METODE CANTITATIVE SI CALITATIVE DE ASISTARE A

DECIZIILOR

LECT. UNIV. DR. FLORIN BOGHEAN

Introducere.

Managementul, în forma sa de manifestare, cuprinde diferite laturi ale activităţilor şi funcţiilor

entităţilor, cu toate problemele care se ridică legate de:

investirea şi recuperarea capitalului avansat,

atragerea de resurse suplimentare de dezvoltare,

vadul comercial.

Luarea de decizii este un proces lent şi complex în multe organizaţii. Strategiile se schimbă deseori

odată cu desfăşurarea evenimentelor şi devin şabloane abia după discuţii, experimente, repetări şi

subtilizări. Discuţiile strategice, uneori, nu sunt nici măcar împărtăşite şi strategiile sunt comunicate

incomplet şi limitat.

Agendele personale şi politice influenţează, de asemenea, logica şi comportamentul distorsionat,

care poate afecta eficacitatea implementării.

Obiectivele care ni le propunem prin acest curs:

tipologia deciziilor;

separării informaţiei contabile de fiscalitate în analiza economico-financiară;

tabloului de bord în managementul financiar al entităţii;

fondului de rulment în analiza echilibrului financiar al entităţii;

tabloului soldurilor intermediare de gestiune în analiza sectorială a entităţii;

fluxurilor de trezorerie în analiza capacităţi entităţii de a degaja lichidităţi;

analizei periodice a ratelor de rentabilitate, lichiditate şi solvabilitate;

stabilirii de politici contabile proprii în funcţie de interesul entităţii, punând pe un plan

secundar aspectul fiscal.

Pentru luarea deciziilor privind entitatea (strategice, tactice sau operative), managementul în general

şi cel financiar în special utilizează informaţii oferite de contabilitatea entităţii, precum şi informaţii

oferite de contabilitatea altor entităţi, în principal prin intermediul situaţiilor financiare anuale.

1

Practic, sunt puţine cazuri în care o decizie nu se bazează şi pe informaţia contabilă. Intr-o perioadă

în care contabilitatea încă mai poartă stigmatul perioadei trecute, contabilitatea fiind considerată

mai mult o obligaţie decât o forţă a entităţii, aceasta se datorează şi pregătirii slabe ale managerilor.

Forumul CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) care se ocupă cu îmbunătăţirea

luării de decizie, a avertizat liderii de afaceri că un eşec în încercarea de schimbare a funcţiilor

financiare poate dauna competitivităţii.

Cum pieţele mondiale permit companiilor din întreaga lume accesul la resurse similare, şi în timp ce

competiţia în continuă creştere face ca procesele de afaceri să se concentreze asupra unor standarde

asemănătoare, luarea de decizie rămâne o legătură crucială în lanţul de valori, aducând venituri

superioare.

CIMA argumentează ideea potrivit căreia o companie care nu îşi transformă funcţia financiar-

contabilă spre o eficientizare a luării de decizie îşi pune în pericol poziţia sa competitivă. Aceasta

părere este susţinuta de un număr mare de studii. De exemplu, cercetarea făcute în domeniu de acest

institut a arătat că există o corelaţie de peste 70% între afacerile performante şi perfecţionarea

funcţiilor sale financiare (CIMA,2007).

Un studiu al Economist Intelligence pentru KPMG a descoperit că în mod comparativ cu colegii lor,

departamentele de finanţe ale companiilor de top pun mai mult accent pe decizie. Rezultatele

acestui studiu pot fi sintetizate în figura nr.1, de mai jos, ce ilustrează procesul de luare a deciziilor.

2

Figura nr. 1 Procesul de luare a deciziilor

De aici, putem deduce că:

luarea deciziilor nu reprezintă finalitatea procesului, ci se extinde în vederea obţinerii

rezultatelor, fiind un proces continuu;

profesionistul contabil contribuie la planificarea strategică şi la definirea strategiei de

guvernare a companiei, care reprezintă elementul ce clarifică poziţia competitivă a afacerii şi

obiectivele;

contextele personale individuale şi atitudinea pot deteriora luările de decizie, dar partenerii

de afaceri pot discuta această problemă prin susţinerea luării deciziilor bazate pe dovezi;

partenerii de afaceri pot ajuta la ‚,încadrarea’’ unei decizii; pot furniza informaţii

manageriale; pot contribui cu idei şi analize alternative pentru a ajuta la luarea decizie; pot sprijini

compania împotriva riscului managerial şi în favoarea managementului de performanţa.

Oferta de informaţii necesare luării deciziilor provine, în principal, din contabilitatea entităţii, având

trei surse principale de documentare:

Surse neprelucrate, reprezentate de documentele primare şi care se adresează în principal

utilizatorilor interni de informaţii şi mai puţin utilizatorilor externi;

Surse prelucrate de către entitate şi prezentate după anumite reguli şi proceduri a datelor din

documentele primare, care oferă informaţii pentru întocmirea documentelor de sinteză;

Surse de sinteză, ce oferă informaţii utilizatorilor externi şi se bazează pe sursele de

informaţii prelucrate în entitate.

3

CAPITOLUL1. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Activitatea oricărei entităţi se desfăşoară pe două planuri (N. Tabară, 2009):

conducerea – ansamblul acţiunilor de decizie privind organizarea, strategia, coordonarea,

gestionarea şi controlul;

execuţia - ansamblul acţiunilor sau operaţiunilor legate de producerea de bunuri sau prestări

de servicii, etc.

Prin aceste două procese importante, managementul urmăreşte să realizeze obiectivele entităţii

economice în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.

Decizia, fiind o componentă primară a sistemului decizional, reprezintă elementul cel mai

important al managementului, instrumentul specific de exprimare esenţial. Nivelul calitativ al

managementului se poate caracteriza cel mai bine prin aprecierea argumentelor ştiinţifice şi

metodelor utilizate în fundamentarea deciziilor elaborate şi aplicate.

Decizia constă în modul de acţiune pe care decidentul l-a ales pentru realizarea unuia sau mai

multor obiective. Deci, ea presupune coexistenţa a trei elemente:

obiectivul (obiectivele);

identificarea variantelor pentru atingerea obiectivului;

alegerea variantei finale, ca urmare a unui proces conştient de selecţie între posibilităţile

existente.

Întrucât există o multitudine de situaţii decizionale, iar procesele decizionale implicate sunt

eterogene, se impune abordarea analitică a principalelor elemente primare ale deciziei manageriale:

decidentul şi mediul ambiant decizional.

Adoptarea de decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă

a entităţii în afaceri; ce pot fi grupaţi în două categorii (C. Cooper, 2005):

factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile

stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.

4

factorii externi, cum ar fi condiţiile de pe piaţa care activează întreprinderea,

globalizarea afacerilor, conjunctura economică şi financiară actuală, activitatea concurenţilor,

restricţiile juridice, etc.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane (manager sau colectiv managerial), care

analizând obiectivele propuse, variantele existente şi făcând uz de competenţe, de responsabilitate şi

de experienţa sa, adoptă decizia în situaţia respectivă.

Mediul ambiant decizional este compus din ansamblul elementelor interne şi externe ale

organizaţiei, care definesc situaţia supusă deciziei şi care sunt influenţate direct şi indirect, de

anumiţi factori, generând impulsuri semnificative în sistemul de adoptare a deciziei manageriale.

Mediul ambiant decizional are o evoluţie contradictorie şi un caracter deosebit de complex. Pe plan

decizional, aceste elemente se traduc într-un număr mare de variabile şi condiţii impuse, precum şi

în amplificarea interdependenţelor dintre acestea. În procesul de luare a deciziei sunt întâlnite trei

situaţii:

Certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit

utilizând modalitatea preconizată. În acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora

cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu grad mare de precizie;

Incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra modului de

acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează printr-un număr mare de variabile, în mare

parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei este aproximativă;

Risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, însă modalităţile

cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă.

Majoritatea managerilor, fie că lucrează în companii mari, sau organizaţii mici şi mijlocii,

împărtăşesc aceeaşi experienţă în ceea ce priveşte sarcina luării deciziilor. Toţi trebuie să facă faţă

unor situaţii care implică pe de o parte o analiză a mai multor alternative şi pe de altă parte o

evaluare a rezultatelor scontate.

Managerii pot opta pentru următoarele tipuri de decizii:

decizii programate - sunt decizii pe care managerii le iau ca răspuns la probleme

repetitive şi de rutină. Dacă o anumită situaţie particulară apare frecvent, managerii vor dezvolta o

procedură de rutină pentru a-i face faţă. De exemplu: nevoia de materie primă asociată cu o sursă

de aprovizionare. 5

decizii neprogramate - sunt luate când o problemă apare de manieră atipică sau este

complexă, sau extrem de importantă. Astfel de decizii sunt luate de obicei pentru probleme noi şi

nestructurate. De exemplu : crearea unui produs nou ce trebuie adaptat la cerinţele unui anumit

segment de piaţă.

Figura nr.2.Tipuri de decizii şi nivelul managementului la care se adoptă

În procesul de rezolvare a problemei şi luării deciziei, decidentul se găseşte sub influenţa unor

factori a căror acţiune poate afecta simţitor, în sens pozitiv sau negativ, raţionalitatea deciziei.

Aceştia pot fi grupaţi astfel:

a) factori raţionali - constau în elemente riguros măsurabile.

b) factori cognitivi - privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului.

c) factorii psihologici - privesc caracteristicile psihologice individuale ale decidentului.

d) factori sociali - îşi manifestă influenţa prin faptul că soluţia găsită pentru o problemă şi decizia

corespondentă trebuie să întrunească mandatul colectivităţii vizate de decizia respectivă.

6

TAXONOMIA DECIZIILOR

Gruparea deciziilor din cadrul organizaţiei se face după mai multe criterii care prezintă importanţă

atât sub aspect teoretic, cât şi practic. Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă din faptul

că, în general, elaborarea şi fundamentarea lor şi în special alegerea variantei optime se va face

folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte:

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variantelor care

influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine, se disting trei categorii de decizii:

a) decizii în condiţii de certitudine - se caracterizează prin faptul că se manifestă o singură stare a

condiţiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se

operează sunt controlabile existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor;

b) decizii în condiţii de risc - când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă,

însă modalităţile cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă.

c) decizii în condiţii de incertitudine - când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar

asupra modului de acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează prin număr mare de

variabile, în mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei

este aproximativă.

1. Planificarea şi controlul activităţii prin prisma criteriilor financiare vizează cu precădere:

mentenanţa entităţii, capacitatea de a produce;

expansiunea, a evalua şi exploata posibilităţile de utilizare eficientă a capacităţilor existente

(reproiectări, îmbunătăţiri, a pune în operă noi proiecte de investiţii, achiziţii, fuziuni)

2. Fundamentarea şi adoptarea de decizii financiare manageriale are în vedere:

decizii privind plasamentul de capital pe termen lung şi utilizarea eficientă a capitalului fix;

decizii privind capitalul circulant;

decizii privind finanţarea pe termen lung.

Deciziile privind capitalul fix se referă la procurarea şi întreţinerea aparatului tehnologic al

întreprinderii care în principal au o pronunţată tentă economică. Managementul urmăreşte prin

aceste decizii finalitatea plasamentelor, randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin

aceasta ele devin automat şi decizii financiare. Orice acţiune în domeniul capitalului fix, orice

proiect investiţional, e absolut necesar să fie validat şi prin prisma criteriului financiar, profit,

7

valoare actualizată netă, rată internă de randament. Importanţa acestor decizii este dată de faptul că

se referă la modul concret de utilizare a capitalului înglobat în active fără de care entitatea nu poate

exista şi funcţiona. Ele privesc potenţialul productiv al entităţii ca element ce dă dimensiunea

ieşirilor din sistem, de a crea utilităţi.

Deciziile privind valorile aflate în exploatare sunt:

1.Deciziile privind valorile realizabile pe termen scurt:

optimizarea şi definirea politicii de credit comercial;

gestiunea portofoliului de hârtii de valoare;

2.Deciziile privind lichidităţile firmei:

marja de siguranţă a disponibilităţilor băneşti;

privind activele de tip hot money.

 

Deciziile referitoare la capitalul circulant se referă la dimensionarea activelor circulante menite să

asigure substanţa şi continuitatea procesului productiv (nevoia minimă necesară). Ele trebuie să

înglobeze nevoia minimă de capital necesar. Caracteristica lor principală este că se află în opoziţie

cu decizia economică şi tehnică pe care o promovează alte centre de responsabilitate din

întreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cu decizia

economică şi tehnică pe durata derulării actului de management.

 

Deciziile privind finanţarea firmei pe termen lung pot fi:

1.Decizii privind constituirea de capital propriu:

constituirea capitalului social;

constituirea rezervelor.

2.Decizii privind capitalul împrumutat:

politicile de îndatorare pe termen lung, mediu şi scurt

Politicile de dividende şi autofinanţare.

Deciziile referitoare la finanţarea pe termen lung, sunt deciziile care vizează supravieţuirea entităţii

prin prisma solvabilităţii, a echilibrului financiar pe termen lung. Sunt deciziile cu tentă pur

financiară, şi au implicaţii majore asupra gestiunii entităţii, strategiei sale de piaţă.

8

Ele mai vizează şi oportunitatea procurării capitalului, costul rezonabil de capital, sursa de

provenienţă a capitalului. Sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcţie de performanţele

financiare la resursele suplimentare de capital de pe piaţă.

Aceste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizării producţiei, ci

structura de capital, structura financiară a firmei, politicile de îndatorare, politicile de distribuire a

profitului, politici privind valoarea de piaţă, motiv pentru care după maniera în care se

fundamentează şi se adoptă ele reprezintă într-un final expresia credibilităţii pe care entitatea o

prezintă în faţa terţilor în acţiunile pe care ea le întreprinde pe piaţă.

Principiul fundamental de care trebuie să se ţină seama în materie de decizii privind finanţarea pe

termen lung, este acela al echivalenţei cronologice. Potrivit lui, orice plasament de capital în active

trebuie să fie finanţat pe seama unei resurse a cărei durată de exigibilitate este egală cu durata de

existenţă a plasamentului.

De aici şi reguli extrem de stricte privind comportamentul în domeniul finanţării şi anume:

1. Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung să fie cât mai consistent , aceasta reprezintă un

factor ce condiţionează funcţionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte a

capitalului fix (plasamentele) să fie acoperit cu capitalul propriu.

În felul acesta se atenuează riscul şi se oferă acţionarilor un grad mai înalt de siguranţă, iar

creditorilor un grad mai înalt de credibilitate. Se creează totodată posibilitatea unui acces

permanent pe piaţă la resurse suplimentare de capital.

2. În finanţare necesarul de active imobilizate trebuie să fie acoperit în întregime pe seama

capitalului permanent, pentru că numai aşa se poate respecta deplin criteriul echivalenţei

cronologice.

 

3. Activele circulante să fie finanţate parţial pe seama fondului de rulment net. Fondul de

rulment net trebuie dimensionat optim întrucât aceasta oglindeşte maniera în care se realizează

echilibrul pe termen scurt, prudenţa pe care echipa managerială o manifestă pentru a evita blocajele

financiare, inclusiv falimentul.

9

  Deciziile privind fondul de rulment net se află în câmpul unor contradicţii determinate de costul de

capital pe termen scurt, eficienţa cu care se utilizează resursa reprezentând capitalul permanent

(Fondul de Rulment = Resurse permanente – Active fixe).

Gruparea deciziilor din cadrul organizaţiei se face după mai multe criterii care prezintă importanţă

atât sub aspect teoretic, cât şi practic. Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă din faptul

că, în general, elaborarea şi fundamentarea lor şi în special alegerea variantei optime se va face

folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte (Mărăcine Virginia,

2008):

1. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului

condus, avem:

decizii strategice - vizează orizonturi mai mari de timp (1-5 ani), se referă la probleme

majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga activitate a acesteia sau a principalelor

componente.

decizii tactice - adoptate pentru o perioadă scurtă de timp (aproximativ un an), se referă la

domenii importante ale firmei şi influenţează numai o parte a activităţii acesteia;

decizii curente (operaţionale) - adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi

a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.

2. După numărul de persoane:

decizii unipersonale - sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De obicei aceste

decizii se referă la problemele curente ale firmei, iar numărul lor se reduce în condiţiile creşterii

complexităţii activităţii acesteia;

decizii de grup - sunt cele la elaborarea cărora participă mai multe persoane (decidenţii de

grup). Numărul acestor decizii este destul de mare, în special în cadrul organizaţiilor importante.

3. După periodicitatea elaborării, deciziile se împart în:

decizii unice - se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei sau de un număr redus de

ori şi la intervale mari de timp;

decizii repetitive - se elaborează de mai multe ori în cadrul organizaţiei. Ele pot fi:

- periodice - cele elaborate la o anumită perioadă de timp;

- aleatorii - care se repetă în mod regulat.

10

4. După numărul de criterii decizionale care sunt la baza fundamentării lor, deciziile se împart în

următoarele categorii:

decizii unicriteriale - se fundamentează pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale - se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii.

5. Domeniul pe care îl vizează procesele decizionale ne dă posibilitatea identificării următoarei

tipologii:

procese decizionale din domeniul tehnico-productiv care urmăresc rezolvarea unor probleme

decizionale privind procesul de producţie;

procese decizionale privind alocarea factorilor de producţie materiali şi umani;

procese decizionale relative la stabilirea nivelurilor preţurilor pentru produsele firmei şi

corelării acestuia cu nivelul calitativ al producţiei;

procese decizionale din domeniul financiar cu rolul de a adopta decizii privind asigurarea şi

utilizarea fluxurilor de trezorerie ale firmei.

 6. Tipul şi caracteristicile problemei decizionale care urmează a fi rezolvate conduc la evidenţierea

următoarelor categorii:

procese decizionale independente. Acestea au ca obiectiv soluţionarea unor probleme cu

caracter de excepţie pentru activitatea firmei şi cu o probabilitate redusă de a se repeta într-un

orizont temporal dat, ca de exemplu:

realizarea de noi investiţii;

introducerea unei tehnologii de vârf în fabricaţie;

fuziunea cu o altă organizaţie etc.

procese decizionale dependente, specifice rezolvării problemelor decizionale care apar cu o

frecvenţă ridicată, de fiecare dată sub amprenta unor condiţii modificate datorate dinamismului

activităţii firmei aflate sub influenţa directă a dinamicii pieţei şi a sistemului macroeconomic.

11

CAPITOLUL 2. PRINCIPALELE CATEGORII DE RISCURI ASOCIATE

PROCESULUI DECIZIONAL

Riscurile se referă în situaţia în care există (D. Hîncu, 2002):

un rezultat posibil al unei decizii;

mai mult decât un rezultat posibil pentru o decizie, iar probabilitatea unui anumit rezultat

este cunoscută sau poate fi estimată;

se cunoaşte mai mult decât un rezultat posibil al unei decizii, iar probabilitatea unui anumit

rezultat nu este cunoscută şi nu poate fi estimată.

Riscul apare în procesul de luare a deciziilor atunci când survin următorii factori:

lipsa controlului din partea decidentului;

lipsa informaţiilor şi

lipsa timpului.

PRINCIPALELE FORME DE RISC

1. Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluţiile contextuale ale entităţii şi de nivelul

calitativ al activităţii economice desfăşurate în cadrul său.

Cele mai des întâlnite riscuri din această categorie, care îşi pun amprenta asupra tuturor deciziilor

elaborate, sunt:

riscul creşterii inflaţiei;

riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;

riscul modificării cursului de schimb valutar;

riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate;

riscul investiţional.

2. Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor împrumutate şi

capitalurilor proprii, iar cele mai frecvent întâlnite sunt:

riscul rămânerii fără lichidităţi, reflectare a variabilităţii indicatorilor de rezultate

financiare sub incidenţa structurii financiare a întreprinderii;

riscul neasigurării rentabilităţii, datorită falimentului şi a unor cheltuieli foarte mari;

riscul îndatorării excesive.

12

3. Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare pe piaţa

internă şi externă. Dintre cele mai importante, pot fi enumerate:

riscul de preţ;

riscul de transport;

riscul de vânzare.

4. Riscuri de fabricaţiei. Sunt generate de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în cadrul

activităţii de producţie. Sunt de menţionat ca riscuri de fabricaţie, ce se manifestă cu o intensitate

superioară:

riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevăzut;

riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producţia prevăzută;

riscul de a depăşi consumurile specifice normate;

riscul apariţiei rebuturilor şi a refuzurilor comenzilor (consecinţă a nerespectării calităţii);

riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de muncă;

riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear).

5. Riscurile politice. Acestea decurg din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente ale

factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care

întreprinderea are contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale. Cele mai

frecvent manifestate riscuri politice sunt independente de acţiunile întreprinderii şi pot fi:

riscuri de restrângere a importurilor şi / sau exporturilor;

riscul limitării transferului valutar;

riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state;

riscul referitor la sechestrarea şi / sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând unor

agenţi economici străini;

riscul de ţară, care reflectă nu numai factori de natură politică, ci şi de natură

economică, socială.

6. Riscuri sociale. Se referă la acele riscuri care afectează decizia managerială, ca urmare a relaţiilor

stabilite cu personalul întreprinderii şi a comportamentului acestuia. Dintre acestea, menţionez:

riscul demotivării personalului;

riscul creşterii cheltuielilor cu personalul peste limita maximă admisă;

riscul pierderii poziţiilor manageriale de către conducători;

riscul conturării unei culturi organizaţionale antieconomice. 13

7. Riscuri juridice. Acestea decurg din incidenţa legislaţiei naţionale şi mai rar, a celei

internaţionale asupra activităţilor întreprinderii, şi pot fi:

riscul pierderii sau distrugerii mărfurilor şi produselor;

riscul de neîncasare a unor sume cuvenite pentru operaţiuni economice efectuate;

riscul pierderii proprietăţii;

riscul de a plăti impozite şi taxe suplimentare sau majorate.

Figura nr.3. Riscurile majore cu care se confruntă managerii.

14

CAPITOLUL 3. PRECONDIŢIILE FUNDAMENTĂRII DECIZIILOR

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionării şi eficientizării

domeniului condus, este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi, astfel (I. Verboncu,

2001):

fundamentarea ştiinţifică a deciziei, este asigurată prin:

valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ;

apelarea unui instrumentar decizional adecvat, în funcţie de încadrarea problemei

decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc;

competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile

profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerilor pe care aceştia

trebuie să le posede.

împuternicirea deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane

cărora le sunt trasate asemenea competenţe.

oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat

optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea obiectivelor

asumate (situaţie întâlnită în stilul de conducere centralizat).

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor, asigurată prin stabilirea unor obiective

decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective

fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a

acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi

aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Pentru a participa la fundamentarea şi adoptarea unei decizii, în general, trebuiesc identificate nişte

precondiţii care să-l determine pe manager, prin impactul pe care-l au, să procedeze la un nou efort

de gândire, la fundamentarea şi adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiţii pot fi redate astfel

(Ioan I. Trenca, 2007):

1. Înregistrarea unui decalaj între realizări şi obiectivele propuse anterior printr-o strategie:

existenţa unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ în acţiunea entităţii, după caz.

Indiferent de natura lor e bine ca acesta să înregistreze un ecart cât mai mic pentru că numai într-un

astfel de context se poate spune că managementul se înfăptuieşte în condiţii de eficienţă.

15

2. Evaluarea impactului pe care decalajul înregistrat îl produce asupra evoluţiei viitoare a entităţii.

Se specifică cu precădere aspectele de natură financiară, cele referitoare la:

- volumul capitalului existent;

- masa profitului obţinut;

- credibilitatea financiară pe care entitatea o prezintă în faţa partenerilor de afaceri.

3. Motivarea înlăturării decalajului, mai ales când acesta poate avea influenţă negativă asupra

situaţiei economico-financiare. Această precondiţie trebuie bazată pe argumente reale, trebuie

fundamentată prin utilizarea unei informaţii de calitate. De regulă ecarturile înregistrate se referă la

minusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora acţiunile economice. În cazul minusului de

resurse pentru a se menţine ritmul activităţii, a susţine tendinţele favorabile înregistrate, este necesar

a se căuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe piaţă.

4. Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmează a fi utilizate într-o

acţiune eficientă. Accesul la noi resurse de capital este permis numai în măsura în care firma

înregistrează anumite performanţe şi răspunde unor criterii de bonitate financiară. Nonaccesul la noi

resurse de capital este sinonim cu acţiunea de restrângere treptată a activităţii firmei, de

reconsiderare a parametrilor în cadrul cărora ea evoluează.

Odată stabilite aceste precondiţii şi evaluate aspectele ce ţin de necesitatea adoptării şi

fundamentării unei noi decizii, urmează ca managerul financiar să identifice modelul şi tehnica

specifică în vederea adoptării deciziei.

16

CAPITOLUL 4. PRINCIPALII UTILIZATORI AI INFORMAŢIILOR

FINANCIAR – CONTABILE ÎN FUNDAMENTAREA DECIZIILOR

ECONOMICE

Contabilitatea produce situaţii financiare care au un impact asupra societăţii şi care modifică

comportamentul indivizilor, generând mutaţii sau schimbări sociale. Practica contabilă este o

activitate desfăşurată în câmpul de acţiune al cel puţin trei protagonişti, în al căror joc de interese

apar adesea fenomene de divergenţă şi chiar de contradicţie, şi anume (A. Pop, 2002):

managerii firmelor;

profesioniştii contabili, respectiv persoanele însărcinate cu organizarea şi conducerea

contabilităţii precum şi cu garantarea credibilităţii informaţiei contabile;

utilizatorii informaţiilor furnizate de contabilitate pentru a diagnostica şi lua decizii, cum ar

fi: asociaţi sau acţionari, furnizori, clienţi, creditori, salariaţi, organisme fiscale etc.

Cadrul General al IASB ( International Accounting Standards Board) menţionează următoarele

categorii de utilizatori de situaţii financiare: investitorii prezenţi şi potenţiali, personalul angajat,

creditorii, furnizorii şi alţi creditori comerciali, clienţii, guvernul şi instituţiile sale, publicul.

Aceasta se datorează faptului că aproape toţi utilizatorii iau decizii economie pentru:

a hotărî când să cumpere, să păstreze sau să vândă titlurile de valoare;

a evalua capacitatea întreprinderii de a distribui şi plăti beneficiile angajaţilor săi;

a afla care este nivelul profitului şi cât din acesta se distribuie sub formă de dividende;

a elabora diferite statistici;

a reglementa activitatea întreprinderilor.

A. Investitorii, în calitate de ofertanţi de capital în condiţii de risc, sunt preocupaţi de riscul inerent

al tranzacţiilor şi de beneficiul adus de investiţiile lor. Informaţiile de care au nevoie sunt cele care

îi sprijină în luarea deciziilor de a păstra, de a vinde sau de a cumpăra acţiuni.

Pentru îmbunătăţirea dialogului permanent cu investitorii, marile companii au întreprins o serie de

măsuri precum:

facilitarea accesului investitorilor la informaţiile ce vizează societatea;

eliminarea practicilor discriminatorii faţă de unii acţionari comparativ cu alţii;

diminuarea restricţiilor la exercitarea votului de către acţionari în adunările generale;

17

dezvoltarea tehnicilor de prezentare şi comunicare ale membrilor conducerii companiei;

oferirea de informaţii relevante unor grupuri specifice de investitori.

B. Angajaţii. Interesul angajaţilor pentru informaţiile degajate de situaţiile financiare are mai multe

motivaţii (P. Atrill şi E. McLAney, 2005):

informaţiile contabile sunt relevante pentru aprecierea perspectivelor viitoare ale

organizaţiei, a securităţii locurilor de muncă şi a validităţii planurilor de pensii;

informaţiile financiare permit aprecierea corectitudinii salariilor plătite de către organizaţie;

informarea îi ajută să-şi mărească implicarea în activitatea acesteia şi interesul pentru

muncă;

informarea este un drept natural al salariaţilor.

Referitor la forma de manifestare a interesului angajaţilor pentru informarea financiară, aceasta

poate fi directă, sau indirectă, prin intermediul sindicatelor, etc.. Indiferent de modul de acces la

informarea financiară, salariaţii şi sindicatele se interesează de performanţele şi perspectivele

întreprinderii din punct de vedere al negocierii salariale şi al securităţii locurilor de muncă;

informaţiile sectoriale pot fi deci, la fel de pertinente pentru ei, ca şi pentru investitori, chiar dacă

ideal ar fi, probabil, ca ventilarea informaţiilor să fie întinsă până la nivel de uzină. De asemenea, ei

au nevoie de informaţii privind performanţele sectoriale în scopul de a putea verifica şi înţelege

deciziile managerilor privind extinderea sau restrângerea de activităţi particulare. Lipsa de

informaţii poate genera neîncredere şi probleme în relaţiile industriale.

C. Creditorii financiari, în calitate de ofertanţi ai sistemului bancar şi ai pieţei financiare, solicită

informaţii cu ajutorul cărora să determine dacă împrumuturile acordate şi dobânzile aferente vor fi

rambursate la scadenţă. Această categorie de utilizatori ai informaţiilor financiare acordă o atenţie

deosebită solvabilităţii întreprinderii. De altfel, şi sistemul de garanţii şi determinare a riscului

aferent operaţiunilor de creditare, sunt informaţii care stau la baza deciziei de creditare.

D. Furnizorii şi alţi creditori comerciali manifestă interes pentru informaţiile care le permit să

aprecieze dacă partenerii lor comerciali vor respecta termenele de plată pentru sumele datorate.

Spre deosebire de creditorii financiari, creditorii comerciali solicită informaţii despre o companie,

pe o perioadă mai scurtă de timp, numai în situaţia în care nu sunt dependenţi de continuarea

activităţii companiei, ca principal client.

18

E. Clienţii. Nevoile de informare ale acestei categorii de utilizatori sunt centrate pe continuitatea

activităţii întreprinderii, astfel încât să descopere eventualele riscuri ce pot apărea în procesele de

aprovizionare.

F. Guvernul şi instituţiile sale sunt interesate de modul de alocare a resurselor şi, implicit, de

activitatea companiilor, exercitându-şi funcţia intervenţionistă şi fiscală, motiv pentru care solicită

informaţii pentru a reglementa activitatea întreprinderilor, pentru a determina politica fiscală şi ca

bază pentru calculul venitului naţional şi a altor indicatori statistici. Instituţiile statului se implică

direct sau indirect în procesul de reglementare a contabilităţii, pentru a asigura utilizatorilor

informaţiilor financiare o calitate minimală a informaţiilor publicate, dar şi pentru a obţine

informaţiile necesare în atingerea obiectivelor politicilor economice. După părerea mea statul ar

trebui să se îngrijească după ce a pus un diagnostic, de sănătatea entităţilor, să aibă o atitudine mult

mai vizibilă în acest sens, mai ales acum în condiţii de criză economică şi financiară, când numărul

falimentelor este în creştere iar rata şomajului deasemenea.

