mecanica s.a- studiu de caz

1

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A

S.C. MECANICA S.A.

BUCUREŞTI

2012

FACULTATEA DE MANAGEMENT

2

1. Documentarea preliminară

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi

localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act

normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare,

producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.

...Societatea comercială MECANICA este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1999, în baza

legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome; capitalul social este de 4.591.000 lei (459.000 acţiuni a câte 10 lei acţiunea ).Sediul se află în oraşul K, situat într-un judeţ din sudul României. Este cea mai importantă întreprindere din această zonă, cu capital majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură:

- AVAS – 76% - SIF – 18% - PAS – 6%

Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate unor întreprinderi din industrie, construcţii, transporturi şi agricultură.

Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare

de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru

vopseluri şi lacuri).

Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital de stat ( 15%), companii naţionale şi întreprinderi cu

capital privat ( 85%). Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2), Moldova (1),

Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială Română.

1.2. Situaţia economico-financiară a firmei

În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situaţia economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:

* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste ,

alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia naţională ). * Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori

şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum

(cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie, activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ; indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele

rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea generală şi parţială ş.a.

* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze: - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 - (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100

* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.

3

* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite şi

lansate la nivel de centre de gestiune. * Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările statistice,

documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d.

Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative

ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare. * Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează

atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă (calitativi).

Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele.

Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute

Indicatori de volum

* de eforturi

- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.

- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă

necesităţilor financiare la un moment dat - costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli

directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii etc.)

- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)

- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru

muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA) - stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de

execuţie, produse finite, datorii * de efecte

- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale - producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia

fizică şi preţurile de vânzare

- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind: * venituri din exploatare * venituri excepţionale * venituri financiare

- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie - valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe,

cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)

* indicatori calitativi (de eficienţă)

Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte

sau invers). - productivitatea muncii

Cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a muncii

omeneşti în procesele de producere a bunurilor.

4

Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe criterii, între care mai importante sunt:

a) eşalonul organizatoric

- productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei organizaţii (ex. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea compartimentului “secţia mecanică I”)

- productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă) - productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură) - productivitatea muncii la nivel de economie naţională

b) mod de exprimare

- productivitatea fizică (reală) a muncii, determinată în unităţi fizice sau natural-convenţionale - productivitatea valorică a muncii, exprimată în unităţi valorice

c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate

- productivitatea medie a muncii - productivitatea marginală a muncii

d) natura rezultatelor activităţilor economice

- productivitatea brută a muncii

- productivitatea netă a muncii e) sfera de cuprindere

- productivitatea individuală a muncii - productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale)

Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare, de calcul diferite, funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman).

- salariul mediu

Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.

- ratele rentabilităţii

Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între profitul brut şi costurile de producţie.

Rc = Pb / Cp * 100 Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – angajate în

derularea proceselor de muncă. Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul

brut şi activele fixe şi circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau

juridice. Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între profitul brut

şi cifra de afaceri se determină cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului

ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal). Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul

permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal.

Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.). Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul

propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul propriu

aduce profit.

5

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri

Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producţie Af = active fixe Ac = active circulante

- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante.

Se determină în două moduri

coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)

durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii) - eficienţa activelor fixe, exprimată prin:

producţia fabricată la 1000 lei active fixe

cifra de afaceri la 1000 lei active fixe

profitul brut la 1000 lei active fixe Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de

transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt: a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ (disponibilităţi

băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament + creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii).

Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea de noi credite.

b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu şi capitalul propriu + credite bancare.

Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia. c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin * 100

Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a firmei. d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca diferenţă

între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei. Abordată relativ

aceasta trebuie să fie >100% e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport între

disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea de trezorerie

la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3). Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară

de reflectare a capacităţii de plată. - perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea

datoriilor.

Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile. - perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri.

Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile

... În ceea ce priveşte S.C. MECANICA S.A., dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în

perioada T (t-2 t) este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează (tabel

nr. 1 ). Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu

indici, aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor

obţinute şi a obiectivelor asumate.

