Universitatea “Petre Andrei” Iaşi

Facultatea de Ştiinţe ale Comunicării

Metode de cercetare în Relaţii publice

Introducere

Determinaţiile constitutive ale relaţiilor publice, începând cu organizaţia şi formele în care acesta

funcţionează, continuând cu procesul de comunicare şi terminând cu publicul în diferitele sale agregări, sunt

principalele teze preliminare ale acestei lucrări. Analiza pornită de la aceşti trei factori, deşi scurtă în economia

lucrării, a reflectat existenţa unei constante, adevarată prezenţă spectrală, pe care am denumit-o componenta

managerială în cadrul întregului proces de relaţii publice. Constatarea nu este de dată recentă, însă cuprinderea

sa într-un înveliş ideatic coerent care nu doar să semnaleze existenţa sa, ci şi să-i evidenţieze trăsăturile şi să-i

analizeze componenţa, nu poate fi indicată cu precizie. Decelabilă în definirea domeniului, sub diferite forme şi

provenind din diferite surse, prezentă în principiile postmodene ale eticii organizaţionale, aflată în dispunerea

structurilor şi în utilizarea tehnicilor, componenta managerială a relaţiilor publice îşi dezvăluie în acest fel

omniprezenţa. Dar, în acelaşi timp, paradoxala absenţă din preocupările generate de acest complex de practici.

Din acest motiv interogaţia prezentă pe tot parcursul lucrării, laitmotivul ei, va fi acesta: unde putem regăsii

forma componentei manageriale, presupusă de noi a fi fundamentală, în teoria şi practica relaţiilor publice şi

cum acesta se manifestă. În paralel cu acestă cercetare vom urmării cum se contureaza acestă componentă în

spaţiul practicii, în cadrul celei mai reprezentative forme a sa - ce poartă numele de campanie de relaţii publice.

Alegerea campaniei în vederea analizei nu este întâmplatoare deoarece ea este cuprinsă între evenimentul izolat

şi programul permanetizat de profil - de fapt limitele care îi modelează componenţa şi îi delimitează conturul.

Miza acestei lucrări va fi, în consecinţa, pe lângă descrierea în detaliu a procesului de comunicare prezent în

acţiunile grupate sub un scop comun şi aparţinând unor obiective în prelabil determinte, sublinierea importanţei

1

pe care specialiştii în relaţii publice trebuie să o acorde gestionării activităţilor specifice. Observarea

componentei manageriale va urma doua planuri paralele: unul al aplicării în activităţile organizaţiei – forma

primară, iar altul în procesul de apropiere din partea structurilor de relaţii publice faţă de executivul organizaţiei

– forma secundară. În plus, acest demers va cuprinde disecarea etapelor ce compun un program de comunicare

formulat din perspectiva relaţiilor publice şi expunerea tehnicilor împeună cu mijloacele prin care acesta se

implementează sau este evaluat.

Componenta managerială a relaţiilor publice, concepută iniţial ca o caracteristică primordială a acestora, a

devenit evanescentă sub presiunea acţiunilor desfăşurate în lipsa unui proiect. Această deturnare a felului în care

se manifesta relaţiile publice se datorează, în primul rând, perceperii eronate a domeniului. Relaţiile publice au

preluat un halou provenit din vulgata comună care se materializează în credinţa conform căreia astfel de

practici stau sub zodia evenimentului special şi a imaginii contrafăcute. Glisarea spre accentuarea laturii

evenimenţiale în detrimentul aspectului organizatoric s-a produs cu complicitatea lucrărilor, introductive sau de

specialitate, ce au menţinut confuzia între o veritabilă aplicare a tehnicilor şi o caricaturizare a acestora. Situaţia

semnalată nu poate fi remediată decât cu ajutorul unei intervenţii bidirecţionale, teoretice şi practice, care să

repună în matca originală cursul deviant. În acest context se încadrează şi intervenţia curentă: încercând să

sublinieze importanţa folosirii formulelor manageriale şi readucerea domeniului în spaţiul pentru care a fost

conceput.

Într-o astfel de încercare a trebuit să recurgem la multiple surse exterioare, cu grade de autoritate diferite, care

să depună mărturie, direct sau prin teze adiacente, îngreunând astfel misiunea lectorului, dar uşurând, în acelaşi

timp, situaţia specialistului. În compensaţie, lucrarea are o structura simplă, împărţită în doar trei capitole, şi

instrumente ajutătoare precum: tabele, scheme şi exemple. Pe deasupra am utilizat, marginal, noţiuni provenite

din ştiinţele economice, sociale sau ale comunicării pentru a clarifica situaţii echivoce sau de interdisiplinaritate

şi nu pentru a etala cunoştinţe nerelevante.

Totul constituind o tentativă de a nu pierde din vedere caracteristicile constituiente ale relaţiilor publice în

cursul procesului de adaptare ce se desfăşoară în prezent.

Aspecte fundamentale ale relaţiilor publice

1.1. Definirea în funcţie de activităţi şi efecte

Relaţiile publice constitue un domeniu ce comportă o multitudine de definiri eterogene1. Acest fapt se datorează

în primul rând diferenţelor de optică dîntre teoreticieni şi practicieni, primii oprindu-se mai degrabă asupra

efectelor relaţiilor publice în timp ce ultimii sunt mai interesaţi de activităţile desfăşurate în cadrul relaţiilor

1 Diversitatea definirilor este reflectată de identificarea a 472 de enunţuri de către R. F. Harlow în anul 1976. Numărul definiţiilor consemnate în lucrări de specialitate, cărţi sau reviste, până la momentul actual (2005), nu poate decât să ne stârnească imaginaţia, iar contabilizarea lor să ne pară muncă sisifică.

2

publice,2 iar în al doilea rând datorită numeroaselor forme instrumentale utilizate în cadrul relaţiilor publice.

Practica, cu diferitele forme dezvoltate pe parcursul evoluţiei sale: activităţile agentului de presă, informarea

publică, afaceri publice, însoţită de activităţile înrudite precum: acţiunile de promovare, publicitatea sau

marketingul,3 împreuna cu abordările teoretice care privilegiază latura socială,4 cuprinzând elemete de

antropologie şi sociologie, sau pe cea economică, cu filiaţiile comune ca elementele de marketing sau

management, creează confuzie prin ramificaţiile astfel dezvoltate. Pentru a nu rămâne cu această percepţie

împărţită între mai multe realităţi, deopotrivă valabile, va fi necesară o descriere a mai tuturor încercărilor

descriptive reuşite şi adoptate de specialiştii în relaţii publice. Pentru ca descrierea exhaustivă a tuturor

tipologiilor şi exemplificarea lor ar fi un demers aproape imposibil, selecţia cu discernământ a enunţurilor cu un

conţinut ridicat de informaţii relevante va fi o necesitate. Scopul nu va fi acela de a etala un număr impresionat

de propoziţii descriptive, ci de a evidenţia asemănări între unele dintre definiţii, de a desprinde ansambluri de

trăsături comune, de a coagula anumite tipologii. Din diversitatea, aparent haotică, reies, la o privire atentă, linii

directoare, adevărate fire roşii, ce călăuzesc şi clarifică.

Primele două familii de note caracteristice, nu neapărat antagonice, sunt: clasa definiţiilor ce se focalizează pe

efectele relaţiilor publice şi cea a definiţiilor care se axează pe activităţile de relaţii publice.

Definiţiile bazate pe efectele relaţiilor publice sunt de obicei concepute de practicieni şi sunt axate pe:

crearea unei ambianţe pozitive între organizaţie şi publicurile sale, persuasiunea publicului sau garantarea

funcţionarii democraţiei cu ajutorul relaţiilor dintre componentele sale. Bernard Dagenais, practician şi

profesor de relaţii publice în cadrul Departamentului de informare şi comunicare al Universităţii Laval din

Quebec, Canada, afirmă că:

“Atunci când o întreprindere, o organizaţie sau o persoană încearcă să stabilească relaţii de simpatie cu

publicurile sale, ea practică relaţiile publice. În sens foarte larg, relaţiile publice constituie o atitudine , o

abordare şi o stare de spirit.”5

Crearea unei atmosfere de consens, între organizaţii şi mediul lor, este accentuată de mai toate organizaţiile

naţionale şi internaţionale de relaţii publice prin definirile proprii:

i) “Relaţiile publice sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea

reciprocă între o organizaţie şi publicul ei” (“Public relations is the deliberate, planned, and sustained

effort to establish and maintain mutual understanding between an organization and its public ”)(British

Public Opinion Institute).

2 Cf. Cristina Coman, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2001, pp. 14-20.3 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg, Totul despre relaţiile publice, trad. coord. de Cristina Coman, Ed. Polirom (Collegium Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, p. 20 şi passim.4 Adela Rogojinaru, Teme de relaţii publice, Ed. Ars Docemdi (Colecţia Media), Bucureşti, 2003, passim.5 Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, trad. Anca-Magdalena Frumuşani, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2002, p. 17.

3

ii) “Relaţiile publice sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câştigării şi înţelegerii,

stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile publicului” (“Public relations is the conscience and

legitimate effort to achive understanding and the establishment and maintenance of trust among the

public”) (Deutsche Public Relations Gesellschaft of the Federal Republic of Germany).

iii) “Relaţiile publice sunt efortul managerial susţinut şi sistemic prin care organizaţiile publice şi

particulare caută să stabilească simpatie, înţelegere şi să susţină acele cercuri publice cu care au sau

speră să aibă legături” (Dansk Public Relations Klub of Danmark).6

Această caracteristică a efectelor activităţii de relaţii publice face ca profesorul J. A. R. Pimlott să susţină că:

“profesiunile din relaţii publice sunt esenţiale pentru funcţionarea democraţiei. […] relaţiile publice sunt una

dintre metodele prin care societatea se adaptează la schimbări şi rezolvă conflictele dintre atitudini, idei,

instituţii, persoane opuse7”, iar pe Harold Burson, preşedinte al Burson – Marsteller, să declare: “Relaţiile

publice au avut întotdeauna, şi încă mai au, un rol în societăţile libere şi în procesul democratic. Cred că trebuie

să apreciem acestă moştenire.”8

Definirile legate de conceptul de persuasiune sunt întâlnite la J. Peake care vede relaţiile publice ca:

“persuasiunea planificată pentru a schimba opinia publică nefavorabilă sau pentru a întării o opinie publică,

precum şi evaluarea rezultatelor în vederea utilizării lor ulterioare”9 sau la L. W. Nolte, unde conceptul de

persuasiune este folosit în două direcţii diferite, spre conducerea organizaţiei pentru iniţierea procesului de

influenţare socială şi spre publicul organizaţie, astfel: “Întâi, specialistul în relaţii publice trebuie să convingă

conducerea să facă acele lucruri care vor face ca o organizaţie să fie demnă de aprobarea publicului; în al doilea

rând, el trebuie să convingă publicul că organizaţia merită aprobarea sa.”10 Acestă distincţie are importanţa ei,

în contextul lucrării, dar şi pentru procesul de definire a relaţiilor publice în general. Importanţă ce va reieşi pe

parcursul avansării mai adânci în subiect şi asupra căreia se va mai face referire.

Din cele expuse anterior reiese clar că definiţiile construite în jurul efectelor produse de activităţile specifice

de relaţii publice se pot cuprinde în trei mari categorii:

i) relaţiile publice constituie un instrument de persuasiune;

6 Dennis L.Wilcox , Philip H. Ault, si Warren K. Agee, Public Relations. Strategies and Tactics, Fourth Edition, Harper Collins College Publishers, New York, 1995, p. 6 şi preluat în Sharon Yoder, Kathrine Milo şi Peter Gross, Introducere în relaţii publice, traducerea şi asamblarea capitolelor Ştefan Niculescu-Maier, Editura NIM, Bucureşti, 1998, pp. 26-27.7 Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations apud Cristina Coman, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, p. 19. O astfel de teză este susţinută şi de Aeron Davids în lucrarea sa Public Relations Democracy. Public Relations, Politics and Mass Media in Britain, Manchester University Press, Manchester, 2002. 8 Doug Newsom et alţii, Totul despre relaţiile publice, p. 55.9James Grunig et alţii, Managing Public Relations apud Cristina Coman, loc. cit., p. 19. 10 Nolte, Lawrence W., Fundamentals of Public Relations – Professional Guidelines, Concepts and Integrations apud Cristina Coman, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, p.19.

4

ii) relaţiile publice crează înţelegere şi acceptare11 din partea entităţilor cu care intră în contact:

public intern sau extern, autorităţi locale sau centrale (legislative), organizaţii concurente sau

neconcurente, în general cu mediul unde sunt iniţiate şi derulate;

iii) în ultimul rând, ca o suma a efectelor prezentate anterior, relaţiile publice constituie metode de

dialog social şi organizaţional care conduc către păstrarea valorilor democratice.12

O mediere reuşită între efortul de persuadare şi relaţiei de încredere ce trebuie construită este definiţia dată de

Cristina Coman: “Relaţiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizaţie şi publicurile sale; ele

îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii corecte; totodată ele ajută publicul

să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta.”13

Prezentarea acestei faţete a relaţiilor publice, cea persuasivă şi dialogală, are darul de a facilita o primă

încercare, provizorie, de a enunţa o definiţie: ”Relaţiile publice încearcă să persuadeze, în vederea înţelegerii şi

acceptării reciproce, diferite entităţi cu care o organizaţie intră în contact, acţiuni ce conduc către iniţierea şi

păstrarea relaţiilor între componetele sociale şi organizaţionale”.

Relaţii publice Efecte Persuadare

Tabelul nr. 1 Caracresticile relaţiilor publice definite din perspectiva efectelor

Definiţiile bazate pe activităţile de relaţii publice încearcă să enumere paleta largă de procedee folosite în

acest domeniu: cercetarea şi evaluarea publicurilor, redactarea de materiale, consilierea liderilor organizaţiei,

conceperea şi organizarea de evenimente şi altele. Practic, tipul şi numărul activităţilor concepute şi dezvoltate

de structurile de relaţii publice pot fi mărginite doar de aptitudinile specialiştilor în relaţii publice, 14 de modelul

organizatoric al structurilor sau de intenţiile managementului organizaţiei sau structurii în cauză. Gama de

activităţi poate fi lărgită mult spre acţiuni caracteristice marketingului, promovarea vânzărilor, publicităţii,

jurnalismului sau graficii asistate de calculator (desk publishing), cu amendamentul că trebuiesc realizate cu

profesionalism pe baza unor cunoştinte solide şi a unei anumite experienţe.

În cuprinzătoarea lucrare semnată de Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk şi Dean Kruckeberg sunt

prezentate două definiţii edificatoare în acest sens: “arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţele, de a le prezice

consecinţele, de a sfătui liderii organizaţiei şi de a implementa programe de acţiune planificate, care să

11 Bernard Dagenais, Profesia de relaţionist, p 30: “Întrucât a te face cunoscut nu înseamna totul, trebuie de asemenea să te faci acceptat”. 12 Alison Theaker, The Public Relations Handbook, Ed. Routledge (Taylor & Francis Group), London & New York, 2001, p. 4: “Relaţiile publice sunt un efort planificat şi susţinut de a crea şi menţine bunăvoinţa şi înţelegerea reciprocă între organizaţie şi publicul ei” (“Public relations is the planned and sustained effort to establish and maintain good will and understanding between an organization and its public”).13 Coman, Cristina, Relaţiile Publice. Principii şi Strategii, Ed. Polirom (Collegim. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2001, p. 20.14 Pe parcursul întregii teze va fi folosit termenul specialist în relaţii publice şi nu alţi termeni precum: relaţionist, ofiţer de presă, ş.a.m.d, considerând că cel dintâi este cel mai apropiat de spiritul acestei lucrări , dar şi de exigenţele limbii române.

5

serveasca atât organizaţia, cât şi interesul public”15 constituie practica relaţiilor publice (definiţie dată de

Asociaţia Internaţională a Relaţiilor Publice, Mexico, 1978) şi definirea celor patrusprezece activităţi asociate în

general de relaţii publice de către Public Relations Society of America (Societatea Relaţiilor Publice din

S.U.A.): (1) informare publică (publicity) – activităţi caracterizate de informarea publicului asupra unor

evenimente sau situaţii, implică o funcţie de comunicare şi spre deosebire de relaţiile publice în totalitatea lor nu

constituie şi o funcţie managerială, (2) comunicarea (communication) – activităţi de diseminare a unor mesaje,

(3) afacerile publice (public affairs) – activităţi legate de relaţiile comunitare şi relaţiile guvernamentale, (4)

managementul problemelor (issues management) – gestionarea situaţiilor conflictuale sau de criză, (5) relaţiile

guvernamentale (government relations) – activităţi legate de influenţarea puterii legislative16, (6) relaţiile

publice financiare (financial public relations) – parte a activităţilor de relaţii publice din sectorul financiar-

bancar, (7) relaţiile comunitare (community relations) – activităţi ce implică influenţarea autorităţilor locale, (8)

relaţiile cu industria (industry relations) – acţiuni caracteristice relaţiilor publice practicate în mediul industrial,

(9) relaţiile cu minoritatile (minority relations) – activităţi adiacente programelor pentru minorităţi sau

interacţiunii cu acestea, (10) publicitatea (advertising) – activităţi desfăşurate, într-un spaţiu plătit, în vederea

creerii cererii pentru unele produse sau servicii, (11) activităţile agentului de presă (press agentry) - activităţi

caracterizate de atragerea publicului cu ajutorul evenimetelor planificate sau regizate, (12) activităţile de

promovare (promotion) – acţiuni de construire a încrederii sau a opiniilor favorabile, (13) relaţiile cu presa

(media relations), (14) propaganda (propaganda).17

La rândul lor aceste activităţi de relaţii publice duc la o distribuire a rolurilor pornind de la cel de tehnician (se

ocupă cu execuţia propriu-zisă şi este acordat de obicei practicienilor neexperimentaţi) şi până la rolul de

manager (se ocupă cu conceperea campaniilor de relaţii publice şi este deţinut de obicei de practicieni cu o

experienţă bogată). În acest sens, prezentarea clasificării rolurilor propusă de S. M. Cutlip, A. H. Center şi G.

M. Broom, este oportună:

1) tehnician al comunicării (communication tehnician)18. Specialiştii în relaţii publice care sunt însărcinaţi

cu îndeplinirea acestui rol sunt executanţi ai aspectelor tehnice. Adesea aceştia nu iau parte la

planificarea şi conceperea campaniilor de relaţii publice ci doar au de rezolvat probleme punctuale, care

necesită abilităţi speciale cum ar fi: redactarea materialelor, executarea de grafică computerizată,

15 Dennis L.Wilcox et colab., Public Relations. Strategies and Tactics, p. 6: “Public relations practice is the art and social scince of analyzing trends, predicting their consequences, counseling organization headers and implementing planned programs of action which serve both the organization’s and the public’s interest” sau de Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, International Thomson Business Press, London, 1995, p. 2.16 Government corespondentul în româna al cuvântului guvernământ care înseamnă forma de conducere politică a unui stat, are la baza termenul grecesc kubernao şi provine, în limbile moderne, din francezul gouverement. Deşi asimilat mai degrabă puterii executive, termenul are, în acest context, sensul de putere legislativă deoarece autorul sau provine din Statele Unite ale Americi unde puterea executivă este deţinută de preşedinte, în timp ce puterea legislativă, numită government, este deţinută de Congres şi Senat. 17 Doug Newsom et colab., op. cit, pp. 18-19.18 Evidenţierea termenilor din limba engleză nu este un capriciu deoarece cunoaşterea acestora este importantă într-un domeniu în care majoritatea lucrărilor provin din spaţiul anglo-saxon sau american.

6

dezvoltarea producţie audio-vizuale, etc. Tehnicienii sunt mai degrabă pregătiţi să execute deciziile

organizaţionale şi nu să le conceapă.

2) expert (expert prescriber). Specialiştii ce îndeplinesc acest rol trebuie să managerieze întreaga campanie

de relaţii publice. Aceştia nu trebuie doar să cerceteze şi să definească problemele, ci şi să creeze o

strategie optimă şi să o implementeze. Astfel, ei îşi atrag şi responsabilitatea unui eventual eşec.

3) facilitator al comunicării (communication facilitator). Specialiştii în relaţii publice ce îndeplinesc acest

rol sunt mediatori şi interpreţi între organizaţie şi publicurile sale. Scopul lor este de a menţine

interacţiunile prin comunicare, propunând agende de discuţii, revalorizând opinii şi atitudini, etc.

4) facilitator al rezolvării problemelor (problem solving facilitator). Acest rol este unul de consiliere pentru

acei membrii ai organizaţiei care se află în situaţia de a relaţiona cu publicul (de obicei este vorba despre

managerii care trebuie să ia o atitudine într-un anumit context unde este nevoie de credibilitatea lor).19

Aceste roluri, în practica relaţiilor publice, nu sunt fixe, ci adaptabile în funcţie de structura organizaţiei şi de

capabilităţile specialiştilor implicaţi.

În încercarea de a produce definiţii mai cuprinzătoare, care să circumscrie atât activităţile cât şi efectele

relaţiilor publice, O. W. Baskin şi C. A. Aronoff propun următoarele: “Relaţiile publice sunt o funcţie a

managementului, care ajută la realizarea obiectivelor organizaţionale, definesc filozofia şi facilitează

schimburile organizaţionale. Practicienii din acest domeniu comunică cu toate publicurile interne şi externe

importante, cu scopul de a dezvolta relaţii pozitive şi de a crea un acord între scopurile organizaţionale şi

asteptările sociale. Specialiştii în relaţii publice dezvoltă, execută şi evaluează programe organizaţionale care

încurajează schimbul de influenţe şi înţelegerea dintre elementele constitutive ale organizaţiei şi publicurilor”.20

La concluzii similare ajunge şi R. F. Harlow, după consultarea lucrărilor de specialitate (472 de definiţii) şi

intervievarea a 87 de specialişti: “Relaţiile publice sunt componenta managerială distinctivă, care ajută la

stabilirea şi menţinerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă şi la cooperarea dintre

organizaţie şi publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informaţi asupra

opiniei publice şi să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc şi accentuează obligaţiile managerilor de a

servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare care ajută managerii să anticipeze tendinţele mediului;

ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea bazate pe principii etice”.21 Este usor

de remarcat că o definiţie care să cuprindă toate activităţile aferente relaţiilor publice va fi una arborescentă şi,

întrucâtva, utilă în mai mică măsură.

19 Scott M.Cutlip, Allen H.Center, Glenn M. Broom, Efective Public Relations apud Dumitru Iacob, Diana-MariaCismaru, Relaţiile Publice. Eficienţă prin comunicare, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, pp. 31-32. 20 O. W. Baskin, C. A. Aronoff, Public Relations: The Profession and the Practiceapud Cristina Coman, op. cit, p. 22.21 James Grunig et colab., op. cit apud Cristina Coman, op. cit, p.14 şi Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, p. 3.

7

Observaţia, că în orice încercare de a defini relaţiile publice succint trebuie să se folosească termeni foarte

generali atât pentru mijloacele folosite, cât şi pentru scopurile urmărite, astfel ea devenind lapidară, iar în

schimb orice încercare de a definii exhaustiv, deşi realizează o morfologie detaliată a mijloacelor şi a scopurilor,

pierde din caracterul sintetic pe care ar trebui să-l conţină devenind redundantă, este valabilă. Între cele două

extreme există un spaţiu, al nuanţării şi moderaţiei, nu în ultimul rând al inovaţiei, ce permite definiri de o

simplitate extraordinară ca acesta oferită de Alison Theaker:

”Relaţiile publice înseamnă reputaţie – rezultatul a ceea ce faci, ceea ce spui şi ceea ce spun alţii despre tine”.22

Conceptele care se regăsesc în mai toate definiţiile prezentate sunt: comunicarea bilaterală, persuasiunea şi

interesul public – interesul organizaţiei cu privire la efectele acţiunilor sale de relaţii publice. Exceptând aceste

componente este evident că lipseşte una din trăsăturile esenţiale: intenţionalitatea şi ciclicitatea, sau mai larg

componenta managerială a relaţiilor publice. Pentru a putea adăuga şi acestă latură, cea mai importantă din

perspectiva tezei susţinute, trebuie să cercetăm definiţiile concepute de specialiştii în relaţii publice care conţin

referinţe la componenta managerială.

1.2. Definiţii legate de componenta managerială

Obnubilarea funcţiei manageriale a relaţiilor publice provine în parte datorită, paradoxal, omniprezenţei

funcţiei executive în toate activităţile, fie că sunt de factură economică sau de altă natură, în parte datorită

ambiguităţii termenului. Pe de o parte inflaţia utilizării termenului de management, pe de altă parte

necunoşterea precisă a sensurilor pe care le cuprinde. Aflat pretutindeni, din cauza folosirii sale, şi nicăieri , din

cauza neînţelegerii sale, conceptul de management rămâne unul abstract şi lipsit de conţinut (o nouvorba

orwelliana – care ascunde mai mult decât dezvăluie). Observaţia este valabilă cel puţin pentru partea aflată în

apropierea activităţilor de relaţii publice, dar nu este exclusă o valabilitate a sa în afara acestui domeniu.

Prima accepţiune a managementului este aceea de proces decizional care încearcă să optimizeze activitătea pe

care o gestionează. În acest sens o definiţie satisfăcătoare a procesului de gestionare este: ”Managementul este

chemat să schimbe lucrurile, să transforme realitatea pentru a asigura o cât mai înaltă eficienţă a activităţii

umane”.23 Acestă transformare, în mod obligatoriu una raţională, va urma un proces, care în mare parte poate fi

descris astfel: cercetarea, planificarea, implementarea sau comunicarea şi evaluarea. Importanţa procesului de

gestionare este ilustrat de enunţuri precum cel a lui R. E. Crable şi S.E. Vibbert in Public Relations as

Communication Management: “Relaţiile publice sunt o funcţie a managmentului comunicării, care este

implicată în cercetarea, analizarea, influenţarea şi re-evaluarea relaţiilor dintre o organizaţie şi orice aspect din

mediul ei înconjurător” 24 sau cea propusă de fondatorul şi proprietarul revistei PR News Danny Grisworld:”

22 Alison Theaker, The Public Relations Handbook , p. 5: “Public relations is about reputation – the result of what you do, what you say and what others say about you”.23 Vadim Dumitraşcu şi Roxana Arabela Dumitraşcu, Deriva managmentului. Eseu asupra fundamentelor sistemice, praxiologice şi prospective ale managmentului organizaţiilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p. 5 (Introducere. De ce “Deriva managementului”?) 24 Joyce C. Gordon, Interpreting Definitions of Public Relations: Self Assessment and Symbolic Interractionism-Based Alternative apud Cristina Coman, loc. cit., p 22.

8

Relaţiile publice sunt funcţia managerială care evaluează atitudinile publicului, identifică politicile şi

procedurile ale unei organizaţii în raport cu interesul public şi execută un program de acţiune şi comunicare în

vedere câştigării înţelegerii şi acceptării publicului”.25 Importanţa procesului de gestiune a activităţilor de relaţii

publice, remarcată de unii autori amintiţi mai sus, nu a fost îndeajuns detaliată. Acest lucru este unul din

obiectivele primordiale ale acestei lucrări.

