Evaluarea este judecarea performanei unui angajat pe postul su, bazat i pe alte consideraii n afara productivitii. Se mai numete nivel de merit, mai ales cnd singurul ei obiect este diferenierea ntre angajai n acordarea de creteri salariale.Toi managerii i formeaz judeci de valoare despre angajaii lor i n acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat n managementul personalului unei evaluri sistematice fcute ntr-o manier stabilit i uniform la un anumit moment n timp.Scopul aprecieriiPrincipalele utilizri ale aprecierii performanei sunt:(a) s ajute managerul s decid ce creteri salariale s acorde pe baz de merit;(b) s determine viitoarea folosire a unui angajat, adic va rmne n postul prezent sau va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat;(c) s indice nevoi de instruire, adic arii de performan unde vor aprea mbuntiri dac se poate oferi un training adecvat;(d) s motiveze angajaii s aib o prestaie mai bun n postul lui prezent prin oferirea de informaii despre rezultatele sale, recunoaterea meritelor sale i prin oportunitatea de a-i discuta munca cu eful su.Tipuri de evaluareEvaluarea este de obicei clasificat n trei tipuri:(a) Examinri ale performanei, care analizeaz succesele i eecurile trecute ale angajatului cu scopul de a mbunti performana viitoare.(b) Examinri ale potenialului, care evalueaz ct de potrivit este angajatul pentru promovare i / sau instruire viitoare.(c) Examinri n vederea recompensrii, pentru a determina creteri salariale. Este un principiu bine stabilit c evaluarea n vederea recompensrii ar trebui s aib loc mult dup ce au avut loc primele dou tipuri de examinri, din dou motive: revederile performanei examineaz punctele personale tari i slabe pentru a mbunti eficiena. Dac sunt discutate aspecte salariale la aceste ntlniri, acestea ar putea domina conversaia. n ultim instan, nivelele salariale sunt determinate de oferta i cererea de pe piaa muncii. O ofert slab ar putea determina o firm s plteasc salarii mari relativ independent de valoarea obiectiv a unor anumii lucrtori.Metode de evaluareExist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau variaiuni ale uneia din urmtoarele:(a)ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i mpart subordonaii n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe post dar cteodat n funcie de cteva caracteristici separate.Este destul de uor pentu un manager s foloseasc aceast metod cu un numr mic de subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii cnd angajaii sunt cunoscui bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul negocierilor salariale, i ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaiei. Oricum, dei pune subordonaii ntr-o ordine n funcie de merit nu ne arat cu ct este mai bun primul fa de ultimul.(b)Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit hotrte anterior de obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda opereaz destul de bine pentru un grup omogen de subordonai, i un acord just este de obicei obinut ntre evaluatori. Exist totui, o tendin puternic de evitare a extremelor (tendina de centru), adic foarte puini subordonai sunt clasificai ca slabi sau ca excepionali. Pentru a depi aceast tendin, o distribuie forat este folosit cteodat; managerii sunt instruii s asigure ca subordonaii s fie pui n cele cinci categorii n urmtoarele proporii, asigurnd c evaluarea meritului este distribuit normal: SlabSub standard Standard Peste standardExcepional

10%20%40%20%10%

Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul de subordonai este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite ca i ncadrarea n nivele de performan.(c)Scala de niveleeste una din cele mai comune metode de evaluare. Ea const dintr- list de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctai pe o scal, de obicei de cinci puncte pe care managerul i marcheaz evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi n varianta sa mai simpl n care fiecare indicator sau caracteristic este cotat cu, de exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional, sau, n loc s ntitulm punctele scalei, ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja consecvena n judecare ntre evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist seciuni la sfritul formularului pentru remarci generale i sugestii pentru aciuni viitoare.Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea folosirii viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie mai nclinat s discute n contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute constructiv despre munca sa.Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas deoarece d impresia fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu succes, managerii care o folosesc trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii definii cu atenie.