mru in transporturi maritime

58
UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN TRANSPORTUL MARITIM MASTERAT NOTE DE CURS 1

Upload: nicalay

Post on 05-Jul-2015

449 views

Category:

Documents


5 download

TRANSCRIPT

Page 1: MRU in Transporturi Maritime

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEÎN TRANSPORTUL MARITIM

MASTERAT

NOTE DE CURS

CONSTANŢA2010

1

Page 2: MRU in Transporturi Maritime

INTRODUCERE

Dezvoltarea economică înregistrată de societatea umană în ultima perioadă a implicat o creştere fără precedent a comerţului mondial, a traficului de mărfuri şi materiilor prime de bază necesare industriei (minereuri, cărbune, petrol etc.).

La realizarea circulaţiei volumului intens de mărfuri, transportului maritim i-a revenit rolul de primă mărime, atât cantitativ cât şi ca operativitate şi aceasta nu numai pentru că transportul pe apă este mai ieftin, ci, mai ales, ca urmare a diversificării surselor de relaţii comerciale, înmulţirii numărului de participanţi la aceste relaţii şi caracterului tot mai complex al schimburilor comerciale internaţionale.

Transporturile maritime şi porturile sunt componente cheie ale lanţului logistic care leagă diferitele ramuri ale economiei mondiale. Eficienţa şi vitalitatea lor continue sunt esenţiale pentru dezvoltarea social – economică a diferitelor zone de pe glob într-o lume în plină globalizare.

Sectorul transporturilor maritime este unul dintre sectoarele relevante în oferta de muncă în toată lumea. În ciuda acestui fapt, nevoia de personal calificat în regiunile dezvoltate ale lumii conduce la creşterea angajării de lucrători din ţări terţe, motiv pentru care este necesară sporirea eforturilor în vederea îmbunătăţirii formării, imaginii şi calităţii locurilor de muncă din domeniul portuar.

Din acest motiv se impun strategii de valorificare a resurselor umane şi utilizarea lor eficientă în activităţile de transport maritim. Paradigme

2

Page 3: MRU in Transporturi Maritime

precum capital uman sau neotehnologii sunt aplicate în practică iar rezultatele nu întârzie să apară. Acestea sunt coordonatele pe care se axează lucrarea de faţă.

De asemenea, activităţile portuare sunt esenţiale pentru comerţul mondial, cel puţin din prisma relaţiilor statuate în raport cu economia mondială. De exemplu, peste 90% din comerţul exterior al Uniunii Europene şi peste 40% din comerţul interior utilizează transportul pe mare.

Supremaţia Europei în această industrie globală este certă, totalizând 40% din flota mondială. Aproximativ 3,5 miliarde tone de marfă pe an şi 350 milioane de pasageri trec prin porturile europene. Aproximativ 350.000 de persoane lucrează în porturi şi în servicii conexe şi, împreună, generează o valoare adăugată de 20 miliarde de Euro.

Perspectivele pentru amândouă aceste sectoare sunt de continuă creştere, cu volumul comerţului mondial în creştere şi cu dezvoltarea Short Sea Shipping-ului (transportul maritim pe distanţe scurte) şi a Autostrăzilor Maritime în Europa. Transportul maritim este un catalizator pentru alte sectoare, în principal pentru construcţia navală şi echipamentul marin.

Serviciile maritime auxiliare, cum ar fi asigurările, serviciile bancare,

de brokeraj, clasificarea şi consultanţa, reprezintă un alt domeniu unde Europa ar trebui să-şi menţină supremaţia.

3

Page 4: MRU in Transporturi Maritime

CUPRINS

1. INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN ACTIVITĂŢILE MARITIME

1.1 CAPITALUL UMAN ÎN ACTIVITĂŢILE MARITIME1.2 CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE PORTURI ŞI LUCRĂTORII

PORTUARI

1.2.1 Scurtă caracterizare a portului maritim modern1.2.2 Analiza eficienţei utilizării resursei umane la nivelul operatorilor portuari

2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TRANSPORTUL MARITIM 2.1 CADRUL LEGISLATIV ÎN CARE SE DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE ÎN TRANSPORTUL PE APĂ2.2 MANAGEMENTUL SELECŢIEI RESURSELOR UMANE PENTRU PERSONAL NAVIGANT2.3 STABILIREA ECHIPAJULUI MINIM DE SIGURANŢĂ2.4 STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL2.5 RECRUTAREA PERSONALULUI2.6 NIVELUL DE SALARIZARE2.7 CHELTUIELI DE PERSONAL2.8 CONCEDIILE DE STUDII ŞI DE PREGĂTIRE2.9 RAPORTURILE CU SINDICATELE ŞI ASOCIAŢIILE ALE ARMATORILOR2.10 ANGAJAREA2.11 NUMIREA PE NAVĂ

3.MANAGEMENTUL STRESULUI PERSONALULUI AMBARCAT 3.1 FACTORII DE RISC UMANI ÎN NAVIGAŢIA MARITIMĂ Bibliografie

4

Page 5: MRU in Transporturi Maritime

1. INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN ACTIVITĂŢILE MARITIME

Obiectivul fundamental al transportului şi comerţului maritim este asigurarea circuitului normal de mărfuri pe plan internaţional şi naţional, în siguranţă, la timp, cu eficienţă economică şi în conformitate cu convenţiile, legile şi clauzele contractuale în vigoare1.

In cadrul transporturilor pe mare a fost creat un cadru economic şi juridic format din sisteme de norme naţionale şi internaţionale care stabilesc modalităţile de exploatare comercială a navelor.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material către resursa umană.. Astfel s-a ajuns la concluzia că individul este în organizaţie mai mult decât o simplă componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depăşeşte principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ţinând cont de o seamă de caracteristici ce scapă calculului economic.

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale.

Pentru a gestiona eficient resursele umane, managerii trebuie să aibă informaţii cu privire la această componentă esenţială într-o firmă, de aceea, realizarea unei analize-diagnostic cu privire la resursele umane ale firmei,

1 Cravcenco, St. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

5

Page 6: MRU in Transporturi Maritime

reprezintă o acţiune importantă în luarea deciziilor acestora şi un element important de creştere a eficienţei firmei.

Finalitatea activităţii de management al resurselor umane este aceea de realizare un optim între cerinţele organizaţiei vis a vis de angajaţii săi şi aşteptările angajaţilor faţă de angajator, astfel încât organizaţia să işi atingă obiectivele de performanţă. De aici se pot vedea diferenţele dintre o activitate de management care să asigure un maximum de “profit” din activitatea personalului şi ceea ce înseamnă activitatea specifică a unui birou de personal ce asigură contabilizarea datelor despre angajaţi, pontarea muncii prestate, emiterea de adeverinţe şi calculul salariilor.

1.1 CAPITALUL UMAN ÎN ACTIVITĂŢILE MARITIME

Managementul eficace al resurselor umane în activităţile maritime presupune abordarea următoarelor activităţi, astfel:

- managementul fluxului de personal: recrutare, selecţie, adaptare pe post, inducţie şi socializare, mentorat, promovare internă, ieşirea din organizaţie;

- managementul performanţei: evaluarea performanţelor, verificarea atingerii obiectivelor personale, de echipă sau organizaţionale, recompense şi beneficii;

- management organizatoric: definirea posturilor, a organigramei organizaţiei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă şi instruirea angajaţilor;

- managementul comunicării: implicarea angajaţilor la luarea deciziei, dezvoltarea comunicării pe verticală şi pe orizontală, păstrarea corectitudinii procedurale şi a eticii organizaţionale.

Pentru realizarea acestor activităţi, un management performant al resurselor umane trebuie să fie capabil să:

- identifice modul prin care obiectivele organizaţiei pot fi înţelese şi interpretate în interdependenţa lor până la nivelul obiectivelor fiecărui angajat în parte;

- înţeleagă şi să identifice forţele motrice interne ale angajaţilor - volitive, afective, motivaţionale şi condiţionările lor sociale ce sunt implicate în activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor;

- identifice necesarul de cunoştinţe, abilităţi, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor şi să stabilească măsurile pentru optimizarea lor;

6

Page 7: MRU in Transporturi Maritime

- ştie să pună în slujba organizaţiei toate calităţile angajaţilor şi să ia măsuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt în dezacord cu obiectivele organizaţiei.

Munca reprezintă un factor determinant al activităţilor economico-sociale. Mulţi autori îl consideră factorul propulsor al celorlalţi factori de producţie care contribuie la atenuarea tensiunii dintre nevoile umane şi resursele economice2.

Această apreciere are drept suport teoretic şi practic relaţia pozitivă dintre contribuţia factorului muncă şi performanţele caracteristice fiecărei etape de evoluţie, deoarece creşterea productivităţii muncii generează beneficii atât pentru individ cât şi pentru societate în general3

Munca ca factor de producţie, îmbracă o formă procesuală şi nu forma unei resurse stocabile aşa cum este cazul celorlalţi factori clasici (capitalul şi natura). Deci, munca se manifestă numai ca factor de producţie în stare activă. Resursa umană care generează acest flux se referă la ansamblul de abilităţi fizice şi intelectuale care fac posibilă prestarea unei anumite munci4.

Deoarece muncă se manifestă ca factor de producţie numai dacă este pusă în acţiune, se pune problema studierii resursei umane care o generează.

