medierea, modelarea conflictelor.pdf

8/13/2019 Medierea, modelarea conflictelor.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/medierea-modelarea-conflictelorpdf 1/33

/

MEDIEREACadruMecanismul medierii este universal; în lume sun t practicate mai multe forme ale me dierii -funcţie de tipul conflictelor si mediul lor, existând unele asa-zis modele (austra lian, american,german, etc.). Pe glob, sistemul medierii este cel ce ajuta în plus cetatenii, aplicarea maxima fiind înAm erica Latina. O mediere europeana nu exista dar pe plan mondial - statistic - m ode lul “ francez” de

mediere are cel mai înalt procent de reuşita (80%) în soluţionarea conflictelor; în con tinua re ne vomconcentra asupra sa, prezentându-1 cu aspectele lui pozitive si negative, concluziile rămânândcititorului: Medierea oferă acceptarea realitatii diferitelor grade de violenta si este o întâlnire cu celmai dificil lucru din viata - dezordinea; urmăreşte descoperirea fiecaruia dintre noi prin expresia“suferinţei” traiului. (Violenta aparţine fiecaruia; deseori se întâmpla în in terioru l constiinte i. Deaceea este necesara depasirea conflictului interior; nerealizarea acestui fapt si întoarcerea la situatiacând doua parti sunt în conflict nu se rezolva trecând responsabilitatea în sarcina celeilalte parti pentru a so luţiona problema).Medierea este o cale în care fiecare pas se integreaza în viitor, unde memoria joac a un roi important -spre abordarea responsabila - la nivel mental, a identificării sinelui. Medierea este un instrument care

poate fi înva tat lent (în timp), de constructie a păcii interioare si în ju ru l per so an elor - pent ru ca un

conflict este totdeauna o problema de emoţii. Medierea este o împărtăşire a realita tilor întâ lnite siexprima reflecţia sentimentelor (ca o oglinda), a elem entelor simtite, nu gândite. Medierea este un

proces care dezvolta posibilitatea ^substituirii altei persoane si preluării sent im en telor, în mod neutru,fara jud eca rea sau impunerea unei viziuni, prin acceptarea evoluţiei celuilalt, con ferind d em nitate sirespect.Medierea unui conflict dureaza minimum 2 ore, de -a lungul ei “jucându-se”:? rolul “oglinzilor”? comunicarea pârtilor? rolul “măştilor”reacţiile de multe ori ale pârtilor în conflict dato rându-se “atingerii” (rănirii) celu ilalt, pericolu lnefiind exprimarea suferinţei, ci construirea “zidu lui” cu mediatorii; de aceea, el ibe rarea este buna,

abordarea prin mediere ducând la descoperirea rădăcinilor conflictului si aflarea răspunsurilor (carese găsesc în acesta!). Părţile în conflict “pr imesc” soluţia din acesta; ele nu trebuie sa cauterezolvarea în afara lui. (“Cautarea” nu duce la nimic, ci doar rătăceşte întâmplător). Mediatorii doarfaciliteaza dialogul pentru declanşarea mecanismului.Medierea are 3 faze:? teoria (la început), când fiecare explica subiectul? confruntarea (criza), când este acceptata suferin ţa? transformarea, când sunt induse sentimentele / em oţiileMedierea se efectueaza totdeauna de către o comisie de minim 3 persoane, cu funcţiile p rincipale dea: ? primi / introduce părţile conflictuale în mediere ? rezuma conflic tul con form prezen tărilor

palii lor conflictuale ? reflecta emoţiile ce lor implicate în cadru organiza t, fata în fata cu părţile înconflict.

Obiectul conflictului este ca vârful unui aisberg . Medierea se concentrează în în ţeleg erea pârtiisubmerse a “aisbergului”, prin 3 pasi importanţi - de la soma (instinc t), prin psihic (emoţii), laabsolut (spirit). Raţionalitatea medierii este un fapt permis în proces, pentru ca e un spaţiu alautonomiei fiecaruia. Pentru înţelegerea medierii, în aceasta lucrare sunt propu se câteva sim ulări decazuri, în care participanţii se vor substitui pe rân d celor 3 poziţii necesare:? mediatori? parti în conflict ----- — ? observatoriScopul medierii nu se doreşte a fi rezumat la discuţii despre ea, ci la aplicarea prin ac tiuni demediere (etnice, sociale, politice, etc.) efective în comunitati - la nivelele considerate de cătreutilizatori.

CrizaMedierea este o lume a dialogului. Criza este o ruptura a dinamicilor si echilibrelor, o pierdere a



reperelor si a normelor. Criza si conflictul sunt distincte (si pot fi comparate). Câteva caracteristicialecrizei o prezintă ca o:? experienţa bulversan ta care îi atinge pe actori (suferinţa colectiva)? ruptura a sistemelor de reprezentări (antrenând atitudini de retragere si repliere)? înfruntare a forţelor antagonice (fara m ediere)

? încremenire (imaginara)? s.a.Criza a fecteaza sentimentul de identitate si modifica raportul cu lumea - inclusiv relaţiile -rastumând modurile de adaptare si destructurând personalitatea, cu repercursiuni pana la izolare siincapacitate.Criza este o experienţa a cărei complex itate ascunde mecanisme diferite, cu efecte diverse sicauze multiple. Criza este si un instrument de cunoaştere, pentru ca dezvăluie refulările sireprimările;modul de inte rve ntie variaza în funcţie de:? situatie? moment? naturaconduita de degajare fiind raţionala. In fapt, cr iza este o pro funda re-evaluare. Experienţa actorilor,

plina de:? surprize? perturbări? incertitudinieste întotdeauna asociata cu sentimente de neîntele gere, nesiguranţa si team a de un rezultatcatastrofic.Interventia în criza este tot o criza - dar "‘contro lata” (ea nu vizeaza explicarea, ci sesizarea modurilorde a trata evenimentele).Criza este percepu ta ca inversiunea radicala si brusca a unei stări normale de echilibru continuu;este o ruptura în dinamica - ce suferă o “revoluţie”. Adeseori face ca actorii prinşi în ea sa para a fi

dintr-o data lipsiţi de bazele obişnuite de:? decizie? informaţie? criterii? referinţecând nu mai stiu cum sa masoare acumularea de elemente pe care criza le elibereaza. Adoptarea denoi reguli, aportul unor noi elemente, clarificarea o biectivelor si a scopurilor, sunt factori de reluare aactivitatii si de reînnoire.Schimbarea si criza sunt de asemenea distincte (dar pot fi comparate): criza este o schimbare caredepăşeşte capacitatile de adaptare. Printr-o anvergura de mare extensie a schimbării, se sporesteriscul de a ajung e la o criza.

în raport cu timpul , criza se înscrie prin apariţia brusca - atunci când “explodeaza” ; dar la ieşirea dincriza, nu toti actorii vor avea aceleaşi perspective despre ea. Totuşi, criza are o istorie - cel puţin se pot dis tinge un “înainte” , “în tim pul” si “dupa” . în declanşatorul ei (semn vizibil a! unui antagonism)se disting:? invalidarea partenerului? inconfortul? tensiuneaCriza indica o fragilitate sau o rigiditate iar dupa criza, este vorba de o mutatie. Cererea deinterventie în criza se prezintă ce! mai adesea ca un apel de uşurare a unei suferinţe legate de

pierderea de sens. Cerând ajutor, actorii sociali spera sa regaseasca un sens în sine, exterio r persoanelor si existând dincolo de ele; criza necesita un travaliu de descompunere a modelelor

interiorizate - sistemele defensive care permiteau an terior legătură aflându-se în dificultate.Criza “contam ineaza” : ea afecteaza un echilibru pe care, cu cât este mai profunda, cu atât îl ameninţamai tare. interventia în criza este o reconstrucţie prin analiza; acest demers va permite actorilor sa-sireînsuseasca elementele care susţineau procesul critic si nu vizeaza explicarea, ci înţelegerea - cu



miza de a pune în relaţie ce se întâmpla cu modul de tratare a evenimentelor. Tot ce se întâmpla - dela lucrul cel mai mare pâna la cel mai mic - se întâmp la în mo d necesar ... (Sunt abordatereprezentările, poziţiile si afectele asociate crizei, deci se creeaza condiţiile une i repozitionari prinreînnoirea reprezentărilor).Anum ite procese favorizeaza o degajare din criza:? folosirea de cuvinte care au sens pentru fiecare parte aflata în criza

? înche ierea unui com promis între fidelitatea fata de logica anterioara si noi semnificaţii? transferul contradicţiilor prin asumare - refăcând legaturile de co laborare? chestionarea imaginii acordate prin eliberarea de energii - ca reinvestitii în realitate? s.a.Uneori, a nu înţelege de unde vine durerea este mai am ar decâ t a o simţi. în situatie de criza,simbolicul este întunecat de pulsional si de un imaginar încremenit care mascheaza si împiedicadialectizarile . îndepărtarea suferinţei face loc re-aparitiei dorinţei - si astfel se iese din criza,încheierea crizei duce la noi cereri, cu dimensiuni excluse pâna atunci; se opereaza schimbări înînţelege rea si viziunea de sine, a relaţiilor si a contextului. (De vrem e ce lucrurile n u se întâmpla cumvrem, trebuie sa le vrem cum se întâmpla). Traversarea crizei este urmata de uşurare. O activitatecom una poate interveni din nou când actorii îsi regăsesc repere, cu senzaţia ca procesu l de ruptura alcrizei a fost o mişcare nu numai de distrugere (crispare asupra vechiului), ci si o experienţa derefacere a valorilor.Ce îi este uşor omului? A da sfaturi altora. Si ce îi este greu? A se cunoaşte pe sine. Cunoaştereasufletului este cunoaşterea suprema ... în multe privinţe, nu e buna spusa: “ Cunoaste-te pe tineînsuti"” ci ar fi mai de folos “Cunoaste-i pe ceilalţi”. (Noi descoperim în noi înşine ceea ce ne ascundceila lţi si deseori recunoaştem în ceilalţi ceea ce ne ascundem noua înşine).

ConflictulOmul se masoara pe sine atunci când se masoara cu obstacolul ... O societate fara conflicte este - prin defin iţie - o societate utopica. (Mai ales trebuie observatom ul la risc si de cu noscut cine e: caciabia atunci scoate el din fundul sufletului vorbe adevarate; “masca” e îndepartata si rămâne realitatea

... ). Potentialul agresiv si violent ce caracterizeaza individul si grupurile societatii actuale este

imposibil de ignorat. (Caracterul nu se schimba prin “pov ata” ; apa - cât de încălzită - tot se răceştedin nou ... ). Conflictul poate fi considerat din punct de ve dere comportamental ca o forma de

opoziţie care este centrata pe adversar (bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau

valorilor pârtii oponente - directa si personala), în care adversarul controleaza scopul sau intentiile

dorite de parti.