G. Publicul. Prin intermediul situaţiilor financiare, publicul obţine informaţii referitoare la

activitatea recentă a companiilor, tendinţele legate de prosperitatea întreprinderii şi a sferei

activităţilor acesteia. Companiile pot avea o contribuţie însemnată şi la dezvoltarea economiei

locale, prin ocuparea forţei de muncă şi colaborarea cu furnizorii locali, sprijinirea activităţilor

socio-culturale, sportive, de protecţie a mediului în comunitatea unde îşi desfăşoară activitatea.

H. Managerii. Managerii reprezintă un grup de oameni ce poartă responsabilitatea totală privind

exploatarea unei organizaţii şi atingerea obiectivelor acesteia. Ei formează o categorie distinctă de

utilizatori de informaţii contabile, situaţie generată de numărul mare de responsabilităţi atribuite:

creşterea performanţelor economice ale întreprinderii, dezvoltarea acesteia, satisfacerea salariaţilor,

contribuţia la dezvoltarea comunităţii. Managerii trebuie să decidă CE şi CUM trebuie făcut şi

DACĂ rezultatele corespund planurilor iniţiale. Managerii iau în mod consecvent, decizii corecte pe

baza unor informaţii oportune şi valabile. Nevoile lor informaţionale sunt acoperite în esenţă, prin

rapoarte nepublicate ce au drept bază de date informaţiile din contabilitatea de gestiune cât şi cele

din contabilitatea financiară.

Natura nevoilor informaţionale ale managerilor variază de la o întreprindere la alta, în funcţie de

tipul de activitate. Forma rapoartelor solicitate de manageri depinde de obiectivele urmărite de către

aceştia; ele sunt legate de îndeplinirea funcţiilor manageriale: 19

protejarea bunurilor aparţinând întreprinderii;

întocmirea planurilor de afaceri;

controlul activităţii întreprinderii, adoptarea deciziilor.

Utilizatorii de informaţie cotabilă

Utilizatori Decizii pe bază de informaţii financiar contabile

Investitorii actuali

sau potenţiali

Evaluarea corelaţiei risc-beneficiu va genera:

cumpărarea, vânzarea sau păstrarea de acţiuni;

determinarea capacităţii de a distribui dividende.

Salariaţii Stabilitatea şi profitabilitatea entităţii vor genera:

cerinţe de mărire a salariilor, a pensiilor sau acordarea altor

facilităţi;

promovarea în cadrul entităţii;

stagii de pregătire profesională.

Creditorii Capacitatea de rambursare va determina:

majorarea, reducerea sau păstrarea constantă a nivelului creditelor şi

împrumuturilor acordate.

Furnizorii şi alţi

creditori

comerciali

Evaluarea solvabilităţii entităţii pentru:

iniţierea de legături comerciale;

creşterea, micşorarea sau menţinerea volumului vânzărilor;

acordarea / anularea facilităţilor comerciale.

Clienţii Evaluarea continuităţii activităţii pentru:

cumpărarea produselor firmei;

colaborarea pe termen lung.

Guvernul prin

instituţiile sale

Evaluarea entităţii în ansamblu pentru:

majorarea/micşorarea taxelor şi impozitelor;

determinarea indicatorilor macroeconomici;

examinarea impactului firmei în mediul înconjurător.

Publicul Evaluarea impactului economic şi social al firmei.

Managerii Determinarea nivelului până / de la care strategiile şi operaţiunile pot fi

realizate, conturarea bugetului de venituri şi cheltuieli.

Fiecare categorie de utilizatori îşi promovează propriile interese, astfel că deciziile fiecăruia

diferă.

20

Informaţiile pe care entităţile trebuie să le furnizeze, sub aspect cantitativ şi calitativ, sunt diferite

de la o ţară la alta, determinând ca rezultatele comunicate să fie sensibil diferite şi să nu permită

comparabilitatea. Diferenţele dintre cele două culturi contabile au determinat concepţii diferite în

ceea ce priveşte satisfacerea nevoii decizionale, respectiv:

concepţia contabilă anglo-saxonă dă prioritate satisfacerii nevoilor de deciziei ale

investitorilor;

concepţia contabilă continental europeană oferă un cadru mai formalist încercând

satisfacerea a cât mai multor nevoi a tuturor categoriilor de utilizatori.

Elemente specifice sistemelor contabile anglo-saxon şi celui francez

Nr. ElementeCaracteristicile sistemului

francez

Caracteristicile sistemului

american

1. Organismul principal

de normalizare

Guvernul, prin intermediul

Consiliului Naţional al

Contabilităţii (CNC), consiliu

care are şi rolul de a furniza

opiniile referitoare la normele

propuse.

Comisia Standardelor de

Contabilitate Financiară

(FASB), care este

independentă, aflată sub o

relativă influenţă atât din

partea profesiei, cât şi a

guvernului.

2. Obiectivul normelor

contabile

Obiectivul este acela de a servi

drept probă legală şi de a

determina veniturile

impozabile.

Înainte de toate,

contabilitatea are ca obiectiv,

să permită luarea deciziilor.

3. Existenţa unui cadru

conceptual

Sistemul normalizator francez

nu dispune de un cadru

conceptual de contabilitate.

În Statele Unite există un

cadru conceptual explicit, pe

care FASB îl utilizează ca

punct de plecare în

formularea şi evaluarea

normelor.

4. Rolul guvernului Guvernul joacă un rol de prim

plan. El se simte responsabil

de „buna informare” a

utilizatorului de date contabile

Rolul guvernului Statelor

Unite este indirect, deoarece

el deţine un drept de veto

asupra normelor contabile,

21

şi consideră că ocupă cea mai

bună poziţie pentru atingerea

acestui obiectiv.

propuse de FASB, drept

exercitat prin Comisia

Valorilor Mobiliare (SEC),

căreia guvernul i-a conferit

puterea de reglementare a

comunicării financiare.

5. Rolul profesiei

contabile

Profesia contabilă joacă un rol

secundar în procesul de

normalizare.

Profesia joacă un rol

determinant, ea exercitând o

mare influenţă asupra FASB.

6. Utilizatorii Utilizatorii de informaţie

contabilă sunt foarte numeroşi

şi diverşi.

Grupul de investitori este

considerat utilizatorul

principal al informaţiei

contabile.

7. Rolul utilizatorilor în

normalizare

Rolul majorităţii utilizatorilor

este indirect, chiar

semnificativ.

Cu toate că este indirect,

rolul utilizatorilor este foarte

important, datorită

procesului de optimizare a

normalizării, urmărit de

FASB.

8. Rolul aparatului

judiciar

Semnificativ. Nesemnificativ.

9. Caracterul normelor Normele adoptate de Adunarea

naţională sunt obligatorii.

Obligatorii, mai ales, pentru

societăţile cotate la bursă.

22

CAPITOLUL 5. UTILIZAREA INFORMAŢIILOR FINANCIAR-

CONTABILE DE CĂTRE MANAGEMENTUL ENTITĂŢILOR

ECONOMICE

Prin informaţiile pe care le oferă, sistemul contabil al întreprinderii trebuie să servească

fundamentării deciziilor managerilor.

Conducerea entităţii are un statut privilegiat pe piaţa informaţiilor contabile, dat de dublul rol pe

care îl joacă în calitatea ei de reprezentant legal al întreprinderii:

este producătoare de informaţiei contabilă, fiind responsabilă de întocmirea şi difuzarea

situaţiilor financiare;

este consumatoare de informaţie contabilă.

Conducerea întreprinderii foloseşte informaţiile contabile nu numai pentru a lua decizii, ci şi ca pe

o cale importantă de comunicare cu utilizatorii externi. Difuzarea şi publicarea situaţiilor

financiare reprezintă principalul mod de comunicare a informaţiilor contabile către aceştia.

Ţinând cont de gradul de difuzare şi de acces la informaţii vom spune că întreprinderea obţine şi

utilizează două tipuri de informaţii: informaţii private şi informaţii publice (Minu Mihaela, 2002):

Informaţiile private sunt definite ca informaţii a căror difuzare reduce valoarea cash-flows-

ului întreprinderii şi, de asemenea, a interesului managerilor. În categoria informaţiilor private se

includ toate informaţiile a căror difuzare ar genera procese, reducerea comenzilor, incitarea

sindicatelor, a furnizorilor şi clienţilor de a renegocia contractele, revizuirea ratei dobânzii (în

sensul creşterii acesteia de către bancă) şi alte informaţii care au o importanţă strategică pentru

întreprinderi. Costurile de proprietate pe care le antrenează divulgarea informaţiilor private sunt

reprezentate de pierderile generate de difuzarea acestor informaţii.

Informaţiile publice sunt cele a căror difuzare nu include costuri de proprietate şi pe care

întreprinderea este dispusă / obligată să le difuzeze către utilizatorii externi.

23

Sursele de informaţii financiar contabile la nivelul entităţii

 

SURSE

PRIMARE

 

 

 

 

 

 

 

Documente de intrare

comenzi

facturi furnizori

note de recepţie

ordine de încasare şi plată

chitanţe

cecuri, etc.

documente de consum

documente privind mişcările de stocuri

Documente interne

documente de salarii

documente de mişcare a imobilizărilor

documente de urmărire a parcursurilor şi

consumurilor auto

deconturi de cheltuieli

documete de plată şi încasare numerar etc.

  avize de expediţie

Documente de ieşire facturi clienţi

  ordine de plată

  cecuri, etc.

SURSE

PRELUCRATE

  contul

  Cartea Mare

  Registrul Jurnal

  Registrul Inventar

  registrul de cumpărări

  registrul de vânzări

Conţin informaţii

rezultate din

prelucrarea

documentelor

primare registrul de casă

  registrul stocurilor

  registrul numerelor de inventar

24

 

 

 

 

 

 

 

 

SURSE DE

SINTEZĂ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Se întocmesc periodic

pe parcursul

exerciţiului

 

 

 

registrul acţionarilor

liste de inventariere

balanţa de verificare

deconturi privind TVA

declaraţii privind impozitul pe profit

declaraţii privind taxele către bugetul asigurărilor de

sănătate

declaraţii privind taxele către Casa de Pensii

raportări semestriale privind poziţia financiară

raportări semestriale privind poziţia financiară şi

performanţa

  bilanţul

  contul de profit şi pierdere

Se întocmesc anual

fiind recunoscute sub

denumirea de

rapoarte financiare

anuale situaţia fluxurilor de trezorerie

  situaţia modificării capitalurilor proprii

  notele explicative

25

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL FINANCIAR –

CONTABIL

Pentru a putea furniza informatii clare, complete si corecte despre activitatea unei entităti este

neapărat necesar a cunoaste componentele SIC. Structurarea sistemului informational contabil ar

putea fi realizată după mai multe criterii:

a. structurarea pe cele două paliere specifice contabilitătii: financiare si de gestiune;

b. structurarea după criteriul circuitelor contabile ce se pot configura în cadrul SIC vom avea:

componenta cumpărări-vânzări;

componenta încasări-plăti;

componenta productie, stocuri, imobilizări;

componenta operatii diverse

c. structurarea după criteriul etapelor procesului de producţie atunci componentele

sistemului informaţional contabil sunt: aprovizionare, producţie, stocuri, desfacere, terţi, trezorerie.

d. structurarea după criteriul: natura elementelor patrimoniale vom avea: componenta

capitaluri, componenta imobilizări, componenta stocuri, componenta terţi, componenta trezorerie,

componenta venituri şi cheltuieli, componenta extrabilanţieră.

e. structurarea după criteriul: tipul activităţii desfăşurate în cadrul sistemului informaţional

contabil delimităm:

componenta activităţii de exploatare;

componenta activităţii financiare;

componenta activităţii extraordinare.

1. Organizarea unui sistem informaţional contabil al entităţii integrat care să furnizeze toate

informaţiile contabile pe care entitatea este dispusă să le finanţeze şi să le difuzeze; profesioniştii

contabili doresc, pot să le producă şi să le controleze şi la care utilizatorii ar dori să aibă acces.

Realizarea unui astfel de sistem informaţional contabil al entităţii este practic imposibil. Deoarece,

indiferent de dotarea tehnică şi gradul de pregătire al profesioniştilor contabili, există informaţii pe

care aceştia din urmă nu doresc şi/sau nu pot să le producă şi să le controleze, chiar dacă entitatea ar

fi dispusă să le finanţeze şi să le difuzeze. Pe de altă parte, există limite economice sau de

profitabilitate generate de faptul că din multitudinea informaţiilor pe care profesioniştii contabili

doresc să le producă şi să le controleze la un anumit nivel de dotare tehnică entităţile nu doresc să le

finanţeze şi/sau difuzeze.

26

2. Organizarea unor sisteme informaţionale contabile ale entităţii pe criterii de profitabilitate,

structurate pe două circuite:

circuitul informaţional public, format din informaţiile pe care entităţile sunt dispuse şi/sau

obligate să le finanţeze şi să le difuzeze utilizatorilor din afara entităţii. Producerea, controlul şi

difuzarea acestor categorii de informaţii face obiectul contabilităţii patrimoniului economic.

circuitul informaţional confidenţial, format din informaţiile pe care entităţile nu sunt dispuse

să le difuzeze utilizatorilor din afara entităţii. Producerea, controlul şi difuzarea numai către

manageri a acestor categorii de informaţii face obiectul contabilităţii de gestiune.

Circuitul clasic al informaţiei contabile

27

CAPITOLUL 6. DECIZII SPECIFICE ACTIVITATII DE EXPLOATARE

În categoria operaţiilor de exploatare sunt incluse cumpărările, vânzările, terţii (inclusiv salariaţii)

veniturile şi cheltuielile. În cadrul acestor operaţii se delimitează următoarele circuite decizionale:

stocuri: achiziţie, transfer, consum, obţinere, vânzare, operaţii speciale.

furnizori: recepţie, plăţi, compensări, transferuri.

clienţi: facturare, încasare, compensări, transferuri.

personal şi alte datorii sociale: înregistrări datorii, compensări, plăţi, operaţii speciale.

bugetul statului: înregistrări datorii, compensări, plăţi, operaţii speciale.

alţi terţi: creare datorie-creanţă, compensări-regularizări, plăţi-încasări, operaţii speciale,

venituri şi cheltuieli: cea mai mare parte apar în contrapartidă la circuitele contabile de mai sus, iar

altele în circuitele contabile de investiţii sau finanţare.

O problemă frecventă cu care se confruntă managerii companiilor de producţie este dacă ar trebui să

producă sau să cumpere unele dintre componentele utilizate pentru asamblarea produsului. Apare

astfel problema identificării costurilor fiecărei alternative şi efectele acestora asupra veniturilor şi

cheltuielilor şi de a selecta varianta cea mai profitabilă. Factorii ce trebuie luaţi în considerare

pentru o astfel de analiză sunt (Belverd E. Needles Jr. & al., 2000):

A produce presupune:

nevoia de utilaje suplimentare;

costurile variabile legate de producţia bunului respectiv;

costurile fixe marginale.

A cumpăra înseamnă a ne gândi la:

preţul de cumpărare al articolului;

veniturile din chirii sau fluxul net de lichidităţi generat în urma eliberării spaţiului de

producţie;

Vom lua ca exemplu cazul unei societăţii, ALFA, care distribuie apă plată de izvor îmbuteliată de o

altă companie. ALFA cumpără apa îmbuteliată la preţul de 0,50 € / pax. O revinde engros la un preţ

public de 0,60 € / pax. Clientela sa include hypermarket-uri, spitale, restaurante studenţeşti, dar şi

comercianţi mai mici din zonă. Ea nu vinde consumatorilor finali. Contabilitatea distribuitorului

ALFA are un singur post pentru cheltuielile directe, costul sticlelor şi mai multe centre de analiză a

cheltuielilor indirecte. Se disting cinci categorii de cheltuieli:

28

Cheltuielile legate de cantităţile vândute. Sunt resurse consumate prin activităţi care

contribuie la vânzarea fiecărei sticle unui anumit client (exemplu: costul pentru fiecare sticlă

vândută).

Cheltuielile legate de numărul de loturi. Sunt resurse consumate prin activităţile consacrate

fiecărui lot de sticle livrat unui client (exemplu costul prelucrării administrative a comenzilor

primite de la clienţi şi costul de livrare către clienţi).

Cheltuielile legate de numărul de clienţi. Sunt resurse consumate prin activităţile de

menţinere a relaţiilor cu clienţii, independent de numărul de sticle vândute sau de numărul de livrări

efectuate (exemplu costul vizitelor făcute de reprezentanţi sau costul evenimentelor promoţionale

pentru clienţi).

Cheltuielile legate de căile de distribuţie. Sunt resurse consumate prin activităţile care

privesc o anumită cale de distribuţie şi nu neapărat un client (exemplu salariul directorului din

sectorul en detail.)

Cheltuielile legate de structura întreprinderii. Sunt resurse consumate prin activităţile fără

legătură cu clienţii sau cu căile de distribuţie (exemplu salariul managerului general şi costurile

generale de administraţie).

În continuare vom încerca să studiem deciziile cu privire la clienţii individuali.

A. Costuri şi rezultate per client

Costurile referitoare la clienţi implică costul direct al produselor vândute, precum şi

costurile indirecte ale primelor trei categorii (costuri legate de numărul de sticle, de numărul de

loturi şi de numărul de clienţi). În tabelul de mai jos prezentăm cinci activităţi care privesc clienţii

societăţii distribuitoare.

Principalele categorii de activităţi generatoare de costuri

Activitate Cost unitar al inductorului de

cost

Categorie de inductor

Luare de comenzi 100 € pe comandă client Număr de loturi

Vizite la clienţi 80 € pe client vizitat Număr de clienţi

Vehicule de livrare 2 € pe km parcurs Număr de loturi

Mentenanţă 0,02 € pe sticlă vândută Număr de sticle

Livrarea specială 300 € per livrare specială Număr de loturi

29

COMPANIA ALFA SE POATE BAZA PE INFORMAŢIILE PREZENTATE CA SĂ FACĂ ÎN

AŞA FEL ÎNCÂT SĂ SCADĂ ACŢIUNILE CARE SUNT FACTORI (INDUCTORI) DE COST.

DE PILDĂ, SĂ VEDEM CAZUL CLIENTULUI C, AVÂND DOAR 7% FAŢĂ DE CLIENTUL

A (CU REFERIRE LA NUMĂRUL DE STICLE CUMPĂRATE). NUMĂRUL DE COMENZI

AL CLIENTULUI C REPREZINTĂ 50 % DIN NUMĂRUL DE COMENZI AL CLIENTULUI A;

NUMĂRUL DE VIZITE LA C ATINGE DOUĂ TREIMI DIN NUMĂRUL DE VIZITE LA A;

NUMĂRUL DE LIVRĂRI CĂTRE A REPREZINTĂ O TREIME DIN VIZITELE LA A; ÎN

SFÂRŞIT, CLIENTUL C PRIMEŞTE DE DOUĂ ORI MAI MULTE LIVRĂRI SPECIALE

DECÂT CLIENTUL A. ÎNTREPRINDEREA ALFA AR TREBUI SĂ ÎL CONVINGĂ PE

CLIENTUL C SĂ-ŞI REGRUPEZE COMENZILE, SĂ CEARĂ MAI RAR VIZITA UNUI

REPREZENTANT, SĂ PRELUNGEASCĂ PERIODICITATEA LIVRĂRILOR ŞI SĂ EVITE

COMENZILE SPECIALE, TOATE ACESTEA FĂRĂ A COMPROMITE PERSPECTIVELE DE

CREŞTERE A CIFREI DE AFACERI REALIZATĂ CU CLIENTUL C.

Analiza rentabilităţii pe clienţii Alfa în funcţie de vânzări

Clienţi

A B C D

Sticle vândute (pax) 1.000.000 800.000 70.000 60.000

Preţ de vânzare 0,60 € 0,60 € 0,60 € 0,60 €

Cost efectiv 0,56 € 0,59 € 0,55 € 0,60 €

Numărul de comenzi 30 25 15 10

Numărul de vizite ale reprezentanţilor 6 5 4 3

Numărul de livrări 60 30 20 15

Numărul de km parcurşi per livrare 5 12 20 6

Numărul de livrări speciale 1 0 2 0

Analiza rentabilităţii celor patru clienţi în funcţie de cifra de afaceri

Clienţi

Indicatori: A B C D

Cifra de afaceri cu preţ public (0,60 € x

1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000

pax; 60.000 pax)

600.000 € 480.000 € 42.000 € 36.000 €

Reducere (0,04 € x 1.000.000 pax; 0,01 40.000 € 8.000 € 3.500 € 0 €

30

Clienţi

Indicatori: A B C D

€ x 800.000 pax; 0,05 € x 70.000 pax;

0 x 60.000 pax)

Cifra netă de afaceri 560.000 € 472.000 € 38.500 € 36.000 €

Costul produselor vândute (0,50 € x

1.000.000 pax; 800.000 pax; 70.000

pax; 60.000 pax)

500.000 € 400.000 € 35.000 € 30.000 €

Marja brută 60.000 € 72.000 € 3.500 € 6.000 €

Alte costuri de exploatare ale clienţilor

Luarea de comenzi (100 € x 30; 25; 15;

10)

3.000 € 2.500 € 1.500 € 1.000 €

Vizite la clienţi (80 € x 6; 5; 4; 3) 480 € 400 € 320 € 240 €

Vehicule de livrare (2€ x 5 x 60; 12 x

30; 20 x 20; 6 x 15)

600 € 720 € 800 € 180 €

Tratarea sticlelor 20.000 € 16.000 € 1.400 € 1.200 €

Livrări speciale (300€ x 1; 0; 2; 0) 300 € 0 € 600 € 0 €

Total 24.380 € 19.620 € 4.620 € 2.620 €

Rezultatul clienţilor 35.620 € 52.380 € (1.120 €) 3.380 €

Analiza din tabelul de mai sus permite urmărirea obiectivului acţiunilor de reducere a costurilor, nu

doar prin acţionarea asupra numărului de unităţi de inductori, ci mai ales economisind cu privire la

costul lor unitar. Aşa se face că ALFA are acum un cost al comenzii primite de la client evaluat la

100 €. Îmbunătăţind eficacitatea prelucrării comenzilor, ALFA poate face economii chiar dacă

clienţii fac acelaşi număr de comenzi.

În tabelul urmator prezentăm situaţia activităţii de exploatare aferente unei luni la societatea Alfa.

Aici apar clienţii A şi B în coloanele 6 şi 7. Tabelul este structurat pe categorii de inductori de cost

ceea ce ajută în procesul de luare a deciziilor.

31

Cont de rezultate din exploatare la ALFA, mii lei

Indicator Total Total A1 A2 Total A B

(1) (2) (3) (4) (5) (6 (7)

Cifra netă de

afaceri

12.470. 10.470 1.946 1.476 2.000 560. 472

Costul clienţilor 11.939 10.073 1.868. 1.416 1.866 524,380 419,620

Rezultatul

clienţilor

531 397. 78 60 134 35,620 52,380

Costul căilor de

distribuţie

190 132 58

Rezultatul căilor

de distribuţie

341 265 76

Costuri de

structură

263

Rezultat din

exploatare

78

PROFILUL DE RENTABILITATE AL CLIENŢILOR

În tabelul urmator vom dezvolta două metode de prezentare a profilului de rentabilitate a unui

client. Pe scurt, presupunem că ALFA nu are decât zece clienţi.

Secţiunea A îi clasează pe clienţi în funcţie de contribuţia pe care şi-au adus-o la rezultat.

În coloana 4 apare rezultatul cumulat pentru aceşti clienţi. Observăm că cei mai rentabili trei clienţi

realizează peste 81 % din beneficiul total. Pentru ALFA este imperativ să păstreze relaţii bune cu

toţi aceşti clienţi.

Secţiunea B din tabel îi clasează pe clienţi în funcţie de cifra de afaceri (înaintea

reducerilor). Printre ultimii patru clienţi din clasament se află trei care au pierderi. De altfel, clientul

E abia este rentabil, cu toate că cifra lui de afaceri este substanţială. Cercetări mai avansate au arătat

că un reprezentant, care azi a plecat din întreprindere, îi acordase acestui clientul o reducere

excesivă numai pentru a-şi atinge targetul lunar de vânzări.

32

Analiza rentabilităţii clienţilor

Secţiunea A: Clienţii clasaţi în ordinea rezultatului descrescător în 2009

Identificare

client

Rezultat Cifra brută de

afaceri (*)

Rezultat

cumulat

Raport rezultat

cumulat / rezultat total

(1) (2) (3) (4) (5)

B 52.380 480.000 52.380 39 %

A 35.620 600.000 88.000 66 %

C 20.650 247.000 108.650 81 %

D 16.840 227.000 125.490 94 %

F 6.994 99.000 132.484 99 %

J 3.380 36.000 135.864 101 %

E 3.176 193.000 139.040 104 %

G (1.120) 42.000 137.920 103 %

H (1.760) 39.000 136.160 102 %

I (2.160) 37.000 134.000 100 %

134.000 2.000.000

Secţiunea B: Clienţii clasaţi în ordinea cifrei de afaceri descrescătoare în 2009

Identificare

client

Cifra

brută de

afaceri (*)

Rezultat Raport

rezultat /

cifra de

afaceri

Cifra

cumulată de

afaceri

Raport CA

cumulat / CA

total

(1) (2) (3) (4) (5)

A 600.000 35.620 0,059 600.000 30 %

B 480.000 52.380 0,109 1.080.000 54 %

C 247.000 20.650 0,084 1.327.000 66 %

D 227.000 16.840 0,074 1.554.000 78 %

E 193.000 3.176 0,016 1.747.000 87 %

F 99.000 6.994 0.071 1.846.000 92 %

G 42.000 (1.120) (0,027) 1.888.000 94 %

H 39.000 (1.760) (0,045) 1.927.000 96 %

I 37.000 (2.160) (0,058) 1.964.000 98 %

J 36.000 3.380 0,094 2.000.000 100 %

33

2.000.000 134.000

(*) Cifra brută de afaceri înaintea deducerilor din vânzări.

Un studiu efectuat în rândul conducerii unor societăţi americane şi australiene (Foster G. & Young

S.M., 1997) pornea de la întrebarea următoare: „Care sunt astăzi primele trei priorităţi din

organizaţia dumneavoastră?”. În ordinea importanţei lor, priorităţile erau:

rentabilitatea / satisfacerea clientului;

gestionarea costurilor / controlarea costurilor;

calitatea;

creşterea.

În prezent, un număr destul de mare de întreprinderi dezvoltă sisteme de rentabilitate a clienţilor

pentru a-i orienta tot mai strategic către clienţi. Un studiu despre întreprinderile britanice (Innes J.

& Mitchell F., 2005) a arătat că 50 % dintre ele erau „angajate în analize de rentabilitate a clienţilor

şi că 12% urmau să facă acelaşi lucru”. Beneficiile unei analize a rentabilităţii clienţilor erau clasate

după cum urmează:

ajutor pentru politica preţurilor;

renegocierea contractelor cu clienţii;

ajutor în stabilirea condiţiilor de vânzare;

influenţă asupra controlului costurilor privind clienţii.

Pentru 60 % dintre întreprinderile care au studiat contribuţia clienţilor la profitul total, „regula de

20/80 se verifică (adică 20 % dintre clienţi aduceau 80 % din profituri)”.

34

C. EVALUAREA UNUI CLIENT

Din situaţiile prezentate putem obţine informaţii cu privire la rentabilitatea unui client timp de o

lună. Acolo se găseşte unul dintre numeroasele criterii de care responsabilii trebuie să ţină cont ca

să îmbunătăţească repartizarea resurselor între clienţi. Aceste criterii includ, printre altele:

Rentabilitatea clientului pe termen scurt şi lung. Acest criteriu este tributar criteriilor 2 şi 3

prezentate mai jos. El depinde şi de importanţa resurselor care poate vor fi necesare ca să păstreze

clientul respectiv.

Aparenţa de fidelitate a clientului. Cu cât un client pare că va face în continuare afaceri cu o

întreprindere, cu atât acest client va prezenta valoare pentru întreprinderea respectivă.

Potenţialul de creştere al comenzilor făcute de client. Acest criteriu este tributar creşterii

probabile din sectorul de activitate al clientului, dar şi creşterii probabile a afacerilor acestui client,

în particular (de pildă, datorită capacităţii sale de a dezvolta noi produse). Vânzările către un client

pot şi să crească, dacă, din calitatea lui de cumpărător iniţial al unui produs, acesta devine client şi

pentru alte produse din întreprindere.

Efectul de antrenare a clienţilor renumiţi. Este un atu să ai clienţi cu reputaţie recunoscută,

de care să te poţi folosi. Nici prezenţa clienţilor mai modeşti nu este lipsită de interes dacă vorbesc,

în mediul lor, despre produsele pe care le-au achiziţionat.

Capacitatea clientului de a formula sugestii. Clienţii pot da anumite idei cu privire la noile

produse sau la îmbunătăţirea produselor existente. Clienţii dispuşi să formuleze sugestii sunt

deosebit de valoroşi pentru întreprindere.

Tehnicile avansate permit modificarea bazei de date cu clienţii unei întreprinderi prin regruparea lor

în funcţie de nivelul de rentabilitate. Organizaţiile trebuie să identifice profilurile de rentabilitate ale

clienţilor, mai ales atunci când se confruntă cu modificări comerciale şi tehnice.

În acest sens putem da exemplu cazul Gjuensidige NOR (Uniunea bancară din Norvegia - UBN),

care este primul grup bancar de depozite din ţară cu 50 de miliarde de euro active şi cu 1 milion de

clienţi. Altădată, clienţii apelau la agenţii pentru a-şi găsi noi angajaţi. În momentul în care clienţii

au început să folosească ghişeele automate şi roboţii telefonici automaţi, a devenit şi mai dificil să

îşi facă o părere despre ei.

Atunci Kari Opdal, director la departamentul de relaţii cu clienţii băncii, a constat: „Începem să

pierdem contactul cu clienţii noştri!” Această nouă stare de fapt îi îngrădea băncii accesul la 35

cunoaşterea mai îndeaproape a clienţilor. Îi era greu să le identifice caracteristicile, să le determine

rentabilitatea produselor şi serviciilor şi să stabilească noi servicii. Într-o primă etapă, UBN a decis

să instaleze o bază de date creată de societatea de servicii Teradata şi, în cea de-a doua etapă, să

pună în aplicare un sistem de gestionare a relaţiei cu clientul. De aici au rezultat profilurile de

rentabilitate a clienţilor pe care ea se putea baza.

