1.2.2 Modelul de e xcelen n afaceri EFQM European Foundation of Quality ManagementDei nu a fost proiectat n mod special pentru a msura performan ele organizaionale, modelul deexcelen n afaceri EFQM4 (European Foundation of Quality Management) ofer o perspectiv mai amp l asupra performanei, ncorpornd multe dintre ariile de performan neincluse n tabloul de bord echilibrat.Modelul EFQM se bazea z pe 8 concepte fundamentale, i susin c organizaiile care mbr iea zvalorile cheie ncorporate n aceste concepte reuesc s obin rezultate mai bune dect concuren ii lorpentru aproape orice criteriu de performan financiar sau de pia. Ce le 8 concepte fundamentale de labaza modelului EFQM sunt5,6:1. Obinerea unor rezultate echilibrate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri irespect misiunea i viziunea prin planificarea i obinerea unui set de rezultate care satisfacenevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale prilor interesate. Aderarea organizaiei la acestconcept fundamental impune necesitatea dezvoltrii unui sistem de indicatori ca re permitemonitorizarea progresului fa de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, permindmanagerilor s ia decizii efect ive i la momentul potrivit.2. Adugarea de valoare pentru clieni. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri suntcontiente c nu ar exista fr clieni i de aceea, se strduiesc s le ofere valoare prin n elegereai anticiparea ateptrilor i nevoilor lor. Co mpan iile care respect acest principiu le vor faceclienilor o propunere de valoare clar definit i i vor implica n procesele de proiectare aproduselor i serviciilor.3. Conducere bazat pe viziune, inspiraie i integritate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen nafaceri sunt conduse de lideri care modelea z v iitoru l i l fac s se ntmple, i sunt vzui dreptun simbol al valorilor i etic ii pro movate de ctre companie. Acest concept fundamental se axea zpe abilitatea liderilor de adaptare, reacie i ctigare a angajamentului tuturor prilor interesateale companiei, cu scopul de a asigura succesul organizaional.4. Gestionarea proceselor. Organizaiile care au atins un nivel ridicat de excelen n afaceri suntgestionate prin alinie rea strategic i de structur a proceselor, care conduc la ob inerea unorrezultate echilibrate i durabile.5. Obinerea succesului prin oameni. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri ivaloreaz angajaii. Pentru a se bucura de angajamentul i loialitatea resurselor umane, companiiletrebuie s asigure crearea unei balan e ntre nevoile strategice ale companiei i aspiraiile iateptrile personale ale angaja ilor.6. Promovarea creativitii i inovrii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceriapeleaz la inovarea continu i sistematic pentru a asigura creterea nivelului de performan.Noua direcie de cercetare susine c este esenial ca firme le s dezvolte i s se implice n reelede relaii, i s considere toate prile interesate ale organizaiei drept surse de creaie i inovare.7. Crearea de parteneriate. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri caut s dezvoltei s menin re laii de ncredere cu diver i parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printreprincipalii parteneri ai unei companii se numr societatea, clien ii, furnizorii cheie, organismelenonguvernamentale.8. Asumarea responsabilitii pentru un viitor sustenabil. Organizaiile cu un grad ridicat deexcelen n afaceri nglobeaz n cultura lor o stare de spirit i valori clare privind etica n afaceri,dar i cele mai ridicate standarde ale culturii organizaionale toate acestea susin eforturileorganizaie i de a aspira spre durabilitatea economic, social i de mediu. Organizaiile trebuie si asume rspunderea pentru comportamentul i activ itile desfurate i s gestioneze impactulacestora asupra comunitilor.Modelul de excelen EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care s d efineascpunctele spre care aspir capacitile i performana unei organiza ii, dar poate fi utilizat i ca uninstrument de evaluare, oferind o imagine a performanei firmei fa de a lte companii similare.Modelul EQFM, prezentat n figura 1.3, cuprinde nou criterii. Cinc i dintre acestea sunt Factorideterminani, care ilustreaz ce i cum face organizaia, ia r cele lalte patru criterii se refer la Re zultatei descriu performanele obinute.Factorii determinani influenea z re zultatele obinute, i pot fi mbuntii pe baza feedback-uluisugerat de rezultate. Modelul pornete de la premisa c rezu ltatele cheie de performan a le co mpanie i,rezultatele resurselor umane, rezultatele la nivelul clienilor, respectiv la nivelul societii, sunt obinuteprin capacitatea de conducere care orienteaz strategia organiza iei, aceasta putnd fi implementat cusucces cu ajutorul personalului, al resurselor i parteneriatelor, i al proceselor, produselor i serviciilor7.Natura