new microsoft word document

29
Contents Capitolul 1.......................................................... 2 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.........................2 A. Funcţia de Resurse Umane........................................3 B. Compartimentul de Resurse Umane................................9 Capitolul 2......................................................... 10 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE...........................10 Functiile MRU......................................................10

Upload: negru-claudiu

Post on 19-Dec-2015

214 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

ContentsCapitolul 1...................................................................................................................................................2

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE........................................................................2

A. Funcţia de Resurse Umane..............................................................................................................3

B. Compartimentul de Resurse Umane............................................................................................9

Capitolul 2.................................................................................................................................................10

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE..............................................................................10

Functiile MRU........................................................................................................................................10

ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de creştere acompetitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor importantde progres economic şi social.Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizareaintereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletireaarmonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, câtşi la scara comunităţii şi societăţii.În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşteriiştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sacapacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurselimitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), lamicşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, laarmonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la creareaunor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general.Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor demuncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, decercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie aconducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, deorganizare, de comandă, de coordonare şi de control

1

.Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net decelelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului înansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umaneconstituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şiresursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană,forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sauasociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintămanagementul resurselor umane.

Capitolul 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane trebuie înţelese şi tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care OMUL le utilizează în procesul productiv, inclusiv experienţa dobâdită în procesul muncii, alături de “aptitudinile native” sau “formate” prin calificare. Resursele umane sunt motorul societăţii, deoarece:

a. produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;

b. sunt creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie;

c. au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenţei umane;

d. sunt singurul factor de producţie capabil de a crea noi valori;

e. au influenţă decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.

Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate, întreprindere etc.) resursa umane este aceea care caracterizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul resurselor umane se defineşte în termeni de influenţă, exercitată asupra salariaţilor. Se afirmă că MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii, ci şi prin efectele deciziilor şi acţiunilor adoptate de proprii subordonaţi. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la începutul managementului ştiinţific) spre RESURSA UMANĂ. Omul trebuie privit în multilateralitatea sa, dar şi în unicatul său: membru al unui colectiv de muncă, al unei familii, ori simplu cetăţean.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente sau direcţii de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linie de personal. Funcţia de RESURSE UMANE vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest important domeniu al întreprinderii.

Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcţiei de personal (tradiţional), s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind, în sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea

personalului; politica de integrare şi motivare; gestiunea carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; dezvoltarea socială etc. Şeful de personal (având o pregătire juridică sau militară) este înlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplomă de învăţământ superior, în unele cazuri cu specializarea ”Managementul resurselor umane”.

A. Funcţia de Resurse Umane

Funcția de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate:

a) realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

b) coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M.Peretti, precizează următoarele zece subdomenii, un “decalog” de problematici:

a. Administrarea personalului, rezolvând probleme de:

înregistrarea personalului;

aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare;

administrarea remuneraţiilor;

calculul unor cheltuieli sociale (şomaj, pensie);

avantaje sociale pentru angajaţi.

b. Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:

previzionarea necesarului de angajaţi;

recrutarea şi încadrarea personalului;

evaluarea posturilor şi a salariaţilor ce le ocupă;

promovarea şi mobilitatea angajaţilor.

c. Costuri cu personalul:

cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare folosite;

cheltuieli salariale totale;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

d. Formarea profesională, presupune:

stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;

elaborarea planului de pregătire a salariaţilor;

aplicarea prevederilor planului de pregătire;

evaluarea rezultatelor obţinute.

e. Dezvoltarea socială, implică:

definirea posturilor de lucru;

organizarea muncii în secţii şi birouri funcţionale;

aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);

acţionariat din partea salariaţilor.

f. Informare şi comunicare, care necesită:

jurnalul întreprinderii;

afişajul;

sistemele audio-vizuale;

susţinere de conferinţe etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate şi salariaţii săi, privind întreprinderea, personalul său, evoluţiile comerciale şi umane ale unităţii.

g. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, necesită:

studiul şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică a muncii;

securitatea muncii şi igiena în muncă;

uşurarea muncii, prin soluţii tehnico-constructive;

ambianţa socială din procesul muncii.

h. Relaţiile sociale au menirea de a rezolva:

cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului?

cine conduce întâlnirile cu sindicatele?

cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru?

cine se ocupă cu alte negocieri (protecţie socială, sistemul de participare-acţionariat al salariaţilor)?

i. Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului, inclumbă:

soluţionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective de muncă;

tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personală solicitată etc.);

proceduri şi metode de gestiune a personalului.

j) Relaţiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:

organizaţii şi organisme ce se ocupă cu probleme de muncă şi protecţie socială;

organizaţii de sindicat de la nivele superioare (ramură, subramură, interprofesionale);

organizaţii locale.

După R.Mathis ş.a., Departamentul de Resurse Umane desfăşoară activităţi în următoarele domenii (5);

a. personal (recrutare, selecţie, încadrare şi promovare, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor);

b. învăţământ (pregătirea personalului, specializarea angajaţilor, perfecţionare în profesie, reconversie profesională);

c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare profesională);

d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de muncă, evaluarea performanţelor);

e. analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).

Principalele atribuţii ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate se prezintă în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Atribuţiile Departamentului Resurse Umane

Domenii Atribuţii

1. Recrutare, selecţie, angajare stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;

elaborare şi aplicare teste pentru selecţie;

angajarea şi repartizarea pe posturi;

negocierea contractelor individuale;

asigurarea integrării noilor angajaţi;

crearea condiţiilor ergonomice de muncă;

disciplina muncii;

desfacerea contractului de muncă;

evidenţa personalului.