Conflictele sunt diverse si omniprezente: etnice, religioase, comerciale, ecologice, cu autoritatile, po lit ice, militare, internaţionale, de valori, între părinţi si copii, între copiii unei familii, între soti,vecini, salariaţi, etc. De obicei, în conflict omul nu acorda nevoilor celeila lte parti atentia pe care oacorda propriilor sale interese. Totodata, ele nu ar dura mult, daca “vina” ar fi numai a unei parti.Conf lictele pot implica relaţiile noastre cele mai intime sau interacţiunile ce le mai superficiale.

Conflictul este doar rareori static - el se poate schimba oricând. Uneori, putem sa -i schimbam cursuldoar privindu-1 în perspectiva. Conflictul poate deschide cai largi de schimbare sau ne poate incita sane implicam. Semne ale conflictului sunt:? tensiunea? violenta? neînţelegerea? incidentele? disconfortulConflictul se caracterizeaza prin:? persistenta unei unitati sociale dorite, acceptate sau recunoscute? un sentiment de incertitudine (com pensat de recunoaşterea poziţiilor adverse)

? recunoaşterea unei teme comune? existen ta unor reguli reglatoare a legăturii sociale (ce fac posibile conflictu l; în lipsa, părţile suntinvadate de angoase arhaice de separare, excludere sau distrugere)



Un conflict îndelungat ajunge pâna la a “termin a” complet resursele pârtilor - aceasta neînsem nândsi rezolvarea lui! Conflictul nu poate fi separat de mediul sau; el este mai ales un produs alcompetiţiei intense: lupta pentru v iata este ceea ce fiecare om are de înfruntat (este o lupta cu natura,cu alţii, cu el însusi). Nevoia de a se întări pentru a supravieţui este pr ima lui prioritate. în m ediere,instinctul protejării teritoriale este frecvent un elem ent în conflict - nu atâ t ca spaţiu geografic, ci c aspaţiu moral, sinonim spaţiului de viata.

Lup ta este o noţiune dinam ica motivata de dorinţa. Dorinţele noastre sunt presentim ente aleaptitudinilo r care se afla în noi, solii a ceea ce vom fi în stare sa realizam. O fiinţa umana fa ra dorinţaeste “m oarta” ; dar dorinţa ne aduce în m od necesa r fata în fata cu dorinţele altora. Când doua dorinţecoincid - este armonie; când ele sunt opuse, ar putea fi conflict. Conflictele apar când dorinţelenoastre sunt contrazise de ale altor persoane. Adeseori nu suntem constienti de fo rţa dor inţelornoastre - care actioneaza asupra noastra ca firele manipulante ale unui papusar.Conflictul este peste tot: prima oara în noi înşine, apoi cu alţii. încercarea de a-1 localiza ne poateajuta în a-1 întâlni si trata. Conflictul este o forma de ruptura între o situatie anterioara acceptata si o

propunere de înlocuire a ei. Tranziţia de la ordine la dezordinea prod usa este ceea ce e n um it conflic t.El “erupe” când confruntarea cu cauzele noii stări (ca suferinţa) devin prea evidente. Uneori, pentru adepasi un conflict, sunt necesari 5 pasi:

? recunoaştem conflictele? recunoaştem sentimentele? ne dam seam a ce vrem (interesele / dorinţele / nevoile care sa fie satisfacute într-o situatie deconflict)? producem idei (soluţii pe baza carora părţile sa poata obţine ceea ce doresc)? punem planul în aplicare (gasirea soluţiei de îm pacare si acţiunea în spiritul ei)Toate acestea cer timp, rabdare si întreţinerea speranţei. Nu imed iat intervin schimbări încomportament dar prin continua practica putem integra aceste abilitati în situatia noastra.

AcordulCe nu pot realiza doi oameni care sunt de acord? ... Acordul este o norma sociala care stabileste ceva primi si ce va da fiecare parte în cadrul unei convenţii stabilita între ei. Acordul aplaneazaconflictul - datorita proeminentei percepţiei pâr tilor si justitiei d istributive (echitabile). în cadru l uneidistributii juste , recompensele vor fi d istribuite indivizilor prop orţional cu contribuţiile lor, v iolareaacestei reguli ducând la rezistenta si suferinţa emotiona ia.Un acord perceput ca injust nu are sanse safie stabil. Se considera ca un conflict solutionat în mod nedrept probabil ca a fost solutionat neadecvat. Sentimentul injustitiei poate da naştere la conflict iar conflictul poate produce injustitie.Diferite tipuri de efecte induc diferite principii; astfel, oamenii orientati:? econom ic - utilizeaza principiul echitatii? spre solidaritate - utilizeaza principiul egalitatii? spre afecţiune - utilizeaza principiul necesitatiiAcordul este facilitat îndeosebi când o terta parte intervine: mediatorul poate facilita înţelegerea decătre ambeie parti a intereselor celeilalte si poate sugera posibile cai (de ajungere la un acord). Unuiadversar îi va fi întotdeauna mai uşor sa accepte soluţia venita din partea unui mijlocito r - decât sa

cedeze în fata celuilalt. Când relaţiile dintre părţile în disputa nu su nt prea grozave , este p referabil caun mijlocitor sa intermedieze contactul.Pentru un acord, rolul tertei parti nu trebuie subestimat niciodata - macar în determinareaadversarilor sa înceapa tratative; exercitarea puterii pârtilor prin intermediul unei terte parti reducesansele declansarii unor reacţii puternic negative ale lor si fac posibile condiţiile de acord. (Prietenu lîmi arata ce pot - duşmanul ce trebuie sa fac).E greu sa “ataci” pe cineva care este de acord cu tine; nu este neaparat nevoie sa admiti orice tiarspune. Concentrarea este numai asupra situatiilor asupra carora este un acord. Soluţionarea eficace aunui conflict se bazeaza pe punctele comune ale pârtilor; în acest sens, fiecare oportunitate trebuieexploatata. Cuvântul-cheie într-o înţelegere este DA - un cuvânt magic - un aliat foarte puternic îndezarm area adversarilor; într-un conflict, urm arirea ocaz iilor de obţinere a încu viinţărilor (fara a face

vreo concesie) este de succes oricând pentru reducerea tensiunilor. Acceptul obtinut - treptat - chiardaca numai Ia nivelul cuvintelor, stabileste o atmosfera favorabila lansarii altor propuneri.Acordul vizeaza mai mult forma înţelegerii si mai puţin continutul ei - ducând la acceptare si



ciadirea unor relaţii care sa funcţioneze. Nim ic nu se întâmpla fara o cauza, ci totul (se întâmpla)dintrun anum it motiv si sub povara necesitatii ... înainte de a începe ceva trebu ie ch ibzuinţă - iardupa aceea trebuie ca lucrul sa fie îndeplinit la timp. Omul trebuie sa examineze cu exactitate viitorulsi prezentul tuturor acţiunilor (sale) si de asemenea calitatile si defectele tutu ror celor trecu te. A sti ceeste bine si a nu acţiona - este cea mai mare laşitate.Cooperarea - si apoi acordul - nu este ceva care intervine automat când oam enii se întrunesc (de

exem plu, într-un grup). Daca intervine experienţa cuiva în a facilita situatia —astf el încâ t aceasta saia o turnura “pozitiva” - atunci asumarea unei satisfactii comune vizând responsab ilitatea serăsfrânge po trivit cererii. Fara practica (aceasta pornind de la aşezarea persoanelo r în spaţiul întâlnirii- pâna la experimentarea unor noi abordari), nu poate fi o cooperare mai m ult decât declarativa.Acordul real (asupra vreunei chestiuni) poate proveni plecând dintr-o atmosfera artificiala, creata în

ju ru l problem ei!Pâr tilor însa nu trebuie sa li se “dea” sanse, ci ele trebuie sa aiba initiative:? creative? practice? constructive? exploratorii? investigatorii? descriptive? etc.Contribuţiile pârtilor pentru un acord sun t aşadar esenţiale. Rolul unei parti neutre este doar limita t înasigura rea cadrului si eventuala îndrumare - dar nu intervine niciodata în procesu l luării deciziei;mediatorii nu convin vreun acord în locul pârtilor.

MediatorulMediatorul este persoana învatata a deosebi lucrurile de “zgomotul” pe ''.are îl fac; el ajuta ambele parti sa “dobândeasca” ceea ce le este necesar. într-o stare conflictuala sunt mai multe opţiuni - atât pentru părţile în conflict (cât si pentru cea neutra - situatia mediatorului):Abandonul este una dintre acestea - daca te retragi fizic sau emoţional dintr-un conf lict (poate deteam a confruntării), nu mai ai de spus nici un cuvânt în ceea ce se întâmpla. Este înte lep t - totuşi - sate retragi atunci când conflictul nu te priveşte si lipsa ta de implicare nu afecteaza cursulevenimentelor. (Ea poate fi chiar utila, daca în felul acesta se atrage atentia asupra unei crizeneglijabile). Pe de alta parte, implicându-te, în loc sa contribui la soluţionare, a i p utea deveni preaimperativ, îmboldind părţile (sau una dintre ele) sa renunţe ori sa se retraga. Prin re tragere , o situatie

problematica poate sa creasca nemăsurat! Mai trebuie sa fii atent ca retragerea sa nu dăuneze cuiva;ea este adeseori utilizata, conştient sau nu, pentru a face pe cineva sa se razgândeasca. Reprimarea(comportamentul la care se recurge când este nevoie de pace cu orice pret) poate fi judicioasa dacaîntr-un conflict puternic nu vorbeşti de aspectele sale importante - dar ceea ce e si periculos: daca păstrezi tacerea, ceilalţi nu vor sti tot ce se pctrece cu tine. De altfel, tace rea es te unul din cele maidificile argum ente de combătut. Atentie deci la acţiunea ca si cum n-ar fi vreo pro blem a, purtarea cunepasare, reproşul interior al pierderii cu firea, stapânirea trăirilor negative, etc.

Compromisul (ce da impresia de corectitudine - astfel ca fiecare sa câştige ceva) nu este suficient, pentru ca fiecare vrea sa obtina cât mai mult si în fond mediatorul nu are de îm part it prea multe cucei în conflict. De aceea, pot apare dificultati daca mediatorul va încerca demonstrarea vreunui punctde vedere - în loc de calmarea lucrurilor - fara a pretinde ca totul sa fie perfect (în loc de a favorizadeprinderea compromisului - care blocheaza flexibilitatea si deci valorificarea acestuia, adecvatasituatiei, nu e uşoara).Acceptarea m ediatorilor apare daca personalitatea si acţiunile lor stimuleaza implicarea si -solidaritatea, atitudinile lor reflectându-se pârtilor ca exemplare - relativ la pro blema în cauza,încuraja rea exprimării deschise înseamna “egalizarea” comunicării - în sensul evitării acesteia de a finumai într-o singura direcţie. în mediere, partea A are un anumit tip de mesaj fa ta de partea B - cucare este în conflict - si un altfel de mesaj către partea C (în care / unde este mediatoru l). Ca exemplu

classic a! unidirectionarii - la şcoala (în clasa), sensul dominant este de la dascal către învăţăcei ...Rezolvarea unei probleme conflictuale nu este facilitata fara (neglijând) aspectele emoţionale. Părţilese po t simţi în nesiguranţa si ameninţarea lipsei de putere a lor le pot face v iolente.