dinamic a modelu lui este sugerat de sgeile din figur, care arat c nvarea, creativitatea iinovarea i aduc contribuia la mbuntirea factorilor determinani ai performanei, care vor conduceastfel la obinerea unor rezultate de performan superioare.Criteriile incluse n modelul EFQM sunt prezentate pe scurt n continuare8:Cele 5 criterii ale factorilor determinani:Capacitatea de conducere (leadership). Organizaiile cu un grad ridicat de excelen suntconduse de lideri care mode leaz viitorul. Conductorul organizaie i e laboreaz misiunea,viziunea, valorile i norme le de etic la nivel organiza ional, i ia angajamente fa declieni, parteneri i ali reprezentani a i societii, consolideaz o cu ltur a e xcelen ei ncadrul resursei umane a organizaiei, i, nu n ultimul rnd, contribuie la flexibilitateaorganizaiei i gestioneaz schimbrile ntr-un mod eficient.Personalul. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor crea o cultur cares permit satisfacerea reciproc a obiectivelor organiza ionale i personale. Pentru a fiperformant n domen iul resurselor umane, e xce len a n afaceri presupune ca organizaias promoveze dreptatea i egalitatea ntre angajaii si, s dezvo lte capacitile acestora,s se ngrijeasc de angajai, s le recunoasc valoarea i s-i recompenseze, toate acesteacu scopul de a-i motiva, de a genera angajamentul lor fa de organizaiei, i de a-idetermina s-i foloseasc cunotinele i ab ilitile personale n beneficiul organizaiei.Strategie. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i imp lementea zmisiunea i viziunea prin intermediu l unei strategii orientate spre prile interesate aleorganizaie i. Strategia se bazeaz pe nelegerea nevoilor i ateptrilor acionarilor i alemediului extern, dar presupune i o ne legere profund a capacitilor i performaneiinterne. O strategie va fi co municat i implementat prin intermed iul p lanurilor,proceselor i obiectivelor, i va fi revizuit periodic, pentru a se asigura c organizaianregistreaz p rogrese n direcia durabilitii economice, sociale i ecologice.Parteneriate i resurse. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vorplanifica i gestiona parteneriatele externe, furnizorii i resursele interne, cu scopul de asprijini strategia i desfurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii i furnizorii vor figestionai n vederea obinerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigurasuccesul durabil, resursele naturale, cldirile, ech ipamentele i materialele vor fi ut ilizatentr-o man ier sustenabil, resursele tehnologice vor sprijini livra rea strategiei, iarcunotinele i informaiile vor fi gestionate pentru a sprijini luarea unor decizii eficace ipentru crearea capacitilor organizaionale.Procese, produse i servicii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n a faceriproiecteaz, gestioneaz i mbuntesc procesele, astfel nct s ofere valoareasuperioar clienilor i celorla lte grupuri de pri interesate. Compania va dezvolta aceleprocese, produse i servicii care i permit crearea i livrarea unei valori optime pentruclieni i a lte pri interesate. n plus, produsele i serviciile vor fi promovate icomercializate ntr-o man ier e fic ient.Cele patru criterii ale rezultatelor:Rezultatele resurselor umane se refer la performana pe care o nregistreaz compania lanivelul angajailor si.Rezultatele la nivelul clienilor se refer la nive lul n care co mpania reu ete s-indeplineasc promisiunile fcute clien ilo r si int.Rezultatele la nivelul societii privesc modul n care organiza ia reuete s satisfacnevoile i ateptrile comun itilor la nivel local, naional sau internaional, dup caz.Rezultatele cheie ale performanei examinea z ceea ce a obinut organizaia raportat laperformanele planificate i la satisfacerea nevoilor prilor sale interesate.O analiz co mparat iv ntre Tabloul de Bord Echilibrat i EQFM [42], a xat pe obiectivele cheie,strategii i planuri, stabilirea valorilor int, structuri de recompensare i bucle de feedback ale informaiei,permite sublinierea similiaritilor, respectiv a diferenelor, dintre cele dou modele de msurare aperformanei organizaionale. Astfel, punctele comune ce lor dou modele sunt: ine xisten a unor metodee xplicite care s ghideze implementarea cu succes a modelelor, ine xisten a unor valori int pentru nivelelede performan , corelarea cu sisteme de recompensare, i faptul c mbuntirea unor aspecte specifice aleperformane i solic it managerilor s-i asigneze propriile msuri. Re feritor la principale le d ife ren e dintrecele dou modele, EQFM se bazeaz pe conceptele managementului total al calit ii, pe cnd Tabloul deBord Echilibrat ncearc s alinieze strategiile organizaiei cu msurile de performan adecvate; n plus,ambele modele folosesc metode diferite de obinere a feedback-ului de informaii, iar Tabloul de BordEchlibrat pre zint un grad de fle xib ilitate ma i rid icat dect modelul EFQM.

