Concurența este la baza succesului sau eșecul firmelor. deter- concurenței

minele Adecvarea activităților unei firme care pot contribui la perfor- sale

Mance, cum ar fi inovațiile, o cultură coerentă, sau bună punere în aplicare. Compet-

Strategia itive este căutarea pentru o poziție competitivă favorabilă într-o industrie,

arena fundamentală în care are loc o concurență. Strategia competitivă are ca scop

să stabilească o poziție profitabilă și durabilă împotriva forțelor care determină

concurența industrie.

Două întrebări centrale stau la baza alegerii strategiei competitive. Primul este

atractivitatea industriilor pentru profitabilitatea pe termen lung și factorii care deter-

a mea ea. Nu toate industriile oferă oportunități egale pentru profitabilitate susținută, și

rentabilitatea inerentă a industriei sale este un ingredient esențial în determinarea

profitabilitatea unei firme. Cea de a doua întrebare centrală în strategia competitivă este

determinanți ai poziției concurențiale relative în cadrul unei industrii. În cele mai multe indus-

încercări, unele firme sunt mult mai profitabile decât altele, indiferent de ceea ce

rentabilitatea medie a industriei poate fi.

Nici una întrebare este suficientă prin ea însăși pentru a ghida alegerea tegia competitiv

egy. O firmă într-o industrie foarte atractiv nu poate încă câștiga profituri atractive, în cazul în care are

ales o poziție competitivă slabă. Pe de altă parte, o firmă într-un excelent competitiv

Poziția poate fi într-o astfel de industrie săracă, care nu este foarte profitabilă, și în EFICIENȚEI

forturi pentru a-și consolida poziția sa va fi de mică benefit.¹ Ambele întrebări sunt dinamice;

atractivitatea industriei și schimbarea poziției concurențiale. Industrii devin mai

sau mai puțin atractive în timp și competitivă poziție reflectă o luptă fără sfârșit

printre competitori. Chiar și perioade lungi de stabilitate poate fi încheiat brusc prin com-

competitivã se mișcă.

Atât atractivitatea industriei și poziția competitivă poate fi modelată de o firmă,

iar acest lucru este ceea ce face ca alegerea strategiei competitive provocator și

interesante. În timp ce atractivitatea industriei este parțial o reflectare a factorilor asupra căreia

firmă are o influență redusă, strategia competitivă are o putere considerabilă pentru a face o

industrie mai mult sau mai puțin atractivă. În același timp, o firmă poate îmbunătăți în mod clar sau

erodeze poziția sa în cadrul unei industrii prin alegerea mediului strategy.that în favoarea unei firme.

Aceste două întrebări centrale în strategia competitivă au fost în centrul meu

cercetare. Cartea mea Strategia competitivă: Tehnici pentru Analiza industriilor și

Concurenți prezintă un cadru analitic pentru înțelegerea industriilor și

concurenți, și formularea unei strategii competitive de ansamblu. Acesta descrie cinci

forțe competitive care determină atractivitatea unei industrii și înțelegerea lor

minciuna cauze, precum și modul în care aceste forțe se schimbă în timp și pot fi influențate

prin strategie. Acesta identifică trei strategii generice pentru realizarea compet- largi

avantaj itive. De asemenea, se arată modul de a analiza competitorilor și pentru a anticipa și influen-

Ġează comportamentul lor, precum și modul de mapare a concurenților în grupuri strategice și de a evalua

pozițiile cele mai atractive într-o industrie. Apoi continuă aplicarea cadrului

la o serie de importante tipuri de medii industriale care am structurale denumesc SET-

Tings, inclusiv industrii fragmentate, industriile emergente, industriile în curs

o tranziție la maturitate, industriile în declin, și industriile globale. În final,

carte examineaza deciziile strategice importante care au loc în contextul unei

industrie, inclusiv integrarea pe verticală, extinderea capacității și de intrare.