Se impun a fi luate în consideraţie câ teva aspecte:? instruirea teoretica (fara abilitati practice) nu ajuta cu succes medierea; cuno aşterea în sine a

pr incipiilor de soluţionare co ns truc tiva a conflictelor este insufic ienta? orientările / preconcepţiile / mode lele ştiute anterior despre conf licte in fluenteaza!? deprinderea de a capata răspuns de la parti este esenţiala si abilitatea de a sesiza cu claritateeste foarte necesara

? cunoaşterea formelor de comp ortamen t ale pârtilor ajuta o mediere abila? transferul îndemânărilor mediatorului depinde de tipul conflictului (contextul situatiei)? mediatorul în general intervine când cursul conflictului favorizeaza aprobarea sa (p ot aparefactori distructivi ca: dispreţuire, acuzaţii de părtinire, nereuşita, etc.)? determinarea schimbării prin mediere potenteaza mediatorul în fac ilitator (pentrusoluţionarea constructiva a conflictului - astfel ca ambele parti sa aiba de câştigat!)? amplasarea m ediatorului “deasup ra” conflictului permite observ area influentelor acestuiaAcţiunea mediatorului este pentru:? stabilirea une i alianţe de lucru cu părţile (astfel încât acestea sa aiba încredere în el, sacomunice liber si sa reacţioneze cu simpatie)? îmbunatatirea climatului dintre ele (legata de crearea unei atitudini de coopera re între parti)? comunicarea problemelor (dezvoltarea unui proces creativ pentru extinderea g ame i dealternative percepute ca fiind disponibile)? exercitarea de presiuni în scopul aplanarii (informaţii independente despre ches tiunileconflictului perm it evaluarea mai rea lista sau întrevederea de noi soluţii posibile )Mediatorul nu cere pârtilor în conflic t acceptarea sa, ci părţile îl solicita. Ca un om sa se apropie dealtcineva, ca sa nu se mai îndoiasca de spusele cuiva, trebuie sa aiba puterea sa se aşeze dincolo deminciuna, adevar, neîncredere si curiozitate. Dincolo ... Atunci poate - desfăcut de interese imediate- sa aiba puterea sa înteleaga lucrurile asa cum sunt!Mediatorul universal competent esie foarte rar; funcţie de conflict si tipurile de în demânări ce le au,mediatorii diferă (eficienta medierii fiind în mare masura dependenta de potrivirea mediatorului cunecesitatile cazului).Atentie: nu toate conflictele pot fi mediate!

ConfirmareaMediatorul trebuiesa faca părţile sa se “auda” reciproc în ceea ce spun; el es te rezonator : ascultaexpunerea problemei si cunoscând sentimentele pârtilor - ajuta pe fiecare sa auda ceea ce spune.Acest lucru îi este de mare ajutor celui care vorbeşte!în scopul confirmării - daca esti în postura de ascuitare activa a mediatorului - ai grija sa:? explorezi problema (pentru a cunoaşte în profunzime dificultăţile, în limita tim puluidisponibil; adeseori, ideile gândite se clarifica fiind exprimate fata de altcineva - si dupa ceeste dobândit sentimentul înţelegerii, mergi mai departe)? verifici sentimentele pârtilor (explorând - ca si în cazul dobândirii in form aţiilor - prinîntrebări ce masoara afectarea pârtilor)? rezumi (parafrazezi) conţinutul problemei - împreuna cu sentimente le pârtilo r - prin simple

propoziţii de înţelegere ce ajuta confirmarea sau corectarea percepţiilor partiior? redirectionezi conversaţia pe conflict / menţii discuţia la obiect, daca o par te se ab ate de lasubiect (pentru ca ar simţi ca n-o înţelegi ori nu-si da seam a ce este mai important)? respecţi intimitatea (asigurând partea ca daca într-adevar este în conflict poti sa te tii decuvânt în legătură cu discreţia)? permiti tăcerii sa survina firesc în conversaţie? observi limbajul corpului la parti (ce indica înţelegerea sau acceptarea)? permiti pârtilor sa-si modifice ideile? faci părţile sa stie ca le -ai înţeles bine (nu irita prin “a tacare”)? astepti sa se linisteasca s piritele? te ocupi de emoţiile lor (com pătimind, constatând grozăveniile, etc.)

? explici poziţia ta (înţelegând un punct de vedere nu înseamn a ca ai fi si de acord cu el!)



Definirea, clasificarea si modelarea conflictelorCe este un conflict ?

Exista numeroase tentative de definire sau intelegere a conflictelor: atat inliteratura de specialitate, cat si in viziunea oamenilor simpli. Ceea ce le este comun

poate fi rezumat in termenii următori: conflictul se manifesta ca o stare de fapt(situatie) sau ca un tip de comportament ce rezulta dintr- oincompatihilitate sau opoziţie in scopuri, activitati si interacţiuni intreentitati sociale (indivizi, grupuri, organizaţii, culturi / societati in ansamblu).

Elementele definitorii ale conflictuluiCu toate ca definiţiile date conflictului nu sunt identice, din economia lor s-au

conturat cateva elemente asupra carora exista un minim de consens. Acesteaconstituie elementele definitorii ale oricărui conflict:• conflictul include interesele opuse ale indivizilor, grupurilor, organizaţiilor,culturilor / societatilor aflate intr-o situatie de „zero-toleranta”;

®aceste interese opuse sunt recunoscute ca atare de părţile aflate in conflict;9 conflictul implica cred inţe ale fiecărei parti, care vin in contradicţiecu interesele celeilalte parti;

9 conflictul este un proces: el se dezvolta in afara relaţiilor existente intre indivizi,grupuri, organizaţii sau culturi / societati si reflecta interacţiunile trecute aleacestora si contextele in care au avut loc;

• acţiunile uneia sau ambelor parti sunt, in fapt, produsul opozitei la scopurileceleilalte.

Conflict si competiţieUnii oameni confunda conflictul si competitia pornind de la ambiguitatea

termenilor utilizati pentru desemnarea lor. Aceasta stare de lucruri o întâlnimuneori si in literatura de specialitate, mai ales atunci cand se ia in discuţie problemanaturii conflictului. Aici s-au conturat trei mari poziţii in conceptualizareaconflictului si competitiei :9 conflictul este o submultime a competitiei: el este o stare (situatie)

competitionala in care părţile sunt conştiente de incompatibilitatea poziţiilor lorviitoare si in care una dintre parti doreşte sa ocupe o poziţie sau sa-si atinga unscop care este incompatibila / incompatibil cu dorinţa sau scopul celeilalte parti;



• conflictul este ceva diferit de competitie: el este un comportament ii pariloraflate in interacţiune desfasurat inafara regulilor si normelor sau - ir ce' — 2: buncaz - pe baza unor structuri regulative minimale, in vreme ce competitia es:ereglementata de reguli si norme;

®competitia este o submultime a conflictului: conflictul este un contiruum intre

cooperare (conflict cooperativ, in care ambele parti ajung la rezultatele dorite ■sicompetitie (conflict competitiv, in care una dintre parti ajunge la rezulatele dorite,altfel spus: castiga, iar cealalta nu, altfel spus: pierde), pe cand competitia este ostare conflictuala cooperativa.

Ce este specific conflictelor ?Ansamblul elementelor definitorii ale conflictelor constituie criteriul in baza

caruia conflictul dobândeşte un statut de existenta propriu, deosebindu-se si de alteentitati decât competitia: confruntarea sau lupta (politica, ideologica, militara etc.),disputa, dezbaterea s.a. Altfel spus, aceste elemente ii conferă o identitate denumita

in logica „gen proxim”, dar ele - cu toate ca sunt necesare - nu sunt si suficiente.In conturarea identitatii unui conflict intervin si elemente care il deosebesc de alteconflicte, conferindu-i un specific anume cunoscut in logica sub denumirea„diferenţa specifica” :®cauze > tipuri de cauze:

■ideea de lipsa (materiala, imateriala);■diferente de percepţie;■ exista Întotdeauna un element care presupune obligativitate / o forma dedependenta;

• simptome:

- se incearca mai mult sa se prevină decât sa se rezolve probleme;° se reactioneaza ferm in trecerea de la o plângere la alta;■ se depasesc intervalele de timp alocate soluţionării problemelor;a punctele de vedere si obiecţiile sunt aparate asemena poziţiilor strategice intimp de război;

3de multe ori discuţia are loc la un nivel greşit, altul decât cel in cauza;®urmări:

* proces (latent, conştientizat, civilizat, juridic) cu simptome perceptibile panala vizibilitate;

■ nemulţumiri afişate (in cazul rezolvării nesatisfacatoare, ies la suprafaţanemulţumirile din trecut);

■creativitate si productivitate scăzute;* coeziune redusa a grupului (formarea de grupuri noi, manifestareastereotipurilor);

= conştientizare scăzută a realitatii, mai ales in incercarea de descifrare aintentiilor.

Cinci tipuri fundamentale de conflicteClasificarea conflictelor poate fi facuta dupa mai multe criterii: surse cauze,

sarcini, valori, scopuri s.a.), purtători (indivizi, grupuri, organizaţii,culturi/societati), domenii de manifestare (economic, politic, educaţional s.ajn.d .),forme de manifestare (tacite, explicite, difuze) etc.



Cea mai vehiculata clasificare in literatura de specialitate se bazeaza pecriteriul surselor, desi acest criteriu suferă de o anumita ambiguiiaie :u rr .r .iedeopotrivă: cauze, sarcini, valori, scopuri s.a., facand abstractie de r. n u ri :rdiferita). Dupa criteriul surselor, intalnim 5 tipuri principale de conflicte:â conflicte afective:

■ definiţie: situatii in care membrii unui grup, unei orgir sau culturi/societati in tr a -c a in d iv iz i- in „ciocniri” interpersoGJ^ecaracterizate prin suparare, frustrare si alte sentimente negative;

s alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:1) „conflicte psihologice”;2) „conflicte relaţionale”;3) „conflicte emoţionale” ;4) „conflicte interpersonale”;

a apariţia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale (indivizi, grupuri, organizaţii, culturi/societati) aflate în interacţiune, incercand sa rezolveimpreuna o problema, incep sa conştientizeze incompatibiltatea emoţiilor i.sentimentelor pe care le au cu privire la unul sau toate rezultatele posibile ’2

acea problema.£ conflicte substanţiale (de continut):

a definiţie: dezacordul fie intre ideile si opiniile indivizilor - ca membri intr-un grup, intr-o organizaţie sau cultura/societate - cu privire la o sarcina caretrebuie infaptuita, fie intre strategiile de urmat pentru indeplinirea respectiveisarcini;

■alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:

1) „conflicte de sarcina”;2) „conflicte cognitive”;3) „conflicte de discuţie”;4) „conflicte de opinii/idei”;

■apariţia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale aflate in interacţiune intrain dezacord cu privire la sarcinile de infaptuit sau la discuţiile de continut.