Fig. 1.3. Modelul de excelen EFQM

1.3.3 Performana resurselor umane ale organizaieiManagementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate.n mod tradi ional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pemodul n care managerii supervizau angaja ii i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp, managementulresurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte ntreaga echip manageria l,cu scopul de a gestiona toate resurselor organiza ionale, resursele umane fiind una dintre aceste resurse.A adar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile trad i ionale de recrutare,dezvoltare, training, comunicare i reco mpensare, scopul su trebuie s fie ce l de a utiliza aceste practicintr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiect ivelor strategice ale organiza iei. Potrivit acestui modde gndire, primul rezultat al managementului res urselor umane trebuie s fie nu bunstarea angaja ilor, cicontribu ia acestora la performan a financiar a organiza iei.Dintr-o perspectiv de ma rket ing, resursele umane repre zint unul d in cei 7P a i mixu lu i e xt ins demarket ing. n mod tradi ional, mixu l de market ing era compus din 4 variabile: produsul, pre ul,distribu ia i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului ter iar al industriei a condus la o revizuire amixu lu i de marketing, p rin adugarea a tre i co mponente noi: personalul, procesele, i premisele.Personalul organiza iei va determina calitatea serviciului prestat pentru clien i, dar acest aspect poate fivalabil i n ca zul co mpaniilor productoare de bunuri.n ceea ce privete msurarea performanei resurselor u mane e xist opinii d ive rgente. Ce ar trebuimsurat: re zultatele angajailor, co mportamentele lo r sau ambe le? [33]Evaluarea co mportamental se bazeaz pe identificarea co mpetenelor sau dimensiunilor criticenecesare pentru a desfura eficace o slujb (de e xemp lu, capacitile de organiza re i plan ificare, decomunicare , gndirea critic , etc.) i pe definirea standardelor care s descrie nivele le de performanpentru aceste dimensiuni. Susintorii evalu rii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea pecomportamente permite ca performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebirede evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip sau de factori aflai nafara controlului angajatului. n plus, cerinele de performan pentru un anumit job pot fi descrise cuajutorul unor scale de rating, ca re iau n considerare doar rezu ltatele de ba z (bottom line results), f r a inecont de modul n ca re au fost obinute rezultatele.Pe de alt parte, adepii evalurii ba zate pe rezu ltate susin c o orientare exc lusiv asupracomportamentelor nu relie feaz sufic ient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea contribuie laperformana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organiza iei pierde din vedere ceeace este cu adevrat esenial re zultatele de baz a le fiec rui angajat.Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv prezint undezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi deficitar , deoarece acord preapuin atenie modului n care angajaii a jung s obin rezultatele. Ce l puin dou e xemp le pot veni nsprijinul acestei afirma ii. Pe de o parte, un angajat poate s fie e xtrem de util, p lin de consideraie i sdein abiliti e xce lente de comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat lanivelul cerut sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante,dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme .Rmne la latitudinea fiecre i co mpanii s decid dac i va evalua resursa uman pe bazarezu ltatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea organizaiilor apelea z laambe le tipuri de evalu ri, deoarece consider c o evaluare co mprehensiv a performanei angajailortrebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii (re zultale le), ct i modul n care au reuit sobin rezultatele (co mportamentele).Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor u mane .Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n calitate de resurse aleorganizaiei, a condus la diferite iniiat ive de msurare a performanei resurselor umane ale organizaiei,dintre care [7] amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor managementuluiresurselor umane, contabilitatea resurselor umane i tablouri de bord echilib rate care ncorporea z activeleintangibile ale organiza iei.Dezvo ltarea unor modaliti cantitiat ive de evaluare a rezultatelor managementului resurselorumane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor umane curezultatele de performan organizaional . n acest context, merit amintite dou inova ii importante:indexul capitalului uman i analiza utilitii mult iatribut.

Fig. 1.10. Procesul msurrii performan ei resurselor umane

Fig. 1.11 Clasificarea capitalului intelectual [46]

Reglementare: Conform art. 242 din Codul muncii, republicat, in continutul Regulamentului intern trebuie sa se regaseasca criteriile si procedurile de evaluare profesionala a angajatilor.