Această carte ia cadrului în Strategia competitivă ca punct de plecare.

Tema centrală a acestei cărți este modul în care o firmă poate crea de fapt și a susține o compet-

itive avantaj în industrie modul în care ei se poate pune în aplicare strategiile generice generale.

Scopul meu este de a construi o punte de legătură între strategie și de punere în aplicare, mai degrabă decât a trata

aceste două discipline, în mod independent sau ia în considerare punerea în aplicare abia la toate ca are

a fost caracteristic multor cercetări anterioare în domeniu.

Avantajul competitiv crește în mod fundamental din valoarea unei firme este capabil de a crea

pentru cumpărătorii săi care depășesc costul firmei de a crea ea. Valoarea este ceea ce cumpărătorii sunt

valoare dispusă să plătească, și superioare provine de la oferind prețuri mai mici decât concurența

tori pentru prestații echivalente sau care oferă beneficii unice, care mai mult decât compensat

preț mai mare. Există două tipuri de bază de avantaj competitiv: lider de cost

și diferențierea. Această carte descrie modul în care o firmă poate obține un avantaj de cost sau

modul în care se poate diferenția. Ea descrie modul în care alegerea domeniului competitiv sau

gama de activități ale unei firme, poate juca un rol important în determinarea competitiv

avantaj. În cele din urmă, se traduce aceste concepte, combinate cu cele din mea anterioară

carte, în implicații globale pentru strategia competitivă ofensive și defensive, in-

siv rolul incertitudinii în influențarea alegerilor strategice. Această carte consideră

nu numai că strategia competitivă într-o industrie individuală, ci și strategia corporativă pentru firma diversificată. avantaj competitiv într-o industrie poate fi puternic en-

de interdependenta cu neprotejate de unități comerciale concurente în industriile conexe, în cazul în care

aceste interrelații pot fi efectiv realizate. Interdependențele deri

Ness unități sunt principalul mijloc prin care o firmă diversificată creează valoare, și

oferi, astfel bazele pentru strategia corporativă. Voi descrie modul în care interrela-

soli- între unități comerciale pot fi identificate și traduse într-o persoană juridică

strategie, precum și modul în care interdependențele poate fi realizat în practică, în ciuda

impedimente organizatorice pentru a face acest lucru, care sunt prezente în multe firme diversificate.

Desi accentelor acestei cărți și cartea mea anterioară sunt diferite, ele sunt

puternic complementare. Accentul de Strategia competitivă este pe industrie

Structura și concurent analiza într-o varietate de medii din industrie, deși

conține multe implicații pentru un avantaj competitiv. Această carte începe prin

presupunând o înțelegere a structurii industriei și a comportamentului concurent, și este

preocupat de modul în care să traducă această înțelegere într-un tajul competitiv

Tage. Acțiuni pentru a crea un avantaj competitiv de multe ori au consecințe importante

pentru structura industriei și reacția competitivă, cu toate acestea, și, prin urmare, mă voi întoarce la

aceste subiecte frecvent. Această carte poate fi citit independent de Strategia competitivă, dar puterea sa de

practicieni de ajutor în strategia de formulare este diminuată în cazul în care cititorul nu este familiar

cu conceptele de bază prezentate în cartea anterioară. În acest capitol, voi descrie

și să elaboreze pe unele dintre aceste concepte. Discuția a conceptelor de bază vor

oferă, de asemenea, un bun mijloc de a introduce concepte și tehnici în acest

carte. În acest proces, voi aborda unele dintre cele mai importante întrebări pe care

apar în aplicarea conceptelor de bază în practică. Astfel, cititorii chiar familiarizați cu mea

carte mai devreme poate găsi revizuirea de interes.