Contribuţia crescândă a resurselor umane la dezvoltarea economiei a indus concluzia că acest factor de producţie, reprezintă nu numai cost dar şi investiţie de capital5.

Până în anii 40 ai secolului trecut a dominat ideea că primordial în procesul creşterii şi dezvoltării economice este capitalul în formele sale financiară şi tehnică.

O serie de cercetători au exprimat rezerve cu privire la primordialitatea sa în procesele economico-sociale.

Unele opinii exprimate de cercetători prestigioşi arată că “capitalul nu reprezintă cea mai presantă nevoie a ţărilor subdezvoltate…adevărata prioritate fiind în acest caz competenţa administratorilor şi tehnicienilor”.

După opinia noastră, promovarea în cadrul unei economii în dezvoltare, a unei strategii de dezvoltare numai în baza capitalului tehnic deşi este una atrăgătoare implică mari costuri ce nu pot fi resorbite pe termen scurt prin eficienţă ridicată datorită în primul rând creşterii competiţiei ce implică scăderea încasărilor. Atunci o politică prudentă înseamnă combinarea factorului capital tehnic cu factorul muncă care se dovedeşte a

2 Golea P, Economia de piaţă modernă, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2003 p. 6 3 Beizadea H, Managementul resurselor umane şi formarea profesională în transporturile navale, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2002 4 Niţă Dobrotă ş.a., Economie politică, Editura Economica, Bucureşti, 1995 p.1255 Beizadea H, op cit. p.7

7

Page 8: MRU in Transporturi Maritime

fi mai ieftin, dar prin eficienţa sa înaltă, compensează costurile implicate de primul.

Mai mult, de exemplu introducerea mecanizării şi automatizării în cadrul proceselor de muncă reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, dar neglijarea studiului muncii ar putea să conducă la costuri ale erorii umane prin sistarea funcţionării maşinilor şi instalaţiilor respective cu consecinţe negative în lanţ. Pornind de la această constatare profesorul Petre Burloiu consideră că nivelul de calificare al oamenilor trebuie să fie determinat de volumul de investiţii ce revine în medie, pe loc de muncă în schimbul cel mai încărcat6.

Din punctul de vedere al contribuţiei forţei de muncă, Singer marchează noul tip de abordare factorială a dezvoltării: “În modul nostru de a privi problematica creşterii şi dezvoltării a avut loc o schimbare profundă – de la capitalul fizic la cel uman”

Această raţiune de abordare îl conduce pe autor la concluzia că în anii postbelici problema fundamentală a devenit “ crearea capacităţii de a crea avuţie, iar această capacitate constă în populaţia ţărilor respective şi este de natură intelectuală şi educaţională”.

Alţi autori au arătat că “Este dincolo de orice dubiu că perfecţionările tehnologice duc la creşteri ale producţiei şi este evident că direct sau indirect, separat sau în bloc, creşterea producţiei în general se datorează progreselor cunoaşterii, dar din păcate măsurarea relaţiei dintre sporirea şi perfecţionarea cunoaşterii şi ritmul creşterii economice s-a dovedit până acum imposibilă”.

Paradigma “capital uman” a apărut în anii ’60, a fost consecinţa firească a preocupărilor de analiză a raportului factori – performanţe în procesul productiv. S-a dovedit că mulţi oameni investesc masiv în ei înşişi ca agenţi umani, că aceste investiţii făcute în oameni au o influenţă decisivă asupra creşterii economice şi că fundamentul şi cheia investiţiilor în capitalul uman este educaţia.

Conceptul va fi dezvoltat apoi, ca fiind capacitatea intelectuală şi profesională a unei persoane de a-şi asigura venituri pe măsura competenţelor şi a contribuţiilor.

Într-un mod asemănător, capitalul uman considerat ca o prelungire a capitalului cultural7 este definit ca fiind “stocul de experienţă acumulată de

6 Burloiu P, Managmentul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997 p. 427 Unele abordări mai recente cum este cea a colectivului catedrei de Economie Politică din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, consideră că natura salariului este dată de “capitalul cultural” care se formează prin intermediul “capitalul economic”. Cheltuielile cu creşterea şi pregătirea forţei de muncă reprezintă “capital economic”. Deoarece ce se închiriază sau se vinde este priceperea salariatului, îndemânarea şi cunoştinţele sale formate pe baza cheltuielilor respective, capitalul economic devine capital cultural iar salariul apare ca plată pentru utilizarea capitalului cultural.

8

Page 9: MRU in Transporturi Maritime

lucrător. Aceasta este valoroasă pentru venitul sau câştigul său potenţial viitor.

Aşa cum capitalul fizic este rezultatul unei investiţii, la fel şi capitalul uman rezultă din investiţii specifice făcute cu scopul de a genera venituri viitoare. Beneficiul anticipat al acestei cheltuieli iniţiale este un venit bănesc superior sau un viitor loc de muncă, mai important şi aducător de satisfacţii suplimentare, comparativ cu cel anterior pentru că purtătorul şi totodată gestionarul unei asemenea avuţii este salariatul însuşi, acesta urmărind bine înţeles să o administreze în scopul maximizării venitului (salariului pe care-l obţine)8

Aşadar investiţia în capitalul uman prin şcolarizare,educaţie şi formare profesională, reprezintă un factor de valorificare a oricăror resurse productive.

Noua perspectivă asupra factorilor creşterii economice a avut influenţe nu numai asupra teoriei dezvoltării ci şi asupra acţiunilor practice.

Într-o eră a schimbărilor tehnologice rapide, a schimbului de informaţii şi a apariţiei de noi activităţi este imperios necesară identificarea nevoilor viitoare privind competenţele forţei de muncă (ca volum şi ca structură).

Un studiu realizat de cercetătorii din cadrul Institutul Naţional de Cercetare Ştiinţifică în Domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale9 a scos în evidenţă o serie de concluzii privind această problematică.

Considerăm că prezentarea lui este importantă pentru abordarea resurselor umane din activităţile maritime deoarece tendinţele manifestate la nivel regional, local, sectorial şi ocupaţional vor afecta şi activităţile portuare.

1.Urmare a evoluţiilor din ultimii ani şi a celor previzionate, populaţia tânără îşi va reduce efectivele cu circa 20%. În rândul populaţiei de vârstă şcolară, cea mai mare scădere este de aşteptat la grupa 15-24 ani (22%). Procesul lent dar continuu de îmbătrânire demografică ce se manifestă la nivel regional, creează necesitatea creşterii competitivităţii economice astfel încât să se creeze sursele necesare dezvoltării serviciilor medicale şi celor sociale pentru vârstnici.

Creşterea competitivităţii economice este strâns legată de necesitatea sporirii competenţelor tehnice şi informaţionale ale forţei de muncă.

2. Mutarea centrului de greutate dinspre avantajul competitiv bazat pe intensivitatea muncii către cel bazat pe intensivitatea capitalului în cadrul procesului de modernizare economică va presupune nu numai eforturi

8 Niţă Dobrotă ş.a., op cit. p.2179 ***Politici ale ocupării şi veniturilor în societatea românească, Institutul Naţional de Cercetare Ştiinţifică în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale, Editura Agora, 2005 p. 6-15

9

Page 10: MRU in Transporturi Maritime

de retehnologizare şi informatizare dar şi înzestrarea forţei de muncă cu tehnicieni în ştiinţele vieţii, ocrotirea sănătăţii şi asimilaţi, meseriaşi şi muncitori calificaţi în construcţii şi asimilaţi, mecanici, montatori şi reparatori de maşini şi utilaje, montatori şi reparatori de aparate şi echipamente electronice şi electrotehnice, operatori la maşini, utilaje şi ansamblori de maşini, echipamente şi alte produse, muncitori calificaţi în reglarea şi întreţinerea maşinilor şi instalaţiilor, lucrători calificaţi în servicii personale şi de protecţie, conducători de vehicule şi operatori la instalaţii mobile.

Recunoaştem în aceste grupe ocupaţionale, o serie de categorii de personal din activităţile portuare, care vor trebui din perspectiva evoluţiilor porturilor moderne în acord cu revoluţia tehnologică prin care trec navele să-şi realizeze competenţe în direcţia menţionată mai sus.

3. Rezultatele studiului indică că pe termen scurt se va manifesta o cerere în creştere pe domenii ocupaţionale acestea fiind concentrate în special în comerţ, construcţii şi lucrări publice, mecanic, textile-pielărie şi industrie alimentară. În acest sens opinăm faptul că este posibil să asistăm la o intensificare a activităţilor în transportul naval şi activitatea portuară.

Sursele oferite de APMC10 scot în evidenţă faptul că până în anul 2008 în porturile maritime româneşti traficul total portuar a urmat un curs ascendent.

Pe plan internaţional marea majoritate a convenţiilor şi recomandărilor internaţionale, abordează din perspectivă specifică, condiţiile de muncă şi protecţia socială a muncitorilor mării, noţiune largă ce include alături de marinari şi pescarii, navigatorii pe apele interioare şi docherii.

În fapt, aceştia din urmă reprezintă aceea categorie particulară de lucrători care asigură funcţionarea în bune condiţii a totalităţii activităţilor specifice transportului mărfurilor sau persoanelor pe apă.

În sensul dispoziţiilor art. 39 din T.C.E.11 şi al Regulamentului nr. 1612/1968, Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene folosind criteriul obiectiv al relaţiei de muncă a definit noţiunea de lucrător ca fiind persoana care prestează activitate cu valoare economică în favoarea altei persoane,în a cărei subordonare se află şi în schimbul căreia primeşte o remuneraţie.

