MANAGEMENTUL SERVICIILOR CAP. 1 CONINUTUL SERVICIILOR ......................................................................................................... 2

1.1 Definirea serviciilor ........................................................................................................................... 2

1.2 Clasificarea serviciilor ....................................................................................................................... 5

1.3. Caracteristici distinctive ale serviciilor ..................................................................................... 8

CAPITOLUL2 . MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII ........................................................... 11

2.1. Cercetarea pieei .............................................................................................................................. 20

2.2. Segmentarea, alegerea pieei-int, poziionarea ............................................................... 21

2.2.1 Segmentarea ................................................................................................................................ 21

2.2.2 Alegerea pieei-int ................................................................................................................ 22

2.2.3 Poziionarea ................................................................................................................................ 22

CAPITOLUL 3. Managementul personalului ...................................................................................... 25

3.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere ................................................... 25

3.2. Marketingul intern baza orientrii spre client ............................................................... 28

3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional ................................ 30

3.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact ................................... 32

3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei ................................................................ 33

3.6. Planificarea marketingului intern ............................................................................................. 34

3.7 Instrumentele ma\\rketingului intern ..................................................................................... 35

3.4 Implementarea marketingului intern ................................................................................... 46

3.5 Controlul marketingului intern ................................................................................................... 47

Capitolul 4. Calitatea n servicii .............................................................................................................. 48

4.1. Calitatea n sectorul public ........................................................................................................... 50

4.2. Performana sectorului public .................................................................................................... 51

4.3. Msuri de asigurare a calitii serviciilor ............................................................................... 53

Aplicatii practice ........................................................................................................................................... 54

Perceptia ...................................................................................................................................................... 54

1.1.Contientizare ................................................................................................................................ 54

COMUNICAREA ......................................................................................................................................... 71

Testati-v cunotinele .............................................................................................................................. 82

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 90

CAP. 1 CONINUTUL SERVICIILOR

Obiectivele capitolului

Dup studierea acestui capitol, ar trebui s putei:

S definii serviciile i s evideniai principalele elemente care le deosebesc de

produsele tangibile.

S prezentai caracteristicile serviciilor i implicaiile acestora asupra comerului

invizibil.

S explicai trsturile caracteristice ale economiei serviciilor.

Sa clasificai serviciile

1.1 DEFINIREA SERVICIILOR

Serviciile reprezint sectorul teriar al economiei, si pot fi definite ca utilizarea

competenelor proprii pentru beneficiul altora (Lusch, 2006)1, adic serviciile reprezint o

aciune, o prestare sau o promisiune care este schimbat contra unei valori materiale. Calitatea

serviciilor este n strns legatur cu clientul, i cu ct acel serviciu necesit un grad mai nalt de

perfecionare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu att procesul de

prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dac clientul trebuie s furnizeze

for de munc, informaii sau drepturi de proprietate (Sampson i Froehle, 2006)2 . n acest mod

sistemul serviciilor (Tien i Berger, 2003) este format att din contribuia prestatorilor de servicii

ct i beneficiarilor acelor servicii.

Definirea conceptului de serviciu este o problem dificil datorit extremei eterogeniti

a serviciilor.

Cele mai multe definiii enun una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le

difereniaz de produsele tangibile. Alte definiii pun accentul pe utilitile, avantajele sau

satisfaciile produse de activitile de servicii sau pe schimbrile determinate de acestea asupra

bunurilor, persoanelor sau relaiilor sociale. Exist i definiii negative ale serviciilor, care le

definesc prin ceea ce de fapt sunt (prin excludere).

Cu toate c nu exist, pn n prezent, o definiie perfect a serviciilor, definirea

serviciilor ca reprezentnd o activitate uman cu un coninut specializat, avnd ca rezultat

efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale apare

satisfctoare n ncercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale.

Asociaia American de Marketing definete serviciile n felul urmtor: serviciile

reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu

vnzarea unui bun material (8).

Cunoscutul specialist n marketing, Philip Kotler ofer la rndul su accepiunea potrivit

1 Lusch, R.F. i Vargo, S.L., (2006) The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions. Editors. M.E.

Sharpe. Armonk, NY. 2 Sampson, S.E. i Froehle, C.M. (2006) Foundations and implications of a proposed unified services theory. Production and

Operations Management. 15(2).

creia serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care

este, n general, intangibil, i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui

bun material. (7)

O definiie cuprinztoare este dat de Christian Gronroos (): un serviciu este o activitate sau un

grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii

dintre cumprtor i prestator. Aceast definiie precizeaz pe lng nematerialitatea

serviciilor i importana hotrtoare a relaiei cumprtor-prestator, care este de cele mai multe

ori decisiv n prestarea serviciului.

Realizarea distinciei ntre un produs i un serviciu este greu de realizat datorit faptului

c procurarea unui produs este adesea nsoit de anumite servicii de sprijin (de pild

instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajuttoare (ex. hrana

ntr-un restaurant).

Un serviciu este un pachet explicit i implicit de beneficii procurate prin intermediul unor

faciliti cu rol de sprijin i prin folosirea / consumarea unor faciliti / bunuri.

Diferenele dintre bunuri (fizice) i servicii sunt

Bunuri Servicii

Produsul este fabricat nainte de a fi adus

pe pia.

Serviciul nu exist nainte, el e creat pe

msur ce se deruleaz producia.

Performana i calitatea sunt atribuite de

productor

Performanta i calitatea sunt n

responsabilitatea att a productorului ct i

a consumatorului

Productorul stpnete rezultatul i e

responsabil de acesta

Productorul nu dispune de o adevrat

stpnire a rezultatului lui. Productorul nu

se poate angaja asupra rezultatului.

Bunurile se schimb pe pia, aceasta

exercitnd un rol de regulator.

Piaa nu mai este locul de determinare a

preturilor i cantitilor; negocierea i

informaia devin determinante

Serviciul se creeaz pe msura prestaiei, neexistnd decalaj n timp ntre prestaia ca

atare i consumul rezultatului su. Din cauza acestui fapt, serviciul nu e nici stocabil, nici

exportabil, el nu poate fi artat; singure informaiile referitoare la efecte pot fi o mrturie a

serviciului. El este din aceast cauz imaterial, chiar dac suportul su poate avea un coninut

material foarte precis (se vorbete astzi, la nivelul ntreprinderilor, de active nemateriale).