Sistemul de ajutor UBN le-a propus clienţilor vechi o serie de produse bune tocmai în momentul

oportun, de îndată ce clientul dădea semne de o oarecare nemulţumire. Banca a lansat şi un program

de fidelizare destinat celor mai rentabili clienţi ai săi. Sistemul îi informează pe clienţi cu privire la

ce anume pot să piardă în cazul în care nu folosesc cel mai bun produs. Baza de date şi-a acoperit

cheltuielile într-un an şi UBN estimează că întregul cost al sistemului GRC va fi recuperat în trei

ani (A. Kay, 2005).

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAŢIILOR DE INVESTIŢII

Caracteristica esenţială a deciziilor este factorul timp. Investiţia implică o cheltuială de o anumită

valoare economică, de obicei în numerar, într-un anumit moment; este de aşteptat ca această

cheltuială să aducă investitorului beneficii economice, în alt moment viitor (P. Atrill şi E.

McLAney, 2005).

Deciziile privind investiţiile tind să fie importante pentru entitate din următoarele motive:

adesea, sunt implicate resurse financiare în cantităţi mari. Multe investiţii făcute de o

entitate presupun desfăşurarea unei părţi semnificative din resursele sale totale. Dacă decizia este

greşită, efectele asupra entităţii pot fi semnificative, dacă nu chiar catastrofale.

de multe ori, este greu şi/sau costisitor să te retragi dintr-o investiţie după ce ai iniţiat-o.

Adesea, investiţiile făcute de investitori sunt specifice nevoilor lor. De exemplu investiţia în

amenajarea sediului unei firme cu un anumit obiect de activitate, ar putea deveni fără o valoare

deosebită în momentul unei vânzări către o firmă cu alt obiect de activitate.

Schiţarea unei problematici de strategie a investiţiilor presupune definirea ariei de acoperire a

conceptului de “management strategic”. Acesta presupune practic demersul de a construi la

situaţii favorabile în condiţii de incertitudine. Aşadar, se poate pune întrebarea “Cum pot contribui

investiţiile la ameliorarea unei situaţii strategice şi de ce este nevoie pentru a menţine această

36

situaţie?” Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să avem în vedere descompunerea

efectelor strategiei, urmărind nivelul şi natura schimbărilor provocate.

 Dacă ne axăm pe natura schimbărilor generate de un proces investiţional, deci pe caracterul

dinamic al acestuia, este important să se determine efectul investiţiei realizate, care poate fi de

consolidare a unei situaţii existente sau, din contră, de promovare, de creştere economică.

În figura de mai jos am poziţionat într-un grafic ale cărui axe reprezintă nivelul de acţiune

strategică şi, respectiv, natura procesului la care aceasta contribuie, cele patru tipuri de investiţii,

şi anume:

investiţia tactică;

investiţia de ruptură;

investiţia de formă;

investiţia de fond.

Tipologia investiţiilor dintr-o perspectivă strategică

Consolidare Schim bare

Acţiu

ne c

are

modific

ă

cadru

l

Acţiu

ne c

are

respecdă

cadru

l

I NVESTI ŢI E DERUPTURĂ

I NVESTI ŢI E DE FONDI NVESTI ŢI E TACTI CĂ

I NVESTI ŢI E DE FORMĂ

Investiţia tactică. În opoziţie cu strategia, care nu dispune decât de o informaţie ambiguă,

fluidă şi puţin fiabilă, tactica este asigurată de existenţa, chiar şi temporară, a unei corelaţii repetate

şi repetabile între limitele impuse (efectele cerute) pentru a atinge obiectivul şi mijloacele

mobilizate. Investiţia tactică intervine în situaţia în care perspectivele exploatării sunt efectiv 37

stabile. Un exemplu de astfel de investiţie, fiind cel al creşterii productivităţii muncii (prin

introducerea progresului tehnic) sau al flexibilităţii instalaţiilor productive.

Investiţia de ruptură. Noţiunea de „ruptură” semnifică faptul că investiţia se înscrie într-un

amplu proces de schimbare a configuraţiei. Astfel, se disting două categorii de investiţii de ruptură,

după cum se înscriu într-o strategie de tipul „First mover” (promovată de Alfred Chandler) sau de

tipul „Inovaţie” (promovată de Schumpeter).

După A. Chandler, „First mover" este acel investitor capabil să dezvolte o strategie de creare şi de

dominare a pieţei, prin transformarea câmpului concurenţial. Deci, nu se confundă în mod

obligatoriu cu inovatorul.

Un exemplu ilustrativ pentru acest caz îl constituie întreprinderile aparţinând industriei textile

germane, care au ajuns să domine piaţa, în timp ce întreprinderile britanice care au fost primele

angajate în această activitate (sunt cunoscute manufacturile engleze din secolul al XlX- lea, cu o

gamă limitată de produse, în timp ce industria germană a promovat sistemul de producţie de mari

dimensiuni).

Mecanismul de inovaţie tip Schumpeter constă în a articula o cerere solvabilă, unui mod eficient şi

economic de a-i răspunde.

Investiţia de ruptură se caracterizează prin aceea că distruge competenţele anterior construite şi

poate fi asumată şi de către decidenţi care nu au o anumită experienţă. Fluxurile financiare ataşate

acestor investiţii nu pot fi estimate în volum şi dată de angajare într-un mod rezonabil.

Investiţia de formă. La nivelul companiei, investiţia de formă vizează în principal

asigurarea competitivităţii şi integritatea sistemului de ofertă. La nivelul domeniului în care îşi

desfăşoară activitatea compania, investiţia de formă poate avea un scop defensiv (împotriva

barierelor la intrare prin dezvoltarea de supracapacităţi) sau constructivă (promovarea unui

standard). La nivelul câmpului concurenţial, poate fi vorba de un acord de reglementare inter-

profesional.

Investiţia de fond. Investiţia de fond nu poate fi asociată cu actualizarea sub formă de

produse sau cu accesul la pieţe noi. Nu este posibil nici să-i alăturăm efecte precum protejarea unei

pieţe. Acest tip de investiţie priveşte capacităţile strategice, ale căror posibilităţi de utilizare sunt

insuficiente în momentul în care nu sunt dezvoltate. La nivel global, poate fi vorba de a construi o

competenţă ale cărei contururi şi câmpuri de aplicare rămân vagi la momentul deciziei.38

Dacă este posibil să încercăm să stabilim o frontieră între incert şi aleatoriu, acest lucru cu siguranţă

nu putem să-l realizăm numai cu ajutorul calculelor, ci în special pe baza raţionamentelor

decidenţilor. În acest caz este necesară o enunţare a etapelor ce trebuiesc parcurse în scopul

adoptării deciziei strategice de investiţii.

Prima etapă este consacrată în totalitate analizei şi constă în înţelegerea şi structura

problemei.

Cea de-a doua etapă, presupune elaborarea unui scenariu, apreciat ca fiind cel mai

probabil de realizat, şi estimarea fluxurilor financiare ataşate acestuia. De asemenea, vor fi

examinate ipotezele implicite acestui scenariu şi apreciate consecinţele modificării sale, precum şi

clasa de risc în care se încadrează. După stabilirea clasei de risc, se va stabili nivelul ratei de

actualizare, se va calcula valoarea actuală netă aferentă scenariului de bază, precum şi sensitivitatea

rezultatelor la modificarea anumitor variabile.

A treia etapă constă în apropierea realizării proiectului. În acest moment rezultatele

sunt determinate doar prin metode cantitative. Este momentul în care intervine judecata

decidentului pentru a stabili repercusiunile globale pe care le va avea proiectul asupra activităţii

întreprinderii.

Să luăm cazul unei investiţii în echipamente noi. Cheltuiala non-semnificativă este valoarea netă

contabilă (valoarea de intrare minus totalul amortizărilor) a echipamentului existent. Societatea

ALFA studiază înlocuirea unor mijloace de transport prin modele mai performante. Durata ei de

folosire ar fi totuşi mai scurtă. ALFA foloseşte sistemul de amortizare linear. Datele sunt prezentate

în tabelul următor.

39

Analiza rentabilităţii efectuării unei investiţii

Indicatori Maşina existentă Maşina înlocuitoare

Valoarea de intrare 1.000.000 € 600.000 €

Durata de folosire 5 ani 2 ani

Vârsta actuală 3 ani 0 ani

Durata de folosire rămasă 2 ani 2 ani

Totalul amortizărilor 600.000 € Încă nu este cumpărată

Valoarea netă contabilă 400.000 € Încă nu este cumpărată

Valoarea venală actuală 40.000 € Încă nu este cumpărată

Valoarea reziduală în doi ani 0 € 0 €

Cheltuieli anuale de exploatare

(întreţinere, reparaţii, energie,

lubrifiere)

800.000 € 460.000 €

Vom examina caracterul semnificativ al celor patru puncte principale din această comparaţie (C.

Horngren, 2006):

Valoarea netă contabilă a vechii maşini. Non semnificativă, deoarece este un cost istoric şi,

implicit, ireversibil.

Valoarea justă a vechii maşini. Semnificativă, deoarece preţul de cesiune este o viitoare

încasare care depinde de decizia de reînnoire.

Plus sau minus valoare de cesiune a vechii maşini. Este diferenţa aritmetică între punctele 1

şi 2 de mai sus. Nu are semnificare operaţională, căci se bazează pe o confuzie între ceea ce este

semnificativ şi ceea ce nu este.

Costul de cumpărare a noii maşini. Semnificativ, căci va fi o încasare viitoare care depinde

de decizia de reînnoire.

Tabelul de mai jos ne confirmă cele patru puncte. Se pare mai ales că valoarea contabilă a vechii

maşini nu are consecinţe asupra rezultatului şi că poate fi ignorată pentru decizie.

40

Compararea cheltuielilor semnificative şi non-semnificative privind înlocuirea unei maşini

Pe doi ani

Indicatori Păstrare Înlocuire Diferenţa

Cifra de afaceri 2.200.000 € 2.200.000 € -

Cheltuieli de exploatare

Plăţi de exploatare 1.600.000 € 920.000 € (680.000)

Valoarea contabilă a vechii

maşini: amortizările sau valoarea

netă contabilă a elementelor

cedate

400.000 € 400.000 € -

Preţul de cesiune a vechii maşini - (40.000 €) (a) (40.000 €)

Dotări cu amortizări (noua

maşină)

- 600.000 € 600.000 €

Totalul cheltuielilor de exploatare 2.000.000 € 1.880.000 € (120.000 €)

Rezultatul din exploatare 200.000 € 320.000 € 120.000 €

(a) Regruparea celor două posturi face să apară o „plus-valoare de cesiune” de 360 000 €.

Cheltuielile care rezultă din trecut sunt inevitabile cheltuieli definitive.

Compararea cheltuielilor semnificative privind înlocuirea unei maşini

Pe doi ani

Păstrare Înlocuire Diferenţa

Cheltuieli de exploatare 1 600 000 € 920 000 € (680 000 €)

Preţul de cesiune a vechii maşini - (-40 000 €) (-40 000 €)

Dotările cu amortizări (noua

maşină)

- 600 000 € 600 000 €

Totalul cheltuielilor semnificative 1 600 000 € 1 480 000 € (120 000 €)

Tabelul nu conţine decât elemente semnificative. Remarcăm că diferenţa netă de 120.000 € a fost

obţinută, chiar dacă vom omite valoarea contabilă a vechii maşini din calcule.

41

CIRCUITUL DECIZIONAL SPECIFIC OPERAŢIILOR DE FINANŢARE

Pentru a obţine performanţe comerciale şi financiare relevante, fiecare entitate trebuie să recurgă la

manevre strategice. Orice astfel de manevră presupune un program de investiţii prin aplicarea căruia

se conturează un nou cadru tehnico-organizatoric şi funcţional, se defineşte un nou potenţial

concurenţial al firmei. Orice program investiţional presupune finanţare, plasament de capital pe

termen mediu şi lung.

Problema principală a managementului în acest domeniu este aceea de a:

evalua nevoia de capital;

selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul să se realizeze în varianta de acţiune cea

mai profitabilă;

obţine capital la momentul oportun şi la un cost rezonabil;

urmări modul de fructificare a plasamentului pe durata de viaţă a proiectului

Operaţiile de finanţare privesc în special structura capitalurilor entităţii prin prisma echilibrului

dintre capitalurile proprii şi cele împrumutate, politica de dividende şi deciziile de finanţare. În

aceste condiţii trezoreria este afectată în mod direct:

de aportul acţionarilor;

de datoriile financiare contractate.

Există o afectare în mod indirect a trezoreriei prin intermediul operaţiilor din cadrul circuitelor

contabile specifice operaţiilor de exploatare, prin obţinerea de profit sau pierdere de exploatare.

Circuitele contabile avute în vedere sunt cele ce rezultă din analiza surselor de finanţare, care pot fi

din:

capitaluri proprii: capital, rezerve, subvenţii;

datorii financiare: împrumuturi obligatare, împrumuturi de la instituţii financiar-

bancare si alte împrumuturi.

Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorită a

cel puţin următoarelor argumente:

întotdeauna sumele ce se investesc sunt relativ mari şi sunt greu de procurat;

se plasează pe o perioadă mare de timp, motiv pentru care o decizie eronată poate crea

ulterior dificultăţi pentru firmă, pentru viitorul ei;

42

efectele care se preconizează a se obţine privesc un orizont de timp îndelungat;

orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, obligă la o anumită „aşteptare”

care îşi are, în timp, costul ei. Într-un mod direct el se reflectă în felul în care a fost evaluat costul

mediu de capital, precum şi în efectele pe care le produce inflaţia.

Fiecare din sursele de finanţare ale unei societăţi, respectiv capitaluri proprii sau datorii, trebuie să

fie remunerate. Pentru entitate această remunerare reprezintă un cost, adică costul capitalului său. În

cele mai multe cazuri finanţarea unui proiect de investiţii se realizează prin combinarea mai multor

resurse.

În acest caz costul finanţării corespunde noţiunii de cost mediu ponderat al capitalului (CMP).

Acesta se determină ca medie ponderată a costurilor diferitelor surse de finanţare, ponderile fiind

proporţia acestor surse în valoarea totală a societăţii, evaluate pe piaţă.

Literatura de specialitate face apel la două direcţii în evaluarea surselor de finanţare: evaluarea

actuarială şi utilizarea relaţiei existente dintre rentabilitatea şi riscul titlurilor financiare de pe

pieţele financiare (Al. Todea, 2006).

Abordarea sectorială pleacă de la principiul că valoarea actuală a unui titlu financiar este egală cu

suma veniturilor viitoare, generat de deţinerea acelui titlu, actualizate la o rată de rentabilitate egală

cu rata pieţei corespunzătoare caracteristicilor acelui titlu.

A doua abordare (utilizarea relaţiei existente dintre rentabilitatea şi riscul titlurilor financiare de pe

pieţele financiar) se bazează pe modelele de echilibru ale activelor financiare. Conform acestor

modele, rentabilitatea aşteptată de un investitor într-un titlu financiar este direct proporţională cu

riscul asumat de către acesta.

43

COSTUL DIFERITELOR SURSE DE FINANŢARE

Selecţia surselor de finanţare a investiţiilor este deosebit de complexă, întrucât pe lângă criteriul

principal privind costul procurării capitalurilor, acţionează o serie de restricţii privind accesul la

piaţa capitalurilor, situaţia financiară a societăţii comerciale, motivaţia personalului de conducere.

În politica de finanţare, alternativele de decizie pot fi:

surse interne, rezultate din autofinanţare (amortizarea şi profitul) şi din dezinvestiri

(cesiuni) de active fixe şi circulante;

surse externe, respectiv atragerea de capitaluri din afara organizaţiei: economisirea publică,

capitalurile bancare, etc.

Principalele surse de finanţare a investiţiilor sunt (I., Stancu, 2007):

1. Capitalurile proprii, care la rândul lor pot proveni din două surse şi anume:

aportul de capital al acţionarilor sau al asociaţilor prin cumpărarea de către aceştia de

acţiuni sau de părţi sociale, emise de societatea comercială şi deţinerea lor pe o perioadă

nedeterminată.

autofinanţare prin reinvestirea unei părţi din profitul net. Amortizarea este o recuperare de

aport iniţial de capital propriu care finanţează investiţia de menţinere a capacităţii productive a

întreprinderii. În consecinţă, amortizarea nu poate fi luată (încă o dată) în calculul capitalurilor

proprii.

2. Capitalurile împrumutate, care la rândul lor pot fi:

împrumuturi bancare tradiţionale şi cu garanţie materială explicită;

împrumuturi comerciale din partea firmelor partenere, de asemenea indivizibile, sub formă

de avansuri de finanţare, dacă sunt gratuite atunci nu se iau în calcul;

credite de scont pe bază de gaj de valori mobiliare care sunt acordate în general pe termen

scurt;

împrumuturi obligatare divizibile la mulţimea de investitori financiari care vor cumpăra

obligaţiuni emise de societatea în cauză;

leasing-uri, respectiv primirea cu împrumut a dreptului de folosinţă a activelor fixe

închiriate, de asemenea indivizibile şi garantate cu dreptul de posesiune care este al locatarului

(furnizorului).

capitalurile condiţionale, care îşi pot schimba natura în funcţie de decizia investitorului.

44

În funcţie de prevalenţa avantajelor deţinerii de capitaluri proprii, sau, dimpotrivă, de capitaluri

împrumutate, în cadrul aceleaşi societăţi, investitorul poate cere restituirea aportului de capital

propriu, convertirea împrumutului în capital propriu, drept preferenţial de subscriere la emisiuni

noi de titluri (acţiuni sau obligaţiuni).

Ingineria financiară a dezvoltat o mulţime de titluri hibride (cum ar fi de exemplu obligaţiunile

convertibile) care echilibrează cel mai bine şansele de rentabilitate şi risc între emitentul de titluri

(societatea comercială) şi cumpărătorul acestora (investitorul de capital).

 Suma ponderilor acestor surse de finanţare la constituirea capitalurilor investite într-o societate

comercială poartă denumirea de structura capitalurilor.

Costul capitalului împrumutat.

Condiţiile contractuale în care se angajează un împrumut (scadenţă certă, dobândă fixă, valoarea de

rambursat cunoscută, prioritate pentru recuperarea capitalului în caz de faliment etc.) face ca

determinarea costului acestei surse de capital să fie certă.

Există totuşi un risc al variaţiei dobânzii de piaţă. Pentru manager, costul explicit al unui împrumut

este acela care egalează încasările din fondurile împrumutate cu valoarea actuală a plăţilor privind

rambursările şi dobânda viitoare.

Costul unui împrumut este rata de actualizare care permite egalarea sumei împrumutate cu valoarea

actualizată a rambursărilor şi cheltuielilor financiare după impozit.

 

Costul finanţării prin leasing – juridic leasing-ul reprezintă o închiriere însoţită de

cumpărare. Utilizatorul bunului care face obiectul leasing-ului este, din punct de vedere economic,

proprietarul bunului.

Leasingul reprezintă un mod de finanţare particular care se poate analiza ca un împrumut. Costul

acestei surse de finanţare poate fi evaluat sub forma unei rate actualizate.

45

Costul leasingului integrează în mod firesc şi efectele fiscale ale acestei finanţări. Chiria este o

cheltuială deductibilă de la plata impozitului pe profit. Partea reprezentând amortizarea

echipamentului închiriat nu mai constituie o economie fiscală pentru utilizatorul leasingului ci

pentru furnizorul leasingului.

În consecinţă utilizatorul leasingului nefiind proprietarul bunului închiriat, înregistrează un cost de

oportunitate, determinat de pierderea economiei de impozit aferentă amortizării echipamentului

închiriat.

Costul capitalurilor proprii interesează în evaluarea oricărui proiect de investiţii atât în

finanţarea integrală din capitaluri proprii, cât şi în finanţarea mixtă (capitaluri proprii şi

împrumutate).

În cazul finanţării mixte costul capitalurilor proprii se modifică în funcţie de creşterea îndatorării

care antrenează o creştere corespunzătoare a riscului financiar. Totodată îndatorarea determină

creşterea economiilor fiscale, deci impactul asupra capitalurilor proprii este complex.

Costul capitalurilor proprii, este egal cu rata de rentabilitate cerută de acţionarii sau asociaţii

entităţii. La rândul ei rentabilitatea cerută de acţionari este egală cu costul de oportunitate al

acestora, adică pierderea oportunităţii de a investi în proiecte mai rentabile cu acelaşi risc.

Rentabilitatea cerută de un investitor, care deţine sau intenţionează să achiziţioneze acţiuni la o

entitate, se estimează pornind de la trei mari categorii de modele: actualizarea dividendelor sau a

beneficiilor şi evaluarea rentabilităţii prin luarea în considerare a riscului asumat de investitor.

Costul autofinanţării. Autofinanţarea reprezintă afectarea unei părţi sau a totalităţii

remunerării anuale a acţionarilor (cash-flow-ul net) pentru finanţarea proiectelor noi de investiţii.

Principalele surse de autofinanţare sunt: amortizarea, ajustări pentru depreciere şi profitul net.

Interesul este de a defini o strategie clară a procesului de economisire, care se compune din politica

de autofinanţare şi politica de dividend. În fapt se caută o rată de distribuire a dividendului (sau,

invers, o rată de reinvestire a profitului) care să determine maximizarea valorii agentului economic

respectiv.

46

Politica de dividend. Mărimea dividendului cuvenit acţionarilor se aprobă de către adunarea

generală a acţionarilor conform cu statutul societăţii. Acest dividend urmează să fie distribuit după

încheierea exerciţiului financiar, dar nu mai târziu de nouă luni după această dată.

Opţiunea conducerii între reinvestirea parţială sau integrală a profitului net al acţionarilor şi/sau

distribuirea parţială ori totală a acestuia sub formă de dividende defineşte politica de dividend.

Politica de dividend priveşte decizia adunării generale a acţionarilor de a distribui dividendele ce au

rezultat la încheierea exerciţiului financiar şi / sau de a le reinvesti în dezvoltarea firmei.

Distribuirea de dividende completează imaginea unei firme rentabile şi remuneratorii pentru

capitalurile sale proprii.

Distribuirea constantă de dividende conduce la creşterea valorii de piaţă a firmei, dată de încrederea

publicului faţă de întreprindere. Reinvestirea din profitul net conduce la creşterea autonomiei

financiare, la creşterea capacităţii de autofinanţare, la îmbunătăţirea structurii financiare a

capitalurilor. Ambele aspecte constituie factori de creştere a valorii firmei, aceasta având un

potenţial financiar superior de susţinere a propriei dezvoltări (autofinanţare dar şi capacitate de

apelare la noi credite). Alternativa reinvestirii parţiale sau integrale a profitului net în

finanţarea proiectelor de investiţii face parte din politica de finanţare.

În funcţie de mărimea dividendului, societăţile comerciale se pot înscrie într-unul din următoarele

tipuri ale politicii de dividend:

mărimea dividendului distribuit este funcţie de mărimea profitului şi reprezintă o cotă relativ

constantă;

indiferent de mărimea profitului, mărimea dividendului creşte anual cu o rată constantă;

mărimea dividendului este determinată de decizia de investiţii şi de finanţare, reprezentând

suma din profit rămasă neinvestită.

În acest caz se porneşte de la ideea că noile proiecte de investiţii vor conduce la creşterea valorii

acţiunilor şi că acţionarii vor fi remuneraţi, în primul rând prin câştigurile din creşterea valorii

acţiunilor şi numai în al doilea rând prin dividendele distribuite.

CONCLUZII PARŢIALE:

Există zeci de abordări cu privire la complexitatea / dificultatea contextelor decizionale din

economia de astăzi; unii specialişti propun un nou framework pentru fundamentarea deciziilor de 47

afaceri; ei discută de contexte simple, complicate, complexe şi haotice; liderii de mare profunzime,

spun ei, sunt capabili nu numai să identifice contextul în care lucrează, ci ei reuşesc să îşi adapteze

comportamentul lor la caracteristicile acestui context.

Nu trebuie să absolutizăm: în practică, niciodată managerii nu se confruntă cu o singură

decizie, iar sistemul informaţional furnizează o paletă largă de informaţii. De aceea, abordarea

cost-profit trebuie focalizată spre efectul colectiv al deciziilor dintr-o firmă.

De exemplu, un sistem informatic complex şi costisitor pentru contabilitatea poate oferi

suficiente date şi chiar funcţionalităţi pentru întocmirea bugetelor. În situaţii mai simple (să zicem

stabilirea necesarului de aprovizionare), o aplicaţie ieftină implementată pe un microcalculator sau

chiar un model conceput de utilizator într-un mediu de dezvoltare uzual poate oferi suficiente date

pentru fundamentarea deciziei, în condiţii de eficienţă economică.

Sistemul informaţional contabil al unei întreprinderi este una din componentele de bază ale

sistemului informaţional economic reprezentând mijlocul principal de cunoaştere, gestiune şi

control al patrimoniului şi ale rezultatelor respectivei întreprinderi.

Rolul principal al sistemului informaţional contabil în procesul decizional impune acestuia ca prin

modul său de organizare şi funcţionare să asigure îndeplinirea în condiţii optime a următoarelor

obiective:

să furnizeze informaţiile necesare elaborării deciziilor, atât pentru managementul

întreprinderii respective, cât şi pentru terţi;

să furnizeze informaţiile necesare întocmirii planurilor şi programelor de activitate

economică, în special ale bugetelor respectivelor întreprinderi;

să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică a operaţiunilor economice care afectează

poziţia financiară, performanţele financiare şi fluxurile de trezorerie ale întreprinderii;

să asigure datele necesare calcului costurilor produselor, lucrărilor şi serviciilor;

să furnizeze informaţiile necesare întocmirii rapoartelor financiar-contabile.

48

CAPITOLUL 7. RAPORTĂRILE FINANCIAR CONTABILE –

INSTRUMENTE CALITATIVE ÎN LUAREA DECIZIILOR.

În cercetarea noastră pornim de la o idee regăsită într-un articol al lui Robert Briker, în care este

adusă în discuţie discrepanţa dintre viziunile practicienilor contabili şi cele ale teoreticienilor

contabili, şi anume:

“cei dintâi consideră că teoreticienii contabili s-au îndepărtat de interesul pentru practica

contabilă, în timp ce aceştia consideră că interesul celor din practică este definit de un orizont mult

prea îngust (R. Briker, 2002)”.

Părerea noastră este că o îndepărtare a teoriei de practică şi viceversa nu face decât să ducă la o

limitare a satisfacerii nevoii de informare financiar – contabilă a utilizatorilor.

Dupa fundamentarea conceptelor de valoare, rentabilitate si risc, dupa stabilirea strategiei de

investitii si de finantare, este timpul sa trecem la actiune.

O previziune fiabila si o gestiune eficienta viitoare pornesc de la analiza modului de realizare a

echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt, si a modului de crestere a valorii din

operatiune de exploatare si din operatiuni de investitii si finantare.

Sistemul de bugete al intreprinderii si controlul de gestiune, realizat pe baza prevederilor bugetare,

reprezinta concretizarea cifrata a obiectivelor strategice de politica financiara, la nivelul conditiilor

concrete evidentiate de diagnosticul financiar. Constructia echilibrata a bugetelor va dovedi

realismul obiectivelor urmarite de conducerea intreprinderii, pertinenta lor intr-o lume concurentiala

si incerta.

Informaţii privind poziţia financiară, performanţele şi modificarea poziţiei financiare ale entităţii

sunt utile unei sfere largi de utilizatori care doresc să cunoască resursele economice pe care aceasta

le controlează, structura sa financiară, lichiditatea şi solvabilitatea ei, să evalueze capacitatea

entităţii de a se adapta schimbărilor mediului în care îşi desfăşoară activitatea, nevoile viitoare de

creditare şi modul în care profiturile şi fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate între cei care

au interes în entitate.

49

Sursa de date pentru fundamentarea deciziilor o constituie situatiile financiare, auditate potrivit

legii:

Bilant,

Contul de profit si pierdere,

Situatia modificarii capitalurilor proprii

Situatia fluxurilor de trezorerie

Note explicative la situatiile financiare anuale

În ceea ce priveşte poziţia financiară, informaţiile trebuie să reflecte:

resursele economice care se află sub controlul întreprinderii şi care sunt utile pentru

determinarea capacităţii întreprinderii de a genera fluxuri monetare în viitor;

structura de finanţare, care este utilă pentru a putea face o cuantificare a nevoilor viitoare de

împrumuturi, precum şi posibilitatea de a obţine aceste împrumuturi;

repartizarea profiturilor şi fluxurilor viitoare de trezorerie, lichiditatea şi solvabilitatea

întreprinderii şi capacitatea sa de a se adapta schimbărilor .

Informaţiile privind performanţa urmăresc:

evaluarea modificărilor probabile ale resurselor economice pe care întreprinderea le va putea

controla în viitor;

posibilitatea formulării de ipoteze despre eficienţa utilizării unor noi resurse.

50

Instrumente utilizate de manageri în procesul decizional

51

BILANŢUL, SURSĂ DE INFORMAŢII PRIVIND POZIŢIA FINANCIARĂ A

ENTITĂŢII.

Bilanţul este un procedeu de generalizare si sintetizare a datelor si informaţiilor,este o situaţie a

poziţiei financiare ce prezintă activele, datoriile si capitalurile proprii la un moment dat.

Reflectă capacitatea entităţii de a se adapta schimbărilor mediului cu ajutorul resurselor controlate

(activele) si al structurii de financiare (capitaluri proprii si datorii).

Este uneori descris ca fiind o imagine statică deoarece reflectă situaţia entităţii la un moment dat si

nu în dinamică.

Dintre corelaţiile care trebuie urmărite prioritar în studiul si analiza bilanţului sunt:

existenţa unui raport optim între nivelul imobilizărilor si cel al activelor circulante.(O

pondere prea mare a activelor imobilizate poate fi caracterizată printr-un grad redus de flexibilitate,

iar un nivel prea ridicat al stocurilor poate exprima de multe ori o politică de aprovizionare

exagerată, ineficienţă în activitatea de producţie, sau un nivel de calitate necorespunzător, etc.)

să se asigure niveluri ale ponderilor capitalurilor proprii si capitalurilor împrumutate

aproximativ egale;

o pondere exagerată a creanţelor poate semnala deficienţe în încasarea acestora, sau o

politică agresivă de expansiune pe piaţă;

ponderea activelor de trezorerie trebuie să se situeze la niveluri reduse (3-5%), depăşirea

acestor niveluri semnalând incapacitatea identificării unor perspective viabile de investire.