Managementul unei organizaţii nu este epuizat, ca sens, doar de procesul de gestionare inerent oricărei

activităţi, ci conţine şi o parte legată de distribuţia puterii în interiorul unei organizaţii sau a oricărei alte forme

de asociere. În unele din abordările teoretice acest aspect este defavorizat datorită lipsei de aplicare în practică,

dar acest fapt nu transformă analizarea distribuţiei funcţiei decizionale într-un demers redundant. Contează nu

doar ce se decide, ci şi cine şi cum decide. În acest context devin importante nu doar deciziile ci şi configuraţia

care le generează, iar problema apartenenţei sau al gradului de influenţă asupra acesteia devine importanţa.

Relevanţa acestei componete a noţiunii de management este accentuată de acestă observaţie: “Înainte de a fi o

tehnologie socială managementul este o ideologie, o viziune ce exprimă un anumit tip de interese, o practică care susţine o

anumită structură de distribuţie a puterii în organizaţie.”26 Pentru a rezuma, putem afirma că: gradul de apropiere al

departamentului de relaţii publice sau a specialiştilor în acest domeniu de centrul de comandă al organizaţiei

este direct proporţională cu reuşita exercitării funcţiilor şi activităţilor repartizate.

A două componentă, a ceea ce am numit funcţia managerială, este, uşor de intuit, necesitatea apropierii de

sferele conducerii a structurii însărcinate cu activităţile de relaţii publice. Este evident că în acest deziderat este

posibil doar pentru structurile interne ale unei organizaţii şi nu şi pentru firmele de consiliere care prin natura

lor sunt exterioare organizaţiei. Nu este mai puţin adevărat că şi consilierii, fie că sunt individuali ( free lancers)

sau firme (consultancy firms), trebuie să fie conectaţi direct la structurile de conducere ale organizaţiei pentru

care lucrează.

Importanţa participării la procesul decizional este subliniată de Sharon Yoder, coautoarea lucrării Introducere

în relaţii publice, una dintre primele lucrări de specialitate tradusă în limba româna:

“Relaţiile publice devin cu adevărat eficiente atunci când agentul de PR are un cuvânt de spus la nivel decizional. În

Consiliul de Aministraţie al unei companii, de exemplu, se iau decizii privind politica şi acţiunile la nivelul întregii

organizaţii. Atât crearea imaginilor menite să faciliteze implementarea cât şi binele public trebuie avute în vedere la acest

nivel”.27

25 Danny Griswold apud Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 8: “PR is the management function which evaluates public attitudes, identifies the policies and procedures of an organization with the public interest, and executes a program of action and communication to earn public understanding and acceptances”.26 Vadim Dumitraşcu et colab., Deriva managementului, p. 12.27 Sharon Yoder et colab., op. cit., p. 28.

9

Primul argument invocat, care costutie unul important pentru organizaţie, în favoarea participării la luarea

deciziilor în enunţul anterior este crearea imaginii organizaţiei.28 Este vorba aici, bineînţeles, de imaginea

publică a unei organizaţii în sensul descris de Rosemarie Haineş, formată atât din o imagine materială compusă

din naţionalitate, dimensiune, produse şi servicii, imagine fizică, identitate vizuală (logotipul, monograma,

culorile instituţionale, caracterul tipografic sau elementele grafice), cât şi din una imaterială: imaginea socială,

financiară sau bursieră, imaginea patronală sau reputaţia organizaţiei.29 Această imagine publică, mai exact

partea favorabilă a ei, ajută implementarea proiectelor sale. Astfel spus o imagine publică favorabilă are

avantajul de a influenţa pozitiv opiniile, credinţele şi comportamentele publice cu privire la acţiunile sau

proiectele organizaţiei.

Dacă situţia organizaţiei depinde de imaginea publică în atât de mare masură, iar departamentul sau structura

de relaţii publice este o entitate, printre altele ca departamentele de vânzări, marketing sau de publictate, care

lucrează la crearea şi consolidarea imaginii publice pozitive a organizaţiei, atunci participarea conducerii

acestor departamente, implicit a celui de relaţii publice, este necesară, mai mult chiar obligatorie.

Al doilea argument folosit de autoare în vederea integrarii specialiştilor în relaţii publice în structurile de

decizie este acela al binelui public. El se sprijină pe faptul că departamentul de relaţii publice al organizaţiei se

afla într-un proces bidirecţional de comunicare cu publicul organizaţiei30 şi astfel poate culege informaţii ce se

pot dovedi importate în luarea anumitor decizii. Specialiştii în relaţii publice nu doar comunică cu publicul şi

primesc informaţii de la acesta (feeedback) ci sunt şi observatori ai spaţiului public înregistrând atitudini,

credinţe şi opinii nedecelabile de către conducerea organizaţiei.

O încercare mai amplă de a argumenta necesitatea participarii la actul decizional este cea propusă de R. F.

Harlow. Să revedem definiţia sa:

28 Tim O’Sullivan, John Hartley, Danny Sanders, Martin Montgomery şi John Fiske, Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale, trad. Monica Mitarcă, Ed. Polirom (Collegim. Media), Iaşi, 2001, p. 169: “Imagine – la origini a însemnat o reprezentare virtuală a realităţii – fie fizica (de exemplu picturile sau fotografiile), fie aparţinând imaginaţiei (ca în literatură sau muzică). Acum desemnează o creaţie sau impresie publică, faurită mai degrabă pentru a atrage audienţa, decât pentru a reproduce realitatea: aceasta implica un anumit grad de falsitate, astfel încât realitatea rareori se mai suprapune peste imagine”. (o reconversie tipica pentru modernitate). 29 Rosemarie Haineş, Imaginea instituţională, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 150 (în cap. Imaginea publică a instituţiilor). De asemenea pote fi consultată: Ion Chiciudean şi Valeriu Toneş, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, passim.30 Doug Newsom et alţii, op. cit., p. 18: “Ca funcţie de management, relaţiile publice înseamnă responsabilitate şi înţelegere în stabilirea de politici şi în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizaţie şi ale publicurilor sale”.

10

“Relaţiile publice sunt funcţia managerială distinctă care ajută la stabilirea şi menţinerea canalelor mutuale de

comunicaţii, înţelegerii, acceptării şi cooperării între organizaţie şi publicul sau; implică managementul

rezolvării problemelor; informează conducerea şi o ajută să fie receptivă la opinia publică; definesc şi arată

importanţa responsabilităţii managementului de a servii interesul public; ajuta managementul să fie la curent şi

să utilizeze şansele servind ca un sistem de alarmă pentru a anticipa tendinţele şi folosesc cercetarea şi tehnicile

de comunicare etice ca principalele lor unelte ”.31

Colecţia de motive prezentate în favoarea colaborării între managementul organizaţiei şi conducerea

structurilor de relaţii publice este convingătoare. Sintetizânt, putem afirma urmând firul argumentarii lui Harlow

că practicarea relaţiilor publice ajută managementul unei organizaţii prin: comunicare, informare, consiliere şi

cercetare.

Trecând din registrul teoretic în cel practic vom observa că astfel de argumente sunt insuficiente pentru

gestionarii deciziilor celor mai multe dintre organizaţii. Departamentele de relaţii publice sunt privite ca funcţii

periferice ale organizaţiei, numite şi de imagine – vrând părca să reflecte un anumit specru al falsităţii şi

artificialităţii.32 Activitatea lor este vazută ca un experiment ce devine o risipă financiară, logistică şi a

factorului uman, în cel mai fericit caz, sau ca o distracţie, în cel mai nefericit. Din păcate nu se simte încă, în

spaţiul românesc, remedierea carenţei prin iniţierea unor tehnici bine învăţate şi unor practici oneste.

Examinând varietatea de enunţuri descriptive prezentate în cursul tezei putem încerca, fără să uităm

caracteristicile decelate anterior, o posibilă definiţie: Relaţiile publice constituie ansamblul de activităţi

comunicaţionale planificate ce sunt generate intenţionat în urma unui proces de cercetare de specialiştii în

relaţii publice împreună cu managmentul unei organizaţii cu scopul de a crea şi menţine anumite efecte

materializate în relaţii pozitive, ulterior supuse evaluării, cu publicurile sale prin informare şi persuadare

folosind tehnici specifie şi activităţi. Trinomul prezent în acestă definiţie şi identificat parţial de unii autori33

format din: activităţi, efecte şi funcţia managerială.

Efecte Persuasuadare

Relaţii publice Activităţi Tehnici

31 Rex Harlow, Building a Public Relations Definition apud Dennis L. Wilcox, op. cit., p 8: “Public relations is a distictive management function which helps establish and maintain mutual lines of communication, understanding, acceptence, and cooperation between an organization and its public; involves the management of problems issue; helps management to keep informed and responsive to public opinion; defines an emphaisizes the responsibility of management to serve the public interest; help management keep abreast [up to date]and effectivly utilize chances serving as an early warning system to help anticipate trends, and uses research and ethical communication techniques as its principal tools”.32 În urma unui e-mail ce chestiona importanţa activităţilor de relaţii publice administrat câtorva sute de organizaţii din Romania s-au primit răpunsuri în aproximativ mai puţin din 30% dîntre cazuri. Putem doar presupune că lipsa răspunsurilor denotă ori incompentenţă din partea departamentelor, ori lipsa unor astfel de activităţi. În ambele cazuri situaţia nu este deloc încurajatoare. (n.a.) 33 Bernard Dagenais, op. cit., p 47: “Relaţiile publice vor oscila deci în definiţia lor între o atitudine pozitivă, o funcţie de gestiune strategică şi practica unui ansamblu de tehnici de comunicare”.

11

Funcţia managerială Gestionare

Tabelul nr. 2 Caracteristicile relaţiilor publice

Accetul pus pe unul dintre aceşti termeni nu este favorizat doar de ideosincraziile autorilor, ci în mai mare

măsură de stadiul evoluţiei teoretice şi practice a relaţiilor publice. Dacă acceptăm că prima fază s-a axat cu

precădere pe efecte, iar următoarea pe activităţi, atunci nu putem ajunge decât în perioada caracterizată de

importanţa acordată funcţiei manageriale. Observaţia poate fi susţinută cu argumente şi de evoluţia în timp a

relaţiilor publice sau, mai exact, de analiza evoluţiei transformărilor structurale a acestora.

Cercetarea evenimetelor ce au marcat domeniul relaţiilor publice nu trebuie să se transforme într-o înşiruire

de date culese fără discernământ. Însăşi ideea ştiinţifică de istorie implică un proces riguros de selecţie34 având

ca ţintă explicarea unei situaţii sau complex de evenimente survenit ulterior, dar cauzat de evenimentele din

trecut.35 În acest caz punctul central este procesul managerial al activităţii de relaţii publice şi adiacent

participarea specialiştilor în relaţii publice la structurile executive ale organizaţiilor de care aparţineau

profesional. Din perspectiva acestor caracteristici vom trece peste evenimentele consemnate evidenţiind faptele

relevante.

Reducerea relaţiilor publice la componenta lor persuasivă, ca proces de influenţare socială, crează iluzia unei

existente milenare a acestora. În numeroase lucrări de specialitate36 sunt prezentate colecţii de fapte şi activităţi

cu scop persuasiv care cuprind: episodul biblic al “legilor”, construcţia edificiilor gigantice purtătoare de mesaje

religiose în mai toate civilizaţiile antice, jocurile olimpice greceşti, răspândirea creştinismului, folosirea

monezilor şi a sculpturilor pentru păstrarea anumitor status-uri şi drepturi, congregaţiile pentru propagarea

credinţei în spaţiul catolic, ş. a. m.d.

Etica şi deotologia profesională

Atunci când încercăm să definim latura etică a relaţiilor publice trebuie, în primul rând, să avem în vedere

relaţia între acesta şi lege. Noţiunea de etică are sens doar în interiorul prevederilor legale.37 Doar între graniţele

fixate de lege poate avea loc dialogul despre principiile şi valorile conduitei. Exluzând limitările instituite de

lege, rămâne un spaţiu în care se coagulează tradiţii şi modele de conduită ce sunt specifice eticii.38 O posibilă

definiţie dată eticii este cea propusă de Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea: “Etica este ansamblul

regulilor de conduită împărtăşită de o comunitate anumită, reguli care sunt fundamentate pe distincţia dintre 34 Raymond Aron, Introducere în filozofia istoriei. Eseu despre limitele obiectivităţii istorice., trad. Horia Gănescu, Humanitas, Bucureşti, 1997, p. 165: “Selecţia nu constă în înlăturarea anumitor date cât în constituirea obiectului, în analiza valorilor, în definirea de tipuri ideale, într-un cuvânt, în organizarea lumii istorice în funcţie de anumite întrebări definite concret”.35 Raymond Aron, Introducere în filozofia istoriei., p. 163: “Teoria lui Rickert […]se mărgineşte să formuleze logic ideea banal: fiecare adună acele evenimente care, dintr-un motiv sau altul, îl interesează”. 36 Doug Newsom et colab., op. cit., pp. 57-60 şi Dennis Wilcox et colab., op. cit., p. 41.37 Pierre Manent, Istoria intelectuală a liberalismului, trad. Mona şi Sorin Antohi, Ed. Humanitas (Colecţia Polis), Bucureşti, 2003: ”Ceea ce se află în afara supunerii faţă de lege este liber: în tăcerile legii, supuşii pot face ceea ce cred de cuviinţă”.38 Friedrich August von Hayek, Constituţia libertăţii, trad. Lucian-Dumitru Dirdala, Ed. Institutul European, Iaşi, 1998, p. 171: “Regulile furnizează doar cadrul în care trebuie să se mişte individul, însa în interiorul lor toate deciziile îi aparţin”.

12

bine şi rău”.39 Adevărul conţinut de această definiţie nu este întrecută decât de concizia sa. Într-adevăr, etica se

ocupă de distincţia dintre bine şi rău în interiorul legalităţii construindu-se în comunitate, având astfel un

caracter failibil,40 şi încorporându-se în interioritatea individului.

Accepţiunea termenului de etică, atunci când nu este de natură normativă, filozofică sau religioasă, este

condiţionată atât de factorul temporal cât şi de cel cultural. Referitor la domeniul relaţilor publice etică nu poate

fi decât descriptivă sau comparativă, deci raportată la perioada în care se desfăşoară acţiunile respective şi la

cadrul cultural din care provin.

Forma primordială a eticii, pe care se clădeşte întreaga conduită ulterioară a individului, este cea personală.41

Neavând constrângeri exterioare, în fond netrebuind să se acomodeze cu modelele etice adoptate de alţi indivizi,

etica individuală este direct dependenta doar de voinţa celui care o îmbrăţişează.

Practica relaţiilor publice a debutat în cadrul modelului eticii individuale. Primele acţiuni asimilabile cu cele

caracteristice relaţiilor publice sunt unele oportunistice şi contextuale, într-un cuvânt fără etică. De la circul lui

Phineas Taylor Barnum42 care prezintă o falsă doică a lui George Washington, până la iniţierea neverosimilelor

legende ale vestului precum cele ale lui Buffalo Bill sau Wyatt Earp, totul era constituit din exagerări,

înşelătorii şi neadevăruri.43 Etica dupa care se ghidau pionierii relaţiilor publice în acţiunile şi demersurile lor

era strâns legată de etica personală, iar când cea din urmă era lacunară sau aberantă cea dintâi nu putea să fie

decât aidoma.

Varietatea de metode de eludare a adevărului, de la minciuna parţială la cea totală, de care dispune un individ

este imensă. Printre formele cele mai cunoscute putem aminti: manipularea – care costituie o formă degenerată

de persuasiune ce cuprinde intenţii negative traduse în fapt prin încălcarea normelor etice şi deotologice cu

ajutorul ascunderii, trunchierii sau deformării intenţionate a faptelor obiective, dezinformarea – ce reprezintă

suprimarea brutală a oricarei obiectivităţi, uneori ignorând chiar şi o anumită marjă de credibilitate şi

intoxicarea – suprasaturarea publicului cu informaţii false în vederea emiterii unor mesaje lipsite de adevăr sau

pentru a masca informaţiile reale.44

39 Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea, Introducere în etica profesionaăa, Ed. Trei, Bucureşti, 2001, p. 11. 40 Friedrich August von Hayek, Constituţia libertăţii, p.85: “Existenţa unor indivizi şi a unor grupuri care respectă simultan reguli diferite oferă ocazia de a le selecta pe cele mai eficiente”.41 Aura Matei-Săvulescu şi Cristina Munteanu, Etica şi deotologieîin mass-media şi relaţii publice, Ed. “Independenţa Economică”, Piteşti, 2004, p.6: “Legea are determinare socială şi este impusă social. În schimb, etica are determinare personală şi este, sau ar trebuii să fie, auto-impusă”.42 Michael Bland, Alison Theaker şi David Wragg, Relaţii eficiente cu mass-media, trad. Nicu Pană, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 21: Barnum spunea că”nu există publicitate proastă”.43 Astfel de practici, indiferent de perioada utilizării lor, au condus la prejudicierea imaginii domeniului relaţiilor publice în trecut şi continuă să prejudicieze şi în prezent.44 Stancu Şerb, Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pp. 106-110 şi Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare şi responsabilitate, trad. Odette Arhip, Ed. Polirom (Collegium. Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, pp. 338 şi urm.

13

Această stare de fapt poate fi cauţionată de unii specialişti în relaţii publice prin explicaţia conform căreia

astfel de derapaje profesionale sunt inevitabile în dezvoltarea unui nou domeniu, însa nu putem să nu remarcăm

că etica individuală, aflată singură în faţa unei dileme etice, este neputincioasă în foarte multe cazuri. De fapt,

totul depinde de persoana care acţionează şi de bagajul său etic – fie ca acesta există, fie că nu.45

Aceasta debilitate a componenţei etice a relaţiilor publice a fost remediată prin adăugarea unei eticii de grup,

etică organizaţională. Factorii ce au dus la această transformare a eticii sunt: integrarea relaţiilor publice în

structura organizaţiilor şi apropierea acestora de componenţa managerială pe parcursul evoluţiei lor.

Etica organizaţională a adus un plus de adaptibilitatea individului care nu se mai poate baza doar pe propria

colecţie de principii şi valori, ci trebuie să opereze, comparând şi alegând, în hotarele trasate de etica îmbrăţişată

de organizaţia de care aparţine. Etica organizaţională constituie o plasă de siguranţă în eventualitatea unei ratări

a eticii individuale şi viceversa.

Uneori, etica individuală trebuie să remedieze abaterile care se produc sub ochii eticii orgaznizaţionale aşa

cum precizeaă Anne Gregory: “Profesionistul relaţiilor publice este un observator al opiniei publice, conştiinţa

şi mentorul etic al organizaţiei”.46

În aceste condiţii, etica individuală dublată de etica organizaţionala, abaterile etice sunt încă posibile şi chiar

probabile. Aceste naufragii etice se datorează, fie că este vorba de încercarea de a acoperi minusurile

organizaţiei sau de a parvenii profesional, carenţelor morale sau inadecvării acestora - lipsei corelării celor două

tipuri de etică cu realităţile. Implicarea unei organizaţii în problema alegerii unei conduite nu rezolvă această

problemă aşa cum o arată descrierile de abateri etice consemnate în literatura de specialitate.

Prezentarea metodelor de ascundere a adevărului de către Piotr Wierzbicki, care a analizat comportamentul

regimurilor socialiste47 în relaţiile cu opinia publică internaţională, poate constitui un instructiv demers care să

evidenţieze posibilităţile folosirii comunicării neoneste de către organizaţii.48

Metoda perfectă Constă în a nu informa în toate situaţiile,

faptele şi întâmplările care par nefavorabile

Lăsarea cortinei Informare pâna la transformarea situaţiei în una

nefavorabilă când se încheie orice comunicare

legată de subiect

Ridicarea cortinei Situaţia inversă: în care se ascunde o situaţie

nefavorabilă, iar în momentul în care aceasta

45 Gabriel Liiceanu, Despre limita, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2004, p. 63: “Într-o lume dotată cu grade de bine şi de rău, problema este să nu cazi peste rău din neputinţa de a cunoaşte şi alege binele”.46 Anne Gregory, Planning and Managing a Public Relations Campaign, Ed. Kogan Page Limited, London, 1996, p. 20: “The public relations professional is the monitor of public opinion and the conscience and etichal mentor of the organization”.47 v. Jean-Francois Revel, Cunoaşterea inutilă, trad. Dan C. Mihăilescu, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1993.48 Piotr Wierzbicki, Structura minciunii, trad. Constantin Geambaşu, Ed. Nemira (Colecţia Politică), Bucureşti, 1996, p. 78 şi urm până la p. 132.

14

devine una favorabilă ea este facută publică

Informarea amestecată cu dezinformare Amestecarea informaţiilor reale cu cele false cu

scopul de a diminua efectele informaţiilor

nefavorabile

Lupta cu umbra Combaterea unui punct de vedere fără a preciza

conţinutul acestuia

Informaţii în mai multe variante Informaţiile sunt prezentate onest în zonele

unde ele nu pot fi ascunse, în rest fiind

prezentate informaţii false

Deformarea proporţiilor Minimalizarea sau amplificarea conţinutului

informatiilor în funcţie de propriul interes

Selectarea graduală a informaţiilor Trasmiterea informaţiilor în funcţie de cât de

favorabile sau nefavorabile sunt acestea

Surplusul de informaţie Adăugarea unui volum mare de informaţii

neesenţiale care să mascheze conţinutul

important al mesajului

Cifrul Informaţia este prezentată cu ajutorul

eufemismelor care să deformeze realitatea

Găsirea unor “ţapi ispăşitori” Recunoaşterea erorilor dar cu aruncarea

responsabilităţii în exterior

Amestecul prezentului cu viitorul Estomparea situaţiei actuale prin prezentarea

unei posibile situaţii viitoare

Forţarea uşilor deschise Polemizarea cu concepţii pe care nu le mai

susţine nimeni pentru a valorifica propriul

punct de vedere

Dirijarea asocierii faptelor Expunerea unor evenimente mai vechi legate

de cele noi cu scopul de a da o semnificaţie

pozitivă evenimentelor

“După părerea observatorilor” Opiniile proprii sunt prezentate ca opinii

imparţiale şi comune

Retuşul Falsificarea unei componente a informaţiei

Minciuna Ascunderea voită a adevărului prin informaţii

false

Zvârcolirea Recunoaşterea informaţiilor defavorabile doar

în momentul când nu mai pot fi ascunse49

Tabelul nr. 3 Metode de eludare a adevărului

49 Ibidem.15

Explicitarea valorilor etice prin prezentarea opusului acestora poate părea inadecvată, ca o definire negativă a

acestora care să le înlocuiască; dar aşa cum libertatea se poate defini doar cu ajutorul coerciţiei, adică a lipsei

acesteia, aşa şi normele etice sunt definite prin contrariul lor.

Normele etice se găsesc incorporate atât în colecţia de principii şi valori ale fiecărui individ, dar şi coagulate

în coduri etice la care indivizii sau organizaţii subscriu. Cele mai multe asociaţii profesionale posedă un cod etic

prin adoptarea căruia condiţionează statutul de membru.

Elaborarea oricăror coduri etice trebuie să aibă în vedere, nu doar numeroasele modele ce pot fi îmbrăţişate,

dar şi faptul că în domeniul relaţiilor publice normele etice individuale, care pot proveni atât din credinţele

religioase, cât şi din educaţia laică a individului, interacţionează cu etica organizaţională sau

supraorganizaţională - Codul Internaţional de Etică al Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice este conceput

în concordanţa cu Charta O.N. U. şi Declaraţia Universală a Drepturilor Omului. 50 Nu de puţine ori cele

două tipuri de valori morale intră în contradicţie şi astfel se simte nevoia trasării unor principii clare, adoptate

fie pe plan local, regional, naţional fie la supra-naţional, în functie de tradiţii şi condiţii specifice, care să fixeze

practica între nişte parametri distincţi. La dezbaterile constutirii unui cod etic trebuie să participe atât asociaţiile

profesionale direct implicate şi interesate, cât şi persoane cu alte preocupări dar şi cu orizonturi diferite de

cunoaştere care să îmbunătăţească prin contribuţia lor acest demers.51

Unul dintre cele mai cunoscute coduri etice, cunoscut sub numele de “Code of Athens” şi adoptat de Asociaţia

Internaţională de Relaţii Publice (International Public Relations Association - IPRA), este Codul Internaţional

pentru Relaţii Publice. Acesta este generos prin dezideratele pe care le proclamă, dar şi destul de general pentru

a putea fi aplicat tuturor semnatarilor lui internaţionali.

Conţinutul său cuprinde numeroase principii şi valori la care pot adera organizaţiile care doresc să devină

membre:

Codul Internaţional de Etică al Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice

50 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 302.51 Claude-Jean Bertrand (coord.), O introducere în presa scrisă şi vorbită, trad. Mirela Lazăr (coord.), Ed. Polirom(Collegium. Colecţia Media), Iaşi, 2001, p. 222.

16

Considerând că toate ţările membre ale Organizaţiei Naţiunilor Unite au acceptat să adere la

Carta sa care reafirmă credinţa în drepturile fundamentale ale omului, în demnitatea şi valoarea

fiinţei umane şi având în vedere natura profesiei, practicienii de relaţii publice din aceste ţări ar

trebui să se angajeze în certificarea şi păstrarea principiilor statuate de această Cartă.

Având în vedere că în afara acestor drepturi fiinţa umană nu are doar nevoi psihice, materiale, dar

şi trebuinţe intelectuale, morale şi sociale, iar aceste drepturi aduc beneficii reale pentru ea doar

unde aceste nevoi sunt resimţite.

Ţinând cont că în timpul îndatoririlor profesionale şi depinzând de îndeplinirea acestor îndatoriri,

practicienii de relaţii publice pot ajuta semnificativ ca aceste nevoi intelectuale, morale şi sociale

să fie satisfacute.

Şi în sfârşit, luându-se în considerare faptul că uzul tehnicilor face posibil venirea în contact

simultan cu milioane de persoane, astfel practicienii de relaţii publice posedă o putere care trebuie

îngrădită prin raportarea la un cod moral strict.

Trebuie ca toţi membrii Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice (International Public

Relations Association) să adere la Codul Internaţional de Etică, iar dacă un membru va fi găsit

vinovat de Consiliul de Etică de încălcarea codului în cursul îndeplinirii îndatoririlor profesionale

va fi penalizat.

În aceste circumstanţe fiecare membru trebuie să încerce onest:

1. Să contribuie la realizarea condiţiilor morale şi culturale care permit fiinţei umane să se

realizeze şi să se bucure de drepturile inalienabiele pentru care este îndreptăţită de Declaraţia

Universală a Drepturilor Omului.

2. Să stabilească canale şi modele de comunicare care prin dezvoltarea liberă a circulaţiei

informaţiilor va face ca fiecare membru al grupului să simtă că este informat şi să aibă

sentimentul propriei implicări, responsabilităţi şi solidaritaţi cu membrii grupului.

3. Să aibă întotdeauna, în orice circumstanţă, o conduită în aşa fel încât să deservească şi să

asigure încrederea celor cu care intră în contact.

4. Să aibă în minte faptul că datorită relaţiiei sale profesionale cu publicul, conduita sa – chiar şi

cea privată – va avea un impact în modul în care este percepută profesia sa.

Trebuie să consimtă:

5. Să ţină cont în satisfacerea îndatoririlor profesionale de principiile morale ale Declaraţiei

Universale a Drepturilor Omului.

6. Să respecte şi să susţină demnitatea umană şi să recunoască dreptul oricărui individ să aibă

propriile judecăţi.

7. Să stabilească condiţiile morale, psihice şi intelectuale pentru dialog în adevăratul său sens şi

să recunoască drepturile părţilor implicate de a-şi prezenta situaţia şi de a-şi exprima punctele lor

de vedere.

8. Să acţioneze în toate circumstanţele într-o manieră care să ţină cont de interesele fiecărei părţi

17

implicate – atât interesele organizaţiei pe care o deserveşte cât şi pe cele ale publicului.

9. Să îndeplinească îndatoririle şi angajamentele în aşa fel încât să evite orice neînţelegere şi să

arate loialitate şi integritate în toate circumstanţele; de asemenea să păstreze încrederea clienţilor

sau angajaţilor săi, din trecut sau din prezent, şi a tuturor publicurilor care sunt influenţate de

acţiunile sale.

Trebuie să evite:

10. Să subordoneze adevărul altor cerinţe.

11. Să transmită informaţii care nu sunt bazate pe fapte verificate.

12. Să ia parte la orice acţiune care nu este etică şi neonestă sau capabilă să atingă demnitatea sau

integritatea umană.

13. Să folosească orice metode manipulatorii sau tehnici create să motiveze subliminal pe care

individul nu le poate controla prin voinţa proprie încât să nu poată fi răspunzător pentru acţiunile

sale.52

Exemplul nr. 1 Codul internaţional de etică pentru relaţiile publice adoptat de International Public Relations Association (IPRA)

O alta instanţă normativă în raport cu practica relaţiilor publice este reprezentată de componenta deontologică.

Dacă vrem să precizăm, în linii mari, natura şi sensul deontologiei, urmându-l pe Jean-Claude Bertrand putem

afirma că “este o tradiţie nescrisă53 care stabileşte, prin consens, ceea ce se face şi ceea ce nu se face”.54 Însă,

ceea ce ocultează enunţul descriptiv precedent este caracterul profesional al deontologiei – de fapt deontologia

este o formă de etică profesională care nu poate avea decât caracter consensual. De aceea, “deontologia

reprezintă ansamblul regulilor după care se ghidează o organizaţie, instituţie, profesie sau o parte a acesteia,

prin intermediul organizaţiilor profesionale55 care devin instanţe de elaborare, aplicare şi supraveghere a

aplicării acestor reguli”.56 Prin mecanismul de acceptare anumite organizaţii profesionale încearcă să instituie

anumite reguli de conduită profesională pentru aspiranţii la titlul de membrii.57 Un astfel de cod deotonlogic este

Codul Standardelor Profesionale al Membrilor Societăţii Americane de Relaţii Publice.

52 Se găseşte la http:// www. ipra. Org/aboutipra/aboutipra.htm. şi Cristina Coman, op. cit., pp. 183-184. Autorul acestui cod este Lucien Matrat şi el a fost adoptat Adunarea Generală a Asociaţiei Internaţionale de Relaţii Publice (IPRA) la Atena în 1965 şi modificat la Teheran în 1968.53 De cele mai multe ori există o formă scrisă (Codul Asociaţiei Internaţionale a Comunicatorilor din domeniul Afacerilor – International Association of Business Communications sau Codul Societăţii Americane de Relaţii Publice – Public Relations Society of America) în tradiţia reglementărilor omniprezente a modernităţii.54 Jean-Claude Bertrand, Deontologia mijloacelor de comunicare, trad. Mihaela Ghifiţescu, Ed. Institutul European (Colecţia ABC), Iaşi, 2000.55 În România există Asociaţia Română a Profesioniştilor din Relaţiile Publice din anul 1996.56 Mihaela Miroiu şi Gabriela Nicolae Blebea, Introducere în etica profesională, p. 11.57 Aura Matei-Săvulescu şi Cristina Munteanu, Etică şi deontologie în mass-media şi relaţii publice, p. 63: “Teoriile deontologice se ocupă de morala profesională, de obligaţiile şi drepturile ce trebuie stabilite în exercitarea unei profesii”.

18

Codul Standardelor Profesionale al Membrilor Societaţii Americane de Relaţii

Publice

Această declaraţie prezintă principiile membrilor Public Relations Society of America

(Societăţii Americane de Relaţii Publice) şi, în sens mai larg, ale profesiunii de relaţii publice.

Aceste valori formează baza Codului Etic al membrilor şi fixează standardul pentru practica

profesionistă a relaţiilor publice. Aceste valori sunt credinţe fundamentale care îndrumă

comportamentul şi procesul decizional. Credem că valorile noastre profesionale sunt esenţiale

pentru integritatea întregii profesii.

Reprezentare. Servim interesul public actionând responsabil în favoarea celor pe care îi

reprezentăm. Aducem o voce în lumea ideilor, faptelor şi punctelor de vedere pentru a ajuta

dezbaterea publică.

Onestitate. Aderăm la cele mai înalte standarde ale acurateţii şi adevărului în apărarea

intereselor celor pe care îi reprezentăm în comunicarea lor cu publicul.

Expertiza. Posedăm şi utilizăm în mod responsabil cunostinţe speciale şi expertiză. Conducem

profesia spre o dezvoltare continuă, cercetare şi educaţie. Construim înţelegere reciprocă,

credibilitate şi relaţii între o gamă largă de instituţii şi audienţele lor.

Independenţa. Procurăm pentru cei pe care îi reprezentăm consultanţa obiectivă. Suntem

responsabili pentru acţiunile noastre.

Loialitate. Suntem credincioşi celor pe care îi reprezentăm atunci când ne onorăm obligaţiile de

a servi interesul public.

Corectitudine. Conlucrăm corect cu clienţii , angajaţii, competitorii noştri, oficialităţile, mass-

media, distribuitori şi publicul larg. Respectăm toate opiniile şi susţinem dreptul la liberă

exprimare.

Acest cod se aplică membrilor PRSA. Codul este conceput pentru a fi un ghid util pentru

membrii asociaţiei atunci când trebuie să acţioneze conform unei responsabilităţi etice. Acest

document este creat pentru a anticipa, printr-un precedent, eventualele provocări etice care pot

apărea.58

Exemplul nr. 2 Codul standardelor profesionale în practica relaţiilor publice al PRSA (Public Relations Society of America)

58 Se gaseşte la http:// www.prsa.org/About/ethics/values.asp?ident=eth 4. şi Cristina Coman, op. cit., pp. 179-181.19

Neajunsul Codul Standerdelor Profesionale al Membrilor Societăţii Americane de Relaţii Publice este evitarea

fixării unor standarde de practică şi punerea accentului pe standarde de conduită. Această problema a fost

rezolvată în mediul anglo-saxon unde există în domeniul jurnalismului două coduri distincte, United Kindom

Code of Practice şi United Kindom Code of Conduct, fiecare referindu-se la standarde diferite. Din nefericire

codurile etice, considerate un adaos irelevant sau un nonsens, sunt inexistente în spaţiul românesc. Un exemplu

semnificativ este absenţa acestei componente etice fixate sub forma unui cod, datorate se pare divergenţelor de

opinie, în cadrul Asociaţiei Române a Profesioniştilor din Relaţiile publice.59

Existenţa unor astfel de coduri profesionale este evident benefică, însă respectarea acestora este uneori 60

problematică.61 Cum în democraţiile moderne statul nu poate şi nici nu trebuie să intervină în respectarea

normelor de acest tip, responsabilitatea în acest caz este doar a organismului de care aparţin aceste standarde.

Astfel, aceste organizaţii naţionale sau internaţionale, fiind constituite sub formă de colegii, iar aderarea la ele

nefiind obligatorie, pot doar constata abaterile şi exclude din rândul lor pe membrul vinovat. Lasând la

latitudinea publicurilor şi a colegilor de profesie judecarea standardelor etice folosite nu vom obţine sentinţe

edificatoare, dar această cale este infinit mai bună decât acordarea dreptului unei entităţi tutelare care poate

oricând abuza de puterea conferită. În orice caz, componenta etică şi deontologică a relaţiilor publice a avut un

traiect în dezvoltarea sa care coincide cu transformarea domeniului spre accentuarea componentei manageriale.

Organizarea structurilor de relaţii publice

Mediul în care se desfaşoară activităţile specifice ale relaţiilor publice este mediul organizaţional. Acest

spaţiu de interacţiune are caracteristicile unui conglomerat în care diferitele forme de organizare umană adunate

în jurul unor obiective se luptă pentru supremaţie.62 Atomii componenţi poartă numele de organizaţii, iar

diversitatea şi omniprezenţa lor este deja un lucru cunoscut. Caracteristicile primare ale unei organizaţii 63 sunt:

o sumă de indivizi şi un scop comun.64 În plus, trebuie adăugată comunicarea şi asentimentul de a coopera la

scopul comun.65La rigoare putem afirma că semnificaţiile ataşate termenului de organizaţie sunt:

59 Antonel Neculai, O meteahnă veche de când … comunicarea, Markmedia 6-12 iunie 2005 la http:// www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=542.60 Adriana Ritt, Relaţii publice. Imagine şi reputaţie, Ed. Solness, Timişoara, 2002, p. 191: ” Nici legea, nici diversele coduri sau regulamente nu pot garanta un comportament etic”.61 Jean-Cluade Bertrand (coord.), O introducere în presă şi vorbită, p. 223. 62 Peter F. Druker, Societatea post-capitalistă, p.41: “Societatea modernă este una a organizaţiilor”.63 Chester Barnard, Funcţiile executivului, trad. Paul Ionescu, Ed. Cartier, Chişinău, 2003, p. 18: “Organizaţia formală este un tip de cooperare umană conştientă, deliberată şi având un scop comun” şi Peter F. Drucker, op. cit., p. 41: “Organizaţia este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună”.64 Lucian Culda, Organizaţiile. Cum sunt posibile organizaţiile ca organizări sociale? Cum sunt influenţate organizaţiile de capacitatea oamenilor de a le interpreta? Cum se modifică posiblitătile de intervenţie în organizaţii? Pot oamenii să controleze procesele din organizaţii?, Ed. Licorna, Bucureşti, 2002, p. 31: “Organizaţiile sunt consecinţe ale conlucrării oamenilor întru satisfacerea anumitor necesităţi, aşa cum pot fi ele conştientizate (definite şi interpretate), dar şi de capacitatea oamenilor de a se raporta la ele şi de a organiza satisfacerea lor”.65 Chester Barnard, Funcţiile executivului, p. 96.

20

a) Organizaţia este specializată întotdeauna pe anumite misiuni sau obiective.

b) Diferenţierea misiunilor şi obiectivelor depinde de specializarea tehnică.

c) Misiunea şi obiectivele orientează interacţiunile derulate între membrii săi.66

Organizaţiile se află într-o relaţie permanentă de dependenţă cu instituţiile,67 dar pe care le pot şi influenţa.68

Acţionând într-un cadru trasat deja, organizaţiile iau forma pe care le-o permite mediul. Astfel, ele pot îmbrăţişa

forma publică sau privată,69 în funcţie de entitatea generatoare, sau constituie pentru profit sau nu, în funcţie de

obiectivele lor.70 Structurile de relaţii publice sunt organizaţii, în cazul firmelor de consultanţă, sau componente

organizaţionale, în cazul departamentelor de relaţii publice. În ambele cazuri structurile de relaţii publice

păstrează principalele caracteristici ale organizaţiilor.

Activitatea de relaţii publice se poate desfăşura atât în cadrul unui departament constituit în interiorul

organizaţiei, cât şi în firmele de consultanţă specializate în acest domeniu. Pentru cel ce utilizează comunicarea

corporativă fiecare dintre aceste structuri are avantajele şi dezavantajele sale, iar alegerea uneia dintre variante

nu depinde doar de mărimea organizaţiei beneficiare, ci şi de caracteristicile scopului urmărit. De cele mai

multe ori există o simbioză între cele două structuri, astfel unele sarcini, de obicei cele punctuale şi urgente,

sunt rezolvate de departamentul propriu de relaţii publice care are avantajul cunoaşterii aprofundate a

organizaţiei din care face parte, iar cele complexe şi de durată sunt executate de firme specializate. Există

posibilitatea folosirii unei singure structuri de relaţii publice, dar acest lucru nu se poate face decât cu un efort

financiar mai mare în cazul utilizării doar a firmelor specializate sau cu riscuri în atingerea calităţii produselor

finale în cazul departamentelor proprii.

Pentru practicianul de relaţii publice apartenenţa la una dintre structuri se datorează, de obicei, abilităţilor

sale dominante. Astfel, integrarea într-un departament produce de obicei specializarea în anumite tehnici, iar

lucrul într-o firmă de consultanţă tinde să transforme practicianul într-un generalist.71

Departamentele de relaţii publice

Încadrarea unui departament de relaţii publice într-o organizaţie este dificilă deoarece există o reticienţă

notorie a managerilor în a investi resurse umane şi financiare într-o activitate care nu produce rezultate

66 Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, p. 89.67 Richard W. Scott, Instituţii si organizaţii, trad. Alina Radu, Ed. Polirom (Collegium. Sociologie. Antropologie), Iaşi, 2004, p.70: “Instituţiile sunt structuri sociale care au atins un grad mare de mobilitate, compuse din elemente cultural-cognitive, normative şi regulatoare care, împreună cu alte activităţi şi resurse asociate lor, furnizează stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale”.68 Richard W. Scott, Instituţii şi organizaţii, p. 207: “Organizaţiile sunt creaţiile mediilor lor instituţionale, însă cele mai multe dintre organizaţiile moderne sunt constituite sub formă de jucători activi, nu de pioni pasivi” şi Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p. 89: “În timp ce prin instituţii se formulează reguli sau cadrul normativ al interacţiunilor , organizaţiile sunt principalii actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni şi interacţiuni în contextul instituţional dat”.69 Poate fi consultată, referitor la acesta temă, Gerald Cole, Organisational Behavior. Theory and Practice, DP Publicătions Ltd., London, 1995.70 Mihaela Vlăsceanu, op. cit., pp. 91-92.71 Cf. Bernard Dagenais, op. cit., p. 117.

21

concrete. În piaţa concurenţială existentă, într-o societate deschisă,72 imperativele economice pe termen scurt nu

cuprind şi comunicarea organizaţiei cu publicurile sale, însă o strategie pe termen mediu şi lung care să nu

cuprindă aceasta componentă esenţiala este nefiabilă. Astfel, practicarea de către organizaţii a comunicării prin

diferite medii şi cu diferite publicuri nu este un capriciu, ci ţine de însăşi supravieţuirea organizaţiei în mediul în

care este activă.

Importanţa existenţei unui departament de relaţii publice, bine integrat în organizaţia de care aparţine, este

evidenţiată şi de Bernard Dagenais. Acesta împarte raţiunile de a fi ale unui departament de relaţii publice,

adoptând un punct de vedere poate exagerat de reactiv, în presiuni externe şi presiuni interne.73

Printre presiunile externe acesta enumeră:

1) dimensiunea practică (pentru a funcţiona satisfăcător o organizaţie trebuie

2) să-şi facă cunoscute deciziile, politicile, acţiunile, produsele, serviciile, componenţa, în caz

contrar aceste atribute nu există pentru public);

3) dimensiunea imagine (corelarea imaginii proiectate, care trebuie să reflecte adevărata

personalitate a organizaţiei, cu imaginea receptată de public este un imperativ categoric);

4) dimensiunea apărare (existenţa diversităţii crează implicit şi concurenţă, iar de modul în care o

organizaţie îşi apără propria imagine în relaţiile cu alte organizaţii depinde succesul sau

insuccesul acesteia);

5) dimensiunea socială (imaginea de apartenenţă la comunitate a organizaţiei face ca aceasta să fie

susţinută în eventualitatea unei crize);

6) dimensiunea politică (influenţarea legislatorului prin crearea unui curent de opinie este o practică

uzuală, fără de care o organizaţie nu se poate dezvolta);

7) dimensiunea consultare (departamentul de relaţii publice nu are doar menirea de a capta reacţiile

(feedback-ul) publicurilor organizaţiei, ci şi de a oferii consultanţă conducerii în funcţie de

nevoile şi cererile publicurilor);

8) dimensiunea strategică (datele obţinute de diferite componente ale organizaţiei trebuie

prelucrate, analizate şi interpretate de o entitate care poate fi foarte bine departamentul de relaţii

publice);

9) dimensiunea ajutor al mass-media (relaţia pe care o organizaţie trebuie să o iniţieze şi întreţină

cu mass-media este o necesitate, iar această relaţie este cu atât mai coagulată cu cât există

specialişti în acest domeniu integraţi în acea organizaţie).

72 Folosim sintagma „societate deschisă” urmându-l pe Karl Popper, în sensul de societate failibilă, dar care acceptă reformarea graduală şi nonviolentă din interior. 73 Bernard Dagenais, op. cit., p. 153 şi urm.

22

Acestor presiuni externe autorul canadian le alătură altele pe care le numeşte presiuni interne şi care sunt

legate de angajaţii, furnizorii, colaboratorii, acţionarii sau persoane integrate în organizaţia respectivă. Acestea

sunt:

1) dimensiunea organizare (executivul organizaţiei trebuie să informeze publicurile sale interne

asupra rolului, a proiectelelor, a scopurilor sale şi să indice sarcinile individuale şi

departamentale ; altfel, în lipsa unei minime coerenţe, dezorganizarea va conduce inevitabil la

neproductivitate);

2) dimensiunea coerenţă (întreaga comunicare organizaţională trebuie să capete coerenţa prin

existenţa unui singur centru de coordonare);

3) dimensiunea susţinere (numeroase componente organizaţionale simt nevoia unei comunicări cu

anumite entităţi din exterior, iar dacă aceste eforturi nu sunt susţinute de departamentul de relaţii

publice ele pot fi ineficiente);

4) dimensiunea animare (spiritul de apartenenţă la valorile şi scopurile organizaţiei trebuie creat şi

susţinut);

5) dimensiunea consiliere (existenţa unei bariere între managementul organizaţiei şi corpul de

angajaţi este nocivă; acest obstacol poate fi depăşit prin consiliere şi mediere).74

Aceste imperative, numite aici presiuni externe şi presiuni interne, evidenţiază nevoia existenţei unui

departament de relaţii publice în cadrul oricărei instituţii. Dacă indispensabilitatea unui astfel de departament

este evidentă, trebuie spus că organizarea lui ţine de mai mulţi factori dependenţi de natura organizaţiei.

În încercarea de a prezenta aceşti factori W. S. Dunn identifică:

a) Misiunea şi obiectivele. Aceste deziderate nu sunt stabile, ci evoluează în timp schimbând odată

cu ele anumite variabile ale departamentului de relaţii publice. Transformările datorate

reconsiderării obiectivelor pot consta în mărirea sau micşorarea numărului de lucrători în

departament sau a mijloacelor tehnice.

b) Genul de produse şi servicii. Orice organizaţie are specificitatea sa datorată naturii rezultatelor

pe care le produce. O societate non-profit, o societate comercială, o instituţie publică sunt

concepute pentru un anumit rezultat, iar acest lucru se va regăsi şi în structura departamentului

de relaţii publice.

c) Tipul de operaţiuni şi extinderea geografică. Implicarea în activităţi cu grad ridicat de pericol

necesită structuri speciale, aşa numitele celule de criză, în timp ce alte activităţi nu. Extinderea

74 Ibidem.23

geografică poate crea probleme unei organizaţii, dacă aceasta nu adoptă o abordare diferenţiată

în funcţie de specificul zonei. Astfel, înfiinţarea unor departamente locale, adaptabile mai uşor

mediului, trebuie luată în consideraţie.

d) Prezenţa pe piaţa sau vizibilitatea organizaţiei. Complexitatea relaţiilor organizaţiei cu mediul

său tinde să crească odată cu o prezenţă mai accentuată. Departamentul de relaţii publice nu

poate să nu depindă de vizibilitatea organizaţiei.75

Având în permanenţă imaginea acestor paramentrii, care nu doar determină constituirea unui departament de

relaţii publice, ci întreaga sa funcţionare ulterioară, trebuie atinsă problema organizării unui astfel de

departament.

O structură foarte des întâlnită este aceea a unui corp de tehnicieni specializaţi pe anumite operaţii (redactarea

textelor, producerea elementelor grafice sau multi-media, etc.) care este condus de un specialist (ce planifică,

consiliază sau decide) cu funcţie de director al departamentului. Delimitarea clară a funcţiilor tehnice şi

manageriale este obligatorie, nu datorită unei încercări abuzive de a scinda specialiştii în relaţii publice în două

clase, ci datorită diferenţei de natură a celor doua funcţii. Există o multitudine de modele dictate de condiţiile

fiecărui domeniu, iar altele de mentalitatea managementului organizaţiei, unele ce anexează în mod nefast

aceste structuri departamentelor de marketing sau de publicitate, altele îi conferă o autonomie cu anumite

condiţii.76 Indiferent de modul de organizare trebuie să existe o legatură directă între organizaţie, reprezentată de

managmentul său, şi departamentul de relaţii publice. Acest lucru se poate realiza doar integrând directorul de

relaţii publice în managementul organizatiei, nu doar formal şi decorativ, ci real. Un mod de gândire ce astăzi

cu greu îşi mai găseşte locul în organizaţiile de succes atribuie departamentului ce se ocupă de imagine un rol

neesenţial. Comunicarea cu publicurile interne şi externe era şi uneori mai este privită ca un capriciu datorat

modei, acest lucru având repercursiuni şi asupra plasării în organigrama departamentelor ce au această funcţie.

După organizarea unui departament de relaţii publice trebuie delimitate rolurile şi sarcinile sale. Împărţite în

două categorii sarcinile majore sunt comunicarea externă şi comunicarea internă.

Comunicarea externă cuprinde toată varietatea de manifestări publice ale organizaţiei: relaţiile cu presa,

expoziţiile, audio-vizualul sub toate formele sale, fotografiile, casetele video, filmele, comunicarea directă,

promovarea, campaniile de opinie, organizarea evenimentelor: lansări, cocteiluri, inaugurări, gestiunea crizelor,

campaniile de finanţare, afacerile publice şi lobby-ul, serviciul de informare şi reclamaţii sau revista presei şi se

manifestă la publicurile din afara organizaţiei. În mod diferit comunicarea internă se adresează publicurilor

interne: angajaţilor, acţionarilor, altor membrii ai organizaţiei folosind mijloace ca publicăţia de întreprindere,

ştirile în reţeaua închisă, programul de întâmpinare sau întâlnirile cu o parte a conducerii.77

75 Watson S. Dunn, Public Relations – A Contemporany Approach apud Cristina Coman, op. cit., pp. 61-62.76 Bernard Dagenais, op. cit., p.165 propune nedepăşirea subordonării a cinci persoane unui singur şef.77 Bernard Dagenais, op. cit., pp.167-168.

24

Sarcinile departamentului de relaţii publice, conform lui Christian Schneider, sunt:

1) să construiască şi să impună imaginea organizaţiei;

2) să stabilească relaţii bune cu publicurile organizaţiei;

3) să rezolve probleme care ţin de comunicare sau care pot fi soluţionate prin comunicare;78

4) anticiparea reacţiilor publicurilor şi analiza feedback-ului;

5) consilierea conducerii;

6) stabilirea şi implementarea programelor de relaţii publice;

7) evaluarea acestor programe;

8) monitorizarea presei şi relaţia cu mass-media;

9) organizarea evenimentelor;

10) identificarea problemelor organizaţiei şi asigurarea legăturilor comunicaţionale dintre conducere şi

publicurile interne sau externe;

11) gestionarea, din punctul de vedere al comunicării, a situaţiilor de criză.79

Constituirea unui departament de relaţii publice poate fi însoţită de unele probleme care pot umbri activitatea

sa. O dificultate majoră este evidenţiată de Doug Newsom şi constă în supraîncărcarea cu sarcini de editare de

către alte departamente fără ca aceste costuri să fie incluse în bugetul departamentului. 80 Astfel, se crează un

dezechilibru financiar care va induce în conştiinţa managementului ideea că departametul de relaţii publice este

unul prea costisitor în comparaţie cu rezultatele obţinute. Un alt impediment este dezvoltarea unui autism

caracteristic tuturor entităţilor componente ale unei organizaţii. Obiectivitatea se diminuează treptat, cauzele

organizaţiei devin singurele acceptabile, apropierea naşte subiectivitatea, toate reducând randamentul

departamentului. Ultra-specializarea într-un anumit domeniu, mai mult într-o anumită operaţie, poate duce la

scăderea pregătirii profesionale a componenţilor departamentului de relaţii publice, care aflându-se în alte

situaţii decât cele cu care sunt obişnuiţi vor claca inevitabil. O listă mai cuprinzătoare cu dezavantajele utilizării

unui departament de relaţii publice integrat organizaţiei este prezentată de Paul Baines şi John Egan în Public

Relations. Contemporary issues and techniques. Aceşti autori evidenţiază:

1) Lipsa de imparţialitate. Acest inconvenient apare, deseori, datorită relaţiilor de subordonare sau de

colaborare în care se găsesc membrii unei organizaţii. Tendinţe de amplificare sau, dimpotrivă, de

diminuare nejustificate a criticilor sau observaţiilor creeaza un mediu de lucru artificial, sau cel puţin

neconform cu normalitatea;

78 Christian Schneider Communication: nouvelle fonction strategique de l’entreprise apud Cristina Coman, op. cit., p. 62.79 Cristina Coman, op. cit., pp. 62-63.80 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 435.

25

2) Experienţa îngustă. Acest dezavantaj nu afectează organizaţia cât timp aceasta nu doreşte să se

implice în alte activităţi de relaţii publice. Probabilitatea unui asemenea comportament

organizaţional este destul de mică. Organizaţiile, indiferent de mărime sau domeniu de activitate,

tind să se extindă sau dezvolte şi implicit îşi lărgesc gama de instrumente de comunicare. De la

relaţii cu mass-media o organizaţie poate ajunge să folosescă publicăţii interne sau alte tipuri de

practici. În acest contest specialistul în relaţii publice este nevoit să aibă o experienţă bogată. Nu de

puţine ori activitatea într-un departament de relaţii publice specializează practicieni facându-i să

neglijeze activităţi ce nu sunt utilizate. Impedimentul poate fi surmontat prin programe de instruire,

dar nu întotdeauna există timpul necesar pentru astfel de practici;

3) Atribuţii neclare. Într-un departament de relaţii publice datoriile fiecărui post pot fi desemnate

incoerent. În acest caz, fiecare sarcină trebuie retrasmisă şi însoţită de explicaţii şi lămuriri.

Dezavantajul este creat de pierderea timpului, dar şi de diminuarea disciplinei interne.81

Dezavantajele, deşi pot părea la prima vedere impedimente serioase, sunt minore în comparaţie cu avantajele.