Informatica este, spre exemplu, suport serviciilor "foarte" imateriale. De exemplu, nu putem

arta o cltorie nainte ca ea s fi avut loc, putnd totui s dm informaii cu privire la itinerar,

mijloacele de transport, hoteluri, activitile propuse, peisajele ntlnite. Cltoria nsi se va

construi pe msura derulrii sale de ctre consumator (emoii, amintiri, relaii cu alte persoane,

etc.) pornind de la mijloacele care i sunt puse la dispoziie. De aceea prestatorul nu stpnete

elementele performanei, calitii serviciului i ale rezultatului. Mai mult, din faptul construciei

serviciului pe parcursul ntregului proces, performana i calitatea nu pot interesa n mod unic

rezultatul, dar trebuie s fie prezente pe parcursul ntregului proces. Prestatorul i

consumatorul sunt responsabili de calitatea rezultatului; totui, mijloacele puse la dispoziie i

experiena productorului-prestator sunt garanii ale performantei. Calitatea rezultatului

depinde deci de calitatea coprestatiei (coproductiei). Dou servicii identice (de nvmnt, de

sntate, etc.) pot ajunge la rezultatele diferite.

Sa luam de exemplu din multitudinea de servicii existente urmatoarele o grdini, o sal de

fitness, o agenie de turism, un service de reparaii auto, un service de reparaii calculatoare, o

firma de telefonie,

Alege o firm de servicii din cele de mai sus, pe care i-ar plcea s o conduci.

.............................................

Acum noteaz elementele care difereniaz ntre ele serviciile oferite de firmele care ofer

acest tip de servicii.

...................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Dac tu ai fi managerul acestei firmei ce altceva ai face deosebit pentru a avea succes?

...................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................

............................................................ ........................................................ ...................................................................

n economia mondial contemporan serviciile capt un rol distinct, de motor principal

i de susinere prin crearea de venituri substaniale pentru naiunile lumii. Rolul deosebit al

serviciilor pentru producia material se exercit n prezent nu numai prin intermediul

serviciilor numite productive ( care sunt legate direct de producia fizic: comercializarea

bunurilor, serviciile de transport i comunicaii utilizate n producerea de bunuri) , ci i prin

servicii nemateriale de susinere indirect a produciei (de pild asigurrile, serviciile bancare,

transportul de persoane etc.). De asemenea, activiti ca educaia, instruirea, formarea

profesional, ocrotirea sntii condiioneaz actul productiv social iar cercetarea tiinific se

integreaz acestuia.

n cazul serviciilor, piaa pare puin eficient i nu funcioneaz dup aceleai modaliti

ca n cazul bunurilor. Exist efectiv o slab transparent n materie de pre (tarif) al serviciilor.

Nu se poate defini o unitate a serviciului i nici specificaiile tehnice ce ar putea-o compune.

Piaa e ineficient datorit asimetriei de informaie care exist la dou nivele, ntre productor

i consumator, acesta din urm vzndu-se "delegat" la servicii de care nu are cu adevrat

nevoie. Dar asimetria exist, de asemenea, i n alt sens, cci productorul nu poate prevedea

comportamentul consumatorului i nici s-l controleze. Concurenta ntre servicii se reflect mai

mult n imagine dect n pre. Piaa nu mai constituie locul de ntlnire privilegiat ntre

Studiu de caz

ofertantul de servicii i cumprtor. Cumprtorul devenit consumator i coprestator utilizeaz

piaa ntr-un mod diferit. Rolul negocierii i al definirii serviciului ocup aici un loc important,

astfel c informaiile asupra capacitilor ofertantului s conduc la o producie de servicii de

calitate.

1.2 CLASIFICAREA SERVICIILOR

n domeniul produciei, clasificarea procesului de producie n flux continuu, linie, n

serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumental pentru nelegerea i cunoaterea

produciei. ntruct n domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaionale, diferii

teoreticieni i practicieni au oferit diverse clasificri i ncadrri ale serviciilor n diferite

categorii, utiliznd mai multe dimensiuni.

Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, n funcie de dou dimensiuni ce

afecteaz n mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de

servicii sunt prezentate ntr-o matrice, n care dimensiunea vertical este reprezentat de

intensitatea muncii, definit ca raport ntre costul muncii i costul capitalului. Astfel, servicii cu o

concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se gsesc n rndul de jos al

matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul

muncii. Servicii cu o intensitate sczut a muncii, ca colile sau birourile de asisten legal, se

gsesc la partea superioar a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la

necesarul de capital.

Dimensiunea orizontal msoar gradul de interaciune cu clientul i adaptarea

serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization),

este definit ca o variabil de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influena (afecta)

personal natura serviciului livrat.

O interaciune sczut ntre client i cel ce furnizeaz serviciul este necesar atunci cnd

serviciul este standardizat i nu personalizat. De pild, o mas la restaurantul McDonalds, care

este preparat din pri asamblate, are un grad de personalizare sczut i este servit n urma

unei interaciuni minime ntre client i vnztor. Prin contrast, un doctor i pacientul su

trebuie s interacioneze, s colaboreze total pentru stabilirea diagnosticului i a

tratamentului. Pacienii, la rndul lor, pretind s fie tratai ca individualiti i s primeasc

ngrijire medical particularizat nevoilor lor.

Fig.1 . Matricea procesului de servire dup Roger W. Schmenner op.cit.3

Uzinele de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiii mari de

capital, asemntor cu o fabric productoare ce lucreaz pe linii n flux.

Atelierele de servicii permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar ntr-un mediu

cu capitalizare puternic, similar cu atelierele de producie.

Serviciile de mas furnizeaz servicii nedifereniate, ntr-un mediu cu puternic

intensitate a muncii.

Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat,

deci gradul de interaciune cu clientul este maxim.

O alt clasificare este oferit de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing

nr.47/1983), avnd ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii i adresantul direct al

serviciului (persoane sau lucruri).

Fig.2. Clasificarea serviciilor pentru nelegerea actului servirii dup Christopher

Lovelock .

Avnd drept criteriu functiile economice ndeplinite de acestea n circuitul produciei sau sferele reproduciei sociale pot fi identificate:

serviciile de distributie: transport, comunicatii, stocare, comert cu ridicata i cu amnuntul; servicii de productie (de afaceri): finante, asigurri, cercetare-dezvoltare, contabilitate,

publicitate; servicii sociale (colective): sntate, educatie, aprare; servicii personale: hoteluri i restaurante, reparatii, turism, ngrijire personal, casnice etc.

Dup participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN etc.), serviciile pot fi:

servicii productive, i

servicii neproductive, sau

servicii materiale i

servicii nemateriale.

Dup prezena si natura relaiilor de pia, acestea pot fi:

servicii marf sau comerciale;

servicii non-marf sau non-comerciale.