52

Societatea analizată acţionând în comerţ, activele circulante deţin o pondere mai importantă decât

cele imobilizate. Ponderea imobilizărilor este modică şi în plus scade de la o perioadă la alta.

Societatea nu deţine clădiri sau terenuri (îşi desfăşoară activitatea într-un spaţiu închiriat) ceea ce

creează o imagine falsă asupra flexibilităţii societăţii.

Capitalurile proprii şi datoriile pot fi prezentate distinct, conform tabelului urmator Acest model

permite analiza structurii capitalurilor permanente şi pe termen scurt, analiza ponderii fiecărui

element în total şi evoluţia acestora de la un an la altul.

53

Caz ilustrativ:

Se cunosc următoarele informaţii despre situaţia patrimonială a S.C. Arieşul S.R.L Braşov, în anul

2005, 2006, având ca obiect de activitate comerţul en gros.

Tabelul 2.1. Bilanţul simplificat (RON)

ELEMENTE DE BILANT 2005 2006

Active imobilizate 5.100 2.000

Active necorporale 100 -

Active corporale 5.000 2000

Active financiare - -

Active circulante 30.300 22.800

Stocuri 20.000 18.300

Creanţe comerciale 8.000 3.500

Alte creanţe necomerciale - -

Disponibilităţi băneşti 2.300 1.000

Total activ 35.400 24.800

Ponderea capitalurilor proprii este foarte redusă, semnalând o potenţială reducere a credibilităţii în

faţa partenerilor de afaceri. Nivelul datoriilor este destul de ridicat, cea mai mare parte referindu-se

la datorii de exploatare. Analiza pe baza bilanţului încearcă să identifice starea de echilibru (sau

dezechilibru) existentă la nivelul entităţii. În principiu activele pe termen lung ar trebui finanţate din

surse pe termen lung, în timp ce activele pe termen scurt din surse pe termen scurt. Nerespectarea

acestei relaţii va determina fie un stres pentru managerul financiar, care va fi obligat să asigure

acoperirea unor active ce trebuie să se afle permanent la dispoziţia entităţii din surse temporare, fie

un cost prea ridicat al procurării de capitaluri.

Legislaţia din România oferă o serie de indicatori utili prin care pot fi identificate corelaţiile dintre

active curente - datorii curente şi active imobilizate -surse permanente:

54

ELEMENTE DE BILANT 2005 2006

CAPITAL PERMANENT 6.400 7.600

Capital social si rezerve constituite 1.200 1.200

Rezultatul exerciţiului 5.200 6.400

Profit nerepartizat - -

împrumuturi si datorii asimilate - -

CAPITAL PE TERMEN SCURT 21.200 21.400

Datorii comerciale pe termen scurt 18.000 19.100

Datorii bancare pe termen scurt 2.000 1.500

Datorii către bugetul de stat 1.200 800

Alte datorii pe termen scurt - -

Total datorii şi capitaluri proprii 27.600 29.000

Indicatori ce arată echilibrul financiar

Indicatori Formula de calcul

Fondul de rulment (FR) Active curente-Datorii curente

Capital permanent - Active imobilizate

Necesarul de fond de rulment (NFR) Stocuri+Creanţe- Datorii de exploatare

Trezoreria netă (TN) FR-NFR

Fondul de rulment arată suma necesară pentru continuitatea plăţilor curente, pentru acoperirea

elementelor de activ circulant.

Existenţa unui fond de rulment pozitiv certifică o stare de echilibru financiar pe termen lung şi o

posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigură independenţa financiară).

Fondul de rulment reprezintă marja de siguranţă a societăţii având în vedere decalajele care se

creează între momentul încasării creanţelor de la clienţi şi cel al efectuării plăţilor către furnizori şi

creditori.

Este indicat ca fondul de rulment să acopere în proporţie de 2/3 volumul stocurilor. FR, trebuie

interpretat şi în raport cu domeniul de activitate al entităţii. FR nu este suficient pentru a

fundamenta o decizie de finanţare, acesta trebuie pus în relaţie cu NFR, care evidenţiază echilibrul

financiar pe termen scurt.

Marimea negativa a fondului de rulment ar reflecta absorbirea unei parti din datoriile curente spre

finantarea investitiilor in imobilizari, contrar principiului de gestiune financiara sustenabila:la

necesitati permanente se aloca surse permanente. In acest caz gradul de indatorare pe termen scurt

ar fi foarte mare, ceea ce ar face destul de vulnerabila trezoreria intreprinderii, iar existenta

intreprinderii ar fi periclitata.

Fondul de rulment poate fi analizat în funcţie de structura capitalurilor permanente:

Capitaluri proprii (CPR);

Datorii pe termen lung ( DAT TL).

Această analiză ar pune în evidenţă măsura în care echilibrul financiar se asigură prin capitalurile

proprii, respectiv gradul de autonomie al întreprinderii.

Indicatorul care relevă gradul de autonomie, în luarea deciziei de investiţii privind dezvoltarea

entităţii este fondul de rulment propriu (FRP). El este excedentul de capitaluri proprii faţă de

imobilizările nete, excedent determinat după repartiţia profitului, rezultat la încheierea exerciţiului

financiar.

FRP = CPR-IMO

55

Fondul de rulment împrumutat (FRS) rezultă ca diferenţă dintre fondul de rulment (FR) şi fondul de

rulment propriu (FRP):

FRS = FR – FRP

Mărimea pozitivă a FRS relevă apelarea la împrumuturi pe termen lung.

În cazul unor valori negative se evidenţiază măsura îndatorării pe termen scurt pentru nevoi de

finanţare pe termen lung şi se evidenţiază gradul de dependenţă a activităţii de investiţii faţă de

activitatea de exploatare.

Active circulante nete = Nevoia de fond de rulment + Trezoreria neta

In componenta capitalului de lucru putem distinge doua elemente cu functionalitati distincte:

Nevoia de fond de rulment (NFR) cu rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a

exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere;

Trezoreria neta (TN) cu rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie

care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si pentru

exploatare.

Necesitatile de finantare a ciclului de exploatare (in stocuri si creante) sunt acoperite, in cea mai

mare parte, din surse temporare corespunzatoare (datorii curente: furnizori, buget, credite etc.)

Diferenta dintre necesitatile de finantare ale ciclului de exploatare si datoriile curente este numita

nevoia de fond de rulment.

Nevoia de Fond de Rulment = (Stocuri + Creante)-Datorii curente

Mărimea pozitivă a NFR, poate fi consecinţa unei creşteri economice sănătoase, dar şi efectul unei

încetiniri a rotaţiei stocurilor şi creanţelor în raport cu cifra de afaceri. O atare situatie poate fi

judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere

care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a creantelor.

Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de rulment

poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si exigibilitatea

datoriilor de exploatare ( sau incetinit incasarile si s-au urgentat platile).

Mărimea negativă a NFR, poate evidenţia fie un surplus de surse temporare ca urmare a accelerării

rotaţiei activelor circulante, fie o întrerupere temporară a aprovizionărilor. Ea poate fi apreciata

pozitiv, daca este rezultatul accelerarii rotatiei activelor circulante si al angajarii de datorii cu 56

scadente relativ mai relaxante. In caz contrar, aceasta nu poate fi decat consecinta unor intreruperi

temporare in aprovizionarea si reinoirea stocurilor, cu efecte nefavorabile in perioada urmatoare.

Daca fondul de rulment este superior nevoii fondului de rulment, atunci exedentul de finantare se

regaseste sub forma unei trezorerii nete, concretizata in disponibilitati banesti, in conturi bancare si

in caserie sau in investitii financiare pe termen scurt.

TREZORERIA NETA = FOND DE RULMENT –NEVOIA DE FOND DE RULMENT

Existenţa unei trezorerii nete pozitive certifică o stare de echilibru la nivelul întregii entităţi şi o

rezervă de disponibilităţi băneşti. Acest excedent de trezorerie urmeaza sa fie plasat eficient si in

deplina siguranta pe piata monetara si/sau capital.

Plasamentul monetar sau financiar urmareste trei obiective:

Lichiditatea investitiei financiare pe termen scurt cumparate;

Rentabilitatea investitiei financiare pe termen scurt;

Securitatea investitiei financiare pe termen scurt.

Trezoreria neta negativa evidentiaza un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul

monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie,

trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai

multor surse de astfel de capital.

Analiza pe baza bilanţului se poate realiza şi printr-un studiu al ratelor financiare. Această analiză

arată în ce măsură entitatea îşi poate onora obligaţiile de plată, cât de mult se poate finanţa prin

credite, cât de eficient sunt utilizate activele de care dispune şi nu în ultimul rând care este eficienţa

echipei manageriale. Informaţiile oferite prin ratele financiare pot fi folosite pentru a previziona

câştigurile entităţii.

Pentru managerul general sau financiar al unei entităţi analiza documentelor financiare pe baza

ratelor reprezintă punctul de plecare pentru planificarea acţiunilor viitoare.

În categoria activelor curente se includ:

banii lichizi,

valorile mobiliare foarte lichide, 57

efectele comerciale de primit, stocurile,

iar în categoria datoriilor curente se includ:

efectele comerciale de plată,

împrumuturile bancare pe termen scurt,

partea din creditul pe termen lung a cărei scadenţă este în limita intervalului de timp luat

în calcul,

impozitele de plată,

alte cheltuieli (de regulă cu salariile).

Caz ilustrativ:

Se cunosc următoarele informaţii despre situaţia patrimonială a S.C. Brafor S.A. Braşov în anul

2009.

58

Elemente bilanţiere (ron)

Element bilanţier

5

Începutul anului 2009 Sfârşitul anului 2009

Lichidităţi 20.000 15.000

Clienţi 105.000 85.000

Stocuri 55.000 35.000

Active curente 180.000 135.000

Furnizori 15.000 30.000

împrumuturi pe termen scurt 70.000 70.000

Impozite de plată 10.000 25.000

Datorii curente 95.000 125.000

Indicatori ce arată capacitatea entităţii de a-şi onora obligaţiile de plată

Indicatori Formula de calcul Începutul anului

2009 (ron)

Sfârşitul anului

(ron)2009

Rata curentă active curente / pasive

curente

1,89 1,08

Rata rapidă (active curente – stocuri)/

pasive curente

0,73 0,52

Rata cash active de trezorerie/

datorii curente

0,21 0,12

CONTUL DE REZULTATE, CA INSTRUMENT DE ANALIZĂ A

REZULTATELOR ŞI PERFORMANŢELOR ENTITĂŢII.

Contabilul poate prezenta managerului informaţii conexe contului de rezultate, referitoare la

structura şi volumul cheltuielilor de vânzare sau cheltuielilor generale şi administrative

59

Cheltuieli de vânzare şi administrative

Cheltuieli de vânzare Cheltuieli generale şi administrative

Cheltuieli cu salariile Cheltuieli cu salariile

Cheltuieli cu chiria şi

reparaţiile

Cheltuieli cu asigurările sociale

Cheltuieli cu publicitatea Cheltuieli cu materialele de birou

Cheltuieli cu asigurările

comerciale

Cheltuieli cu amortizarea

Cheltuieli privind livrarea de

mărfuri

Cheltuieli privind amortizarea

Total cheltuieli de vânzare Total cheltuieli generale şi administrative

Indicatori de măsură a performanţei

Indicatori Formula de calcul

Marja comercială Venituri din vanzarea mărfurilor-Cheltuieli privind mărfurile

vandute

Producţia exerciţiului Producţia vandută+Variaţia Producţiei stocate+Producţia

imobilizată

Valoarea adăugată Producţia exerciţiului+Marja comercială-Consumuri

intermediare

Rezultatul brut din

exploatare

Valoarea adăugată+Subvenţii din exploatare-Impozite, taxe-

Cheltuieli de personal

Rezultatul exploatării Rezultatul brut din exploatare + Alte venituri din

exploatare+Alte venituri din provizioane-Cheltuieli cu

amortizările şi provizioanele-Alte cheltuieli din exploatare

Rezultatul curent Rezultatul exploatării + Venituri financiare-Cheltuieli

financiare

Rezultat extraordinar Venituri extraordinare - Cheltuieli extraordinare

Rezultatul brut al

exerciţiului

Rezultatul curent + Rezultatul extraordinar

Rezultatul net al

exerciţiului

Rezultatul brut al exerciţiului-Impozitul pe profit

Capacitatea de

autofinanţare

Venituri încasabile-Cheltuieli plătibile

Autofinanţarea CAF-Dividende-cota managerului-participarea salariaţilor la

profit

Cash-flow Variaţia trezoreriei de la o perioadă la alta

Marja comercială reprezintă principalul indicator de apreciere a performanţelor unei activităţi

comerciale, raportată la veniturile din vânzarea mărfurilor reprezintă practic adaosul comercial

practicat de entitate. În aceste condiţii se poate identifica politica practicată de entitate: preţuri mari

- rulaj scăzut sau preţuri mici - viteză mare de rotaţie a mărfurilor. Mărimea marjei comerciale este

un element care trebuie apreciat în funcţie de tipul politicii de vânzare promovat de entitate.

60

Producţia exerciţiului este specifică activităţii industriale şi include valoarea bunurilor şi a

serviciilor fabricate de entitate pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Este

un indicator util pentru manageri deoarece oferă o imagine fidelă a activităţii reale a entităţii pe

durata perioadei de gestiune.

Valoarea adăugată reprezintă sursă de acumulări băneşti ce poate fi folosită pentru remunerarea

participanţilor la activitatea economică: salariaţi, creditori, acţionari, entitate. Prezintă o

semnificaţie deosebită pentru manageri în perspectiva distribuirii veniturilor. Din punct de vedere al

managementului financiar, noţiunea de valoare adăugată trebuie utilizată cu prudenţă. Sporirea

valorii adăugate nu este neapărat un semn de prosperitate pentru entitate, dacă se realizează pe

fondul deteriorării performanţelor comerciale şi înrăutăţirii trezoreriei. De asemenea creşterea

valorii adăugate mai poate fi rezultatul creşterii stocurilor de produse finite fabricate la un nivel

ridicat al costurilor, pe care piaţa va fi incapabilă să le absoarbă, prin practicarea unor preţuri

mari.

Rezultatul brut din exploatare spune ceva de rentabilitatea economică şi capacitatea potenţială

de autofinanţare a investiţiilor, este o resursă financiară care poate fi utilizată pentru menţinerea sau

creşterea capacităţii de producţie a entităţii.

Rezultatul exploatării arată partea din resursele create din activitatea de exploatare destinată

menţinerii dotărilor materiale ale societăţii, iar rezultatul curent permite analiza dinamicii

rezultatelor curente.

Rezultatul extraordinar arată rezultatele obţinute din operaţiile care nu sunt legate de desfăşurarea

curentă a activităţii.

Rezultatul brut al exerciţiului exprimă rentabilitatea aferentă activităţii entităţii, iar rezultatul net

exprimă mărimea rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii.

Autofinanţarea reprezintă o sursă de finanţare independentă ce oferă entităţii autonomie. Un alt

indicator prezentat în tabelul de mai sus este pragul de rentabilitate care arată cantitatea de

produse ce trebuie realizată astfel încât încasările obţinute din vânzarea lor să acopere atât

cheltuielile variabile, dar şi cele fixe.

61

Capacitatea de autofinanţare reflectă potenţialul financiar de creştere economică a întreprinderii,

respectiv sursa financiară generată de activitatea industrială şi comercială a întreprinderii după

scăderea tuturor cheltuielilor plătibile la o anumită scadenţă.

În practica CAF se poate determina prin doua metode :

deductivă şi

adiţionala

1. Prin procedeul deductiv se porneşte de la EBE, din care se deduc succesiv celelalte cheltuieli

plătibile ale întreprinderii:

CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile =

= EBE + Venituri financiare şi extraordinare încasabile – Cheltuieli

financiare şi extraordinare plătibile - Impozitul pe profit.

2. Metoda aditivă: se porneşte de la rezultatul net al exerciţiului la care se adaugă cheltuielile

(amortizări, provizioane), neplătibile la o anumita scadenţă, după ce s-au scăzut din acestea

veniturile calculate (reluările asupra provizioanelor)

CAF = Profit net + Cheltuieli calculate – Venituri Calculate =

= Rezultatul net al exerciţiului + Amortizări şi provizioane calculate – Reluări asupra

provizioanelor + (Valoarea netă contabilă a activelor cedate – Venituri din cedarea activelor)

Capacitatea de autofinanţare exprimă deci un surplus financiar degajat de activitatea rentabilă a

întreprinderii. Ea nu are decât un caracter potenţial dacă nu este susţinută de mijloace financiare

efective.

Or, surplusul monetar degajat prin creşterea trezoreriei nete, adică cash-flow-ul, dovedeşte că

această capacitate de autofinanţare este susţinută în mică măsură de o trezorerie efectiv disponibilă.

62

CASH FLOW-UL ENTITĂŢII ŞI PLANUL DE TREZORERIE -

INSTRUMENT UTIL ÎN ANALIZA SITUAŢIEI FINANCIARE A

ENTITĂŢII.

Cash flow-ul arată fluxul de numerar la dispoziţia entităţii, managementul financiar a consacrat

noţiunea de cash-flow disponibil ca fiind fluxul de numerar cel mai adecvat pentru evaluarea unei

entităţi sau a unui proiect de investiţii.

Cash flow-ul disponibil reprezintă fluxul de numerar rămas la dispoziţia societăţii comerciale pentru

remunerarea investitorilor de capital în entitate, respectiv acţionarii şi creditorii. În practică cash

flow-ul este un tabel asemănător unei balanţe de verificare şi are dublu rol:

oferă informaţii despre ceea ce se va întâmpla /s-a întâmplat din punct de vedere al

rezultatelor/rulajelor şi

ajută în planificarea activităţii viitoare a societăţii.

Se construieşte de obicei pe perioade de timp relativ mici (lună, trimestru) dar se poate realiza şi

pentru un an. Pentru a crea bugetul de cash flow se utilizează informaţiile din contul de rezultate

previzionat (lunar) dar şi rezultatele contabile ale anului viitor.

Paşii care trebuiesc urmaţi în construirea cash flow-ului se referă la:

studiul condiţiilor economice actuale,

felul în care acestea afectează afacerea,

se prevăd vânzările pentru perioada bugetată,

se prevăd cheltuielile pentru perioada bugetată,

se pregăteşte o previzionare a rezultatului,

se anticipează încasările şi plăţile pentru perioada bugetată.

63

Se prezintă un tabel de cash flow care înregistrează cheltuielile generate de realizarea unui produs.

O entitate poate folosi de obicei două planuri de trezorerie:

Planul anual, care serveşte următoarelor scopuri: recapitularea în fiecare lună a încasărilor

şi plăţilor, compararea rezultatelor obţinute cu prognozele făcute, previzionarea din timp a

deficitului de mijloace financiare şi căutarea din timp a celor mai bune soluţii pentru acoperirea lui,

determinarea excedentului de mijloace financiare şi căutarea din timp a celor mai bune soluţii de

plasare a lui;

Planul zilnic, prin acesta se urmăreşte controlul încasărilor şi plăţilor zilnice cu scopul de a

forţa accelerarea încasărilor şi/sau atunci când este cazul, întârzierea plăţilor, limitarea la maxim a

apelării la credite pentru acoperirea nevoilor de finanţare.

Exemplu: Managerul societăţii S.C. Alfa S.R.L., societate care produce ambalaje de unică folosinţă

a construit planul de trezorerie luând în calcul următoarele previziuni:

Creşterea vânzărilor cu câte 100% în primele patru luni;

Marfa se va plăti 50% la livrare;

Clienţii fideli ai societăţii vor plăti restul de bani în termen de 30 zile (30%);

Vor exista şi clienţi care vor plăti cu o întârziere de 60zile (20%);

Materia primă se va plăti 70% la livrare şi 30% în termen de 30 zile;

Plata cheltuielilor administrative se face de obicei după ce s-a încheiat luna.

64

Cash flow (USD)

Cheltuieli Buget

planificat

Nov 04 Dec 04 Ian 05 Febr 05 Mart 05 Total rest

Consumabile 27.410 585 720 515 2.535 1.214 21.841

Alte costuri 30.000 8.900 1.200 8.500 1.600 7.500 2.300

operaţionale

Salarii 144.000 12.184 11.999 11.998 11.974 12.021 83.824

Cheltuieli 10.080 835 840 840 838 842 5.885

sociale

total 211.490 22.504 14.759 21.853 16.947 21.577 113.850

Cash-flow = Variaţia trezoreriei nete

Cash- flow = Variaţia FR- Variaţia NFR

Un cash-flow negativ sugerează o diminuare a capacităţii reale de autofinanţare a investiţiilor. În

consecinţă, acesta semnifică o sărăcire a activului net real, o reducere a valorii proprietăţii.

Mărimea pozitivă este determinată, de această dată, de creşterea mai mare a fondului de rulment în

raport cu creşterea nevoii de fond de rulment.

65

Planul de trezorerie al S.C. Alfa S.R.L. (ron)

Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6

Încasări

Cifra de vânzări

previzionată

2.000 4.000 8.000 16.000 28.000 50.000

Încasări aferente lunii în

curs (50%)

1.000 2.000 4.000 8.000 14.000 25.000

Încasat la 30 zile (30%) 600 1.200 2.400 4.200 7.500

Încasări clienţi restanţi

(20%) la 60 zile

400 800 1.600 2.800

Total încasări lunare 1000 2.600 5.600 11.200 19.800 35.300

Plăţi

Materii prime, din care: 1.000 2.000 4.500 9.000 15.000 30.000

La livrare 70% 700 1.400 3.150 6.300 10.500 21.000

În 30 zile 30% 300 600 1.350 2.700 4.500

Salarii 500 750 1.000 2.500 4.000 6.000

Cheltuieli

administrative

200 200 300 500 750 1.000

Alte cheltuieli 100 200 200 350 500 650

Impozite şi taxe 250 250 350 450 500 650

Total plăţi lunare 1.750 3.100 5.600 11.450 18.950 33.800

Sold încasări/plăţi -750 -500 0 -250 850 1.500

Există două curente teoretice de explicare a cash-flow-ului: anglo- saxon şi francez.

Curentul anglo-saxon explică variaţia aceleaşi trezorerii nete, cash-flow-ul pe seama variaţiunilor

de cash datorate operaţiunilor de gestiune (operaţionale), inclusiv variaţia nevoii de fond de

rulment, datorate operaţiunilor de investiţii (numai în active fixe, imobilizări) şi operaţiunilor de

finanţare (prin capitaluri proprii şi prin capitaluri împrumutate):

CF = Variaţia trezorerie nete= CFgest+CFinv+CFfin

Curentul francez explică variaţia de cash pe seama interacţiunii dintre echilibrul pe termen lung şi

echilibrul pe termen scurt, respectiv pe seama variaţiei fondului de rulment şi a variaţia nevoii de

fond de rulment.

SITUAŢIA FLUXURILOR DE TREZORERIE

Situaţia fluxurilor de trezorerie reflectă influenţa activităţilor de exploatare, investiţii şi finanţare

derulate de o entitate pe parcursul unui exerciţiu contabil asupra disponibilităţilor băneşti ale

acesteia. În scopul întocmirii acestui raport mijloacele băneşti sunt definite ca fiind compuse din

disponibilităţi băneşti şi echivalente monetare.

Principalul obiectiv al situaţiei fluxurilor de trezorerie constă în furnizarea de informaţii privind

încasările şi plăţile de mijloace băneşti ale unei entităţi, produse în cursul unui exerciţiu contabil.

Un al doilea obiectiv al raportului este de a furniza informaţii privind activităţile de exploatare, de

investiţii şi de finanţare derulate de o entitate pe parcursul unui exerciţiu contabil.

Pe parcursul ultimelor decenii s-a admis faptul că contul de profit şi pierdere prezintă un neajuns

important: reflectă numai schimbările situaţiei financiare generate de acele operaţiuni care produc

un profit net sau o pierdere netă.

Multe operaţiuni importante, în special cele referitoare la activităţi de investiţii sau financiare, pot

avea loc pe parcursul unui exerciţiu contabil, însă nu apar în contul de profit şi pierdere.

66

De exemplu:

proprietarul poate investi mai mulţi bani în entitate sau îi poate retrage;

pot fi cumpărate sau vândute clădiri, utilaje sau alte active;

pot fi contractate noi datorii sau achitate cele vechi.

Avantajele pe care informaţiile cuprinse în "Situaţia fluxurilor de numerar" le aduc, sunt

următoarele:

permit evaluarea variaţiei activului net al societăţii;

evaluarea structurii financiare (inclusiv gradul de lichiditate şi solvabilitate);

determinarea capacităţii de a influenţa valoarea şi momentul apariţiei fluxurilor de numerar;

creşte comparabilitatea raportării rezultatelor din exploatare (se elimină efectul utilizării

unor tratamente contabile diferite);

evaluarea istoricului fluxurilor de numerar (impactul asupra profitabilităţii, schimbării

preţurilor) şi posibilitatea generării de previziuni;

evidenţierea numerarului generat de activităţile profitabile sau cel absorbit de cele

neprofitabile;

impactul modificărilor în necesarul de fond de rulment asupra numerarului;

putem obţine informaţii privind impactul volumului dividendelor achitate acţionarilor asupra

numerarului;

putem obţine informaţii privind impactul emisiunii de noi acţiuni sau al răscumpărării

acestora asupra numerarului;

pentru a stabili politica de dividende (majorarea sau diminuarea dividendelor);

pentru a evalua necesităţile de investire şi de finanţare;

putem obţine informaţii privind impactul net al modificărilor numerarului asupra conturilor

de disponibilităţi ale firmei.

67

Prezentarea fluxurilor de trezorerie este urmărită pe cele trei activităţi:

Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare

- încasări în numerar din vânzări de bunuri şi prestări de servicii;

- încasări în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;

- plăţi în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;

- plăţi în numerar către şi în numele angajaţilor;

- plăţi în numerar sau restituiri de impozit pe profit.

Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii- plăţi în numerar pentru achiziţionarea de terenuri, mijloace fixe şi alte active pe termen lung;

- încasări de numerar din vânzări de terenuri, clădiri şi alte active pe termen lung;

- plăţi în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă a altor

entităţi;

- încasări în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă a altor

entităţi;

- avansuri în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;

- încasări în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte părţi.

Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare

- venituri în numerar din emisiuni de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;

plăţi în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau răscumpăra acţiunile entităţii;

- venituri în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;

- rambursări în numerar a unor sume împrumutate;

Fluxuri de numerar total

Numerar la începutul erioadei

Numerar la finele perioadei

Fluxurile de trezorerie provenite din activităţile de exploatare pot fi determinate prin utilizarea

metodei directe sau indirecte. Caracteristicile principale ale celor două metode sunt prezentate în

tabelul de mai jos.

68

Metoda directă versus metoda indirectă

Metoda directă Metoda indirectă

utilizează informaţii de tip încasări şi plăţi,

variaţia trezoreriei asupra operaţiunilor de

exploatare fiind egală cu suma dintre încasări şi

plăţi;

informaţiile privind clasele majore de

încasări şi plăţi nu sunt oferite pe cale directă de

situaţiile financiare. Acestea pot fi obţinute fie

direct din înregistrările contabile, fie indirect

prin ajustări. Suma vânzărilor efectuate de-a

lungul exerciţiului nu coincide de regulă cu

încasările provenite din vânzările perioadei. În

vederea determinării informaţiilor cu privire la

încasările de la clienţi, sunt necesare date atât din

bilanţ, cât şi din contul de profit şi pierdere.

este recomandată entităţilor de norma IAS 7,

fiind mai pe înţelesul utilizatorilor, permiţând

prezentarea ansamblului mişcărilor de trezorerie

şi putându-se obţine informaţii cu privire la

sursele şi utilizările de numerar.

este preferată de investitori, furnizând

informaţii utile în vederea prognozării fluxurilor

viitoare de trezorerie.

este permisă de norma IAS 7.

este agreată de către managementul

întreprinderii (ascunde utilizatorilor interni

imaginea reală cu privire la lichiditatea şi

solvabilitatea întreprinderii).

utilizează în principiu informaţii furnizate de

contabilitatea de angajamente.

scoate în evidenţă diferenţele dintre profitul

din exploatare şi fluxul de trezorerie net care

provine din activitatea de exploatare.

această metodă este în fapt întocmirea unui

tablou de reconciliere a rezultatului net înaintea

impozitării şi a elementelor extraordinare cu

fluxul net de trezorerie din activitatea de

exploatare.

în practică, majoritatea întreprinderilor

optează pentru metoda indirectă, întrucât un

sistem contabil modern face apel la o

contabilitate de angajamente.

este agreată de către contabilii entităţii,

putând fi obţinută uşor prin preluarea unor date

existente deja în bilanţ şi contul de profit şi

pierdere.

În metoda directă, încasările din activităţile de gestiune sunt cele de vânzări de bunuri şi servicii din

anul curent (CA1) plus soldul iniţial ( SV0) minus soldul final (SV1) al creanţelor clienţilor:

Încasări CA = CA1 +SV0-SV1

La acestea se adaugă încasări din drepturi de autor, taxe de participare, comisioane şi alte asemenea

încasări.

69

Plăţile din activităţile de gestiune sunt:

- pentru aprovizionările de materii prime şi materiale din anul curent (Mat1) minus soldul

iniţial (Sm1) de materiale plus soldul iniţial (SF0) minus soldul final (Sf1) al furnizorilor d materiale:

Plăţi mat= Mat 1-Sm0 +Sm1+Sf0-Sf1

- pentru salarii şi cheltuieli sociale din anul curent (Sal1) plus soldul iniţial (Ss0) minus soldul

final (Ss1) al salariilor neridicate

Plati sal= Sal 1+Ss0-Ss1

- pentru dobânzi, care în general nu prezintă sold al datoriilor de plătit;

- pentru impozite şi taxe, de asemenea în general fără sold rămas de plătit.

Metoda indirectă operează cu informaţiile deja prelucrate:

- profitul net, amortizări şi provizioane nete de reluări asupra lor, variaţia nevoii de fond de rulment.

CFgest= PN nedistrib.+ Amortiz. şi proviz nete - Venituri fin. – Variaţia NFR

Veniturile financiare se scad fiind asociate cash-flow-ului de investiţii.

Cash-flow-ul din activităţile de investiţii sunt în general cash-flow-uri pentru achiziţia de active

fixe noi:

corporale, respectiv proprietăţi asupra terenurilor şi construcţiilor, maşini şi echipamente,

inclusiv prin autodotare;

necorporale, respectiv licenţe, brevete, mărci;

financiare, respectiv participaţii directe, cumpărarea de acţiuni şi obligaţiuni emise de alte

întreprinderi, acordarea de avansuri financiare către filiale.

