile pentru care proiectul va aduce schimbri nedorite i neavenite trebuie s fie consultate, pentru evitarea pericolului pe care l-ar reprezenta obiecia acestor grupuri, este important s fie gsite soluii de compromis. 2. Cum sunt politicile? 28

Este important s fie identificate prioritile la nivel guvernamental, al autoritilor locale, la nivel organizaional i aa mai departe, pentru ca planurile celor care creaz proiectul s fie coordonate cu acestea. De exemplu, dac prioritatea unui guvern este mbuntirea pe ansamblu a standardelor sociale, se poate presupune c proiectele care urmresc s obtin subvenii de la stat pentru ntreprinderi nu vor obine un rspuns ncurajator. Cele mai bune surse pentru identificarea prioritilor politice sunt documentele publice de definire a strategiei descrieri ale politicilor, programelor, planuri de aciune etc. 3. Care sunt valorile i principiile? Normele i valorile, modul de gndire i stilul de via al oamenilor care triesc i muncesc n mediul n care va fi dezvoltat un proiect nu pot fi ignorate. De exemplu, ntr-o regiune rural cu populaie de vrst naintat, este mult mai dificil s fie demarate proiecte orientate ctre promovarea de noi oportuniti economice. Oamenii care in la intimitate nu vor susine un proiect care va aduce turiti n zon, indiferent de ct de profitabil este acesta din punct de vedere economic. 4. Care sunt ameninrile i riscurile? Este foarte important ca eventualele handicapuri n atingerea rezultatelor unui proiect s fie identificate. Progresul poate fi restrns de rezistena unui anumit grup de interese, de lipsa resurselor, de infrastructura neadecvat etc. Analiza riscurilor va asigura abilitatea de a evita sau reduce ameninrile. Identificarea unui anumit risc poate determina amnarea sau chiar anularea proiectului. 5. Care sunt factorii externi trebuie luai n calcul? Este esenial ca factorii externi, pe care nu i putem controla, s fie definii. Acest lucru permite: clarificarea limitei dintre proiect i contextul su, clarificarea sprijinului ateptat i a eventualei rezistene, oferirea diferiilor participani la proiect a unei priviri de detaliu asupra ameninrilor i oportunitilor ce pot aprea pe parcursul derulrii proiectului, identificarea nesiguranelor i riscurilor ce trebuie monitorizate pe perioada derulrii proiectului, clarificarea valorilor i problemelor eseniale ale participanilor, precum i a preocuprilor pe care le reprezint la nivel local, regional sau guvernamental. ANALIZA PRILOR INTERESATE Prile interesate reprezint un grup de ceteni, organizaii i instituii ce pot afecta sau pot fi afectate de rezultatele unui proiect, fie pozitiv, fie negativ. Beneficiarii reprezint doar un mic segment al prilor interesate. Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa de planificare a proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea proiectului ctre satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezistenei i creterea sentimentului de apartenen, mbogind susinerea proiectului. Identificarea prilor interesate trebuie s nceap prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce au legatur cu problema existent. Trebuie gsite apoi rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv? n ce masur pot influena proiectul? Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului? n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate? n ce fel trebuie implicate prile interesate? Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese