mpa - alexb.ase.roalexb.ase.ro/media/docs/mpa/curs nov 2019 v1.pdf · -verificare si confirmare...

MPAMaster eBusiness ASE 2019

Organizare

• 21 module curs si seminar

• Ianuarie - 7,9 prezentare proiect (14 ianuarie exceptii proiecte)

• Ianuarie - 16 examen

OrganizareAN I - Semestrul I - anul universitar 2019/2020 grupa I

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE IANUARIE

1-4 7-11 14-18 21-25 28-1 4-8 11-15 18-22 25-29 2-6 9-13 16-20 6-10 13-17

Lu

ni

18

.00

PPOO(C) 2001D

PPOO(C) 2001D

PPOO(C) 2001D

PPOO(C) 2001D

TIC(C) 2001D

PPOO(C) 2001D

PPOO(C) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(C) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(C) 2001D

TIC(C) 2001D

Lu

ni

19

.30

PPOO(S)

2001D PPOO(C)

2001D PPOO(S)

2001D PPOO(C)

2001D TIC(S) 2001D PPOO(S) PPOO(S)

2001D TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

Marţi

16

.30

SBD(C)

0601 SBD(C)

0601 SBD(C)

0601 SBD(C)

0601 SBD(C)

0601 SBD(C)

0601 SBD(C)

0601

Marţi

18

.00

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(S) 2001D

Marţi

19

.30

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

SBD(S) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(S) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(S) 2001D

MPA(S) 2001D

Mie

rc

18

.00

PPOO(C)

2001D PPOO(C)

2001D PPOO(C)

2001D PPOO(C)

2001D SMA(C) 2001D

SMA(C) 2001D

PPOO(S) 2001D

SMA(C) 2001D

SMA(C) 2001D

SMA(C) 2001D

SMA(C) 2001D

SMA(C) 2001D

SMA(EX) 2001D

Mie

rc

19

.30

PPOO(S)

2001D PPOO(C)

2001D PPOO(S)

2001D PPOO(C)

2001D SMA(S) 2001D

SMA(S) 2001D

PPOO(EX) 2001D

SMA(S) 2001D

SMA(S) 2001D

SMA(S) 2001D

SMA(S) 2001D

SMA(S) 2001D

SMA(EX) 2001D

Joi

18

.00

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(EX) 2001D

Joi

19

.30

MPA(C) 2001D

MPA(S) 2001D

MPA(C) 2001D

MPA(S) 2001D

MPA(S) 2001D

MPA(EX) 2001D

Vin

eri

18

.00

TIC(C) 2001D

TIC(C) 2001D

SBD(EX) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(C) 2001D

TIC(EX) 2001D

Vin

eri

19

.30

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

SBD(EX) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(S) 2001D

TIC(EX) 2001D

Organizare

• Instrumente:

• Simulare:

• ARIS, Bizagi Process Modeler, ITP Commerce Process Modeler for Visio, Logizian Oracle BPA,

• Progress Savvion Process Modeler, ProSim, Signavio.

• http://bimp.cs.ut.ee/simulator/

• https://academic.signavio.com

• http://help.bizagi.com/processmodeler/en/index.html?simulation_in_bizagi.htm

• Executia proceselor:

• Questetra, Bizagi

• Proiect:

• Se realizeaza in echipa de 2-4 persoane.

• Proiectul se prezinta! La prezentare toti membrii trebuie sa participe.

• Datele de prezentare: 7,9,14 ora 18.00 sala 2001D

• Continut:

• Simulare 3-5 procese (folosind Signavio sau alt instrument de simulare) si interpretare rezultate

• Executie 3-5 procese folosind un instrument de executie (Questetra sau altul)

• Examen: Contine exercitii grila cu 3-5 raspunsuri din care unul sau mai multe corecte precum si 1-2 subiecte deschise cu raspunsuri scurte.

Introducere

BPM?

MANAGEMENT ?

IT?

ECONOMIE?

IntroducereBPM

O notiune inca neclarificata si neadoptata unanim

Prezinta concept de management insa cu o stransa legatura IT

Este un domeniu in crestere intr-o economie in continua schimbare

Este un asset in fata competitiei

Este un domeniu care promoveaza agilitatea

Schimbarea directiei de abordare

in loc IT => Business - Business=> IT

BPM concept -> “close to the business”

Introducere

Baze de date, Sisteme operare, comunicatii, etc

Sisteme de procesare tranzactiilor, ERP, CRM, SCM

Sisteme de workflow, integrare, sisteme colaborative

Sisteme suport decizie, sisteme excutive, BI

Sisteme BPM

OBIECTIVELE DE BUSINESS

Clasificarea tipurilor de sisteme funcție de implicarea directă în atingerea obiectivelor companiei.