6

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. MECANICA S.A. Tabel nr. 1

Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul t -2 Nivel anul t -1 Nivel anul t

0 1 2 3 4 5

1 Capital social mii lei 40591 40591 40591

2 Capital propriu mii lei 34646 160886 157280

3 Capital permanent mii lei 45612 170484 162395

4 Venituri totale mii lei 66614 155667 180650

5 Cheltuieli totale mii lei 77743 143730 176337

6 Cifra de afaceri mii lei 63880 154226 170310

7 Profit brut mii lei -- 11937 4313

8 Pierdere mii lei 11129

9 Investiţii mii lei 920 1107 1890

10 Active totale mii lei 82013 225531 225750

11 Active fixe mii lei 64211 169501 169731

12 Active circulante mii lei 16508 54737 55125

13 Stocuri mii lei 9235 20446 19950

14 Creanţe mii lei 6483 33139 33975

15 Datorii mii lei 36368 64586 54600

16 Datorii pe termen scurt mii lei 31227 54590 54600

17 Numãr de salariaţi nr. 2463 2348 2191

18 Fond salarii mii lei 23786 38283 44696

19 Productivitatea muncii mii lei/sal. 25935,9 65684 77731,6

20 Salariul mediu mii lei/an 25935,9 16,3 20,4

21 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 9,65 7,54 8,53

22 Durata recuperãrii creanţelor zile 6,92 78 73

23 Rata rentabilitãţii costurilor % 37 8,3 2,4

24 Rata rentabilitãţii veniturilor % -- 7,7 2,4

25 Rata rentabilitãţii activelor % -- 5,3 1,9

26 Rata rentabilitãţii economice % -- 7 2,65

27 Rata rentabilitãţii financiare % -- 7,4 2,74

28 Rata lichiditãţii patrimoniului % 52,9 100,3 101

29 Lichiditatea parţialã % 23,3 62,8 64,4

30 Solvabilitatea % 42,2 71,3 69,7

31 Rata datoriilor % 44,3 28,6 24,2

1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi grupate în:

* informaţii referitoare la subsistemul metodologic - metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi inferior - sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă - metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale

- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial - principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management

* informaţii cu privire la subsistemul decizional - caracterizarea decidenţilor (individuali - sau de grup) - lista deciziilor adoptate

- încadrarea tipologică a acestora - încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi

funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)

7

- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate - modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional) - metode şi tehnici decizionale folosite

* informaţii privind subsistemul informaţional - principalele informaţii vehiculate - încadrarea tipologică a acestora - situaţiile informaţionale (documentele) folosite - fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate - procedurile informaţionale principale - maniera de tratare (manuală, automatizată)

- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management) - gradul de dotare cu calculatoare al firmei - alte aspecte

* informaţii referitoare la componenta organizatorică - componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora - sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare - componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri

ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora - documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post) - tipul de structură organizatorică existent - încadrarea cu personal a structurii organizatorice - alte aspecte

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică) permite conturarea principalelor performanţe manageriale.

Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor managementului, precum şi a managementului de ansamblu al firmei.

În categoria lor se înscriu: * frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă

managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate * competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile

manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care se află)

* decizii de calitate, adoptate în timp real * acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor * informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi executanţi * instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice firmei * apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a

funcţionării managementului şi componentelor sale

* abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de vedere

decizional * corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor * maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri

ierarhice) * corespondenţa posturi-titulari de posturi

* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice * corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei * calitatea documentelor organizatorice

8

1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază, la S.C. MECANICA S.A., următoarele aspecte mai importante:

a) În primul rând, în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:

* sisteme de management: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ,

exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

* metode şi tehnici de management:

diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel superior

sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta

cerinţele de bază ale ştiinţei managementului. O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu metodologic” riguros, ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului

1.3.2 Sistemul decizional

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

a. Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel

superior este prezentată în tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la

S.C. MECANICA S.A. Tabel nr. 2

NR.