Dup forma de proprietate i modul de organizare a prestatorilor de servicii, ntlnim:

servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazrmi, pot, coli, agentii de for de munc;

servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor i asistent, biserici, muzee;

servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare i de asigurri etc.

Dup beneficiarul (utilizatorul) activittii prestatoare de servicii, putem avea:

servicii care privesc bunurile: transport de mrfuri, reparaii i ntreinere, curtorii, paz;

servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetic, restaurante;

servicii cu influen mixt: financiare, de exemplu.

Beneficiarul mai poate fi individual sau colectiv (dup natura acestuia), intern sau extern

(dup localizarea geografic).

De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupeaz n:

servicii intermediare, activiti constituite ca parte integrant, indispensabil procesului

produciei materiale (stocarea i depozitarea, transporturile, asigurrile i reasigurrile,

finanele, activitile juridice, contabile, pregtirea forei de munc, managementul, cercetarea

tiinific etc.);

servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodriilor, colectivitilor sau

persoanelor sau cele care creeaz condiii pentru desfurarea normal a acestuia. Ele sunt

subdivizate n servicii comerciale (pltite de populaie) i servicii cu titlu gratuit (finanate

public).

Dup posibilitile de comercializare exist:

servicii transferabile, care pot fi nmagazinate i schimbate la distan;

serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum.

n acelai context, pentru realizarea actului vnzrii-cumprrii i respectiv consumului,

unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar n cazul altora deplasarea

consumatorului.

Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului i personalului, distingem:

servicii pe baz de echipament (automat: staii de splare automat, automat de bilete;

manipulat de personal necalificat: mainiti, taxi; manipulat de personal calificat: personal

navigant)

servicii pe baz de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat: mecanici

auto, stomatologi; liber profesioniti: avocai, contabili).

Un alt criteriu de clasificare a serviciilor ine seama de gradul de participare a consumatorului la realizarea prestaiei, respectiv:

servicii ce exprim o relaie puternic prestator-consumator (turistice, de sntate); servicii ce exprim o relaie slab prestator-consumator (reparaii, financiar-bancare etc.).

n afara celor prezentate, exist i alte variante de structurare a serviciilor, folosind aspecte noi de grupare: gradul de variabilitate a produciei (servicii standard i servicii individualizate), motivaia de cumprare, obiectivele prestatorului etc.

Privite n ansamblu, modalitile de clasificare a serviciilor ne evideniaz diversitatea tipologic deosebit a acestora i, corespunztor, dificultile cunoaterii i perfecionrii mecanismelor de funcionare a sectorului tertiar. Totodat, existena lor denot necesitatea elaborrii unui sistem amnunit de clasificare a serviciilor, nct s permit identificarea i nelegerea unui numr ct mai mare de activiti prestatoare de servicii: sistemul trebuie s fie compatibil cu structurile altor grupri naionale i internaionale i, totodat, operaional - permind includerea cu uurin a presatiilor n componentele standard ale acestuia i facilitarea clasificrii acestora.

1.3. CARACTERISTICI DISTINCTIVE ALE SERVICIILOR

Avnd drept suport cele expuse pn acum, punnd fa n fa producia bunurilor

tangibile i prestaia serviciilor, n concluzie am putea rezuma caracteristicile serviciilor la

urmtoarele:

Natura intangibil a serviciilor, considerat de specialiti ca fiind caracteristica

esenial a serviciilor. n esent ea exprim faptul c serviciile nu pot fi vzute, gustate, auzite,

simtite sau mirosite nainte de a fi cumprate. n cazul unui serviciu, clientul trebuie s se

bazeze pe renumele i reputaia firmei de servicii. Este motivul pentru care n multe servicii

guvernul intervine pentru a garanta performane acceptabile a serviciilor (prin nregistrri,

acordarea de licene, regulamente) acesta asigur clienii c productorii de servicii se supun

unor standarde: de pild, construciile publice trebuie s aib planuri aprobate i nregistrate de

un inginer profesionist, un doctor trebuie s obin o licen ca s practice medicina, o companie

de telefoane de asemenea trebuie s se supun unor reguli.

inseparabilitatea serviciilor, prestarea fiind simultan cu consumul lor. Dac bunurile

tangibile sunt fabricate, depozitate, vndute i consumate separat, serviciile necesit ca n

acelai timp s fie prestate, vndute i consumate. Ca urmare, serviciul nu poate exista separat

de prestatorul su, fie el persoan sau echipament;

Variabilitatea serviciilor Aceast caracteristic mai este denumit i eterogenitate, i

semnific imposibilitatea repetrii serviciului, n mod identic, de la o prestaie la alta, ntruct

acesta depinde de persoana care furnizeaz serviciul, de locul i momentul prestaiei etc.

Variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciului i face dificil standardizarea

lor.

perisabilitatea sau non-durabilitatea, capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

inventariate. Este caracteristica care creeaz unele probleme n privinta folosirii capacittilor de

prestatie, cnd cererea este fluctuant (transportul de persoane sau domeniul hotelier, de

exemplu). Evitarea unor asemenea probleme este conditionat de modalitti concrete prin care

o ntreprindere de servicii va reui s-i sincronizeze oferta cu cererea ce poate fluctua zilnic,

sptmnal sau anual; De exemplu, un loc neocupat ntr-un avion, un spital fr bolnavi sau o

camer de hotel neocupat, o or lipsit de pacieni ntr-o zi de munc a unui dentist etc. n

fiecare din aceste situaii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportuniti, a unui serviciu.

i pentru c un serviciu nu poate fi nmagazinat, stocat, este pierdut definitiv atunci cnd nu

este folosit. Folosirea complet a capacitii de servire devine o problem important i

provocatoare (dificil) pentru managementul serviciilor, datorit faptului c cererea

consumatorilor prezint variaii considerabile.

In aceste condiii, de cerere fluctuant i capacitate de servire perisabil, managerul

organizaiei de servicii are n principal trei posibiliti:

A. Nivelarea cererii:

a. prin folosirea rezervrilor sau programrilor

b. prin folosirea avantajelor de pre (de exemplu acordarea de

reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de sear sau la sfrit de

sptmn)

c. demarketing-ul perioadelor de vrf ( de exemplu ndrumarea

prin publicitate a clienilor s fac cumprturi mai devreme, pentru a evita

goana i aglomerrile din ajunul srbtorilor de iarn)

B. Ajustarea capacitii de servire:

a. folosirea unor angajai cu jumtate de norm pentru a acoperi necesarul din orele

de vrf

b. programarea muncii n schimburi pentru a corela nevoia de for de munc cu

cererea (de pild, companiile de telefoane angajeaz operatorii n funcie de

cererea de convorbiri)

c. creterea componentei de auto-servire a serviciilor.