Acestea se leagă în principal de proximitatea faţă de managementul organizaţiei care facilitează atât

comunicarea intra-organizaţională, cât şi cunoaşterea în detaliu a problematicii organizaţiei.

Shirley Harrison prezintă în lucrarea sa Public Relations. An Introduction o listă ce cuprinde nouă avantaje ale

unui departament propriu de relaţii publice. Acestea sunt:

1) Disponibilitate permanentă. Munca în cadrul activităţii de relaţii publice necesită realizarea unor sarcini,

uneori greu de intuit de la început, care trebuie rezolvate. În aceste condiţii una dintre calităţile esenţiale

este disponibilitatea. Programul flexibil în funcţie de nevoile organizaţiei care să poată fi modificat în

toate situaţiile când acest lucru se cere nu poate fi realizat decât de un departament propriu.

2) Existenţa unui singur client. Focalizarea atât a acumulărilor de cunoştinţe, cât şi a eforturilor în scopul

satisfacerii unui singur client este neîndoielnic un avantaj. Dacă în cadrul unei firme de consultanţă

numeroşii clienţi pe care aceasta îi are au cereri diferite pentru mai multe domenii, departamentul intern

de relaţii publice are un singur client şi implicit un singur set de cereri şi un singur domeniu de acoperit.

3) Realizarea unei bune comunicări. Relaţia dintre managementul unei organizaţii şi entitatea care se

ocupă cu comunicarea este esenţială. Buna comunicare între componenţele organizaţiei poate fi realizată

cu precădere în interiorul ei, nu doar datorită proximităţii temporale şi spaţiale, dar mai ales cunoaşterii a

celor ce colaborează.

81 Paul Baines, John Egan şi Frank Jefkins, Public Relations. Contemporary issues and techniques, Ed. Elsevier Butterworth-

Heinemann, Oxford, 2004, pp. 58-60. 26

4) Continuitatea. Diferenţa dintre lucrul la un singur proiect şi lucrul la mai multe proiecte este imensă.

Dacă cel din urmă este avantajos în dezvoltarea cunoştintelor profesionale a specialistului în relaţii

publice, dar nu poate da rezultate extraordinare din cauza fragmentării muncii, primul mod este mai

puţin bogat în acumulări de experienţe profesionale, dar cu mult mai benefic pentru organizaţie. Acest

lucru se întâmplă datorită continuităţii pe care o are un departament intern de relaţii publice.

5) Cunoştinţlee speciale. Departamentul de relaţii publice cunoaşte cel mai bine domeniul şi în general

toate datele despre organizaţia de care aparţine. Există credinţa că aceşti parametri: financiar, tehnic sau

uman pot fi cu uşurinţă cunoscuţi şi folosiţi. Din păcate nu de puţine ori experienţa contrazice această

opinie, iar atunci când acest lucru se întamplă rezultatele sunt nefericite.

6) Promptitudinea. Datorită faptului că evenimentele legate de o anumită organizaţie pot avea o cadenţă

mare trebuie luată în calcul promptitudinea. Acest factor devine important odată cu creşterea

dimensiunii şi notorietăţii unei organizaţii, de aceea de la un anumit nivel nu există organizaţie care să

nu aibă o componentă comunicativă proprie.

7) Accesul la informaţii. Ca şi comunicarea dintre componentele unei organizaţii, accesul la informaţii nu

poate fi unul defectuos. Dacă colaborarea cu o firmă exterioară este problematică în ce priveşte accesul

la unele din informaţii, acest lucru nu trebuie să se întample în cazul departamentului intern.

8) Relaţiile directe cu mass-media. Departamentul de relaţii publice, având particularitatea de a lucra

pentru un singur client, tinde să utilizeze canale media cu care a mai colaborat. Această fidelizare crează

legături stabile ce pot fi utilizate în situaţii de urgenţă ce nu sunt puţine la număr.

9) Loialitatea. Apartenenţa la organizaţie nu poate conduce pentru departamentul de relaţii publice decât la

loialitate în cel mai înalt grad. Gradul de înstrăinare, faţa de organizaţie, al entităţii ce se ocupă de

comunicare este direct proporţional cu scăderea interesului şi al loialităţii.82

Avantajele constituirii unui departament Dezavantajele constituirii unui

departament

1. Disponibilitatea permanentă

2. Focalizarea pe un singur client

3. Comunicarea directă

4. Continuitatea

5. Cunoştinţele speciale

6. Promptitudinea

1. Lipsa de imparţialitate

2. Experienţa redusă

3. Atribuţiile neclare

82 Shirley Harrison, Public Relations. An Introduction, Second Edition, Ed. Thomson Learning, 2000, pp. 56-58 şi Paul Baines et colab., op. cit, pp. 55-57.

27

7. Accesul direct la informaţii

8. Relaţiile directe cu mass-media

9. Loialitatea

Tabelul nr. 4 Balanţa între avantajele şi dezavantajele înfiinţării unui departament de relaţii publice

Observarea dezechilibrului între factorii pozitivi şi cei negativi nu poate duce decât la o singură concluzie:

înfiinţarea şi dezvoltarea unui departament de relaţii publice trebuie să constituie o prioritate, indiferent dacă

activitatea acestuia este suplimentată de consultanţa unei firme de specialitate.

Firmele de relaţii publice

Diferenţa dintre activitatea practicată într-o firmă de relaţii publice şi cea din cadrul unui departament nu

constă în tehnici diferite, ci mai curând în mijloacele diferite. Utilizarea firmelor de relaţii publice se face fie din

cauza lipsei unui departament propriu care să se ocupe de astfel de sarcini, fie datorită insuficienţei acestuia în

rezolvarea problemelor comunicaţionale ale organizaţiei. Această insuficienţă se poate datora în parte din cauza

lipsei de experienţă a propriului departament, în parte datorită absenţei contactelor optime ale acestuia – ambele

carenţe sunt datorate, în fond, lipsei unei activităţi îndelungate în domeniu. Oricare ar fi motivul pentru un astfel

de demers necesitatea sa este evidentă în condiţiile vieţii moderne: urbanizarea extinsă, dezvoltarea economică,

varietatea şi complexitatea mass-media, cererea tot mai mare de informaţii.83 Există, însă, numeroase probleme

referitoare la structura unei astfel de firme, la relaţiile sale cu clienţii, dar şi cu propriile componente interioare,

la modul de taxare a serviciilor oferite, care vor fi detaliate în următoarele paragrafe.

Datorită evoluţiilor din domeniul relaţiilor publice firmele de consultanţă oferă o gamă tot mai diversificată

de servicii precum:

1) comunicare de marketing (utilizată în cadrul strategiilor de promovare a unor produse sau servicii);

2) instruirea conducerii organizaţiei pentru apariţiile în mass-media (acest tip de training nu se aplică

doar managementului, ci oricărui membru care reprezintă public organizaţia);

3) cercetare şi evaluare (îndreptate spre clasificarea publicurilor şi înţelegerea atitudinilor acestora, dar

şi spre a distinge cauzele eşecurilor comunicative ale organizaţiei);

4) gestionarea crizei comunicaţionale;

83 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 106: ” Factorii care au condus la dezvoltarea firmelor de consultanţă de relaţii publice sunt: urbanizarea accentuată, extinderea prerogativelor guvernamentale şi dezvoltările legislative [observaţie valabilă mai mult în cazul Statelor Unite ale Americii], diversificarea mijloacelor de comunicare în masă, apariţia societăţii de consum, comerţul internaţional şi cererea tot mai mare de informaţii” (“Stimulating the growth of public relations firms were increased urbanization, expansion of government bureaucracy and regulation, more sophisticated mass media systems, the rise of consumerism, international trade, and the demand of more information”).

28

5) monitorizare media (utilizată pentru a configura profilul unei anumite instituţii media dar şi a

caracteristicilor publicurilor sale în vederea unei folosiri ulterioare);

6) consiliere în relaţiile cu comunitatea locală;

7) organizarea de evenimente de presă (planificarea şi conceperea conferinţelor de presă, aniversărilor

organizaţionale, a marşurilor, a simpozioanelor sau a interviurilor sunt servicii oferite de firmele de

relaţii publice);

8) comunicare internă (informaţii care să motiveze şi să fidelizeze personalul);

9) identitate corporativă (nume, logo, slogan, prezentare sunt servicii disponibile).84

La acestă varietate de servicii care pot fi oferite de firmele de relaţii publice Cristina Coman adaugă:

planificarea, implementarea şi evaluarea campaniilor de relaţii publice (care include pregătirea mesajelor sub

forma de materiale scrise sau audio-vizuale) şi oferirea de servicii de relaţii publice specializate pentru anumite

domenii (financiar-bancar, politic, turistic, medical, ş.a.m.d.).85

Structura unei agenţii de relaţii publice reflectă coplexitatea şi diversitatea activităţilor comunicaţionale ce

pot fi oferite de o astfel de firmă. Organizarea trebuie, ca la orice entitate economică, să crească randamentul

componenţei executive, să definească competenţele şi responsabilităţile individuale, să evalueze şi să cuantifice

aportul fiecărui membru. Nu trebuie neglijat nici faptul că structura unei agenţii de relaţii publice este

configurată şi în funcţie de caracteristicile mediului unde activează, dar şi corpul de specialişti de care dispune

firma. Funcţionarea unei astfel de structuri depinde de factori ca: interiorizarea modelului organizaţional pentru

fiecare membru al echipei sau de apartenenţa acestuia la un anumit mediu cultural. Adaptabilitatea trebuie să fie

maximă, iar principiul de la care trebuie să pornească cel ce concepe o astfel de structură este failibilitatea sa,

sau credinţa că acest model nu este unul perfect, ci perfectibil.

O posibilă schemă de organizare a unei firme de relaţii publice este cea prezentată de Joseph R. Dominick ,

profesor la University of Georgia\Athens: preşedinte, director de relaţii publice, departament de relaţii cu presa,

departament de comunicare intra-organizaţională, departament de comunicare publică.86 Acest model a fost

detaliat de acelaşi autor, adăugându-se la departamentul de creaţie (format din cele trei componente ale sale:

departamentul de relaţii cu presa, departamentul de comunicare intra-instituţională, departamentul de

comunicare publică), departamentul de cercetare, departamentul de management buget-proiect şi departamentul

administrativ.

Fiecare departament poate avea supra-structură asemanatoare cu cea prezentată de Dennis L. Wilcox:

preşedinte, vice-preşedinte executiv, supervizor adjunct, asistent executiv şi adjunct executiv, secretariat (cu

84 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 106-107.85 Cristina Coman, op. cit., p. 67.86 Joseph R. Dominick, The Dynamics of Mass Communication apud Gheorghe Teodorescu şi Petre Bejan, Relaţii publice şi publicitate. Discurs.Metoda. Interpretare, Ed. Fundatia Axis, Iaşi, 2003, pp. 58-59.

29

menţiunea că acest model este unul folosit de mari agenţii internaţionale de relaţii publice ca Burson-Marsteller

sau Hill and Knowlton).87 Trebuie avut în vedere că aceste variante structurale sunt orientative şi nu au pretenţia

de unicitate sau normativitate. Există o multitudine de modele, dar în principiu trebuie ca acestea să conţină un

corp de angajaţi, format dintr-un număr de specialişti: redactori, graficieni, specialişti în comunicare sau

cercetare, care să fie conduşi, sub diferite forme, de un corp de conducere, cu atribuţii în trasarea politicii

generale, mai mult sau mai puţin numeros.

Desfăşurarea activităţii într-o astfel de agenţie ridică câteva probleme ce merită analizate. Din perspectiva

unui angajat, mai ales unul tânăr, poate parea mai atractiv să lucreze într-o firmă de relaţii publice decât în

cadrul unui departament. Acest lucru se datorează implicării unei agenţii în contracte cu mai mulţi clienţi şi,

implicit, în realizarea mai multor proiecte, stare de lucruri ce generează un grad ridicat de dinamism. Avantajul

varietăţii este, de cele mai multe ori, însoţit de multitudinea sarcinilor, atât în execuţie, cât şi în cercetare sau

documentare, ce duc inevitabil la ore suplimentare de muncă. Deşi mai solicitantă, munca într-o firmă are

imensul avantaj de a crea contacte şi relaţii care pot contribui ulterior la parcursul profesional al celui ce

activează în acest domeniu. Stimulente ce pot fi oferite, aceleaşi pentru orice organizaţie economică, pot fi

împărţite în două mari clase: concrete şi generale. Stimulentele concrete pot fi: stimulente materiale (bani sau

obiecte), oportunităţi personale nemateriale (atingerea unei poziţii ierarhice superioare, prestigiul), condiţii

psihico-fizice dorite, beneficii ideale (mândria, sentimentul împlinirii), în timp ce cele generale sau impersonale

şi indirecte sunt: atractivitatea asocierii la un astfel de proiect sau condiţia de comuniune. 88 Motivarea

angajaţilor este câteodată problematică deoarece ne referim la un domeniu unde promovările sunt

desconsiderate – un angajat pasionat şi creativ nu doreşte să avanseze într-o funcţie de conducere care, deşi este

probabil să fie mai bine plătită, nu creşte cunoştinţele sale profesionale.

Situaţia financiară a unei agenţii este generată de câţiva parametri esenţiali. În primul rând este vorba despre

taxarea serviciilor oferite diferiţilor clienţi. Acesta poate fi realizată în trei moduri:

a) Plata cu ora de lucru plus alte cheltuieli. Metoda aceasta este utilizată frecvent datorită exacticităţii

sale şi este foarte avantajoasă pentru agenţia de relaţii publice. O anumită operaţie este evaluată,

propusă clientului, iar ulterior trebuie doar ţinută evidenţa timpului care a fost necesar pentru

îndeplinirea sarcinii. Cheltuielile, altele decât cele legate de execuţie, cum ar fi: utilizarea unor

mijloace exterioare firmei, cheltuieli de transport, de cazare sau altele sunt ataşate notei de plată.

b) Plata fixă lunară. Acest tip de taxare este folosit în special pentru menţinerea unor servicii ce

necesită o activitate de rutină (un bun exemplu fiind monitorizarea presei). Cuantumul plăţii este

stabilit bilateral cu o estimare prealabilă exactă a numărului de ore pentru fiecare lună. Tipul de

lucru sau sarcinile neprevăzute în contractul iniţial sunt taxate separat pe sistemul prezentat anterior.87 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 111.88 Chester Barnard, op. cit, pp. 156 şi urm.

30

c) Plata fixă pentru proiect. Metodă des întâlnită, din ce in ce mai mult şi în România, care are

avantajul de a fi convenabilă şi pentru firma care îşi poate proiecta un plan de activitate şi pentru

client care poate să-şi focalizeze cerinţele pe un proiect specific.89

Exceptând modul de taxare, există o controversă legată de tipul serviciilor ce trebuiesc taxate. Activitatea de

relaţii publice este una greu cuantificabilă. Datorită naturii sale coplexe şi ramificate unele firme de relaţii

publice, ca şi firmele de publicitate sau branding, au tendinţa să încarce în mod nejustificat suma cerută pentru

serviciile lor. Acest lucru se realizează prin introducerea unor cheltuieli care în mod normal nu ar trebui să se

regăsească în nota de plata pentru client. Nu se taxează:

1) păstrarea contactelor cu reprezentanţii presei;

2) întâlnirile cu ceilalţi angajaţi şi alte conferinţe de grup legate de afacerea de relaţii publice;

3) căutarea de clienţi noi şi pregătirea materialelor pentru potenţialii clienţi;

4) activităţile profesionale cum ar fi seminariile, întâlnirile şi alte activităţi legate de profesie sau firmă;

5) timpul liber şi activităţile pur sociale în compania clienţilor.90

Există însă şi activităţi care, deşi au un caracter special, pot fi incluse, cu acordul ambelor părţi contractante,

în costul total al serviciilor. Dintre acestea putem aminti:

1) întâlnirile cu clientul în scopul informării despre caracteristicile afacerii sale;

2) interviurile, studiile şi plasarea de materiale despre clientul respectiv;

3) supervizarea distribuirii de comunicate, a muncii fotografilor şi a elaborării unor materiale vizuale

pregătite pentru client;

4) timpul petrecut cu deplasările.91

Astfel de criterii nu sunt menţionate în nici un act normativ, dar pot fi regăsite în contracte comerciale sau

anexe ale acestora, însă folosirea lor ţine de nivelul de respectabilitate al fiecărei firme, dar şi de imperativile

financiare. În timp, piaţa va selecta, iar companiile cu standarde acceptabile vor fi cele ce îşi vor continua

activitatea.

Alchimia costurilor şi profiturilor este ceea ce face fiabilă o firmă de relaţii publice. Daca proporţionarea este

corectă, ţine seama de regulile pieţei şi este îndreptat spre buna proporţie între interesele clientului şi cele

proprii, atunci totul va funcţiona. Convers, dacă politica firmei va fi una iresponsabilă sau fantezistă din punct

de vedere financiar, atunci aceasta va dispărea pur şi simplu de pe piaţă.

Accesarea consultanţei şi expertizei care însoţesc activităţile unei agenţii de relaţii publice aduce cu sine

unele avantaje:

89 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 116.90 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 438.91 Ibidem.

31

1) Independenţa şi obiectivitatea. Experţii aparţinând unei firme de consultanţă pot privi situaţia în mod

obiectiv, fără deficienţele apropierii. La aceasta se adaugă şi independenţa datorată nesubordonării pe

cale ierarhică.

2) Experienţa acumulată din cazurile similare. Deoarece o agenţie specializată, pe parcursul activităţii sale,

acumulează o colecţie de experienţe proporţională cu istoria sa, este evident de ce aceasta este mai

avizată decât un departament intern de relaţii publice.

3) Contacte cu mass-media sau alte persoane importante. Din exercitarea practicilor de relaţii publice

firmele îşi clădesc conexiuni valoroase cu membrii anumitor colective din mass-media sau cu lideri de

opinie.

4) Accesul la o mare varietate de experţi. Dacă un departament aparţinând unei organizaţii nu poate apela

la importanţi experţi în domeniu angajaţi în alte instituţii, în schimb, firmele au avantajul de a putea

accesa serviciile acestora.

5) Costurile convenabile. Acest lucru se poate obţine datorită unei manegerieri mai bune a firmelor spre

deosebire de departamentele interne care sunt consumatoare de fonduri chiar şi în perioadele de semi-

activitate.

6) Flexibilitatea. Organizarea unei firme, care pentru a rezista pe piaţă este obligată să fie dinamică, ţine

cont, de cele mai multe ori, de flexibilitate (colectivul se poate mobiliza pe anumite activităţi centrale).

7) Credibilitatea datorată mărcii (brand-ului). Fiecare firmă este investită cu un înveliş de percepţii ale

publicului. Numeroase agenţii şi-au construit o anumită credibilitate ce poate fi exploatată de utilizatorul

serviciilor sale.

8) Diseminarea extinsa. Firmele importante de relaţii publice au birouri în mai multe locaţii, uneori şi

filiale externe. Astfel, în eventualitatea unei campanii ce-şi doreşte să afecteze un public foarte larg,

singura soluţie rămâne colaborarea agenţiile specializate.92

Deşi lista cu caracteristici pozitive este foarte consistentă, există, inevitabil, şi o listă de aspecte negative. În

contrapartida, incovenienţele ţin de distanţarea firmei de consultanţă faţă de interesele şi situaţia propriilor

clienţi. Dintre acestea putem aminti:

1) Tratarea superficială a problemelor clientului. Din multitudinea de activităţi pentru diferite

organizaţii, agenţia de relaţii publice poate avea opinii diferite despre focalizarea pe anumite

proiecte. Tensiunile se vor acumula de ambele părţi şi situaţia va apărea ca un dialog al surzilor.

2) Lipsa unui angajament permanent. Din aceiaşi cauză, multitudinea de clienţi, compania nu va

putea să fie la dispoziţia clientului de fiecare dată când acesta consideră că este necesar. Un

92 Sherley Harrison, Public Relations. An Introduction, pp. 59-60; Cristina Coman, op. cit., pp. 68-69 şi Paul Baines et colab., op. cit., pp. 57-58.

32

client nu poate monopoliza personalul şi resursele companiei. În caz contrar aceasta va deveni

falimentară în scurt timp.

3) Carenţele de cunoaştere ale caracteristicilor organizaţiei-client. Exterioritatea agenţiei faţă de

organizaţia pe care o consiliază este un important impediment. Remedierea acestei carenţe

necesită fonduri, resurse şi timp pe care trebuie să le suporte beneficiarul. În consecinţă o

campanie de relaţii publice poate costa mai mult, dar şi demara cu o anumită întârziere,

transformând-o într-un eşec.

4) Resentimentele din partea colectivului intern al organizaţiei-client. Întotdeauna cei din afara

unei organizaţii sunt priviţi cu neîncredere şi resentiment. Acest lucru se accentuează în situaţia

când trebuie să se consilieze organizaţia din exterior.

5) Necesitatea coordonării din partea managementului clientului. Timpul preţios al conducerii

trebuie cheltuit în informări, directive şi negocieri cu colaboratorii externi neavizaţi.

6) Necesitatea încrederii ambilor parteneri. Informaţiile furnizate trebuie să fie complete, adică să

le includă şi pe cele nefavorabile; lucru greu de realizat când în această ecuaţie intervin şi entităţi

externe organizaţie-client.

7) Costurile dezavantajoase. Uneori, activitatea experţilor externi necesită fonduri mai mari, mai

ales pentru cei cu experienţă şi cu un nume în interiorul profesiei.93

Avantajele colaborării cu o agenţie Dezavantajele colaborării cu o agenţie

1. Independenţa şi obiectivitatea

2. Experienţa

3. Contactele

4. Expertiza

5. Flexibilitatea

6. Credibilitatea

7. Aria de extindere

1. Tratamentul superficial

2. Lipsa unui angajament permanent

3. Lipsa informaţiilor despre client

4. Ostilitatea colectivului firmei client

5. Lipsa de coordonare cu clientul

6. Neîncrederea partenerului

7. Costurile dezavantajoase

Tabelul nr. 5 Balanţa avantajelor şi dezavantajelor colaborării cu o agenţie de relaţii publice

Din enumerarea de mai sus se poate observa că avantajele pot fi şi dezavantaje, totul depinzând de situaţia

fiecărui caz particular.

Neajunsurile nu sunt semnalate doar de clienţi, ci vin şi din partea membrilor agenţiilor de relaţii publice:

93 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 115 şi Paul Baines et colab., op. cit., pp. 60-63.33

a) executivul organizaţiilor-client nu defineşte sau clarifică scopul şi obiectivele care trebuie

îndeplinite;

b) membrii organizaţiei nu reuşesc să asigure informaţiile necesare, din diferite cauze neobiective;

c) organizaţia ce contractă servicii este neîncrezătoare faţă de taxarea acestora.

Agenţiile de relaţii publice se plâng că, în situaţiile de criză mediatică, sunt privite ca soluţii magice. Ele nu

pot schimba radical lucruri comune în timp scurt, nu pot garanta rezultate spectaculoase, nu pot transforma

organizaţia în ceea ce nu este.94

Împărţirea structurilor de relaţii publice, reliefând avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de organizare,

este una ce îşi pierde relevanţa în practicile curente. De cele mai multe ori există colaborări, de diferite grade, şi

formule mixte, punctuale, concepute pentru rezolvarea anumitor probleme. Astfel, există uzanţa ca fiecare

organizaţie să-şi dezvolte propriul departament de relaţii publice, iar în cazurile speciale, demararea unei

campanii naţionale de exemplu, să se solicite serviciile unei agenţii specializate.

În concluzie, putem afirma că indiferent de structura adoptată vor exista rezultate benefice atât timp cât

organizaţia înţelege să comunice.

Gestionarea campaniilor de relaţii publice

Campania de relaţii publice

În cadrul efortului de manageriere a activităţilor de relaţii publice asociate unei organizaţii, principala formă

de gestionare este realizarea campaniilor planificate de comunicare. Constituind coloana vertebrală a

managementului activităţilor de relaţii publice, campania nu are doar un caracter obligatoriu, ci şi unul

permanent. Aşa cum afirma Norman Stone în lucrarea sa The Management and Practice of Public Relations:

“Nu este o chestiune de alegere. Relaţiile publice sunt acea funcţie legată de afaceri de care organizaţiile nu se

pot lipsi. Singura lor opţiune este: dacă să gestioneze şi să practice relaţiile publice ca o activitate conştientă şi

deliberată, sau dacă să o lase în voia sorţii şi a şansei sperând la ce este mai bun; un drum sigur spre ce este mai

rău”.95 Neînţelegerea acestui fapt face posibile anomaliile comunicării fragmentate cu mijloace, dar fără scopuri.

În drumul spre profesionalizare relaţiile publice trebuie să parcurgă drumul convertirii sale 96 către comunicare

planificată şi ciclică.

94 Ibidem.95 Norman Stone, The Management and Practice of Public Relations, Ed. McMillan Press Limited, London, 1995, p. 1:” It is not a matter of choice. PR is the one business function that organizations cannot decide to do without. The only options is whether to manage and practise PR as a conscious and deliberate activity, or to leave it to chance and hope for the best: a sure route to the worst”.96 Un adevărat drum al Damascului, mai ales dacă ne gândim la situaţia domeniului în România.

34

O greşeală de percepţie face ca efortul de comunicare înglobat într-o campanie de relaţii publice să fie

asimilat cu realizarea şi distribuirea unei colecţii formată din comunicate de presă, interviuri în mass-media,

conferinţe sau evenimente publice. Această abordare greşeşte prin confuzia, una des întâlnită la nespecialişti, pe

care o face între rezultatele muncii de relaţii publice şi procesul prin care se realizează acestea. Explicaţia este

că, în timp ce produsele finite sunt vizibile şi uşor de cuantificat, ansamblul de activităţi (cercetare, planificare,

implementare şi evaluare) este un proces în mare parte intern, neperceptibil din exterior, dar cu atât mai

important.

În afara acestei erori de optică, activităţile planificate existente, conştient sau nu, în proporţii diferite în

practica relaţiilor publice a organizaţiilor posedă unele caracteristici generale, decupate de Denis McQuail şi

Sven Windahl în lucrarea Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă. Astfel, campania de

relaţii publice este:

iniţiată de o sursă colectivă şi organizată;

orientată către un scop, condusă de obiective generale sau specifice;

creată să influenţeze opiniile, atitudinile sau comportamentele;

concepută pentru spaţiul public;

realizată pentru a folosi mai multe canale de comunicare;

dirijată către un public larg sau unul bine delimitat, în funcţie de obiective;

reprezentativă pentru organizaţie, din acest motiv trebuind să fie legitimă pentru publicurile sale şi în

conformitate cu normele acceptate de acestea.97

Aceasta fiind starea de fapt, se impune o descriere amănunţită, o disecare pe etape şi o încadrare exactă a

procesului de realizare a unei campanii de relaţii publice – de fapt o explicitare a managementul campaniei de

relaţii publice.

Definirea campaniei de relaţii publice

Definirea campaniei de relaţii publice este uşurată de faptul că există doar două componente principale,

procesul şi scopurile, care pot fi închegate într-o formulă sintetică şi inteligibilă.

97 Denis McQuail şi Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Alina Bârgăoanu şi Paul Dobrescu, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2001, pp. 155-156.