CRT TIPUL DECIZIEI DECIDENT

0 1 2

1 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind

bilanţul contabil pe anul t-1 A.G.A

2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t A.G.A

3 Hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale

societăţii A.G.A

9

4 Hotărăşte modificarea capitalului social A.G.A

5

Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este

administrată de către persoane fizice sau juridice, în baza unui

contract de administrare”. Principalele atribuţii ale adiministratorului

sunt cele prevăzute de contractul de administrare

A.G.A

6 Constituirea echipei de selecţie a administratorilor A.G.A

7 Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie A.G.A

8 Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala

acţionare înjustiţie A.G.A

9 Aprobarea contractului colectiv de muncă A.G.A

10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1

C.A

11

Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului

pentru anul t

C.A

12 Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru

realizarea eficientă a programului de fabricaţie C.A

13 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a

personalului C.A

14 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 C.A

15 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA C.A

16 Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au

generat refuzul calitativ al unor produse C.A

17 Aprobarea casării obiectelor de inventar C.A

18 Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe C.A

19 Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la

ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia Director general

20

Aprobarea salarizării directorilor executivi, a inginerului şef şi a personalului direct

subordonat, ţinând seama de salarizare, grila de salarizare şi

responsabilităţile acesteia

Director general

21

Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi

sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de

Organizare şi Funcţionare

Director general

22 Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii

obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine Director general

23 Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat

accidentul de muncă din secţia a 2-a Director general

24 Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul

t+1 Director tehnic

25 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Director producţie

26 Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii

Director tehnic

27 Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului

calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora Director tehnic

28 Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie

Director producţie

29 Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în

şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine Director tehnic

30 Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director economic

31 Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării

competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii Director economic

32 Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a

costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii Director economic

33 Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor

subordonate, în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora Director economic

10

b. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel superior

scoate în evidenţă situaţia următoare

11

Încadrarea tipologică a deciziilor la S.C. Mecanica S.A.

Tabel nr 3

NR. CRT

DECIZIA

C1 C2 C3 C4 C5

Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă Unicri-

terială

Multicri-

terială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală

1 Decizia 1 * * * * *

2 Decizia 2 * * * * *

3 Decizia 3 * * * * *

4 Decizia 4 * * * *

5 Decizia 5 * * * * *

6 Decizia 6 * * * * *

7 Decizia 7 * * * * *

8 Decizia 8 * * * * *

9 Decizia 9 * * * * *

10 Decizia 10 * * * * *

11 Decizia 11 * * * * *

12 Decizia 12 * * * * *

13 Decizia 13 * * * * *

14 Decizia 14 * * * * *

15 Decizia 15 * * * * *

16 Decizia 16 * * * * *

17 Decizia 17 * * * * *

18 Decizia 18 * * * * *

19 Decizia 19 * * * * *

20 Decizia 20 * * * * *

21 Decizia 21 * * * * *

22 Decizia 22 * * * * *

23 Decizia 23 * * * * *

24 Decizia 24 * * * * *

25 Decizia 25 * * * * *

26 Decizia 26 * * * * *

27 Decizia 27 * * * * *

28 Decizia 28 * * * * *

29 Decizia 29 * * * * *

30 Decizia 30 * * * * *

31 Decizia 31 * * * * *

32 Decizia 32 * * * * *

33 Decizia 33 * * * * *

TOTAL

(%) 67 27 6 19 81 - - 100 - 70 30 15 85

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei C3

– numărul de criterii decizionale C4 – periodicitatea adoptării C5 – amploarea competenţelor decidenţilor După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:

* amploarea decidentului

- de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA)

12

- individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic şi

directorul economic) * eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabel nr 4

NR.

CRT. DECIZIA

FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI PV O CO A C-E PM

1 Decizia 1 *

2 Decizia 2 *

3 Decizia 3 *

4 Decizia 4 *

5 Decizia 5 *

6 Decizia 6 *

7 Decizia 7 *

8 Decizia 8 *

9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 *

11 Decizia 11 *

12 Decizia 12 *

13 Decizia 13 *

14 Decizia 14 *

15 Decizia 15 *

16 Decizia 16 *

17 Decizia 17 *

18 Decizia 18 *

19 Decizia 19 *

20 Decizia 20 *

21 Decizia 21 *

22 Decizia 22 *

23 Decizia 23 *

24 Decizia 24 *

25 Decizia 25 *

26 Decizia 26 *

27 Decizia 27

28 Decizia 28 *

29 Decizia 29 * *

30 Decizia 30 *

31 Decizia 31 *

32 Decizia 32 *

33 Decizia 33 *

TOTAL (%) 24 28 - 24 12 12

Semnificaţia simbolurilor folosite: * PV - previziune * O - organizare * CO - coordonare * A – antrenare * C-E – control evaluare * P-M – procesul de management

13

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Tabel nr. 5

NR.