(d)Metoda deschiseste o inovaie relativ recent, introdus datorit lipsei de satisfacie legat de metoda scalei de nivele. n loc s cear managerului s evalueze un numr de indicatori, nu toi la fel de relevani, metoda pune accent pe modul n care munca este fcut i se ateapt de la manager s scrie cteva propoziii despre subordonat n locul bifrii n coloane. Metoda are multe variante, una comun fiind s se pun managerului patru ntrebri despre subordonat: Care sunt punctele sale tari n relaie cu munca sa? Care sunt punctele sale slabe n relaie cu munca sa? Care este potenialul su de promovare? Care sunt nevoile sale de dezvoltare?O alt abordare este s i se cear managerului s scrie o relatare general despre munca subordonatului din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate fi ntreprins pentru a-I mbunti performana. n anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a anului su de munc i sugereaz transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta n cariera sa. Cele dou documente sunt schimbate ntre ei nainte de interviul de evaluare.Metoda deschis nu poate fi folosit direct pentru decizii legate de plat, dar ndeplinete foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare dect celelalte metode i probabil este cea mai eficace cnd posturile subordonailor sunt relativ nestructurate, permind ca diferenele n performane s apar clar. Prin comparaie, scala de nivele este mult mai simplu de completat i pare mai adecvat pentru subordonaii care au activiti similare i mai curnd de rutin.(e)Scala comportamental. Aceast abordare cere din partea evaluatorului s selecteze un aspect al comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru performana angajatului ntr-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de abilitatea de a rezista la stres i se va cere s completeze un formular care ncepe cu cuvintele: Atept de la acest angajat s se comporte n felul urmtor, urmate de o list de afirmaii din care evaluatorul va alege.Printre afirmaii pot figura:5 - Rmne calm4 - Devine frustrat3 - Arat iritare2 - Acioneaz haotic1 - Scap controluln dreptul fiecrei afirmaii exist un numr de puncte indicnd ct de dorit este comportamentul n termeni relativi. n exemplul de mai sus, Devine frustrat sub stres este cotat cu 4 puncte n comparaie cu Scap controlul care e mult mai ru.Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp i dificil de administrat. Problemele specifice include:(i) Cum selectm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de performan) care permit evaluarea.(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune i rele n cadrul unei categorii.(iii) Decizia cte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de comportamente.Toate metodele de evaluare pretind ca angajaii s fie privii n funcie de cerinele postului; de aceea este necesar i util s existe specificaii ale postului care s includ standarde de performan exprimate ct de precis posibil.Probleme ale scalei de nivele(a) Managerii adesea nu doresc s utilizeze notri extreme (tendina central)(b) Ei au standarde diferite de evaluare, cteodat influienate de prejudeci puternice.(c) Nu toi ataeaz acelai neles numelor criteriilor, de exemplu cooperare i iniiativ dect dac sunt atent definite.(d) Sunt puternic influienai de comportamentul recent al subordonatului mai curnd dect de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.(e) Judecata lor este influienat de orice caracteristic care este un punct n mod particular tare sau slab al subordonatului, care i face s-i formeze o imagine n general favorabil sau nefavorabil asupra tuturor celorlalte caliti ale angajatului (efectul de nimb).(f) Este dificil de conceput o scal de nivele care este potrivit tuturor tipurilor de angajai.Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor i msurrii i prin instruirea managerilor n utilizarea scalei de nivele.Feedbackul de 360 gradeFeedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca instrument de ierarhizare multipl sau evaluare prin surse multiple.Toi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback.Informaia este de obicei colectat anonim prin chestionare pe hrtie sau calculator. Avantajele acestui sistem sunt:i) Fiecare aspect al activitii persoanei este scos la lumin i permite comparaia ntre autoevaluarea persoanei i evaluarea fcut de alii.ii) Feedbackul acoper att punctele tari ct i cele slabe i este echilibrat i ni descurajator.iii) Evaluarea se bazeaz pe circumstane de munc reale, normale i nu este artificial.Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile interesante trebuie restrnse la punctele relevante. Lipsa confidenialitii trebuie evitat.Scopul aciunii trebuie comunicat bine: angajaii trebuie s neleag c nu este o aciune gratuit. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback.Aceast metod este recent dezvoltat i este adoptat de tot mai multe organizaii.Evaluarea de jos n susAcolo unde angajaii nu sunt evaluai de ctre superiorii lor ci de ctre subalterni.Aceast metod este destul de rar.