35

O definiţie simplă şi explicită este cea propusă de Doug Newsom şi Bob Carrell în lucrarea acestora

Redactarea materialelor de relaţii publice: “O campanie este o serie de activităţi şi mesaje coordonate, unificate,

dirijate de o strategie unică, distribuite publicului prin mai multe mijloace”.98

Robert Kendall, în lucrarea sa Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation 99 , o

defineşte astfel: “Campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii

sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obictive (determinate în urma unor cercetări), efort

bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluare a rezultatelor obţinute”.

O definiţie puţin diferită întâlnim şi la Doug Newsom: “Campaniile sunt eforturi coordonate, ample şi

orientate spre atingerea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizaţiei să

atingă, în viitor, un scop pe termen lung, exprimat sub forma unei declaraţii de principii”.100

Trebuie precizat că problema diferenţei între scopuri şi obiective, care poate părea insignifiantă, are

însemnătatea sa şi este explicitată de Cristina Coman prin definirea scopurilor ca “rezultate globale pe care o

organizaţie spera să le obţină prin activitatea ei”, iar obiectivele ca “acţiuni şi etape specifice care măsoară

progresul făcut în atingerea scopurilor”.101 Scopurile şi obiectivele, privite ca entitate în care ultimele sunt

incluse în primele, trebuie exact definite şi integrate într-o declaraţie de principii. Aceasta poate lua forma unui

text care pe lângă prezentarea valorilor şi filozofiei organizaţiei, a naturii sale, a obligaţiilor şi

responsabilităţilor sale, a locului pe care doreşte să-l ocupe în spaţiul public, trebuie să conţină şi obiectivele

punctuale care se coagulează în scopul general al organizaţiei.

Doar în aceste condiţii, fiind stabilită declaraţia de principii care să conţină în detaliu toate componentele

descrise anterior, poate fi iniţiată o campanie de relaţii publice care să se încadreze în acest tipar iniţial şi să aibă

rezultate satisfăcătoare.

Declaraţia de principii trebuie să conţină, în primul rând, misiunea organizaţiei, care este punctul de plecare

în demararea oricărei campanii de relaţii publice.102 Filozofia organizaţiei poate lua o formă scrisă care să

descrie care sunt principiile şi ideile călăuzitoare care guvernează activitatea trecută, prezentă şi viitoare a

organizaţiei. Principalele caracteristici ale declaraţiei de principii trebuie să fie claritatea sau caracterul explicit,

afirmarea misiunii şi proiectul în lucru.103

“O declaraţie de principii prezentată corect este explicită” afirmă autorii Doug Newsom şi Bob Carell ,104 iar

acest lucru este susţinut de mai toţi specialiştii în relaţii publice. Întreaga gândire organizaţională trebuie să fie

înglobată în acest deziderat, iar acesta trebuie avut în vedere de toate actiunile viitoare, în caz contrar, atunci 98 Doug Newsom şi Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaţii publice, trad. Dana Ligia Ilin, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2004, p. 333.99 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristina Coman, op. cit., p. 71.100 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 571.101 Cristina Coman, op. cit., p. 74.102 Peter Druker, Societatea post-capitalistă, Ed. Image, localitate neprecizată, 1999, p. 52: “Sistemul de valori al fiecărei organizaţii este dat de sarcina acestora”.103 Doug Newsom şi Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaţii publice, p. 336. 104 Ibidem

36

când acţiunile organizaţiei sunt incoerente cu misiunea acesteia, pot apărea neconcordanţe în imaginea publică a

organizaţiei. Afirmarea misiunii şi uneori reafirmarea ei trebuie să joace un rol central în mesajul pe care o

organizaţie îl emite către publicurile sale. Dacă, pe parcursul activităţii sale, organizaţia doreşte să adauge

misiunii sale o nouă componentă, ea trebuie să modifice şi declaraţia de principii. Misiunea de lucru este privită

ca un proiect punctual, o subdiviziune a misiunii generale a organizaţiei. Fără acestă componentă planificarea ar

putea avea un caracter prea general, care să inducă în eroare atât publicul, cât şi angajaţii proprii. Un bun

exemplu este acela că dacă o companie îşi propune să ajute învăţământul universitar ca misiune generală, ea

trebuie să aibă oferirea unor burse ca misiune de lucru.

Mai trebuie precizat că orice campanie de relaţii publice trebuie să se focalizeze pe o singură temă, să-şi

propună un scop unic – obligatoriu cuprins în declaraţia de principii, şi să nu-şi disipeze eforturile în mai multe

direcţii, dar şi să emită un mesaj coerent care să poată fi receptat cu succes de public.105

Dificultăţile apar mai cu seamă în delimitarea campaniei de relaţii publice de alte activităţi îndreptate înspre

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei, decât în definirea acesteia. În funcţie de particularităţile şi nesecităţile sale,

o organizaţie poate încorpora activităţile sale de relaţii publice în evenimente, campanii sau programe.106 Cele

trei forme de organizare sunt diferite prin întinderea temporală, prin obiectivele urmărite, prin resursele folosite

în proces şi prin publicurile cărora li se adresează. Evenimentul este o acţiune punctuală, de scurtă durată care

se axează pe o temă singulară şi foarte explicită. Aşa cum se poate uşor intui, evenimentul ţine mai mult de

excepţional decât de rutina activităţilor organizaţiei. Fondurile folosite sunt neconsistente, însă pot exista şi

excepţii, în orice caz mai mici ca în cazul unei campanii, obiectivele sunt punctuale, iar publicurile ce sunt

vizate sunt mai restrânse. Campania are o durată bine precizată, spre deosebire de programul de relaţii publice,

care poate varia de la câteva zile până la câteva luni, are obiective mai largi decât ale evenimentului şi doreşte

să implice publicuri mai diverse şi mai numeroase. Este evident că o campanie este formată din mai multe

evenimente care au particularităţi similare şi obiective comune. Programul, deşi este şi el o sumă de evenimente

şi campanii, nu are o încadrare în timp exact delimitată. Este cunoscută atât data de începere cât şi data de

finalizare, dar acesta din urmă poate fi amânată până când scopul major propus este atins. În consecinţă poate fi

modificat în timpul desfăşurării sale, lucru chiar foarte probabil şi dezirabil. Programul este un proces continuu,

de lungă durată, ce implică publicuri ample pe durate mari de timp, încercând să satisfacă obiective majore

referitoare la problemele generale ale unei organizaţii. În practică delimitarea între campanie şi program este

mai greu de observat, mai ales din exteriorul unei organizaţii, însă în cadrul acesteia ea trebuie explicitată şi

cunoscută de personalul ce trebuie să îndeplinească astfel de sarcini.

105 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 571: “Campaniile sunt construite şi elaborate pentru a aborda o temă, pentru a rezolva o problemă sau pentru a corecta sau îmbunătăţii o situaţie. Ele ating aceste scopuri schimbând un comportament, modificând o lege sau o opinie; sau întărind un comportament, o lege sau o opinie dezirabilă, dar contestate de ceilalţi”.106 Cristina Coman, op. cit., pp. 76-77.

37

Concluzionând putem afirma că o campanie de relaţii publice este un ansamblu de tehnici şi procedee,

structurate şi planificate ante factum, executate şi evaluate post factum, prin care o organizaţie relaţionează cu

publicurile de care este interesată. Campania de relaţii publice se deosebeşte de campaniile de marketing sau de

publicitate prin rolul lor, deşi uneori foloseşte aceleaşi tehnici sau instrumente, iar de evenimente sau

programele de relaţii publice prin natura obiectivelor, a duratei sau a publicurilor vizate.

Clasificarea campaniilor de relaţii publice

Campaniile de relaţii publice se pot clasifica în funcţie de câteva criterii majore: durată, publicul vizat şi

obiectivele urmărite. În cadrul clasificărilor după durată şi publicuri vizate vom folosi limite aproximative ce

pot fi contestate şi înlocuite în cazul când altă experinţă induce alte concluzii.

Având drept criteriu de demarcaţie latura temporală putem împărţi campaniile de relaţii publice în:

de scurtă durată (de la trei zile, limita inferioară fiind una ce se apropie de durata unui eveniment, care

poate fi de câteva ore până la doua, maxim trei zile, până la o lună de zile);

de durată medie (de la o lună de zile până la trei luni de zile);

de lungă durată (de la trei luni la şase luni de zile, limita superioară ţinând mai degrabă de semestrul

contabil care condiţionează orice astfel de demers).

După publicurile vizate, campaniile pot fi:

adresate unor publicuri de mici dimensiuni (pentru o organizaţie cel mai mic public posibil este publicul

intern propriu);

adresate unor publicuri de mari dimensiuni (pentru o organizaţie economică totalitatea clienţilor pot

constitui un public extrem de larg).

Din perspectiva obiectivelor campaniile de relaţii publice, după Patrick Jackson pot fi:

38

Campanii de conştientizare pentru public. Acestea sunt eforturi de a aduce în centrul atenţiei a unor

subiecte sau probleme cunoscute dar inadecvat privite. Exemple de astfel de campanii sunt

numeroase: de la campania de conştientizare a pericolelor nepurtării centurii de siguranţă în timpul

conducerii autovehiculului, la campania de avertizare asupra pericolului colesterolului sau a alegerii

produselor fabricate în România;

Campanii de informare. Este o activitate ce doreşte să adauge un plus de informaţii despre un subiect sau

o temă insuficient cunoscută. Majoritatea campaniilor de relaţii publice intră în această categorie, de

la informaţii legate de integrarea în Uniunea Europeană până la informaţii despre lansarea unui

model nou de automobil;

Campanii de educare publică. Concepute pentru a face ca publicul să acţioneze în conformitate cu

informaţiile primite, aceste campanii încearcă să pregătească publicul pentru deciziile viitoare ce vor

avea tangenţe cu interesele organizaţiei (educarea pe teme nutriţionale a consumatorilor de produse

alimentare);

Camapanii pentru întărirea atitudinilor favorabile. Sunt concepute pentru a consolida atitudinile pozitive

pe care un anumit public le are pentru o anumită organizaţie (campanii de protejare a animalelor

iniţiate de organizaţii cu acest profil);

Campanii de schimbare a atitudinilor nefavorabile. Deşi este destul de dificil de obţinut rezultate

favorabile cu astfel de campanii, ele sunt totuşi utilizate pe scară largă şi încearcă să transforme un

public cu atitudini ostile într-unul cu atitudini favorabile (campania de schimbare a atitudinilor

nefavorabile referitoare la minorităţile sexuale);

Campanii de schimbare a comportamentului. Aceste campanii sunt cele mai dificile deoarece nu

încearcă să schimbe doar modul de gândire al publicului căruia i se adresează, ci şi să-l determine să

acţioneze conform cu dorinţa organizaţiei (campaniile de tip pro life care îndeamnă publicul nu doar

să privesca viaţa ca pe un lucru intangibil, ci şi să refuze în cazul propriu un avort).107

Campaniile de succes pot fi identificate după câteva caracteristici pe care Doug Newsom le prezintă în felul

urmator:

identificarea nevoilor, obiectivelor şi posibilităţilor publicurilor prioritare;

planificarea şi executarea campaniei într-un mod sistematic;

monitorizarea şi evaluarea continuă pentru a se vedea ce funcţionează şi unde trebuie făcute eforturi

suplimentare;

luarea în considerare a rolurilor complementare ale comunicării interpersonale cu mass-media;

107 Patrik Jackson, Discurs pentru Vern C. Schranz Distinguished Lectureship in Public Relations apud Doug Newsom et colab., op. cit., p. 573.

39

selecţia unor media potrivite pentru fiecare public prioritar, dând atenţia necesară posibilităţii acelor

media de a difuza mesajul.108

Campaniile de relaţii publice sunt caracterizate de patru componente esenţiale după cum apreciază John

Marston:109 cercetarea (research), acţiunea (action), comunicarea (communication) şi evaluarea (evaluation), în

timp ce Cutlip şi Center aleg să înlocuiască termenul cercetare cu definirea problemei, iar pe cel de acţiune cu

planificare şi programare.110 Oricare ar fi abordarea propusă, este evident că paşii ce trebuie parcurşi sunt în

linii mari aceştia:

Cercetarea;

Planificarea;

Comunicarea;

Evaluarea.111

Fiecare dintre aceste etape are caracteristicile şi componentele sale ce vor fi detaliate, consecutiv, în capitolele

următoare.

Cercetarea

Cercetarea reprezintă “o acumulare controlată, obiectivă şi sistematică de informaţii, care ajută la

descrierea şi înţelegerea situaţiilor, confirmând sau invalidând ipotezele iniţiale”.112 Acestă etapă constituientă

a campaniei de relaţii publice este una mai puţin vizibilă, dar nu mai puţin necesară. Este procesul ce trebuie să

fie utilizat în permanenţă şi să însoţească toate celelalte etape componente ale unei campanii de relaţii publice.

Unii autori consideră că cercetarea se efectuează doar după ce este definită o problemă şi anumite obiective.

Acestă viziune pierde din vedere faptul că cercetarea poate fi, pe lângă cea legată de o anumită problemă sau de

un anumit context spaţio-temporal, şi una de durată pentru obţinerea unor observaţii generale, date ce pot fi

folosite pe întreaga existenţă a organizaţiei. Fără a face o analiză prealabilă însăşi definirea unei probleme sau a

unor scopuri este problematică. În aceste condiţii, cercetarea nu este doar utilă, ci este indispensabilă. A acţiona

într-un mediu competitiv, în care informaţiile sunt în permanentă schimbare, fără a avea în vedere etapa

108 Doug Newsom et colab., op. cit., p. 573.109 John E. Marston, The Nature of Public Relations apud Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, trad. de Romina Surugiu şi George Surugiu, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, p. 32.110 Scott M. Cutlip si Allen H. Center, Effective Public Relations apud Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, p 32.111 Acest tipar al unei campanii de relaţii este preferat de autori precum Dennis L. Wilcox sau Norman Stone, însă există şi o altă variantă folosită de Frank Jefkins sau Scott M. Cutlip ce cuprinde: definirea problemei, analiza situaţiei, fixarea obiectivelor, identificarea publicurilor, stabilirea tacticilor şi strategiilor, stabilirea bugetului şi calendarului, implementarea şi controlul.112 Cristina Coman, op. cit., p. 88.

40

precedentă de analiză este o dovadă de inconştienţă sau de lipsa oricăror cunoştinte despre domeniul relaţiilor

publice. Nu trebuie neglijat nici procesul de fragmentare a publicurilor îsoţit, datorită interdependenţei dintre

profilul publicului şi conţinutul programelor instituţiilor media, de specializarea canalelelor media.

Caracteristicile, atât cele interne – legate de mediul organizaţional, cele externe – legate de public, cât şi cele

referitoare la peisajul mediatic, trebuie să fie cunoscute în detaliu şi să fie uşor accesibile. Pe plan financiar,

cercetarea poate părea costisitoare, însă ea aduce avantaje incomensurabile pe termen lung. Datele obţinute din

analize trebuie să costituie punctul de pornire în demararea oricărui strategii sau tactici de relaţii publice. Orice

acţiune va trebui să aibă la bază date verificabile şi cuantificabile, în caz contrar existând riscul, sau chiar

certitudinea, eşecului.

Dacă utilizarea cercetării este obligatorie, atunci trebuie să ne întrebăm: ce obiective poate atinge ea? La

acestă dilemă se poate răspunde astfel:

ajustarea mesajelor în functie de opiniile, atitudinile şi comportamentele grupurilor de public vizate;

măsurarea opiniilor grupurilor majoritare, dar şi a celor minoritare ce pot deveni importante;

identificarea liderilor de opinie ce pot influenţa credinţele publicurilor aflate în relaţii cu organizaţia;

reducerea costurilor prin concentrarea pe obiectivele valide, mijloacele eficiente şi publicurile cheie;

preconizarea celor mai bune canale de comunicaţii şi a mesajelor optime de transmis;

facilitarea planificării calendarului cel mai eficient în lansarea unei campanii de relaţii publice în funcţie

de interesul sau îngrijorările publice;

atingerea comunicării bilaterale prin încurajarea răspunsului (feedback-ului);

identificarea problemelor care pot constitui crize ulterioare înainte ca acestea să emeargă în spaţiul

public;

atingerea unei credibilităţi considerabile.113

Cercetarea se aplică la trei paliere esenţiale corespondente ale trinomului numit imagine publică format din

organizaţie, publicurile sale şi canalele de comunicare. Lucru remarcat şi de Jerry A. Henrix: “Cercetarea constă

în investigarea a trei aspecte caracteristice procesului de relaţii publice: situaţia clientului sau organizaţiei

pentru care este pregătit programul, problemele şi oportunităţile apărute în derularea programului şi

identificarea tuturor audienţelor care vor constitui ţintele programului de relaţii publice”.114 Accentul plasat pe

unul sau pe mai mulţi dintre factorii enumeraţi se datoarează specificului situaţiei analizate şi caracteristicele

demersului comunicaţional propus. Cele trei niveluri sunt:

113 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 159-160.114 Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8:” Research consists of investing three aspects of the overall public relations procedure: the client or organization for whom the program is being prepared, the opportunity or problem that acconts for the program at this time, and all audiences to be targeted for communication in the pr program”.

41

a) nivelul organizaţional (date cuantificabile referitoare la imaginea publică a organizaţiei);

b) nivelul publicurilor (identificarea şi definirea corespunzătoare a acestora);

c) nivelul mediatic (găsirea organelor de presă care să trimită mesajele către publicurile cu care

organizaţia doreşte să comunice).

Înainte de iniţierea procesului de cercetare este necesară clarificarea câtorva chestiuni importante în logica

derulării unei asemenea activităţi. Astfel, structura care se ocupă cu realizarea cercetării, fie că este una internă

organizaţiei sau externă, este nevoită să răspundă la întrebări precum cele nominalizate de Dennis L.Wilcox şi a

colaboratorilor săi:

1) Ce tip de informaţii sunt necesare şi ce nivel de acurateţe şi detaliere trebuie atinse?

2) Ce date sunt deja în posesia organizaţiei ?

3) Este fezabilă încercarea de a aduna informaţii dintr-un anumit context şi folosind o anumită metodă?

4) Cum trebuie să arate bugetul şi calendarul procesului de cercetare?115

Cercetarea poate fi îndreptată spre mediul extern al organizaţiei sau spre cel intern, mai ales în cazul în care

campania de relaţii publice este coordonată de o agenţie independentă.

Cercetarea generală sau a macro-mediului, numită de unii autori analiza P.E.S.T. – politică (legislaţia

comercială, legislaţia muncii, reglementările din sfera afacerilor, modul şi formele de guvernare, legislaţia de

mediu, etc.), economie (distribuţia veniturilor, costurile energiei, indicele inflaţiei, starea şomajului, piaţa de

capital), societate (creşterea populaţiei, structura populaţiei pe grupe de vârstă, nivel de trai, nivelul de educaţie,

venituri, structura familiei, ş.a.m.d) şi tehnologie (accelerarea schimbărilor tehnologice, bugetele alocate

cercetării şi dezvoltării),116 ce constă în monitorizarea întregului mediu înconjurător al organizaţiei este destul de

greu realizabilă. Diversitatea coordonatelor şi cantitatea mare de date face ca acest tip de analiză să fie realizată

şi uzitată doar de marile firme de consultanţă, mai ales de cele internaţionale. În plus costurile unui astfel de

întreprinderi sunt mari şi uneori depăşesc eventualele beneficii ulterioare.

Un tip de cercetare care pare mai uşor de executat este analiza S.W.O.T. (strengths, weaknesses, oportunities,

threats).117 Folosită cu precădere în domeniul marketingului, analiza S.W.O.T. se concentrează pe acei factori

din mediu care pot afecta sau avantaja organizaţia: punctele tari în opoziţie cu punctele slabe, oportunităţile şi

ameninţările. Notoriu fiind faptul, semnalat de economistul francez Frederic Bastiat, că:” În sfera economică, un

act, o obişnuinţă, o instituţie, o lege nu produc doar un efect, ci o serie de efecte. Dintre acestea, doar primul e

115 Norman Stone, The Management and Practice of Public Relations, pp. 51-52.116 Anne Gregory, Planning and Managing a Public Relations Campaign, p. 58 şi Bernard Dagenais, Campania, pp. 164 şi urm.117 Anne Gregory, op. cit., p. 63.

42

imediat; el se manifestă odată cu cauza sa, el se vede. Celelalte efecte nu se derulează decât succesiv, ele nu se

vad; fericiţi sunt cei care reuşesc să le prevadă”.118 În acest fel, sunt împărţiţi factorii ce pot influenţa organizaţia

în următorii:

a) punctele tari (strengths) – reprezintă acele competenţe care îi oferă organizaţiei avantaje;

b) puncte slabe (weaknesses) – reprezintă acele incompetenţe ce generează dezavantaje organizaţiei;

c) oportunităţi (oportunities) – reprezintă o combinaţie de elemente externe care produce avantaje

semnificative organizaţiei în condiţionarea unui anumit curs al acţiunilor acesteia;

d) ameninţări (threats) – reprezintă un complex de elemente care provoacă organizaţiei o pagubă

semnificativă în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor

evenimente.119

Focalizată cu prioritate pe câţiva factori, analiza S.W.O.T. este caracterizată de adaptabilitate: volumul de

informaţii este proporţional cu mărimea şi complexitatea organizaţiei.

Cercetarea îndreptată spre mediul intern este la fel de importantă ca şi cea îndreptată spre mediul extern. Deşi

pare o risipă de fonduri şi logistică, analiza mediului intern al organizaţiei este obligatorie. Necunoaşterea

caracteristicilor propriei organizaţiei conduce la acţiuni eronate cauzate de diferenţele dintre realitate şi

percepţia managmentului.

Prima variabilă ce trebuie analizată este profilul organizaţiei care este compus din:

1) Statutul legal al organizaţiei. Este necesară delimitarea exactă a formei sub care funcţionează

organizaţia. Dacă aceasta este privată sau publică, lucrativă sau non-lucrativă.

2) Scopul existenţei organizaţiei. Trebuie evidenţiată misiunea organizaţiei şi stabilit cu exactitate

domeniul de activitate al acesteia.

3) Trecutul organizaţiei. Cunoaşterea iniţiativelor, a datei înfiinţării, a schimbărilor din conducere, a

schimbărilor survenite în obiectivele, misiunea sau domeniul de activitate, evenimentelor marcante

din existenţa sa, este obligatorie.

4) Problemele organizaţiei. Cuprinzând atât deficienţele manageriale, cât şi cele legate de alţi factori.

5) Sistemul de valori. În speţă, totalitatea principiilor călăuzitoare pe care se bazează funcţionarea în

trecut, prezent şi viitor a organizaţiei.

6) Structura sa. Diferită din cauza specificului activităţii sale sau a extinderii teritoriale.120

118 Frederic Bastiat, Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas apud Cistian Preda (ed.), Liberalismul. Antologie comentată de filozofie politică, Ed. Humanitas (Colecţia Polis), Bucureşti, 2003, p. 78.119 Moarcăş, Octavian, Relaţii publice şi societatea contemporană, Ed. “Independenţa Economică”, Piteşti, 2003, p. 154.120 Bernard Dagenais, Campania, pp. 134 şi urm.

43

A doua variabilă importantă o costituie publicul sau mai curând publicurile organizaţiei. Distincţia este

necesară datorită faptului că analizarea publicului ca o entitate unitară este nefolositoare, pentru practicienii de

relaţii publice, şi în orice caz irelevantă. În aceste condiţii a apărut în jargonul specialiştilor în domeniul

relaţiilor publice termenul de publicuri cu inţelesul de grupuri care sunt într-o relaţie oarecare cu organizaţia

care este analizată. Identificarea publicurilor implicate în procesul de comunicare din cadrul unei campanii de

relaţii publice este esenţială şi indispensabilă. Datorită noilor dezvoltări a tehnicilor de comunicare se poate

observa o fragmentare a publicurilor - uneori aberantă prin lipsa dezbaterilor şi înlocuirea acestora cu propriile

valori certificate prin mass-media.121

Publicurile pot fi definite, în funcţie de apartenenţa sau neapartenenţa la structurile organizaţiei, ca interne

(cadrele de conducere, personalul sau angajaţii şi acţionarii) sau externe (clienţi, agenţi de vânzări, comercianţi,

distribuitori, furnizori, firme rivale, structuri guvernamentale sau locale),122 dar mai eficientă este delimitarea

publicurilor prioritare. Acestea pot fi identificate şi ierarhizate astfel:

Datele primare implică culegerea, prin intervievare sau observare, şi analiza unor date noi.123 Există, de fapt,

cinci metode fundamentale de investigare: experimentul, observaţia, analiza documentelor, interviul şi

ancheta.124 Acestea sunt mai costisitoare şi mai greu de executat, necesitând nu de puţine ori munca unui

specialist, însă au avantajul de a oferi răspunsuri la provocările organizaţiei.

Datele pot fi clasificate şi după forma lor: cantitative sau care pot fi exprimate în mărimi numerice şi

calitative sau care nu pot fi cuantificate numeric.125 Acest aspect nu este esenţial atât pentru interpretarea

datelor, cât mai cu seamă pentru culegerea lor.

Metodele de cercetare pot fi împărţite în două mari categorii: metode de cercetare informală şi metode de

cercetare formală. Diferenţa dintre cele două tipuri de metode constă în modul de abordare care poate fi

ştiinţific, folosind noţiuni şi instrumente ale statisticii, sau neştiinţific.126 Ambele moduri sunt productive, atât

timp cât sunt realizate conform unor uzanţe descrise în literatura de specialitate.

Metodele de cercetare informală, folosite mult mai frecvent decât cele ştiinţifice, constau în consultarea

materialelor tipărite, audio-vizuale şi electronice sau întâlnirea cu indivizi sau grupuri cu scopul de a aduna

informaţii prin intervievare, observare sau chestionare.

121 Isabelle Palilliart, Spaţiul public şi comunicarea, Ed. Polirom (Collegium, Psihologie), Iaşi, 2002, pp. 79-80.122 Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 28 şi Bernard Dagenais, Campania, pp. 147 şi urm.123 Norman Stone, op. cit., p. 53; Anne Gregory, op. cit., p. 67 şi Philip Kotler, op. cit., p.187.124 Septimiu Krausz şi Irinel Stejar, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, volumul 1, Ed. Edyro Press, Petroşani, 2002, p. 16 şi David Silverman, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiză a comunicării, textului şi interacţiunii, trad. Adela Toplean, Ed. Polirom (Collegium. Media), Iaşi, 2004, p. 27.125 Anne Gregory, op. cit., p. 67.126 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 160.