CRT. DECIZIA

FUNCŢIUNI ALE FIRMEI C-D P C PS F-C SC

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Decizia 1 *

2 Decizia 2 *

3 Decizia 3 *

4 Decizia 4 *

5 Decizia 5 *

6 Decizia 6 *

7 Decizia 7 *

8 Decizia 8

9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 *

11 Decizia 11 *

12 Decizia 12 *

13 Decizia 13 *

14 Decizia 14 *

15 Decizia 15 *

16 Decizia 16 *

17 Decizia 17 *

18 Decizia 18 *

19 Decizia 19 *

20 Decizia 20 *

21 Decizia 21 *

22 Decizia 22 *

23 Decizia 23 *

24 Decizia 24 *

25 Decizia 25 *

26 Decizia 26 *

27 Decizia 27 *

28 Decizia 28 *

29 Decizia 29 *

30 Decizia 30 *

31 Decizia 31 *

32 Decizia 32 *

33 Decizia 33 *

TOTAL (%) 12 16 3 24 18 27

Semnificaţia simbolurilor folosite: * C-D – cercetare dezvoltare * P - producţie * C - comercială

* PS - personal * F-C – financiar contabilă * SC – societatea comercială în ansamblul său

14

Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul 6

NR.

CRT. DECIZIA

CERINŢE DE RAŢIONALITATE C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 * * * *

2 Decizia 2 * * * *

3 Decizia 3 * * * *

4 Decizia 4 * * * *

5 Decizia 5 * * * *

6 Decizia 6 * * * *

7 Decizia 7 * * * *

8 Decizia 8 * * * *

9 Decizia 9 * * * *

10 Decizia 10 * * *

11 Decizia 11 * * *

12 Decizia 12 * * *

13 Decizia 13 * * *

14 Decizia 14 * * *

15 Decizia 15 * * * *

16 Decizia 16 * * * *

17 Decizia 17 * * *

18 Decizia 18 * * *

19 Decizia 19 * * * *

20 Decizia 20 * * * *

21 Decizia 21 * * * *

22 Decizia 22 * * * *

23 Decizia 23 * * * *

24 Decizia 24 * * * *

25 Decizia 25 * * *

26 Decizia 26 * * * *

27 Decizia 27 * * * *

28 Decizia 28 * * * *

29 Decizia 29 * * *

30 Decizia 30 * * * *

31 Decizia 31 * * * *

32 Decizia 32 * * * *

33 Decizia 33 * * *

34 Total (%) 79 100 100 88

Semnificaţia simbolurilor este: * C1 – fundamentarea ştiinţifică * C2 – „împuternicirea” deciziei * C3 – integrarea în ansamblul deciziilor * C4 – oportunitatea deciziei * C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

1.3.3 Subsistemul informaţional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice utilizate.

Cu titlu de exemplu, prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile

(parţial).

15

Lansarea în fabricaţie

Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere, iar altul merge la Producţie (PLUP). La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice, se mai primesc subansamblele, utilajele, construcţiile metalice etc. de la tehnolog se primeşte (pe lângă

fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaţie în parte. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă, care merge la Oficiul de calcul. La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale. Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate.

Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate. Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se

lansează pe secţii. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică, desenele de execuţie. Totodată, la Producţie există un registru unde se scad borderourile.

La sfârşitul lunii, bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secţii (ateliere).

Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor), la contabilitatea secţiei şi se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă.

Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi

repartizarea lor. Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator * 3 exemplare * pe gestiuni

- gestionar - şef secţie - contabilitate

Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe

baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). Pe baza acestor note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. La „Producţie” există o evidenţă pe calculator a rebuturilor. Pentru reparaţiile planificate şi accidentale, fişele de constatare şi fişele tehnologice se întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor. La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, reactualizate

permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum. Pe NIR, codul materialului se dă în funcţie de preţ. Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului informaţional specific activităţilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentele

financiar-contabilitate Tabelul nr. 7

Nr.

crt. Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordinul de plată tipizat

2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat

3 Nota de contabilitate tipizat

4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

5 Balanţa de verificare sintetică lunară tipizat

16

6 Balanţa analitică lunară a fiecărui cont tipizat

7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Tabel nr. 8

Nr.