®conflicte de interes:■ definiţie: inconsistenta a doua parti in preferinţele lor pentru alocarea uneiresurse rare (greu de procurat);

s apariţia lor: are loc atunci cand fiecare parte, impartasind aceeaşi intelegere asituatiei, prefera o soluţie diferita si cam incompatibila la o problemaimplicând fie o distribuire a resurselor rare intre parti, fie o decizie deimpartire a efortului de soluţionare a respectivei probleme intre ele.

®conflicte de valori:■ definiţie: dezacordul dintre doua parti in aprecierea sau evaluarea unordiscuţii sau rezultate;

*alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:1) „conflicte axiologice”;

2) „conflicte ideologice”;* apariţia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale diferă in valorile sau

ideologiile lor despre un anumit rezultat sau cu privire la o anumita discuţie.



• conflicte de scop:■ definiţie: divergenta sau inconsistenta preferinţelor a doua parti pentru

efectele sau rezultatele urmărite prin realizarea unei anumite acţiuni sau prinluarea unei anumite decizii;

* apariţia lor: are loc fie atunci cand rezultatul sau efectul unei acţiuni preferat

de una din doua entitati sociale este inconsistent cu rezultatul sau efectulaceleiaşi acţiuni preferat de cealalta, fie atunci cand preferinţele celor douaentitati sunt divergente referitor la efectul sau rezultatul unei decizii.

Conflictele educaţionaleEducaţia este centrata pe transmiterea de cunostinte sau informaţii (educaţie

centrata pe materiile de invatamant, pe intelegerea conţinutului lor informaţional)si pe formarea abilitaţilor (educaţie centrata pe formarea celor instmiti, pedezvoltarea indemanarii sau calificarii lor). Atunci cand analizeaza conflictelelegate de educaţie, literatura de specialitate are in vedere mai ales forma lor demanifestare, adica de instituire si instantiere:« instituirea lor este pusa in legătură cu ceea ce formatorii transmit implicit prinlecţiile/cursurile lor de specialitate relativ la stările sau comportamenteleconflictuale:

s marginalizarea (sau acceptarea) confruntărilor, disputelor si conflictelor;■ blamarea (sau respectul) indivizilor in efortul lor de a dezbate si soluţiona probleme;■ asumarea punctului de vedere ca gestionarea sau managementul conflictuluirevine autoritatilor (sau oamenilor obişnuiţi);

• instantierea lor nu coincide cu modalitatile in care pot fi abordate, deci

explicitate, ci cu modalitatile lor de fiinţare:* inechitati de personalitate, de gen, de clasa sociala, de cultura si de rasa promovate curricular sau extracumcular;

* prevalenta abordarilor restrictive si punitive ale disciplinei de specialitate predata, invatata sau planificata;

a probleme mocninde, dar cu mare potential exploziv, datorate terorismuluiintelectual, hărţuirii sexuale sau altor comportamente de acest gen impartasitede toti participanţii la actul educaţional (formatori, instruiti, factori dedecizie).

Cand are loc escaladarea unui conflict ?Conflictele intre oameni sunt generate de diferentele de opinii, concepţii,

viziuni, care nu sunt abordate in mod eficient (prin corelarea mijloacelor cuscopurile, avand in vedere faptele: eficienta = maximizarea efectului prinminimalizarea efortului). Conflictele au tendinta de a creste in intensitate, aparandasa numita escaladare. Caracteristicile escaladarii pot fi formulate dupa cumurmeaza:• participanţii la conflict isi creeaza o imagine deformata unii despre ceilalţi;» participanţii sunt dominaţi de emoţii uşor irascibile („din nimic”).Modelarea dezvoltării unui conflict



Exista mai multe modele care descriu escaladarea in faze a unui conflict. Unuldintre cele mai folosite este modelul de escaladare a lui Glasl (1997). Prin acestmodel, Glasl descrie un conflict in trei faze principale care, fiecare la rândul lor, sesubimpart in cate trei etape. Pentru a trece de la o faza la alta, trebuie sa se treacaun prag de escaladare. In cazul in care nu se intervine eficient, aceste praguri pot fi

calificate drept “points of no retum”.Cele trei faze principale ale unui conflict sunt:s fa za 1\

*oamenii sunt constienti de tensiunile existente in decursul rezolvării unei probleme, dar atita timp cat ambele parti incearca sa ajunga la o rezolvare, pragul escaladarii nu este depăşit;*partile sunt capabile inca sa rezolve conflictul, de vreme ce abordeaza

conflictul in esenţa lui, insa cel mai adesea nu este depăşit stadiul simptomaticde combatere a argumentelor aduse in discuţie.

® faza 2:*se incearca eliminarea pârtii adverse, dar pragul nu este depăşit atata timp cat

sunt inca valabile principii morale si etice;s aceasta faza reclama prezenta unui indrumator / mediator / negociator

deoarece participanţii se implica prea mult in propriul lor„adevar”.® fa za 3:

* conflictul devine atat de intens incat participanţii isi neaga unii altora oricevaloare umana ajungand pana la momentul de autodistrugere din fanatism;

a conflictul a devenit in aceasta situatie mult prea intens pentru ca o rezolvaresau intoarcere la vechea stare de fapt sa mai fie posibile, cea mai buna

strategie fiind despartirea celor doua tabere prin îndrumare (fara indrumare,vor aparea multe daune pentru fiecare tabara).



Diagrama simpla „Schelet de peste” pentru analiza cauza —e fec t :Proceduri Manageri Forţa de munca

Materiale Echipamente

Analiza câmpului de forteAnaliza câmpului de forte este o tehnica folosita pentru identificarea forţelor

care fie sprijină, fie obstructioneaza schimbările necesare soluţionării conflictului.Deseori, ea se foloseste de o abordare brainstorming in identificarea factorilorrelevanţi din evoluţia conflictului, luând in calcul intreaga gama de opiniiexprimate cu aceste prilejuri.

Brainstorming-ui este o metoda psiho-sociologica ce consta in exploatareacreativitatii unui grup de persoane care sa ofere cat mai multei idei sau variante desoluţii in cadrul unei şedinţe comune. Daca avem de-a face cu aplicarea lui o

situatie conflictuala, doua categorii de factori joaca un roi deosebit in analizacâmpului de forte:e factorii care favorizeaza schimbarea, dintre ei mai importanţi fiind:

3 nemulţumirea privitoare la performantele actuale;*posibilităţile de a aplica metode noi care vor imbunatati performantele;a dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru.

» factorii care se opun schimbării, in cadrul carora se detaseaza ca importanta:a teama de consecinţele schimbării;■riscurile pe care le implica schimbarea;■lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea.

Exista tendinta ca persoanele responsabile de coordonarea schimbării sa seconcentreze exclusiv pe factorii favorabili. Insa oricât de bine ar fi aceşti factori



promovaţi, schimbarea nu va fi efectiva fara ca forţele restrictive, care se opunschimbării, sa fie luate in calcul. Analiza câmpului de forte permite ca ambeletipuri de factori - forţele motoare si forţele restrictive — sa fie identificate sianalizate, dupa care necesita o acţiune de planificare prin care sa se maximizezerolul factorilor ce favorizeaza schimbarea si sa se minimalizeze rolul celor ce se

opun schimbării.

Analiza Câmpului de Forte Lewin, 1:

Parasirea imobilismuluiProcedurile curente numai dau rezultate bune

SchimbareaCrearea unor condiţii care sa permită experimentarea in

siguranţa a unor noi proceduri



H n i i l if » c A l i i t1 ____

hlensilcarEB

di scu fei 2

InpBsuIFurţi

i i t i ecâuBie 3Kiţefeg ereHreciproca numai spâne de« b s n e

Ca m pef iţe .âEfifimcnfl dEsupeiu i âks t e

î i ce Saread i s c u f e i

4

P r a fe c ^ P o ie s iu reGomuaiBcaren on-9U baia Ffcpaa Bfincd^ s

5

R E z u h o r sa

□GîTfsc&isi prin efc rfcomun

SSkiidEzhefcrii

C b 2. e iospsEnEiPfijfefgE i ^ a i i G E n â

Cun&dlw u b I sgnegr*

a u p ie rd er eaaanABcâu&iivizual

H

Dezvolta ra ime SadeiEjuBi lua re

CTEHrSB unui303r

Mu s f e ii reg g u p r a p u n c ^ to r der a i E r e d e jaa b o r d a j e

ExânderealamiScÂjlua

J a c m u r d a r Ser sf agi dea n s n i l ^ r E

7

Aigurnerâe pm : prâî

Apelar ea tb

3711S3ŞE

S c a d e r e ac-3fEdi3nŞ d eSfllpeiE

f e î o g d ea m p a f e

Lipsa de

s f e n Ş sreciprocă,d e u j ^ i sa*

a i n s d e r s c aş i n c h e i a â

Rrefe i^ îmeri

O p n n e n i l lpl in i

drspl

a b s dysngsnic

3

A r g u m e n tcsi râm : princombinări!

Crearea unei-ilriiD gfere p a c u te . pB răaj pariŞ irâd unii cu<z2aSŞ

ne sp □ n sa h Ş ic u m u i e

Ns *o es de a-i p e

oeâaiş de p art e a ia

Compor ta m sni «narai

FteacŞă defKnicH

V n k n ^ D b &u q b i e

n i o t e m a & a â

9

Afenşe Eis nk î sareaSDklŞS!

Formarea decaaiş i

E xckjifere S e nebuniAdurând

pw ju li căCEblbiŞ

Aniiitaiss

p â rŞB d i e n a

DECU ţ i SE

bî b 7nir-u.i

p u n c i m oif

FAZA 1

In q i iB 7n oSb-ns^jra

FAZA 2

SSt e d

F A Z A 3

Modalitati de abordare a conflictuluiConflictele pot aparea oricând in timpul unei discuţii, dispute, dezbateri sau

confruntări in legătură cu o problema. In abordarea unui conflict odata aprins, doualucruri sunt mai importante:• investigarea (fapte, opinii, emoţii care au condus la apariţia conflictului);• rezolvarea (abordand problema conflictuala in esenţa ei si stabilind termene precise pentru viitoare întrevederi, reuniuni sau şedinţe deimpacare sau

de pacificare).Abilitati necesare pentru o abordare eficienta• capacitate buna de receptare, prin:

a a asculta in mod activ;■ a acorda atentie emoţiilor;aa da dovada de intelegere;• a pune intrebari;- a recapitula;

« capacitate buna de emitere, prin:■ a exprima propriile emoţii;■a exprima propria opinie intr-un mod neutru;*a comunica felul in care tu vezi si intelegi lucrurile;



• folosirea unui limbaj comun:■atentie ca toti sa vorbeasca despre acelaşi lucru (referinţa);• atentie ca toti sa acorde acelaşi inteles (sens) expresiilor folosite;

• combinarea concepţiilor:*compara părerile si ideile participanţilor;

• cauta interesele lor commune;9 exprimarea increderii:*arata intelegere;3recunoaşte emoţiile.