În lumina documentelor juridice româneşti12 lucrătorii sunt acele persoane obligate prin profesia sau funcţia lor, pe baza contractului individual de muncă, să desfăşoare o anumită activitate pentru şi în folosul unui angajator, sub supravegherea şi subordonându-se acestuia.

10 www.constantza-port.ro11 Tratatul instituind Comunitatea Europeană, semnat la Roma în data de 25.03. 1957,intrat în vigoare la data de 01.01.195812 Ghimpu S şi Ţiclea A, Dreptul Muncii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2002 p.5

10

Page 11: MRU in Transporturi Maritime

Într-un port îşi desfăşoară activitatea o multitudine şi o diversitate foarte mare de categorii de personal.

Astfel, activitatea de servicii portuare presupune existenţa unei administraţii portuare care are rolul de a gestiona şi întreţine întreaga infrastructură portuară, a unei părţi din suprastructură, a acvatoriilor portuare şi altele.

Activitatea de încărcare-descărcare nave, presupune existenţa unor operatori portuari cu personal specializat în diverse domenii de activitate.

Aceştia sunt agenţi economici13 ce îşi desfăşoară activitatea în baza unor autorizaţii speciale eliberate de instituţiile autorizate în acest sens14.

Rolul lucrătorului portuar în acest complex industrial denumit port este determinant pentru întreaga activitate portuară.

Toate activităţile portuare sunt interdependente şi legate indisolubil de actul de navigaţie şi transport naval.

Prin dispoziţiile art. 59 din O.G. nr. 22/1999 se defineşte noţiunea de muncitori portuari ca fiind aceea categorie de lucrători care prestează muncă specifică în porturi sau în alte locuri de transbordare autorizată a mărfurilor, activitate care constă în participarea la operaţiunile de încărcare-descărcare a mărfurilor şi/sau a containerelor în şi din nave, de manipulare în şi din magaziile portuare sau în şi din alte mijloace de transport, de depozitare, stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare, containerizare, însăcuire a mărfurilor, precum şi la operaţiunile de curăţare a hambarelor şi a magaziilor navelor, efectuate manual sau mecanizat.

În acest mod se face o delimitate a activităţii diverselor categorii de personal care concură la desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţii portuare.

13 În sensul Ordinului nr. 287 din 27.02.2003 al Ministrului Lucrărilor Publice, Transportului şi Locuinţei prin agenţi economici se înţeleg persoanele fizice care potrivit legii pot desfăşura activităţi economice precum şi persoanele fizice sau asociaţiile familiale autorizate să desfăşoare activităţi economice. 14 Pentru a putea desfăşura activitatea în porturi, agenţii economici au nevoie de o autorizaţie specială emisă de Autoritatea Navală Română sau un permis de lucru emis de autoritatea portuară Compania Naţională “Administraţia Porturilor Maritime” Constanţa S.A. Constanţa. Pentru activităţile conexe activităţilor de transport maritim prin Ordinul Ministrului Lucrărilor Publice, Transporturilor şi Locuinţei următoarele activităţi conexe activităţilor de transport naval sunt acceptate pe baza unor autorizări speciale:

1. Activităţi în legătură cu operarea navelor: încărcarea - descărcarea navelor; stivuirea mărfurilor; amararea mărfurilor; depozitarea mărfurilor; agenturarea navelor; curăţarea hambarelor şi magaziilor navelor;curăţarea hambarelor şi magaziilor; curăţarea şi degazarea tancurilor navelor; bunkerajul navelor.

2. Activităţi auxiliare activităţilor de transport naval: dragajul de extracţie; asistenţa, salvarea şi ranfluarea navelor; lucrări de scafandrerie; reparaţii la nave în afara şantierelor navale.

11

Page 12: MRU in Transporturi Maritime

Această diferenţiere care are la bază criteriul tipului de activitate desfăşurat, este necesară datorită specificului activităţilor desfăşurate de fiecare categorie de personal în parte.

De altfel, în fiecare din activităţile de administrare a domeniului portuar, agenturare, protecţie, siguranţă a navigaţiei, operare şi navigaţie în perimetrul portuar sunt tratate distinct în norme juridice specifice fapt care accentuează caracterul special al fiecăreia dintre activităţile specifice care se desfăşoară într-un port dar şi caracterul unitar al domeniului de aplicare.

În concluzie, noţiunea de lucrător portuar folosită în această lucrare reprezintă totalitatea personalului angajat pe baza unui contract individual de muncă care îşi desfăşoară activitatea specifică în porturi, în condiţiile stabilite prin lege, activitate care constă în participarea la operaţiunile de încărcare-descărcare a mărfurilor şi/ sau a containerelor în şi din nave, de manipulare în şi din magaziile portuare sau în şi din alte mijloace de transport, de depozitare, stivuire, amarare, sortare, paletizare, pachetizare, containerizare, însăcuire a mărfurilor şi la operaţiunile de curăţare a hambarelor şi a magaziilor navelor, efectuate manual sau mecanizat.

Complexitatea acestor activităţi în contextul tendinţelor ce se vor manifesta în evoluţia resurselor umane, impun luarea de măsuri în vederea optimizării folosirii lor.

1.2 CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE PORTURI ŞI LUCRĂTORII PORTUARI

1.2.1 Scurtă caracterizare a portului maritim modern

Portul maritim modern reprezintă o verigă importantă într-un lanţ logistic de transport intermodal. Această poziţie se poate obţine prin performanţe excepţionale ale activităţilor portuare, concretizate mai ales prin durata redusă a staţionării navelor şi transbordării mărfurilor.

Astfel, portul reprezintă cel mai complex nod de transport, în care se întâlnesc atât linii de transport maritim cât şi continentale (fluviale, feroviare, rutiere, prin conducte si aeriene) şi în care se asigură transferul mărfurilor din mijloacele de transport maritim în mijloacele de transport continental şi invers. El are legături cu hinterlandul, prin transporturile feroviar, auto, fluvial, prin conducte, respectiv prin linii aeriene, în sensul că drumurile, căile navigabile, feroviare şi aeriene, reţelele de conducte, converg în porturi şi sunt integrate eficient cu operaţiile portuare.

Evoluţia mărfurilor a determinat evoluţia tehnologiilor de transport (paletizare, containerizare), navelor şi porturilor, iar corelarea celor trei elemente este necesară pentru obţinerea eficienţei transportului. Ca urmare,

12

Page 13: MRU in Transporturi Maritime

portul actual este format din terminale specializate în primirea şi operarea navelor.

În acelaşi timp, portul modern (de generaţia a III-a) reprezintă o unitate economică complexă, caracterizată prin activităţi şi servicii specializate tradiţionale (încărcarea - descărcarea navelor), industriale, administrative şi comerciale, de logistică şi distribuţie. Datorită multitudinii de activităţi şi complexităţii conexiunilor dintre subsistemele componente, portul constituie un sistem tehnic mare. Clasificarea porturilor se poate face în funcţie de următoarele criterii:a) după poziţia geografică:

- porturi de litoral, pe ţărmul mărilor şi oceanelor, pe continente sau insule (exemplu: Kobe, Vancouver, Palermo, Marsilia, Constanta);

- porturi maritime – fluviale, situate la gurile fluviilor şi pe tronsoane maritime (exemplu: Rotterdam pe Maas, Londra pe Tamisa, Le Hâvre pe Sena, Anvers pe Escaut, Hamburg pe Elba, Galaţi pe Dunăre etc.);

b) după structura mărfurilor derulate:- porturi comerciale generale – mărfuri generale, de masă (minereuri,

fosfaţi, cărbuni, cereale etc.), petroliere, materiale lemnoase etc. (exemplu: Rotterdam, New York, Londra, Marsilia, Kobe, Constanţa etc.);

- porturi militare;- porturi speciale – specializate pentru anumite activităţi industriale,

construcţii şi reparaţii navale, pescuit industrial, de refugiu, adăpost, cerealiere (Baton Rouge în SUA, Vancouver în Canada etc.);

c) după felul traficului de mărfuri:- porturi naţionale – servesc activităţile comerciale ale unei ţări;- porturi internaţionale – puternice noduri comerciale servind

economiile tuturor statelor participante la traficul mondial maritim de mărfuri;

d) după expunerea la acţiunea mareelor:- porturi ecluzate sau semiecluzate (sub, sau peste cinci metri

amplitudinea mareei);- porturi mixte – au bazinele închise cu porţi sau ecluze;

e) după operarea navelor:- porturi de escală, exemplu: Singapore, Hong-Kong, Las Palmas;- porturi pentru transbordare, exemplu: Pireu, Rotterdam, Istanbul;- porturi pentru bunkeraj, exemplu: Odessa, Nikolaev;

f) după traficul mediu convenţional – printre cele mai importante porturi ale lumii, din punct de vedere economic sunt: Rotterdam; New York; Shang Hai, Singapore; Hamburg; Anvers; Marsilia; Genova; Constanta.

13

Page 14: MRU in Transporturi Maritime

În România prin Ordonanţa Guvernului nr. 221999 privind administrarea porturilor şi a căilor navigabile15, precum şi desfăşurarea activităţilor de transport naval în porturi şi pe căile navigabile se defineşte termenul de “port” ca fiind aceea parte delimitată a teritoriului naţional, situată la litoral sau la malul unei ape, protejată natural sau artificial împotriva vânturilor, valurilor, curenţilor şi gheţurilor, având ca scop primirea şi adăpostirea navelor, prestarea de servicii referitoare la nave, pasageri şi mărfuri, precum şi facilitarea de activităţi comerciale şi industriale.