crt. Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat 0 1 2

1 Nota de intrare-recepţie pentru materiale,

materii prime Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat

3 Fişa limită de consum Tipizat

4 Nota de predare Tipizat

5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat

6 Bonul de mişcare Tipizat

7 Proces verbal Tipizat

8 Registru de casă Tipizat

9 Extrasul de cont Tipizat

10 Factura Tipizat

11 Statale de plată Tipizat

12 Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. S-a realizat reprezentarea grafică a următoarelor documente: state de plată, dispoziţie de lucru, nota de predare, bon de consum în figurile NOTA: PLUP – programarea, lansarea şi urmărirea producţiei RU – resurse umane (personal, învăţământ, retribuire)

Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată”

CONDICĂ DE

PREZENŢĂ

1

2

1

2

*

1

2

3

*

Personal

SECŢIE

PONTAJ

Control al

informaţiilor înscrise

Avizare şef

personal

Personal

Verificarea respectării

structurii organizatorice

SECŢIE

FINANCIAR

* *

1

2

3

FINANCIAR

Întocmire

centralizator

pontaje

OFICIU

CALCUL Calcul coeficient acord global

şi întocmire state plată

CONDUCERE

vizează

FINANCIAR CASIERIE

PERSONAL

17

*

1

2

3

4

MAGAZIE

SECŢIE

CONTABILITATE

CTC

Fişa de magazie

Conducere CTC Secţie

Completare

notă de predare

Verificare şi

Semnătură şef CTC

Punct de

lucru

Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare”

MAGAZIE

COMANDA

COMPARTIMENT

PLUP

NOMENCLATOR

FIŞA

TEHNOLOGICĂ

1

2

3

CONTABILITATE

TOTALIZARE

FIŞA DE

MAGAZIE SECŢIE ELIBERARE

MATERIALE

MAGAZIE

PLUP Semnat

gestionar

predator

Semnat

primitor

materiale

BON

CONSUM

Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de consum”

18

Situaţia documentelor informaţionale

Tabelul nr. 9 Nr.

Crt

Denumire

document

Nr.

exemplare Periodicitate Emitent /Beneficiar

Volum de

informaţii

Utilitate

decizională

Utilitate

operaţional

1 Nota de intrare-

recepţie (constatare) 3

Ori de câte ori e nevoie

Depozit materii prime/depozit,

compartiment aprovizionare şi

contabilitate

Mediu x

2 Bon de consum 3 Ori de câte ori e

nevoie

Birou PLUP/Secţie, depozit,

compartiment contabilitate Mediu x

3 Nota de predare 3 Zilnic Secţie producţie/Secţie, depozit,

compartiment financiar Mic x

4 Aviz de însoţire a

mărfii 3

Ori de câte ori e nevoie

Birou desfacere/Beneficiar produse finite

Mediu x

5 Dispoziţie de plată 2 Ori de câte ori e

nevoie

Compartiment financiar/Salariaţi

care încasează sau decontează

avansul spre decontare (casierie)

Mic x

6 CEC cu limită de

sumă 1

Ori de câte ori e

nevoie Banca /Furnizorul, firma Mic x

7 Nota de contabilitate 1 Lunar

Compartiment

financiar/Compartiment financiar/Contabilitate

Mare x

8 Ordin de plată 3 Ori de câte ori e

nevoie Compartiment financiar/Altă

societate, terţă persoană Mediu x

9 Facturi 3 Ori de câte ori e

nevoie Birou desfacere/Beneficiar Mare x

10 Bon de mişcare 2 Ori de câte ori e

nevoie

Secţie producţie/Secţie,

compartiment contabilitate Mediu x

11 Fişe limită de

consum 2

Ori de câte ori e

nevoie

Personal/Casierie, compartiment

contabilitate Mediu x

12 Registru de casă 1 Zilnic Compartiment financiar

(casieria)/Compartiment financiar Mediu x

13 Extras de cont 1 Zilnic când se fac

operaţii bancare Banca/Firma Mic x

14 State de plată 2 Lunar Mediu x

15 Lista de avans

2 Lunar Mediu x

FIŞA

TEHNOLOGICĂ

FIŞA CONSUM

MANOPERĂ

1

2

PLUP

NOTA DE

REBUT

CONTABILITATE

TOTALIZARE ÎNDOSARIERE CTC SECŢIE

BON DE

LUCRU

Fig. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon de lucru”

