1

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN

VETERINAR REGELE MIHAI I AL ROMNIEI DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE AGRICULTUR

DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI DIDACTIC

MATERIAL SUPORT

Disciplina:PROIECTAREAIMANAGEMENTULPROGRAMELOR

EDUCAIONALE

Programul de formare psihopedagogic Nivelul II (de aprofundare)

2

Curs 1. Managementul educaional

Consideraii generale 1. Noiunea de sistem n educaie Viziunea sistemic asupra educaiei i nvmntului este o condiie elementar a

legturii dintre coal i societatea actual. Viziunea sistemic, integratoare a procesului educaional este determinat de complexitatea vieii contemporane, de cerinele ce decurg din formarea pluridimensional a personalitii umane, multitudinea de factori implicai, precum i de necesitatea adaptrii i readaptrii continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc n tiin, tehnic, n mediul profesional, cultural i social.

Astfel, noile realiti economice, tiinifice, social-culturale, tehnologice, au produs schimbri importante la nivelul idealului educaional, fiind necesar ca ntregul sistem educaional s se adapteze acestor cerine ale societii pentru a putea dezvolta personalitatea uman n armonie cu mediul nconjurtor, capabil de performane superioare.

Viziunea sistemic este prezent i la nivelul organizrii colare, toate instituiile de nvmnt fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice, sociale, juridice, culturale, tehnologice etc.). ntre elementele sistemului de nvmnt trebuie s existe legturi strnse, de conlucrare, att pe vertical (ntre obiectele de studiu, treptele de nvmnt), ct i pe orizontal (ntre obiectele de nvmnt ale claselor de acelai nivel i profil). Conlucrarea se realizeaz n diferitele zone ale activitii instructiv educative i are la baz

corelarea obiectivelor educaionale pe grupe de vrst, trepte de nvmnt, coli de diferite grade i profiluri

stabilirea adecvat a coninuturilor obiectelor de nvmnt i a activitilor educative

abordare interdisciplinar a problemelor evitarea eecului colar i facilitarea adaptrii copiilor i tinerilor n trecerea la o

treapt superioar de nvmnt conceperea unitar a procesului de formare i perfecionare a personalului didactic egalizarea condiiilor de pregtire a elevilor creterea calitii procesului instructiv-educativ. Conducerea nvmntului la toate nivelurile trebuie s poat perfeciona continuu

structura sistemului. Sistemul de nvmnt apare ca un subsistem al societii care ine de sfera activitii spirituale dar cu legturi puternice cu toate celelalte sfere.

1.1. Sistemul educaional - abordare economic n condiiile sistemului social despre care am vorbit anterior, o component deosebit

de important este subsistemul economic. Delimitarea artificial a subsistemului educaional de cel economic nu poate avea ca rezultat dect un eec al gndirii integratoare, sistemice, a celui dinti.

Viziunea economic a sistemului educaional trebuie s in cont de patru aspecte principale n raport cu resursele sale:

- Ce servicii i n ce cantitate trebuie oferite (ntr-un anumit moment)? - Cine trebuie s ofere aceste servicii? - Care sunt metodele i strategiile implicate? - Cine trebuie s beneficieze de aceste servicii? ncercnd s rspundem la aceste patru ntrebri putem spune c serviciile

educaionale au ca finalitate formarea omului i a personalitii sale, iar caracteristicile umane formate de sistemul educaional trebuie raportate la cerinele sociale ale momentului.

1.2. Conceptul de organizaie Organizaiile sunt "grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea

3

n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective". Prin ele nsele, organizaiile prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a finalitilor. La nivelul organizaiei vorbim adesea despre conceptele de eficien i performan.

Problematica organizaiilor se centreaz pe trei aspecte: analiza organizaiei ca sistem social relaia dintre organizaie i societatea global analiza modalitilor de organizare Privit ca sistem social, organizaia poate fi abordat din dou puncte distincte, dar

complementare: modaliti specifice de organizare a activitilor astfel nct s se obin performane

ct mai ridicate sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaiile lor), relaii interpersonale

i grupuri sociale Astfel, organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane

dirijate spre atingerea unor finaliti prestabilite. organizaia const , n esen, din scopuri, structur (de comunicare, decizional, de raportare, de roluri, de putere etc.) i interaciuni (relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia). Privind organizaia colar din perspectiv sistemic, principala ei funcie este de a transforma intrrile (elevii, profesorii, cunoaterea i valorile culturale, resursele financiare etc.) n ieirile dezirabile (rezultatele educaiei colare, oameni educai, cu autoritate social indus de aceast educaie, noi informaii i cunotine, noi valori reprezentri i alte elemente culturale, produse i bani.)