Cash-flow-ul din investiţii (CFinv) se poate obţine prin metoda indirectă în care se compară

imobilizările de la sfârşitul anului cu cele de la începutul anului.

CFinv = Imo1- (Imo0+Amortiz. şi proviz.) – Venit. Financiare.

De reţinut:

Veniturile sub formă de dividende şi dobânzi încasate pentru participaţiile directe, acţiunile şi

obligaţiunile altor întreprinderi deţinute de întreprinderea analizată se înscriu, foarte adesea, în

cash-flow-ul de investiţii.

Dimpotrivă, dobânzile plătite la creditele primite de întreprindere se înscriu în CFgest deoarece au

fost primite pentru activitatea operaţională.70

Cash-inflow-ul din activităţile de finanţare cu capitaluri externe (proprii şi împrumutate) sunt

generate de majorările de capital social (prin emisiune de acţiuni noi) şi/sau de majorările de datorii

financiare ( prin contractarea de noi împrumuturi sau prin emisiunea de obligaţiuni ale

întreprinderii).

Cash-outflow-urile de finanţare apar cel mai adesea sub forma rambursărilor de împrumuturi pe

termen lung şi mediu, şi mai rar, sub forma răscumpărării (din profit) a propriilor acţiuni de pe piaţa

bursieră sau extrabursieră.

CFfin.= (CPR1(exclusiv PN1)- CPR0) + (Dat.1- Dat. 0)

Cash-flow-ul total al întreprinderii:

CF = CFgest+CFInv+CFfin= TN 1 – TN 0

În consecinţă cash-flow-ul este o informaţie de analiză financiară a surselor de formare a fluxului de

trezorerie de la începutul până la sfârşitul exerciţiului financiar, a variaţiei trezoreriei întreprinderii

care se regăseşte în conturi la bănci, în casă şi în investiţii financiare pe termen scurt

Rolul situaţiei fluxurilor de trezorerie

71

Modele de analiză privind fluxurile de trezorerie

Fluxurile de trezorerie se regăsesc în diverse stări şi anume pornind de la lichidităţi, în stocuri, în

creanţe, după care ulterior se transformă în numerar.

Gestionarea optimă a acestor fluxuri are ca rezultat sporirea încasărilor şi pe această bază obţinerea

unui excedent de trezorerie.

Modelul static de analiză a fluxurilor monetare este evidenţiat de indicatorul „viteza de rotaţie a

trezoreriei” calculată în două modalităţi (I. Stancu, 2007):

ca durată în zile a unei rotaţii:

DTR = (TR / CA) *T

ca număr de rotaţii a trezoreriei:

KTR = CA / TR

În general o accelerare a vitezei de rotaţie a trezoreriei generează fluxuri monetare excedentare

care întăresc, în acest fel, capacitatea de autofinanţare a entităţii şi implicit creşterea economică

internă a agenţilor economici.

Un model dinamic de gestionare a fluxurilor monetare în acest context este următorul:

FNN = FNE + FNI + FNF,

în care:

FNN – reprezintă fluxul de numerar net;

FNE - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de exploatare;

FNI - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de investiţii;

FNF - reprezintă fluxul de numerar din activităţi de finanţare.

Un flux de numerar net pozitiv (FNN > 0) semnifică pe de-o parte, excedent monetar ca urmare a

unei circulaţii băneşti sănătoase în entitatea analizată, respectiv o sursă suplimentară pentru

creşterea economică internă, pe calea autofinanţării, pe de altă parte.

Un flux de numerar neutru (FNN = 0) reprezintă o modalitate de asigurare a echilibrului fluxurilor

de trezorerie.

72

Un flux de numerar negativ (FNN < 0) evidenţiază un deficit temporar de lichidităţi, care poate fi

acoperit, fie din excedentul existent la începutul perioadei, fie din împrumuturi temporare în

perioada imediat următoare.

SITUAŢIA MODIFICĂRILOR CAPITALURILOR PROPRII

Reprezintă raportul financiar în care se prezintă modificările capitalului propriu, este al patrulea

document cu semnificaţie pentru analiza şi deciziile manageriale. Situaţia modificărilor capitalurilor

proprii reflectă schimbările de structură şi mărime produse în capitalul entităţii pe parcursul aceleaşi

perioade şi influenţele financiare ale acestor operaţiuni, respectiv:

Investiţii ale proprietarilor /acţionarilor cu: aport în numerar, aport în natură, conversia

obligaţiunilor de capital;

Venituri din operaţiunile entităţii prin: încorporarea rezervelor, primelor, încorporarea

profitului;

Creştere/micşorare simultană prin ambele forme menţionate mai sus.

Această situaţie trebuie să informeze utilizatorii cu privire la evoluţia capitalurilor proprii şi a

cheltuielilor şi veniturilor, pierderilor şi câştigurilor care nu au fost imputate rezultatului, ci au fost

afectate direct asupra capitalurilor proprii.

În acest sens trebuie prezentate distinct:

beneficiul net sau pierderea netă;

cheltuielile şi veniturile, pierderile şi câştigurile, care au fost afectate direct asupra

capitalurilor proprii;

efectul cumulat al schimbărilor de metode contabile şi corectarea erorilor

fundamentale, ca urmare a aplicării metodei de referinţă prevăzute de IAS 8;

operaţiile care afectează capitalul ca urmare a relaţiilor cu proprietarii entităţii şi a

distribuţiei efectuate în favoarea acestora;

rezultatele nedistribuite, la începutul şi la sfârşitul exerciţiului şi explicarea variaţilor

acestora în cursul perioadei;

reconcilierea între soldurile iniţiale şi finale ale fiecărui post de capitaluri proprii şi a

variaţiei acestora în cursul perioadei.

73

Se prezintă situaţia modificărilor capitalurilor proprii la S.C. Aldis S.A. Sibiu, având ca domeniu de activitate

fabricarea de piese turnate din aliaje de aluminiu:

Element al capitalului propriu Sold la 1 ian. Creşteri:

total

Reduceri total Sold la 31

dec.

Capital subscris vărsat 189.745 17.180 - 206.925

Capital subscris nevărsat - - - -

Prime de capital - 17.180 - 17.180

Rezerve din reevaluare 76.800 - 260 76.540

Rezerve legale 4.790 - - 4.790

Alte rezerve 6.340 6.220 - 12.560

Acţiuni proprii - - - -

Rezultatul reportat: - - - -

profit nerepartizat 15.200 - 15.200 -

pierdere neacoperită - - - -

Rezultat reportat provenit din

adoptarea IAS:

- - - -

profit nerepartizat 800 - - 800

pierdere neacoperită - - - -

Rezultat reportat reprezentând

surplusul din rezerve din reevaluare:

profit nerepartizat 570 260 830

pierdere neacoperită - - - -

Rezultatul exerciţiului financiar: - - - -

-sold creditor 16.300 16.300 -

- sold debitor

Repartizarea profitului 16.300 16.300 -

Total capitaluri proprii 294.245 40.840 15.460 319.625

74

NOTELE EXPLICATIVE LA SITUAŢIILE FINANCIARE

Notele explicative au rolul atât de a completa informaţiile din celelalte situaţii financiare dar şi de a

explica şi comenta anumite rezultate şi evenimente. Prezintă atât informaţii contabile dar şi

extracontabile despre: număr mediu de salariaţi, de colaboratori, adresa, sediul, forma juridică a

societăţii, descrierea activităţii entităţii, numele societăţii mamă, etc.

Trebuie să prezinte informaţiile de o importanţă semnificativă pentru utilizatori. Anumite informaţii

trebuie prezentate în notele explicative, respectiv:

modalitatea de evaluare a elementelor patrimoniului,

participaţii deţinute la alte societăţi,

numărul şi valoarea nominală acţiunilor subscrise, a acelor acţiuni care compun capitalul,

mărimea datoriilor cu durată mai mare de cinci ani,

numărul şi structura personalului angajat (în medie) în cursul exerciţiului, mărimea

impozitelor amânate,

mărimea remuneraţiilor organelor de conducere şi administraţie,

structura cifrei de afaceri pe categorii de activităţi.

Notele explicative pot fi prezentate într-un format accesibil managerilor, sub formă de tabel care să

cuprindă:

propuneri de repartizare a profitului net,

situaţia stocurilor, situaţia creanţelor şi a datoriilor,

situaţia altor provizioane, plăţi restante,

situaţia activelor imobilizate,

informaţii privind regulile şi metodele contabile, metodele de evaluare aplicate, etc.

Situaţia creanţelor (ron)

Creanţe (valoare brută) Anul I Anul II

Creanţe comerciale: 47.000 60.600

■ clienţi; 45.500 60.000

■ efecte de primit; 1.500 600

■ alte creanţe comerciale. - -

Alte creanţe din exploatare: - -

■ personal şi asigurări sociale - -

■ creanţe faţă de stat - -

Total creanţe din exploatare 47.000 60.600

75

Creanţe faţă de asociaţi 800 920

Debitori diverşi 1.230 3.680

Cheltuieli înregistrate în avans - 100

Total creanţe în afara exploatării 2.030 4700

Total creanţe 49.030 65.300

Se observă o pondere mare a creanţelor comerciale şi un trend ascendent al acestora, aspect ce poate

fi considerat negativ datorită incapacităţii societăţii de recuperare a creanţelor.

76

Situaţia datoriilor (ron)

Datorii Anul I Anul II

Datorii financiare pe termen scurt 17.000 13.200

Datorii comerciale 28.350 46.120

Avansuri încasate 2.100 3.500

Alte datorii din exploatare 21.360 20.000

Total datorii din exploatare 68.810 82.820

Datorii faţă de asociaţi 8.000 9.300

Creditori diverşi 70 20

Venituri înregistrate în avans - -

Total datorii în afara exploatării 8.070 9.320

Total datorii

Situaţia provizioanelor (ron)

Indicatori Sold creşteri diminuări Sold

iniţial final

Provizioane:

pentru garanţii acordate

clienţilor

230 150 100 280

pentru litigii cu clienţii 320 210 - 530

alte provizioane - - - -

Ajustări pentru deprecierea

stocurilor

321 - 90 231

Ajustări pentru deprecierea

imobilizărilor

- - - -

Ajustări pentru deprecierea

creanţelor

180 - -- 180

SITUAŢII FINANCIARE PREVIZIONATE.

Rapoartele financiare prognozate se eliberează pentru a prezenta estimările impactului financiar al

planului de afaceri, pentru a prezenta efectele proiectate pentru perioade de trei până la cinci ani în

funcţie de produs, de piaţă şi de tipul de finanţare dorit. Acestea reprezintă rezultatele activităţii

unei entităţi din punct de vedere al finanţării, investiţiilor şi operaţiunilor.

În elaborarea şi analiza situaţiilor financiare previzionate sunt interesaţi managerii pentru a putea

estima mărimea principalelor surse proprii de finanţare şi pentru a studia evoluţia principalilor

indicatori de performanţă în funcţie de care se realizează salarizarea acestora.

În elaborarea situaţiilor financiare previzionate se pot utiliza metode generale de previziune sau

metode specifice previziunilor financiare, principalele metode din această a doua categorie fiind:

metoda raportării la cifra de afaceri,

metoda exprimării în zile cifră de afaceri,

metoda bugetelor,

metodele analitice pe elemente componente.

Pentru a elabora situaţiile financiare previzionate este necesară utilizarea unor tehnici previzionale

care reprezintă în fapt un ansamblu de procedee de anticipare a viitorului entităţii.

Pentru ca rezultatul previziunilor situaţiilor financiare să corespundă nevoilor de constituire a

viitorului entităţii se impune ca în aplicarea metodelor şi tehnicilor de previziune să se asigure

următoarele premise:

informarea amplă şi cunoaşterea realităţii entităţii;

asimilarea şi utilizarea unei game cât mai largi de metode şi tehnici previzionale;

folosirea adecvată a întregului instrumentar de metode statistico-matematice pentru a obţine

cât mai multe alternative ale evoluţiei;

implicarea tot mai accentuată în procesele decizionale a modelării şi simulării activităţilor

entităţii cu folosirea reţelelor informatice şi a softului specializat.

Etapele necesare a fi parcurse pentru elaborarea situaţiilor financiare previzionate sunt:

77

stabilirea obiectului previziunii, adică previziunea elementelor contului de rezultate,

bilanţului şi tabloului fluxurilor de trezorerie;

fixarea perioadei de timp pentru care se elaborează previziunea;

stabilirea datelor necesare elaborării previziunii, alegerea metodelor de previziune şi

aplicarea efectivă a acestora în elaborarea previziunii;

selectarea celor mai posibile variante privind evoluţiile viitoare ale indicatorilor analizaţi,

precum şi stabilirea consecinţelor probabile în cadrul fiecărei variante a modificării valorilor

indicatorilor economico-financiari.

78

BUGETELE DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

Având în vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate bugetele acestea se clasifică în:

bugete previzionale: prezintă estimările făcute pe o perioadă mai mare (5 ani) în vederea

atingerii obiectivelor strategice;

bugetele exerciţiului: prin care se transpun anual prevederile din bugetele previzionale;

bugetele operaţionale: defalcă pe perioade mici bugetele exerciţiului.

Având în vedere criteriul obiectului activităţii bugetelor:

bugetul comercial, cuprinde o previziune globală a încasărilor (vânzărilor) şi a

cheltuielilor;

bugetul pentru investiţii, constă în exprimarea în termeni financiari a tranşelor de

investiţii necesare diferitelor proiecte prevăzute pentru viitor;

bugetul pentru producţie cuprinde o serie de previziuni cantitative de producţie,

precum şi evaluarea rezultatelor financiare. Pentru fundamentarea planului de producţie se

analizează posibilităţile de desfacere, precum şi capacitatea de producţie a entităţii, durata ciclului

de fabricaţie al produselor ce urmează a fi fabricate, calitatea şi numărul de personal necesar;

bugetul costurilor antecalculează costurile directe şi indirecte de producţie pe locuri

generatoare de costuri şi purtători de costuri;

bugete ale rezultatelor prin care în baza bugetelor de activităţi şi de costuri se

estimează situaţia de ansamblu patrimonială şi monetară sub forma contului de rezultate, al

bilanţului previzional şi al bugetului de trezorerie.

bugetul pentru aprovizionare se referă la asigurarea materialelor necesare producţiei

în cantităţile necesare, respectând un anumit termen de aprovizionare.

Bugetele79

Aşa cum reiese din figura de mai sus bugetul general cuprinde situaţia profitului entităţii, care

depinde de corectitudinea întocmirii şi urmăririi realizării celorlalte bugete referitoare la producţie,

investiţii, administraţie, desfacere, etc.

Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire mai judicioasă a resurselor de care dispune

entitatea.

Folosirea bugetelor în gestiunea entităţilor prezintă următoarele avantaje :

impune folosirea planificării în conducerea afacerilor;

reprezintă cadrul pentru judecarea performanţelor, deoarece indică parametrii pe care firma

trebuie să-i realizeze în timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vânzărilor, al producţiei,

al costurilor pentru atingerea beneficiului prevăzut;

promovează comunicarea şi coordonarea în vederea angrenării şi echilibrării tuturor

departamentelor şi funcţiunilor entităţilor încât să-şi poată realiza obiectivele preconizate;

obligă responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinţele deciziilor luate

sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinţă în luarea deciziilor;

permite existenţa unui sistem contabil eficient;

asigură conducerea prin excepţie;

participarea la activitatea de planificare atât a conducerii, cât şi a executanţilor.

80

Bugetul vânzărilor în anul N (va fi defalcat pe trimestre)

Explicaţia TRIM I Trim II

Cifra de afaceri * *

produs A * *

produs B * *

Rabaturi acordate * *

Cifra de afaceri netă * *

Cheltuieli de desfacere din care: * *

variabile * *

ambalaj * *

salariile distribuitorilor * *

fixe * *

publicitate * *

deplasări * *

amortizare * *

iluminat * *

semivariabile * *

salariile personalului din serv

comerciale

* *

81

În elaborarea acestuia se disting două etape: previziunea vânzărilor cantitativ şi valoric şi a

cheltuielilor de desfacere şi defalcarea prevederilor anuale bugetare pe trimestre, luni, produse sau

grupe de produse şi beneficiari.

Bugetul care permite managerului financiar identificarea necesităţilor şi a oportunităţilor financiare

pe termen scurt este bugetul de trezorerie.

Construirea acestui buget presupune parcurgerea următoarelor etape:

înregistrarea intrărilor de disponibilităţi prognozate,

înregistrarea ieşirilor de disponibilităţi prognozate,

determinarea la nivelul fiecărei perioade a surplusului/deficitului de disponibilităţi.

82

Bugetul de venituri şi cheltuieli (ron)

Indicatori Realizări an

precedent

(n)

Anul curent (n+1) Grad de realizare %

faţă de:

prevederi realizări realizări

(n)

prevederi

(n+1)

Total venituri din

care:

57.600 60.500 149.500 30 25

Din activităţi curente 57.600 60.500 149.500 30 25

Din activităţi

extraordinare

- - - - -

Total cheltuieli din

care:

18.524 24.000 46.857 25 20

Pentru activităţi

curente

18.524 24.000 46.857 25 20

Pentru activităţi

extraordinare

- - - - -

Profit brut 39.076 36.500 102.643 5 5

Cheltuieli cu

impozitul pe profit

3.876 3.000 21.128 55 70

Profit net 35.200 33.500 81.515 23 24

Încasări din exploatare Încasări din afara exploatării

Vânzări în numerar Cesiuni de imobilizări

Încasări asupra veniturilor pe credit Creşteri de capital, împrumuturi, etc

Plăţi din exploatare Plăţi financiare

Plata materiilor prime, materiale Rambursări de împrumuturi

Cheltuieli de personal Redistribuiri de beneficii

Impozite şi taxe Rambursări de credite

Alte plăţi de exploatare Impozite asupra beneficiilor

Elaborarea bugetului producţiei se face în trei etape:

previziunea cantităţilor de producţie,

previziunea costurilor de producţie şi

defalcarea prevederilor bugetare pe perioade mai mici de un an şi dacă este cazul pe secţii,

ateliere, etc.

Bugetul de producţie trimestrial pentru produsul A la o societate comercială ar putea arăta astfel:

83

Bugetul de producţie trimestrial (buc)

Articol Trim I Trim II Trim III Trim IV TOTAL

Vânzări

planificate (Qv)

12.200 14.400 20.000 16.000 62.600

Stoc la sfârşitul

perioadei (Sf)

3.600 4.400 5.000 3.900 16.900

Total necesar

pentru perioadă

(Qv+Sf)

15.800 18.800 25.000 19.900 79.500

Stoc la începutul

perioadei (Si)

2.500 3.600 4.400 5.000 15.500

Necesar de produs

(Qf=Qv-Si+Sf)

13.300 15.200 20.600 14.900 64.000

84

CAPITOLUL 8. ANALIZA FINANCIARĂ – METODĂ CANTITATIVĂ DE

ASISTARE A DECIZIILOR

Managerii utilizează analiza situaţiilor financiare în două direcţii generale:

(1) pentru a evalua rezultatele anterioare şi situaţia curentă şi

(2) pentru a evalua potenţialul viitor şi riscul legat de acesta.

1. Evaluarea rezultatelor anterioare şi a situaţiei curente

Rezultatele anterioare (trecute) reprezintă deseori un indicator al performanţei viitoare. Prin

urmare, un manager urmăreşte evoluţia din trecut a vânzărilor, cheltuielilor, venitului net, fluxurilor

de lichidităţi şi rentabilităţii investiţiilor nu numai ca modalitate de evaluare a performanţelor

trecute ale entităţii, ci şi ca posibil indicator al performanţei viitoare.

În plus, o analiză a situaţiei curente va reflecta, de exemplu, activele deţinute de o companie,

precum şi datoriile de rambursat. De asemenea, aceasta va stabili situaţia disponibilităţilor băneşti,

raportul dintre datorii şi capitaluri proprii şi va permite justificarea nivelului stocurilor şi al

creanţelor.

Cunoaşterea realizărilor din trecut şi a situaţiei curente ale unei companii este deseori importantă

pentru atingerea celui de-al doilea obiectiv al analizei financiare.

2. Evaluarea potenţialului viitor şi a riscurilor aferente acestuia

Informaţiile privind trecutul şi prezentul sunt utile numai în măsura în care contribuie la luarea

deciziilor privind viitorul.

Un manager evaluează capacitatea potenţială de a obţine profit a unei companii pentru că aceasta

va afecta atât valoarea de piaţă a acţiunilor companiei, cât şi suma dividendelor plătite.

Un creditor evaluează capacitatea potenţială a unei companii de a-şi rambursa datoriile. Potenţialul

anumitor companii este mai uşor de previzionat decât al altora, fiindu-le asociat un risc mai mic.

Riscul unei investiţii sau al unui împrumut depinde de cât de uşor pot fi previzionate profitabilitatea

sau lichiditatea. Dacă un acţionar poate estima cu exactitate că profitul per acţiune al unei companii

85

se va situa anul viitor între 2,5 şi 2,6 RON, înseamnă că investiţia este mai puţin riscantă decât dacă

s-ar estima că profitul per acţiune se va încadra între 2,0 şi 3,0 RON.

Indicatori de performanţă pe segmente şi perspective

Management Investitor/Acţionari Creditori

Analiza operaţională:

marja brută

marja de profit

analiza cheltuielilor

operaţionale

analiza structurală

levierul de exploatare

analiza comparativă.

Rentabilitatea investiţiei:

rentabilitatea

activelor nete

rentabilitatea

capitalului social

profitul pe acţiune

fluxul de numerar pe

acţiune

creşterea cotaţiei

acţiunilor

rentabilitatea totală

pentru acţionari.

Lichiditate:

lichiditate

generală

valoarea de

lichiditate.

Managementul resurselor:

rotaţia activelor

managementul

capitalului circulant

rotaţia stocurilor

rotaţia creanţelor

rotaţia furnizorilor

eficienţa utilizării

resurselor umane.

Utilizarea profitului:

dividendul pe

acţiune

rata dividendului

rata distribuire/

nerepartizare

grad acoperire

dividende

- dividende/active

totale.

Îndatorare financiară:

gradul de

îndatorare

stabilitatea

financiară

autonomia

financiară.

Profitabilitate:

rentabilitatea

economică (netă)

rentabilitatea brută

rentabilitatea activelor

nete

valoarea economică

adăugată

Performanţa de piaţă:

grad de multiplicare

a cash-flow-ului

valoarea de piaţă /

valoarea contabilă

mişcări relative ale

cotaţiilor

Serviciul datoriei:

gradul de

acoperire a dobânzii

gradul de

acoperire a datoriei

gradul de

acoperire a cheltuielilor

86

profitul economic

rentabilitatea cash-

flow-ului

free cash-flow.

valoarea firmei. fixe

analiza de cash-

flow.

Foarte puţine sume înseamnă ceva prin ele însele. Mai importante sunt relaţiile lor cu alte sume sau

modificarea lor de la o perioadă la alta.

Instrumentele analizei financiare au fost concepute cu scopul de a reflecta aceste relaţii şi

modificări. Printre cele mai frecvent utilizate tehnici se numără:

analiza orizontală,

analiza prin trend,

analiza verticală şi

analiza prin indicatori.

1. Analiza orizontală

Principiile contabile general acceptate impun prezentarea unor situaţii financiare comparative, care

reflectă informaţii financiare din anul curent şi cel precedent. Un punct comun de plecare pentru

studierea acestor rapoarte este analiza orizontală, care începe cu calculul modificărilor absolute şi

relative (procentuale) intervenite de la un an la altul. Modificarea relativă este necesară pentru a

evidenţia relaţia dintre modificarea absolută şi sumele analizate.

De exemplu o modificare a vânzărilor de 1 milion de lei nu este la fel de importantă ca o

modificare a venitului net cu aceeaşi sumă, pentru că suma vânzărilor este mult mai mare decât a

venitului net.

Modificarea relativă se calculează astfel:

87

suma anului indiceIndice = 100

suma anului de bază

2. Analiza prin trend

O variantă a analizei orizontale o reprezintă analiza prin trend, în care modificările procentuale se

calculează pentru mai mulţi ani succesivi, nu numai pentru doi ani. Analiza prin trend este

importantă pentru că, datorită examinării unor perioade de timp mai îndelungate, poate evidenţia

modificări fundamentale, de bază intervenite în natura activităţii.

Pe lângă situaţiile financiare comparative, majoritatea companiilor prezintă şi o sinteză a

operaţiunilor, precum şi date privind alţi indicatori cheie pentru o perioadă de cinci sau mai mulţi

ani.

Analiza prin trend utilizează indici pentru a reflecta modificările unor elemente într-o anumită

perioadă de timp. Pentru calculul indicilor se consideră că un an, cel de bază este egal cu 100%.

Ceilalţi ani sunt analizaţi comparativ cu acesta din urmă.

3. Analiza verticală

În analiza verticală, procentele sunt utilizate pentru a reflecta relaţiile dintre diferitele

componente şi total într-un singur raport. Profesionistul decident atribuie totalului dintr-un raport

procentul de 100% şi calculează ponderea fiecărei componente a sumei care reprezintă totalul.

De exemplu această sumă va reprezenta fie totalul activelor, fie totalul datoriilor şi

capitalurilor proprii din bilanţ, fie totalul veniturilor sau vânzărilor din contul de profit şi pierdere.

88

Documentul de sinteză exprimat procentual ce rezultă în urma aplicării acestui procedeu se

numeşte raport structurat.

C o stu l b u n u rilo r v ân d u te , 5 8 .0 %

P ro fitu l n e t, 3 .7 %

P ro v iz io an e p en truriscu ri ş i ch e ltu ie li

2 .9 %

A lte v en itu ri ş i ch e ltu ie li8 .4 %

C h e ltu ie li p riv in dv ân ză rile , 2 7 .0 %

2 0 0 7

4. Analiza prin indicatori

Analiza prin indicatori constituie o modalitate importantă de identificare a relaţiilor

reprezentative dintre două componente ale situaţiilor financiare.

Pentru a fi cât mai util, un indicator ( sau rata) trebuie să cuprindă şi un studiu al datelor ce

stau la baza determinării sale. Indicatorii reprezintă instrumente sau tehnici utilizate pentru

evaluarea situaţiei financiare şi a operaţiunilor unei companii şi pentru compararea acestora cu

rezultatele înregistrate în anii anteriori sau cu cele ale altor companii. Principalul scop al

indicatorilor constă în evidenţierea domeniilor care au nevoie de o analiză mai aprofundată.

Ei ar trebui utilizaţi în legătură cu înţelegerea situaţiei de ansamblu a companiei şi a

mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Cele trei criterii de comparaţie utilizate mai frecvent sunt: indicatori orientativi (1), rezultatele

anterioare ale companiei (2) şi indicatori de ramură (3), (Robert M. Bushman, 2000).

1. Indicatori orientativi

Mulţi analişti financiari, investitorii şi creditorii utilizează pentru comparaţie nivele ideale sau

orientative ale indicatorilor financiari fundamentali. De exemplu, se consideră că este acceptabilă o

lichiditate generală ( raportul dintre activele circulante şi datoriile pe termen scurt) de 2:1. Dun &

Brad Street (agenţie de evaluare a creditelor din SUA), oferă în publicaţia sa, Indicatori economici

fundamentali, următoarele nivele orientative: 89

Datorii curente la imobilizări corporale nete. În general, o companie începe să se confrunte

cu dificultăţi atunci când acest raport depăşeşte valoarea de 80%.

Stocuri la fond de rulment net. În general, acest raport nu trebuie să depăşească valoarea de

80%.

Deşi prin utilizarea acestor mărimi se pot identifica domeniile ce trebuie analizate mai riguros, nu se

poate demonstra că ele sunt cele mai bune pentru a analiza o companie. De exemplu, o companie cu

o lichiditate mai mare de 2:1 poate avea o politică greşită de creditare (creanţele sunt prea mari), fie

stocuri supradimensionate sau expirate, fie o gestiune defectuoasă a disponibilităţilor băneşti. Prin

urmare, indicatorii orientativi trebuie utilizaţi cu o mare rezervă.

2. Rezultate anterioare ale companiei (compararea în timp)

Compararea indicatorilor financiari a aceleaşi companii pe o anumită perioadă de timp vine în

completarea metodei indicatorilor orientativi. Acest criteriu de comparaţie îi furnizează

profesionistului decident o bază pentru a determina dacă un anumit indicator are o evoluţie

favorabilă sau nefavorabilă.

De asemenea, această comparaţie poate contribui la identificarea unor posibile tendinţe viitoare. Cu

toate acestea, având în vedere că evoluţiile pot fi uneori contrare estimărilor, asemenea proiecţii

trebuie efectuate şi interpretate cu multă atenţie. Un alt neajuns al analizei în timp constă în faptul

că trecutul nu este întotdeauna un criteriu bun de comparaţie.

Cu alte cuvinte, realizările anterioare pot fi insuficiente comparativ cu necesităţile prezente. De

exemplu, chiar dacă rentabilitatea investiţiei totale a crescut de la 3% în anul trecut la 4% în anul

curent, acest nivel prezent ar putea fi insuficient în noile condiţii.

3. Indicatorii de ramură

O modalitate de a depăşi limitele utilizării realizărilor anterioare drept criteriu de comparaţie şi

analiză constă în folosirea indicatorilor de ramură. Acest criteriu permite compararea firmei

analizate cu alte companii din aceeaşi ramură de activitate.

De exemplu, să presupunem că celelalte companii dintr-o anumită ramură au o rată medie a

rentabilităţii investiţiei totale de 8%. În acest caz, rate de 3% sau 4% vor fi probabil considerate

90

necorespunzătoare, insuficiente. De asemenea, indicatorii de ramură pot fi utilizaţi şi pentru

estimarea anumitor evoluţii.

Să presupunem, că datorită unui declin economic, rata profitului unei companii din acelaşi domeniu

de activitate au înregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la 10%. Dacă se constată că alte

companii din acelaşi domeniu de activitate au înregistrat o diminuare a ratei profitului de la 12% la

4% se poate concluziona că performanţele companiei analizate sunt relativ bune.

Există trei limite ale utilizării indicatorilor de ramură drept criterii de analiză.

În primul rând, este posibil ca două companii care îşi desfăşoară activităţile în acelaşi domeniu să

nu fie strict comparabile.