Portul cuprinde totalitatea acvatoriilor şi teritoriilor, construcţiilor hidrotehnice, canalelor de acces, şenalelor navigabile, zonelor de navigaţie, radelor interioare, magaziilor, platformelor, căilor ferate, drumurilor, instalaţiilor şi echipamentelor aflate în limite stabilite.

Din punct de vedere comercial, portul constituie un important nod comercial în care se întâlnesc numeroase linii de transport naval cu căile de comunicaţie continentale /rutiere, ferate, aeriene).

Asigurarea unei game diverse de servicii este esenţială pentru orice port, venind în întâmpinarea cerinţelor oricărui client al portului.

În ultimii ani, au fost implementate în porturi şi alte servicii moderne care au determinat o creştere a eficienţei porturilor moderne atât din punctul de vedere al productivităţii dar şi al rentabilităţii economice.

Se pot enumera aici serviciile oferite de terminalele specializate, introducerea unui sistem de informatizare la nivelul portului şi introducerea sistemului EDI (schimb electronic de date) între porturi.

Aşa cum scoate în evidenţă într-o manieră sugestivă schema de mai sus serviciile principale ale unui port modern sunt:

- accesul organizat al navelor şi staţionarea lor în siguranţă în acvatoriul portului şi la danele de operare;

- primirea şi depozitarea în condiţii optime a mărfurilor sosite din interiorul ţării şi destinate exportului sau a celor importante;

- depozitarea temporară sau de durată a mărfurilor descărcate de nave şi expedierea lor către beneficiarii din interior;

- executarea diferitelor prestaţii de servicii cerute de nave (manevre, reparaţii, aprovizionări etc.) şi de beneficiarii din circuitul economic de import şi export.

Figura următoare redă serviciile care pot fi prestate în port navelor:

15 Aprobată şi modificată prin legea nr.4122002 republicată în temeiul art. IV din legea nr.528

14

Page 15: MRU in Transporturi Maritime

Sursa: Golea Pompiliu, Economie aplicată în shipping, curs uz intern, Academia Navală Mircea cel Bătrân Constanţa, 2005 

Fig. nr. 1.1 Principalele servicii oferite navelor de către porturi

Toate aceste activităţi desfăşurate într-un teritoriu portuar denotă complexitatea şi specificitatea operaţiunilor care se efectuează şi în aceiaşi măsură, diversitatea categoriilor de personal ce îşi desfăşoară activitatea profesională pe platforma portuară.

15

Page 16: MRU in Transporturi Maritime

Un teritoriu portuar cum este cel aflat de exemplu sub jurisdicţia portului Constanţa, presupune poate cel mai complex ansamblu profesional existent în economia ţării.

Porturile funcţionează pe baza autorizării date de Ministerul Transporturilor.

Autoritatea de stat în domeniul transporturilor elaborează şi coordonează politica portuară şi programele de dezvoltare ale sistemului portuar naţional şi de exploatare a porturilor.

Prestarea şi desfăşurarea serviciilor portuare se face pe baza autorizaţiei prin care se atestă capacitatea agenţilor economici de a realiza activităţile respective şi care dă dreptul acestora de a funcţiona în perimetrul infrastructurilor portuare.

Serviciile portuare pot fi prestate de către agenţii economici portuari numai pe baza autorizaţiei sau permisului de lucru cu respectarea prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 221999 şi ale ordinelor autorităţii de stat în domeniul portuar.

1.2.2 Analiza eficienţei utilizării resursei umane la nivelul operatorilor portuari

Eficienţa utilizării resursei umane se apreciază cu ajutorul indicatorilor care reflectă productivitatea muncii.

Pentru a urmări dinamica productivităţii muncii la nivelul operatorilor portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construiţi ca raport efect /efort.

Pentru a exprima efectul, putem utiliza următorii indicatori: cifra de afaceri, producţia exerciţiului, veniturile de exploatare sau valoarea adăugată în funcţie de specificul societăţii evaluate.

Pentru exprimarea efortului se pot folosi următorii indicatori: numărul mediu de personal, timpul total de muncă exprimat în zile –om sau în ore –om.

Aspecte relevante putem obţine prin analiza productivităţii muncii pe principalele produse operate în cadrul terminalelor de profil.

Nu este lipsit de interes să se facă a analiză diagnostic a principalelor puncte forte şi slabe în legătură cu resursele umane ale operatorului portuar.

Printre punctele forte pot fi enumerate:- personalul este calificat;- structura pe vârste este echilibrată;- personalul are disponibilitate pentru adaptare la înnoire;- productivitatea muncii este în creştere;- absenţa grevelor;- reducerea numărului litigiilor individuale de muncă;

16

Page 17: MRU in Transporturi Maritime

- protecţia muncii este corespunzătoare şi se reflectă prin scăderea numărului de accidente de muncă;

Ca puncte slabe pot fi enumerate:- utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă, aspect ce

poate fi evidenţiat prin analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului de muncă;

- personal supradimensionat în activităţi de întreţinere în dauna celor productivi;

- existenţa conflictelor de muncă. Pentru a vedea influenţa factorului uman asupra performanţelor

economice ale operatorului portuar să analizăm următorul model de analiză economico –financiară:

unde: MF/Ns este gradul de înzestrare tehnică al muncii ca raport între mijloacele fixe şi numărul de salariaţi, notat cu G; MFa/Mf – compoziţia tehnologică ca raport între mijloace fixe active şi total mijloace fixe, notat cu P; Qf/MFa – randamentul mijloacelor fixe active, notat cu R; CA/Qf – gradul de valorificare a serviciilor, notat cu V;

Trebuie clarificate câteva probleme:Producţia marfă fabricată – Qf este un indicator specific agenţilor

economici care au ca obiect principal activitatea de producţie; el reprezintă valoarea bunurilor (produse finite şi semifabricate) destinate vânzării, a lucrărilor şi serviciilor prestate. În cazul operatorilor portuari el este de fapt valoarea capacităţii totale de operare disponibilă destinată prestării serviciilor. Ea poate fi utilizată sau neutilizată decât parţial;

Cifra de afaceri – CA este suma veniturilor realizate din vânzări (de mărfuri, de produse, lucrări şi servicii); în operarea mărfurilor reprezintă suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport, exprimată prin suma tarifelor portuare încasate de operatori.

17

Page 18: MRU in Transporturi Maritime

2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TRANSPORTUL MARITIM

Fiecare companie de navigaţie are unul sau mai multe centre de management la uscat, fiecare dintre acestea având în exploatare un număr de nave, deci adesea cei care sunt la uscat se consideră a fi în prima linie a managementului însă de fapt riscurile – de pierderi de vieţi omeneşti, de nave sau riscul de deteriorare a mediului înconjurător – sunt strâns legate de activitatea desfăşurată de cei de la bordul navei.

Chiar şi din punct de vedere numeric, acest lucru este confirmat de faptul că raportul dintre personalul de pe mare şi personalul de la uscat implicat în exploatarea navelor este de 10 la 1. De aici se desprinde ideea că este necesar a se acorda o atenţie sporită recrutării, motivării şi păstrării celor mai buni oameni atât în ceea ce priveşte personalul navigant, cât şi personalul de la uscat. Presiunea opiniei publice cât şi regulile internaţionale conduc la necesitatea stabilirii unor standarde ridicate cu privire la exploatarea navelor şi treptat, armatorii şi managerii trebuie să aibă în vedere ca aceste standarde să fie îndeplinite16. În ultimii ani s-au analizat aceste standarde pe fondul posibilităţii tot mai evidente a deficitului de personal navigant brevetat şi al reducerii nivelului de pregătire.

2.1 CADRUL LEGISLATIV ÎN CARE SE DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE ÎN

TRANSPORTUL PE APĂ

Reglementarea activităţii de transport maritim nu este ceva nou, existând deja o serie de reglementări internaţionale aprobate de Organizaţia Maritimă Internaţională - IMO. Reglementările care au efect asupra activităţii de management al resurselor umane sînt: Codul ISM, şi cele două convenţii ILO, Convenţia 147 cu privire la standardele minime de la bord şi Convenţia 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor şi la echipajul minim.

Codul internaţional de management pentru operarea în siguranţă a navelor şi pentru prevenirea poluării – ISM Code

Codul ISM publicat de IMO, a fost elaborat pe baza a 5 rezoluţii anterioare ale acesteia. Codul ISM a devenit capitolul XI al Convenţiei

16 Cravcenco, St. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

18

Page 19: MRU in Transporturi Maritime

internaţională pentru ocrotirea vieţii umane pe mare – SOLAS. Acesta va are un efect important asupra modului de desfăşurare a activităţii şi asupra cultivării siguranţei în transportul maritim.

Prin Codul ISM se cere fiecărei persoane să ia parte la crearea unei culturi de autoimplementare a siguranţei acolo unde aceasta merge mai departe decât este prevăzut în textul unor convenţii şi, de asemenea, cere implementarea unui sistem al managementului siguranţei. Fiecare companie şi fiecare persoană devin responsabili pentru măsurile ce trebuiesc luate pentru a îmbunătăţi siguranţa. Acesta înseamnă că fiecare companie trebuie să dezvolte sisteme specifice pentru companie ca întreg şi pentru fiecare centru de operare, navă sau birou.

