I. Managementul internaional al resurselor umane. Delimitri conceptuale

1. Managementul internaionalExtinderea activitilor companiilor la nivel internaional implic o cretere proporional a complexitii operaiunilor pe care le desfoar, cu efect asupra dezvoltrii i diversificrii instrumentelor de management pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul fiecrei ri.

Concurena privind produsele, serviciile sau ideile nu acord, n prezent, nici o atenie granielor naionale sau zonelor geopolitice. De fapt, de mult timp, organizaiile nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce a fcut ca pieele mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri, iar dezvoltarea strategiilor globale s ocupe un loc prioritar.

Managementul internaional este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n cursul ultimelor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmelor, indiferent de mrimea acestora. Pn nu demult managementul internaional era identificat cu managementul societilor multinaionale, cu alte cuvinte a companiilor mari care i-au extins operaiunile peste graniele naionale. Graie progreselor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunea unei firme nu mai este hotrtoare pentru capacitatea de internaionalizare a afacerilor.

Se cuvine s remarcm faptul c societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale, ncercnd s aplice o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management internaional. Managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. n timp ce managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din contexte diferite (R. Nath), n managementul internaional abordarea este transversal, n sensul c trateaz procesele de conducere care se desfoar ntr-un context internaional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare.Pe de alt parte, dac managementul comparat este mai degrab o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este deopotriv legat de realitatea practic - conducerea organizaiilor n mediul internaional, dar i o disciplin tiinific studiaz modul de conducere a organizaiilor n context internaional.n al treilea rnd, sunt necesare precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural.

Prin urmare, managementul comparat, prin rezultatele tiinifice ale studiilor realizate, reprezint o baz important pentru dezvoltarea managementului internaional. Managementul comparat identific asemnri i deosebiri, avantaje i dezavantaje ale sistemelor de management din diferite ri, iar managementul internaional este principalul instrument de realizare a transferului de cunotine specifice ntre diferite ri sau culturi.Necesitatea abordrii managementului ntr-o perspectiv internaional, pentru teoreticienii i practicienii din ara noastr, decurge din urmtoarele considerente: Pn acum 20 de ani Romnia a avut acces restricionat la evoluiile tiinifice i manageriale internaionale;

Dup 1989 a avut loc o invazie a companiilor multinaionale, care au realizat un important transfer de know-how n domeniul managerial;

Calitatea de membr a UE dobndit de ara noastr n 2007 impune o serie de armonizri ce influeneaz inclusiv activitatea managerial din organizaiile romneti;

n plus, putem lua n considerare argumentele: Interdependenele pe plan economic dezvoltate ntre diferite ri, care impun, din punct de vedere informaional, analize ale culturilor, politicilor i practicilor manageriale caracteristice la nivel naional;

Studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abilitile de apreciere i nelegere a diferenelor naionale, cu aplicabilitate practic cel puin n ce privete negocierile;

Variabilele de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale se nmulesc, ceea ce contribuie la dezvoltarea cunoaterii economice;

Pe plan individual, permite o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale;

Analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea unui model sau standard de urmat.Managementul internaional are rolul de a menine firma ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului global. Managementul internaional poate fi considerat o form a managementului intercultural (atunci cnd cadrul de referin este mediul cultural naional), precum i o form a managementului global (atunci cnd firma devine multinaional).2. Perspectiva internaional a managementului resurselor umane Globazarea a determinat creterea spectaculoas a numrului de transferuri i mobiliti ale resurselor umane dintr-o ar n alta. Manageri ai unei culturi sunt nevoii s coordoneze munca angajailor dintr-o alt cultur, sau muncitorii dintr-o cultur se pot regsi ntr-un alt mediu cultural, condui de membri ai acelei noi culturi gazd. Aceste situaii au transformat n lumea ntreag numeroase medii de munc omogene n medii puternic multiculturale.

Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit sfera de cuprindere, creterea competiiei internaionale i procesul globalizrii amplific importana MRU, fcnd necesar luarea n considerare a dimensiunii internaionale a acestuia. Resursa uman dobndete din ce n ce mai mult un rol strategic de principal avantaj competitiv al organizaiilor. Astfel, MRU devine unul din cei mai importani factori ai succesului la nivel global (dac nu chiar cel mai important). Aspecte precum diversitatea cultural, migraia internaional a forei de munc, dezvoltarea relaiilor de pia i a concurenei ntr-un cadru internaional etc., devin elemente comune n managementul companiilor dar i factori ai dezvoltrii internaionale a acestora.

Eforturile sunt concentrate n general ctre internaionalizarea afacerilor iar interesul, atenia pentru fenomenul internaionalizrii resurselor umane vine ulterior (sau concomitent). Desigur, acest interes este din ce n ce mai mare, n condiiile n care de pild jumtate din personalul angajat n cadrul Ford Motor Company i desfoar activitatea n afara Statelor Unite, 75% dintre angajaii companiei Philips muncesc n afara Olandei, mai mult de jumtate din angajaii Matsushita Electric lucreaz n afara granielor Japoniei, managementul superior de la Unilever este compus din manageri ce aparin unui numr de 30 de naionaliti diferite iar compania DuPont a avut n 1991 primul preedinte care nu era de origine american.

n aceste condiii, este necesar ca angajaii i managerii s fie pregtii i motivai s lucreze n condiii de interferen cultural, s-i manifeste disponibilitatea de a forma echipe eterogene, s accepte situaii de relocare etc. Preocuparea major a companiilor devine localizarea i atragerea resursei umane capabil s asigure avantajul competitiv la nivel internaional, iar din punct de vedere structural, are loc o reaezare sau o redefinire a rolului departamentului de resurse umane, prin includerea capacitii de a reaciona pe o pia nalt competitiv, global.

Prin urmare, dincolo de activitile specifice ale MRU (planificarea resursei umane, analiza posturilor, recutarea i selecia, evaluarea i managementul performanei, dezvoltarea carierei, managementul recompenselor, relaiile de munc, perfecionarea i dezvoltarea angajailor), apar o serie de probleme noi i ntrebri crora managementul resurselor umane trebuie s le gseasc rpunsul: n ce msur dispersia geografic sau diversitatea cultural influeneaz organizaia?, impactul este pozitiv sau negativ, folositor sau duntor?, funciile sau activitile managementului de resurse umane se schimb atunci cnd acesta devine internaional? etc.

MRU internaional nu este ntemeiat sau nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumit cultur (chiar dac acest lucru nu este deloc simplu); A avea oamenii potrivii la locul i timpul potrivit reprezint cheia care asigur succesul unei companii pe plan internaional. Dac reuim s soluionm aceast problem, vom fi capabili s le rezolvm, mult mai repede i mai uor, pe toate celelalte (M.G.Duerr).

Transformrile n ce privete MRU au nceput chiar naintea procesului de globalizare, ns globalizarea a determinat adugarea de noi tendine (Chiavenato 2001):

Trecerea de la era industrial ctre cea informaional a nsemnat mutarea accentului de la munca fizic nspre creativitate i munca inovativ. Specializarea i sarcinile multiple s-au amplificat prin utilizarea computerelor. n acest fel informaia i cunotinele au nlocuit manufactura ca surs principal a noilor slujbe;

Pieele globale, care le-au nlocuit pe cele locale sau limitate, att n ce privete produsele ct i munca, au determinat dezvoltarea unei perspective noi globale - a managementului, pentru a face fa unui mediu internaional;

Birocraia devine adhocraie. Ierarhiile rigide organizaionale sunt nlocuite din ce n ce mai mult cu structuri flexibile uniti de afaceri i centre de profit care se adapteaz cu uurin schimbrilor;

Stabilitatea este nlocuit cu schimbarea. Accentul managementului era nainte pe tradiie, permanen, trecut. n prezent, creativitatea i inovaia sunt cele mai importante pentru gsirea de soluii noi, procese, produse sau servicii noi;

Comanda face loc orientrii. Noiunea tradiional de ierarhie i autoritate bazat pe impunerea vertical a ordinelor i instruciunilor este nlocuit de leadership-ul democratic bazat pe misiunea i viziunea organizaiei;