NU ESTE RECOMANDAT: s sa intervii agresiv si sa condamni;s sa intensifici conflictul (transformandu-1 intr-o discuţie „de principiu”);®sa incerci sa fii tu cel care are dreptate;• sa descurajezi participanţii;• sa transformi discuţia in una de tipul „da, dar ”;• sa minimalizezi sau sa negi emoţiile.Cele 7 REGULI ALE PERSOANELOR FOARTE EFICIENTE:®Fiti activi !s începeţi cu sfarsitul !9 Puneţi pe primul loc lucrurile importante !9 Gândiţi echitabil !9 Cautati intai sa intelegeti si apoi sa fiti intelesi !9 Sinergie !9 Pregatiti-va uneltele !II. Investigarea conflictului Analiza unui conflict

Obiectul analizei unui conflict il constituie aspectele redate de urmatoareleintrebari:®Care sunt participanţii la conflict?

*Pe cine afecteaza in mod direct conflictul?a Pe cine afecteaza indirect conflictul?

®Cum se comporta cei implicaţi intr-un conflict?

*Ce fel de comportament au participanţii?*Cum infuenteaza acest comportament gradul de escaladare a conflictului?

9 In ce consta cu adevarat con flictul?= din punct de vedere al conţinutului'. Care este „remediul eficient” ce ar

trebui oferit?* din punct de vedere emoţional: Ce nevoi, valori, norme sau aspecte

generale joaca un rol important?9 Care este istoria conflictului?

- Ce antecedente are conflictul?

■Cum s-a dezvoltat in timp conflictul?9 Care sunt factorii externi ce influenteza conflictul?

* In ce mod influenteaza aceştia conflictul?



Ce influenta are contextul social (relaţiile individuale, de grup sisocietale)?

Poziţia din care poate fi analizat un conflict se exprima, de regula, cuajutorul unor intrebari de tipul:

• Care este poziţia din care analizez ?■de autoritate ?■de arbitru ?a de intermediar (mediator) ?■de reprezentant al unei parti ?• de negociator ?h de indrumator ?

s Care este strategia mea de analiza ?®In ce consta aceasta analiza ?

Strategia de analiza a conflictului trebuie sa tina seama de faptul ca oameniireactioneaza la conflicte in moduri diverse:®prin lipsa de implicare:

* lipsa de atentie fata de relaţia cu ceilalţi;* lipsa de atentie fata de propriul interes.

• printr-o implicare exagerata:a atentie sporita fata de propriul interes;■ atentie scăzută fata de relaţia cu ceilalţi.

9 prin tendinta de ascundere:■ atentie sporita fata de relaţia cu ceilalţi;■atentie scăzută fata de propriul interes.

» prin disponibilitatea de a ajunge la un compromis:a atentie considerabila atat pentru relaţia cu ceilalţi, cat si pentru propriul

interes.©prin confruntare:

• atentie in egala masura pentru propriul interes si pentru relaţia cu ceilalţi.Axarea pe oricare dintre aceste reacţii poate fi utilizata ca o strategie potrivita

de analiza a conflictului, in funcţie de situatie. Daca - de pilda - subiectul

conflictului este unul important si te intereseaza gradul de escaladare, metoda ceamai potrivita trebuie axata peCONFRUNTARE . De obicei, prin analiza confruntăriise studiaza atmosfera de tensiune generatoare de conflict si se evidentiazaaabilitatile de comunicare ale participanţilor. Prin metoda confruntării se mai poateevidenţia atat participarea efectiva si completa a tuturor pârtilor la discuţie, cat sidisponibilitatea lor reala de a rezolva conflictul.Tehnici investigatorii

Analiza SWOT

( Puncte tari, Puncte slabe, Ocazii, Pericole)



Scopul analizei SWOT este de a ajuta entitatile sociale (indivizi, grupuri,organizaţii, culturi / societati) sa afle mai mult despre ele insele, de a clarifica

problemele pe care le intampina acestea si de a descoperi cum anume ar trebui sa ledepaseasca pentru a putea merge mai departe. Problemele sunt identificate sigrupate in urmatoarele 4 categorii:

9 Puncte tari (Ştrenghts): activitati pentru care individul, grupul, organizaţia saucultura / societatea are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie conţine activitatice produc bani, genereaza afaceri si sporesc reputatia.

s Puncte slabe (Weaknesses): activitati pentru care individul, grupul, organizaţiasau cultura / societatea nu are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie conţineactivitati ce provoaca pierderi de bani si de reputatie, cauzeaza greutati, disputesau nemulţumiri.

©Ocazii (Qpportunities): direcţiile benefice care vor fi urmate in viitor pentru aexploata cat mai bine punctele tari si pentru a minimaliza sau elimina puncteleslabe.

©Pericole (Threats): obstacole in calea succesului individual sau organizational.Acestea pot fi externe - de exemplu: pericole din partea concurenţilor sauobstacole precum controalele stricte din partea autoritatilor - sau interne, acesteadin urma rezultând din neputinta de a inmulti beneficiile, de a maximiza ocaziilesi de a depasi punctele slabe.

Analiza SWOT isi propune sa fie creativa si aplicabila mai multor domenii. Ea poate fi o analiza de ansamblu si nu una detaliata, dar - cu toate acestea -constatările pot permite identificarea si investigarea detaliata a problemelor cheie.Pentru ca analiza SWOT sa fie eficienta este necesar un grad mare de sinceritate,

in sensul ca entitatile sociale nu trebuie sa fie prea modeste cu privire la punctelelor tari si nici sa ascunda punctele slabe.

Tabelul Analizei SWOT\

Puncte tari Puncte slabe

Ocazii Pericole

Analiza STEP(Social, Tehnic, Economic, Politic)

Analiza ST EP (i se mai spune si analiza PE ST ) se refera - atunci cand esteaplicata unui conflict - la entitatile sociale implicate in desfasurarea acestuia, darmai ales la contextul in care ele actioneaza. Contextele sunt identificate, grupate sinumite dupa cum urmeaza:

&Social: sistemele sociale interne si externe care au impact asupra entitatilorimplicate in conflict. Aceste sisteme sunt clasificate in oficiale si neoficiale.Sistemele oficiale pot fi structuri departamentale, organizaţii de lucru si ierarhia



organizationala. Sistemele neoficiale cuprind influenta grupurilor de acelaşi rangsi atitudinea angajaţilor.

e Tehnologic: tehnologia de care dispun entitatile intre care are loc conflictul,modul cum aceasta este utilizata pe perioda desfasurarii conflictului si potentialaei utilitate dupa stimgerea conflictului.

® Economici context intern - disponibilităţile financiare ale entitatilor participantela conflict si sursele lor bugetare; context extern - nivelul activitatii lor

profesionale, factorii activi in desfasurarea conflictului, potentialul altor entitatisociale ce pot fi atrase in conflict.

* Politic: sistemele politice interne, sursele dc putere si de influenta oficiale sineoficiale, identitatea persoanelor cheie in evoluţia conflictului: lideri formali siinformali, simpli participanţi, autoritati cu răspundere in domeniul conflictului.Valorile si etica pârtilor aflate in conflict sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat si el in considerare.

Analiza STEP oferă, la rândul ei, o investigare de ansamblu a conflictului si nuuna de detaliu. In fond, rezultatele analizelorSWOT si STEP pot identifica atat problemele generatoare de un conflict, cat si domeniile de manifestare a lui.

Analiza Pareto (Regula 80/ 20)Este denumita astfel dupa Wifredo Pareto, un economist si sociolog italian care

a de?coperit ca 80 % din bogăţie este detinuta de 20 % din populaţie. Asa a apamtRegula 80 / 20. Aceasta poate fi aplicata in marketing - in general 80 % din comerţ(afaceri) provine de la 20 % din clienţi, in analiza muncii - 80 % din timp estealocat pentru 20 % din sarcini si 80 % din defecţiuni sau accidente sunt produse de20 % din cauze, dar si in managementul conflictului - 80 % din conflicte sunt produsul a 20 % din entitatile sociale existente la un moment dat.

Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea entitatilorgeneratoare de conflict, dar da rezultate bune numai in combinaţie cu alte genuri deanaliza. De pilda:* analiza Pareto: atrage atentia asupra necesitatii identificării corecte a celor 20 %din entitatile sociale care produc 80 % din conflictele existente.

* analiza SWOT urmăreşte sa identifice problemele conflictuale de rezolvat,a analiza STEP indica domeniile de investigat cu prioritate.

Analiza scopurilorScopul este o exprimare globala a ceea ce trebuie realizat. Scopurile entitatilor

sociale implicate intr-un conflict sunt deseori exprimate intr-o Viziune / Concepţie asupra a cum isi doreşte fiecare entitate sa fie. Scopul unui

proiect al acestora exprima in termeni generali ce rezultat final se doreşte.Scopurile se operationalizeaza prin traducerea lor in obiective posibil de atins.

Altfel spus, obiectivele definesc scopul in detaliu. Pentru o cercetare eficienta aobiectivelor trebuie avuta in vedere fiabilitatea lor. Un obiectiv fezabil

îndeplineşte in totalitate si intotdeauna criteriile SMART, ceea ce inseamna ca eltrebuie sa fie:* Specific - o exprimare clara a ceea ce trebuie infaptuit.



• Măsurabil - un criteriu cu ajutorul caruia se mascara succesul.• Acceptat - de către toate părţile implicate.• Realist - trebuie sa poata fi indeplinit (atins).« Temporal realizabil - trebuie sa poata fi atins la scadenta.

E de dorit ca, in analiza conflictului, sa se determine scopul si obiectivele

entitatilor sociale care il intretin, precum si gradul in care scopurile si obiectivelerespective exprima clar ceea ce entitatile vor sa indeplineasca, adica gradul deconformare la standardeleSM ART. Adoptarea de standarde este un pas absolutnecesar pentru atingerea unui asemenea deziderat si comporta urmatoareasuccesiune:• consultarea persoanelor cu care lucrezi si a liderilor lor de conflict: aceştia dinurma sunt cei mai in rnasura sa dea recomandari realiste, in cunostinta de cauza,iar implicarea lor in soluţionarea conflictului va reduce riscul ca ei sa considere cale sunt impuse standarde din afara, nerealiste.