Să luăm drept exemplu două companii petroliere. S-ar putea ca principala activitate a uneia dintre

ele să vizeze comercializarea prin staţii de alimentare proprii a produselor petroliere pe care le

cumpără de la alţi producători. Cealaltă, o companie internaţională, ar putea descoperi, extrage,

rafina şi comercializa propriile produse petroliere. Operaţiunile acestor două companii diferite nu

pot fi comparate, pentru că nu sunt identice.

În doilea rând, în prezent, majoritatea entităţilor îşi desfăşoară activitatea în mai multe ramuri

simultan. Multe dintre aceste întreprinderi diversificate, sau conglomerate activează în domenii

care nu au nici o legătură între ele. Segmentele individuale ale unei întreprinderi diversificate au, în

general, rate diferite de profitabilitate şi diferite grade de risc.

Analiza situaţiilor financiare consolidate ale acestor companii este deseori imposibilă, pentru că pur

şi simplu nu există alte companii care să fie suficient de asemănătoare. O soluţie parţială a acestei

probleme o constituie o normă a comisie Standardelor de Contabilitate Financiară (FASB) din

Statement No. 14, prin care companiile diversificate trebuie să raporteze veniturile, rezultatul

exploatării şi activele identificabile distinct pentru fiecare segment de activitate.

În funcţie de o serie de criterii specifice, informaţii segmentate pot fi prezentate şi pentru

operaţiunile din anumite ramuri industriale, comerţ internaţional sau pentru principalii clienţi.

Cea de-a treia limită a indicatorilor de ramură constă în faptul că anumite companii din aceeaşi

ramură şi cu alte activităţi similare pot utiliza procedee contabile diferite. Cu alte cuvinte, se

aplică metode diferite fie pentru evaluarea stocurilor, fie pentru calculul amortizării unor active

similare. 91

Cu toate acestea, dacă sunt disponibile puţine informaţii privind rezultatele anterioare ale unei

companii, indicatorii de ramură constituie probabil cel mai accesibil criteriu de evaluare a

performanţelor curente ale companiei respective.

Ei trebuie utilizaţi cu atenţie.

Calitatea profiturilor unei companii poate fi influenţată de:

(1) metode contabile şi de estimare utilizate de managementul companiei şi

(2) natura elementelor din Contul de rezultate ce nu ţin de activitatea de exploatare.

1. Alegerea metodelor contabile şi de estimare

Există două aspecte ale alegerii metodelor contabile care influenţează calitatea profiturilor.

În primul rând, anumite metode contabile sunt prin natura lor mai conservatoare (prudente) decât

altele, pentru că au tendinţa să genereze un venit net mai mic în anul curent.

În doilea rând, există o libertate de acţiune semnificativă în alegerea duratei de viaţă estimate pe

parcursul căreia se amortizează activele şi a valorii reziduale estimate. În general, metoda contabilă

sau durata de viaţă estimată ce conduc la obţinerea de profituri curente mai mici se consideră că

produc profituri de o mai bună calitate.

În continuare vom enumera câteva metode alternative acceptate:

pentru a estima cheltuielile privind creanţele incerte: metoda procentului din vânzări nete şi

metoda vechimii creanţelor;

pentru evaluarea stocului final: metoda costului mediu, metoda FIFO şi metoda LIFO;

pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea mijloacelor fixe: metoda liniară, metoda

accelerată, metoda degresivă cu cele două forme ale sale;

pentru estimarea cheltuielilor privind amortizarea resurselor naturale: metoda producţiei.

2. Natura elementelor ce nu ţin de activitatea de exploatare

Conturile de rezultate ale corporaţiilor sunt formate din câteva componente.

În partea superioară este prezentat profitul din operaţiuni curente, denumit şi profit din exploatare.

În partea inferioară a raportului se pot găsi elemente ce nu se referă la activitatea de exploatare,

precum: operaţiuni nefinalizate, întrerupte, cheltuieli şi venituri excepţionale şi efecte ale

modificării metodelor contabile.

92

Aceste elemente ce nu ţin de activitatea de exploatare trebuie luate în considerare în procesul de

interpretare a profiturilor unei companii.

Analiza financiara ca şi metodă cantitativă de asistare a deciziilor identifică starea de echilibru

financiar (de risc) static şi dinamic şi starea de profitabilitate (de rentabilitate) ale întreprinderii

pentru a măsura creşterea valorii capitalurilor acesteia şi pentru a planifica activităţile viitoare de

exploatare, investiţii şi finanţare.

Aceste metode de fundamentare a deciziilor răspund în primul rând , unor nevoi interne de

informare şi justificare a modului de îndeplinire a obiectivelor managementului financiar, dar şi a

unor nevoi externe de informare şi motivare a actualilor şi potenţialilor parteneri de afaceri.

93

CAPITOLUL 9. ALTE INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE

FUNDAMENTARE A DECIZIILOR.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord din punct de vedere structural trebuie să corespundă unor exigenţe specifice

respectiv:

consistenţă: tabloul de bord trebuie să conţină informaţii relevante, sintetice şi exacte

referitoare la domeniile conduse;

rigurozitate: prin centrarea informaţiilor din tabloul de bord, pe redarea fidelă a

fenomenelor şi proceselor economice şi transmiterea lor în timp real;

agregare: respectiv inserarea unor informaţii cu grad diferit de prelucrare în funcţie de

nivelul ierarhic pe care se află managerul beneficiar al tabloului de bord;

accesibilitate: o astfel de configurare a informaţiilor care să permită înţelegerea lor facilă şi

o utilizare rapidă şi complexă;

echilibrare: presupune alcătuirea unei structuri a informaţiilor care să reflecte corespunzător

proporţia diferitelor fenomene şi procese reflectate;

94

expresivitate: presupune o prezentare cât mai sugestivă a informaţiilor, utilizând grafice,

tabele;

flexibilitate: se referă la posibilitatea ajustării structurii informaţiilor în corelaţie cu

schimbările intervenite;

economicitate: eforturile de întocmire a tabloului de bord să fie justificate de efectele

utilizării acestuia.

AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE UTILIZĂRII TABLOULUI DE BORD:

Dintre avantajele aferente acestui instrument managerial precizăm: facilitarea unei mai bune

fundamentări a deciziilor; economisirea timpului de lucru al managerului; abordarea informaţiilor

într-o viziune sistemică; furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a personalului;

Dintre dezavantajele tabloului de bord amintim: favorizarea redundanţelor în sistemul

informaţional, prin înregistrarea repetată a aceloraşi categorii de informaţii; consumul relativ mare

de timp şi resurse pentru elaborarea tabloului de bord şi implicit costul relativ ridicat.

TIPURI DE TABLOURI DE BORD:

a. după sfera de cuprindere se delimitează:

tabloul de bord general: este elaborat şi utilizat de managementul superior (este asociat

conducerii entităţii în ansamblul său).

tabloul de bord restrâns sau parţial: este întocmit şi valorificat de către managerii unor

compartimente mai restrânse (directorul economic, tehnic, etc.). Sunt specifice diferitelor domenii

de activitate.

b. după natura proceselor de muncă:

tabloul de bord de strategic;

tabloul de bord de gestiune;

tabloul de bord de exploatare.

CONŢINUTUL TABLOULUI DE BORD:

a) tabelelor de valori.

Acestea cuprind informaţii cu privire la nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor

înregistrate în perioada la care acestea se referă, diferenţele între obiective şi rezultate, procentele de

realizare a obiectivelor şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. 95

Obiectivele şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori, iar gradul de realizare a

obiectivelor se determină prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (este evidenţiată

proporţia în care obiectivul a fost realizat). Sunt prezentate într-o formă precisă şi rapidă incidentele

care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse. Tabelul de valori cuprinde o rubrică

„denumire indicator'', indicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi

proceselor economice în condiţii concrete de timp şi loc.

Entităţile folosesc mai multe tipuri de indicatori: indicatori cantitativi sau de volum; de eforturi:

costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile de active circulante;

de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică, venituri totale,

indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii,

lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaţie a activelor circulante.

b) graficelor. Cu ajutorul graficelor este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-

un anumit interval de timp. Informaţiile conţinute în tabloul de bord trebuie să fie axate pe

responsabilităţile efective, concise, exprimate cifric şi comentate, utilizându-se metoda grafică.

c) formelor mixte: tabele de valori şi grafice.

ETAPE DE CONCEPERE, COMPLETARE ŞI TRANSMITERE A TABLOULUI DE BORD:

Prima etapă ar constitui-o conceperea tabloului de bord. Este etapa pregătitoare, iar

principalele aspecte pe care le vizează sunt:

stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil(e) cu

conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.

stabilirea obiectivelor organizaţiei, precum şi a celor referitoare la

conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord. Acestea se referă la: perioada

de completare a machetelor de tablou de bord, perioada de transmitere a situaţiilor informaţionale,

maniera de prezentare a informaţiilor specifice şi calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de

bord.

se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii, competenţe, responsabilităţi

specifice care să permită realizarea obiectivelor ce le revin.

se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui

compartiment implicat în furnizarea de informaţii, completarea de machete, transmiterea de

informaţii specifice tabloului de bord. Responsabilităţile ce le revin vizează: culegerea şi 96

înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul de realizare a obiectivelor; evidenţierea cauzelor

generatoare de abateri; transmiterea operativă (pe machete specifice) a informaţiilor ce dau

conţinut tabloului de bord.

determinarea ,,nevoilor '' informaţionale ale,, beneficiarilor" de informaţii

amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice. Realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor reclamă o

anumită cantitate de informaţii, cu o anumită structură care trebuie foarte precis stabilite, pentru a

asigura o informare completă, corectă şi în timp util.

precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor.

Indicatorii cuprinşi în tabloul de bord trebuie să răspundă unor cerinţe multiple. În primul rând să

fie capabili să semnaleze o stare normală în domeniul condus, indicatori de alertă, mai apoi să

evidenţieze starea normală şi direcţia în care evoluează sistemul condus, indicatori de echilibru, în

al treilea rând indicatorii trebuie să previzioneze unele schimbări, indicatori de anticipare. De

asemenea indicatorii trebuie să fie aleşi cu participarea responsabililor, să fie coerenţi în timp şi

spaţiu, să poată să fie realizaţi într-un termen rezonabil, să fie aditivi şi să permită o analiză a

abaterilor relative şi cumulate. (Tabără. N., Mihail. C, august 2004, revista CECCAR).

precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor. Modalităţile de

vizualizare a informaţiilor sunt: tabelele de valori, graficele sau formele mixte.

conceperea machetelor informaţionale utilizabile în tabloul de bord.

Machetele tabloului de bord trebuie să asigure: satisfacerea nevoilor informaţionale ale

beneficiarilor, îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord, regăsirea caracteristicilor acestei tehnici

manageriale.

fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor

informaţionale. Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia fluentă a informaţiilor

în cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari.

determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor. Se

referă la modalitatea de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor.

stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice

tabloului de bord.

Aceasta trebuie corelată cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi cu posibilităţile actuale ale

sistemului informaţional.

97

LISTA INDICATORILOR CONSIDERAŢI PARAMETRII - CHEIE AI SITUAŢIEI

FINANCIARE

Nr

crtExplicaţii / denumiri Mod de calcul

A. Structura de capital şi echilibrul financiare

1. Coeficientul capitalului propriu Capital propriu/Capital permanent

2. Coeficientul solvabilităţii coeficientului

structurii de capital

Capital propriu/Datorii pe termen mediu şi

lung

3. Coeficientul autonomiei financiare Capital propriu / capital împrumutat

4. Coeficientul lichidităţii:

a) curente

b) imediate

Active circulante / Datorii pe termen scurt

(Active circ.-Stoc)/Datorii pe termen scurt

B. Gestionarea şi finanţarea activelor

5. Rotaţia activelor (capitalului) Cifra de afaceri/Total active

6. Rotaţia stocurilor Cifra de afaceri/Stocuri

7. Durata medie de încasarea a creanţelor Clienţi/încasări medii zilnice

8. Coeficientul de monetizare a activelor Încasări medii zilnice/Total active

9. Coef. finanţării activelor pe seama:

a) capitalului propriu

b) capital permanent

c) capital împrumutat

Capital propriu / Total active

Capital permanent / Total active

Capital împrumutat / Total active

C. Randamentul şi rentabilitatea

10. Pragul de rentabilitate zero (punctul mort) Costuri fixe/ (1-K), (K- ponderea cost.

variabilă în cifra de afaceri)

11. Marja profitului:

a) brut

b) net

Profit brut / Cifra de afaceri

Profit net/Cifra de afaceri

12. Rentabilitatea capitalului total (rentabilitate

economică) Cash-flow/Cifra de afaceri

13. Rentabilitatea capitalului social

(rentabilitatea financiară)

Profit brut/Capital total (total active)

14. Rata capitalizării bursiere Profit net/Capital social

15. Rata capitalizării bursiere Capitalizarea bursieră / Capital social

98

LISTA INDICATORILOR FINANCIARI DE SINTEZĂ

Nr

crtExplicaţii / denumiri Mod de calcul

A. Indicatorii coerenţei structurale

A1. Structuri economice

1. Structura economică (de folosinţă a

capitalului)

Capital fix în exploatarea / Capital

circulant

2.Înzestrarea tehnică a muncii

Capital fix în exploatare / Efectivul de

personal

3.Marja valorii adăugate

Valoarea adăugată / Producţie (încasări +

subvenţii)

A2. Structuri financiare

4. Capacitatea de finanţare a activelor

imobilizate prin fonduri proprii

Capital propriu/Capital fix (active

imobilizate)

5. Capacitatea de finanţare a activelor

circulante pe seama fondului de rulment netFond de rulment net/Active circulante

6.Capacitatea de finanţare a activelor

circulante pe seama creditelor de furnizor

Datorii faţă de furnizori / Active circulante

Datorii faţă de furnizori / Stoc materii

prime şi materiale

7. Capacitatea de finanţare a activelor prin

împrumut bancarTotal împrumuturi bancare/Active totale

8.Grad de autonomie faţă de bancă

Capital propriu / Total împrumuturi

bancare

9. Capacitatea de rambursare a datoriilor pe

termen mediu şi lung

Capital împrumutat pe termen mediu şi lung

/ Cash-flow

A3. Structuri ale creşterii economice

10.Rata investiţiilor

Investiţii totale (investiţii + variaţia

fondului de rulment) / Valoarea adăugată

11.Rata autofinanţării

Resurse pt. autofinanţare / Valoarea

adăugată

12. Gradul de autofinanţare a programului de

investiţii

Resurse pt. autofinanţare / Investiţii totale

(investiţii + variaţia fd. de rulment)

99

13.

Coeficient creşterii de capital

Profit net/Capital social x (1-d); (unde d

este cota din profit distribuit pentru

dividende.)

B. Indicatorii de eficienţă a gestiunii

financiare

14.

Rotaţia stocurilor pentru:

a) materii şi materiale

b) produse în curs de fabricaţie

c) produse finite

Cifra de afaceri / Stoc de materii şi

materiale

Cifra de afaceri / Stoc pentru produse

neterminate

Cifra de afaceri / Datorii pe termen scurt

15.Rotaţia pasivelor pe termen scurt:

a) credit de furnizori

b) împrumut bancar pe TS

Cifra de afaceri/Datorii pe termen scurt

Cifra de afaceri/Datorii faţă de furnizori

Cifra de afaceri/împrumut bancar pe termen

scurt

16. Productivitatea capitalului Valoarea adăugată/Capital total (active)

17.

Randamentul global al capitalului angajat

(Profit net + Rezerve + Cheltuieli

financiare + Chelt. anticipate)/Capital total

(active)

18.Randamentul financiar al capitalului social

(Profit net + Rezerve + Chelt. anticipate) /

Capital social

19. Coeficientul de partaj „salarii - profit” Profit brut / Valoarea adăugată

20.Marja cheltuielilor financiare

Cheltuieli financiare ale exerciţiului/Cifra

de afaceri

21.Coeficientul specifici al datoriilor financiare

Datorii pe termen / Cifra de afaceri mediu

şi lung

22.Coeficientul costului datoriilor financiare

Chelt. financiare / Datorii pe termen mediu

şi lung

C. Indicatorii valorii bursiere a

întreprinderii

23. Rata dividendelor Dividende distribuite / Profitul net

24.Rentabilitatea bursieră a titlului

Cursul bursier al acţiunii / Profit net pe o

acţiune

100

25.Rentabilitatea financiară a titlului

Dividend pe o acţiune / Cursul bursier al

acţiunii

101

Tabloul de bord într-o societate de comerţ

Indicatori UM Nivel

planificat

Nivel realizat % Cauze ale

abaterilor

Total vânzări lei 50.000 41.000 82% Identificar

ea unor

mărfuri

slabe

calitativ

Cheltuieli cu

mărfurile

lei 5.000 6.000 120%

Cheltuieli materiale lei 1.000 500 50%

Fond de salarii lei 2.500 2.500 100%

Opţiunea pentru sistemul de indicatori aparţine managerului şi trebuie să ţină cont de

reprezentativitatea acestora din punct de vedere economic şi managerial. Managerul poate beneficia

lunar de o machetă referitoare la realizările unor indicatori economico-financiari, ale unor obiective.

Indicatori U.M. Nivel

bugetat

Nivel

realizat

Cauze ale nerealizărilor

Volum de activitate Om-ore 90.000 92.000 Aprovizionare deficitară cu materii prime

Costuri de producţie lei 18.000 18.600 Lipsă de piese de schimb pentru

instalaţiile din dotare

Cheltuieli materiale lei 12.000 12.620 Întreruperi în furnizarea energiei electrice

Fondul de salarii lei 4.000 4.620 Deficienţe de natură organizatorică

Nr. Salariaţi pers 530 528 x

Nr. Muncitori pers 513 512 x

Salariul mediu lei 7.547 9.023 x

Producţia marfă evaluată

în preţuri de vanzare

lei 22.000 21.400 x

Productivitatea muncii lei 41.509 40.530 x

Gradul de utilizare al

capacităţilor de producţie

% 65 60 x

102

Compartimentele funcţionale pot transmite lunar responsabilului cu întocmirea tabloului de bord

informaţii privind produsele noi, noile tehnologii, produse modernizate etc.

Situaţia produselor şi a tehnologiilor noi şi modernizate

Indicatori U.M. Nivel

bugetat

Nivel

realizat

Cauze ale

nerealizărilor

Produse noi nr 1 1 Capacitatea redusă de

proiectare sau

întârzieri în obţinerea

unor avize

Tehnologii noi nr 1 -

Produse modernizate nr 2 1

Tehnologii

modernizate

nr 1 -

Machete ale tabloului de bord pot fi prezentate şi pentru dezvoltări, modernizări, investiţii, studii,

situaţia costurilor cu calitatea, etc. Există tablouri de bord pe responsabilităţi distincte. Informaţiile

conţinute în tablourile de la nivelurile inferioare sunt rezumate sau chiar suprimate în tablourile de

la nivelurile superioare. Tabloul de bord de ansamblu al gestiunii constituie o sinteză a realizărilor

în raport cu planul de acţiune.

TABLOUL SCORURILOR

Tabloul scorurilor este organizat din patru perspective:

perspectiva financiară: obiectivele financiare se rezumă în mod obişnuit la indicatorii de

profitabilitate ca de exemplu: venituri operaţionale, profitul per capital angajat, sau valoarea

economică adăugată, iar obiectivele financiare alternative pot fi creşterea vânzărilor sau generarea

de cash-flow-uri suplimentare;

perspectiva clientelei: managerii identifică segmentele de piaţă în care organizaţia va activa

şi măsurile care trebuie luate în segmentele ţintă. Se va urmări stabilitatea clientelei, atragerea de

noi clienţi, profitabilitatea clienţilor şi cota de piaţă în segmentele ţintă. Perspectiva clientelei

permite managerilor să-şi formuleze o strategie unică referitoare la clienţi şi piaţă în scopul

realizării unor venituri superioare.

perspectiva proceselor interne ale afacerii: se vor identifica în acest caz procesele interne

critice în care organizaţia trebuie să exceleze.

103

Conform opiniilor specialiştilor acestea sunt:

inovaţia

producţia

service-ul postvânzare:

perspectiva cercetării şi dezvoltării: se referă la infrastructura pe care entitatea trebuie să o

construiască pentru a crea creşterea şi dezvoltarea pe termen lung. Cercetarea şi dezvoltarea

entităţilor se deschid către trei surse principale: oamenii, sistemele şi procedurile entităţii.

În acest caz sunt utilizaţi anumiţi indicatori nonfinanciari de evaluare a angajaţilor: satisfacţia

angajaţilor, viteza de înnoire a angajaţilor, pregătirea angajaţilor şi deprinderile acestora. Odată

cu implementarea tabloului scorurilor, managerii pot măsura modalităţile prin care afacerile lor

creează valoare pentru clienţii prezenţi şi viitori, cum pot crea şi deţine o infrastructură internă şi

investiţii în oameni, sisteme şi proceduri necesare să îmbunătăţească performanţa viitoare.

Tabloul scorurilor

104

RAPOARTELE DE MEDIU

Informaţii referitoare la mediu

Fapte favorabile/nefavorabile

Acţiuni de protecţie a mediului, începute/curs

Politici şi programe adoptate în vederea protecţiei mediului

Performanţele de mediu ale entităţii

Măsuri de protecţie adoptate

Succese/insuccese/câştiguri/pierderi

Avantaje ale respectării mediului

- îmbunătăţirea imaginii societăţii;

- câştigarea de noi clienţi;

- venituri mai mari pe termen lung;

- acces pe noi pieţe.

Dacă s-au respectat Directivele Europene

Tehnologii cu grad de poluare mic/mare

Prezentarea informaţiilor de mediu în notele explicative

Costuri implicate de protecţie a mediului

Cheltuieli ecologice/de planificare/ supraveghere/evitare/îndepărtare

Cheltuieli extraordinare de natură ecologică

Costuri de nerespectare a legislaţiei mediului/amenzi/penalităţi

Provizioane constituite/deductibilitatea acestora

Influenţele costurilor asupra profitului/veniturilor

Indicatori de mediu

105

RAPOARTELE ŞI SITUAŢIILE AUDITORILOR, CA SUPORT AL

DECIZIILOR MANAGERIALE

În urma studierii raportului de audit managerul mai trebuie să ia la cunoştinţă de următoarele

informaţii:

operaţiunile s-au desfăşurat în concordanţă cu prevederile legale, hotărârile, normele interne

aprobate de consiliul de administraţie;

tranzacţiile au fost înregistrate în mod cronologic în conturile contabile corespunzătoare, cu

sumele înscrise în documentele justificative şi se regăsesc în documentele de sinteză şi în situaţiile

financiare de închidere a exerciţiului;

este asigurată protecţia fişierelor, a bazei de date din sistemele informatice şi stocarea

informaţiei contabile;

este efectuată inventarierea generală a elementelor de activ, datorii şi capitaluri proprii şi

punerea de acord a înregistrărilor din conturi cu realităţile înscrise în inventariere, acţiune care se

realizează cel puţin odată pe an de către persoane anume autorizate;

este asigurată respectarea legalităţii, conformităţii şi continuităţii reflectării operaţiunilor în

conturile contabile şi situaţiile de sinteză, prevenirea /identificarea erorilor /pagubelor;

respectarea prevederilor legale referitoare la inflaţie;

s-a realizat reevaluarea activelor în conformitate cu normele legale.

106

PLANUL DE AFACERI CA INSTRUMENT MANAGERIAL

Conţinutul unui plan de afaceri

Având în vedere cercetările realizate anterior în domeniu a fost propusă următoarea structură a unui

plan de afaceri:

coperta: cuprinde principalele elemente de identificare a entităţii (nume, adresă, etc.);

sinteza afacerii: prezintă pe scurt principalele componente ale planului astfel încât să suscite

suficient interes; produsele şi serviciile care vor face obiectul de activitate al entităţii; piaţa,

tendinţele pieţei, entităţile concurente, canalele de distribuţie, dotările comerciale, echipa

managerială, necesarul de fonduri şi sursele de acoperire;

107

cuprinsul planului de afaceri: sunt enumerate capitolele şi subcapitolele conţinute de

planul de afaceri;

scurt istoric al entităţii: unde este cazul;

definirea afacerii: constă în prezentarea pe larg a obiectului de activitate, a produselor şi

serviciilor oferite în prezent, a celor ce vor fi comercializate în viitor, motivelor pentru care clienţii

sunt interesaţi de produsele şi serviciile entităţii;

caracterizarea în detaliu a pieţei: segmente de clienţi vizate, previziuni pentru pătrunderea

pe piaţă, numărul şi dimensiunea firmelor concurente, punctele lor forte şi slabe;

descrierea principalelor activităţi din cadrul entităţilor: formele de vânzare, a tehnologiilor

comerciale ce vor fi utilizate şi eficienţa acestora;

structura organizatorică a entităţii: organigrama, politicile de personal, managerii şi

pregătirea lor;

obiectivele: este descris modul concret în care vor fi realizate obiectivele, cine şi când le va

aduce la îndeplinire, profituri preliminate, etc.;

date financiare: vor fi prezentate bugete de venituri şi cheltuieli, fluxurile de numerar, sunt

estimate ratele profitului;

anexele: cuprind pliante, broşuri, scrisori de recomandare.

108

SURSE DE INFORMAŢII NECESARE ANALIZELOR ŞI DECIZIILOR MANAGERIALE

109

110

111

CAPITOLUL 10. STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE

Strategia managerială presupune stabilirea unor obiective pe termen lung. Obiectivele fundamentale

ale entităţii se divizează în două categorii: economice şi sociale.

Cele mai frecvente obiective economice se referă la:

câştigul pe acţiune,

valoarea acţiunii,

profitul,

cifra de afaceri,

cota de piaţă,

productivitatea muncii,

calitatea produselor şi a serviciilor.

Obiectivele sociale, mai puţin frecvente în strategiile societăţilor se referă la:

controlul poluării,

salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,

satisfacerea clienţilor etc.

Politicile interne ale societăţii pot fi structurate astfel:

1. politica de stabilire a preţurilor de vânzare;

2. rentabilitatea comercială minimă;

3. politica de personal;

4. politica de calculaţie a costurilor;

5. politica de acordare a creditului comercial;

6. politica de plata a furnizorilor;

7. metoda de evaluare a stocurilor;

8. politica de distribuire a dividendelor;

9. politica de investiţii, de finanţare, de amortizare.

112

Tipuri de strategii şi politici manageriale.

1. POLITICA DE PERSONAL. MANAGEMENTUL DE PERSONAL

Obiective legate de activitatea de personal a entităţii:

Dimensionarea corespunzătoare a personalului;

Promovarea şi perfecţionarea personalului;

Creşterea productivităţii muncii;

Raţionalizarea cheltuielilor salariale;

Protecţia personalului;

Evidenţa corespunzătoare a personalului.

Pentru adoptarea unor decizii eficace de promovare şi încadrare cu personal, managerul solicită

informaţii atât de la compartimentul de contabilitate, analiză, cel de personal, salarizare dar şi de la

cel de marketing (luarea în considerare a chestionarelor distribuite personalului angajat).

Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate şi prelucrate informaţii referitoare

la: nivelul productivităţii muncii; numărul de personal pe total şi în structură; fluctuaţia forţei de

muncă; previziuni legate de necesarul de personal, condiţiile de muncă; promovarea şi motivarea

personalului; cursurile de pregătire continuă şi de calificare din cadrul entităţii; nivelul câştigului

mediu pe persoană.

Activitatea de resurse umane nu se mai limitează la funcţia administrativă (deşi aceasta are o

pondere şi o importanta majoră) ci cuprinde, de asemenea, activităţi precum recrutarea şi selecţia

113

angajaţilor, evaluarea rezultatelor profesionale, elaborarea, implementarea şi administrarea

planurilor de recompensare (prime, beneficii, compensaţii şi alte modalităţi financiare şi non-

financiare de recunoaştere a aportului salariaţilor în cadrul companiei), crearea şi aplicarea de

politici şi proceduri care să normeze activitatea la nivelul entităţii, evaluarea şi preîntâmpinarea

riscului legal în raporturile de muncă, planuri de carieră şi dezvoltare profesională a salariaţilor.

Sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legală pentru

angajare (contracte, declaratii, comunicari), elaborarea de grafice de activitate, evidenţa timpului

efectiv lucrat, istoricul carierei şi dezvoltării profesionale etc.

Satisfacţia angajaţilor reprezintă o condiţie pentru creşterea productivităţii, responsabilităţii, calităţii

şi deservirii clientelei. Satisfacţia angajaţilor se măsoară prin intermediul unei cercetări statistice,

prin intervievarea angajaţilor.

Managerul trebuie să urmărească să-şi menţină angajaţii loiali, competenţi pe termen lung deoarece

aceştia dau valoare entităţii prin cunoaşterea procesului organizaţional şi seriozitate privind nevoile

clienţilor.

Managerul trebuie să cunoască anumite informaţii privitoare la:

implicarea în procesul decizional al angajaţilor;

accesul angajaţilor la informaţii necesare acestora în vederea desfăşurării muncii în mod

corect,

modul cum angajaţii sunt încurajaţi pentru a deveni creativi şi cu spirit de iniţiativă, modul

cum sunt recompensaţi,

tipurile de stimulente,

indicatori care măsoară satisfacţia angajaţilor.

114

Instrumente şi rapoarte utilizate de manageri în deciziile de personal

Caz ilustrativ.

Se consideră situaţia S.C. Construct S.R.L. o societate al cărei obiect principal de activitate este

reprezentat de activitatea de construcţii a halelor metalice şi de comercializare a materialelor de

construcţii.

Structura personalului pe varste, sexe şi vechime în anul 2009

Specificaţie Femei Bărbaţi Total

Vârsta Nr. % Nr. % Nr. %

Până la 30 ani - - 2 40 2 40

31-40 ani - - 2 40 2 40

41-50 ani - - 1 20 1 20

Peste 51 ani - - - - - -

Total 0 0 5 100 5 100

Vechimea în entitate

Până la 5 ani 0 0 5 100 5 100

115

6-10 ani - - - - - -

11-15 ani - - - - - -

16-20 ani - - - - - -

Peste 20 ani - - - - - -

Total 0 0 5 100 5 100

Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă,

reflectată prin gradul de calificare al salariaţilor. Îmbunătăţirea calificării personalului îşi pune

amprenta asupra producţiei obţinute şi productivităţii muncii. Acest tabel relevă ponderea diverselor

categorii de personal în totalul personalului societăţii. Se consideră cazul unei societăţi care produce

material lemnos.