C. Permite clienilor s atepte.

Aceast ultim opiune este considerat o contribuie pasiv la procesul de servire, care

prezint riscul de a pierde un client n favoarea competitorilor. Prin ateptare, clientul permite o

utilizare mai bun a capacitii de servire. Liniile aeriene recunosc n mod explicit acest lucru,

oferind pasagerilor nevoii s atepte o reducere de pre pentru bilete.

absenta propriettii, n sensul c n momentul cumprrii unui serviciu clientii pot

beneficia de anumite facilitti pentru a-i satisface interesul (loc ntr-un mijloc de transport,

camer de hotel, etc.), fr a avea loc ns un transfer de proprietate, spre deosebire de situatia

ce apare n cazul cumprrii unui bun tangibil, cnd toate atributele propriettii (dispozitia,

posesia, utilizarea i uzufructul) fat de bunul-obiect al relatiei observate apartin noului subiect

activ i nominalizat al dreptului de proprietate.

Dificultatea msurrii output-ului

Numrarea clienilor servii este rareori folositoare pentru c nu scoate n eviden calitatea

serviciilor livrate. Problema msurrii se complic i mai mult datorit faptului c sistemele de

servicii non-profit (spitale, universiti, guverne) nu au un singur criteriu ( ca maximizarea

profitului de exemplu), pe baza cruia s-i evalueze performanele.

O evaluare corect a unui serviciu este msurarea schimbrii provenite n fiecare client n

trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiz tranzacional.

Caracteristicile mentionate reprezint atributele determinante n diferentierea

serviciilor de bunurile tangibile (materiale), diferentiere ce contribuie la specializarea

marketingului. n fapt, aceste caracteristici "particularizeaz oferta de servicii i i pun

amprenta asupra modului de manifestare a cererii"13. n paralel, ele influenteaz n mod

decizional demersul de marketing, punndu-i amprenta asupra continutului i modului de

realizare a politicilor de marketing, totul regsindu-se n eficienta procesului de prestare.

O deosebire trebuie fcut n domeniul serviciilor ntre input-uri i resurse : pentru

servicii input-urile sunt clienii nii. Ei vin, de regul, dup bunul plac, cu nevoi, cereri unice, n

sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aa-numitele bunuri de sprijin, munc i

capital, toate aflate la dispoziia i sub comanda managerului.

O excepie de la aceast distincie apare n domeniul serviciilor ce funcioneaz prin auto-

servire, unde clientul este considerat coproductor.

3 Dumitrescu L. (1998) Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu., p.28.

CAPITOLUL 2 . MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII Misiunea principal a ntreprinderii de servicii care aspir la obinerea excelenei n

afaceri este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Acest deziderat este posibil de ndeplinit dac ntreprinderile de servicii i adapteaz oferta lor la nevoile clienilor. Realizarea unei caliti corespunztoare pentru completa satisfacere a clientului este esenial pentru supravieuirea i prosperitatea oricrei ntreprinderi de servicii care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial. Sub impactul globalizrii, Internetului i hyperconcurenei, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecionare, trecnd succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-to-one marketing i marketingul interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile:

a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu clienii, implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de servicii;

b) One-to-one marketing, consider consumatorul ca pe un individ unic i permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat. One-to-one marketing poate fi definit ca o metod de marketing care are ca obiectiv creterea fidelitii clienilor printr-o bun cunoatere a fiecruia dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului - obiectivul marketingului "one to one" - nu este posibil dect n momentul n care aceast strategie este neleas i acceptat de tot personalul ntreprinderii de servicii. ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing este orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune pentru a evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza potenialele nevoi care se vor dezvolta n mintea fiecruia dintre ei.

One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii: baz de date actualizat; dialog cu fiecare client; diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori; servicii / produse personalizate. c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea

marketingului relaional i a marketingului "one to one", pe care le completeaz i le depete. n marketingul interactiv, decizia de cumprare devine fructul unui schimb continuu ntre ntreprindere i clientul su. Informaia este mprit ntre consumatori i ntreprindere, consumatorii fiind considerai surse importante de informare.

Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul "one to one", care sunt demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client), marketingul interactiv se bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori i ntreprindere, care este fundamentul interactivitii. Astfel, n marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reaciona n fiecare moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a rspunde tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular, ateptrilor de individualizare i de personalizare a ofertei. Doi factori importani au contribuit la propagarea rapid a conceptului de marketing interactiv: importana crescnd a factorului timp n strategiile ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat "time based competition"), pe de o parte, i difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale, pe de alt parte.

Studiu de caz: O companie a ncercat un experiment. Este vorba de o companie care produce materiale de constructii. Clientii lor erau 4500 de firme de constructii. Metoda lor traditionala de vanzare consta in elaborarea unui catalog anual cu produsele lor, il transmiteau prin email clientilor si apoi asteptau sa fie sunati pentru comenzi. Compania era foarte profitabila. O firma de consultanta le-a propus sa incerce un experiment care sa implice 1200 dintre cei mai importanti clienti astfel 600 dintre ei sa formeze grupul de test si ceilalti 600 sa formeze grupul de control. Grupul de control va fi abordat ca si pna acum prin transmiterea pe email a catalogului si asteptarea comenzilor, dar pentru grupul de test se va folosi un alt tip de abordare relationala. Compania a desemnat un specialist in relatia cu clientii si un inginer pentru experiment. Acestia au sunat cate persoane de decizie sau utilizatori ai produselor companiei au putut gasi la fiecare dintre cei 600 de clienti din grupul de test. Ei nu incercau sa vanda! Ei nu oferea reduceri de pret. Abordarea lor a fost una sociala, de prietenie si de oferire de informatii. Pe scurt ceea ce au facut a fost

Sa intrebe despre nevoile clientilor Sa verifice daca acestia au primit oferta, sau raspuns la cererile special Sa organizeze prezentari de noi produse Sa le reaminteasca de ofertele speciale Sa ofere mostre si informatii despre produse

Pentru grupul de test comenzile au crescut cu 12% fata de cele 6 luni anterioare experimentului, in timp comenzile depuse de grupul de control au scazut cu 18% fata de aceeasi perioada. Mai mult de atat, comezile depuse de grupul de test au fost cu 14% mai mari fata de comenzile anterioare, iar comenzile grupului de control au fost cu 14% mai mici. Per total grupul de test a vandut produse in valoare de 2,6 mil. lei mai mult decat grupul de control. Cum explici aceasta situatie? ..