• consultarea colegilor si a managerilor: in special daca au experienţa insoluţionarea conflictelor sau macar in domeniul care il ai in vedere.

• examinarea antecedentelor conflictuale: multe acţiuni ale pârtilor implicate inconflict pot fi tratate statistic din perspectiva randamentului, calitatii, timpului sicostului lor, toti aceşti indicatori ajutandu-te sa identifici care standarde suntrealiste.• folosirea unor tehnici de cuantificare: este aplicabila mai ales in analizasarcinilor asumate de fiecare entitate sociala pentru a-si atinge scopul sauobiectivul fixat, analiza care implica separarea sarcinii in parti componente sicalcularea timpului de lucru pentru fiecare parte (astfel incat timpii individuali pot

fi adunaţi pentru a afla timpul necesar pentru intreaga sarcina).• luarea in considerare a regulilor: anumite domenii de activitate sunt guvernate dereguli care statueaza ceea ce este admisibil, care pot avea forţa de lege si a cărorincalcare poate genera conflict.©inspirarea din propria experienţa: daca ai realizat o anumita acţiune vei avea oidee asupra a ceea ce este admisibil (dar aminteste-ti de fiecare data ca lucrurile

poate s-au schimbat intre timp!).

Analiza Cauza - EfectAnaliza Cauza - Efect implica in primul rand gasirea unei probleme care

trebuie rezolvata. Problema in sine este un efect - rezultatul unor neregularitati in procedurile anterioare. Urmatoarea etapa o reprezintă identificarea procedurilor,apoi divizarea lor in parti componente pentru a izola cauza problemei. AnalizaPareto ne va ajuta, deoarece cauza problemei consta cel mai probabil in cele 20 %din proceduri care consuma 80 % din timp si resurse.



Revenirea la imobilism Noi proceduri

de lucru Analiza 2 a Câmpului de Forte Lewin, 2:

ForteRe

Motoarestrictive

Analiza riscurilorDin perspectiva manageriala, analiza riscurilor este aplicabila ambelor

modalitati de manifestare a conflictului, adica atat situatiei sau stării existente alucrurilor (prin identificarea punctelor slabe ca surse posibile de eroare inaprecierea stării de fapt si ca generatoare de neregularitati in comportamentul

pârtilor aflate in conflict), cat si schimbărilor de comportament propuse(identificarea oricărui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a leaborda si a minimaliza riscurile inca de la inceput). Pe ansamblu, orice analiza ariscurilor presupune cativa pasi:

®Identificarea riscurilor,ş Evaluarea sanselor ca acestea sa se producă.



• Evaluarea impactului asupra entitatilor sociale (indivizi, grupuri, organizaţii,culturi / societati) intrate intr-o situatie de „zero-toleranta” in cazul in care se

produc riscurile.• Identificarea masurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor.® Crearea de planuri pentru orice eventualitate in scopul minimalizării efectelor daca riscul se produce.

Detaliind lucrurile, analiza riscurilor presupune atat probabilitatea ca ceva samearga greşit (indiferent daca o activitate are risc crescut sau scăzut), cat siimpactul pe care il poate avea ceva care se desfasoara greşit (ce pagube poatecrea). Cateva situatii si exemple sunt edificatoare in acest sens:« risc mare - impact scăzut: de exemplu, transportarea unei grămezi de hârtiedintr-o camera in alta este insotita de riscul ca o parte din harţii sa fie scapate pe

podea, dar impactul este scăzut intrucat e simplu sa te intorci si sa le ridici de jos.• risc scăzut - impact mare: de pilda, zborul cu un avion are un risc scăzut din punct de vedere statistic, dar daca ceva merge prost impactul este foarte mare si

de obicei fatal, obligând companiile aeriene sa investeasca sume impresionante simult timp pentru a se asigura ca avioanele lor sunt bine intretinute.

• risc mare - impact mare: zborul cu un avion vechi si prost intretinut si cu un pilot incompetent reprezintă un risc mare, o acţiune cu mare impact, situatie incare analiza riscurilor ar sugera sa ramai la sol.

Diagnoza conflictului -v -?Diagnosticarea conflictului necesita realizarea unei Liste sistematice cu

principalele aspecte ce trebuiesc avute in vedere pentru a-1 putea localiza si abordaeficient. In fond, lista recapituleaza schematic cunostintele relative la definirea,

clasificarea si modelarea conflictelor, precum si abilitatile legate de investigarea sirezolvarea lor. De obicei, aceste lucruri sunt cuprinse in majoritatea check -listelordin literatura de specialitate dedicata managementului conflictului:®Definirea preliminara a conflictului.^ Antecedentele conflictului.©Părţile implicate in conflict,a Sursa conflictului.• Gradul de escaladare.« Problema centrala a conflictului.

®Poziţia proprie fata de conflict.© Soluţionarea conflictului.III. Soluţionarea conflictului O metoda de soluţionare eficienta a conflictului:

Abordarea Raţionala a Procesului de Rezolvare a ProblemelorPaşii pe care trebuie sa-i urmeze o abordare raţionala a procesului de rezolvare

a problemelor sunt cinci la număr: definirea problemei, identificarea alternativelor,evaluarea alternativelor, luarea deciziei, aplicarea deciziei

Definirea ProblemeiEste o etapa cheie a procesului de soluţionare a problemelor si presupune

alocarea unei perioade suficiente de timp pentru definirea precisa si amanuntita a



problemei in vederea rezolvării corecte. Aceasta etapa implica aplicarea tehnicilorde analiza cu scopul de a strânge si investiga datele care sa permită definireacompleta a naturii si dimensiunii problemei.

Identificarea alternativelorEste etapa procesului care implica gandirea creativa. Problema fiind definita,

acesta este momentul in care se cer identificate cat mai multe posibilitati derezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etapa este cea a “brainstorming”-ului - utilizarea unui grup de persoane care sa ofere idei de soluţii in cadrul uneişedinţe comune. N u conteaza daca multe din aceste idei sunt neaplicabile - acestesugestii pot stimula apariţia altor idei din partea altor persoane. Este important, invederea menţinerii fluxului de idei, caevaluarea acestor posibile soluţii sa nu aibaloc in acest moment ci mai târziu, in etapa a treia.

Evaluarea alternativelorO data ce s-a găsit o gama larga de alternative ele trebuiesc evaluate! Cele

cateva sugestii superficiale sau nefunctionale trebuie date la o parte. Sugestiilefuncţionale ramase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor potentiale sial recompenselor. Este esenţial ca soluţiile posibile sa fie evaluate in detaliu pentrua se putea alege si aplica variantele corecte.

Luarea decizieiDaca problema a fost corect identificata si alternativele atent analizate acum

este posibil sa se identifice cursul viitoarei acţiuni. Daca inca ai indoieli e mai binesa revii la etapele 1-3. A fost corect definita problema? Au fost identificate toatesoluţiile posibile? Au fost evaluate detaliat riscurile si recompensele pentru a seajunge la soluţia optima?

Aplicarea decizieiDupa luarea deciziei e necesara schiţarea unui plan de aplicare inainte de a acţiona

efectiv. Planul trebuie sa includă responsabilitatile individuale, obiective specifice,un program precis si mecanisme de control retroactiv.Planificarea schimbării

Pentru ca schimbarea propusa ca soluţie pentru un conflict sa aiba succes, eatrebuie planificata detaliat inainte de a fi efectuata. Planificarea trebuie facuta dupaurmătorul algoritm:

□ Definirea unui scop clar si a unor obiective specifice.□ Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării.□ Realizarea unei structuri de lucru / activitate.□ Definirea rolurilor si a responsabilităţilor.□ Identificarea inter-dependentelor.□ Modul cum va fi masurat succesul.Despre raportul dintre scop si obiective (mijlocit de standarde) si despre analiza riscurilor am vorbit deja. Structura de lucru detaliata este un document-cheiein introducerea unei schimbări sau in iniţierea unui proiect oarecare. Ea presupune

defalcarea sarcinii globale in unitati de lucru mai mici si are beneficii practice indefinirea clara si detaliata a ceea ce se cere, dar si beneficii psihologice: o sarcina



ce poate parea copleşitoare ca intreg apare mai simpla de rezolvat cand estedivizata in parti mai mici. Intr-o structura de lucru detaliata trebuiesc incluse:* obiectivele SMART: pentru fiecare domeniu de activitate.®detalii ale activitatii cerute: de genul „Cand trebuie indeplinita si de cine?”).

Definirea rolurilor si a responsabilităţilor arata cat este de important ca

persoanele implicate sa stie clar ce au si ce le revine de făcut. De pilda, dacaangajaţii unei Întreprinderi stiu exact ce se asteapta de la ei este mult mai probabilca ei sa-si inndeplineasca bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui in privinţasarcinilor ce trebuie efectuate de către subordonaţii lor sunt invariabil nemulţumiţi:este greşeala managerului si nu a personalului!

In situatiile conflictuale este mai complicat sa se atribuie roluri siresponsabilitati precise din cauza ca acestea pot deveni mai complexe pe masura ceconflictul evolueaza. Totuşi, ca schimbarea / soluţionarea conflictului sa fie unsucces este necesar ca părţile sa fie total implicate, iar rolul si responsabilitatile lorsa fie precis determinate. Paşii care trebuie urmaţi sunt:®Asigura-te ca responsabilitatile individuale sunt discutate in detaliu si definite inscris!® Prezenta schimbarea: nu numai ce se intampla, ci si de ce se intampla!© Asigura-te ca personalul primeşte instructajul necesar pentru a indeplini noilesarcini in mod eficient si cu incredere!

Inter-dependentele se refera la ordinea in care trebuie parcurse toate etapelerealizarii schimbării / soluţionării conflictului. Unele etape vor fi indeplinitesimultan, iar altele trebuie parcurse intr-o anumita ordine. Adesea, cea mai buna

metoda de a face acest lucru este de a pomi de la sfarsitul sarcinii de infaptuit cătreinceput, cu intrebarea: “Ce trebuie făcut inainte de a incepe aceasta etapa ?”.Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcina ce trebuie rezolvatade la sfarsitul acţiunii pana la inceput. Exista 4 tipuri de situatii de interdependenta:® sfarsit - inceput: Sarcina anterioara trebuie indeplinita inainte ca cea urmatoaresa inceapa!« inceput - sfarsit: Sarcina anterioara trebuie inceputa inainte ca cea urmatoare sase termine!

®sfarsit - sfarsit: Ambele sarcini trebuie terminate simultan!® inceput - inceput: Ambele sarcini trebuie incepute simultan!