Munca individual este nlocuit de activiti colective, de echip;

Executanii unor ordine devin antreprenori, prin angajarea propriilor abiliti creative i inovative;

Resursele umane devin parteneri de afaceri. Angajaii nu mai sunt privii ca resurse organizaionale; ei devin managerii resurselor organizaionale;

Agenii devin lideri; efii autoritari, autocrai sunt nlocuii cu lideri democratici sau promotori ai angajailor;

Accentul pe capitalul intelectual i nu pe cel financiar. Banii nu mai reprezint o resurs semnificativ pentru organizaii. Cunotinele indivizilor sunt considerate n prezent ca input inepuizabil i fundamental pentru succesul afacerilor.

Prin urmare, ntr-o economie competitiv global, n care toi ceilali factori de producie pot fi multiplicai (capitalul, tehnologia, materiile prime i informaiile), calibrul, calitatea oamenilor ce compun organizaiile rmne singura surs ce poate aduce avantaj competitiv sustenabil. Deci firmele care opereaz n strintate trebuie s acorde n mod special atenie resursei umane drept cel mai critic activ de care dispune (bunul cel mai de pre).

Pentru companiile internaionale MIRU devine din ce n ce mai important ca parte a strategiei corporative. Practica managementului internaional al resurselor umane este ea nsi o provocare complex pentru companii, datorit valorilor diferite de natur politic, economic, social i cultural a resursei umane de peste hotare i uneori chiar autohtone. Aceste diferene influeneaz relaiile de munc, relaiile industriale i practicile de management, fiind util mprirea lor n urmtoarele dimensiuni:

Factori culturali: distana fa de putere, individualism/colectivism, masculinitate/feminitate, evitarea incertitudinii i orientarea pe termen lung/scurt sunt elemente ce definesc cultura unei naiuni, iar acestea influeneaz la rndul lor practicile de management i relaiile de munc;

Factori economici i ideologici: diferenele n privina factorilor economici se transpun n practici diferite de resurse umane de la o ar la alta. ntr-un sistem de pia liber firmele urmresc eficiena, iar aceasta favorizeaz politicile de resurse umane care promoveaz creterea productivitii, a eficienei muncitorilor, a seleciei impuse de forele pieei etc. n economiile socialiste n schimb, practicile de resurse umane sunt ndreptate adesea ctre prevenirea omajului, chiar cu preul sacrificrii eficienei economice.

Factori ai costului muncii: mna de lucru scump necesit o atenie deosebit din perspectiva eficienei. Practica de resurse umane ar putea include ca msur recompensarea performanei n ideea generalizrii obinerii bunelor rezultate;

Factori ai relaiilor industriale: definesc relaiile dintre angajai, sindicate i angajator i sunt extrem de diferite de la o ar la alta. Este necesar ca managerii de resurse umane s cunoasc aranjamentele din ara mam i din rile gazd, n legtur cu gradul de centralizare, rolul sindicatelor, tipul de organizare a muncii, coninutul i scopul negocierilor, grevele etc.

Mai mult, MIRU trebuie s ia n considerare i diferenele ntre stilurile de management practicate, ntruct ele sunt n msur s adnceasc situaiile nedorite, disensiunile ntre sediul central i filiale i pot conduce chiar la expedierea (repatrierea) unui manager mai puin eficient n operaiunile externe. De aceea, nevoia de a selecta corespunztor, de a antrena i a compensa managerii internaionali, devin imperative de importan major.

Cu toate acestea n minte, obiectivul principal al managementului internaional (sau global) al resurselor umane este de a asigura succesul companiei, al ntreprinderii multinaionale (globale). Succesul presupune (a) competitivitate la nivel mondial; (b) eficien; (c) responsabilitate local; (d) flexibilitate i adaptare n cel mai scurt timp; (e) capacitate de transfer al cunotinelor i nvturilor la nivelul tuturor unitilor dispersate global.

De asemenea, pentru succesul unei firme controlul, formal i informal, mpreun cu politicile de MRU trebuie s fie congruente cu strategia firmei. PAGE 1