Analiza structurală a industriilor

Primul determinant fundamental al rentabilității unei firme este industria atractivă

vității. Strategia concurențială trebuie să crească dintr-o înțelegere sofisticată a

regulile de concurență, care determină atractivitatea unei industrii. final

Scopul strategiei competitive este de a face față și, în mod ideal, să se schimbe aceste norme în cadrul

favoarea firmei. În orice industrie, fie că este vorba intern sau internațional sau produce o

produs sau un serviciu, ² regulile de concurență sunt încorporate în cinci forțe competitive: intrarea noilor concurenți, amenințarea de înlocuitori, negociere

puterea cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, iar rivalitatea între acestea din

concurenții existenți (a se vedea figura 1-1).

Puterea colectivă a acestor cinci forțe competitive determină capacitatea

firmele într-o industrie pentru a câștiga, în medie, ratele de rentabilitate a investițiilor în exces

costul capitalului. Punctul forte al celor cinci forțe variază de la o industrie la alta,

și se pot schimba pe măsură evoluează o industrie. Rezultatul este că toate industriile nu sunt la fel

din punctul de vedere al rentabilității inerente. În industriile în care cele cinci forțe sunt

favorabile, cum ar fi produsele farmaceutice, băuturi răcoritoare și publicarea bazei de date, multe

concurenți câștiga randamente atractive. Dar, în industriile în care presiunea de la una sau mai

mai mult a forțelor este intensă, cum ar fi cauciuc, oțel, și jocuri video, câteva firme

comandă returnează atractive în ciuda eforturilor de management. profitare industrie

rentabilita nu este o funcție de ceea ce produsul arată sau dacă acesta întruchipează ridicat

sau tehnologie scăzută, dar a structurii industriei. Unele industrii foarte banale, cum ar

contoare poștale și de comercializare de cereale sunt extrem de profitabile, în timp ce unele mai multe

industrii plin de farmec, de înaltă tehnologie, cum ar fi calculatoarele personale și televiziune prin cablu

viziune nu sunt profitabile pentru mulți participanți.

Cea de a doua întrebare centrală în strategia competitivă este poziția relativă a unei firme

în cadrul industriei sale. Poziționarea determină dacă profitabilitatea unei firme este de mai sus sau

sub media industriei. O firmă care se poate poziționa bine poate câștiga rate ridicate

de întoarcere, chiar dacă structura industriei este defavorabilă și rentabilitatea medie

industriei este deci modestă.

Baza fundamentală a performanței peste medie pe termen lung este durabil

advantage.⁵ competitiv capabil Deși o firmă poate avea o multitudine de puncte forte și

puncte slabe în raport cu concurenții săi, există două tipuri de bază de competitive

avantaj o firmă poate poseda: cost redus sau diferențiere. Semnificația oricărei

forță sau slăbiciune o firmă posedă este în cele din urmă o funcție de impactul acesteia asupra

costul relativ sau diferențiere. Un avantaj de cost și diferențiere în tija rândul său, din

structura industriei. Ele rezulta din capacitatea unei firme de a face față cu cele cinci forțe BET

ter decât rivalii săi.

Cele două tipuri de bază de avantaj competitiv combinat cu domeniul de aplicare al vitate

pentru care se încearcă ostilitate, împiedicând-o firmă în vederea realizării acestora conduce la trei strategii generice pentru

atingând performanțe peste medie într-o industrie: lider de cost, diferențiere

tiation, și să se concentreze. Strategia de focalizare are două variante, costul de focalizare și diferențierea

tiation se concentreze. Strategiile generice sunt prezentate în Figura 1-3.