Situaţia încadrării cu personal

Personal Număr

Structura personalului pe grupe de varstă 81

< 30 ani 11

30-40 ani 39

40-50ani 23

>50ani 8

Structura personalului pe sexe 81

bărbaţi 63

femei 18

Structura personalului după funcţii 81

ingineri 5

economişti 6

jurişti 2

altele -

personal de conducere 3

muncitori calificaţi (direct productivi) 23

muncitori necalificaţi (indirect productivi) 42

maiştri 14

Total personal 81

116

Productivitatea muncii (ron)

Denumire Formulă Anul 2008 Anul 2009

Productivitatea muncii anuală Wa=Qe/Ns 19.420 29.130

Productivitatea muncii zilnică Wz=Wa/Zn 88 132

Productivitatea muncii orară Wh=Wa/ham 11 17

unde:

Qe = producţia exerciţiului; Ns= număr mediu de salariaţi;

Zn= număr mediu de zile lucrate într-un an de un muncitor;

ham= număr mediu de ore lucrate într-un an de un muncitor.

Se observă o productivitate anuală a muncii pe un salariat satisfăcătoare şi în creştere, ceea ce este

un fapt pozitiv datorat utilării entităţii cu utilaje performante şi pregătirii personalului la cursuri de

calificare în străinătate, pentru a răspunde rigorilor calitative cerute de societatea mamă

luxemburgheză. Acest lucru explică majorarea salariilor aferentă anului 2009. Condiţiile de

desfăşurare a procesului de producţie sunt bune, nu există conflicte între salariaţi şi nici între

salariaţi şi conducere.

Productivitatea personalului direct productiv

Denumire 2008 2009

Muncitori direct productivi 6 8

Productivitate anuală 38.840 lei 50.979 lei

Productivitatea muncii salariaţilor direct productivi are o valoare ridicată în comparaţie cu alte

entităţi din domeniu şi cunoaşte o evoluţie crescătoare.

Pentru a determina necesarul de personal şi pentru dimensionarea raţională a numărului de personal

se calculează numărul mediu de salariaţi (media aritmetică a numărului mediu zilnic al

salariaţilor) şi numărul mediu de personal (numărul mediu de salariaţi + număr mediu

colaboratori).

Stabilitatea personalului constituie o condiţie importantă pentru utilizarea eficientă a forţei de

muncă. Indicatori:

117

Indicatorii prezentaţi mai sus arată circulaţia forţei de muncă şi mişcarea personalului în cursul unei

perioade. Mobilitatea forţei de muncă îmbracă forma intrărilor, dar şi a ieşirilor indiferent de

cauzele generatoare contribuind astfel la modificarea numărului mediu scriptic de personal dintr-o

anumită perioadă de timp.

Se consideră cazul S.C. Construct Braşov.

Personalul dă dovadă de stabilitate, fiind fidel societăţii. Factorii determinanţi: nivelul salarizării

din ce în ce mai satisfăcător, ceea ce motivează personalul, siguranţa locului de muncă, protecţia

socială, condiţiile bune de muncă, sistemul echitabil de angajare, promovare, testare şi înalta

instruire a personalului prin cursuri de perfecţionare în străinătate. Nu există conflicte între

angajaţi sau între angajaţi şi conducere. Printre facilităţile acordate personalului se numără: cazare

în localitatea în care se află locul de punere în operă a construcţiei metalice, transportul

personalului productiv, masa muncitorilor etc.

Managementul entităţilor trebuie să dispună în orice moment de informaţii despre:

numărul de angajaţi,

sistemul de salarizare,

forme de salarizare,

fondul total de salarii,

118

Indicator Anul I Anul II Anul III

Nr.personal 5 12 14

Intrări 0 8 4

Plecări 0 1 2

Coeficientul intrărilor - 0,67 0,28

Coeficientul plecărilor - 0,083 0,14

Coeficientul mişcării totale - 0,753 0,42

costuri salariale, etc.

Structurarea cheltuielilor cu salariile poate avea în vedere mai multe criterii:

elementele componente, salariile tarifare, sporurile acordate, premiile, etc.;

categoriile de personal sunt utile pentru marcarea mutaţiilor care s-au produs în structura

personalului pentru eventualele comparaţii cu firme similare;

formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficienţa acestora.

Bugetul manoperei directe.

Un alt instrument la îndemâna managerului de personal este bugetul manoperei directe.

Acest tip de buget are o pondere mare în bugetul general al entităţii şi constituie o bază de calcul

pentru alte bugete (al producţiei, al trezoreriei) şi pentru alte cheltuieli (cheltuieli de producţie şi

administraţie). Planificarea salariilor se face în funcţie de: valoarea salariilor din ultima lună a

anului anterior anului de plan şi mişcarea forţei de muncă previzibilă în anul de plan.

Determinarea salariilor pentru anul de plan. Caz ilustrativ.

Se presupune o societate care are 20 de angajaţi (N) iar total cheltuieli salariale în luna

decembrie a anului încheiat 8.000 lei (S).

Creşteri salariale individuale (promovări, vechime, etc.): 1% pentru luna ianuarie, 0,8% pentru

luna mai, 0,7% pentru luna august, 0,5% pentru luna noiembrie. Creşteri salariale generale: 3% în

luna februarie, 1% în luna mai, 2% în luna august, 5% în luna noiembrie.

Luna Creşteri

salariale

individual

e

Creşteri

salariale

generale

Indice Explicaţii Total cheltuieli

salariale lei

Decembrie anul

anterior

% % 100 8.000

Ianuarie 1 101 101 8.080

Februarie 3 104,03 = 101x 1,03=104,03 8.322

Martie 104,03 8.322

Aprilie 104,03 8.322

Mai 0,8 1 105,91 =104,03x1.008x1,01=105,91 8.473

119

Iunie 105,91 8.473

Iulie 105,91 8.473

August 0,7 2 108,78 =105,91x1.007x1,02=108,78 8.703

Septembrie 108,78 8.703

Octombrie 108,78 8.703

Noiembrie 0,5 5 114,79 =

108,78x1.005x1,05=114,79

9.184

Decembrie 114,79 9.184

An de plan =S 1.286,74 102.942

Astfel până la sfârşitul anului de plan, suma totală a cheltuielilor salariale va creşte cu 14,79%, de

la 8.000 lei lunar, în decembrie anul anterior, la 9.184 lei lunar în decembrie an de plan, ceea ce va

determina o cheltuială salarială totală de 102.942 lei.

Mişcări planificate de personal. Pentru anul de plan sunt prevăzute 5 ieşiri la pensie ale unor

persoane ce au salariul mediu de 1,4 din salariul mediu pe societate şi 6 noi angajări de tineri al

căror salariu mediu este de 0,6 faţă de salariul mediu pe firmă. Considerăm o medie de 6 luni a

perioadei de lucru în anul de plan, atât pentru pensionari cât şi pentru noii angajaţi.

Mişcări planificate de personal.

Nr.crt Cheltuieli Modul de calcul Suma în lei

1 Cheltuieli salariale totale

(planificate)

102.942

2 Salariul mediu pe angajat (planificat) =102.942/20 5.147

3 Angajări =6x5.147x6/12x0,6 (+) 9.265

4 Pensionări =5x5.147x6/12x1,4 (-) 18.015

5 Buget salarial ajustat (1+3+4) 94.192

Deoarece noii angajaţi vor fi plătiţi cu salarii mai mici decât media, iar cei pensionaţi aveau salarii

mai mari decât media, pe total entitatea va înregistra o economie de cheltuieli salariale.

Managerii societăţilor solicită de informaţii privitoare la: absenţe nemotivate, întârzieri, condiţiile

de muncă, cursuri de pregătire continuă şi de calificare din cadrul societăţii, satisfacţia

angajaţilor, concedii medicale, concedii fără plată, sisteme de salarizare, forme de salarizare.

Informaţiile şi indicatorii utilizării timpului de muncă au rolul de a descoperi rezervele interne pe

120

linia folosirii complete şi eficiente a forţei de muncă, precum şi a cauzelor utilizării incomplete a

acesteia şi de a evidenţia efectele mobilizării rezervelor existente. Pe baza indicatorilor prezentaţi

mai jos pot fi determinate modificările intervenite în utilizarea timpului de muncă.

Situaţia unor indicatori de personal

Indicatori Valoare/nr. Anul I

Fondul de salarii permanenţi *

Fond de salarii colaboratori *

Salariul mediu lunar *

Cheltuieli de personal: transport, cazare, etc. *

Fond timp neutilizat *

Fond de timp maxim posibil *

Timp lucrat suplimentar *

Numărul total de personal *

Numărul mediu personal *

Număr de colaboratori *

Gradul de utilizare a fondului maxim disponibil arată folosirea eficientă sau ineficientă a forţei de

muncă.

121

Factori motivaţionali utilizaţi de entitate şi posibile sancţiuni

Factor motivational U.M. ANUL I

Recompense materiale *

Salariu mediu *

Prime *

Sporuri *

Participare profit *

Salarii merit *

Facilităţi în procurarea unor bunuri *

Avantaje în petrecerea timpului liber *

Condiţii de muncă *

Securitatea muncii *

Recompense morale *

Diplome, titluri *

Evidenţieri în faţa colectivului *

Delegarea de autoritate, responsabilitate *

Sancţiuni materiale *

Imputaţii *

Amenzi, penalizări *

Desfacerea contractului de muncă *

Retrogradarea sau micşorarea de salariu *

Sancţiuni morale *

Avertisment *

Mustrare scrisă *

Critica în faţa colectivului *

Retragerea delegării *

Tabelul scoate în evidenţă şi prezintă în amănunt factorii motivaţionali folosiţi de entitate, aceştia

pot fi identificaţi, grupaţi şi analizaţi în comparaţie cu societăţile similare. Permite de asemenea

elaborarea unor concluzii referitoare la aspectele forte şi cele negative ce caracterizează sistemul

motivaţional al entităţii.

122

Dacă managerul entităţii doreşte să studieze situaţia fiecărui angajat în parte i se pot furniza date de

la compartimentul de personal şi cel de contabilitate sub forma fişei angajatului prezentată în

tabelul următor:

Informaţii utile

Nume, prenume

Data angaj ării

Modalitatea de angajare

contract individual de muncă: 8 ore/zi

contract individual de muncă: 4 ore/zi

contract individual de muncă: 2 ore/zi

convenţie civilă

Salariul de încadrare

Clase şi gradul de salarizare

Vechiul loc de muncă

Funcţie

Meserie

Gradaţie

Vechimea totală în muncă

Studii

Situaţia familială (soţ, soţie, copii, persoane în întreţinere)

CV

marca

CNP

starea civilă

locul naşterii, domiciliul

carnet auto

grad de invaliditate

scrisoare de motivaţie

recomandări de la alte persoane

fişa postului

123

2. POLITICA COMERCIALĂ A ENTITĂŢII. ANALIZA ACTIVITĂŢII COMERCIALE A

ENTITĂŢII

Managerii pot beneficia de următoarele informaţii şi rapoarte (prezentate mai jos sub formă de

tabele) care privesc activitatea comercială a entităţii:

Situaţia creanţelor pe vechimi, pe zone, pe agenţi comerciali;

Analiza vânzărilor pe produse şi piese de desfacere;

Principalii clienţi şi furnizori cu care societatea intră în relaţii comerciale;

Situaţia datoriilor pe vechimi, pe categorii de furnizori;

Situaţia vânzărilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuţie,

pe categorii de clienţi;

Determinarea pragului minim al vânzărilor pentru care societatea nu intră pe pierdere;

Analiza indicatorilor de gestiune: de încasare a clienţilor, de plată a furnizorilor;

Analiza raporturilor creanţe - obligaţii, analiza evoluţiei vitezei de rotaţie a creanţelor

comerciale comparativ cu cea a obligaţiilor comerciale;

Analiza raportului creanţe incerte sau foarte riscante la volumul total al vânzărilor sau

volumul total al creanţelor;

Modalitatea de desfăşurare a activităţii comerciale: spaţii proprii, închiriate, etc. şi de

plată a agenţilor comerciali;

Sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau en-detail;

Categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc.;

Cheltuieli de distribuţie şi de transport.

Intră în sarcina managerilor următoarele atribuţii legate de activitatea comercială:

elaborarea planului de vânzări pe baza studiilor de piaţă efectuate de compartimentele de

marketing,

încheierea contractelor economice cu clienţii,

elaborarea strategiei şi politicii comerciale a societăţii,

asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse şi servicii,

organizarea de depozite şi magazine proprii de prezentare,

urmărirea modalităţilor de încasare a creanţelor etc.

Managerii îşi stabilesc următoarele obiective legate de activitatea comercială:

creşterea numărului de clienţi, 124

creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent,

îmbunătăţirea profitabilităţii clienţilor,

creşterea eficienţei serviciilor,

creşterea mărimii comenzilor,

creşterea eficienţei personalului de vânzări,

reducerea costurilor campaniilor de marketing,

îmbunătăţirea imaginii pe piaţă,

penetrarea pe noi pieţe,

deschiderea de noi puncte de lucru etc.

3. MANAGEMENTUL STOCURILOR

Managerul are rolul de a contribui la realizarea unei gestiuni eficiente a stocurilor care trebuie să

aibă ca finalitate:

Creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;

Minimizarea nivelului stocurilor uzate moral;

Eliminarea situaţiilor de oprire a procesului de producţie din cauza lipsei stocurilor de

materii prime;

Menţinerea sau creşterea cotei de piaţă prin satisfacerea promptă a clienţilor, chiar în

condiţiile în care cererea înregistrează valori mai mari decât cele prognozate.

Factorii principali în determinarea mărimii stocurilor sunt:

nivelul previzionat al vânzărilor,

durata ciclului de fabricaţie,

durabilitatea sau perisabilitatea produsului finit,

viteza cu care se poate face aprovizionarea,

consecinţele care pot apărea în lipsa unui anumit tip de stoc la un moment dat.

De reţinut: Stocurile reprezintă anumite cantităţi de resurse materiale, cărora le corespund din

punct de vedere financiar fonduri băneşti imobilizate. Situaţia stocurilor într-o anumită perioadă de

timp, dar şi evoluţia acestora de la o perioadă la alta este evidenţiată cu ajutorul tabelului:

125

Situaţia stocurilor (lei)

Stocuri: din care Anul 1 Anul 2

Materii prime şi materiale 14.000 20.100

Produse finite 22.300 27.400

Producţie neterminată 1.450 1.028

Mărfuri 200 100

Produse, lucrări şi servicii facturate 3.100 5.200

Total stocuri 41.050 53.828

Pentru domeniul comercial datele şi informaţiile necesare pentru a realiza analiza şi deciziile

manageriale se referă la: nivelul producţiei livrate, nivelul stocurilor de produse şi materii prime, nivelul

stocurilor supranormative de produse şi materii prime, informaţii referitoare la calitatea produselor, preţul

de vânzare, formele de promovare a produselor, formele de depozitare etc.

Costurile aferente stocurilor

Costuri de deţinere

Costuri de comandă

Costuri aferente lipsei de stocuri

Preţul stocurilor

Costurile de deţinere se referă la costurile depozitării, deteriorării fizice, uzurii morale, asigurării,

furtului;

Costurile de comandă se referă la ansamblul costurilor ce apar la realizarea unei comenzi (telefon,

transport);

Costurile aferente lipsei de stocuri se referă la pierderea unei comenzi de livrări de produse sau

costul suplimentar aferent aprovizionărilor în regim de urgenţă a unor stocuri la preţuri mai mari.

Preţul stocurilor se referă la preţul unitar sau costul direct unitar care poate înregistra modificări

dacă furnizorul oferă discount pentru aprovizionările în cantităţi mari.

Gestiunea stocurilor presupune determinarea:

stocului de lucru necesar la un moment dat (volumul acestuia depinde de volumul

producţiei şi de vânzări) şi

a stocului de siguranţă (stocurile necesare la un moment dat când cererea poate fi mai mare

decât cea previzionată).

126

Acest lucru se face comparând valoarea costurilor suplimentare de deţinere a stocurilor de

siguranţă cu posibilele costuri generate de pierderea vânzărilor din lipsa de stoc a produselor

solicitate. Pentru a preveni posibilele dereglări ale producţiei din lipsă de stoc în situaţiile când

întârzie livrarea comenzilor se practică crearea unui stoc de siguranţă cuprins între 10% şi

30% din necesarul de stoc care trebuie să fie disponibil în momentul lansării unei noi

comenzi.

Stabilirea nivelului optim al stocurilor.

Stocurile sunt strict necesare pentru buna desfăşurare a activităţii societăţii, dar este evident

că societatea ar avea de suferit dacă ar deţine prea multe sau prea puţine stocuri. Unele costuri cresc

odată cu creşterea stocurilor (costurile legate de deţinerea de stocuri) în timp ce altele scad odată cu

creşterea stocurilor (costurile de comandă) de unde şi ideea unei cantităţi optime a stocurilor.

Folosind reprezentarea grafică se poate determina punctul minim de pe graficul costurilor totale,

punct care determină nivelul optim al stocurilor pentru entitate.

Societatea ,,A'' îşi planifică pentru anul n vânzarea a 2.400 unităţi de produs. Preţul de

achiziţie pe unitatea de stoc este de 20 lei. Costurile de depozitare (spaţiu, utilităţi, pază) sunt de 0,1

lei pe fiecare unitate de stoc, iar costurile cu asigurările sunt de 0,01lei pentru fiecare unitate de

stoc. Ţinând cont de faptul că societatea nu deţinea stocuri la începutul anului ea poate opta pentru

următoarele variante:

Aprovizionarea cu întreaga cantitate de stocuri necesare se face la începutul anului:

(2.400x20 lei)+(2.400x0,1lei)+(2.400x0,01lei)=48.264 lei.

Aprovizionarea cu stocurile necesare se face odată la 6 luni în mod egal:

(1.200x20 lei)+(1.200x0,1lei)+(1.200x0,01lei)=24.132 lei.

Aprovizionarea cu stocuri se face la fiecare trimestru:

(600x20 lei)+(600x0,1lei)+(600x0,01lei)= 12.066 lei.

Aprovizionarea cu stocuri se face lunar:

(200x20 lei)+(200x0,1lei)+(200x0,01lei)=4.022 lei

Costul de comandă pentru această societate este de 1.500 lei. Astfel :

pentru prima variantă (o comandă pe an) =1.500 lei;

pentru varianta 2 (două comenzi pe an) =3.000 lei;

pentru varianta 3 (patru comenzi pe an)= 6.000;

pentru varianta 4 (comenzi în fiecare lună)= 18.000 lei.

127

Nivelul stocurilor şi costurile totale ale stocurilor

Varianta de

aprovizionare

Nivelul

stocurilor

(buc)

Costuri totale de

deţinere (lei)

Costuri totale

de comandă

(lei)

Costuri totale ale

stocurilor (lei)

1 2.400 48.264 1.500 49.764

2 1.700 24.132 3.000 27.132

3 600 12.066 6.000 18.066

4 200 4.022 18.000 22.022

Cantitatea optimă a stocurilor

Rata de rotaţie a stocurilor reprezintă unul dintre cei mai relevanţi indicatori legaţi de activitatea

societăţii. În condiţiile desfăşurării unei activităţi eficiente este recomandabil ca durata de rotaţie

a stocurilor să fie limitată la nivelul duratei normale de rotaţie a ciclului de producţie; aceasta

reprezintă o durată normală cumulată a perioadelor de stocare a materiilor prime şi materialelor

necesare, a perioadei ciclului de producţie şi a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce

trebuie livrate clienţilor.

În mod ideal atât perioadele de stocare a materiilor prime şi materialelor necesare desfăşurării

procesului de producţie, cât şi cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cât mai mult,

chiar până la 0.

128

Durata de rotaţie a stocurilor se calculează pe baza formulei nr.7, iar numărul de rotaţii pe baza

formulei nr.8.

Pentru a avea o viziune mai cuprinzătoare asupra eficienţei fiecărui compartiment al societăţii aflat

în legătură cu stocurile, este necesar calculul unor rate de rotaţie pentru fiecare categorie de

stocuri: de materii prime şi materiale, de produse în curs de fabricaţie, de produse finite şi de

mărfuri.

Eficienţa utilizării fiecărei categorii de stocuri poate fi atribuită unei anumite persoane responsabile

din cadrul societăţii:

stocurile de materii prime - directorului de marketing, responsabilului cu aprovizionările;

stocurile de produse în curs de execuţie - directorului de producţie;

stocurile de produse finite şi mărfuri - directorului de marketing, responsabilului cu

vânzările.

129

3. MANAGEMENTUL CLIENŢILOR

Pentru analiza eficienţei politicii de creditare, este necesară monitorizarea clienţilor, a

furnizorilor, urmărindu-se evoluţia perioadei medii de încasare sau plată şi întocmirea schemei de

vârstă a acestora. Analiza vechimii creanţelor este foarte utilă pentru conducerea entităţii în

evaluarea politicii sale de creditare şi de încasare a creanţelor.

Analiza clienţilor şi a furnizorilor în raport cu gradul de vechime

Specificaţie Creanţe Obligaţii

lei % lei %

Pana la 90 zile 16.300 91,90 6.200 99,52

Între 90 zile şi un an 1.000 5,63 30 0,48

Peste un an 436 2,45 - -

TOTAL 17.736 100 6230 100

130

Informaţii financiare şi nonfinanciare utilizate de manageri în activitatea comercială

131

Tabelul următor permite analiza cifrei de afaceri pe grupe de produse, servicii, zone şi locaţii, dar

şi evolutiv pe cele patru trimestre. Cu ajutorul acestui tabel se poate observa o creştere sau o

scădere a cifrei de afaceri comparativ cu perioadele precedente, dar şi contribuţia pe care o aduc

diferitele produse sau servicii la creşterea cifrei de afaceri. Analiza cifrei de afaceri pe grupe de

produse şi locaţii se realizează în scopul furnizării de informaţii pentru fundamentarea

estimărilor, respectiv care produse sau servicii se vând cel mai bine. La societatea analizată mai

jos din acest punct de vedere grupa de produse şi servicii 2 (faianţă şi gresie) se observă a fi cea

mai solicitată, iar zona unde se înregistrează un volum mai mare al vânzărilor este zona B (zonă

industrială).

Cifra de afaceri pe grupe de produse şi servicii, zone, locaţii (lei)

MENŢIUNI TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL

AN

Grupa de produse / servicii 1 1000 500 1300 2500 5300

Grupa de produse / servicii 2 3500 3600 4100 5600 16800

TOTAL 4500 4100 5400 8100 22100

Zona A 500 1200 500 3100 5300

Zona B 6000 3000 1000 6800 16800

TOTAL 6500 4200 1500 9900 22100

Informaţiile cuprinse în tabel permit o analiză a cifrei de afaceri pe canale de desfacere. Societatea

analizată mai jos (domeniu de activitate comerţ cu produse alimentare) se poate baza în primul rând

pe punctele proprii de desfacere, pe loc secund şi următor situându-se reprezentanţele şi agenţii de

vânzare.

Cifra de afaceri pe canale de desfacere (lei)

MENŢIUNI TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TOTAL AN

Puncte de lucru

proprii

13200 13350 15600 11200 53350

Reprezentante 10100 10000 9300 5600 35000

Agenţi de vânzare 300 200 600 300 1400

TOTAL 23600 21550 25500 17100 89750

ANALIZA RENTABILITĂŢII CLIENŢILOR132

Managerul în fundamentarea deciziei acestuia de a menţine sau renunţa la anumiţi clienţi ar trebui

să-şi orienteze atenţia şi spre raportul cost-beneficiu clienţi.

Analiza rentabilităţii clienţilor presupune calculul şi analiza cifrei de afaceri ( are la bază preţul

de vânzare şi cantitatea vândută) şi a costului aferent fiecărui client.

Contabilitatea de gestiune trebuie să se orienteze nu numai spre calculul costului produselor,

lucrărilor sau serviciilor, ci şi spre calculul costului- client şi implicit al profitabilităţii-client.

Costul client cuprinde elemente de cheltuieli directe şi indirecte astfel:

Cheltuielile directe se referă la costul de producţie în cazul produselor finite şi al serviciilor

prestate, fie costul de achiziţie în cazul mărfurilor;

Cheltuieli indirecte sunt generate de activităţile legate de contractarea, distribuirea şi

livrarea.

În categoria altor cheltuieli care ar putea fi incluse în costul client pot fi incluse: cheltuieli legate de

cantitatea vândută, cheltuieli legate de numărul de loturi, cheltuieli legate de numărul de clienţi,

cheltuieli aferente canalelor de distribuţie, cheltuieli legate de structura entităţilor, preluarea

comenzilor, vizitare clienţi, transport către clienţi cu mijloace proprii, servicii după vânzare,

livrare prin alte forme decât transport cu mijloace proprii etc.

4. POLITICA CREDITULUI COMERCIAL.

Politica creditului comercial a unei societăţi se bazează pe patru elemente: perioada de credit

(intervalul de timp oferit clienţilor din momentul vânzării produsului până în momentul plăţii

contravalorii acestuia), reducerile acordate (rabat sau discount, se utilizează pentru încurajarea

plăţii cât mai rapide), standardul creditului (se referă la cerinţele financiare pe care trebuie să le

îndeplinească un client pentru a primi creditul comercial) şi politica de încasare (se referă la

metodele şi mijloacele pe care societatea le utilizează pentru a încasa efectele comerciale de primit

în special în situaţiile în care are de-a face cu clienţi care întârzie să plătească). Perioada medie de

colectare (durata medie de încasare a clienţilor) indică eficienţa politicii de credite a unei societăţi

se calculează ca raport între valoarea efectelor comerciale de primit şi cifra zilnică a vânzărilor.

133

Se cunosc informaţiile privind: cifra zilnică a vânzărilor şi efecte comerciale de primit la o S.C.

5. MANAGEMENTUL FURNIZORILOR

Managerilor comerciali le revin următoarele atribuţii legate de activitatea de aprovizionare a

entităţii:

Corelarea necesarului şi programului de aprovizionare a comenzilor la furnizori cu

volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc.;

Elaborarea necesarului de aprovizionare a societăţii;

Asigurarea continuităţii aprovizionării;

Emiterea de comenzi la furnizori;

Încheierea de contracte economice cu furnizorii;

Urmărirea şi realizarea contractelor economice;

Stabilirea necesarului mijloacelor de transport, negocierea şi încheierea contractelor de

transport;

Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru evitarea

formării de stocuri supranormative şi preîntâmpinarea ruperilor de stoc;

Depozitarea materiilor prime şi a materialelor şi stocarea acestora.

134

Perioada medie de colectare

Ziua Cifra zilnică a Efecte comerciale Perioada medie de

vânzărilor lei de primit colectare

01.11.2006 600 3.000 5 zile

10.11.2006 500 2.800 5,6 zile

20.11.2006 1.000 3.800 3,8 zile

29.11.2006 750 2.625 3,5 zile

Informaţii şi rapoarte privind furnizorii

Situaţia achiziţiilor per total dar şi pe categorii de furnizori de marfă, materii prime, materiale

aferentă unei societăţi care produce şi comercializează confecţii este prezentată în tabelul următor:

Situaţia achiziţiilor pentru activitatea de exploatare (lei)

Mentiuni Total an perioada 1 perioada

2

perioada

3

perioada 4

Furnizori de marfa si materii

prime, total din care:

90400 13465 24210 21640 31085

Furnizori interni 86300 13340 23800 21200 27960

materii prime 86300 13340 23800 21200 27960

marfa - - - - -

Furnizori externi 4100 125 410 440 3125

materii prime 4100 125 410 440 3125

marfa - - - - -

Furnizori de servicii diverse 7092 1418 1958 1558 2158

energie si apa 2400 600 500 400 900

telecomunicatii 1800 450 450 450 450

chirii 1200 - 800 300 100

transport 800 - 200 100 500

intretinere si reparatii 100 100 - - -

asigurari 100 100 - - -

protocol 600 100 - 300 200135

reclama si publicitate 50 50 - - -

servicii bancare 32 8 8 8 8

alte servicii 10 10 - - -

TOTAL 97492 14883 26168 23198 33243

5. POLITICA DE INVESTIŢII

Decizia de investire conduce la o imobilizare de capital făcută în prezent, în speranţa unei

rentabilităţi viitoare şi care urmează să se realizeze pe mai multe exerciţii financiare.

Astfel, decizia de investiţii constituie o problemă de opţiune între alternative, în funcţie de

anumite considerente, cum sunt:

pe termen lung, investiţia constituie suportul creşterii şi chiar a supravieţuirii entităţii;

investiţiile consumă o parte substanţială a resurselor materiale, financiare şi umane ale

entităţii;

decizia de investiţii implică în mod frecvent şi ireversibil, pentru o durată medie sau lungă

de timp, resursele entităţii;

decizia de investiţii este influenţată de situaţia mediului financiar privind entitatea.

Managerii trebuie să urmărească dacă rentabilitatea capitalului investit excede costul acestui capital.

Entitatea elaborează un program de investiţii (plan de investiţii), acesta cuprinzând: costul net al

investiţiilor de achiziţionat, cheltuielile de rambursare din finanţare şi un program de finanţare.

Înainte de orice decizie de finanţare entitatea va efectua o analiză strategică şi un studiu de

rentabilitate al investiţiilor.

Planul de finanţare va ţine seama de:

creşterea beneficiilor nedistribuite,

regimul de amortizare şi provizioanele noi constituite datorită dezvoltării activităţii.

Dimensiunea investiţională se referă la:

gruparea tuturor dosarelor de proiecte pe care entitatea le are în vedere, pe termen mediu,

cu privire la formularea proiectelor şi estimarea primară a fluxurilor de lichidităţi;

evaluarea individuală a proiectelor privind calculul valorii nete actualizate, indicele de

profitabilitate, durata de rambursare actualizată, anuitatea echivalentă, rata de rentabilitate

financiară internă şi rata de rentabilitate globală;

136

luarea în considerare a riscului, având în vedere aprecierea riscului aferent fiecărui proiect,

precum şi adoptarea criteriului de evaluare; selecţia proiectelor ţinând seama de diferitele restricţii

privind rezultatele obţinute prin programare matematică, simulare şi aproximări succesive.

Surse de date pentru fundamentarea deciziilor de investiţii

Alegerea definitivă a proiectelor de investiţii şi a programelor de finanţare reprezintă etapa finală a

procesului decizional, fiind o rezultantă a analizei dimensiunii investiţionale şi financiare.

Componentele acestei etape decizionale sunt:

elaborarea planului de finanţare anual,

elaborarea bugetului sau tabloului de finanţare multianual care vizează echilibrarea

necesarului de investiţii cu resursele de finanţare, precum şi

elaborarea planului de trezorerie şi aprecierea riscului incapacităţii de plată în structura

financiară.