Modui de masurare a succesului priveşte nu numai inter-dependentele, ci sicazurile in care exista neconcordante: de exemplu, sarcina B trebuie sa inceapa lao saptamana dupa ce incepe sarcina A. Din aceasta cauza, evaluarea realizarii uneisarcinii presupune Întotdeauna o atitudine critica, altfel spus o Cale Critica:trasarea unei linii de conduita pentru acele sarcini care nu suferă amanare, cuscopul de a identifica cel mai scurt timp posibil pentru indeplinirea sarcinii globalesi evidenţierea acelor probleme care daca vor crea obstacole vor amana astfel data

finala de execuţie sau de infaptuire a sarcinii. Asupra unor astfel de problemetrebuie sa se concentreze managerul, respectiv mediatorul unui conflict, pentru a se



asigura ca scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performantei reale cu cea planificata tocmai in aceste probleme-cheie.Clarificarea problemelor-cheie

Clarificarea unei probleme presupune formularea intrebarilor care o exprima infuncţie de aspectul avut in vedere atunci cand o abordezi. lata cum sta situatia in

cazul problemelor-cheie dintr-un conflict:®Cauze:

*Ce s-a intamplat?*Cum a inceput?■Cine si cum a luat atitudine?*Care a fost urmarea?

• Situatia actuala:■Ce se intampla acum?

*Care este situatia in momentul de fata?■Care este problema?■Ce o agreaveaza?■ Care este relaţia intre ... si .. .?* Cine sunt cei implicaţi?*Cum ai actionat tu insuti?=Cu ce rezultat ai actionat? -r ■Ce motive de ingrijorare ai acum?■Ce alte emoţii joaca un rol important?»Ce aspecte ale situatiei actuale le consideri inacceptabile?

» Obstacole:3 Ce te impiedica sa rezolvi problema?■De ce ti-e teama cel mai mult?a Ce crezi ca te depaseste/e prea dificil pentru tine?a Cine se opune?a Ce crezi ca nu poti realiza sau nu ai voie sa realizezi?

a Mijloace ajutatoare:*De ce anume crezi tu ca ai avea nevoie?*Ce poti tu sa faci / organizezi?

a Ce alte persoane pot fi implicate in acest proiect?■In ce mod?■ Ce anume este necesar pentru o buna rezolvare/concluzionare?

®Situatia spre care se tinde:■Ce vrei sa realizezi?3Cu cine sau pentru cine?*Cine are un rol important in acest sens?

• Efectul:

- Ce vrei in final sa insemne acest efect pentru tine?

■In ce consta importanta acestui efect?Intermedierea unui conflict



Intermedierea unui conflict devine mai eficienta prin reunirea entitatilor aflatein conflict intr-un cadru formal, guvernat de reguli acceptate bilateral. Odataidentificata problema-cheie, soluţionarea ei trebuie transformata intr-o tinta care safie urmărită de ambele parti si de care apropierea sa aiba loc in mai multe etapesuccessive.

Cadrul: Şedinţa (reuniunea).Tinta: Soluţionarea unei probleme, implicandu-i pe toti cei prezenţi intr-unefort activ si o participare constructiva!

Etapele:o START

1. In deschidere:■Multumeste participanţilor pentru prezenta!■Exprima intentia de a da tuturor dreptul la replica si de a gasi o rezolvare a problemelor.

2. Se oferă o schema a situatiei de fapt.3. Se explica pe scurt care este scopul dicutiei si ce fel de efort si contributie se

asteapta de la participanţi.4. Se creeaza o tensiune minima, prin a exprima care ar putea fi consecinţele

negative in cazul in care nu se ajunge la comun acord.5. Se obţine promisiunea de cooperare din partea tuturor participanţilor:

*Multumeste-le pentru acest lucru!*Repeta mulţumirile mai târziu, in cazul in care este necesar!

6. Procedura:*Fiecaruia i se da posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere!

■ Cand unul dintre participanţi isi exprima opinia (amintind evenimenteconcrete, consecinţe ale acestor evenimente) ceilalţi nu trebuie sareacţioneze!

- In final, se cauta soluţii in care cei prezenţi sa-si regaseasca opiniile cat maimult posibil!

a ATENTIE PENTRU FIECARE PARTICIPANT IN PARTE

7. Da libertate fiecaruia sa-si exprime propria perspectiva, precum si frustrareacreata de conflict. Incurajeaza efortul din partea celor prezenţi de a recunoaşte

propriile sentimente. Interventii:

»Asculta opiniile celor prezenţi!3Fa un rezumat al conţinutului discuţiei si al sentimentelor create de

aceasta!3Pune intrebari!■Asigura-te ca fiecare participant isi exprima propria opinie!=Verifica diversele moduri de interpretare!3 întrerupe discuţia si preia conducerea cand e necesar!3închide discuţia printr-o recapitulare!

• CREAREA UNEI IMAGINI DE ANSAMBLU

8. Distantare:3 Defineşte conflictul ca pe o situatie problematica rezolvabila printr-unefort comun!



■Explica in ce consta esenţa problemei!9. împreuna cu participanţii, se stabilesc criterii pe baza carora trebuie gasita o

rezolvare.* REZOLVAREA PROBLEMEI SI LUAREA DECIZIEI

10. In funcţie de natura conflictului, se dezvolta strategii pentru a gasi soluţii

prin efort comun, soluţii valabile pentru situatia actuala si pentru eventualesituatii viitoare. Se negociaza, in cazul in care este necesar.

11. Se stabilesc noi intalniri pentru follow-up.

• Se stabilesc toate intalnirile care urmeaza sa aiba loc si se trimite unraport tuturor participanţilor.• Se planifica o intalnire de evaluare prin care urmeaza sa se verifice dacatoate tintele propuse au fost atinse.

12. Se face o recapitulare a lucrurilor discutate accentuand asupra sentimentuluide mulţumire si recunostinta pentru participarea dovedita.

Inlaturarea situatiilor-dilemaChiar daca rezolvarea conflictului a avut loc cu succes, acesta vine întotdeaunanumai daca mediatorul stie sa depaseasca o serie de momente critice care aparinevitabil intre cele doua parti pe parcursul rezolvării. Pentru mediator, acestemomente apar ca nişte dileme, iar depasirea lor presupune interventia abilitaţilor decare el a dat dovada si in abordarea eficienta a conflictului. lata cateva exemple deastfel de situatii:• Unul dintre participanţi adopta o atitudine defensiva, afirma ca oricum nuconteaza ceea ce spune el, pentru ca ceilalţi sunt mereu impotriva lui. Pentru aobţine un rezultat bun, cooperarea din partea acestui tip de participant estenecesara.a Participanţii aduc in timpul discuţiei un volum mare de informaţii, care - la o

privire mai atenta - par sa se repete, vrei sa schimbi cursul discuţiei inspre luareade decizii, dar esti mereu impiedicat de incarcatura emoţionala a discuţiei,a Participanţii aduc in dicutie, la modul detaliat si intens, aspecte care nu au de-aface direct cu scopul şedinţei, dar pe care ei insista sa le considere esenţiale,a Reprezentantul unei parti nu este prezent la şedinţa, înlocuitorul acestuia se simtein mod vizibil deranjat de absenta lui, iar partea adversa da semnale de tipul:vedeţi, asa face reprezentantul vostru intotdeauna.a Reprezentantul unei parti decide sa recapituleze in detaliu inca o data toate

punctele aflate pe ordinea de zi. Ai sentimentul neplăcut dedeja vu si simţi ca-ti pierzi interesul cu rapiditate. Ceai alta parte, in schimb, pare sa aprobe aceastainitiativa.® Reprezentantul unei parti pune accentul pe subiecte neinteresante (din punctultau de vedere) si observi ca, din cauza atitudinii lui inflexibile, ai tendinta de aadopta opinia pârtii adverse.a Una dintre parti este ferm hotarata sa atraga toata atentia asupra ei, depune unefort major ca sa-si impună punctul de vedere, putandu-se sesiza incercarea ei

ferma de a acapara discuţia.a Reprezentantul unei parti se exprima tendentios in mod repetat (pretinde ca esteindignat si intristat din cauza acţiunilor pârtii adverse ca si cum acestea ar fi



indreptate Împotriva lui insusi). Reacţia pârtii adverse si a reprezentantului eidenota in mod vizibil iritare.• Iniţial ai aratat intelegere fata de punctul de vedere al fiecărei pârtii, dar trecereatimpului iti vine din ce in ce mai greu ca unul dintre ele sa-ti mai trezeascainteresul si simpatia.

» Una dintre parti (sau reprezentantul acesteia) exprima in mod repetat ca pentruea (el) totul este o chestiune de principiu.®Unul dintre participanţi devine in mod vizibil implicat emoţional, fapt doveditclar de felul in care suspina, isi mişca ochii. Sunteti cu o ora in intarziere si maisunt inca subiecte de discutat.a Participantul care iese in evidenta cel mai puţin pare sa fie o persoana amabila,cu privirea deschisa, contactul vizual cu acesta este unul plăcut,a Discuţia este foarta vaga si de aceea decizi sa te implici activ punând intrebari

precise, din pacate se naşte si mai multa ambiguitate, in contradicţie cu intentiile

tale. Participanţii devin irascibili si uşor dispusi sa faca reproşuri.© Participanţii te preseaza sa formulezi direct o soluţie, avand in vedere ca totultrebuie rezolvat in termen scurt. Tu insa nu vezi inca rezolvarea.• Una dintre parti te intreaba daca doreşti sa-ti exprimi parerea finala, insa tu tetemi ca partea adversa va califica parerea ta drept prejudicioasa.• Ai dat posibilitatea unuia dintre participanţi sa-si exprime doleanţele, iar tu le-aiascultat cu intelegere. Acum alt participant da semne ca isi va incepe propria tiradade plângeri. Aceasta persoana pare sa nu mai termine discuţia, iar tu devii neliniştitgandindu-te la timpul care se pierde.• Ai oferit participanţilor posibilitatea de a reacţiona bine unii la interventia altora,totul a mers bine, la inceput au discutat foarte bine unii cu ceilalţi. Acum discuţiaatinge punctul de escaladare, sunt mentionate din ce in ce mai multe subiecteanterioare intr-un mod haotic, se incing spiritele si tu simţi ca pierzi controlulasupra discuţiei.« Discuţia are loc in felul in care te-ai aşteptat: una dintre parti are o atitudinedeschisa, inteligenta, isi exprima bine punctul de vedere. Cealalta este totalneinteresanta, nu te priveşte deschis in ochi si isi exprima greoi punctul de vedere.» Reprezentatntul uneia din parti pare sa nu fie bine pregătit, partea acestuia daimpresia ca nu înţelege nimic, dovedind nerabdare.