44

Prima fază a cercetării informale este analizarea materialelor organizaţiei indiferent de suportul pe care

acestea sunt stocate. Înţelegerea optimă a caracteristicilor organizaţiei poate fi obţinută prin consultarea:

declaraţiilor de principii, date financiare, studii de marketing, rapoarte anuale, date referitoare la alte campanii

de relaţii publice implementate în trecut, materiale de presă scrisă sau audio-vizuală, discursuri sau intervenţii

publice ale membrilor executivului stenografiate sau înregistrate. Această punere în temă iniţială va putea

conduce cercetarea ulterioară spre surse mai bune şi informaţii mai detaliate.127

Cercetarea de bibliotecă, ce cuprinde consultarea cărţilor sau a periodicelor şi se încadrează în analiza

docomentelor,128 este o fază mai avansată în analiza realizată de specialistul în relaţii publice. Bibliotecile

publice se găsesc în toate zonele urbane şi oferă acces la o varietate impresionantă de titluri înregistrate pe

diferite suporturi. Bibliotecile universitare conţin lucrări specializate pe anumite domenii şi teme care pot fi

folositoare.129 Găsirea informaţiilor a fost uşurată prin introducerea, pe lângă sistemul clasic de arhivare cu fişe,

a sistemului de arhivare electronic.

Un mijloc de informare din ce în ce mai folosit este consultarea bazelor de date online.130 În ultima vreme

bazele de date online înlocuiesc cercetarea de bibliotecă datorită accesibilităţii sale, pot fi consultate de la birou

cu condiţia conectării la reţeaua mondiala (www), şi facilităţilor acesteia: afişare instantanee, motoare de

căutare, listări tematice. Bazele de date online sunt folosite pentru numeroase operaţii dintre care putem aminti:

1) găsirea cifrelor şi evenimentelor care să susţină proiectul campaniei de relaţii publice ce trebuie

aprobat de managmentul organizaţiei;

2) păstrarea (updatarea) şi alimentarea cu informaţii despre organizaţie sau mediul în care acesta

activează, a bazelor proprii de date;

3) monitorizarea campaniilor media a propriei organizaţii, dar şi a competitoarelor sale;

4) alimentarea membrilor organizaţiei care au apariţii publice cu date şi statistici folositoare pentru

demersul lor;

5) receptarea reacţiilor presei sau a mediului vizat de organizaţie prin campaniile sale de relaţii

publice;

6) găsirea unui expert pentru anumite probleme sau pentru elaborarea unei strategii;

127 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Dennis L. Wilcox et colab. op. cit., p. 116: “Arhivele care sunt baze de date primare detaliate despre o organizaiţe sunt mult mai precise decât memoria unor indivizi; arhivele produc resurse pentru cercetarea a trecutului organizaţiei, care este primul pas esenţial pentru aplicarea altor tehnici de cercetare” (“Archives thus provide a repository of basic detailed facts about organization that are more precise than people’s memory; archives provide the resources for backround research, which is the essential first step in most other research techniques”).128 Septimiu Krausz şi Irinel Stejar, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, p. 18: Documentele pot fi împărţite în: documente personale expresive (biografii, memorii, scrisori), documente expresive publice (rapoarte, articole, filme), documente oficiale şi arhivistice (recesăminte, anuare, statistici, rapoarte). 129 Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 93.130 Ruff Veghes, Bogdan Grigore, Relaţiile publice şi publicitatea online, Ed. Polirom (Collegium, Relaţii publice şi publicitate), Iaşi, 2003, passim.

45

7) alimentarea managmentului cu informaţii despre tendinţele mediului în care funcţionează

organizaţia;

8) depistarea caracteristicilor publicurilor şi a atitudinilor acestora.131

Bazele de date pot fi accesate contra cost, utilizatorul trebuind să plătească o taxă periodică pentru serviciile

oferite de deţinătorul bazei de date, sau gratuit, acolo unde aceste baze sunt create şi întreţinute de organizaţii

non-profit sau guvernamentale. Multitudinea şi eterogenitatea bazelor de date online face imposibilă o descriere

a acestora în funcţie de informaţiile deţinute, ele putând fi axate pe selecţii generaliste din mass-media (Nexis

sau Datatimes) până la informaţii specifice precum cele financiare (Dow Jones News).132

Observarea este o modalitate de cercetare foarte simplă şi care nu necesită decât timp şi atenţie. Lazăr

Vlăsceanu este de părere că:“observaţia constă în investigarea sistematică, pe baza unui plan dinainte elaborat şi

cu ajutorul unor instrumente adecvate, a acţiunilor şi interacţiunilor, evenimentelor, relaţiilor şi proceselor dintr-

un câmp social dat”.133 Specialistul în relaţii publice va înregistra, prin contact nemijlocit, schimbările şi

evoluţiile depistate în rândul membrilor organizaţiei sau a componenţilor anumitor publicuri. Deşi pare o

metodă primitivă, observarea conduce la apariţia unor idei sau în clarificarea anumitor efecte prin descoperirea

cauzelor. Aceste constatări vor lua forma unor observaţii ce pot fi utile în etapa de planificare şi implementare a

viitoarei campanii de relaţii publice.

Altă modalitate clasică de adunare a informaţiilor este interviul, care poate lua forma unei întrevederi cu o

singură persoană, numit şi interviu faţă în faţă (one-to-one), sau cu mai multi indivizi, de grup, de tip focus

group.134

Definim interviul de cercetare ca o “tehnică de obţinere prin întrebări şi răspunsuri, a informaţiilor de la

indivizi şi grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrirerea ştiinţifică a fenomenelor socio-

umane”.135 Tipul de administrare al interviului poate fi prin întâlniri accidentale, din punctul de vedere al

intervievatului, numite şi interviuri de interceptare sau prin întâlniri planificate numite interviuri strategice.136

Prima formă se aplică, de obicei, categoriilor de public alese fără criterii stricte, în timp ce a doua formă se

aplică unui public care este căutat pentru caracteristicile sale - astfel de publicuri sunt constituite din experţi

financiari, specialişti media sau managerii unor categorii de firme. Interviul constituie o metodă de cercetare

care poate să suplinescă lipsa anumitor date sau să clarifice, însă poate constitui şi o metodă de descoperire a

131 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 162.132 Adrian Vasilescu, Multimedia, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 220: “O bază de date multimedia este o colecţie mare de obiecte media pe o memorie secundară (nevolatilă)”.133 Lazăr Vlăsceanu, Metodologia cercetării sociale. Metode şi tehnici, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică (Biblioteca de Sociologie), Bucureşti, 1986, p. 209.134 Anne Gregory, op. cit., pp. 69-70.135 Septimiu Chelcea, Tehnici de cercetare sociologică, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy” – S.N.S.P.A., Bucureşti, 2001, p. 126.136 Cf. Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 167.

46

unor probleme sau soluţii.137 Începerea cercetării cu o serie de interviuri este dificilă deoarece în prima instanţă

nu sunt clarificate tipul de date căutate şi nici forma lor. Prima etapă a realizării unui interviu, dar şi cea mai

importantă, este conceperea întrebărilor acestuia. Specialiştii sfătuiesc intervievatorii să plaseze întrebările mai

simple, chiar şi cele închise la care răspunsul se face cu da sau nu, la începutul interviului, iar apoi, într-o

dezvoltare logică, întrebările dificile şi importante. Întrebările trebuie să fie pregătite în prealabil, eventualele

devieri de la ele fiind nerecomandabile dar acceptabile. Interviul folosit la cercetare are, în mare, aceleaşi rigori

ca şi interviul jurnalistic. În aceste condiţii putând fi folositoare o listă de control pentru interviu prezentată de

Doug Newsom şi Bob Carell în lucrarea lor Redactarea materialelor de relaţii publice:

1) Cercetarea tematică trebuie făcută înainte de acţiunea de intervievare.

2) Adunarea informaţiilor despre persoana căreia este intervievată este obligatorie.

3) Întrebările vor fi concepute înaintea interviului.

4) Persoana care va fi intervievată trebuie informată depre natura întrebărilor ulterioare.

5) Folosirea magnetofonului şi a notiţelor scrise este benefică atunci când este posibilă. Încrederea într-

o singură metodă, fie că este vorba despre propria memorie sau un alt dispozitiv artificial, este

nerecomandabilă.

6) Neînţelegerile pot fi evitate prin întrebări repetate.

7) Întrebările trebuie să fie exacte. Întrebările vagi determină răspunsuri vagi.

8) Aglomerarea cu mai multe întrebări în aceiaşi frază a intervievatului poate crea confuzie.

9) Prezentarea intervievatorului şi a provenienţei sale profesionale nu vor constitui un secret.

10) Scopul interviului trebuie explicitat în detaliu.

11) Persoana intervievată merită explicaţii cu privire la motivul pentru care a fost aleasă pentru

intervievare.

12) Comportamentul intervievatorului trebuie adaptat la personalitatea interlocutorului.138

Greşeala frecventă făcută de intervievator este emiterea de judecăţi proprii sau influenţarea răspunsurilor

intervievatului. Ambele intervenţii sunt dovezi de amatorism şi lipsă de experienţă.

Pe lângă informaţiile culese din discursul intervievatului trebuie luate în considerare caracteristicile fizice,

gestica, mimica, accentele emoţionale şi, în general, comunicarea nonverbală. La reuşita interviului mai

contează lipsa presiunilor directe sau implicite şi atmosfera în care aceasta se desfăşoară. Interviul poate fi

executat direct, faţă în faţă sau prin telefon.

137 Ioana Cecilia Popescu, Metode calitative în cercetarea de marketing, Ed. ASE, Bucureşti, 1999, p. 17 şi passim: “Metodele de studiere a motivaţiilor sunt interviul în profunzime nedirijat, interviul semidirijat şi discuţia focalizată de grup” şi “Interviul în profunzime nedirijat este o discuţie între un operator specializat şi un subiect (intervievat) cu scopul obţinerii unor informaţii”, în timp ce interviul semidirijat se realizează cu ajutorul unui ghid de interviu conceput în prealabil.138 Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 96.

47

Interviul de tip focus group, provenit din cercetările psihologice, este o metodă ce constă în interacţiunea

dintre un număr de persoane supravegheate de un moderator.139 Conceput iniţial ca o modalitate de a ghida

viitoarele cercetări, focus group-ul a devenit abuziv o metodă distinctă ce înlocuieşte sondarea bazată pe

statistică. Numeroşi specialişti în relaţii publice folosesc intervievarea, individuală sau de grup, ca unica metodă

de cercetare din cauza costurilor reduse. Trebuie amintit că astfel de metode sunt exploratorii, rolul lor fiind să

premeargă cercetările ştiinţifice de tip sondaj, scopul lor este să ajute cercetătorii să identifice mecanismele

atitudinale ale publicurilor ce trebuiau analizate. Opiniile şi atitudinile unui grup de mici dimensiuni, ca cele

folosite în interviurile de tip focus group, sunt irelevante pentru eşantioane mari de public. Datele obţinute nu

pot fi generalizate asupra întregului public sau a unor categorii extinse de public.140

Interviul de grup se organizează într-un ambient relaxant cu participarea a şase până la douăsprezece

persoane141 ale căror dialoguri sunt coordonate de un moderator. Una din principalele condiţii este aceea ca

profilul membrilor grupului să fie similar cu cel al publicului cu care organizaţia doreşte să comunice. La fel ca

în cazul interviului faţă în faţă, cel ce moderează are un set de întrebări şi teme prestabilite cu care trebuie să-i

determine pe membrii grupului să interacţioneze. Conversaţiile membrilor grupului sunt înregistrate, de obicei

pe suport audio-video, iar din analiza acestora sunt extrase concluziile cu privire la problema pentru care s-a

realizat interviul de grup.142 Avantajele interviului de tip focus-grup sunt: varietatea mare de informaţii,

precizarea motivaţiilor şi credinţelor profunde, reconstruirea unei situaţii de comunicare socială naturală,

identificarea relaţiilor şi jocurilor de putere care conduc la formularea unor opinii şi facilitează înţelegerea unor

mecanisme care produc, susţin sau anihilează anumite opinii sau atitudini.143 Interviul de grup are unele

caracteristici, pe care un observator avizat şi interesat le ia în consideraţie, legate de natura sa colectivă. 144

Fenomene ca cele de polarizarea opiniilor, dominaţia unui lider sau ascunderea anumitor credinţe sunt frecvente

şi viciază, dacă nu sunt luate în calcul, rezultatele cercetării. Alte limite în efectuarea unui interviu focus-grup şi

obţinerea unor rezultate pozitive din acesta sunt datorate: naturii calitative a investigaţiei (relevanţa statistică

slabă şi incapacitatea de a oferii expresii sintetice cantitative), dependenţa rezultatelor de moderator şi existenţa

efectelor de grup.145

Metodele de cercetare formală, diferite de cele informale prin procedurile şi instrumentele folosite, se

caracterizează prin precizia rezultatelor. Cele mai cunoscute metode de cercetare formală sunt sondajul şi

cercetarea experimentală.

139 Ioana Cecilia Popescu, Metode calitative în cercetarea de marketing, p. 32:”Este o tehnică de cercetare calitativă ce constă în stabilirea unei discuţii, pe o anumită temă, în cadrul unui grup”.140 Philip Kotler, op. cit., p. 187.141 Alfred Bulai, Metode de cercetare calitativă. Focus-grupul în investigaţia socială, Ed. Paidea, Bucureşti, 2000, p. 37:” Creşterea numărului de participanţi nu conduce în mod uzual la o creştere comparativă a volumului de informaţii, ori a calităţii acestora”.142 Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 97.143 Alfred Bulai, Metode de cercetare calitativă. Focus-grupul în investigaţia socială, pp. 22-25.144 Ibidem, p. 13: ”Focus grupul este un tip de interviu de grup şi este influenţat de efecte de grup”.145 Ibidem, p. 27.

48

Sondajul de opinie este o metodă de cercetare, a cărei denumire provine în limba română din franceză unde

are forma de sondage d’opinion, a opiniei publice pe baza chestionarului şi a eşantionării.146 Caracteristicile

sondajelor de opinie sunt:

a) centrate pe aspectul opinal;

b) urmăresc probleme ce suscită un larg interes public;

c) anchete sociologice cu un pronunţat caracter descriptiv (nu au ambiţii explicative);

d) anchete realizate într-un timp foarte scurt;

e) prezentate clienţilor sau publicului larg într-o formă simplă;

f) realizate de regulă la comanda unui beneficiar.147

În fond, acestă interogare a socialului, importantă pentru cercetarea descriptivă, depinde de doi factori

semnificativi: eşantionarea şi chestionarul.

Eşantionarea reprezintă încercarea unui observator de a descrie un segment social folosind un număr redus de

subiecţi. Mai exact, aşa cum afirma Lazăr Vlăsceanu: “Eşantionarea este tehnica metodologică prin care devine

posibilă elaborarea de inferenţe [operaţie logică de trecere de la un enunţ la altul şi în care ultimul enunţ este

dedus din primul] despre un univers (populaţie) prin investigarea acelei părţi din cadrul său care este definită

prin procedee statistice adecvate”.148 Eşantionarea trebuie să ţină seama de: unitatea de observare (delimitarea

colectivităţii de unde este selectat eşantionul), mărimea eşantionului şi procedeul de selecţie (alegerea

subiecţilor).149 Procesul eşantionării se relizează prin procedee aleatorii sau nealeatorii.150 Eşantionarea aleatorie

poate lua diferite forme: eşantionare aleatorie simplă (fiecare componentă a colectivităţii are o şansă de selecţie

cunoscută şi egală), eşantionare stratificată (colectivitatea este împărţită în grupuri din care se extrage un

segment la întâmplare), eşantionare de grup (colectivitatea este împărţită în grupuri după care sunt alese

anumite grupuri), în timp ce eşantionarea nealeatorie poate fi: bazată pe accesibilitate (analistul alege cele mai

accesibile componete ale comunităţii), fundamentată pe judecata proprie (selectarea se face în funcţie de

judecata analistului) şi eşantionare normată (analistul identifică şi intervievează un număr prestabilit de subiecţi

din mai multe categorii).151

Principalul instrument folosit în realizarea sondajelor este chestionarul. Acesta constă în coagularea unui set

de întrebări în vederea obţinerii răspunsurilor la problemele organizaţiei. Dificultatea întocmirii unui chestionar

este dată de multitudinea de forme pe care le poate lua un set de interogaţii.152 Proiectarea unui chestionar

146 Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu (coord.), Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993.147 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, , Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, Ed. Polirom (Collegium, Sociologie. Ştiinţe politice), Iaşi, 1997, p. 53.148 Lazăr Vlăsceanu, Metodologia cercetării sociale. Metode şi tehnici, p. 11.149 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, , Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, p. 125:” S-a înţeles chiar din cele spuse până acum că eşantionul trebuie să posede o calitate esenţială, numită, în genere, reprezentativitate, care constă în capacitatea lui de a reproduce cât mai fidel structurile şi caracteristicile populaţiei din care este extras”.150 Philip Kotler, op. cit., p. 192 şi Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit, p. 131 şi passim.151 Ibidem.152 Ibidem, p. 188.

49

trebuie să ţină seama de tipul întrebărilor, închise sau cu raspuns limitat între aprobare şi dezaprobare,

semideschise sau cu răspunsuri limitate şi deschise sau care oferă libertate respondentului. Alt factor important

este limbajul folosit în chestionare care trebuie să fie simplu şi direct, să nu creeze confuzie sau să lase loc la

interpretări. Ordinea întrebărilor în chestionar va urmări logica formală pornindu-se de la simplu şi ajungând la

complex.153 Chestionarele sunt aplicabile prin participare directă (interviu personal), prin poştă sau prin telefon

cu menţiunea că trebuiesc testate în prealabil.

În procesul de realizare a unei campanii de relaţii publice nu se folosesc, în mod obligatoriu, toate metodele şi

instrumentele de cercetare. Alegerea lor şi amploarea cercetării sunt condiţionate de: interesele organizaţiei, de

problemele pe care aceasta doreşte să le rezolve, de perioada de timp disponibilă şi de bugetul alocat analizei.

Amploarea cercetării depinde şi de aria pe care specialistul de relaţii publice doreşte să o acopere. 154 Dacă

analiza se referă doar la un produs sau serviciu atunci aceasta va fi de amploare mică, dacă, însă, analiza vizează

un întreg sector de activitate sau acţiunile organizaţiei, atunci aceasta va fi amplă şi costisitoare. Ţinând cont de

aceşti factori, Pierre L. Desaulniers propune următoarea abordare:

analiza parţială – se realizează atunci când trebuie evitate anumite ameninţări sau valorificate anumite

posibilităţi;

analiza generală – se realizează: cel puţin o dată pe an, atunci când se revizuieşte programul de relaţii

publice; de fiecare dată când sunt aduse modificări importante obiectivelor sau profilului

organizaţiei; când sunt observate schimbări în ceea ce priveşte publicul sau mediul de activitate al

organizaţiei.155

Oricare ar fi modelul de analiză ales, cercetarea trebuie să fie realizată conform unui proces cu cinci etape:

definirea problemei şi a obiectivelor cercetării, elaborarea planului de cercetare, culegerea informaţiilor, analiza

informaţiilor şi prezentarea concluziilor.156 În plus, este necesar ca rezultatele cercetării să fie prezentate

structurii executive a organizaţiei.157

Planificarea

153 Ibidem, p. 189.154 Bernard Dagenais, op. cit., pp. 108-109.155 Pierre L. Desaulniers, L’elaboration d’une campagne de communication apud Bernard Dagenais, Campania, pp 109-110.156 Philip Kotler, op. cit., p. 184.157 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p.96:” Cercetarea indică, oricum, că rolul relaţiilor publice în cadrul unei organizaţii depinde adesea de tipul organizaţiei, percepţia pe care o are managmentul organizaţiei şi chiar de abilităţile conducerii departamentului de realţii publice”(“ Research indicates, however, that the role of public relations in a organization often depends on the type of organization, the perceptions of top management, and even the capabilities of the pr executive”).

50

Planificarea poate fi definită astfel: “efortul disciplinat de a produce decizii fundamentale şi actiuni care

formulează şi modelează organizaţia, ceea ce face şi de ce face”.158 Mai succint, putem afirma, urmând modelul

explicativ al lui John Bryson, că planificarea încerca să compatibilizeze, cât mai bine, organizaţia cu mediul în

care acesta îşi desfăşoară acţiunile.159 Ambele constatări sunt adevărate: prima accentuează latura decizională a

planificării, iar a doua formulă subliniază încercarea de armonizare cu mediul a organizaţiei – rezultă un

conglomerat de opţiuni strategice menite să compatibilizeze organizaţia cu entităţile cu care intră în contact.

Beneficiile planificării sunt în primul rând de natură organizatorică. Planificarea, căreia unii autori îi adaugă

atributul de strategică vrând să marcheze faptul că aceasta se referă la principalele acţiuni ale organizaţiei,

reuşeşte să sistematizeze direcţia programului de relaţii publice sau obţinerea de informaţii din mediul intern

sau extern. Alt tip de beneficii sunt cele legate de îmbunătăţirea procesului decizional în cadrul campaniei.

Planificarea strategică se concetrează asupra depistării şi rezolvării celor mai importante probeleme şi a

dificultăţilor întâmpinate ajutând, în acest mod, gestionarea organizaţională. În plus, reuşeşte să coordoneze

coerent multitudinea de decizii necesare într-un efort de comunicare.160

Reuşita planificării ţine de adaptarea procesului la situaţia lor specifică.161 Duşmanul cel mai temut al

planificării este credinţa în capacităţile unui individ talentat şi vizionar care să înlocuiască procesul cu decizii

instinctuale şi intuitive. Alt pericol pentru reuşita campaniei planificate este credinţa că acest proces este un

panaceu. Supraplanificarea este, şi ea, un alt ostacol deoarece nu toate componentele unei campanii pot fi

cunoscute sau prevăzute, numeroase fiind evoluţii imprevizibile asemănătoare celor din economie.162

Definirea problemei reprezintă faza de iniţiere a procesului de planificare, fără de care acesta nu reuşeşte să

depăşească statutul de încercare incoerentă sau demers întâmplător. Obligatorie şi orientativă, definirea

problemei nu trebuie înţeleasă exclusiv în sens negativ ca o lipsă, o carenţă sau un deficit. De multe ori,

procentual vorbind însă nedepăşind majoritatea cazurilor, aşa numita problemă este de fapt o oportunitate, un

segment de piaţă nesatisfăcut, o zonă neexploatată la capacitate maximă. Privită din perspectiva corporatistă,

dar nu numai, neatingerea potenţialităţilor proxime şi realiste este o nerealizare, devenind astfel o problemă.

Alteori, este vorba despre o repoziţionare a organizaţiei, a produselor şi serviciilor oferite sau a activităţilor

prestate, caz în care nu poate fi vorba nici de o carenţă şi nici de o oportunitate, în sens restrâns, ci doar de

deschiderea unor noi orizonturi. Problemele organizaţionale, definite provizoriu, sunt provocări sau

disfuncţionalităţi ce afectează misiunea sau mandatele organizaţiei, activităţile, produsele, serviciile sale sau

finanţarea, clienţii, beneficiarii, managementul sau combinaţia dintre aceste elemente.163

158 J. B. Olsen şi D. C. Eadie, The Game Plan: Governance with Foresigh apud John M. Bryson, Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit. Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizărilor organizaţionale, ediţie revizuită, trad. Diana Stanciu, Ed. Arc, Chişinău, 2001, p. 5.159 John M. Bryson, Planificarea strategică pentru organizaţii, p. 33.160 Ibidem, p. 7.161 Ibidem, p. 8.162 Horia-Roman Patapievici, Omul recent, pp.175-186: “Cunoaşterea centralizată nu este toată cunoaştere” şi v. Ludwig von Mises, Capitalismul şi duşmanii săi. Ce înseamnă laissez-faire?, trad. Dan Cristian Comănescu, Ed. Nemira, Bucureşti, 1998. 163 Ansoff, Strategis Issue Management apud John M. Bryson, op. cit., p 33.

51

Pentru a sintetiza întreaga varietate de motive, interne sau externe, ce se pot costitui în deficite organizaţionale

în doar trei mari categorii, putem decela urmatoarele:

a) existenţa dificultăţilor în: satisfacerea clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, sau mediului colateral

organizaţiei, menţinerea competivităţii, păstrarea consensului cu entităţile ce se află în contact, de

orice fel, cu organizaţia;

b) existenţa oportunităţilor, înţelegând prin oportunităţi îmbunătăţirile ce pot fi făcute în cadrul

domeniului de activitate al organizaţiei, în: dezvoltarea sau extinderea organizaţiei, mărirea

numărului de clienţi, ridicarea valorii financiare a organizaţiei, creşterea ariei de acoperire,

consolidarea relaţiei cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea;

c) posibilitatea unei reorientări sau reconversii care se poate manifesta prin schimbarea domeniului în

care operează organizaţia sau a activităţilor acesteia.

Într-o abordare diferită şi luând ca element central modul de rezolvare a problemei şi nu provenienţa sa,

Dennis L. Wilcox şi colaboratorii săi identifică trei mari categorii: depăşirea şi convertirea percepţiei negative

asupra activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei, coordonarea unui program specific singular şi

dezvoltarea şi extinderea unui program continuu de relaţii publice.164

Depăşirea şi convertirea percepţiei negative asupra activităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei este un

proces dificil şi de lungă durată. Percepţia negativă, care poate veni doar din partea indivizilor sau entităţilor

care relaţionează cu organizaţia , deci dinspre interior spre exteriorul organizaţiei, nu se conturează, de obicei,

instantaneu. Este o acumulare de condiţii şi stări care se coagulează în tendinţe observabile de specialiştii în

relaţii publice. Astfel de efecte nocive sunt remediabile şi neutralizabile datorită semnelor care le anticipă.

Pentru exemplificarea unor astfel de percepţii negative sau neutre, care constituie o parte importantă din

problemele unei organizaţii, putem enumera urmatoarele:

1) reticienţele publicului cu privire la activităţile, produsele sau serviciile organizaţiei sau a atitudinii

acesteia cu privire la probleme de mediu sau de salarizare;

2) credinţa specialiştilor în necompetivitatea organizaţiei datorită utilajelor, în cazul celor lucrative şi

constituite în vederea profitului, învechite şi neperformante;

3) impresia angajaţilor că organizaţia nu le apără îndeajuns interesele lor având alte priorităţi;

4) plângerile clienţilor cu privire la tarifele prea mari utilizate de organizaţie;

5) declinul imaginii organizaţiei în cadrul grupurilor sau asociaţiilor profesionale de care aparţine sau la

care a aderat.

164 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., passim.52

Coordonarea unui program specific, care poate avea diferite componente problematice, porneşte de la o

percepţie neutră şi încearcă să o transforme într-una pozitivă pentru organizaţie. Derularea unui astfel de

program va conduce la o situaţie dilematică pentru specialistul în relaţii publice. El are de ales între a acţiona şi

a încerca să repare eventuale derapaje de imagine sau a nu acţiona şi a lăsa lucrurile să evolueze de la sine.