Introducere

BibliografieH. Smith and P. Fingar, Business Process Management: The Third Wave (Meghan-Kiffer Press: Tampa, Fl, 2003).

http://fundamentals-of-bpm.org/supplementary-material/lectures/

http://fundamentals-of-bpm.org/supplementary-material/lectures/

Introducere - ce este un proces?

Activitati companie de distributie-verificare si confirmare comanda de achizitie-primire confirmare comanda achizitie-cerere schimbare comanda achizitie-emitere facturi-verificare facturi-conciliere plati-facturi-primire produse-ambalare produse-livrare produse-descarcare produse-etc.


Activitati restaurant-primire client-adus meniu-preluare comanda-servire bauturi-servire mancare-adus nota-incasare bani-spalare produse-curatat cartofi-spalare vase--etc.


Activitati restaurantStart process

- primire client

- adus meniu

-preluare comanda

-servire bauturi

-servire mancare

-adus nota

-incasare bani

sfarsit process


Un PROCES

➢Este o inlantuire de evenimente, activitati si decizii

➢Implica: actori, obiecte

➢Este declansat de evenimente

➢Are un rezultat cu o anumita valoare


Exemple de procese

Comanda vanzare => incasare

Comanda achizitie => plata

Cerere => aprobare

Incident => rezolvare

Introducere

Managementul proceselor

Pune in centru

• Procesele

• Relatiile intre procese

• Interactiunea cu sistemele software,

• Clientii, furnizorii, angajatii

BPM este un set de principii,

metode si instrumente pentru

procesele de business cu scopul de

a le imbunatati

Introducere – imbunatatirea proceselor

Sosire Client

Intampinare si condus la masa Imbunatatiri

Aducere meniu Outsourcing

Preluare comanda Standardizare

servirea mesei Eliminare gatire

prezentare nota Automatizare

Incasare introducere etape

Clientul pleaca Creare infrastructura

Introducere – Valoarea BPM

Transparenta permite o intelegere avansata a organizatiei.

Permite ajustarea si corectarea erorilor, indiferent de complexitatea companiei (prin descompunere se ajunge la granularitate mica)


• Values driving BPM - QUT Fundamentals of BPM


Values as indicated by respondents. M. Rosemannet al., BPM Governance in Practice, 2013


Imbunatateste controlul fluxului

Imbunatateste operatiile (emitere documente, rapoarte, etc)

Creste controlul resurselor

Cand facem, ce trebuie facut, de catre cine?


Ajuta la intelegerea aprofundata a organizatiei

Atentie la:• cresterea colectiei de procese (devine

necontrolabila)• La procesele care in timp devin nefolosite• Modelarea proceselor cu maxim interes

Introducere – istoric BPM

•Adam Smith – approx. 1770 – organizareagranulara si specializata a muncii

•Management stiintific – approx. 1780 –organizarea muncii rational si eficient si deciziibazate pe evidente si calcule


•Lean Management 1950-1990 – eliminareapierderilor intr-un mod sistematic (formalizat de Toyota 1990)


•Total quality management (1970–1980) set de principii in loc de metodologie

•Six Sigma 1986 – metodologie de process folosita pentru reducerea defectelor


•Business process reengineering (1990s)


•Workflow management (1990s) – sisteme pentruexecutia proceselor

•Business process management (2000+) –managementul si imbunatatirea proceselor

Introducere – BPM lifecycle


• Arhitectura

• proceselor


• Prioritizarea proceselor


Process discovery

• Modelul proceselor – AS IS


Process Analysis•Calitative – Analiza cauzelor fundamentale•Cantitative – Analize KPI (durata proceselor, utilizarea resurselor, timpi de asteptare, grad utilizare resurse, etc)

•Livrabil => slabiciunile proceselor si impactulacestora


Process Redesign


Process Implementation1. Automatizarea proceselor

• Design pentru executie• Configurare si codare• Testare• Etc

2. Managementul schimbarii organizationale• redefiniri job-uri• Training• Plan de management al performantei• Etc

Livrabil: Modelul executabil al proceselor


Process Monitoring and controllingInstrumente pentru monitorizare

Rapoarte

Alerte

KPI

Etc.

Introducere – Overview

• Ce este un process: O inlantuire de evenimente, activitati si decizii

• BPM este un set de principii, metode, instrumente pentrumanagementul BP cu scopul final de imbunatatire a lor

• Valoarea BPM – TRANSPARENTA• Control flux – Cand sa facem

• Obiecte (fizice/electronice) – Ce lucram

• Resurse (umane si materiale) – cine face

• BPM permite atingerea unor valori mai bune de calitate, agilitate, networking (externe) - eficienta, conformitate, integrare (interne)

Introducere – Overview

BPM Lifecycle• Identificarea proceselor: procese strategice si cu probleme

• Process discovery: business process model

• Process analysis: analiza pt identificare problem/slabiciuni

• Process redesign: evaluarea schimbarilor pentru rezolvareprobleme/slabiciuni

• Process implementation: implementare schimbari (automatizare)

• Process monitoring and controlling: monitorizarea executiei pentru asigurareaatingerii tintelor de performanta

Identificarea proceselor

•Managementul proceselor presupunecunoasterea•Proceselor organizatiei• Importantei acestora in companie•Punctelor cheie


•Scopul identificarii proceselor• Intelegerea in detaliu a organizatiei• Maximizarea valorii BPM• Focusarea pe cele mai importante si critice procese

• Identificarea trebuie sa fie iterativa• Oportunitatile de imbunatatire sunt constranse de

timp


• Pasul 1 – identificarea proceselor• Enumerarea proceselor• Determinarea ariei de cuprindere(scope:start,

finish, inputs, outputs, relatii intre procese)• Crearea catalogului de procese (balansarea intre

numarul de procese si acoperire. Acoperire mica => numar mare de procese, acoperire mare=>nr mic de procese. Impact mare in implementareaBPM)


•Pasul 2 – prioritizarea managementuluiacestora pe cateva criterii• Importanta (aliniera strategica cu obiectivele

companiei)• Sanatatea proceselor (cat de bine functioneaza,

calitatea rezultatelor)• Fezabilitatea aplicarii modificarilor


•Livrabile ale etapei identificareaproceselor• Arhitectura proceselor• Portofoliu prioritizat

Identificarea proceselor – exemplu

Resurse umanerecrutare personaltestare personalactualizare politici interne


Dezvoltare strategica•Analize piata•Analize competitive•Planificare strategica


AchizitiiAprovizionare produseAchizitii operationale resurseRenegociere furnizori

Identificarea proceselor - arhitectura proceselor


Management processes Core Processes Support Processes

➢ Planificarestrategica

➢ Bugetare➢ Managementul

riscului si al conformitatii

➢ Managementulpartenerilor

➢ Dezvoltare sidesign produse/servicii

➢ Productie➢ Vanzari➢ Marketing➢ Livrare si post

livrare➢ Cumparari directe

➢ Resurse umane➢ IT➢ Contabilitate➢ Juridic➢ Financiar➢ Achizitii indirecte

Identificarea proceselor – scope

Relatii intre procese:

orizontala (in aval, in amonte)

Lead => oferta ----------→ comanda=>incasare



Verticalacomanda=>incasare

Gestiune facturi gestiune livrare



Specializareacomanda=>incasare

Comanda incasare Comanda incasarestandard custom


Identificarea granitelor pe orizontala1. Schimbarea obiectului principal in process

2. Schimbare in multiplicitate a obiectuluiprincipal

3. Schimbare in frecventa/timp


Identificarea granitelor pe orizontala4. Rezultate/rezolutii/obiective intermediare

Procese core

Lead-oferta-comanda-com.livrata



-> Procese support

Angajare personalIntervievareContractarePerioada proba



1. Procese management

Identificare riscuriAnaliza riscuriEvaluare riscuriSolutii pt risk


Value chainO secventa de procese core business care transformaun input intr-un rezultat/valoare pentru clientii siactionarii unei organizatii

Este util pentru gruparea intr-o ordine logica a proceselor unei organizatii in grupuri


Value chain – exempluAchizitie - >

lead-oferta -> oferta-comanda ->

comanda-incasare -> support clienti


Value chain – pasi in analiza

1. Design(serviciu/produs)2. Creare/productie3. Vanzare


Value chains – IT


Vertical decomposition

1. Value chains2. Principalele procese3. Subprocese4. Taskuri


Value chains

Lanturile de procese care raman la nivel general 3-7 procese

Achizitie -> serviceRisk management


Procesele principale

Oferta->comandaComanda->incasare


SubproceseProcese detaliate care deja implica activitati si pot fi pe diferitenivele de abstractizare

Oferta->comanda

Livrare comanda facturare comanda


Activitati (tasks)Elementul cel mai mic ce nu mai poate fi descompus

Sunt efectuate de persoane sau sisteme automate sau sistemeIT

aprobare comanda

Identificarea proceselor – ierarhie procese


Arhitectura de process pe baza de template (reference model)

ITIL – Information technology Infrastructure Library

SCOR – Supply chain Operations Reference Molel

PCF – Process Classification Framework

VRM – Value Reference Model

VICS – Voluntary Interindustry Commerce Solutions

eTOM Business Process Framework

Performance Framework

Identificarea proceselor - Prioritizarea proceselor

1. Importanta – Care sunt procesele cu impact major in activitateacompaniei?

2. Disfunctionalitatile – Care sunt cele mai disfunctionale procese

3. Fesabilitatea – Care sunt procesele unde este posibilamodificarea?

Identificarea proceselor - Prioritizarea proceselor

Identificarea proceselor - overview

Identificarea proceselor este prima etapain BPM LifecycleImplica identificarea si prioritizareaproceselor pe baza unor criteriiEste o activitate iterativa si exploratorie. Trebuie continuata pe masura ce proceselese schimba in timp