19

16 Balanţa de verificare

sintetică 2 lunar

Personal/Casierie, compartiment contabilitate

Mare x x

17 Balanţa analitică

lunară 2 lunar

Compartimente financiar-

contabilitate/Şef servicii Mare x

18 Bilanţ (rapoarte

semestriale) 3 semestrial

Compartiment

financiar/Conducătorul firmei,

Directorul General al Finanţelor

Publice, Registrul Comerţului

Mare x x

Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se

delimitează prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr

exemplare, particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice

implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al

componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie

să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare şi

funcţionare şi fişele de post. În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente. Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice, prezentate în continuare:

* program pentru susţinerea registrului acţionarilor * program pentru calculul salariilor angajaţilor

* program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru * program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii * program pentru stocurile de materiale * program pentru stocurile de produse finite * program pentru stocurile de obiecte de inventar * program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ * program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale * program pentru evidenţă parteneri/comenzi

* program pentru determinarea consumurilor specifice Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:

* 1 calculator * 2 calculatoare * 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject

De asemenea, compartimentul de promovare a producţiei dispune de: * un calculator Pentium 2000 Mhz, 2 Gb RAM,

170 Gb HDD şi 3 calculatoare 2 Gb RAM * 2 imprimante Lexmark color jet Printer

Compartimentul desfacere are în dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66 Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb DD Compartimentul financiar

* 4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 2 imprimante Lexmark jet Printer

Compartiment contabilitate

* 3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb RAM, 100 Mhz * 3 imprimante Lexmark jet Printer

1.3.4. Sistemul organizatoric

20

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi organizării structurale.

a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni

de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

* Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management participativ, atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)

* fişele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O

asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.C. MECANICA S.A. se regăseşte în continuare.

Sistemul de obiective al S.C. MECANICA S.A. A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

- creşterea cifrei de afaceri cu 25%

funcţiuni implicate - comercială

- de producţie 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

activităţi necesare - fabricaţia

- aprovizionarea - motivare - marketing - vânzări

a. organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuţii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială - asigurarea unor condiţii bune de muncă - selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent

- perfecţionarea calificării salariaţilor b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%

atribuţii solicitate - asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a

utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii

21

- coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime, materiale, combustibil, etc.

- perfecţionarea calificării salariaţilor

c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie

atribuţii solicitate - organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de

aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb

- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale - coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare

- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import

e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

atribuţii solicitate - elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor

existente

- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora

- stimularea creativităţii personalului 1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

activităţi necesare - fabricaţia

- aprovizionarea - marketing - vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de

producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)

atribuţii solicitate

- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul comenzilor primite

b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie

şi a necesarului de materii prime şi materiale - coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

activităţi necesare

- financiară - contabilă - juridică


a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

22


- urmărirea modului de executare silită a creanţelor 2. OBIECTIVE DERIVATE I

- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

funcţiuni implicate - comercială - producţie

- financiar – contabilă 2.1. OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

activităţi necesare - aprovizionare - fabricaţie


a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

atribuţii solicitate - organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi

modernizarea utilajelor

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

atribuţii solicitate - organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor - realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii

furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime

2.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

activităţi necesare - aprovizionare - fabricaţie - vânzare - marketing

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)

atribuţii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin

intermediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

atribuţii solicitate - întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de

fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

activităţi necesare - financiară - contabilă

- juridică 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE


23


- urmărirea modului de executare silită a creanţelor

A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent 1. OBIECTIVE DERIVATE I 1. a- creşterea cifrei de afaceri cu 25%

funcţiuni implicate

- comercială - de producţie

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent


- fabricaţia - aprovizionarea - motivarea personalului - marketing - vânzări - organizare managerială


a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuţii solicitate - proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială

- asigurarea unor condiţii bune de muncă - selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent - perfecţionarea calificării salariaţilor

b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2%

atribuţii solicitate - asigurarea menţinerii în funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, a

utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii - coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime,

materiale, combustibil, etc. - perfecţionarea calificării salariaţilor

c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie


- organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de aprovizionare cu SDV-uri, piese de schimb

- întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale


- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale

- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia


24

- elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor existente

- înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor

pentru avizarea lor, experimentarea, aprobarea şi aplicarea acestora - stimularea creativităţii personalului