Sistemul de management al siguranţei -SMS este proiectat şi implementat de persoane ce au responsabilitatea ca acesta să funcţioneze. SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate că din prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simplă: compania şi nava se certifică de către administraţia statului al cărui pavilion îl poartă nava (în majoritatea cazurilor această certificare este efectuată de o societate de clasificare aprobată). Autoritatea naţională atestată prin activitatea de Port State Control va verifica dacă există certificatele la bord şi dacă prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.

Din cele prezentate mai sus se poate constata că elementul uman este implicat în proiectarea, implementarea, aplicarea şi auditarea SMS17.

Convenţia internaţională asupra standardelor de pregătire, certificare şi efectuare a serviciului de cart - STCW 95

STCW 95 a luat naştere prin amendarea STCW 78, ce a intrat în vigoare în anul 1985. Experienţele ulterioare au demonstrat că aceasta nu a rezolvat în mod corespunzător problemele ce le-a avut în vedere şi ca urmare, pentru a se evita întârzierile în ratificarea convenţiei şi pentru a se putea finaliza mai repede textul convenţiei, s-a ales varianta amendării STCW 78. STCW 78 a fost în multe privinţe un compromis clasic între acele ţări ce doreau standarde înalte de pregătire şi acelea ce aveau dubii cu privire la posibilităţile lor de a implementa astfel de standarde.

Amendamentele din 1995 au avut în vedere trei mari probleme:1. În STCW 78 nu există standarde de competenţă ce se referă la

abilităţile de a desfăşura diverse activităţi la bordul navelor, ci doar se prezentau cunoştinţele necesare, iar interpretarea diferită a acestora a condus la concluzia că nu existau standarde uniforme.

17 Cravcenco, St. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

19

Page 20: MRU in Transporturi Maritime

2. În STCW 78 nu existau garanţii că cerinţele convenţiei au fost implementate efectiv sau dacă ele sunt respectate, nefiind menţionat un proces de auditare periodică şi ca urmare s-a conturat din ce în ce mai mult opinia că pe brevetele eliberate de anumite ţări nu se poate pune bază.

3. STCW 78 a luat în considerare organizarea standard de la bordul navelor, fără a avea în vedere evoluţia metodelor de pregătire modernă (un exemplu ar fi tendinţa către dubla certificare).

STCW 95 stabileşte responsabilităţi noi pentru companiile de navigaţie, stabileşte standarde de competenţă mai înalte, noi măsuri pentru a se verifica dacă guvernele au implementat convenţia. Cu toate că în multe privinţe s-a ales varianta modificării nesemnificative a prevederilor existente în STCW 78, s-a folosit oportunitatea de a se include utilizarea simulatoarele pentru pregătire, stabilirea unor cerinţe specifice pentru instructori, stabilirea orelor de odihnă la bordul navelor şi acceptarea dublei certificări.

Convenţia a intrat în vigoare la 1 februarie 1997, din 1998 ea se aplică celor nou intraţi în domeniul maritim şi din 2002 ea se aplică tuturor navigatorilor. Au existat confuzii serioase în ceea ce priveşte implementarea acestei convenţii, astfel unele ţări fie au ameninţat că vor aplica convenţia în ansamblul ei tuturor navelor ce fac escală în porturile lor la o dată anterioară celei de obligativitate a implementării, fie au pus-o în aplicare pe navele proprii. Intervenţia IMO pare să fi convins majoritatea ţărilor să respecte calendarul de implementare a convenţiei.

Convenţia solicită ca guvernele să avizeze IMO asupra măsurilor luate pentru a asigura implementarea convenţiei şi pentru ţările furnizoare de navigatori se prevede obligativitate informării altor guverne asupra standardelor pe care acestea le aplică. Aceasta este originea aşa numitei „White List” prin care IMO va prezenta ţările ce sunt considerate a îndeplini standardele convenţiei. Ţările de pavilion au de asemenea, dreptul de a verifica locurile de pregătire ale navigatorilor ce vor lucra pe navele lor şi aceasta deja conduce la faptul că anumite guverne acceptă absolvenţi numai de la anumite centre din alte ţări şi se aşteaptă ca acest proces să continue pentru o perioadă dacă anumite ţări nu îmbunătăţesc sau nu închid centrele de pregătire nesatisfăcătoare18.

Convenţiile ILO

18 Cravcenco, St. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999

20

Page 21: MRU in Transporturi Maritime

Convenţia 147 este o convenţie ce se referă la standardele cu privire la spaţiile de cazare, dotarea cabinetelor medicale, condiţiile de muncă şi viaţă de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, această convenţie a fost foarte mult ignorată, însă în ultima perioadă ea este tot mai mult utilizată de inspectorii Port State Control împotriva navelor sub standard. În mod regretabil, practica neîntreţinerii spaţiilor de cazare de la bord este foarte des întâlnită şi de aceea operatorii acestor nave trebuie să fie conştienţi de utilizarea tot mai frecventă a prevederilor acestei convenţii pentru reţinerea navelor19.

Convenţia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru şi de odihnă de la bordul navei pentru toţi navigatorii (STCW 95 reglementează orele de odihnă doar pentru cei ce efectuează serviciul de cart). Deoarece ILO 180 este o convenţie mai nouă ea este introdusă în activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147. În plus Uniunea Europeană intenţionează să solicite conformitatea cu cerinţele ILO 180 pentru toate navele ce navigă în apele UE.

Această convenţie aduce multe modificări în ceea ce priveşte organizarea activităţii la bordul navelor şi practicile de lucru de la bordul navelor. Se constată de asemenea o presiune crescândă din partea sindicatelor care consideră că se lucrează prea mult la bordul navelor şi că munca este istovitoare.

2.2 MANAGEMENTUL SELECŢIEI RESURSELOR UMANE PENTRU PERSONAL NAVIGANT

Un armator are la dispoziţie patru modalităţi principale sau diverse combinaţii ale acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele sale20:

- angajarea directă a personalului de către companie;- angajarea personalului printr-o organizaţie naţională;- angajarea personalului printr-un sindicat;- angajarea echipajului printr-o agenţie de crewing.

2.3 STABILIREA ECHIPAJULUI MINIM DE SIGURANŢĂ

Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o navă pe care urmează a se trimite echipaj este numărul şi calificarea personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele ţării al cărei pavilion îl poartă nava, asociaţiile de armatori, sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei să se afle un

19 Cravcenco, St. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 199920 Ibidem.

21

Page 22: MRU in Transporturi Maritime

număr minim de oameni în echipaj şi acest lucru trebuie avut în vedere în stabilirea numărului membrilor de echipaj.

În mod similar, pot exista cerinţe de ordin tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la creşterea numărului de membrii de echipaj. În anumite situaţii, prin introducerea unor sisteme de management performante sau prin încheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda derogări de la numărul minim al personalului de la bordul navei.

Indiferent de criteriile ce se au în vedere în stabilirea numărului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit şi aprobat de cei care se ocupă de managementul navei. În cazul unei structuri organizatorice centralizate această decizie este luată de către departamentul tehnic şi cel de exploatare pe când în cazul unei companii cu o structură organizatorică descentralizată comandantul şi şeful mecanic au un cuvânt important de spus21.

2.4 STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

După stabilirea echipajului minim pentru fiecare navă este necesar a se determina numărul total de navigatori ce vor trebui să fie la dispoziţia companiei, ţinându-se seama de durata contractelor şi a perioadei dintre două contracte, durata diverselor stagii de pregătire, durata examenelor de promovare etc. Aceste perioade depind de politica companiei şi pot fi diferite pentru diferite funcţii de la bordul navei22.

Stabilirea numărului de persoane ce vor fi angajate pe fiecare funcţie este primul aspect ce trebuie avut în vedere şi din acest punct de vedere companiile pot avea strategii diferite: unele pot angaja permanent un număr mult mai redus de navigatori decât necesarul în timp ce altele depun eforturi pentru a menţine un număr de salariaţi apropiat de necesităţile teoretice.

Factorii ce trebuie avuţi în vedere în stabilirea necesarului de personal pentru diverse funcţii de la bordul navei sînt:

- cadeţi şi ofiţeri de nivel mediu: - necesităţi mari de a participa la cursuri de promovare,dar nu toţi vor participa în acelaşi timp;- probabilitate redusă de îmbolnăvire;

- căpitanii secunzi şi ofiţerii mecanici I: - necesităţi relativ reduse de a participa la cursuri de promovare deoarece o parte din aceştia au deja brevete superioare; - participarea la cursuri de pregătire scurte, dar destul de frecvente;- necesităţi suplimentare de repaus datorate diverselor

21 Ibidem.22 Ibidem.

22

Page 23: MRU in Transporturi Maritime

evenimente familiale;- comandanţii şi şefii mecanici:

- probabilitate mai ridicată de îmbolnăvire;- participă ocazional la cursuri de pregătire organizate

de companie;- nu mai sunt necesare cursurile de promovare.