..

..

Consideri ca abordarea personala e mai eficienta? De ce?

..

..

Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la sindromul hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz pe identificarea i localizarea precis a consumatorilor i pe existena unei oferte actualizate la zi prin informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de personalizare i individualizare a ofertei.

Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de informaii ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaional i ale marketingului "one to one", respectiv:

fidelizarea clienilor actuali; ctigarea de noi clieni; dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare printr-o

bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora; mbuntirea imaginii i a mrcii; creterea cifrei de afaceri.

Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul su, ea poate stimula marca n termeni de imagine.

Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia o relaie cu consumatorii pentru o mai bun cunoatere indicnd posibiliti de contact. Este nceputul dialogului cu ntreprinderea. Urmeaz reeaua media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s practice marketingul interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor (informaii, reclamaii etc.), transmit rspunsurile ntreprinderii la diverse ntrebri, mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz mbogirea bazei de date.

Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv, publicitatea pe internet, site-urile interactive).

Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna cunoatere a consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare i de penetrare i a timpilor de prestare) i o cretere a performanei mix-ului, printr-o mai bun adaptare la nevoile consumatorilor.

n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrngeri: deontologice, financiare i tehnice.

Problema deontologic se pune acut n cazul "web tracking-ului". De fapt, n timp ce ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simi supravegheat i chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie s respecte viaa privat a clienilor.

n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii, punerea n aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaiilor precise i disponibile de care ntreprinderea/clientul are nevoie i de infrastructura necesar exploatrii acestor informaii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de marketing interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea poate fi asemntoare i pentru consumator.

Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i gestionarea fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i personale. De asemenea, n situaie virtual, condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare n situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariia a dou constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare tradiionale i dificultatea de a izola activitile marketingului de alte mesaje. n fine, este nevoie s reamintim c dorina de a rspunde ntr-un mod optim nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total partea de incertitudine n legtur cu reaciile acestuia.

Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip nou. n primul rnd, marketingul interactiv invit la o mare transparen. Fiecare informaie trebuie s fie "cntrit" nainte de a fi pus la dispoziia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de

mijloc ntre confidenialitate i dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete la nimic dac nu este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc la rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu trebuie s fie n decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu, universurile puse n scen pe site-urile interactive trebuie s fie asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele reale de prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la regul. n al treilea rnd, reactivitatea crescut care nsoete deseori demersurile interactive nu trebuie s se dezvolte n detrimentul strategiei. Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea de servicii risc s-i dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de "inta" sa. Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea serviciilor / produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu sunt nsoite de o strategie pe termen lung.

Momente ale adevarului (MOMENTS OF TRUTH)

De fiecare data cand interactionezi cu un client acesta isi formeaza o parere despre firma pe care

o reprezenti. Aceste momente au fost definite ca fiind momente ale adevarului.

Cate momente ale adevarului ai avut tu ieri?

Aminteste-ti de cate ori ai interactionat ieri cu un client si noteaza

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

............................................................................ ............................................................................

Numara cu cati clienti ai interactionat ieri.

Acestea sunt momentele tale de adevar: oportunitati sa mentii o relatie cu un client, sa

interactionezi cu colegii intr-o maniera colegiala, sa construiesti echipe si sa gestionezi relatiile

interumane mai bine.

Acum incearca sa-ti amintesti ce tip de interactiune ai avut. Inchide ochii pentru un minut si

incearca sa-ti amintesti fata clientului, limbajul corpului si tonul vocii. Cum a decurs

interactiunea?

AUTO EVALUARE

Incercuieste 5 cuvinte care arata cel mai bine ceea ce simti tu pentru clientii cu care lucrezi.

a Interesat Empatie Informat

b Probleme Enervant Jagon

Studiu de caz Costul pierderii unui client Stiati ca 68% dintre clientii pierduti se datoreaza faptului ca un angajat nu a raspuns plangerii acestuia? Conform unui studiu realizat de US News and World Reports

1% din clientii pierduti se datoreaza decesului 3% se muta 5% isi fac alti prieteni 9% trec la concurenta 14% sunt nemultumiti 68% pleaca datorita indiferentei unui angajat!

Si lucrurile nu se opresc aici, cercetarile au aratat ca dintre 25 de clienti nemultumiti Doar unul depune plangere 24 sunt nemultumiti dar nu depun plangere 6 dintre cei 24 spun ca au probleme serioase cu firma

Cei 24 isi exprima nemultumirea povestind la aproximativ 10-20 persoane experienta negativa avuta cu aceasta firma. Asadar dintr-un grup de 25 clienti nemultumiti firma va pierde aproximativ 250-500 potentiali clienti ! Ca si consultant al acestei firme ce recomandari ii faci? ..

..

..

Ce solutii ii oferi? ..

..

..

c Multumesc Claritate Atotstiutor

d Ignorat Dezinteresat Neclar

f Verde Placut Continut

e Deranjat Rosu neplacut

STABILIREA REZULTATELOR

1. Observa ca fiecare rand are o litera in fata.

2. Noteaza literele pentru cuvintele pe care le-ai ales

____________________________________________________________

3. Daca cel putin 3 cuvinte sunt din randurile a, c sau e, inseamna ca iti face placere sa

interactionezi cu clientii.

4. Daca cel putin 3 cuvinte sunt din randurile b, d sau f, inseamna ca nu iti face placere sa

interactionezi cu clientii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional extern

(indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management - CRM)4.

CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu clienii

pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de ceilali. Bazat pe un CRM, a crui inim" o constituie database marketing", marketingul extern relaional are ca scop fidelizarea clienilor. n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel individual.

Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii spre produs la orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitile i dorinele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind toate nivelurile de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor tipurilor de interaciuni cu clienii (fig. 1.2).

Aa cum rezult din fig. 1.2 sub "umbrela" tehnic a sistemelor CRM se afl o varietate de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaiile de automatizare a forei de vnzare i aplicaiile de automatizare a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n: CRM operaional; CRM colaborativ i CRM strategic.

CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se refer la modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena relaiilor zilnice cu

4 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - "Le marketing orient & rezultats", Dunod, Paris, 2003, p. 154.

clienii (aa cu rezult din fig. 1.2, CRM operaional include: centrul de apel; automatizarea forelor de vnzare; automatizarea marketingului). CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care faciliteaz depirea granielor formale i care mbuntesc att comunicarea intern ct i comunicarea extern (cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu exteriorul poate avea efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite i asupra relaiilor pe termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea angajailor; realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware - instrument pentru lucrul colaborativ - ar putea constitui o component foarte important n sprijinul mbuntirii comunicrii i, n acest caz, ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferine, interaciune personal etc.

CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i "istorice" obinute din toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii (C&D, marketing, finane, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informaii obinute din surse interne i surse externe, formale i informale. La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor externe, care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia.

CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware i software i ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client.

Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n general, n ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedat de o analiz foarte detaliat a scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea CRM trebuie nsoit de modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii, ct i n cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii CRM este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n CRM, ntreprinderile de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a situaiei concrete n care se afl, pentru a vedea dac managerii i personalul prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar, CRM nu va constitui dect o irosire de resurse.

Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s recunoatem c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine pe tehnologii informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stpni multitudinea de informaii colectate prin diverse metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie stocate n baze de date ce pot fi ulterior "forate", utiliznd tehnici de "data mining", pentru a scoate la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i poat elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre clienii individuali.

Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre client se recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor, clienilor, distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens, ntreprinderile de servicii pot apela la "schimbul electronic de date" (EDI) i la "sistemele informaionale interorganizaionale" ("Interorganizational Information System" -IOS).

Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiti i critic limitele legate de faptul c ntreprinderile consider clienii doar "inte". n loc s trimit e-mail pentru a-i vinde produsele / serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti specialiti, s-i ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n concluzie, n loc s se bazeze pe "relaii despre client', ntreprinderile ar trebui s se orienteze pe "relaii de la client'. Plecnd de la aceste aprecieri, s-a propus chiar nlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR)5. mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: "eu cred c cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea ntreprinderilor i a societii ca un ntreg"6. "Inima" CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnees marketing/Database Marketing). innd cont de numrul mare de informaii pe care marketingul relaional le folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing (BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea este important pentru:

utilizarea informaiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizit, convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc);

stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int (clieni, prospectori, taxe de fidelizare);

definirea "momentelor magice" (momentele cele mai sensibile pentru client ale relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea serviciului, reclamaia);

propunerea celui mai bun produs / serviciu, n cel mai bun moment, pentru cel mai bun client.

5 Frederick Newell - " Why CRM Doesn't Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship

Management", New-York, Bloomberg Press, forthcoming - 2003. 6 Philip Kotler - "Marketing Insights from A to Z", p. 36.

Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul aciunilor de marketing ntre individ i ntreprindere i, pe de alt parte, toate demersurile de marketing (strategic i operaional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul capitalului client). Din aceast perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a crete valoarea capitalului client. n consecin, marketingul relaional cuprinde:

cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu ntreprinderea de servicii;

exploatarea tuturor "momentelor magice" care nsoesc ciclul de via al clientului. Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu exist marketing relaional fr o baz de date de marketing.

Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel mai bine n analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un individ, client sau prospector, manifest interes pentru ntreprindere, marketingul caut s-l "capteze", adic s-l neleag, s-l cunoasc mai bine pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai bun moment. n plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi dorinele i ateptrile viitoare.

Marketingul caut, de asemenea, s "industrializeze" one to one - ul, adic s individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o difereniere profund a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte rentabile i generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clieni i pentru a prospecta piaa n vederea implementrii sale, marketingul relaional are nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit. n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de date permite nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de contact privilegiat, serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia relaiei7.

O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea aciunilor comerciale, la integrarea satisfaciei clientului n procesul de mbuntire continu i la identificarea "momentelor magice" ale clientului. n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se poate mbogi cu informaii comerciale referitoare la "afacerile pierdute" i "afacerile ctigate". Aceste informaii permit mai buna nelegere a legturii cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a evoluiei acestei relaii. Cele mai utilizate informaii comerciale sunt:

afaceri pierdute, afaceri ctigate; potenialul de cumprare al clientului; poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si motivaia clientului de a cumpra; bariere n faa deciziei de cumprare; tendine n evoluiile sectorului.

La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfaciei clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea informaiilor referitoare la nivelul de satisfacie al clientului n BDDM permite analiza evoluiei produselor / serviciilor care trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie ale clientului sunt:

relaia comercial personalizat; termenul de livrare (prestare); modul de luare a comenzii; calitatea "tehnic" a serviciului; serviciile complementare i suplimentare; calitatea informaiilor primite;

7 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - op.cit., p. 19.

informaiile prealabile. Mai multe momente ("momente magice") marcheaz ciclul de via al clientului n cursul relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au o importan deosebit pentru client. Sunt momentele n care clientul este mai sensibil fa de ntreprindere i care pot determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile despre aceste "momente magice" trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante "momente magice" ale clientului apar atunci cnd:

clientul i manifest satisfacia; clientul i manifest insatisfacia; clientul descoper un factor perturbator pe timpul prestrii / consumului

serviciului; clientul primete o propunere interesant de la concuren.

Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru ntreprinderea de servicii.

i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat (orientarea spre client"), se ncorporeaz n activitile ntreprinderii prestatoare prin aciuni de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor aciuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de servicii: maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare."8

Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic.

Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni, privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie abordat din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conine, i n servicii, urmtoarele cinci etape9: cercetarea pieei (CP); segmentarea, alegerea pieei-int (target), poziionarea (STP); mix-ul de marketing (MM); implementarea (I) i controlul (C).

Dac alegerea pietei tinta reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului modern, mix-ul de marketing reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern.

La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui marketing relaional extern eficient i eficace, se organizeaz cercetarea pieei, se segmenteaz piaa, se alege piaa-int i se poziioneaz ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizeaz implementarea opticii de marketing i se face controlul eficienei marketingului relaional extern.

2.1. CERCETAREA PIEEI

Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul serviciilor. Fr cercetare, o ntreprindere de servicii intr pe pia ca i legat la ochi". Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea unor estimri financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac profiturile vor fi la nlimea obiectivelor i misiunii ntreprinderii de servicii.

8 Philip Kotler, Conform lui Kotler", Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4 9 Philip Kotler, Kotler despre marketing", Curier Marketing, 2003, colecia: Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureti, 2003, p.40

Cercetarea pieei va ajuta ntreprinderea de servicii s recunoasc faptul c toi cumprtorii de pe o pia difer din punctul de vedere al necesitilor, percepiilor i preferinelor. Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite acoper practic toate componentele activitii de marketing.10 Cercetarea pieei trebuie s furnizeze toate informaiile de care are nevoie o ntreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast perspectiv, obiectivele cercetrii de pia sunt generate de cerinele impuse de segmentarea pieei, alegerea pieelor-int, poziionarea i fundamentarea riguroas a celor patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i promovare). Viznd, deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei, cercetarea pieei reprezint una dintre componentele principale ale cercetrilor de marketing. Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de pia trebuie urmrite n mod sistematic. Din aceast perspectiv, se impun a fi evideniate dou precizri:

cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate; n plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia care s acopere

toate obiectivele stabilite (este necesar proiectarea unui complex de cercetri de pia).