Identificarea proceselor1. Catalog denumiri – Care sunt procesele in

organizatie?2. Prioritizarea. Care sunt procesele pe care

trebuie sa ne orientam atentiarezultate: process architecture si portofoliu

prioritizare procese


Componentele arhitecturii de procese:1. Procese management2. Procese core3. Procese support


Definire acoperire (scope) – OrizontalSe definesc granitele si relatiile intreproceseAval-amonte


Definire acoperire (scope) – VerticalProcese-subproceseSpecializare a unui process generalValue Chain level 1 -> procese principale level 2-> subprocese Level 3-> task-uri Level4


Denumirile proceselor utilizate pe baza de reference model

Focusarea BPM: prioritizare pe bazaimportantei, sanatatii, fesabilitatii.

Identificarea proceselor - exercitii

Care dintre cele de mai jos NU este activitatea. Verificare detalii polita asigurareb. Polita de asigurare nu acopera daunelec. Calcul suma de plata daunad. Determinarea daca un client este eligibil pt

plata daunae. Primirea comenzii


Pentru procesul masurare consum->incasare al unei companii de electricitate care dintreurmatoarele este direct legata de cost?a. Consumul mediu pe clientb. Perioada unui cicluc. Procentul de erori de citire in minusd. Procentul de erori de citire in pluse. Pretul pe KWh


Intr-un proiect de reinginerie a proceselor care dintre fazele ciclului de viata poate fi omisa partial sau chiar integral?a. Process identificationb. Process discoveryc. Process analysysd. Process redesigne. Process implementationf. Process monitoring and controlling


Intr-o organizatie orientate pe procese cine este direct responsabil pentru performantaslaba a unui process?a. Participantii la processb. Echipa de managementc. Process ownerd. Process analyste. BPM group


Intr-o companie de utilitati, alimentare cu apa potabila care procese sunt core?:a. Factura -> incasareb. Achizitie-platac. Incident-rezolvared. Distribuirea apeie. Inspectia infrastructurii


Care este ordinea corecta in value chain:A. SuportB. Preluare clientC. Livrare serviciiD. Set-up proiect


Care sunt criteriile folosite pentru selectareaproceselor care trebuie incluse in BPM lifecycle?:a. Importanta strategicab. Dimensiune processc. Fesabilitate schimbared. performanta slabae. Completitudine proces

Modelarea proceselor

Controlul fluxului


Obiecte (artefacte)


Resurse – (persoane si sisteme)

Modelarea proceselor - scop

AS-IS process modell➢Documentare➢Comunicare➢Costuri pe activitati (ABC)➢Simulare

TO-BE process model➢Benchmark➢Certificare

Executable process model➢Management flux➢Dezvoltare software➢Integrare➢Testare


Design organizational➢Documentare➢Comunicare➢ABC➢Simulare➢Benchmarking➢Certificare

Design software➢ Management flux➢ Dezvoltare software➢ Integrare➢ Testare


Business Stakeholders➢Inovare procese➢Crestere operationala➢KPI➢Customer services improvement➢ABC➢Simulare procese➢Scenarii,➢Analize➢Riscuri➢etc

IT Stakeholders➢Detalii tehnice➢Automatizare procese➢Standardizare➢Tipuri de date➢conditii➢Mapari de date➢Etc


Modelare conceptuala➢ Efectuata de experti din

domeniu➢ Furnizeaza baza comunicarii in

procese➢ Sunt usor de inteles➢ Sunt intuitive➢ Contin doar elementele

relevante

Modele executabile➢ Efectuate de experti IT➢ Sunt input pentru sisteme

BPMS➢ Sunt procesate de catre

calculatoare➢ Trebuie sa fie clare, fara

ambiguitati➢ Contin elemente relevante

pentru implementare

Modelarea proceselor - BPMN

Standardizat de curand – OMG – BPMN 2.0Suportat de multe instrumente softwareEste utilizat atat pentru modeleleconceptuale cat si pentru modeleleexecutabile


Contine sute de elemente impartite in

Set coreFiecare element core are subtipuri


Elementele core

http://www.bpmb.de/index.php/BPMNPoster

http://www.bpmb.de/index.php/BPMNPoster


Exemplu


Exemplu split-join


Exemplu XOR split/joinPuncte de decizie si puncteunde se intalnesc mai multefluxuri alternative

XOR splitXOR join


Exemplu OR split/joinPuncte de decizie si puncteunde se intalnesc mai multefluxuri alternative

OR splitOR join

Se merge pe TOATE ramurile undeConditia este indeplinita


Reguli de sintaxa structurala➢Cel putin un start si un end➢Fiecare activitate are un input si un output ➢Un gateway are fie minim doua inputuri siun output, fie un input si doua outputuri➢Fiecare nod trebuie sa fie pe o cale de la start la finish


Erori structurale


Erori de comportament


Conventii de notatiiTask – Confirmare comandaEveniment – Comanda trimisaFlux – produs in stoc

Modelarea proceselor – BPMN - obiecte

Modelarea proceselor – BPMN - resurse

Resurse active

participant proces

sisteme software – active

echipamente (doar cele active. Imprimanta?)