® Reprezenantii ambelor parti isi exprima punctul de vedere pe un ton acid siinsinuant, pana si părţile pe care le reprezintă se privesc agresiv.• Nu stii care este explicaţia (din punct de vedere al conţinutului), dar una dintre

părţile participante este extrem de antipatica, iti creeaza sentimente puternice deaversiune.® In mod repetat se nasc neînţelegeri asupra subiectului discutat, observi ca deviiimplicat in conflict, părţile (si reprezentanţii acestora) apeleaza din ce in ce maimult la interventia ta.» Unul dintre liderii pârtilor pune intrebari care genereaza din nou un conflict intre

participanţi, te simţi din ce in ce mai neputincios.



• Vrei ca unul dintre reprezentanţi sa ia cuvântul, dar partea pe care o reprezintă preia firul discuţiei in tirade agresive si reprezentantul nu-i intrerupe acest gen demanifestare.Tendinţe actuale in managementul conflictului

Unul dintre noile modele ale managementului conflictului, elaborat de Kathy

Bickmore, pîeaca de la premisa ca scopul investigării si rezolvării conflictului ilconstituie instaurarea „păcii” (peacemacking , in sensul de „stingere a conflictului”)intre părţile aflate in conflict si gliseaza continuu intre „impacare” {peacebuilding, numita si „pace pozitiva”) - reprezentând soluţionarea problemei sau inlaturareaconflictului - si „pacificare” {peacekeeping, altfel spus „pace negativa”) -semnificând aplanarea crizei sau controlul conflictului. Managementul conflictuluicomporta trei dimensiuni importante pentru instaurarea păcii tinzând intotdeaunaspre intersectarea continuum-ului impacare-pacificare:

Relevanta noilor tendinte din managementul conflictuluiIn modelul de mai sus, cele 4 axe intersectate intre ele reprezintă si

dimensiunile importante din punct de vedere managerial pentru investigarea sirezolvarea conflictului:» axa verticala: este a RELAŢIILOR individuale, de grup si societale (in

engleza: RELA TIONSHIPS) ce alcatuiesc contextul in care conflictele pot aparea,

â



se pot manifesta (prin escaladare sau prin aplanare), pot fi percepute si intelese ca probleme de către participanţi;• axa orizontala: cuprinde doepotriva ABILITATI sau PRICEPERI + ACORDURIsau ÎNŢELEGERI (in engleza: SKILLS + UNDERSTANDINGS ) prin intermediulcarora conflictele pot fi gestionate, adica pot fi recunoscute ca probleme,

incarcate cu un sens care sa permită imaginarea de alternative si comunicarea pentru a ajunge la o anumita rezoluţie in ceea ce le priveşte (soluţionarea,aplanarea sau controlul lor);

® axa oblica ce trece prin intersectia primelor doua axe perpendiculare: este axaPROCEDURILOR, (in engleza: PROCEDURES ) disponibile pentru abordarea sigestionarea conflictului, indiferent daca sunt formale (de exemplu, reuniuni sauşedinţe de lucru) sau inform ale (asemenea grupurilor de lucru spontan constituite,cooperante sau nu in vederea soluţionării conflictului), autonome (sub formadeciziilor individuale si de grup) sau bazate pe interventie (masuri administrative,de pilda);

®axa neintersectata cu primele 3 axe prezentate mai sus, aflata la baza modelului:este cea a continuum-ului IMPACARE-PACIFICARE (inengleza PEA CEB UILDING-PEA CEKEEPING).

ConcluziiModelul de mai sus este un bun instrument de evaluare a eficientei

managementului conflictelor. Intuitiv, e de observat ca axa a 4-a poate intra in„coliziune” cu primele 3 axe intersectandu-le fie in puncte diferite(management eficient), fie in acelaşi punct, adica in punctul lor de intersectie si

perpendicular pe axa procedurilor (management optim, ideal). Optim din punct devedere managerial nu inseamna numai stingerea unui conflict, desi presupune acestlucru, ci si inlaturarea stărilor confiictuale din cadrul comunitatii - organizaţie,intreprindere, colectiv de lucru etc. - atata timp cat nu e afectata de modificăristructurale. Daca nu are loc coliziunea, managementul conflictului este inexistent, iar daca aceasta axa se suprapune peste una dintre cele 3, managementul prezintăserioase deficiente.

Anexe------------------------------------------------------------------I. Sunteti 0 p e r s o a n a controlata?

Situatiile cu care ne confruntam sint adesea şocante, derutante, tulburătoare.Vapute ti stapani uşor nervii in astfel de contexte? Echilibrul afectiv este ocalitate importanta a oricărei persoane, expresia unei excepţionale trasaturi decaracter.

InstrucţiuniMarcaţi răspunsul pe care 1-ati ales pentru fiecare din intrebarile de mai

jos (alegeţi numai un singur răspuns la o întrebare)

1. In timpul unei întruniri intre prieteni se intam pla sa conversaţi cuo persoana care are idei opuse fata de dv. Ce ii veti spune?

a. Nu se poate discuta cu dv., n-ar servi la nimic



b. Eu nu sin t de acord, dupa minec. Va respect ideile, dar 2. Va gasiti intr-un autobuz si o pe rsoana mai corp olen ta va calca

pe picior. Cum veti riposta?a. Ii veti spune: 'Fiti mai atent, ce naiba!'.

b. Nu veti comenta in nici un fel.c. Ii veti spune: 'Va rog sa ma scuzaţi, dar'.3. Sunteti cufundat in munca dv., in lectura unei cârti pasionante sau intr-

o conversaţie agreabila. Deodata un grup, de copii incing un joc indracit chiarsub fereastra dv. Care va va fi reacţia?

a. Va rog, copii, m ergeţi si jucaţi-va in alta parte. b. Daca veti continua asa, o sa ies Ia voi sa va ard o mama de bataie.c. Nu puteti tipa mai incet?

Cotarea1. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte2. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte3. a) 10 puncte; b) zero puncte; c) 5 puncteInterpretarea rezultatelor» 25-30 puncte: va stapaniti foarte bine nervii• 1 0 - 2 4 puncte: autocontrolul dv. nu este perfect; va lasati uneori

prada nervilor • sub 10 puncte: cedaţi uşor la manie, ar fi bine sa va menajaţi

sistemul nervos.II.Cum faceţi fata situatiilo r tensionate?

În treb ăr i

Variante de răspuns Nu corespun de

1 punctCorespunde

uneori2 puncte

Corespundedeseori

3 puncte

Corespunde pedeplin

4 puncteI . Vorbesc mai repede si mai tare decât

ceilalţi.

2. Cand sun t intr-o disp oziţie buna, asdori sa cum păr tot ce vad.

3. In situatiile in care ceilalţireactioneaza nervos, pe mine macuprinde o oboseala toropitoare.

4. Raportez totul la persoan a mea.

5. Nu ma pot decide decât cumarc greutate.

6. Uneori sunt atat de fer icit/ a, incat imivine sa cant si sa sar in sus de bucurie

7. Nu las sa se vada ceea ce simt inrealitate.

8. Uneori sunt agitat/a si repezit/a

9. Am tend inta sa-i intrerup pe ceilalţicand vorbesc.

10. Toti ma considera o persoana calma,liniştita.

11. Pot adorm i in orice împrejurare.

12. Ma surpr ind uneo ri ca-mi batai pic iorul.

13. Sunt zile in care nu se poate discutadeloc serios cu tine.



14. Ade seori ma las in voia gândurilor sinici nu-mi dau seama ce se petrece in

ju ru l m eu.

15. Un eori mi-e atat de bine, incat as pu tea face din no ap te zi.

16. M a simt penibil cand antr-o discuţieapar mom ente prelungite de tăcere.

17. Cand su nt in forma ii distrez pe toti

cei din jur.18. Fara vreun motiv anume, uneori ma

simt complet epuizat/a.

19. Ade sea sunt atat de vesel/a incat searastau treaz/a in pat si nu pot adormi.

20. Daca nu-mi reuşeşte ceva din primaîncercare, ma enervez.

21. De cele mai multe ori nu-mi cunosclimitele.



III.___________________ Sunteti o persoana conflictuala ?

TIPUL A TIPUL B TIPUL C întrebarea Puncte întrebarea Puncte întrebarea Puncte1 3 2

4 5 68 7 13

9 10 15

12 11 17

16 14 19

20 18 21

Total Total TotalTipul A: Năbădăiosul

Nu este de mirare faptul ca doar foarte rar va simţiţi bine. Permenent

sunteti sub presiune si uneori nici nu va dati seama de aceasta. Totodata nu se poate spune ca faceţi parte din categoria celora care suporta bine stările deîncordare. Situatiile care, in general, sunt legate de creşterea tensiunii, va dau defurca. In loc sa va gsiti echilibrul, va ambalaţi si mai mult, purtat de valtoareaîncordării, fara sa observaţi ca ceilalţi s-au retras deja in sinea lor. Contraraparentelor, va temeti de relaţiile interumane. Lasati-i pe ceilalţi sa se apropie maimult de dumneavoastra.

Tipul B : infranatulVa folosiţi întreaga energie pentru a inabusi orice situatie generatoare de

tensiune. Urmare acestei rezistente inconştiente, este lipsa initiativei si apariţia plictiselii. Lasati impresia unei persoane liniştite, distante, impasibile. Dar aceastanu se datoreaza unui echilibru interior. Evident, trebuie sa va aparati de tot ceea cev-ar putea produce enervare, fapt ce conduce la un tonus scăzut, la irosireavivacitatii. Astfel, se instaleaza o stare de apatie, de inerţie, careia ii faceţi fata doarcu mare efort. Descoperiţi, de ce trebuie sa inabusiti inca din fasa, chiar si stărilede incordare plăcută.

Găsind răspunsul la aceasta întrebare veti reuşi sa va ridicaţi calitatea vieţii.Tipul C: InvartitulFaceţi parte din categoria acelor oameni care trăiesc intens stările

tensionate. De fapt sunteti un tip dat naibii. Cand ati luat viteza nu va mai opreştenimeni. Sunteti plin de verva si pierdeţi adeseori din vedere, ca princomportamentul dumneavoastra cam intindeti coarda. Cei din jur devin in acest caz

publicul. O relaţie adevarata cu dumneavoastra, in aceste circumstanţe nu estedeloc uşor de stabilit. Chiar daca nu vreţi sa recunoasteti, sunteti prea volubil,

pentru ca cineva sa se poata apropia de dumneavoastra. Nu v-ar strica, din cand incand putina relaxare.



Bibiiografie generalaAfzalur Rahim, M., Managing Conflict in Organizations,Westport, Connecticut • London, 2001.William J. Pammer, W. J. & Jr. Jem Killian J. ( e d s Handbook o f

Conflict Management, Marcel Dekker, Inc., New York, Basel, 2003. Managementul Instantei, Manual INM, Editura Universitara „CarolDavila”, Bucureşti, 2004.Comunicarea in înstărită, Manual INM, Editura Universitara „CarolDavila”, Bucureşti, 2005.

medierea, modelarea conflictelor.pdf

Documents