2. Motivare, salarizare criterii şI metode de evaluare;

evaluarea performanţelor angajatului;

forme de salarizare adecvate;

conceperea de stimulente nefinanciare;

corelaţia:producţie, productivitate, fond de salarii, salariul individual

3. Calificare şi perfecţionare profesională stabilirea nevoilor de calificare şi perfecţionare;

elaborarea programelor de pregătire şi urmărirea realizării lor;

organizarea cursurilor de pregătire profesională;

asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;

evaluarea acţiunilor de formare profesională

4. Promovarea personalului elaborarea criteriilor de promovare;

identificarea metodelor de promovare;

organizarea cursurilor de promovare;

elaborarea unui plan de promovare.

5. Stabilirea necesarului de personal criterii de stabilire a necesarului de cadre;

normarea muncii;

dimensionarea grupurilor de muncă;

analiza şI descrierea posturilor, elaborarea fişelor de posturi;

proiectarea şi completarea structurii organizatorice;

elaborarea ROF şi ROI;

fundamentarea planului de muncă şi salarii.

6. Strategia şi politicile de personal crearea unei bănci de date în domeniu;

elaborarea strategiei de personal;

formularea politicii de personal;

program de asigurare pe termen lung cu cadre, precizând sursele de recrutare;

elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

7. Probleme sociale elaborarea Contractului colectiv de muncă;

negocierea şi realizarea prevederilor din CCM şi Contractele individuale de muncă;

îmbunătăţirea protecţiei muncii şi a igienei în muncă;

facilităţi social-culturale.

Managementul resurselor umane trebuie să se integreze în politica generală a întreprinderii. Pentru aceasta este nevoie să abordăm:

a) cunoaşterea culturii întreprinderii (cultura de organizaţie);

b) asocierea la un proiect al întreprinderii.

Cultura întreprinderii este un produs al istoriei sale şi cuprinde:

practici profesionale originale;

valori urmărite (respectul clientului, cultul calităţii, performanţa);

mentalităţi specifice (dorinţa de inovaţie, filozofia întreprinderii);

comportamente caracteristice (solidaritate internă, spirit de echipă).

Componentele culturii de organizaţie sunt un liant pentru membrii personalului firmei, amplificând unitatea lor şi orientează eforturile spre scopurile propuse de întreprindere, printr-un sentiment comun de apartenenţă la aceeaşi familie.

Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităţilor economice şi sociale, trebuind să răspundă la următoarele cerinţe fundamentale:

• cum face faţă firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificultăţi cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)?

• cum reuşeşte întreprinderea să-şi mobilizeze propriul personal?

• cum înţelege firma să devină un model de referinţă în domeniu?

Proiectul de întreprindere, sau “cartea întreprinderii”, regăsibil în câteva cuvinte sau pagini, este larg răspândit în ţările occidentale şi mai ales la firmele japoneze.

După V.Lefter, firma SONY şi-a elaborat proiectul sub deviza “să crezi în firma SONY”, rezumându-se astfel:

să faci ceea ce alţii nu pot să facă;

să avansezi mereu un pas mai departe decât alţii;

să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă;

să ai o viziune mondială;

să stimulezi la maximum capacităţile fiecăruia;

să fondezi organizaţia noastră pe capacităţile, rezultatele şi caracterul personal al fiecărui individ.

Orientările din proiectul întreprinderii reprezintă baza pentru managementul strategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.

B. Compartimentul de Resurse UmaneCompartimentul de Resurse Umane şi activităţile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcţii, departamente, după specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câţiva salariaţi) problemele în cauză sunt “arondate” colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. În ţările europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de la un prag de 100 sau 200 de salariaţi.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, cu 200-300 angajaţi, până la 1000 de persoane, există birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un şef de serviciu având sarcini specifice “formării” şi “relaţiilor cu partenerii sociali”. Organizarea Compartimentului de resurse umane este redată în fig.1.3.

Capitolul 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Functiile MRUÎn centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

· oamenilor potriviţi

· în numărul necesar

· cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare

· în posturile potrivite

· la locul şi timpul potrivit

· cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

· Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

· Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

Tabelul nr. 30

Structura interviului

Faza

Obiective

Activităţi

Deschidere Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- salutaţi candidatul utilizând numele său

- prezentaţi-vă

- explicaţi scopul interviului

- prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi înţelegerea lor de către candidat

Derulare Colectarea de informaţii

- puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări

Încheiere Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare

- rezumaţi aspectele discutate

- verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare

- precizaţi ce urmează să se întâmple şi când

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără:

1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

2. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.

4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă de obicei.

5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecţie.

10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.

11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui intervievat.

12. Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o experienţă îndelungată.

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai

rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:

· prezentarea firmei

· condiţii de muncă

· proceduri disciplinare

· organizare sindicală

· facilităţi medicale, de transport, cantina

· politici de instruire

· salarizare

· parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

· ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

· pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

· Rezolvarea de probleme

· Studiile de caz

· Prezentările

· Demonstraţia

· Filmele şi tehnica video

· Discuţia în cadrul grupului

· Exerciţii de lucru cu documente

· Interpretarea de roluri

· Jocurile

· Incidentele critice

· Simulările

· Învăţarea experienţială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.

Figura nr. 31 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in

cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

0 – 21 Creştere, fantezii, explorare

16 – 25 Intrarea în lumea muncii

16 – 25 Educaţia de bază

17 – 30 Etapa de început a carierei

25 + Etapa de mijloc a carierei

35 – 45 Criza de mijloc a carierei

40 + Etapa de final a carierei

50 + Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

· Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

· Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

· Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

· Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;

· Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a

afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.