Resurse passive

Modelarea proceselor – BPMN - resurse

Modelarea proceselor – BPMN – message flow

Modelarea proceselor – BPMN

• Vizualizare publica vs privata

Modelarea proceselor – BPMN - descompunere


Exceptii in procese

• Legate de business

• Legate de IT


Exceptii externe


Exceptii interne


Exceptii timp

Modelarea proceselor – BPMN - descompunere

Exceptii timp

Modelarea proceselor – BPMN - exercitii

Care activitati si evenimente nu sunt conform conventiei de denumiri?

a. Verificare aplicatie credit (activitate)

b. Aplicatie credit verificata (activitate)

c. Introducere pacient in cabinet medical (activitate)

d. Reclamatie respinsa (eveniment)

e. Pacient spitalizat (eveniment)

f. Receptionare aplicatie student (eveniment)


• In cadrul unui magazine online, care dintre cele de mai jos pot fi modulate ca data store?

a.Baza de date de cumparaturi

b.Cosul de cumparaturi

c. Istoricul de cumparaturi al clientului

d. Factura

e.catalogul de produse


• Care dintre cele de mai jos pot fi considerate pool?

a. Clientul

b. Un subcontractor

c. O persoana de vanzari

d. Un functionar de la contabilitate

e. Departamentul de achizitii


• Care sunt motive posibile de descompunere a unui model de process?

• A. cand modelul este prea mare si greu de inteles si utilizat

• B. cand doua evenimente de acelasi tip nu pot fi utilizate intr-o secventa

• C. cand sunt prea multe arce care se suprapun

• D. cand dorim sa evitam redundanta intre mai multe procese

• E. cand sunt prea multe evenimente intr-un process model si vrem sale reducem numarul

Analiza proceselor

• Vom discuta despre tehnici de analiza

• Identificam si evaluam “strengths” si “weaknesses”

• Analiza calitativa

• Analiza cantitativa

Analiza proceselor

• Analiza valorii adaugate

Descompunerea procesului in pasi (subdiviziuni ale activitatii)- Pasi efectuati inainte de task- taskul in sine (pot fi mai multi pasi)- pasi efectuati dupa task

Clasificarea pasilor:- Pasi cu valoare adaugata- Pasi cu valoare adaugata in business- Pasi fara valoare adaugata

Analiza proceselor

• Pasi cu valoare adaugata – produc valoare/satisfactie clientilor• Este clientul disponibil sa plateasca pentru acest pas?

• Este clientul de acord ca acest pas este necesar pentru atingerea obiectivelorlui?

• Daca acest pas este eliminat, va percepe clientul ca produsul final are valoaremai mica?

Pasi cu valoare adaugata:

confirmarea datei de livrare

Livrarea produselor

Analiza proceselor

• Pasi cu valoare adaugata, pentru Business – pasi necesari si utili pentrubusiness

- este pasul necesar business pentru producerea sau colectarea veniturilor?- Poate suferi business-ul pe termen lung daca acest pas este eliminat?- Este acest pas necesar pentru a fi compliant cu normele?

Ex: Procesul comada-incasare- Verificarea comenzii implica verificarea clientului dpdv datorii- Emiterea facturii- Incasarea facturilor- Preluarea feedback-ului clientilor

Analiza proceselor

• Pasi fara valoare adaugata• Schimbarea contextului intre doua task-uri sau procese

• Timpi de asteptare

• Refacerea unor taskuri

• Corectarea rebuturilor

Ex

Retrimitere factura

Primire bunuri trimise gresit

Analiza proceselor

7 surse de pierderi (modelul Toyota)

- Miscari (MOVE)- Transport inutil (trimitere-primire documente)

- Miscari (miscare echipamente/masini)

- Asteptare (HOLD)- Stoc (ex multi aplicanti in acelasi stadiu)

- Asteptare (task fara resurse, resurse, fara task, materiale)

- Supra executare (OVERDO)- Defecte (rechemare service)

- Supraprocesare (perfectionism care nu este necesar, masurare prea precisa, 1% erori, 20% admisia, 0.2% potentiale erori)