Dezvoltarea şi extinderea unui program continuu poate aduce numeroase probleme unei organizaţii. Procesul

de relaţii publice nu poate genera doar efecte pozitive ci şi probleme pentru rezolvarea cărora se poate acţiona

astfel:

1) menţinerea încrederii comunităţii cu privire la responsabilitatea socială a organizaţiei;

2) satisfacerea propriilor angajaţi şi crearea credinţei că organizaţia este un cadru bun de dezvoltare

profesională;

3) convingerea acţionariatului că programul aflat în desfăşurare este unul pozitiv şi încurajarea

dezvoltării acestuia;

4) încurajarea strângerii de fonduri pentru cauze umanitare sau de altă natură;

5) aprovizionarea mass-media cu informaţii utilizabile şi coerente, răspunderea satisfacerii ţinând cont

tuturor nevoilor diferitelor publicuri la nivel informaţional.165

Problemele organizaţionale pot fi clasificate şi în functie de gradul de iminenţă a răspunsului care trebuie

acordat. Privite din acest unghi problemele pot fi:

a) acelea pentru rezolvarea cărora organizaţia nu trebuie să acţioneze în nici un fel ci doar să le ţină sub

control sau să le monitorizeze;

b) acelea care apar la orizont şi necesită o acţiune preventivă în viitorul apropiat, dar care nu presează

interesele prezente ale organizaţiei;

c) acelea care necesită un răspuns imediat şi direct şi a căror rezolvare amânată duce la consecinţe

nefaste.166

Definirea problemei poate porni de la câteva simple întrebări asemănătoare cu cele obligatorii în jurnalism:

care este sursa problemei? unde se află această problemă? când s-a constat problema? cine este implicat sau

afectat? cum este implicat sau afectat? de ce este această stare de fapt problematică pentru organizaţie?167

165 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 182-183.166 John M. Bryson, op. cit., p 35.167 Cristina Coman, op. cit., p.83.

53

Alta variantă a elucidării prin chestionare pleacă de la premiza că fiecare problemă este un conflict, de un

anumit tip sau altul. Astfel, conflictul poate implica scopuri (ce?), mijloace (cum?), filozofie (de ce?), localizare

(unde?), plasare în timp (când?) şi persoane favorizate sau dezavantajate de diferite moduri de rezolvare a

problemei (cine?).168

Definirea problemei, privită ca proces, trebuie să ia în considerare, în primul rând, dacă problema evidenţiată

anterior este rezolvabilă sau nu. Dacă disfuncţionalitatea sau provocarea depistată de specialiştii în relaţii

publice nu are legatură cu organizaţia sau nu poate fi rezolvată prin acţiunile sale, atunci ea nu are nici o

relevanţă pentru echipa ce defineşte problemele organizaţionale. În al doilea rând trebuie evidenţiaţi factori ce

transformă problema într-un impediment serios în dezvoltarea organizaţiei. Această etapă a definirii problemei

este importantă în conştientizarea gravităţii situaţiei de către membrii organizaţiei, în special de către

management. În caz contrar, problema, deşi este cunoscută, poate fi privită ca irelevantă sau evanescentă. În

cele din urmă echipa de specialişti în relaţii publice trebuie să pregatescă membrii organizaţiei, în special

conducerea, pentru eventualul eşec al tratării cu atenţie a problemei. Pentru că prin prezentarea consecinţelor

eşecului se evidenţiază importanţa problemei existente şi nesoluţionate.169

Un alt aspect important al definirii problemei este apartenenţa acesteia la procesul de relaţii publice.

Evidenţierea problemelor sau oportunităţilor organizaţionale trebuie să pornească şi să se sprijine pe activităţile

de cercetare desfăşurate în prealabil. Datele ce provin din analize nu trebuie să servească, în această fază a

planului de relaţii publice, găsirii vinovaţilor sau depistării soluţiilor salvatoare, ci doar, să scoată în evidenţă

slăbiciunea organizaţiei, privită ca neajuns sau oportunitate, într-un anumit timp şi context. Definirea problemei

este, în concluzie, o componentă esenţială a programului de relaţii publice şi nu un rezultat definitiv.

Obiectivele nu sunt decât rezolvările probabile şi posibile ale problemelor, în consecinţă definirea obietivelor

este strâns legate de evidenţierea problemelor.170 Obiectivele sunt intenţii de a acţiona într-un anumit sens cu

scopul de a ajunge la o situaţie dorită de la o situaţie dată.171 Obiectivele sunt încercări de a acomoda

prospectiv172 o formă ideatică la realitatea existentă. Putem afirma, în consecinţă, că definirea corespunzătoare a

problemei organizaţionale duce, inconturnabil, către conturarea obiectivelor.173 Incertitudinea în care se va afla

orice practician de relaţii publice integrat în activitate de fixare a obiectivelor va fi cea referitoare la precizarea

cât mai exactă a expectanţelor. Definirea coerentă a voinţei şi planurilor organizaţiei este necesară în această

faza a planificării.174 Analiza problemelor organizaţiei va fi comparată cu dorinţa factorilor de decizie,

168 John M. Bryson, op. cit., p 34.169 Ibidem, pp.34-35.170 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristina Coman, op. cit., p 91: “Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiţiei problemelor”.171 Bernard Dagenais, Campania, p. 179.172 Este de domeniul evidenţei că obiectivele sunt nu pot fi concepute decât cu privire la viitor, dar plecând de la o stare de fapt din prezent.173 Bernard Dagenais, Campania, p. 196:” Definirea obiectivelor reprezintă o necesitate absolută pentru planificarea eficientă a companiei şi pentru măsurarea rezultatelor ei”.174 Adela Rogojinaru, op. cit., pp. 78-79: “Planificarea stabileşte clar obiectivele şi mijloacele prin care se desfaşoară procesul de relaţii publice. Formularea obiectivelor este direct influenţată de rezultatele cercetării, iar mijloacele planificate au consecinţe la

54

managementul, iar din această suprapunere vor reieşi obiectivele reale ale organizaţiei, adică cele necesare şi

dorite. Prima clarificare ce trebuie operată în acest context este diferenţa dintre scopuri şi obiective. Scopul

reprezintă o orientare generală, neexplicită şi, de obicei, nearticulată. În opoziţie, obiectivul este o intenţie

explicită, punctuală şi definită exact, fără rest, care îşi aşteaptă rezolvarea, deci particulară şi nu generală.

Scopul unei companii poate fi câştigarea unui segment de public, iar obiectivul, în acest caz, ar putea fi

conceperea unei campanii de informare.175 Multe dintre erorile planificării se nasc din astfel de neînţelegeri sau

confuzii. A doua clarificare este delimitarea care trebuie operată între obiectivele generale ale organizaţiei şi

cele specifice de relaţii publice. Deşi ele uneori concid, primele sunt mult mai vaste şi implică numeroase alte

departamente şi numeroşi alţi membrii ai organizaţiei. De pildă mărirea numărului de salariaţi este o sarcină a

managementului şi a departamentului de resurse umane, dar nu al departamentului de relaţii publice sau al

firmei de consultanţă. Această stare de fapt poate deveni un obiectiv al specialiştilor în relaţii publice ca

necesitate de împrăştiere a acestei informaţii dar nu în forma sa iniţială. Având aceste distincţii în minte este

important că obiectivele de relaţii publice să completeze şi să reîntărească obiectivele generale ale organizaţiei

şi nu să costituie doar anexe decorative la acestea.176

În opinia autorului Paul Baines şi a colaboratorilor săi obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici

grupate sub acronimul SMART (Specifice, Măsurabile, potrivite pentru a fi puse în Acţiune, Relevante şi

încadrabile în Timp).

Astfel obiectivele trebuie să fie:

a) specifice – să nu fie generale şi vagi depinzând mai repede de interpretarea practicianului decât de

concepţia conducerii organizaţiei;

b) măsurabile – deoarece fără această caracteristică nu se poate determina succesul sau insuccesul

campaniei de relaţii publice;

c) potrivite pentru a fi puse în practica – din cauza diferenţei, uneori majore, între realitate şi

conceptiile specialiştilor despre situaţia existentă;

d) relevante – în contextul unor obiective generale ale organizaţiei;

e) încadrabile în calendarul al evenimentelor organizaţionale – pentru a nu depăşi limitele acceptabile

de finalizare.177

Împărţirea obiectivelor după anumite criterii diferă de la un autor la altul, dar toţi pornesc de la distincţia din

psihologie dintre atitudinal şi comportamental la care se adaugă cel informaţional. În aceiaşi paradigmă se

nivelul metodelor şi a tehnicilor de comunicare”. 175 Ibidem, p. 196.176 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 184.177 Paul Baines et colab., op. cit., p.108.

55

încadrează şi taxinomia propusă de Jerry Hendrix. Astfel acest autor împarte obiectivele în două categorii:

obiective de impact şi obiective de execuţie fiecare având mai multe sub-obiective.

Printre obiectivele de impact se numără: obiectivele informaţionale care cuprind: expunerea mesajului,

comprehensiunea mesajului, reţinerea mesajului. Obiectivele atitudinale fiind: crearea atitudinii, întărirea

atitudinii, schimbarea atitudinii la care se adaugă obiectivele comportamentale, crearea comportamentului,

întărirea comportamentului, schimbarea comportamentului. În alt registru, obiectivele de execuţie sunt:

distribuţia mesajelor mediatice necontrolate de organizaţia emitentă şi evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice

controlate de organizaţie.178

Plecând de la aceleaşi concepte dar ajungând la rezultate puţin diferite alţi cercetători, Bernard Dagenais sau

Dennis Wilcox şi colaboratorii săi, propun următoarea clasificare a obiectivelor:

a) obiective informaţionale sau cele care aduc la cunoştinţa publicului intern sau extern informaţii

despre activităţile, produsele sau serviciile organizaţiei;

b) obiective motivaţionale care pot fi, atitudinale sau comportamentale, şi vizează să schimbe sau să

menţină anumite atitudini sau comportamente negative sau pozitive.179

Conceperea obiectivelor se face ţinând cont de doi factori importanţi: timpul şi bugetul. Conceperea şi

gestionarea unei campanii de relaţii publice au, în primul rând, în vedere latura temporală deoarece de cele mai

multe ori reuşita sau nereuşita unui astfel de proces sunt strâns legate de oportunitatea sau importunitatea

plasării lor pe această axă şi de încadrarea acestora în intervalul de timp planificat. Atingerea diferitelor

obiective necesită o anumită perioadă de timp în funcţie de natura şi amploarea obiectivelor. Astfel, obiectivele

informaţionale necesită durate de timp mai scurte, în cazul celor motivaţionale şi comportamentale sunt

necesare unele sensibil mai mari.180

Obiectivele vor fi în concordanţă cu bugetul, în mică masură al organizaţiei ci mai degrabă cu cel al

departametului de relaţii publice. Mai exact obiectivele vor fi concepute în funcţie de fondurile alocate

campaniei căreia îi aparţin. Aflaţi într-un mediu concurenţial managerii sau specialiştii în relaţii publice

răspunzători de planificarea campaniei trebuie să aibă în vedere ca fondurile alocate unei astfel de acţiuni să nu

depăşească eventualele câştiguri. Uneori această operaţie este greu realizabilă datorită faptului că avantajele de

imagine sunt greu cuantificabile. În acest caz doar discernământul şi experienţa specialistului pot creea

premizele unui succes.

Definirea publicului sau, mai exact, a categoriilor de public prin amorsarea cărora vor fi îndeplinite

obiectivele fixate în cadrul planificării prealabile este un proces obligatoriu. El coincide cu determinarea

178 Jerry A. Hendrix, op. cit., p.21.179 Bernard Dagenais, Campania, p. 199 şi Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 184-185. 180 Cristina Coman, op. cit., p. 93.

56

categoriilor de public în faza de cercetare a campaniei de relaţii publice. Prima distincţie este disocierea celor

doi termeni primordiali - masa de oameni şi public. Masa de oameni desemnează o sumă de indivizi fără

trăsături comune, fiind, în aceste condiţii, vagă, eterogenă şi irelavantă. În sens contrar, publicul are o natură

mai apropiată de omogenitate, componenţii săi având un minim de trăsături comune, şi pe cale de consecinţă

mai uşor utilizabilă.181 O campanie de relaţii publice axată pe o masă de oameni sau pe public în general, fără să

mai amintim înşelătorul termen de opinie publică, este una sortită hazardului şi, posibil, eşecului. Publicul

organizaţiei, în sens larg, poate fi identificat ca totalitatea indivizilor care intră direct sau indirect în contact cu

organizaţia.182 Ori, o astfel de definire este prea flexibilă pentru a fi folositoare de către practicianului de relaţii

publice în planificarea campaniei şi necesită, în consecinţă, o reanalizare. Soluţia este operarea cu un termen

mai explicit, acela de public ţintă. Acesta cuprinde totalitatea indivizilor, aflaţi într-un anumit context spaţio-

temporal, care au anumite trăsături comune şi datorită cărora sunt interesanţi pentru organizaţie.

Numeroşi autori preferă să împartă, din motive mai cu seamă teoretice decât practice, categoriile de public în

două mari categorii: publicul intern şi publicul extern.183 Acest criteriu simplu, apartenenţa sau neapartenenţa la

structurile organizaţiei, ghidează practicianul relaţiilor publice implicat într-o campanie în conceperea

mesajelor.184 Adresarea va fi, în consecinţă diferită, nu în funcţie de trăsăturile publicului ca: educaţie, vârstă

sau gen, dar ţinând cont de gradul de apropiere al publicului de structura organizaţiei. Publicul intern este

constituit din grupuri din cadrul organizaţiei: de la angajaţi sau membrii până la consiliu de administraţie sau

colaboratori. În opoziţie, publicul extern este format din grupurile din afara structurilor organizaţiei: clienţi,

autorităţi locale sau naţionale, agenţi de vânzări, furnizori, comunitatea financiară, firme concurente şi alte

entităţi sociale.185 O astfel de clasificare, pe lângă caracterul său vag, naşte probleme ca aceea a elucidării carei

tip de publicuri, interne sau externe, aparţin acţionarii. Acest grup este strâns legat de structura organizaţiei, deci

de publicul intern, dar poate fi privit şi ca apartinând publicului extern. Pentru a rezolva aceste probleme a fost

concepută definiţia următoare: “Publicul intern este format din toţi cei care împărtăşesc identitatea

organizaţiei’.186 Însă astfel de formulări nu spun mai nimic despre caracteristicile respectivelor publicuri, în

consecinţă sunt inoperabile.

Un bun exemplu, de altfel foarte cunoscut, de enumerare a posibilelor publicuri legate de activitatea de relaţii

publice a unei organizaţiii este cel prezentat de Jarry A. Hendrix în lucrarea sa Public Relations Cases:

Identificarea şi ierarhizarea categoriilor de public

181 Bernard Dagenais, Campania, p. 217.182 Ibidem, p. 216.183 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., pp. 186-188 şi Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 25.184 Bernard Dagenais, Campania, p. 220: “Nu puteţi realiza o campanie de relaţii publice în care să transmitem tuturor acelaşi mesaj”.185 Doug Newsom şi Bob Carrell, op. cit., p. 28.186 Ibidem, p. 25.

57

Categoriile majore de public

Publicurile media

Mass-media locale: publicaţii, ziare, reviste, posturi de televiziune şi de radio.

Mass-media naţionale: tipărituri, mijloace audio-video şi mijloace de comunicare digitală.

Mijloace de comunicare specializate: publicaţii interne, comerciale, etnice şi pentru grupuri

speciale însoţite de publicaţii de afaceri sau programe şi posturi locale sau naţionale.

Categoriile din rândul angajaţilor: management, conducătorii la nivel inferior, mediu şi superior,

specialişti, funcţionari, secretari, operatori, şoferi, paznici şi reprezentanţi sindicali.

Categoriile din rândul membrilor: angajaţii organizaţiilor, membrii aleşi sau numiţi, membrii

consiliilor de administraţie, sponsori, membrii onorifici, membrii potenţiali, filialele naţionale sau

locale.

Categoriile de la nivelul comunităţii: mijloacele de comunicare de masă sau specializate

comunitare, conducătorii comunităţii – oficialităţi, lideri religioşi sau din domeniul educaţiei,

specialişti, bancheri, lideri sindicali, lideri etnici, organizaţiile comunitare – civice, de servicii, de

afaceri, sociale, culturale, religioase, politice sau de interes special.

Categoriile de la nivel guvernamental: legislative sau executive, locale, naţionale sau

internaţionale.

Categoriile din rândul investitorilor: acţionari existenţi sau potenţiali, analişti şi consilieri

financiari, mass-media financiare – agenţii de presa: Dow Jones, Reuters Economic,, AP, reviste

şi ziare de afaceri : Economist, Wall Street Journal, Business Week sau Fortune, servicii statistice

precum Standard and Poor’s Corp., sau agenţii de presă ca Business Wire.

Categoriile din rândul consumatorilor: personalul firmelor, clienţi, specialişti, clase sociale de jos,

de mijloc sau de sus, persoane aparţinând unor minorităţi, grupuri de protecţie a consumatorilor şi

mijloacele de comunicare destinate lor.

Publicuri speciale: mijloacele de masă sau specializate destinate lor, liderii, oficialităţile, liderii

profesionali, organizaţii civice, politice, de servicii sau afaceri, culturale, religioase, sau de tineret

ce aparţin acestor publicuri speciale.187

Exemplul nr. 3 Marile categorii de public

În consecinţă, obiectivele campaniei trebuie concepute în corelaţie cu categorii de public determinate, cu un

public ţintă. Următorul pas este segmentarea audienţei în funcţie de profilul publicului ţintă.

Segmentarea audienţei sau divizarea ei în grupe, privită ca un proces artificial realizat de iniţiatorii unei

campanii, reuşeşte să faciliteze o adresare mai bună către diferite categorii de persoane. În acest context a apărut

187 Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 13-16.58

noţiunea de public ţintă care desemnează grupuri identificate dupa stilul de viaţă, vârstă, sex sau alţi parametri,

utilizată mai ales în domeniul marketingului în decada a noua a ultimului secol, dar care a pierdut treptat din

relevanţa anterioară. Treptat s-a trecut la conceptul de publicuri implicate (stakeholders) – publicuri care

participă la viaţa organizaţiei sau sunt afectate direct sau indirect de activitatea acesteia.188 În domeniul relaţiilor

publice, A. Vogel recomanda urmatoarea abordare de segmentare a publicurilor:

1) Oponenţii activi. Sunt indivizi care sunt interesaţi de subiect sau îl consideră important, dar se

situează pe poziţii antagonice cu componentele mesajelor organizaţiei;

2) Suporterii activi. Reprezintă persoanele care dau importanţa cuvenită subiectului şi sunt de acord cu

conţinutul mesajelor organizaţiei;

3) Oponenţii dezinteresaţi. Aceştia sunt indivizi care nu sunt interesaţi de subiectul mesajelor şi nici nu

sunt de acord cu ideile conţinute de acestea;

4) Suporterii dezinteresaţi. Sunt cei care au un interes insuficient dar au aceleaşi opinii şi atitudini ca şi

cele conţinute în mesajele organizaţiei;

5) Convertiţii potenţiali. Cei interesaţi în problemele conţinute în mesajele organizaţiei, dar care nu şi-

au format nici o opinie încă;

6) Neimplicaţii. Persoanele cu interes scăzut în conţinutul mesajelor organizaţiei şi fără o poziţie clară

cu privire la acestea.189

Concluzia acestui mod de abordare este aceea că: cei mai interesanţi pentru organizaţie sunt supoterii activi

care trebuie să primească în continuare mesaje de întărire şi convertiţii potenţiali care trebuie alimentaţi cu

mesaje persuasive.

Strategia este definită ca “o structură de scopuri, politici, programe, acţiuni, decizii sau alocări de resurse care

definesc ceea ce este şi ceea ce face organizaţia”.190 Definiţia este intenţionat mai cuprinzătoare pentru a îngloba

atât dezideratele cât şi acţiunile împreună cu tot ce se află între aceste margini. Strategia se referă la indicarea

drumului ce trebuie parcurs pentru atingerea obiectivelor generale ale organizaţiei şi se traduce prin conceperea

unui plan general. Complexitatea şi amploarea strategiei sunt direct proporţionale cu obiectivele propuse şi cu

resursele, umane sau materiale, de care dispune organizaţia. În cadrul practicilor de relaţii publice strategiile

sunt adopatate în funcţie de:

188 Cristina Coman, op. cit., p. 188.189 A. Vogel, Model aids in cost-effective communications apud Werner J. Severin şi James W. Tankard, Perspective asupra teoriilor comunicării de masă, trad. Madălina Paxaman şi Maria Paxaman, Ed.Polirom (Colecţia Collegium Media), Iaşi, 2004, p. 216.190 John M. Bryson, op. cit., p. 36.

59

a) Experienţa profesională a speciliştilor în relaţii publice răspunzători de adoptarea strategiei. Cursul

evenimentelor este ales datorită unei acumulări practico-teoretice ce cuprinde: cunoaşterea

categoriilor de public vizate sau campaniilor anterioare.

b) Studierea cazurilor campaniilor de relaţii publice anterioare. Aplecarea asupra concluziilor unor

precedente fie că este vorba despre propria experienţă sau de exemplele consemnate în lucrări de

specialitate este necesară. Modele în costituirea unor cadre în care să se desfăşoare campania viitoare

pot fi desprinse din reviste, ziare şi programe radio sau de televiziune.191

Posibile strategii variază de la inactivitatea până la apariţia unui eveniment sau activitatea preventivă. Gama

largă de abordări are o strânsă legatură cu voinţa managementului organizaţiei consiliat de specialiştii în relaţii

publice, dar şi cu resursele organizaţiei, cu obiectivele campaniei, de contextul general sau de caracteristicile

publicului. Alegerea poate fi făcută, în opinia lui Robert Kendall, între urmatoarele forme strategice însoţite de

tacticile corespunzătoare:

1) Inactivitatea strategică – în situaţii speciale, confruntarea cu atacul din partea unor entităţi cu o

proastă reputaţie, organizaţia poate alege să nu întreprindă nimic la nivelul comunicaţional. Evident

în acest caz nu poate fi vorba de aplicarea unor tactici.

2) Activităţi de diseminare a informaţiei – se traduc prin distribuirea mesajelor organizaţiei către

publicurile vizate sub formă de: programe de informare publică, conferinţe de presă, activităţi de

lobby, apariţii publice ale membrilor organizaţiei, reuniuni publice sau corectarea informaţiilor

eronate referitoare la organizaţie sau la activitatea acesteia.

3) Organizarea de evenimente – strategiile de acest tip sunt concretizate prin transmiterea de informaţii

folosind următoarele tactici: reacţii la evenimente neplanificate, ceremonii, evenimente planificate,

concursuri sau competiţii.

4) Activităţi promoţionale – reprezintă o modalitate de a impune o imagine publică pozitivă a

organizaţiei folosind: acţiuni de marketing materializate în târguri, expoziţii sau prezentări de

produse, acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice sau manifestări ştiinţifice.

5) Activităţi organizaţionale – urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei specific prin:

poziţionarea sa în domeniu în care încearcă să se afirme, aderarea la asociaţii, conferinţe, convenţii

sau seminarii.192

191 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Cristian Coman, op. cit., pp. 95-96.192 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation apud Dumitru Iacob et colab., op. cit., p. 121.

60

Implementarea unei strategii, oricare ar fi modelul ales din cele menţionate anterior, se realizează conform

unui algoritm ce cuprinde: alegerea strategiei, cercetarea şi testarea strategiei, stabilirea planului de comunicare,

precizarea calendarului, fixarea bugetului şi prezentarea strategiei în faţa managementului organizaţiei.193

Tacticile sunt subdiviziunile strategiilor organizaţionale de relaţii publice. Integrate în procesul campaniei, ele

nu sunt decât traducerea strategiilor în acţiuni punctuale. Similar ca în cazul strategiilor, tacticile sunt alese în

funcţie de nevoile şi dorinţele organizaţiei, de resursele acesteia, de situaţia publică sau de trăsăturile specifice

publicului căruia i se adresează campania.

Elementele de planificare specifice au în costituţia lor o serie de informaţii legate de natura actelor de

comunicare descrise într-o prezentare de mici dimensiuni, termenele financiare şi cele legate de timp,

responsabilităţile organizaţionale şi individuale, regimul de utilizare a canalelor media sau pregătirea

evenimentelor speciale.194

Tacticile trebuie acomodate la cele trei opţiuni aflate la îndemâna specialistului de relaţii publice:

evenimentele speciale, media controlate şi media necontrolate. Urmând descrierea lui Jerry A. Henrix putem

evidenţia următoarele canalele de comunicare în funcţie de gradul de control exercitat de organizaţie:

1) Evenimentele speciale – sunt acţiuni planificate şi executate cu scopul de a creea o relaţie

privilegiată cu un anumit segment de public. În această categorie intră: aniversările, expoziţiile şi

prezentările la târgurile specializate, festivalurile, petrecerile, adunările, conferinţele, convenţiile,

congresele, meeting-urile, comemorările, decernările de premii, pensionările, zilele “uşilor

deschise”, vizitele oficiale, dezbaterile publice, concursurile, paradele, sponsorizarea comunităţii sau

a altor organizaţii, recepţiile, concertele, expoziţiile de artă, turneele, banchetele, demonstraţiile cu

produse, alegerea conducerii, statisticile periodice, deschiderile, anunţurile importante, dineurile,

programele de pregătire profesională, întâlnirile cu liderii de opinie, programe speciale de educaţie

precum cele pentru sănătate sau protejarea mediului înconjurător, celebrarea sărbătorilor naţionale

sau religioase, evenimentele dedicate unor clienţi sau altor colaboratori.195 La astfel de acţiuni sunt

esenţiale:

a) sublinierea legăturii dintre eveniment şi organizaţie;

b) alegerea unui nume reprezentativ pentru eveniment;

c) amplificarea impactului social pe care îl are evenimentul;

d) integrarea sau asocierea evenimentului cu unul mai mare sau mai cunoscut;

e) încorporarea evenimentului în campania de relaţii publice;

f) îmbogăţirea evenimentului cu valoare de ştire pentru a putea fi reflectat în mass-media.196 193 Cristina Coman, op. cit., pp. 98-99.194 Dumitru Iacob et colab., p. 122 si Jerry A. Hendrix, op. cit., p. 26. 195 Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 28-29.196 Cristina Coman, op. cit., p. 101.

61

2) Media controlate – reprezintă produsele de comunicare ce pot fi influenţate sau controlate de

specialistul în relaţii publice. Acest cotrolul poate fi exercitat asupra calendarului difuzării, locului şi

conţinutului produsului mediatic. Mesajele transmise prin media controlate sunt mai putin credibile,

dar au avantajul de a fi identice cu viziunea specialistului. Printre produsele mediatice care sunt

controlate de specialiştii în relaţii publice: tipăriturile speciale - publicaţiile interne, broşurile,

buletinele de informare, cărţile şi manualele organizaţiei, scrisorile, înştiinţările, periodicele

exterioare care acceptă produse mediatice ale organizaţiei, raporturile anuale, timbrele

comemorative, anunţurile din expoziţii, vitrinele mobile, produsele de instruire; materialele audio-

video – filmele pentru uz intern, diapozitivele, prezentările digitale, expoziţiile multi-media, casetele

video sau audio, metode de comunicare interpersonale – discursurile, seminariile, conferinţele,

interviurile, consilierea personalului, demonstraţiile, programele de pregătire.