1.1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


- fabricaţia - aprovizionarea - marketing - vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de

producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă, lemn, echipamente electrice)

atribuţii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul

comenzilor primite b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale



- coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare - organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi

materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

activităţi necesare - financiară - contabilă - juridică



atribuţii solicitate - urmărirea modului de executare silită a creanţelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I 2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă

funcţiuni implicate - comercială - resurse umane - financiar-contabilă

2.1.OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- înfiinţarea unui compartiment de marketing

activităţi necesare - managerială - organizare - încadrarea personalului - perfecţionarea personalului

25


a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică)

atribuţii solicitate - elaborarea unor teste de preferinţă chestionare, etc. - culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor - analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării

vânzării produselor

A3 – Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.75% 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 7%


- aprovizionare - fabricaţie

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi


- organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi modernizarea utilajelor

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor


- organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor - realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii

furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime

1.1.b- accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile


- aprovizionare - fabricaţie - vânzare - marketing


a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)

atribuţii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin

internediul comenzilor primite b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale



- organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import

26

1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile


- financiară - contabilă - juridică



atribuţii solicitate - urmărirea modului de executare silită a creanţelor

1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor

funcţiuni implicate - cercetare – dezvoltare

- financiar – contabilă - resurse umane

2. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la

30 iunie a.c.


- organizare managerială - bugetare - previziune (elaborare de strategii şi politici globale)

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian. a.c.

b. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr.) c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie)

atribuţii solicitate - întocmirea la termen a bilanţului contabil, bugetului de venituri şi cheltuieli

şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii economico-financiare ale firmei

- realizarea, pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice şi manageriale

- propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a firmei

- stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor şi a avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor

- elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii ori sarcini) şi structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcţii, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) implicate în realizarea lor.

Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. MECANICA S.A.

27

b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea: - componentelor structural organizatorice - gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii

organizatorice

Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (vezi fig. )

numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: - managerul general = 9 - managerul tehnic = 3 - managerul de producţie = 8

- managerul comercial = 3 - managerul economic = 3

fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi) Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. MECANICA S.A.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

FIRMA

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

FUNCŢIUNI

ACTIVITĂŢI

ATRIBUŢIII

SARCINI

FIRMA

DEPARTAMENTE (DIRECŢII)

COMPARTIMENTE

GRUPE DE POSTURI

POSTURI

Fig. nr. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – componente

structurale

28

ORGANIGRAMA S.C. MECANICA S.A.

- varianta existentă -

DIRECTOR

TEHNIC

DIRECTOR DE

PRODUCŢIE

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR

ECONOMIC A

teli

er p

roie

ctar

e nr.

1

Ate

lier

pro

iect

are

nr.

2

Ser

vic

iul

org

aniz

are-

no

rmar

e

Ser

v.

PL

UP

Serv

. coop

erări

Ser

v.

mec

ano

-ener

g.

Serv

. A

proviz

.

dep

ozit

e

Serv

. D

esf

ac. tr

an

sp

Ser

v.

Contr

actă

ri

Serv

. F

inan

cia

r

Serv

. C

on

tab

ilit

ate

Serv

. C

on

trol

fin

an

c.

de g

est

iun

e

Ser

v.

Adm

. P

SI,

paz

ă

Ser

v.

Per

sonal

, în

văţ

. sa

lari

z.

Ser

v.

CT

C -

met

rolo

gie

Ser

v.

Asi

gura

rea

cali

tăţi

i

ADUNAREA GENERALĂ A

ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

CENZORI

CONSILIERI

Can

tină

Ate

lier

pro

d.

nr.

1

Ate

lier

pro

d.

nr.

2

Form

. de

lucr

u n

r.

1

Form

de

lucr

u

nr.

2

Ate

lier

pro

d.

nr.

3

Ate

lier

pro

d.

nr.

4

Ate

lier

pro

d.

nr.

5

Ate

lier

pro

d.

nr.

6

Ate

lier

pro

d.

nr.

7

Ate

lier

pro

d.

nr.

8

Ate

lier

pro

d.

nr.

9

Ate

lier

pro

d.

nr.

10

Ate

lier

pro

d.

nr.

11

Form

. de

lucr

u n

r 3

Form

. de

lucr

u n

r. 4

Form

de

lucr

u n

r. 5

Form

. de

lucr

u n

r. 6

Form

. de

lucr

u n

r. 7

Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 Secţia 4 Secţia mecano-energ.