- Supra productie (800/3000 inscrisi eligibili, 50% din oferte se pierd pana la comanda)

Analiza proceselor

Identificarea ISSUES

Posibil sa fie cunoscute de la faza de identificare

Colectate in timpul derularii procesului de discovery

Colectate din faza de analiza (value added/waste)

Nume issue Descriere Presupuneri Impact cantitativ

Intoarcere colete Clientii refuzacoletele trimise

La fiecare 100.000 colete 5% se intorc

In fiecare an costurilesuplimentare suntde: 25.000 E

Analiza proceselor

- Analiza radacinii cauzei

- Clasificarea ISSUES, cei 6 M- Machine (lipsa functionalitati, integrare, interfata slaba)

- Method (training insufficient, responsabilitati neclare)

- Material (material necorespunzatoare)

- Man (lipsa motivare/implicare, cerinte foarte inalte)

- Measurement (masurare inexacta, greseli calcul)

- Milieu (factori externi, neprevazute)

Analiza proceselor

- Analiza cantitativa3 dimensiuni

➢timp

➢Cost

➢Calitate

Tehnici

➢Analiza de flux

➢Simulare de proces

Analiza proceselor

Perioada unei iteratii = Timp procesare + timp asteptare

Eficienta unei perioade = Timp procesare/perioada unei iteratii

cost unitar = cost procesare + costul pt timp asteptare

Utilizarea resurselor=timp de lucru efectiv/total timp lucru

Analiza proceselor

Calitatea = 1 – rata defectelor

Rata defectelor = nr erori/total elemente

Calitate in timp: procentul livrarilor in timp (cf obiectivelor companiei)

Scor feedback client=reclamatii(minusuri)/total elemente

Analiza proceselor - analiza flux


• ct-=?


• SE=10• SS=10• CA=5• RR=10• CPO=5

• 25%NA• 10REJ

• CT=?

Analiza proceselor - simularea proceselor

• Se realizeaza• analiza AS IS

• Analiza What-IF

• Rularea unui numar mare de procese

• Colectarea de date rezultate

• Calcularea de statistici


• Etape:• Modelarea procesului

• Definirea scenariului de simulare

• Rularea simularii

• Analiza rezultatelor

• Repetarea pentru diferite scenarii


• Duratele de executie pot fi:• Fixe (timpi de procesare aproape identici. Task automat software)

• Distributie normala (activitati repetitive. Completitudine factura)

• Distributie exponentiala (activitati complexe)

Probabilitatile de split

Rata de sosire


• Resource pools• Nume resurse

• Cost (pe ora)

• Calendar

Asignarea resurselor


• Instrumente pentru simulare• ARIS• Bizagi Process Modeler• ITP Commerce Process Modeler for Visio• Logizian• Oracle BPA• Progress Savvion Process Modeler• ProSim• Signavio.

• http://bimp.cs.ut.ee/simulator/• https://editor.signavio.com/help/en/index.html?simulation.htm• http://help.bizagi.com/processmodeler/en/index.html?simulation_in_bizagi.htm

http://bimp.cs.ut.ee/simulator/

https://editor.signavio.com/help/en/index.html?simulation.htm

http://help.bizagi.com/processmodeler/en/index.html?simulation_in_bizagi.htm

Process Redesign

• Imbunatatirea proceselor: activitati, oameni, sisteme

• Creativitate

• Senzitivitate la context

Process Redesign

Process Redesign

• Vazut imprejur ce nu merge bine

• Cautat inovatiile

• Abordari:• Tranzactionale

• Cautam identificarea problemelor si rezolvarea incrementala

• Nu punem in discutie structura procesului

• Transformationale• Cautam sa implementam inovatia

• Punem in discutie structura procesului

Process Redesign

• Abordari:• Analitice

• Se realizeaza pe baza de calcule matematice

• Au la baza instrumente si sisteme IT

• Creative• Au la baza creativitatea si ingeniozitatea omului

• Se identifica solutii in discutii, analize, sedinte brainstorming

Process Redesign

• Abordari:• Inward-looking

• Consideram procesele private dintr-o perspectiva interna organizatiei

• Perspectiva obiectivelor si a masuratorilor de performanta

• Outward-looking• Consideram procele dintr-o perspectiva externa organizatiei (clientul)

• Perspectiva externa a oportunitatilor, a clientilor, a dezvoltarilor

Process Redesign

Process Redesign – Process Model Canvas

Process Redesign – Business Process Reengineering (BPR)• Este analitic si inward-looking

• Este bazat pe rezultatul si asumarile AS-IS

• Inward-looking – opereaza pe o perspectiva interna companiei

• Este bazat pe rezultatele procesului (timp, eficienta)

• Are la baza integrarea datelor cu deciziile si activitatile

Process Redesign – Business Process Reengineering (BPR)

Process Redesign – BPR


• Rezultate• 75% reducere personal• Control simplificat• Date financiare clare si complete• Timp redus de achizitie

Principiu de bazaCorectarea erorilor/neconcordantelor atunci cand apar.

Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate

• Michael Hammer

https://hbr.org/search?term=michael+hammer

Process Redesign – BPR - Principiile 1-2

Captureaza informatia o singura data si de la sursa

a. Toate procesele au acces la aceleasi dateb. NU trimite in alt mod, ci SHAREc. Clientii isi introduc dateled. Clientii realizeaza activitati (colectare documente)

Process Redesign – BPR – Principiul 3

• Cei care folosesc un rezultat al unui process trebuie utilizati saconduca procesul

Process Redesign – BPR – Principiul 4

• Pune decizia acolo unde este efectuata activitatea si construiestecontrolul in cadrul procesului

• Prin responsabilizarea personalului

• Prin furnizarea tuturor informatiilor necesare

• Prin inlocuirea reverificarilor cu introducerea unor mecanisme de control eficiente

Process Redesign – Tranzactional - euristic

• Pasi:• Stabilirea obiectivelor si problemelor

• Maparea obiectivelor cu masuratorile de performanta

• Aplicare modificari (euristice) pentru atingerea obiectivelor plecand de la modelul AS-IS

• Analiza si prioritizare modificari

• Implementare modificari si monitorizare


Nivel Activitati:• Eliminare activitati

• Compunere activitati

• Triaj mai bun

Nivel Fluxuri• reorganizare flux

• paralelism


Nivel Proces:

• Standardizare si specializare

• Optimizare resurse

• Optimizare comunicare

• Automatizare


Eliminare activitati (costul verificarii VS costul neverificarii)

Eliminarea trimiterilor, primirilor

Verificarilor in care un procent mare

Nu necesita operatia, iar costul

Verificarii tuturor nu se justifica


Compunere/decompunere activitati


Triaj

Specializare

Compunere achizitii pentru mai

Multe produse intr-o singura

Comanda (pt un departament)


Reorganizare flux

Reorganizarea activitatilor in concordanta cu raportul cost-effect pentruminimizarea supra-procesarii

• Amanare taskuri scumpe

• Decizii de oprire cat mai la inceputul fluxului (Knock-out)


Exemplu

Decizii:

verificare buget elimina 2% din cazuri

verificare necesitate achizitie elimina 20% din cazuri


• Utilizarea paralelismului


• Utilizarea paralelismului

• Verificare Bugetului in paralel cu verificarea necesitatii


• Specializarea si standardizarea proceselor

• Specializare• Impartirea unui process in procese specializate

• Impartirea resurselor similar

• Standardizarea• Gruparea unor procese intr-unul singur

• Gruparea resurselor


• Optimizarea resurselor

• Gruparea resurselor ca si cand ar fi in acelasi loc

• Evitarea supraincarcarii unora si utilizarii reduse a altora

• Utilizeaza oamenii la ceea ce sunt buni

• Flexibilitate in alocare activitati (generalist-specialist)

• Eliminarea initializarii de activitati (grupare taskuri multiple)


Optimizarea comunicarii

• Numar interactiuni

• Tip interactiuni (sincron - asincron)

• Timming (back-loaded vs front-loaded complete-kit vs incomplete-kit)


Automatizare

Folosirea IT pentru trimitere date/documente

Creare self-service (formulare, status comanda)


Prioritizarea optiunilor

Impact (payoff)

Dificultate implementare

Process Redesign

Care dintre cele de mai jos caracterizeaza Canvas Process Model?

A. Perspectiva interna

B. Perspectiva externa

C. Orientat catre client

D. Analitic

E. Creativ

Process Redesign

Care dintre cele de mai jos caracterizeaza BPR?

A. Perspectiva interna

B. Perspectiva externa

C. Orientare catre rezultate

D. Analitic

E. Creativ

Process Redesign

Care dintre cele de mai jos nu este dimensiune in Devil’s quadrangle?

A. Timp

B. Perfomanta

C. Cost

D. Calitate

E. Flexibilitate

Process Redesign

Specializarea resurselor pentru a executa activitati mult mai specific duce catre care rezultate din cele de mai jos?

A. Scade flexibilitatea

B. Creste flexibilitatea

C. Scade ciclul theoretic al procesului

D. Creste ciclul theoretic al procesului

E. Creste costul

Process Redesign

Care dintre tehnicile euristice sugereaza schimbarea ordinii activitatilorpentru a reduce supra-procesarea?

A. Eliminarea taskurilor

B. Compunere/descompunere

C. Triaj

D. Reordonare

E. Paralelizare

Process Redesign

Intr-un process un task elimina 5% din cazuri, iar alt task 20% din cazuri. In vederea reducerii supra-procesarii care metoda euristica vomaplica?