3) Media necontrolate – sunt canalele de comunicare pe care specialiştii în relaţii publice ai

organizaţiei nu le pot cotrola. Fiind regula şi nu excepţia, acest tip de relaţie generează un climat de

încredere mare din partea publicului, însă este dezavantajos pentru organizaţie prin faptul că

mesajele ei nu ajung la public în forma dorită. Criteriul după care sunt evaluate informaţiile

diseminate de organizaţie este doar cel al posibilului interes al publicului. Putem considera ca fiind

media necontrolate următoarele: ştirile în format scris, audio-video sau alte produse editoriale

referitoare la organizaţie, fotografiile, reportajele, conferinţele de presă anunţurile, interviurile,

apariţiile televizate, intervenţiile telefonice în direct, contra-editorialele,197 drepturile la replică sau

scrisorile deschise adresate editorului.198

Fixarea calendarului, operaţiune conţinută şi în cadrul etapei de cercetare a campaniei de relaţii publice,

constituie alegerea momentelor corespondente tacticilor şi strategiilor stabilite. Stabilirea datelor calendaristice

esenţiale în procesul de comunicare nu se confundă cu alegerea momentului iniţierii şi al finalizării

dermersului. Fiecare etapă trebuie încadrată într-o scală corectă ce trebuie respectată de colectivul care lucrează

la proiect. Marginile campaniei de relaţii publice, debutul şi finalizarea, sunt alese în funcţie de obiectivele

iniţiale şi de specificul campaniei. Ţine de domeniul evidenţei ca o campanie concepută să înlocuiască o

anumită opinie va fi semnificativ mai scurtă decât una care doreşte să schimbe un anumit comportament, în

timp ce o campanie demarată în spaţiul virtual nu va avea aceleaşi termene ca o activitate de infomare prin

împărţirea stradală a unor broşuri.

197 În lumea anglo-saxon spaţiul dedicat editorialelor în publicaţii este dublat de unul rezervat punctelor de vedere opuse numit oposite-editorial (op-ed). 198 Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 27-32.

62

Calendarul acţiunilor trebuie să fie cât mai detaliat posibil conţinând atât anul, luna şi data, cât şi ora - dacă

este posibil. Fiind o apreciere prospectivă, fixarea datelor calendaristice este întotdeauna aproximativă.

Schimbările ce pot surveni nu trebuie să constituie dezastre în activitatea departamentului sau agenţiei de

consiliere, ci astfel de evenimente trebuie să fie prevazute şi preîntampinate prin măsuri ferme. Adăugarea unei

marje de protecţie în aprecierea termenului limită sau reechilibrărea punctelor din interiorul fiecărei etape nu

sunt excluse. În elaborarea unui calendar al campaniei nu trebuie omise evenimentele planificate anterior în

aceeiaşi perioadă şi sărbătorile legale, religioase sau de altă natură ce pot perturba desfăşurarea sa.199

Fixarea bugetului este o operaţie ambivalentă: în primul rând trasează limitele financiare în care trebuie să se

încadreze proiectul de relaţii publice, iar în al doilea rând trebuie să aloce fonduri pentru fiecare activitate.

Balanţa între costuri şi rezultate este concepută de multe ori în mod paradoxal: planificatorul doreşte rezultate

semnificative şi în acelasi timp doreşte să folosească în cât mai mică masură resurse financiare. Există şi cazuri

fortuite în care rezultatele obţinute au fost considerabile în raport cu sumele cheltuite, dar de cele mai multe ori

aceşti parametrii se condiţionează reciproc. Un alt element important în fixarea bugetului unei campanii de

relaţii publice este limitarea parametrilor bugetari la valoarea rezultatelor ce pot fi obţinute, cu alte cuvinte

nedepăşirea cuantumului profitului cu cel al cheltuielilor. Aşa cum precizează Robert Reilly în lucrarea sa

Public Relations in Actions:

“Bugetul unei activităţi este un scop şi o formă de control. Încerci să te menţii în limitele determinate iniţial şi

foloseşti aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. Iată de ce este necesar sa se acorde o atenţie aparte

acestui factor în etapele preliminare ale planificării şi de ce trebuie el supravegheat în mod constant”.200

Aproximarea resurselor financiare necesare are două etape: stabilirea bugetului preliminar şi stabilirea

bugetului final.201 Prima fază este caracterizată de simplificare şi sintetizare folosindu-se experienţa acumulată,

iar a doua prin generalizare cu ajutorul datelor obţinute. Ambele etape sunt necesare: prima estimând un buget

iniţial şi conturând astfel pentru managementul organizaţiei, iar a doua pentru a corecta şi rectifica concluziile

iniţiale.

Un alt aspect important este configurarea şi adoptarea bugetului. Dacă această sarcină este lăsată unei

persoane din conducerea centrală a organizaţiei bugetul va fi supus unor critici şi contestări din partea

colectivului care lucrează la proiect. În acest caz o soluţie o constituie distribuirea responsabilităţii alcătuirii

bugetului de campanie la şefii departamentelor implicate ce se vor consulta cu cei implicaţi direct.202

Evaluarea

199 Cf. Cristina Coman, op. cit., pp. 103-104.200 Robert Reilly, Public Relations in Actions apud Cristina Coman, op. cit., p. 106.201 Paul Baines et colab., op. cit., pp. 136-137.202 John White si Laura Mazur, Strategic Communications Management. Making PR Works, Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

63

Evaluarea reprezintă “o analiză sistematică a desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale”.203 O altă

definire posibilă este cea care afirmă că: “Evaluarea estimează dacă toate scopurile unui plan de relaţii publice

au fost atinse”204 sau “procesul evaluării este esenţial pentru măsurarea reuşitei în raport cu intenţia iniţială”.205

Indiferent de opţiunea pe care o are specialistul în relaţii publice cu privire la definirea procesului de evaluare,

trebuie avut în vedere permanentizarea acestui proces. Evaluarea nu trebuie să constituie doar finalul

camapaniei de relaţii publice, ci un proces gradual, prezent în fiecare din etapele existente, care să monitorizeze

şi să indice problemele ce trebuie rezolvate. Nu este de neglijat nici maniera în care trebuie executată o

evaluare: în prima fază se face o pre-testare punctuală, înainte de iniţierea procesului de relaţii publice, după

care se face o post-testare, referitoare la aceiaşi situaţie analizată anterior, cu scopul de a evidenţia diferenţele

dintre primele rezultate şi ultimele. În acest mod, se pot trasa anumite concluzii cu privire la diferenţelor

constate înainte şi după implementarea campaniei de relaţii publice.

În definitiv, evaluarea nu are relevanţă pentru practicianul de relaţii publice şi organizaţia acestuia, adică în

aplicabilitatea sa, decât în cazul în care reuşeşte să determine exact ce rezultate au fost obţinute. Diversitatea

criteriilor de evaluare creează dificultăţi, mai ales echipelor manageriale neexperimentate, însă dacă se împart

judicios rezultatetele ce trebuiesc măsurate, în obiective informaţionale şi motivaţionale sau în alte tipuri

coerente, situaţia nu va mai fi atât de problematică.206

Măsurătorile, ce constituie fibrele evaluării, au fost efectuate, din ce în ce mai mult, din cauza unui complex

de împrejurări. În primul rând se datorează cererilor tot mai presante din partea management-ului de a avea la

dispoziţie rezultate concrete şi nevoii de date pentru a eficientiza activităţile de relaţii publice, iar în al doilea

rând din cauza experinţei acumulate de specialiştii în relaţii publice şi, nu în ultimul rând, de apariţia

programelor specializate în prelucrarea datelor statistice.207

Principiile ce guvernează procesul de evaluare, dându-i sens şi validitate, sunt:

a) O evaluare corectă este esenţială pentru un management eficient;

b) Procesul evaluativ nu poate avea loc în afara unui efort coordonat (program);

c) Dacă rezultatele evaluării nu sunt puse în practică, alţii o vor face.208

Întrebările de bază, ce privesc efectele campaniei de relaţii publice, care necesită răspuns din perspectiva

evaluării sunt, în opinia lui Dennis Wilcox şi a colaboratorilor săi, următoarele:

203 Cristina Coman, op. cit., p. 107.204 Octavian Moarcăş, Relaţii publice şi societatea contemporană, p. 215.205 Norman Stone, op. cit., p. 228: “The process of evaluation is esentialy that of measuring achievment against intention”.206 Bernard Dagenais, Campania, p. 320: “Totul se poate evalua, dar trebuie să delimităm ce anume vrem să evaluăm”.207 Dennis L. Wilcox et colab., p 239.208 Octavian Moarcăş, op. cit., p. 218.

64

A fost activitatea de relaţii publice din cadrul programului planificată adecvat?

Receptorii mesajului organizaţiei au înţeles conţinutul acestuia?

Cum putea fi strategia campaniei mai eficientă?

A ajuns mesajul la publicurile, principale sau secundare, vizate?

Au fost atinse obiectivele dezirabile ale organizaţiei?

Au fost circumstanţe nedorite care au afectat succesul campaniei de relaţii publice?

Costurile campaniei s-au încadrat în bugetul fixat în prealabil?

Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăţi succesul unei campanii similare în viitor?209

Criteriile care trebuiesc luate în considerare în conceperea unei evaluări sunt:

1) conţinutul mass-media;

2) schimbările survenite în audienţă;

3) numărul de evenimente derulate;

4) schimbările legislative;

5) schimbările apărute în activitatea organizaţiei.210

Evaluarea se ocupă, în sensul său cel mai îngust, de două componente esenţiale: procesul (ceea ce se

difuzează) şi rezultatele (efectul asupra audienţei).211 Orice altă formă de evaluare nu este decât o adaptare, mai

mult sau mai puţin reuşită, la această schemă. Condiţiile de realizare a evaluării sunt: obiectivele trebuie să fie

definite în prealabil,212 iar alegerea metodei de evaluare depinde de obiective.213

Etapele procesului de evaluare, în strânsă legătură cu principalele trei stadii ale unei campanii: planificarea,

implementarea şi impactul, şi sunt, din perspectiva lui S.M. Cutlip, următoarele:

Evaluarea planului de campanie – această etapă a procesului cercetează trei aspecte ale programului:

oportunitatea strângerii de informaţii, oportunitatea alegerii strategiilor şi tacticilor folosite împreună

cu calitatea mesajelor emise de organizaţie. Componentele planului ce trebuiesc evaluate constituie

miezul acestuia, întărind, dacă mai era nevoie, necesitatea unei evaluări permanente. Evaluarea

planului de campanie va avea un caracter descriptiv şi estimativ, fără a se baza pe date obţinute

printr-o metodologie riguroasă care să o transforme într-o concluzie definitivă.

209 Dennis L. Wilcox et colab., p 238.210 Kathy Bonk, Henry Griggs, Emily Tynes, The Jossey-Bass Guide to: Strategic Communications for Non-profits, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1999, p. 155. 211 Octavian Moarcăş, op. cit., p. 215.212 Bernard Dagenais, Campania, p.318: ” Fără evaluare, nu se va şti niciodată dacă planul de campanie a atins obiectivele stabilite şi dacă a îndeplinit mandatul încredinţat”.213 Octavian Moarcăş, op. cit., p. 218.

65

Evaluarea oportunităţi strângerii şi folosirii informaţiilor. Nu este necesar doar o evaluare indreptată

asupra faptului dacă informaţiile au fost procurate în timp convenabil, ci şi natura acestora. Trebuie

avute în vedere cantitatea şi calitatea informaţiilor şi gradul de adecvare a acestora în contextul

campaniei implementate. Utilizarea lor optimă este un alt aspect ce necesită o analiză minuţioasă.

Evaluarea de acest tip poate fi, este chiar indicat să fie, efectuată de departamentul intern sau de

firma de relaţii publice colaboratoare, necesitând, mai multă perseverenţă şi scrupulozitate decât

metode de evaluare complexe.

Evaluarea oportunităţii alegerii programului. În acest cadru este nevoie de disecarea strategiilor şi

tacticilor folosite la care se adaugă compararea lor cu unele optime în situaţia respectivă. Printre

componenentele strategiilor şi tacticilor, ce trebuiesc evaluate, putem amintii: momentele alese

pentru iniţierea mesajelor, alegerea conţinutului mesajelor şi dinamica evenimentelor. O astfel de

evaluare este una calitativă şi, în consecinţă, diagnosticul pus în acesta situaţie este unul, inevitabil,

subiectiv.

Evaluarea calităţii mesajelor emise de organizaţie. Un astfel de exerciţiu este legat de judecarea calităţii

profesionale a specialiştilor de relaţii publice implicaţi în procesul de comunicare organizaţional.

Deoarece procesul de evaluare este, în aceast caz, profund subiectiv, evaluatorul trebuie să posede, la

rândul său, minime calităţi profesionale şi maxime rezerve de discernământ pentru a întâmpina

eventuale erori. Analizele de acest tip nu trebuiesc să devină judecăţi absolute şi decisive din cauza

gradului mare de incertitudine, ci să costituie, mai repede, studii orientative de ghidare ulterioară şi

îndreptare.214

Evaluarea implementării – cuprinde analiza adecvării strategiilor, privite ca ansamblul de tehnici

generale de acţiune, şi a tacticilor, privite ca acţiuni punctuale şi particulare. Acestă etapă cuprinde:

cuantificarea numărului de mesaje transmise, evaluarea mesajelor preluate de mass-media, gradul de

acurateţe al identificării publicurilor prioritare şi identificarea statistică a procentului de indivizi,

componenţi ai publicului-ţintă, atinşi de mesajul organizaţiei.

Cuantificare mesajelor transmise de organizaţie. Astfel de măsurători numerice215 şi exacte, în cazul în

care sunt realizate cu profesionalism de către specialiştii în relaţii publice, crează impresia conturării

unor concluzii absolute şi irevocabile, dar aceste impresii pot fi înşelătoare. Fie datorită faptului că

nu întotdeauna numărul unor de apariţii, mediatice sau non-mediatice, determină efecte

semnificative asupra publicului vizat, ci mai degrabă calitatea acestora, fie datorită faptului că

mesajele transmise canalelor mediatice nu sunt întotdeauna utilizate, astfel de evaluări nu sunt, nici

ele, determinante. Totuşi, ele sunt necesare pentru a contura o dinamică a evoluţiei procesului de

relaţii publice. Evaluarea distribuţie trebuie să ţină seama de: intervenţiile publice (mediatice sau

214 Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., pp. 107-108.215 Numite de sociologi măsurători cantitative.

66

non-mediatice), formele de comunicare orală, scrisă sau audio-vizuală, expoziţiile, prezentările,

evenimentele create216 sau alte activităţi specifice procesului de relaţii publice.

Cuantificarea mesajelor preluate de mass-media. Este o metodă de evaluare care poate furniza

informaţii de o mai mare importanţă în configurarea activităţii de relaţii publice datorită specificităţii

sale. Astfel, numărarea mesajelor retransmise către public de către canalele de comunicare în masă,

deci a celor selectate din varietatea propusă, arată, mai exact, calitatea şi cantitatea muncii depuse.

Observarea mesajelor sau segmentelor din cadrul acestora selectate de mass-media va conduce către

corectarea şi îndreptarea activităţii de relaţii publice. Datorită complexităţii monitorizării media, mai

ales în cazul unor organizaţii de mari dimensiuni sau foarte active în spaţiul public, astfel de evaluări

sunt efectuate, de obicei, de firme specializate în asemenea acţiuni. Dacă însă, organizaţia nu emite

multe mesaje sau nu multe din aceste demersuri sunt selectate de către mass-media, atunci acestă

sarcină poate fi îndeplinită şi de un departament intern de relaţii publice.

Acurateţea identificării publicurilor prioritare. O asemenea evaluare este dificil de realizat de către un

departament intern de relaţii publice în parte datorită volumului mare de informaţii, în parte din

cauza lipsei de cunoştinţe de statistică. Deşi, există numeroşi specialişti în relaţii publice care

stăpânesc metode sociologice este preferabil să se apeleze la serviciile unei instituţii specializate în

astfel de activităţi. În încercarea de a duce la îndeplinire acestă etapă a evaluării nu trebuie uitată

disticţia dintre audienţa generală, cunoscută sub sintagma de public, şi publicul prioritar sau publicul

ţintă. Este aproape un truism reafirmarea inutilităţii adresării de mesaje unui public care nu are nimic

în comun cu obiectivul campaniei de relaţii publice.

Stabilirea numărului de indivizi ce au receptat mesajul organizaţie. Încadrându-se în acelaşi tip de

evaluare statistică, ca şi precedenta, stabilirea numărului de persoane ce au recepţionat mesajul este

greu realizabilă de către neprofesionişti. De cele mai multe ori, pseudo-cunoştinţele nu fac decât să

genereze pseudo-rezultate care sunt mai nocive decât lipsa totală de informaţii. În acestă fază a

evaluării trebuiesc cunoscute coeficientele numerice referitoare la audienţa, în sens larg: privit, auzit,

citit, atinsă de mesajul organizaţiei.217

Evaluarea impactului – măsoară numărul de persoane influenţate de emiterea mesajului de către

organizaţie la nivelul opinal, atitudinal sau comportamental. Evaluarea impactului se ocupă, cu

exclusivitate, de reacţiile publicului şi încearcă să producă concluzii din acestă perspectivă. Trebuie

amintit că evaluarea impactului nu este completă fără corelarea sa cu cuantificarea numărului de

mesaje transmise de organizaţie şi retrasmise de mijloacele de comunicare în masă. Acest lucru este

necesar din cauză că repetabilitatea mesajului este direct proporţională, de obicei, cu impactul pe

216 Florin Cristian Popescu, Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2002: “Comunicarea evenimenţială este exploatarea evenimentelor deja existente în viaţa întreprinderii”.217 Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., pp. 108-109.

67

care acestea îl au în rândul publicului. Toate evaluările legate de impactul asupra publicurilor

implicate este obligatoriu să fie îndeplinite de specialişti sau firme specializate în acest domeniu.

Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat opiniile în urma primirii mesajelor organizaţiei.

Aflată la baza procesului de influenţare cautată de campania de relaţii publice, schimbarea opiniilor

este, din păcate, mai greu observabilă de către subiect. Acest lucru face dificilă strângerea datelor şi

astfel, multe din schimbările de opinie rămân necunoscute evaluatorului.

Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat atitudinile în urma primirii mesajelor

organizaţiei. Mai evidente pentru evaluator, schimbările atitudinale sunt, însă, de multe ori neglijate

considerându-se că doar schimbările comportamentale sunt importante.

Stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat comportamentele în urma primirii mesajelor

organizaţiei. Acest gen de evaluare, spre deosebire de cele anterioare, este, de cele mai multe ori,

supraevaluată. Specialiştii în relaţii publice au tendinţa să ia în consideraţie doar rezultatele vizibile

şi certe, uitând faptul că opiniile sau atitudinile de azi se vor transforma, mâine, în comportamente.

Stabilirea numărului de persoane care au învăţat ceva în urma mesajelor organizaţiei.

Stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comportamentul sugerat de campanie.

Astfel de persoane sunt considerate, pe bună dreptate, agenţii de propagandă ai organizaţiei.

Constatarea faptului că subiecţii umani au tendinţa de a împrumuta sau imita opiniile, atitudinile şi

comportamentele indivizilor consideraţi familiari, indiferent dacă aceştia fac parte din familie sau

sunt vedete de televiziune, întăreşte acestă valorizare. Cunoaşterea numărului exact de persoane care

ajută astfel campania este esenţială nu doar pentru prezent, ci şi pentru viitoarele activităţi.

Stabilirea contribuţie mesajelor campaniei de relaţii publice la schimbarea socială şi culturală pozitivă.

Acestă evaluare necesită, pe lângă cunoştinţe de statistică, importante informaţii vehiculate în mediul

social. Informaţii de acest tip sunt strânse pe perioade lungi de timp din cauza schimbărilor relativ

lente care se petrec în mediul social şi cultural. Este cel mai complex tip de evaluare şi este rareori

efectuată.218

Pornind de la natura obiectivelor unei campanii de relaţii publice, care pot fi obiective de impact şi obiective

de execuţie, Jerry A. Hendrix identifică următoarele metode de evaluare:

1) Evaluarea obiectivelor de impact;

Evaluarea obiectivelor informaţionale care înglobează:

expunerea mesajului – se monitorizează, de către instituţii specializate în astfel de activităţi, frecvenţa

apariţiilor, indiferent de canalul de comunicare, în spaţiul public;

218 Scott M. Cutlip et alţii., Efectife Public Relations apud Cristina Coman, op. cit., p. 109.68

ii) comprehensiunea mesajului – se cercetează gradul de înţelegere a mesajului de către instituţii de

sondare a opiniei publice;

iii) reţinerea mesajului – se urmăreşte tipul şi numărul de date reţinute de componenţii publicului

după ce au receptat mesajul.

Evaluarea obiectivelor atitudinale:

i) crearea atitudinii – se evaluează, prin administrarea de chestionare subiecţilor vizaţi, apariţia

unor atitudini, favorabile sau defavorabile, la receptorii mesajului mediatic;

ii) întărirea atitudinii – se urmăreşte, prin metode indicate anterior, nivelul de confirmare pe care îl

primeşte publicul căruia i se adresază mesajul;

iii) schimbarea atitudinii – se verifică gradul de intervenţie în grila de atitudini a componenţilor

publicului-ţintă.

Evaluarea obiectivelor comportamentale:

i) crearea comportamentului – se evaluează apariţia unor noi comportamente în rândul indivizilor atinşi

de mesajul campaniei de relaţii publice;

ii) întărirea comportamentului – se urmăreşte consolidarea comportamentului pozitiv, pentru

organizaţie, al publicului;

iii) schimbarea comportamentului – se cercetează dacă există schimbări comportamentale.

2) Evaluarea obiectivelor de execuţie:

i) evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice necontrolate de organizaţia emitentă – contorizează

numărul de apariţii, în mass-media, a materialelelor despre organizaţie dar necontrolate de

acesta;

ii) evaluarea distribuţiei mesajelor mediatice controlate de organizaţie – numără apariţiile mediatice

a materialelor concepute sau verificate de organizaţie.219

Reluând, în mare, împărţirea operată de Cutlip şi colaboratorii săi, Dennis Wilcox propune acestă trihotomie:

măsurarea producţie, măsurarea audienţei sub aspect: atitudinal, comportamental şi al opiiniilor, şi măsurarea

expunerii mesajului.

Măsurarea producţiei – constă în numărarea exactă a tuturor activităţilor şi materialelor de relaţii

publice, sub toate formele, pe care organizaţia le concepe şi transmite. Contabilizarea evenimentelor

create, buletinelor informative, ştirilor, conferinţelor de presă, posterelor, prezenţelor televizate sau

radiofonice, dă o imagine despre efortul departamentului intern sau firmei de relaţii publice, dar nu

219 Jerry A. Hendrix, op. cit., pp. 111-112. 69

spune nimic despre succesul sau impactul acestora. Măsurarea producţie nu este relevantă pentru

management, decât atunci când este corelată cu măsurarea impactului.220

Măsurarea expunerii – se identifică cu numărarea mesajelor acceptate de canalele de comunicare printr-

un proces de selecţie. O astfel de evaluare, pe lângă furnizarea de date privind cantitatea producţiei,

este utilă şi în vederea cunoaşterii caracteristicilor mesajelor care sunt acceptate de mass-media, deci

a calităţii mesajelor. Există câteva metode alternative de a evalua expunerea mesajului printre care

pot fi amintite:

aproximarea expunerii – estimarea numărului de indivizi care au acces la mesaj luând în calcul audienţa

potenţială. Indiferent de caz, evaluarea expunerii prin aproximare este, de cele mai multe ori,

înşelătoare. Audienţa potenţială a instituţiilor media este obţinută pe baza tirajelor pentru mediile de

comunicare scrise sau sondajelor în cazul celor audio-vizuale, însă acesta audienţă nu arată dacă

mesajul organizaţie este receptat în interiorul materialelor sau programelor.

compararea costurilor – mai exact, evidenţierea diferenţei dintre costurile publicităţii şi cel al produselor

de relaţii publice. Evaluarea este, în acest caz, înşelătoare datorită imposibilităţii de a calcula

costurile materialelelor de relaţii publice care sunt transformate în ştiri negative.

estimarea costului pentru fiecare individ influenţat – unde se împarte suma cheltuită pentru conceperea

şi emiterea mesajului şi împărţirea acestuia la numărul de persoane care sunt evidenţiate cu

schimbări atitudinale sau comportamentale.221

Măsurarea înţelegerii mesajului de către audienţă – caută să descopere măsura în care mesajul mediatic

a influenţat opiniile receptorilor, dar şi gradul de comprehensiune a acestuia pentru public. Evaluare

se realizează prin reamintire, după implementarea mesajului, sau înainte de implementare sub formă

de experiment. Un alt factor analizat este gradul de retenţie al conţinutului mesajului deoarece

membrii publicului pot accepta cu uşurinţă anumite opinii sau idei conţinute în acesta, dar să uite,

odată cu trecerea timpului, componenţa sa.

Măsurarea schimbării atitudinale a audienţei – încearcă să determine schimbările sau întăririle din

atitudinile publicurilor vizate. O asemenea evaluare se poate realiza după aşa numitul model plasarea

indicilor (benchmark), care presupune strângerea datelor înainte, în timpul şi după campanie, şi

compararea acestora.

Măsurarea schimbării comportamentale a audienţei – vrea să descopere, în corpul social, schimbări

comportamentale favorabile organizaţiei emitente sau interesele acesteia.222

220 Dennis L. Wilcox et colab., op. cit., p. 240.221 Ibidem, pp. 240-245.222 Ibidem, pp. 245-248.

70

În completarea evaluării campaniei de relaţii publice223 care se concentrează pe atingerea obiectivelor, cea mai

utilizată şi devenită aproape clasică, se poate efectua şi o evaluare atipică, mai cuprinzătoare şi extinsă,

concepută de autorul australian Jim MacNamara şi numită modelul macro de evaluare. Modelul împarte

totalitatea activităţilor efectuate în cadrul unei campanii de relaţii publice în trei categorii: rezultate (results),

intrări (inputs) şi ieşiri (outputs). În acestă construcţie trinitară, ieşirile şi intrările reprezintă sarcinile punctuale,

îndeplinite în diverse grade sau neîndeplinite, iar rezultatele sarcinile generale. Activităţile considerate ca intrări

evaluate sunt: gradul de strângere al informaţiilor, oportunitatea alegerii canalului de comunicare, oportunitatea

conţinutului mesajelor şi calitatea materialelor de relaţii publice. Aceste activităţi vor fi evaluate printr-o analiză

calitativă. Ieşirile: numărul de mesaje trimise către mass-media, numărul de mesaje apărute în mass-media,

numărul mesajelor care sprijină obiectivele organizaţiei, numărul indivizilor care au receptat mesajul şi numărul

de indivizi influenţaţi de mesaj, vor fi evaluate printr-o analiză cantitativă. În final, trebuie evaluate rezultatele

principale, mai exact: numărul indivizilor care şi-au schimbat opiniile şi credinţele în urma receptării mesajelor,

numărul celor ce şi-au schimbat atitudinile şi apoi comportamentul şi gradul de atingere al obiectivelor

organizaţie prin metode de analiză, atât calitativă, cât şi cantitativă.224

223 Bernard Dagenais, Campania, p. 318: “Evaluarea este necesară pentru reînoirea şi adaptarea constantă a relaţiilor publice la nevoile organizaţiei şi la schimbările din mediul extern”.224 Paul Baines et colab., op. cit., pp. 150-152.

71