Elementele unei organizaii colare (dup Iosifescu, 2001)

2. Introducere n problematica managementului educaional. Conceptul de management educaional Termenul de management (etimologic, provine de la latinescul manus, adic a ine

n fru, n mn) cunoate o utilizare tot mai larg n cmpul educaional, fiind mprumutat din domeniul mai larg al tiinelor socio-umane, mai ales economice, ca urmare a preocuprilor de a eficientiza actul educaional, de a valorifica optim resursele educaionale, n scopul atingerii obiectivelor educaionale.

Managementul are nelesul de a duce ceva la bun sfrit; de a decide, planifica, organiza, coordona, conduce i controla activitile unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, n vederea atingerii acestuia n condiii de calitate i eficien. Managementul este o tiin pentru c presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de conducere, formularea i aplicarea de legi i principii de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a organizaiilor umane, de soluionare a problemelor. Este totodat

Intrri: - umane - curriculare - financiare - fizice - informaionale - de timp - de autoritate i de putere

Ieiri: - umane - culturale - informaionale - de autoritate i de putere - fizice - financiare

coala ca organizaie - scopuri - procese de transformare a intrrilor n ieiri - structur de comunicare, decizional, fde roluri, de putere etc. - interaciuni relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara

4

arta, talentul conductorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei, prin motivarea lor. Este arta de a lucra cu patru elemente (E. Joia, 2000), bazndu-se totui pe tiina conducerii: idei (de a dezvolta viziuni, de a formula obiective, programe, strategii de aciune), relaii (ntre elemente, aciuni, sarcini; arta de a lua decizii, dar i relaii ntre indivizi, stabilind un echilibru ntre autoritate/ libertate, centralizare/ descentralizare), oameni (motivare, stimulare, delegare de autoritate, evaluare, etc.), resurse (alocare funcional, diversificare, procurare, adaptare, integrare, perfecionare). Presupune talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile, regulile, metodele etc., puse la dispoziie de tiina managementului, la situaii concrete.

n actul managerial, aplicarea strict tiinific a normelor poate fi steril fr art, dup cum i arta neargumentat tiinific poate aluneca n empirism, n improvizaii; tiina i arta de a conduce oamenii se mbin organic una cu alta. Managementul este o activitate pentru exercitarea creia sunt necesare abiliti specifice, cunotine tehnice i relaionale, care se exercit ntr-un anumit context: pe de o parte mediul economic, politic i social, caracterizat prin restricii i/sau oportuniti i, pe de alt parte, mediul cultural, mentalitile, tradiiile, astfel spus cultura organizaional a unei instituii. n acelai timp , managementul presupune responsabilitatea pentru realizarea n comun a misiunii i obiectivelor unei organizaii, astfel spus, conducerea ntr-un context dat, a unui grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte.

Dar managemenutul coreleaz i cu ali termeni, coneci, cu care deseori se confund, n sens limitativ ns: administrare (ansamblu de operaii statice pentru gospodrirea, crmuirea resurselor, lucrurilor, bunurilor); gestionare (parte a conducerii viznd pstrarea, mnuirea bunurilor, a resurselor ncredinate); organizare (parte a managementului, de structurare a activitii, resurselor, relaiilor); conducere (conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie, dup W. Bennis), leadership (viznd conducerea/ coordonarea grupului) etc. Iucu (2000) face distincie ntre termenii administraie i management, urmrind unele criterii definitorii (obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structur, roluri, atitudini, aptitudini):

- administrarea se caracterizeaz prin formularea n termeni generali a obiectivelor,, obinerea succesului prin prevenirea erorilor, plasarea resurselor n plan secundar, adoptarea de decizii puine i pentru un numr mare de persoane, ierarhii i domenii de responsabilitate ample, precizarea rolului de arbitru al administratorului, accentuarea rolului procedurilor, conformismului, pasivitii, prudenei, raportrilor periodice;

- managementul se remarc prin: formularea de obiective strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului drept protagonist al organizaiei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate i pe analiza lor complex.