A. Compunerea activitatilor

B. Eliminarea activitatilor

C. Optimizarea comunicarii

D. Paralelism

E. Reordonare

Process Automation

Process Automation

• Nu este automatizarea unei activitati

• Este coordonarea muncii intre resursele implicate

Process Automation

Process Automation

• Modelul conceptual TO-BE• Este creat de experti in domeniu• Faciliteaza comunicarea intre participanti• Trebuie sa fie usor de inteles• Trebuie sa fie intuitiv• Contine elementele relevante din process

• Modelele executabile• Sunt create de experti IT• Sunt intrari pentru BPMS• Trebuie sa fie interpretabile de catre sisteme• Trebuie sa nu fie ambigue• Contin elementele de detaliu legate de implementare

Process Automation

Reducerea distantei intre TO-BE si Automated

• Identificarea granitelor automatizarii

• Revizuirea taskurilor manual

• Completarea modelului (exceptii/detalii)

• Ajustarea granularitatii taskurilor

• Specificarea proprietatilor de executie• Tipuri date

• Mapari

• Exceptii

Process Automation

Process Automation

• Completarea modelului• Adaugarea exceptiilor si a handlerilor

• Specificarea obiectelor (facturi, comenzi, etc)

• BPMS Au valoare adaugata daca organizeaza munca pentru resurse

• => revizuirea granularitatii taskurilor

Process Automation

Process Automation

• Sisteme pentru automatizare• Tranzactionale modern (Erp, crm, scm, etc)

• Workflow based (DMS, ECM, etc)

• BPMS (orientate pe business)

Process Automation

• Arhitectura BPMS

Process Automation

• Care afirmatii referitoare la modelul to be executed sunt adevarate?

• A. Specifica proprietatile procesului

• B. este un model care faciliteaza executia modelului conceptual

• C. Elimina datele electronice din modelul conceptual

• D. Nu depinde de tehnologie

Process Automation

• Care dintre urmatoarele NU este componenta BPMS?

• A. process modelling tool

• B. Execution engine

• C. ERP system

• D. Worklist Handler

Process Automation

• Care sunt principalele beneficii BPMS?

• A. Reduce erorile intr-un proces

• B. impune regulile de business

• C. Automatizeaza un nr mare de taskuri

• D. Creaza transparenta

• E. Permite organizatiei pastrarea eficienta a datelor de business

Process monitoring and controlling

• Masurarea performantei si

compararea cu asteptarile


• Process log

• Rapoarte dashbord si alerte

• Analize• Statistici

• Process minning


• Dashbord-uri de process operationale• Manageri de process si

operatori de process

• Detect and respond

• Cazuri problematice

• (termen depasit)

• Incarcare resurse


• Dashbord-uri tactice• Destinate managerilor de procese si managerilor de raportare

• Scop de analiza de management

• Masurare de indicatori cheie (cost, resurse, calitate, etc)


• Dashbord-uri strategice• Destinate nivelului executive

• Utilizate in vederea deciziilor strategice

• Conecteaza performanta proceselor cu obiectivele strategice

• De tipul scorecard


• Process Minning• Extragerea cunostintelor din date

Log evenimente =>

Validare process model

Analiza abaterilor (tinta 3 zile, realitate 6->20)

Performanta proceselor

Pattern-uri


• Algoritmul Alpha


• Relatii de ordine


XOR Split


XOR Join


AND Split


AND Join


Exercitiu

Log = [〈a,b,g,h,j,k,i,l〉 ,〈 a,c,d,e,f,g,j,h,i,k,l〉 ,〈 a,c,f,g,j,h,i,k,l〉 ].

Gasiti toate secventele, XOR split, XOR join, AND split, AND join


Miner Euristic

Este bazat pe algoritmul alpha la care se adauga frecventele de aparitie


Miner Euristic

|a>b| numarul de aparitii in care b urmeaza dupa a

Dependenta

|a=>b| = (|a>b| - |b>a|) / (|a>b| + |b>a| + 1)


• Instrumente pentru process minning

• ProM: Open source

• Comerciale• ARIS Process Performance Manager• Discovery Analyst• Celonis Process Mining• Interstage Process Discovery• Minit• Perceptive Process Mining• ProcessAnalyze• XMAnalyzer


• Metodologii de process minning

• Abordarea exploratorie• Descoperirea modelelor

• Vizualizarea performantelor modelelor

• Descoperirea si compararea variantelor


• Abordarea pe baza de issue• Identificarea problemei in process

• Descompunere in probleme mai mici

• Masurare si analiza date

mpa - alexb.ase.roalexb.ase.ro/media/docs/mpa/curs nov 2019 v1.pdf · -verificare si confirmare...

Documents