Cercetarea de pia este de neconceput fr o serioas acumulare de informaii referitoare la procesele i mecanismele sale. Categoriile de informaii necesare cercetrii pieei ntreprinderii de servicii trebuie s permit caracterizarea urmtoarelor aspecte: comportamentul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum? Cnd? etc.; comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare exist? Ct de posibile sunt acestea? etc.; motivaia cumprrii/necumprrii: De ce se cumpr? Cum se cumpr? De ce nu se cumpr? etc.; atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-au format acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? etc.; caracteristicile socio-demografice i economice ale consumatorilor/utilizatorilor i ale mediului n care triesc.

2.2. SEGMENTAREA, ALEGEREA PIEEI-INT, POZIIONAREA

Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia diferite (S), compuse din cumprtori cu diverse necesiti. ntreprinderea de servicii trebuie s fie att de neleapt nct s i aleag drept int (T) acele segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pe fiecare segment-int, ntreprinderea de servicii va trebui s opteze pentru o anumit poziionare (P), n aa fel nct publicul vizat s poat aprecia n ce mod oferta sa difer de cea a competitorilor.

2.2.1 SEGMENTAREA

Segmentarea este un concept complex, fr a crui nelegere i utilizare este imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea activitilor ntreprinderii de servicii.

n marketing, segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare avnd ca scop identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei ntreprinderi de servicii. Prin

10 Virgil Balaure (coord.) - Marketing", Editura Uranus, Ediia a II-a revzut i adugit, Bucureti, 2002, p.233

segmentare, cererea pentru servicii apare ntr-un grad de diversitate care face posibil mult mai uor adaptarea ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei.

Dei exist i ntreprinderi de servicii care practic un marketing de mas, majoritatea sunt obligate s practice un marketing de segment. n aceste circumstane, aceste ntreprinderi pot folosi mai multe criterii de segmentare. n viziunea lui Philip Kotler, cele mai relevante tipuri de segmentare sunt:

segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup vrst, ocupaie, venituri etc.); segmentarea geodemografic (prin adugarea unor noi variabile, precum zona n care locuiesc); segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii n funcie de ct de pregtii sunt s achiziioneze, atitudinea, motivaia etc.); segmentarea prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dup principalul beneficiu pe care l cer de la un serviciu); segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii n funcie de caracteristicile stilului de via); segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n funcie de profit, durat etc.)

Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii i tipurile de clieni n scopul practicrii marketingului de segment nedifereniat, difereniat sau concentrat. Fiecare dintre aceste trei alternative strategice este utilizat ca strategie de pia, aciunile ntreprinderii de servicii trebuind s se ncadreze n liniile directoare descrise de aceasta.

Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) faciliteaz segmentarea pieelor ntreprinderii de servicii.

2.2.2 ALEGEREA PIEEI-INT

Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, ntreprinderea de servicii va

trebui s aleag piaa-int (target-ul"). Aceast alegere este influenat de viziunea pe care o adopt ntreprinderea de servicii. Exist dou viziuni care determin alegerea pieei-int: a)viziunea clasic - presupune atragerea de noi clieni prin producerea de servicii ct mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe operaii comerciale (marketing tranzacional); b)viziunea modern - presupune fidelizarea clienilor prin producerea" de clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe stabilirea unei relaii (marketing relaional). ntreprinderile de servicii care adopt viziunea modern trebuie s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client" prin diverse modaliti, cum ar fi: > cross - selling (vnzri ncruciate) > up - selling (oferte mbuntite permanent) Alegerea pieei-int implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme: a) stabilirea punctului de la care ntreprinderea de servicii nu mai insist pe prospectori (clieni poteniali); b) rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care nu cheltuiesc mult versus clieni poteniali greu de convins, dar care, odat atrai, vor face cheltuieli mari.

2.2.3 POZIIONAREA

n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind", publicat n 1982, Al. Ries i Jack Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei dumneavoastr cu un produs. Poziionarea se refer la ceea ce facei cu mintea potenialului client." Din aceast perspectiv, pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n primul rnd, un demers de comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta serviciul destinat pieei.

n fond, prin poziionare, ntreprinderea de servicii comunic ce ofer segmentelor-int de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziionare, denumite: "discipline valorice" sau domenii ale valorii": a) statutul de lider pe pia al serviciului/produsului; b) excelenta operaional; c) apropierea de client.

n acest caz, ntreprinderea de servicii trebuie s devin lider recunoscut n unul dintre cele trei domenii, iar la celelalte dou s fie mcar satisfctoare11. Unii clieni preuiesc cel mai mult ntreprinderea prestatoare care ofer cel mai bun serviciu, alii preuiesc ntreprinderea de servicii cu modul cel mai eficient de operare pe pia. n fine, sunt i clieni care preuiesc ntreprinderea de servicii care rspunde cel mai bine dorinelor lor. La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Mathews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziionare: d) prin serviciu/produs; e) prin pre; f) prin uurina accesului; g) prin serviciu cu valoare adugat; h) prin experiena trit de client. n opinia celor doi, o ntreprindere de servicii cu adevrat mare pe pia" este aceea care domin n privina unuia din cele cinci criterii, are o performan peste medie (se difereniaz) n privina unui al doilea criteriu, iar n privina celorlalte trei criterii se menine la nivelul mediei pe sector.12

Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd ntreprinderea de servicii i d seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac intangibilitatea serviciilor creeaz premisele unei posibile imitri, numai aparena exterioar a unei ntreprinderi prestatoare poate fi copiat, nu i coninutul su funcional. Acest lucru oblig ntreprinderile de servicii s ias din sfera karaoke business" i s adopte un stil de funky business"13. Funky business demonstreaz c sursa avantajului competitiv al oricrei companii sunt oamenii"14.

Prin poziionare, ntreprinderea de servicii identific, dezvolt i transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor sale ca fiind superioare i diferite de cele ale concurenilor.

Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de difereniere. Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive (prin cost, varietate, calitate etc). Deoarece nu orice difereniere este i distinctiv, o ntreprindere de servicii va trebui s caute diferene care s nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Referindu-se la acest aspect, Philip Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere15: a) prin serviciul oferit (atribute, performan etc.) b) prin proceduri (livrare, informare, consultan etc.)

11 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142 12 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142 13 Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom - Funky Business", Editura Publica, Bucureti, 2007, p.31 14 Idem, p.38 15 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.43

c) prin personal (competen, empatie, comunicare etc.) d) prin imagine (marc, publicitate, simboluri etc.) n lucrarea sa Differentiate or Die" (2000), reputatul Jack Trout prezint zeci de moduri n care ntreprinderile au reuit s produc un serviciu, o experien sau o imagine care s se singularizeze n mintea clienilor. Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei ntreprinderi de servicii se bazeaz pe studierea comportamentului consumatorului16. n acest context, pentru ca poziionarea s fie eficient, ntreprinderea de servicii trebuie s-i cunoasc bine atributele de difereniere care i confer un avantaj competitiv17.

16 V. Olteanu - Marketingfinanciar-bancar", Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p.112 17 Luigi Dumitrescu - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL PERSONALULUI

A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de servicii presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului, presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n parte i o atitudine total18. Cu alte cuvinte, managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemenea climat n interior, astfel nct angajaii care deservesc consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitive. Acest climat se reflect n cultura organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei ntreprinderi transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori pe care s le implementeze19, cultura organizaional este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale ntreprinderii de servicii i implic ntregul personal. Obiective:

Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s explicai rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere; - s argumentai importana marketingului intern n orientarea spre client; - s evideniai impactul marketingului intern asupra climatului organizaional, personalului de contact i clientelei; - s descriei etapele i activitile ce dau coninut procesului de marketing intern.

Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este important deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin, fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea unei culturi organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un mod convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor, dornici s le depeasc ateptrile.

Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l constituie transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii. n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare prestrii unor servicii de calitate.

Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor se mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile desfurate.

3.1. ROLUL ANGAJAILOR N FURNIZAREA SERVICIILOR DE NCREDERE

n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia.

18 Iuliana Cetin - "Marketingul competitiv n sectorul serviciilor"", Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 14. 19 Benjamin Schneider - "Notes on Climate and Culture Managing Services", Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii:

se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat; reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau

scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul.

Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ.

Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit.

n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui "creeaz" clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor). Benjamin Schneider i David Bowen20, pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 3.1 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia

cumprtorului.

20 Luigi Dumitrescu - "Marketingul serviciilor", Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.

Figura 3.1 Logica relaiei dintre satisfacia clientului i satisfacia / loialitatea angajatului

Figura 3.1 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilizare.

Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoionala21. Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n politica de personal.

Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii "din prima linie" trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune.

n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului.

Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite.

n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative22. Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor.

21 Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner - "ServicesMarketing', Mc Graw - Hill, 1993, p. 307. 22 Peter Drucker - "The New Productivity Challengef, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79.

Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

3.2. MARKETINGUL INTERN BAZA ORIENTRII SPRE CLIENT

n managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o abordare funcional, care a delimitat activitile de personal - orientate spre interiorul ntreprinderii - de cele de marketing - orientate spre clieni. n anii '90 ai secolului trecut, managementul marketingului i managementul resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu clientul23. Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai.

n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor '70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului.

Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de servicii24.

Noiunea de "clieni interni" s-a impus n servicii n momentul n care recunoaterea angajatului n calitate de client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul "promovat" la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol:

creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a furniza un serviciu de calitate; favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a serviciului.

Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii (fig. 3.4).

Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare: atragerea i pstrarea salariailor buni; precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete climatul de munc din ntreprindere; ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului oferit;

23 Manfred Bruhn - "Kundenorientierung - Bausteine eines exzellenten Unternehnnens", Beck - Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.

24 Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy - "Marketing Strategy & Competitive Positioning", Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.

s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de aciune al ntreprinderii; motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile servicii i cu randamentul ntreprinderii; asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul ntreprinderii i c particip direct la prestarea serviciului. ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care planul de

marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea unui climat organizaional corespunztor; conducerea personalului de contract i a clientelei.

Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent, se pot distinge trei perspective n nelegerea marketingului intern25: a) marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent a tuturor deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia. Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial c o asemenea orientare focusat pe problemele angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea salariailor (spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi programul de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest lucru nu convine salariailor); b) marketingul intern ca metod: punctul de plecare al marketingului intern ca metod l constituie acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din interiorul ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier

n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern care conine:

politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de munc); politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor bneti pentru personal); politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i transmitere a informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale etc.); politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de comunicare intern, cum ar fi presa intern, buletinul de informare a salariailor etc.).

c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia angajailor se intercondiioneaz - n sensul unui marketing relaional - fiind percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu1.

O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern evideniaz faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a marketingului extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii (marketingul intern ca metod) i nici considerarea exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul intern ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni.

Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formuleaz urmtoarea definiie: "marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului i management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii" (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard L.

25 Stauss B. Schulze H.S. - "Internes Marketing", n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, \pp. 149-158.

Berry definete marketingul intern ca reprezentnd "atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului ntreprinderii"1. Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei caracteristici majore: este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul intern trebuie s fie planificat, implementat i controlat ca orice proces managerial. Din aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie s aib obiective clare, strategii i tactici specifice; este o orientare simultan spre clieni i spre angajai: marketingul intern vizeaz realizarea unei orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal; este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern reprezint o filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia.

3.3. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existena unui climat organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii percep aceast ofert, reflectat n climatul organizaional. La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional se refer la un ansamblu de caracteristici msurabile ale mediului de munc, caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici influeneaz motivaiile i comportamentele"26. Analiza climatului organizaional se poate efectua:

la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa de locul su de munc; la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce aparin aceluiai compartiment, fa de mediul de munc specific; la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor fa de mediul de munc al ntreprinderii. Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul organizaional poate

s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor.

Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod special n domeniul serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii unei bnci s se plng de "degradarea" serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui, sosirea unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat organizaional a afectat comportamentul personalului bncii.

26 Leonard L. Berry, A. Parasuraman - "Marketing Services: Competing Through Quality", The Free Press, New-York, 1991, p.171.

n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor trebui s aloce sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai.

Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat organizaional motivant, devine singura opiune a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai mulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i, implicit, clieni satisfcui. n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii vor trebui:

s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei obiective s fie clare i realiste;

s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n acest context, s transmit informaii pertinente acestora;

s intensifi