Fiecare dintre strategiile generice implică o cale fundamental diferită de com-

petitiv avantaj, care combină o alegere cu privire la tipul de avantaj competitiv

a căutat cu domeniul de aplicare al obiectivului strategic în care un avantaj competitiv este acela de a

fi atins. Strategiile de conducere a costurilor și diferențiere competitivă caută

avantaj într-o gamă largă de segmente ale industriei, în timp ce strategiile de focalizare vizează costuri

avantaj (costul de focalizare) sau diferențiere (diferențiere de focalizare), într-un segment îngust

ment. Acțiunile specifice necesare pentru punerea în aplicare a fiecărei strategii generice variază foarte mult

de la industrie la industrie, așa cum fac strategiile generice fezabile într-un anumit indus-

încerca. În timp ce selectarea și punerea în aplicare a unei strategii generice este departe de a fi simplu, Cu toate

vreodată, ei sunt căile logice în avantajul competitiv pe care trebuie să fie cercetat în

orice industrie. Noțiunea care stă la baza conceptului de strategii generice este că competitivă

avantaj este în centrul oricărei strategii și obținerea avantajului competitiv re-

nebroșat o firmă pentru a face o alegere în cazul în care o firmă este de a atinge un avantaj competitiv,

trebuie să facă o alegere cu privire la tipul de avantaj competitiv care urmărește să atingă și să

domeniul de aplicare în cadrul căruia se va atinge. Fiind "totul pentru toți oamenii" este o reteta pentru

mediocritate strategică și performanță sub medie, deoarece aceasta înseamnă că de multe ori o

firmă nu are nici un avantaj competitiv la toate.

Conducere de cost

lider de cost este, probabil, cel mai clar din cele trei strategii generice. În ea, o

firmă își propune să devină producător low-cost din industria sa. Firma are o largă

domeniul de aplicare și deservește mai multe segmente ale industriei, și poate funcționa chiar și în indus- conexe

încearcă-o lățime de firmă este adesea importantă în avantajul său de cost. Sursele

avantajul de cost sunt variate și depind de structura industriei. Acestea pot in-

clude urmărirea economiilor de scară, tehnologie de proprietate, accesul preferențial

la materii prime, precum și de alți factori, voi descrie în detaliu în capitolul 3. În seturile TV,

de exemplu, lider de cost necesită instalații eficiente din punct de tub dimensiunea imaginii, un low-cost

proiectare, automat de asamblare, precum și la scară globală peste care să amortizeze C & D. În

Servicii de pază și securitate, un avantaj de cost necesită aeriene extrem de scăzut, un belșug

sursă de forță de muncă low-cost, precum și proceduri eficiente de instruire din cauza cifrei de afaceri de mare. Stare producator low-cost implică mai mult decât doar merge în jos învățare

ing curba. Un producător low-cost trebuie să găsească și să exploateze toate sursele de avantaj de cost.

producătorii low-cost care vând în mod obișnuit un standard, sau nu-bibelouri, produs și locul conside-

un accent Erable pe scară sau culegerea de avantaje de costuri absolute din toate sursele.

În cazul în care o firmă poate realiza și menține poziția de lider global al costurilor, atunci acesta va fi o sus-

Cel mediu în industrie cu condiția să poată comanda prețuri la sau în apropierea

media pe industrie. La prețuri echivalente sau mai mici decât rivalii săi, low-un lider de cost a lui

Poziția de cost se traduce prin randamente mai mari. Un lider de cost, cu toate acestea, nu se poate ignora

bazele de diferențiere. În cazul în care produsul său nu este percepută ca fiind comparabilă sau Accepta-

capabil de către cumpărători, un lider de cost va fi forțat să reducere prețuri inferioare concurenței

tori "pentru a obține vânzări. Acest lucru se poate anula beneficiile poziției sale de cost favorabil. Texas

Instrumente (în ceasuri) și Northwest Airlines (în transportul aerian) sunt două

firmele low-cost cu o schimbare care a căzut în această capcană. Texas Instruments nu a putut depăși sale

dezavantaj în diferențiere și a ieșit din industria de ceasuri. Northwest Airlines

a recunoscut problema în timp, și a instituit eforturile de îmbunătățire a marketingului,

serviciu de călători și de servicii pentru a călători agenți pentru a face produsul său mai compa-

la cele ale mai moderat concurenților săi