29

FIŞA POSTULUI

A. POSTUL: ECONOMIST

B. COMPARTIMENT: FINANCIAR C. CERINŢE:

a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic b) Vechime: 2 ani pe funcţie economică

c) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale D. RELAŢII:

a) ierarhice – subordonat şef birou

b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic c) colaborare – cu toate compartimentele

d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari E. SARCINI ŞI ATRIBUŢII:

- întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută; - urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută;

- întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută;

- verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin casă; - întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari; - întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii privind încasări sau plăţi; - sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor; - întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie; - verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de personalul firmei;

- verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă; - verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea soldului de casă; - întocmeşte lunar jurnalul de casă, situaţia avansurilor în numerar în lei şi valută; - urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul de casă; - întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac încasări sau plăţi în numerar;

- efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se impune situaţia; - ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea disciplinei de casă; - întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă; - verifică continuitatea, realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută emise de bancă;

- urmăreşte încasarea c/v D.I.V.;

- întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari; - verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de beneficiari după care le depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte încasarea acestora în contul de disponibil la bancă; - completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin casă ce conţin TVA; - întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor

de regie (decontate prin casă); - sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari;

- are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.

F. RELAŢII INTERNE:

30

- cu tot personalul din întreprindere; G. RELAŢII EXTERNE:

- nu este cazul ;

Prezentele atribuţii nu sunt limitative, titularul postului putând efectua şi altele din domeniul său de activitate, acordate prin dispoziţia şefului de compartiment, conducerea firmei sau prevăzute în dispoziţiile legale în vigoare.

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare. ( tabel nr. 10 )

Încadrarea cu personal anul t Tabel nr. 10

Nr. Crt

Comparti-

ment

Total

personal, din care:

După postul ocupat După pregătire

M

E

M

Studii superioare Studii medii Cultură

generală E T As E T As

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Managementul de

nivel superior

5

5

-

-

1

4

-

-

-

-

-

2 Serviciul administrativ

63 1 27 34 3 2 5 11 8 34

3 Serviciul personal 10 1 9 - 1 1 2 4 2

4 Serviciul CTC-metrologie

78

2

15

61

1

14

1

11

36

10 5

5 Serviciul AQ 9 1 8 - 1 5 - 1 2 - -

6 Atelier proiectare 1 61 1 28 33 2 26 - - 33 - -

7 Atelier proiectare 2 56 1 24 32 2 23 - - 31 - -

8 Serviciul

organizare

15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -

9 Serviciul PULP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -

10 Serviciul cooperări 26 1 14 11 1 3 2 11 3 4 2

11 Serviciul mecano-

energetic investiţii

5

1

4

-

-

2

-

-

3

-

-

12 Serviciul

aprovizionare-

depozite

43

3

9

31

3

7

-

6

24

3

13 Serviciul contractări

8 1 7 - 1 2 3 1 1 -

14 Serviciul desfacere-

transporturi

66 1

5

59

-

2

1

4

42

17

15 Serviciul financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -

16 Serviciul

contabilitate

14 1 13 - 2 - - 12 - - -

17 Serviciul control

financiar de gestiune

3

1

2 -

3

-

-

-

-

-

-

18 Secţia 1 332 4 29 299 2 9 - 12 224 - 25

19 Secţia 2 522 5 24 493 3 8 - 18 321 16 156

20 Secţia 3 453 5 21 427 2 10 - 14 322 8 97

21 Secţia 4 292 5 18 269 2 6 - 11 205 4 64

22 Secţia mecano-

energetică 94 4 21 69 1 14 - 6 50 - 23

23 Cantină 8 1 - 7 1 - - 7 - - -

TOTAL 2191 48 318 1825 35 146 12 137 1323 52 486

2191 1512

31

CERINŢE

1. Realizaţi analiza SWOT a Mecanica SA pe baza metodologiei MEFI şi MEFE

2. Realizaţi harta proceselor organizaţiei

3. Proiectaţi sistemul de management pe baza centrelor de profit

4. Reproiectaţi sistemul de management pe baza metodologiei predate la curs

mecanica s.a- studiu de caz

Documents