Dimensiunea financiară prezintă o importanţă deosebită în strategia decizională a investiţiilor,

incluzând aspecte legate de inventarierea resurselor de finanţare potenţial disponibile, cum ar fi, de

exemplu: capitalurile proprii, capitalurile împrumutate şi capacitatea de autofinanţare.

137

Deoarece costul investiţiilor este cel mai adesea ridicat, o problemă importantă o reprezintă

găsirea şi alegerea resurselor necesare pentru finanţare, precum şi evaluarea rentabilităţii acestora,

comparând costurile de finanţare cu rezultatele financiare previzibile.

Din punct de vedere financiar, investiţia provoacă o mare cheltuială iniţială, care trebuie să

fie urmată în perspectivă de intrări de fonduri, respectiv de fluxuri de numerar generate de

obiectivul finanţat, eşalonate pe întreaga durată de viaţă economică sau durată normată de

funcţionare.

Dacă cheltuielile iniţiale ocazionate de proiectul de investire, denumite şi fluxuri negative

sau de imobilizare, se cunosc din devizul general, fluxurile de numerar viitoare, denumite şi fluxuri

pozitive (care constau din amortizările şi beneficiile anuale de realizat de pe urma exploatării

obiectivului), trebuie cuantificate.

Stabilirea fluxurilor de numerar pozitive este o operaţie relativ dificilă de realizat, pentru că

totdeauna există o anumită incertitudine a previziunilor, cât şi datorită greutăţii separării contribuţiei

investiţiei la fluxurile totale pozitive ale entităţii. După stabilirea fluxurilor financiare pozitive şi

negative, urmează compararea lor în vederea stabilirii oportunităţii investiţiei.

Luarea unei asemenea decizii cere o analiză completă a entităţii şi a mediului său prin

limitarea riscului de eroare. Procesul decizional în acest caz este lung şi face apel la numeroase

tehnici posibile: studii de piaţă, cunoaşterea nevoilor consumatorilor, analiza concurenţei,

cota de piaţă, capacitatea de împrumut a societăţii. Implică o analiză a punctelor tari şi slabe ale

firmei din punct de vedere tehnic, financiar şi uman.

Deciziile de investiţii au influenţă directă asupra structurii activelor entităţii, asupra gradului

lor de lichiditate. De corecta fundamentare a deciziei de investiţii depind afirmarea în mediul de

afaceri a entităţii şi creşterea cotei sale de piaţă. Decizia de investiţii abordează problematica

alocării capitalului pentru active fixe sau financiare, locul central revine activelor imobilizate,

dobândite ca rezultat al investiţiilor de capital.

Prin această decizie resursele băneşti de care dispune entitatea sunt alocate eficient pentru

achiziţionarea, construirea, modernizarea activelor fixe şi acumularea de stocuri materiale în

volumul şi structura adecvată funcţionării ei la parametri cât mai înalţi.

De asemenea lichidităţile disponibile se pot plasa respectând cerinţele eficienţei pe piaţa de

capital pentru achiziţionarea de active financiare. Managerul poate să solicite informaţii legate de

estimarea profitului adus de achiziţie prin deducerea din preţul pieţei valabil la acea dată a costului

unitar de producţie suportat în condiţiile începerii fabricării. Indiferent de variantele alese decizia de

investiţii trebuie să se subordoneze îndeplinirii obiectivelor pe termen mediu şi lung stabilite prin

politica generală a entităţii. 138

Indicatorii care măsoară rentabilitatea investiţiilor şi capacitatea societăţii de a-şi acoperi

investiţiile din surse proprii, sunt prezentaţi în tabelul următor:

Rata de finanţare a investiţiilor anuale arată capacitatea societăţii de a-şi acoperi

investiţiile anuale din surse proprii fără a apela la împrumuturi (aceasta presupune ca rata să fie de

peste 100%), se consideră favorabilă o rată care se apropie cât mai mult de 100%.

Rentabilitatea investiţiilor măsoară gradul de rentabilitate al întregului capital investit în

societate (media este de 13%).

Rata de autofinanţare a nevoilor globale de finanţare arată ce proporţie din nevoile de

finanţare ale societăţii pot fi acoperite din surse proprii, în practică se urmăreşte ca valoarea

indicatorului să se apropie de 100%.

Există o corelaţie directă între deciziile de investiţii şi existenţa resurselor de finanţare a acestora,

fapt pentru care entitatea trebuie să aibă în vedere că orice investiţie nouă sau orice reînoire este

condiţionată de posibilităţile de finanţare de care dispune.

Rata de utilizare a activelor fixe măsoară eficienţa cu care entitatea utilizează maşinile şi

echipamentele de care dispune, este bine să fie cât mai mare, media este de 7,5.

139

Pentru orientarea deciziilor investiţionale în literatura de specialitate s-a dezvoltat criteriul

rentabilităţii investiţiei (ROI: return on investment) ca raport între profiturile nete şi activele nete.

Cu timpul s-a extins valoarea acestui indicator, formulându-se alţi doi indicatori ca:

În aceste condiţii ROI = A x B.

Limitele acestui indicator au determinat specialiştii în domeniu să propună un altul, EVA (economic

value added). În cazul acestui indicator managerii trebuie să specifice un parametru adiţional, este

vorba de costul capitalului ajustat în funcţie de gradul de risc, acesta este multiplicat cu baza netă de

investiţii obţinându-se cheltuielile de capital.

Obiectivele managerilor în ceea ce priveşte investiţiile pot fi sintetizate astfel (reprezintă un model

de sintetizare a obiectivelor de investiţii al unei societăţi).

Situaţia obiectivelor de investiţii

Obiectiv de investitie Destinatia Cost lei Data începerii Stadiul realizării

%

Platforme Deservire generală 200000 In urma cu 4 ani 71%

Hale Tehnologic 350000 In urma cu 2 ani 84%

Instalatii Tehnologic 280000 Anul curent 10%

6. DECIZII PRIVIND PRODUCŢIA

Managerul entităţii trebuie să urmărească cum decurge producţia, fluxurile tehnologice,

posibilităţile de extindere, etc.

Pentru domeniul producţiei vor fi culese informaţii şi date referitoare la:

gradul de utilizare a capacităţii de producţie;

valoarea stocurilor de producţie neterminată;

gradul de îndeplinire a obiectivelor privind producţia fizică;

grafice de lansare a producţiei;

organizarea întreţinerii şi reparării utilajelor;

corelarea capacităţii de producţie cu cererea.140

Informaţiile referitoare la produsele entităţii, necesare managerului de producţie în fundamentarea

deciziilor sale sunt sintetizate astfel:

Situaţia produselor societăţii

Caracteristici Descriere

Calitatea produselor *

Ciclul de viaţă al produselor *

Depozitarea produselor *

Gruparea produselor în funcţie de cota pe care o deţin pe

piaţă

*

produsele dilemă *

produsele stea *

produsele profitabile *

produsele puţin profitabile *

Promovarea produselor *

întâlniri cu oameni de afaceri *

organizarea de simpozioane *

participarea la targuri, expoziţii *

publicitate prin mass-media *

casete video, pliante, cataloage *

Distribuţia produselor *

magazine proprii *

puncte de desfacere organizate în magazinele altor soc *

expedierea de produse pe bază de comandă *

preluarea direct din întreprindere a produselor *

Preţul produselor (lista de produse) *

Concurenţa pe piaţa acestor produse *

141

Decizia de fabricare sau renunţare la anumite produse este influenţată de anumiţi factori:

Factorii care influenţează fabricarea sau renunţarea la produse

Managerul tehnic poate obţine de la compartimentul de contabilitate rapoarte referitoare la dotarea

cu mijloace fixe a entităţii:

Situaţie privind dotarea cu mijloace fixe a entităţii

Denumire mijloc fix Nr mij

fix

Valoare lei Vechime

(ani)

Amortizare pe

an lei

Tipul

Maşini 3 236000 3-8 50000 *

Utilaje 10 163000 5-17 20000 *

Instalatii de lucru 2 3000 10-15 600 *

Echipamente de protecţie 1 90000 3 15000 *

Aparatură birotică 10 20000 1-6 4000 *

Mijloace de transport 5 562000 1-9 22480 *

Indicatori sintetici ai mijloacelor fixe

Denumire indicator Anul I Anul II

Cheltuielile cu amortizarea 12080 15600

Amortizarea aferentă neutilizări mijloacelor fixe 1600 800

Mijloace fixe amortizate integral şi încă în

folosire

4 3

142

6. DECIZIA DE FINANŢARE

In cazul unei investiţii mici, pe termen scurt şi mediu există trei mijloace principale de finanţare:

autofinanţarea, leasing-ul şi creditul bancar.

Autofinanţarea. Reprezintă un mijloc sigur de finanţare a propriei activităţi care permite

societăţii să aibă un grad mai mare de libertate în alegerea investiţiilor ce urmează a fi făcute. Este o

sursă de finanţare independentă şi stabilă, oferă entităţilor autonomie financiară şi permite

reducerea cheltuielilor financiare a societăţii.

Leasingul. Este avantajos pentru că nu necesită garanţii substanţiale, având în vedere că se

garantează în primul rând cu bunul utilizat şi cu valoarea societăţii la momentul respectiv. Poate

exista şi riscul ca rata de leasing să fie mai ridicată ca rata de credit. Dezavantajul ar fi că

micşorează opţiunea utilizatorului în a achiziţiona utilaje de pe piaţa liberă.

Creditul bancar. Are ca principal avantaj costul mai redus şi în al doilea faptul că plafonul

creditului poate fi negociat, iar banii pot fi investiţi într-o oarecare măsură şi în activităţi conexe.

Dezavantajul constă în faptul că banca va încerca un control financiar asupra beneficiarului.

Pentru a afla cât de mult se poate finanţa o entitate prin credite se recomandă utilizarea a două rate:

rata îndatorării şi rata de acoperire a dobânzilor.

Rata îndatorării arată ce pondere deţin datoriile în totalul activelor şi cât la sută din totalul

fondurilor de care dispune societatea provine din credite. Proprietarii urmăresc de obicei o rată cât

mai mare pentru că doresc să-şi dezvolte afacerea şi în acest scop au nevoie să se împrumute.

Rata de acoperire a dobânzilor exprimă măsura în care veniturile pot scădea fără să apară

probleme financiare pentru societate (de tipul incapacităţii de a-şi plăti dobânzile anuale).

Indicatorul este important deoarece în situaţia în care societatea nu îşi mai poate onora obligaţiile

anuale de plată a dobânzilor ea va fi acţionată în justiţie de către creditori, acesta va fi totodată şi

primul pas către faliment. Analiştii recomandă ca valoarea indicatorului să nu scadă sub 2,

deoarece societatea are o marjă mică de siguranţă în acoperirea cheltuielilor cu dobânzile, orice nou

împrumut contractat poate crea dificultăţi entităţii în viitor şi de aceea nu mai trebuie să se recurgă

la finanţarea activităţii prin credite.

143

Informaţii necesare fundamentării deciziei de finanţare

7. POLITICA DE DISTRIBUIRE A DIVIDENDELOR

Dividendele pot fi distribuite sub mai multe forme: în natură, dacă entitatea realizează produse care

interesează pe acţionari; în acţiuni (dacă aceştia doresc), dar forma cea mai obişnuită este cea a

plăţii în numerar.

Există mai multe metode de determinare a dividendului de plată, în funcţie de politica urmată:

politica dividendului rezidual;

144

dividende constante sau stabile;

rata constantă de plată;

dividendul scăzut, plus

un supradividend.

Intre politica de autofinanţare şi politica de repartizare a profitului există o corelaţie directă.

Acordarea de dividende mai mari acţionarilor are ca efect pozitiv păstrarea încrederii acestora faţă

de entitate, iar ca efect negativ micşorarea posibilităţilor de autofinanţare.

Conform politicii dividendului rezidual, entitatea trebuie să urmeze patru etape când decide să

plătească dividende şi anume:

determinarea bugetului optim al capitalului entităţii;

determinarea sumei de capital propriu necesară finanţării bugetului;

utilizarea fondurilor interne ale entităţii la furnizarea necesarului de capital propriu;

plata dividendelor numai dacă profitul disponibil este mai mare decât nevoile de acoperire

a bugetului optim pentru investiţii.

Politica reziduală a dividendelor constă în "repartizarea drept dividend a unei sume care rămâne

disponibilă după acoperirea altor nevoi" şi se bazează pe faptul că investitorii preferă ca entitatea

să reţină şi să reinvestească profiturile, decât să le plătească acestora ca dividende, dacă rata

rentabilităţii obţinută de entitate pentru profiturile reinvestite depăşeşte rata rentabilităţii pe care ar

obţine-o investitorii înşişi investind dividendele în alte investiţii cu acelaşi grad de risc.

Politica dividendului stabil presupune menţinerea dividendelor la nivelul anterior. Chiar dacă

dividendul optim, aşa cum este prescris de politica reziduală, poate varia de la un an la altul, decizii

cum ar fi întârzierea unor proiecte de investiţii, îndepărtarea de structura optimă a capitalului într-un

anumit an, sau chiar emiterea unor noi acţiuni, fac posibilă evitarea de către entitate a problemelor

legate de dividende instabile.

O politică de plată a unui dividend scăzut plus, la finele anului, a unui supradividend este un

compromis între un dividend stabil şi o rată constantă de plată. O astfel de politică dă flexibilitate

entităţii şi investitorii pot conta pe primirea cel puţin a unui dividend minim. În cazul în care

profiturile şi fluxurile de numerar ale entităţii sunt foarte fluctuante, această politică poate fi cea mai

bună soluţie. 145

Alegerea uneia sau alteia dintre alternative, ori a unei combinaţii între ele, este guvernată de aceeaşi

cerinţă majoră şi anume maximizarea valorii entităţii.

Indicatorii politicii de dividend sunt extrem de importanţi atunci când se doreşte să se adopte

decizii privind strategia entităţii în domenii esenţiale, cum ar fi alegerea surselor de finanţare sau

intrarea pe alte pieţe.

In măsura în care aceşti indicatori sunt aplicaţi periodic, se aplică şi măsuri pentru îmbunătăţirea

lor, managerul va obţine şi va păstra o imagine favorabilă entităţii optimizându-şi în acelaşi timp şi

sursele de finanţare.

Indicatorul dividend pe acţiune marchează valoarea dividendelor care se distribuie pentru o

acţiune deţinută; este recomandabil ca el să fie cât mai mare.

Rata distribuirii dividendelor semnalează orientarea politicii de distribuire a dividendelor

şi este invers proporţional cu gradul de capitalizare (reinvestire a profitului).

Randamentul pe acţiune semnifică rentabilitatea capitalului plasat în acţiuni; este

recomandabil ca valoarea lui să fie cât mai mare.

Profitul net pe acţiune reprezintă îmbogăţirea acţionarilor în cursul unui an, de asemenea

este recomandabil ca valoarea lui să fie cât mai mare.

Rentabilitatea capitalului investit de acţionari în acţiuni. Indicatorul are relevanţă întrucât

dividendul se calculează şi se varsă de către societate la valoarea nominală a acţiunilor, în speţă la

capitalul social şi atunci este important de cunoscut cât reprezintă profitul faţă de banii investiţi de

acţionari. Cu cât indicatorul este mai mare cu atât el este mai bun în sensul folosirii eficiente a

capitalului social.

146

8. POLITICA REFERITOARE LA PREŢURI ŞI COSTURI

Cunoaşterea costurilor este necesară nu numai în activitatea de producţie dar şi în sfera serviciilor.

Societăţile de servicii încearcă să aplice tehnicile contabilităţii costurilor în activitatea proprie, adică

să determine costurile diferitelor operaţiuni şi servicii (exemplu costul atragerii şi păstrării

clienţilor). Managerii ar trebui sa elaboreze anumite mijloace prin care să măsoare şi să ţină sub

control costurile, precum şi să lege costurile de rezultate.

Costurile se clasifică după dependenţa de fluctuaţia activităţii societăţii în:

costuri fixe, costuri care au un caracter relativ constant, indiferent de oscilaţiile activităţii

(ex: cheltuieli cu chiria, cheltuieli cu iluminatul general, cheltuieli cu dobânzile bancare) şi

costuri variabile, costuri a căror mărime evoluează proporţional cu activitatea (ex: cheltuieli

cu materiile prime, cu marfa, cheltuieli cu combustibilul şi energia).

După modul de exercitare a controlului asupra costurilor acestea se clasifică în:

costuri controlabile şi

costuri necontrolabile.

147

Informaţii necesare fundamentării deciziei de preţ şi cost

Tabelul permite managerului o analiză a costurilor de producţie pe elemente de costuri şi pe

articole de calculaţie. Costul efectiv cuprinde cheltuieli totale şi unitare ocazionate de fabricarea

produselor şi este necesar să se calculeze pentru scopuri de decontare a producţiei obţinute, de

control al cheltuielilor pe locuri de cheltuieli şi pe produse şi de stabilire a eficienţei activităţii

desfăşurate. Se consideră cazul unei societăţi din Braşov al cărei domeniu de activitate este

reprezentat de producerea şi comercializarea de articole din metal. Principalele produse şi servicii

prestate: robineti industriali, robineti grup sanitar, armaturi, garnituri (cupru, alama), tevi de cupru

(accesorii, coturi) etc.

148

A. Pe elemente Valoarea AN I (lei)

I Cheltuieli materiale din care: 430.600

materii prime, materiale de bază 350.000

combustibil, energie, apă 30.000

amortizare fonduri fixe 40.300

alte cheltuieli materiale 10.300

II Cheltuieli cu munca vie din care: 123.824

salarii 80.000

impozit pe salarii 10.624

C.A.S 23.200

alte cheltuieli cu munca vie 10.000

B. Pe articole de calculatie

materiale 430.600

salarii directe 61.000

cheltuieli secţie 6.000

cheltuieli generale 1.000

Reprezentarea cheltuielilor pe destinaţii în contabilitatea de gestiune, permite calculul diferitelor

categorii de costuri: pe produse, activităţi, funcţiuni, asigurându-se controlul evoluţiei costurilor

fiecărui produs, activitate, cunoaşterea costurilor produselor stocabile, determinarea poziţiei entităţii

faţă concurenţi.

Bugetul centrului de cost

Specificaţii (nivele bugetate)

I Indicatori bugetari

1. Volumul activităţii

2. Costul propriu unitar bugetat

3. Costul complet unitar bugetat

II Costuri totale pe centru

1. Costuri proprii ale centrului

materiale auxiliare

alte materiale consumabile

149

salarii

CAS, CFS

amortizare

diverse

2. Costurile prestaţiilor primite prin decontare de la

alte centre

2.1. Costul de stocaj aferent materialelor destinate

consumului

2.2. Costul prestaţiilor centrelor auxiliare

III Recapitulaţia costului centrului pentru perioada

bugetată

1. Costuri variabile

2. Costuri fixe

Total costuri

Tabelul urmăreşte costurile privind producţia într-o perioadă de gestiune aferente fiecărui sector,

secţie, etc, urmărindu-se creşterea responsabilităţii în gospodărirea mijloacelor materiale şi băneşti

aferente fiecărui sector. Conţine informaţii privind repartizarea cheltuielilor pe purtători.

Analize cheltuieli -venituri-rezultat pe secţii/produse/canale de distribuţie/comenzi (lei)

Explicaţii Secţia I Secţia II

Cheltuieli după natura lor 335.100 198.100

Materii prime şi materiale consumabile 230.000 125.300

Alte cheltuieli externe 15.200 21.000

Impozite şi taxe 5.600 1.000

Cheltuieli de personal 68.000 35.600

Amortizări 13.800 14.600

Cheltuieli financiare 2.500 600

Total cheltuieli 335.100 198.100

Venituri din exploatare 427.800 220.100

Rezultate 92.700 22.000

150

Tabelul permite cunoaşterea totalului costurilor aferente producţiei finite obţinute, a cheltuielilor

efectuate în procesul de producţie.

Costul de producţie aferent producţiei fabricate (lei)

Explicaţii Total din

care

Produsul A Produsul B

Costuri directe 45000 32500 12500

Costuri indirecte 74300 51220 23080

Total costuri curente 119300 83720 35580

Producţia neterminată iniţială (+) 8300 8300 -

Producţia neterminată finală ( - ) 7100 - 7100

Cost de producţie total 120500 92020 28480

Tabelul prezintă valoarea planificată a costurilor de producţie pe articole de calculaţie şi într-o

anumită perioadă de gestiune. Permite să se cunoască volumul cheltuielilor de producţie necesare

pentru fabricarea unui produs şi să se compare cu costul efectiv realizat.

Nivelul costului estimat pentru produsul fabricat

Articol de calculatie Valori planificate

ANUL I

Total materii prime şi materiale din care: *

materii prime, materiale prelucrate în unitate *

semifabricate *

materiale de import *

cheltuieli cu aprovizionarea *

Materiale refolosibile *

Salarii directe *

Impozite, CAS, protecţie socială *

Cheltuieli speciale *

Cheltuieli comune de fabricaţie, la secţie *

Cost de secţie *

Pierderi tehnologice admise *

Cost secţie total *

151

Cheltuieli generale ale întreprinderii *

Cost de întreprindere *

Cheltuieli de desfacere *

Cost manopera *

Cost de producţie *

9. ANALIZA PUNCTELOR FORTE ŞI SLABE ALE ENTITĂŢII

Pentru sintetizarea şi evaluarea principalelor puncte forte şi slabe ale entităţii în diferitele

domenii se recomandă folosirea unei „Matrice de evaluare a factorilor interni pentru întocmirea

căreia trebuie parcurse următoarele etape:

întocmirea unei liste a principalilor 10-20 factori care influenţează activitatea entităţii şi

care pot reprezenta fie puncte forte, fie slabe ale activităţii acesteia, rezultate din analiza diagnostic;

stabilirea pentru fiecare factor a unui coeficient de importanţă cu valori cuprinse între 0

şi 1, a căror sumă să fie egală cu 1, direct proporţională cu importanţa pentru entitate, indiferent

dacă este punct slab sau forte;

atribuirea fiecărui factor a unui coeficient, cu valoare cuprinsă între 1 şi 4 după cum

factorul respectiv reprezintă un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);

determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj ponderat prin multiplicarea

coeficientului de importanţă cu coeficientul care semnifică faptul că factorul este punct forte sau

slab;

calculul punctajului total ponderat pe entitate, prin însumarea punctajului ponderat

pentru fiecare factor cheie prin care se analizează organizaţia respectivă.

Factori interni cheie Coeficient de

importanţă a

factorului

Coeficient care

indică punctul forte

sau slab

Punctaj ponderat

Calitatea produselor a crescut 0,20 4 0,80

Managementul organizaţiei s-a

îmbunătăţit

0,15 4 0,60

Productivitatea muncii a crescut 0,10 3 0,30

Datoriile firmei au crescut 0,15 1 0,15

Capacitatea de producţie a crescut 0,15 3 0,45

152

Personalul funcţionăresc s-a redus 0,05 3 0,15

Costurile unitare s-au diminuat 0,2 4 0,80

Total 1 - 3,25

Punctajul ponderat obţinut prin calculul de mai sus arată cum se situează entitatea în ceea ce

priveşte puterea internă, având şanse mari sau slabe de adaptare la exigenţele impuse de mediul

ambiant al acesteia. Managerii pot beneficia de analize a principalelor funcţii ale entităţii

evidenţiind punctele forte, slabe, atuurile sau disfuncţionalităţile din activitatea respectivei entităţi.

Punctele forte şi slabe posibil de evidenţiat la o entitate

Puncte forte/slabe da nu

Funcţionează în conformitate cu legislaţia în vigoare *

Dispune de un statut corespunzător obiectului de activitate *

Respectă normele de protecţie a mediului *

S-au constatat degajări de noxe în timpul desfăşurării

procesului de producţie

*

întreţine relaţii favorabile cu partenerii comerciali *

Litigii care să greveze activitatea societăţii *

Amenzi şi penalităţi fiscale *

Asigurări pentru imobilele aflate în proprietate şi pentru

marfa din stoc

*

Deţine autorizaţie de funcţionare în ceea ce priveşte protecţia

muncii

*

Conflicte de muncă, revendicări *

Există certificate şi licenţe pentru activitatea desfăşurată *

Există un sistem de evaluare şi monitorizare a performanţelor *

Personal flexibil şi informat *

Preţul ridicat al produselor *

Costuri de producţie mari *

Calitatea produselor inferioară *

Canale de distribuţie necorespunzătoare *

Echipamente moderne şi performante *

153

Echipamente, utilaje utilizate la întreaga capacitate *

Reprezentare sindicală slabă *

Calitatea produselor a crescut *

Service-ul după garanţie s-a îmbunătăţit *

Datoriile societăţii au crescut *

Capacitatea de producţie a crescut *

Personalul s-a redus *

Salarizare nestimulativă *

Nivele crescute ale creanţelor. *

Gradul de îndatorare depăşeşte pragul critic *

Se poate realiza o analiză a activităţii interne în principalele domenii ale acesteia: personal,

comercial, producţie, financiar etc.

Este prezentat mai jos un model de analiză a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor

unei entităţi din domeniul forestier:

Puncte forte şi slabe ale entităţii din domeniul forestier

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

Activitate fără subvenţii bugetare Lipsa tehnologiilor moderne

N u are datorii restante la bugetul statului Volum redus al activelor de trezorerie

Cifra de afaceri este în creştere Nefolosirea la capacitate a utilajelor din

dotare

Nu a contractat credite bancare Creanţe neîncasate

Salarizare stimulativă

OPORTUNITĂŢI PERICOLE

Reducerea duratei de rotaţie a stocurilor Concurenţa

Accesul la sursele de finanţare externe Perioada de recuperare a creanţelor

Relaţii foarte bune cu partenerii tradiţionaliCalamnităţi naturale

In tabelul de mai jos sunt sintetizate principalele puncte forte şi slabe ale domeniilor analizate mai

sus. Managerii utilizează situaţia punctelor forte şi slabe pentru a folosi atuurile entităţii, pentru

exploatarea oportunităţilor şi pentru eliminarea pericolelor ce se pot manifesta prin apariţia

punctelor slabe.

154

Analiza punctelor forte şi slabe pe domenii de activitate

Puncte forte Puncte slabe

Domeniul financiar Domeniul financiar

Creşterea cifrei de afaceri Scăderea cifrei de afaceri

Creşterea dividendelor Scăderea dividendelor

Creşterea profitului Scăderea profitului

Scăderea costurilor Creşterea costurilor

Creşterea preţului acţiunilor Scăderea preţului acţiunilor

Costul scăzut al forţei de muncă Fluxuri de numerar în scădere

Autonomia financiară este ridicată Nivel scăzut al ratelor de lichiditate

Gradul de îndatorare este satisfăcător Nivel scăzut al ratelor de rentabilitate

Nivelul ridicat de calificare a a forţei de

muncă

Există importante credite pe termen scurt şi

mediu

Domeniul comercial Domeniul comercial

Creşterea cotei de piaţă cu...% Scăderea cotei de piaţă cu

îmbunătăţirea calităţii produsului Scăderea calităţii produsului

îmbunătăţirea imaginii produsului Slabă promovare a produselor

Decalaj favorabil între durata de încasare a

creanţelor curente şi durata de achitare a

datoriilor curente

îmbunătăţirea service-.ului Slabe reţele de distribuţie

îmbunătăţirea capacităţii de export

155

Puncte forte şi slabe ale politicii de personal ale entităţii

156

CÂTEVA CONCLUZII:

Un proces decizional de calitate are influenţă asupra:

profitului,

costurilor,

asupra eficienţei folosirii factorilor de producţie.

Eficienţa procesului decizional este direct proporţională cu natura, calitatea, cantitatea,

periodicitatea şi volumul de informaţii pe care decidentul le are la dispoziţie.

Elaborarea unei decizii corecte şi complete presupune parcurgerea anumitor etape, între care există

o anume interdependenţă, presupune efectuarea mai multor activităţi care se constituie într-un

proces decizional.

Procesul decizional implică un consum mare de timp, pe parcursul căreia se culeg şi se

analizează informaţii, se consultă persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Procesul de luare a deciziilor şi calitatea acestuia este influenţat şi de aptitudinile, pregătirea

şi implicaţia decidentului.

Decizia reprezintă în concluzie un mijloc prin care se înfăptuiesc obiectivele entităţii, prin

intermediul acesteia se direcţionează evoluţia entităţii, este un act social, raţional al unei persoane

sau a unui grup prin care se stabileşte scopul, obiectivul unei acţiuni şi modalităţile de realizare în

funcţie de o anumită necesitate.

Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentată şi oportună, orice proces

decizional trebuie să achiziţioneze, prelucreze şi interpreteze un volum din ce în ce mai mare de

informaţii, într-un timp din ce în ce mai scurt.

Compartimentul financiar contabil, cel de marketing, compartimentul de personal,

etc., reprezintă suportul deciziilor manageriale.

Rolul managerului este de a şti când şi cum să folosească informaţiile oferite de aceste

compartimente şi să orienteze resursele şi acţiunile societăţii spre ocazii favorabile obţinerii unor

rezultate semnificative din punct de vedere economic.

157

CÂTEVA EXEMPLE DE ÎNTREBĂRI:

Funcţiile tabloului de bord;

Avantajele şi dezavantajele tabloului de bord

Enumeraţi indicatorii cantitative, de eficienţă utilizaţi în conţinutul tabloului de bord;

Care sunt perspectivele care privesc organizarea tabloului scorurilor?

Care sunt cele mai frecvente obiective economice ale unei entităţi?

Enumeraţi politicile principale ale unei organizaţii;

Care sunt informaţiile de care poate beneficia managerul în legătură cu acivitatea comercială

a unei entităţi?

La ce se referă dimensiunea investţională?

Care sunt indicatorii care măsoară rentabilitatea investiţiilor?

Metode de determinare a dividendului de plată.

Indicatorii politicii de dividend

Enumeraţi 5 indicatori privind randamentul şi rentabilitatea

Enumeraţi 5 indicatori de eficienţă a gestiunii financiare

Din ce perspective este organizat tabloul scorurilor?

Care sunt sursele externe/interne de informaţii necesare analizelor manageriale?

Care sunt atribuţiile managerului financiar?

Care sunt obiectivele managerului legate de activitatea de personal a entităţii?

Care este finalitatea managementului stocurilor?

Enumeraţi factorii principali în determinarea mărimii stocurilor.

Care sunt elementele pe care se bazează politica creditului comercial?

Care sunt atribuţiile ce le revin managerului legate de activitatea de aprovizionare a

entităţii?

Care sunt principalele mijloace de finanţare a unei investiţii mici?

Care sunt informaţiile necesare fundamentării deciziei de preţ şi cost?

158