Din cele prezentate mai sus se poate deduce că pentru fiecare funcţie de la bort trebuie să se ia în considerare factori diferiţi pe lângă elementul de bază şi anume, durata perioadelor de concedii şi durata perioadelor în care navigatorul se află pe mare. Astfel dacă, pentru un comandant sau un şef mecanic se acordă 6 luni de concediu pentru fiecare 12 luni petrecute la bordul navei. există necesitatea de a avea angajat pentru fiecare funcţie de comandant sau şef mecanic de la bord 1,5 persoane23.

La aceasta valoare trebuie adăugaţi şi alţi factori şi astfel se poate ajunge la 1.75 persoane pentru fiecare navă şi în cazul în care compania are 4 nave vor fi necesare şapte posturi de comandant şi şapte de şef mecanic, însă în situaţia în care compania are doar două nave vor fi necesare 3,5 posturi de comandant şi 3,5 de şef mecanic, însă este evident că nu se vor încadra 3,5 persoane şi se va opta pentru patru, ceea ce va conduce la creşterea costurilor. Această situaţie poate fi evitată prin angajarea a trei persoane şi reducerea perioadelor de concediu ce va fi compensată prin plata unor sume suplimentare pentru zilele nerecuperate24.

Unele companii de navigaţie au găsit o soluţie acestei probleme, rezolvând în acelaşi timp şi problema continuităţii la bordul navei prin angajarea a doi comandanţi şi şefi mecanici pentru fiecare navă şi menţinerea lor pe aceeaşi navă pentru un număr mare de ani. Un alt sistem prin care se asigură continuitatea la bord este acela prin care în momentul în care comandantul sau şeful mecanic îşi încheie perioada de lucru la bordul navei locul lor este luat de către căpitanul secund sau ofiţerul mecanic I care au brevete superioare25.

2.5 RECRUTAREA PERSONALULUI

Odată ce s-a stabilit numărul total de personal necesar, următorul pas este recrutarea personalului şi păstrarea acestuia. Efortul si nivelul de cunoştiinţe solicitat persoanelor ce se ocupă de acest aspect depinde de la ţară la ţară şi de la o perioadă de timp la alta, reflectând raportul dintre cerere şi ofertă şi standardele de viaţă din acea ţară. Cu cât aceste standarde sunt mai

23 Ibidem.24 Ibidem.25 Ibidem.

23

Page 24: MRU in Transporturi Maritime

ridicate cu atât mai puţine persoane sunt atrase de viaţa pe mare. Fără îndoială există şi persoane atrase de viaţa pe mare însă, a fi navigator implică o serie de privaţiuni, chiar dacă aceasta este atenuată de acordarea unor perioade îndelungate de concedii, acordarea dreptului de a avea, pentru anumite perioade, soţiile la bord, sau prin acordarea unor alte facilităţi; însă acestea nu compensează în totalitate viaţa aparent normaă pe care o au prietenii şi rudele de la uscat. Astfel, există o tendinţă constantă către părăsirea profesiei de navigator, în special după ce aceştia se căsătoresc. Acesta atracţie este mai mare în ţările în care există multe oferte de serviciu pe uscat şi mai redusă în ţările în care nu există oferte atractive la uscat.

Necesitatea de a recruta navigatori depinde de la funcţie la funcţie, însă este întotdeuna mai dificil a recruta personal cu calificări precum cele electrice sau ingineri frigotehnişti, deoarece aceştia pot fi foarte uşor atraşi şi de alte industrii.

Una dintre cele mai utilizate metode de recrutare a personalului navigant este aceea a publicării unor anunţuri în presa locală şi naţională, sau în publicaţii de specialitate. Publicitatea poate fi destul de costisitoare şi de aceea trebuie selectate mijloacele de comunicare cu cel mai mare impact. După ce s-au primit suficiente cereri pentru locurile de muncă disponibile, următoarea etapă este aceea a interviului de angajare.

În domeniul transportului maritim madalitatea în care se desfăşoară interviul nu diferă cu nimic de aceea din alte domenii de activitate. De multe ori sînt importante nivelul ierarhic în cadrul companiei la care se află cel ce conduce interviul, gradul de rafinament al tehnicilor de intervievare şi, de multe ori, aceste elemente diferă de la companie la companie.

Orice persoană care este propusă pentru a fi angajată pe termen lung trebuie sa treacă un interviu. Cu cât funcţia pentru care o persoană este propusă este mai înaltă, cu atât mai important este ca procesul de verificare şi intervievare a candidatului să fie mai complex, chiar dacă persoana respectivă este angajată pe termen redus. Persoanele angajate în funcţiile cheie ale companiei vor fi responsabile pentru viaţa personalui şi de echipamente foarte scumpe şi de aceea, procesul de intervievare trebuie să reflecte grija companiei faţă de aceste aspecte atunci când ia decizia de a selecta persoana potrivită.

Una din probleme mai dificile în domeniul transportului maritim cu privire la interviu este situaţia în care nava trebuie să navige şi faptul că se lucrează sub presiunea timpului conferă unicitate acestui sector. Acest tip de problemă apare uneori în cadrul departamentului de resurse umane si în rezolvarea ei trebuie să se ţină seama de riscul la care se supune departamentul şi armatorul în cazul în care se produce un accident datorită persoanei care a fost angajată pe acea funcţie.

24

Page 25: MRU in Transporturi Maritime

Cu toate că de cele mai multe ori interviul de angajare a personalului navigant este responsabilitatea departamentului de resurse umane, este recomandat să participe şi un reprezentant al departamentului tehnic, sau de exploatare, pentru a putea evalua mai bine calităţile profesionale şi experienţa candidaţilor.

Interviul este desigur un proces prin care şi candidatul va dori să afle informaţii despre companie, despre perspectivele ce i se oferă şi de ceea ce i se oferă pentru a aceepta postul. Toate aceste informatii sunt de obicei furnizate prin intermediului unui document cunoscut sub numele “Conditions of Service”. Acest document se poate prezenta sub diverse forme însă ceea ce contează cu adevărat este conţinutul acestui document. În unele ţări un contract scris este în mod expres cerut prin lege, însă în cazul în care nu există astfel de cerinţe navigatorul trebuie să solicite informaţii asupra condiţiilor ce îi sunt oferite. Datoria departamentului de resurse umane este de a propune termenii contractului de muncă şi dacă este necesar, să solicite aprobarea sindicatelor pentru acestea.

2.6 NIVELUL DE SALARIZARE

Pentru toţi navigatorii se întocmeşte un set de condiţii cu privire la angajare, uneori acest set este întocmit separat pentru brevetaţi şi separat pentru nebrevetaţi, iar atunci când recrutarea se face prin intermediul unui sindicat, acest set de condiţii este întocmit chiar de către sindicat. În ceea ce priveşte remuneraţia, trebuie să existe o scală care să conţină nivelul de la care se începe salarizarea şi apoi creşterile ce se acordă pe măsura avansării în grad. De asemenea, trebuie să se precizeze dacă în perioada de angajare este inclusă şi perioada de concediu, sau nu26.

2.7 CHELTUIELI DE PERSONAL

Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai mulţi navigatori fie li se decontează cheltuielile de călătorie la şi de la navă fie armatorul are propriile mijloace prin care rezolvă această problemă. Astfel de cheltuieli asociate călătoriei trebuie aprobate de către departamentul de resurse umane înainte de a se efectua plăţile. Fiecare companie are un sistem de control al cheltuielilor şi de aceea toate cheltuielile ce pot fi recuperate de navigator trebuie înscrise în contractul de muncă pentru a se evita litigiile. Aceasta face parte din politica companiei şi cel mai probabil ea este rezultatul negocierilor dintre armatori si sindicate27.Perioada de concediu26 Ibidem.27 Ibidem.

25

Page 26: MRU in Transporturi Maritime

Trebuie stabilită modalitatea prin care se vor calcula zilele de concediu după efectuarea unui voiaj şi dacă în salariul oferit este inclus şi salariul pentru perioada în care navigatorul va fi în concediu, sau dacş acesta se va plăti separat (leave pay). Alte drepturi

Aceste vor fi diferite de la ţară la ţară şi adesea reflectă gradul de dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada cât se călătoreşte la şi de la navă, sumele acordate la plecarea de la navă, concediile de studii pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate, bonusuri pentru activitatea desfăşurată şi plata unor calificări suplimentare.Beneficii

Aici se vor include asigurările şi participările la fonduri de pensii efectuate în numele navigatorului şi trebuie precizat dacă acesta trebuie sau nu să contribuie la acestea.

2.8 CONCEDIILE DE STUDII ŞI DE PREGĂTIRE

Concediile de studii

Concediile de studii sînt perioadele de timp acordate pentru obţinerea unor certificate de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de către autorităţile din fiecare ţară. Uneori un marinar, sau un ofiţer cu grad inferior trebuie să urmeze cursurile unei facultăţi pentru a le obţine chiar dacă el a făcut astfel de cursuri prin corespondenţă sau prin alte mijloace. În anumite ţări participarea la cursurile unei facultăţi este obligatorie şi în multe ţări sunt negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau brevet28.

Există diferenţe importante între ţări în ceea ce priveşte plata acestui concediu de studiu, ce poate fi plătit de către armator, navigator sau de ambii (navigatorul acceptă o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia în considerare este relaţia dintre timpul lucrat pentru un armator şi concediul de studii la care are dreptul. În anumite ţări există prevederi şi pentru situaţia în care navigatorul care doreşte să-şi continue studiile se transferă de la o companie la alta.

