Academia de Studii Economice Bucuresti

Facultatea de Management-Administratie Publica

Modele de planificare strategicaProfesor coordonator: Popa Ion

Conceptul de planificare strategica3Forme de planificare strategica4Modele de planificare strategica5Modelul A. Desmeraux5Modelul M. Marchesnay6Modelul G. A. Cole7Modelul H. Mintzberg8Bibliografie9

Conceptul de planificare strategica

Exista numeroase definitii ale conceptului de planificare strategica dintre care amintim:

Fiecarui nivel de decizie i corespunde un nivel specific de planificare : operationala (operatiuni), tactica (coordonare) si strategica (orientare) [...]" (Tessier, 1981, p. 14). Putem deci planifica desfasuratorul si liniile directoare ale planului. Primul dintre ele este desemnat drept planificare operationala, iar urmatoarele, ca planificare strategica.

Steiner (1979) adopta urmatoarea definitie : Planificarea strategica reprezinta efortul sistematic depus de o organizatie n vederea stabilirii scopurilor, obiectivelor, politicilor si strategiilor, precum si n vederea dezvoltarii planurilor detaliate necesare pentru a pune n practica politicile si strategiile - aceasta pentru a atinge scopurile si obiectivele vizate".

Potrivit autorilor, se amesteca uneori, cu destul de multa usurinta, conceptele de planificare si de planificare strategica, uitndu-se ca o planificare nu este n mod necesar strategica. Prin urmare, Tessier (1981, p. 18) precizeaza ca planificarea strategica se traduce prin capacitatea externa de adaptare. Planificarea operationala [se traduce] prin capacitatea interna [din interiorul procesului de productie] de a aduce ajustarile necesare".

Pentru Steiner (1979), planificarea strategica si cea operationala se exercita ntr-un mod continuu; ceea ce este operational pentru un superior poate fi strategic pentru un subordonat.

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate.Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate.3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universal pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, n timp ce ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.Forme de planificare strategicaI. A. Desremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei: Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor.

Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu.

Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.

Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Firma este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.

Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic.

Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a firmei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare.

Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se poate opta pentru a prevedea i a pregti (cazul firmelor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al firmei i de poziia acesteia n sistem.

Modele de planificare strategicaModelul A. DesmerauxUn asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum se prezint n figura 1), respectiv nivelul de firm, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precumi variabilele care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei.

Figura 1. Procesul de planificare strategic (adaptat dup A. Desremaux)

Modelul M. Marchesnayn viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele.

Modelul este prezentat n figura 2.

Figura 2. Schema simplificat a planificrii strategice (adaptat dup M. Marchesnay)

Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela elaborat de G.C. Cole se desfoar ntre dou etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale firmei (sub influena culturii firmei i a stakeholderilor) i controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalc n continuare pe funciuni, urmrindu-se realizarea lor. Dac este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar i ntr-un context n care mediul este puternic instabil. Modelul este prezentat n figura 3, iar figura 4 red nivelurile de realizare a strategiei.Figura 3 Planificare strategic n cadrul firmei (adaptat dup G.A.)

Figura 4.Niveluri de realizare a strategiei

Modelul H. MintzbergViziunea lui H. Mintzberg n acest context al planificrii strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de

ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i conversie.

Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale procesului de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din partea stakeholderilor, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care particip la etapele precedente).Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia planificatorilor n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii cutri, adesea repetitive i influenate de obsesii manageriale (performan,

avantaj-competitiv, relaii cu stakeholderii).

Figura 5. Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat dup H. Mitzberg)

Bibliografie

Quinn, H., Mintzberg, M., James, R,The Strategy Process, New York, PrenticeHall, 1988

Marchesnay, M.,Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Dunod,1994

Marchesnay, M.,Management stratgique, Paris, Eyrolles Universit, 1993

Desremaux, A.,Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, Collection Gstion, 1999

Cole, G. A.,Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992

Steiner, George A., 1979, Strategic Planning: what every manager must know, Planning Executives Institute, Oxford, Ohio

Tessier, Yves, 1981, La planification strategique en milieu universitaire : theorie et evaluation de l'operation plan directeur de l'Universite Laval, these de matrise, Ecole naionale d'administration publique, Quebec

www.contabilizat.ro www.contabilizat.ro

www.contabilizat.ro

www.contabilizat.ro

HYPERLINK "http://www.contabilizat.ro"www.contabilizat.ro

www.contabilizat.ro

Bucuresti

3