Nu exista criterii care sa fie general valabile atat pentru toti angajatorii, cat si pentru toti angajatii. Angajatorul este cel care stabileste criteriile de evaluare pentru salariatii sai avand in vedere o multitudine de factori. Printre acestia se regasesc: specificul activitatii desfasurate efectiv de catre angajat in conformitate cu functia (de conducere sau de executie), de necesitatile angajatorului etc.

Identificarea criteriilor de evaluare a activitatii presupune o activitate de sistematizare a unor astfel de criterii pe care fiecare angajator le considera necesare si specifice pentru ca salariatii sa poata fi evaluati. De exemplu, in identificarea criteriilor de evaluare se va tine cont de: cunoasterea lucrarilor de catre salariatul evaluat calitatea lucrarilor executate intr-un anumit interval de timp volumul de lucrari finalizate si timpul de executie capacitatea de insusire a instructiunilor privind activitatea desfasurata numarul de reclamatii de la clienti primite intr-un anumit interval de timp si solutionarea acestora capacitatea de insusire de noi cunostinte in cadrul muncii prestate. Cum se realizeaza selectia criteriilor de evaluare?

Criteriile de evaluare se selecteaza de fiecare angajator in functie de specificul activitatii desfasurate si de asteptarile managerului: volumul activitatii desfasurate de salariat; responsabilitatile postului care ii revin angajatului; conditiile concrete in care isi desfasoara munca angajatul; rezultatele obtinute de salariat; cunostintele si experienta acumulate; pregatirea profesionala; vechimea in companie a angajatului; participarea la cursuri de formare profesionala; disponibilitatea de a presta ore suplimentare; judecata si impactul deciziilor luate de salariat; influenta, coordonarea si supervizarea activitatilor; rezultatele activitatii salariatilor din subordine; contactele si comunicarea salariatului; aptitudini organizatorice; disponibilitatae pentru lucrul in echipa; operativitatea in desfasurarea activitatilor; numarul de reclamatii primite de la clienti; gradul de satisfactie al clientilor; numarul de clienti pierduti/atrasi; cifra de vanzari; numarul proiectelor finalizate; fidelitatea in raport cu compania; colegialitatea, corectitudinea in raporturile de munca; deprinderile, modul de exprimare, temperamentul.Specialistii in domeniul resurselor umane mentioneaza ca este necesara realizarea analizei posturilor ca o conditie necesara dezvoltarii criteriilor de evaluare a performantei. Astfel, criteriile de evaluare trebuie alese pe baza analizei fiecarui post de la nivelul angajatorului.

Printre indicatorii de performanta se regasesc: atingerea cifrei de vanzari planificate depasirea cifrei de vanzari cu ...% cresterea profitului firmei cu ...% scaderea ratei de reclamatii din partea clientilor cu ...% respectarea termenelor de livrare in proportie de peste 90%.La notarea criteriului de performan "realizarea obiectivelor" se vor avea n vedere urmtorii indicatori de performan:

a) cantitatea, prin care se msoar volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice operaiunilor sau activitilor desfurate (completarea unui numar de X pozitii in registrul agricol)b) calitatea, prin care se msoar nivelul completitudinii i corectitudinii soluiilor prezentate n activitile desfurate pentru realizarea obiectivelor (datele completate pentru o pozitie sa fie complete si corecte in proportie de minim 70%)c) costurile, prin care se msoar interesul funcionarului public pentru a limita costurile de funcionare a instituiei; se raporteaz volumul de activitate la costurile implicate; d) timpul, prin care se msoar timpii de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp (lunar, vor completa X pozitii...intr-un an se vor completa X registre agricole).

Indicatori de performan, cu prezentarea gradului de realizare a acestora 1. R.O.F. modificat i completat indicator de performan: aprobarea proiectului de hotrre privind modificare R.O.F. - realizat 100%

2. Stat de funcii, aprobat indicator de performan: aprobarea proiectului de hotrre privind modificarea statului de funcii - realizat 100%

3. Plan de ocupare a funciilor publice, aprobat indicator de performan: aprobarea proiectului de hotrre privind planul de ocupare a funciilor publice pe anul 2013 - realizat 100%

4. Dosare profesionale complete indicator de performan: nr. de dosare actualizate/nr. de angajai - realizat 100%

5. Personal promovat n cariera profesional indicator de performan: nr. de promovri realizate/nr. total de promovri posibile - realizat 100%

6. List necesar de instruire indicator de performan: nr. total de participani/nr. total de angajai propui pentru participarea la cursuri de pregtire profesional - realizat 100%

7. Actualizarea fielor de post indicator de performan: nr. de reactualizri ale fielor de post/nr. total de angajai care au fost promovai i care au primit noi atribuii n anul 2013 - realizat 100%