Cererile cu privire la concediul de studii trebuie analizate cu atenţie deoarece pe lângă faptul că armatorul poate fi obligat să acorde şi să plătească acest concediu el poate avea interesul de aş încuraja angajaţii cu vechime să promoveze. Pe de altă parte este adesea dificil a planifica aceste concedii de studii şi pot exista contradicţii între dorinţele navigatorilor şi cerinţele companiei cu privire la momentul şi durata acestor concedii.

28 Ibidem.

26

Page 27: MRU in Transporturi Maritime

Concediile de pregătire

Concediile de pregătire pot fi împărţite în: - concediile de pregătire de la începutul carierei; - concediile de pregătire periodice.

Concediile de pregătire de la începutul cariereiÎn perioada actuală foarte puţini navigatori îşi încep cariera pe mare

fără o pregătire prealabilă. În multe ţări pregătirea personalului nebrevetat este efectuată cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigaţie care plătesc o taxă în funcţie de numărul de nebrevetaţi angajaţi. Membrii echipajului şi departamentul de resurse umane se implică activ în această pregătire întocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea în care aceştia “ţin la cârmă” şi cum se implică în activitatea de întreţinere a diverselor echipamente de la bord29. Pregătirea viitorilor ofiţeri este o activitate mult mai complexă şi adesea reflectă adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei ţări şi dacă pregătirea este orientată către furnizarea de viitori ofiţeri unei companii sau întregii industrii maritime.

În multe din ţările cu tradiţie în domeniul maritim au trecut perioadele în care proaspeţi absolvenţi de liceu erau trimişi pe diverse nave până în momentul în care aveau suficientă experienţă pentru a putea susţine examenele şi apoi să nu fie plătiţi pe perioada în care acesta îşi efectuau studiile pentru obţinerea primului brevet.

La ora actuală se cunosc diverse scheme de pregătire a cadeţilor, unele dintre ele îmbinând perioadele de pregătire pe mare cu perioadele de pregătire în universităţi înainte de încadrarea ca ofiţer. În unele ţări se dau examenele cu privire la partea teoretică înainte de a se merge pe mare, însă brevetul nu se eliberează înainte de finalizarea stagiului de pregătire pe mare.

Rolul departamentului de resurse umane în pregătirea cadeţilor este dependent de faptul că viitori ofiţeri sunt pregătiţi de companie sau sunt pregătiţi de instituţii specializate pentru întreaga industrie naţională. În cazul în care compania îşi pregăteşte proprii cadeţi este necesar să se înfiinţeze un departament special de cadeţi. În situaţia în care cadeţii sunt pregătiţi de o instituţie specializată pentru întreaga industrie maritimă, departamentul de resurse umane şi personalul navigant trebuie să monitorizeze activitatea cadeţilor la bordul navelor.

Indiferent de cine pregăteşte cadeţii este necesară o selecţie foarte riguroasă şi aceasta trebuie să includă trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor în timpul pregătirii sau imediat după terminarea

29 Ibidem.

27

Page 28: MRU in Transporturi Maritime

pregătiri. De îndată ce un cadet este selectat el trebuie însă monitorizat pe întreaga durată a pregătiri, datorită tendinţei tinerilor de a nu fi siguri de cariera aleasă şi ca urmare aceştia necesită sprijinul şi îndrumarea unei persoane cu experienţă.

Concediile de pregătire periodică Concediile de pregătire periodică reflectă de asemenea, modificările

produse în industria maritimă şi din nou modul în care sunt tratate diferă de la ţară la ţară. În multe ţări au devenit obligatorii cursuri ce erau la început suplimenatare şi deci facultative, precum cele de radar sau lupta împotriva incendiilor30.

Alte cursuri precum implementarea unor noi tehnici de management sau cele ce se referă la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au rămas facultative, iar armatorul trebuie să hotărască care dintre acestea vor ajuta personalul navigant în exploatarea navelor.

Înainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor managerul companiei de navigaţie trebuie să fie informat de departamentul de resurse umane asupra necesităţii cursului şi asupra costurilor. De asemenea cursul trebuie evaluat de către departamentul tehnic şi de multe ori este necesar a se obţine a se obţine de la managementul de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.

Fiecare companie trebuie să aibă o politică proprie în ceea ce priveşte pregătirea deoarece cursurile sunt destul de costisitoare şi pe lângă acestea sunt asociate şi alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul în care se ţin cursurile, cele de cazare şi cele generate de scoaterea personanului din producţie. Este necesar a se acorda atenţie sporită fiecărui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri să părăsească compania la scurt timp după întoarcerea de la cursuri.

Este util a se menţiona că există şi alternativa ca echipajul să fie instruit cu ajutorul cursurilor prezentate pe casete video urmate de scurte discuţii de grup. Unele companii au angajat specialişti pe nave pentru a pregăti echipajul în probleme de siguranţă şi prevenire a poluării.

Din cele prezentate mai sus se poate spune că departamentul de resurse umane are o implicare activă în pregătirea navigatorilor şi de aceea este necesar ca persoanele responsabile să fie la curent cu oferta de cursuri disponibile pe piaţă. Din momentul în care s-a stabilit politica fiecărei companii în acest domeniu urmează implementarea ei.

2.9 RAPORTURILE CU SINDICATELE ŞI ASOCIAŢIILE ALE ARMATORILOR

30 Ibidem.

28

Page 29: MRU in Transporturi Maritime

Prin intermediul asociaţiilor armatorilor se fac cunoscute opiniile colective ale acestora în discuţiile şi negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizaţii. Sindicatele prezintă punctul de vedere al salariaţilor în discuţiile cu patronatul sau cu guvernul. În ţările cu o industrie maritimă dezvoltată calitatea de membru al unei asociaţii a armatorilor este esenţială pentru a permite participarea la discuţiile colective31.

Implicarea asociaţiilor de armatori în problemele personalului nu trebuie să se reducă doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul salariilor şi la conţinutul contractului colectiv de muncă, ci trebuie să se implice şi în pregătirea personalului, planificarea necesarului de personal şi recrutarea unor categorii de personal navigant. În unele ţări sunt constituite comisii mixte în care armatorii sunt reprezentaţi de către asociaţia armatorilor iar personalul navigant de sindicate şi care împreună cu guvernul definesc diverse strategii şi rezolvă probleme de interes comun.

Prin participarea într-o asociaţie a armatorilor armatorul capătă reprezentare colectivă în toate aspectele prezentate anterior. Dacă el nu este de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a-şi prezenta propriile opinii în faţa comitetului e conducere al asociaţiei însă va trebui să se supună hotărârii majorităţii.

Nu este necesar ca armatorul să se implice direct în activităţile asociaţiei, dar ca membru al acesteia el trebuie să participe în activitatea anumitor subcomisii. Spre exemplu, un membru al departamentului de resurse umane poate fi delegat să participe la o parte din aceste subcomisii şi apoi să facă o scurtă informare managerilor.

În ceea ce priveşte sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect. Relaţia indirectă dintre armator şi sindicate se manifestă prin punerea în aplicare a grilei de salarizare şi a condiţiilor contractului colectiv de muncă.

Relaţia directă a armatorului cu sindicatele există chiar dacă acesta nu face parte dintr-o asociaţie de armatori. De multe ori armatorul şi sindicatele se află pe poziţii diferite fiecare dintre cele două părţi considerând că grila de salarizare şi alte condiţii negociate la nivel naţional sunt doar elemente de referinţă de la care se poate pleca în sus (în viziunea sindicatelor) sau care se pot diminua (în viziunea armatorilor). De asemenea pot exista discuţii cu sindicatele asupra rezolvări unor probleme curente precum modalitatea de concediere sau plata orelor suplimentare32.

În mod uzual departamentul de resurse umane şi liderii sindicali îţi desfăşoară activitatea armonios, fiecare dintre aceştia îşi îndeplinesc sarcinile individuale şi adesea ei sunt la curent cu problemele celorlalţi. Mai des departamentul de resurse umane are dificultăţi în a convinge managementul

31 Ibidem.32 Ibidem.

29

Page 30: MRU in Transporturi Maritime

de vârf asupra implementării de noi propuneri pe care ei le consideră eficiente pentru companie în timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu extremişti33.

2.10 ANGAJAREA

După ce navigatorul li armatorul au acceptat sa lucreze împreună, următoarea sarcină a departamentului de personal este aceea de a întocmi scrisoarea prin care se confirmă angajarea. Atunci când aceasta i-a fost transmisă angajatului trebuie să fie informat biroul de salarizare asupra modului în care se va plăti salariul, lunar, sau de către comandant la bordul navei.

Promptitudinea cu care se efectuează plata salariilor, sau a altor sume, precum cea a cheltuielilor de transport, eate un element vital al relaţiei armator - navigator deoarece navigatorul doreşte să se simtă confortabil şi să ţtie că plata salariilor către familie, sau într-un cont bancar este efectuată cu regularitate. De aceea, este foarte important să existe un flux de informaţional corect între departamentul de resurse umane şi biroul salarizare  cu privire la situaţia navigatorilor. În functie de modalitatea în care se va plăti salariul, biroul de salarizare trebuie să cunoască data de la care se plăteşte salariul şi toate modificările ulterioare cu privire la salariu şi alte cheltuieli generate de:

-     creşterile sau scăderile anuale ale salariului;-     creşterile salariale generate de promovarea în funcţii superioare;-     promovările;-     plăţile afectuate în perioadele în care se aşteaptă găsirea unei nave;-     plata concediilor medicale;-     plăţile efectuate pentru efectuarea de cursuri la cererea companiei,-     plata concediilor;-     plata studiilor pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate;-     plata sporurilor pentru obţinerea de calificări suplimentare;-     includerea într-un sistem de pensii;-     cheltuielile de transport.

2.11 NUMIREA PE NAVĂ

După ce navigatorul a fost angajat, următorul pas este acela al numirii lui pe o navă. Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a menţinerii unui echipaj complet şi corespunzator pe fiecare nava. Înainte de dezvoltarea computerelor una dintre cele mai eficiente modalităţi de alocarea a personalului era întocmirea de fişe

33 Ibidem.

30

Page 31: MRU in Transporturi Maritime

individuale în care se menţiona data ambarcării şi debarcării de pe fiecare nava. Aceste fişe erau aranjate în spaţiile special alocate pentru fiecare navă. Spaţii similare existau pentru cei ce erau în concediu, cei aflati la cursuri de pregătire, cei bolnavi etc., astfel încât departamentul de resurse umane putea avea în orice moment o imagine corectă asupra personalului şi putea decide când şi unde se vor efectua schimburile de echipaj.

Informatizarea permite creşterea numărului de informaţii ce sînt la îndemâna departamentului de resurse umane şi astfel, cu ajutorul unor programe informatice se poate selecta personalul pe categorii de vârstă, concediul efectiv şi cel efectuat pâna la data la care se doreşte pregătirea unui nou schimb de echipaj, experienţa pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregătire etc.

Schimbarea echipajului

O alta atributie importanta a departamentului de resurse umane este aceea a selecta personalul ce va fi trimis la navă şi de a efectua toate formalităţile cu privire la efectuarea schimbului, atât pentru echipajul trimis la schimb cât şi pentru echipajul ce va fi debarcat. Orice schimbare de echipaj trebuie să fie practică şi economicoasă. Schimbările trebuie efectuate cu numărul maxim de membrii de echipaj în acelaşi timp, pentru a beneficia de reducerea cheltuielilor de transport şi a se reduce efortul făcut pentru pregatirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuie efectuate cât mai aproape posibil de locul în care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.

Din păcate modalitatea în care nava exploatată nu permite întotdeauna efectuarea schimburilor cât mai aproape de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba întreg echipajul în acelaşi timp. Aceasta se întâmplă, în special, în cazul ofiţerilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul navei, deoarece schimbarea lor în acelaşi timp poate conduce la lăsarea navei fără personal experimentat pe acel tip de navă.

Din acest motiv este necesară o coordonare strânsă între departamentul de resurse umane şi departamentul de exploatare sau departamentul tehnic, în ceea ce priveşte modalitatea şi momentul efectuării schimbului de echipaj. În functie de mărimea companiei există sau nu, un sistem de aprobare de către departamentul tehnic al numirilor pe funcţie, sau a schimburilor de echipaj.

Invariabil, la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade în care la bordul navei vor fi două persoane care ocupă aceeaşi funcţie, sau se poate întâmpla ca nava să aştepte schimbul de echipaj. Cu excepţia situaţiilor

31

Page 32: MRU in Transporturi Maritime

în care din motive tehnice este necesară familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane trebuie sa minimizeze aceste perioade.

3.MANAGEMENTUL STRESULUI PERSONALULUI AMBARCAT

Modificările sociale şi economice de multe ori neaşteptate, solicită organismul uman pe linia adaptării individului la cerinşele vieţii moderne. Aceste solicitari se manifesta prin nevroză, sindrom de neadaptare, constrângere, încordare nervoasă, manifestări sub numele de stres.

Există doua componente ale stresului:- agenţii stresori;- starea organismului.

Agenţii stresori sunt factori nocivi sau stimulii psihici cu semnificaţie afectiva puternică. Între grupele de agenţi stresori se disting:

- factorii  ambianţei fizice: microclimatul (temperatura, umidi – tatea, aerisirea); zgomotele şi vibraţiile; lumina şi culorile;

- eforturilor fizice statice şi dinamice: solicitărilor mentale (durata programului de muncă, atenţia sub aspectul stabilităţii, concentrării şi dispersiei;

- solicitările psihosociologice determinate de: coeziunea grupului de muncă; procesele de comunicare; mobilizarea capacităţii de muncă latente a personalului.          Pentru optimizare, aceste solicitari trebuie cunoscute, identificate şi evaluate.

Starea organismului  se referă la răspunsurile emoţionale în exces care se exprimă vizibil în: comportarea individului; limbaj; activitate motorie; devierea diferitelor constante fiziologice şi psihologice34.                     Reacţiile de adaptare ale organismului pot fi grupate pe următoarele stadii35:

- stadiul de alarmă care se manifestă în două faze:- faza de şoc cu următoarele simptome:

- scăderea tensiunii arteriale şi a temperaturii corpului;- depresiunea sistemului nervos;

- faza de contraşoc, fază în care apar reacţiile de apărare.- stadiul de rezistenţă sau de revenire în care organismul pare că

s-a adaptat la situaţie comportându-se normal;

34 Golea, P, Ergonomie în managementul naval, Editura Academiei Navale ”Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 2002 35 Ibidem.

32

Page 33: MRU in Transporturi Maritime

- stadiul de epuizare în care adaptarea obţinută ca urmare a reacţiilor de contraşoc prelungit nu mai poate fi menţinută.

Din punctul de vedere al efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:

- pozitiv , denumit în literatura de specialitate si eustres care are  următoarele efecte pozitive:

-  este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant;-  permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective;-  are ca urmare relaxarea si disiparea energiei acumulate;-  este tipic pentru perioadele imediat premergătoare unor misiuni, examene;

- negativ denumit în literatura de specialitate şi distres şi are următoa-rele efecte negative:

-  organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală;-  individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura încordată;

-   apariţia in extremis a maladiei de adaptare.

3.1 FACTORII DE RISC UMANI ÎN NAVIGAŢIA MARITIMĂ 

Aproximativ 80 - 85 % din accidentele pe mare se datorează factorilor umani. Erorile comise de oamenii competenţi se datorează, în general, următoarelor cauze:

1. lipsei adaptării la condiţiile de marş (40% din accidente se produc în primele 10-12 ore de la plecarea navei). În primele 3 la 4 zile sau 7 la 8 zile creşte nivelul de accidente;

2. prejudecata lipsei de pericol în zonele cunoscute. (10% din accidente s produc în aceste circumstanţe);

3. lipsa de atenţie, datorată stresului, surmenajului;4. nivelul înalt al riscului acceptat;5. întrebuinţarea abuzivă a radarului de navigaţie în zonele de intrare,

ieşire in din portuei, pe canale, prin strâmtori;6. “navigaţia singuratică” – pe drumul de întoarcere (către casă) mai

ales dacă voiajul a fost greu, de unde vigilenţa scăzută;7. factorii de risc obiectivi (condiţii hidrometeorologice, avariile

tehnice, manevrele greşite ale altor nave.

Aceşti factori nu duc neapărat la accident sau situaţie de urgenţă.

A.   Situaţiile de urgenţă

33

Page 34: MRU in Transporturi Maritime

 Ca urmare a acţiunii factorilor analizati o navă se poate situa într-o

situaţie de urgenţă. Principalele tipuri de situaţii de urgenţă întâlnite pe mare sunt:

- coliziunea pe mare sau în port;- eşuarea navei;- incendiile;- imposibilitatea guvernării navei;- deplasarea necontrolată de greutăţi (mase) mari la

bord;- pirateria;- terorismul;- poluarea.

Pentru fiecare din aceste situaţii de urgenţă există proceduri de acţiune sau planuri de urgenţă întocmite în prealabil şi care, trebuie cunoscute de fiecare membru al echipajului. Pentru însuşirea acestor prescripţii de acţiune se execută o pregătire şi exerciţii speciale.

Importanţa pregătirii şi a exersării pentru formarea deprinderilor constă în:

- automatizarea modului de acţiune;- reducerea timpului de execuţie;- eliminarea erorilor de execuţie;- cresterea încrederii în forţele proprii (cel în cauză să fie convins că va

putea să facă faţă oricărei situaţii);- creşterea coeziunii echipajului care este şi un suport psihologic pentru

stresul vieţii pe mare.

BIBLIOGRAFIE

BEIZADEA H, Managementul Resurselor Umane în porturi şi formarea profesională în transporturile navale, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2002

34

Page 35: MRU in Transporturi Maritime

BURLOIU P, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997CRAVCENCO, ST. Elemente de bază ale transportului maritim, Curs, ANMB, 1999GOLEA P, ALECU Gh, Reglementări juridice şi manageriale privind optimizarea utilizării resurselor umane de către operatorii portuari, Ed. Ovidius University Press, Constanţa, 2008.GOLEA P, Economia de piaţă modernă. Introducere în studiul economiei de piaţă moderne.Elemente de analiză microeconomică, Editura Muntenia, Constanţa, 2001.GOLEA P , Management –abordare procesuală, Editura Muntenia&Leda, Constanţa, 2002. GOLEA P, NICORESCU E, Management şi marketing – teorie şi aplicaţii, Constanţa, 1997. GOLEA P, Economie aplicată în shipping, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 2005 GOLEA P, Ergonomie în managementul naval, Editura Academiei Navale ” Mircea cel Bătrân”, Constanţa, 2002

35