Managementul educaional = conducerea actului educaional n ansamblul manifestrilor sale; ne referim mai ales la gestionarea procesului didactic, pentru a determina o nvare eficient. Are mai ales un neles acional, operaional, practic, tactic, procesual. Pentru desemnarea aspectelor teoretice, de conturare a disciplinei tiinifice, se utilizeaz termenul de management pedagogic, cu un sens global, general, dar este mai rar folosit, cel educaional fiind adoptat att pentru teoria, ct i practica educaional.

Managementul colar = conducerea din punct de vedere instituional, a colii ca organizaie.

Management educaional colar sau managementul educaiei realizate n coal, constituie ansamblul demersurilor organizate, sistematice, tiinifice de proiectare, organizare, coordonare i ndrumare, evaluare, supervizare i control, respectiv de luare (i implementare) a deciziilor cu privire la aceste aspecte, pentru realizarea educaiei n bune

5

condiii i cu rezultate calitative; este arta i tiina de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate (Jinga, 1998).

n plan educaional, aspectele anterior menionate, care sunt de altfel funcii ale oricrui management i act managerial, au o anumit specificitate dat de: atingerea finalitilor educaionale; activitatea educaional este conducerea unui proces de formare-dezvoltare a comportamentelor ateptate, formulate n obiective; resursele umane antrenate sunt ele nsele n formare-dezvoltare, beneficiarul activitii de management educaional fiind coparticipant activ pe parcursul derulrii procesului managerial; procesul formativ este derulat dup o normativitate didactic, pedagogic; comunicarea este realizat mai ales n scop didactic, formativ, comportamentele actorilor implicai (bazate pe motivaie, responsabilizare, cooperare, afectivitate, stimularea potenialului educailor etc.) i specificitatea interaciunii lor n clasa de elevi; conducerea nvmntului nu se poate lipsi de concepia pedagogic, pentru c ar fi vid. (Sava, 2005 )

Managementul, ca oricare dintre tiine, are la baz un set de principii, adic de teze fundamentale, generale, care pun n eviden coordonatele de baz ale proiectrii i funcionrii activitii de conducere. Principiile cel mai frecvent citate, ce trebuie respectate n managementul tiinific, raional i creativ sunt:

- principiul eficienei; - principiul utilizrii cu maximum de randament a ntregului sistem (elemente teoretice,

procese relaii, resurse efecte); - principiul eficacitii (al performanei i calitii); - principiul rolului central al obiectivelor; - principiul participrii specifice i responsabile a tuturor factorilor din cadrul organizaiei; - principiul asigurrii dinamismului conducerii, al promovrii unor norme de conduit

participativ (rspundere, iniiativ, autoritate, motivaie, disciplin, cooperare); - principiul antrenrii echilibrate a elementelor ntr-o organizaie raional (scopuri,

aciuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaii, rezultate); - principiul adaptrii sistemului de management la caracteristicile concrete ale

organizaiei; - principiul motivrii tuturor persoanelor implicate n procesul managerial al organizaiei.

n lucrarea New Management in Human Services (1988), Leon Ginsberg (citat de Ghergu, 2007) a dezvoltate cteva principii de eficien n relaie cu practica activitilor din domeniul serviciilor educaionale. Caracterul de generalitate al acestor principii confer o flexibilitate deosebit, fiind valoroase pentru organizarea i eficientizarea serviciilor educaionale i din ara noastr:

- Orientarea i predispoziia spre aciune indiferent la ce nivel se desfoar, managementul este cu att mai eficient cu ct este orientat spre aciuni stabilite n conformitate cu noile structuri ale comunitii i cu noile direcii de dezvoltare;

- Apropierea de beneficiar n prezent, instituiile i organizaiile sunt preocupate s se apropie ct mai mult de nevoile reale ale clienilor; succesul n acest domeniu nseamn uneori identificarea rapid a nevoilor comunitii n care ele i deruleaz activitatea i adaptarea la aceste nevoi; se ncearc meninerea contactului permanent cu beneficiarii, rezultat care poate fi obinut printr-o organizare suficient de flexibil astfel nct la apariia unor noi nevoi, organizaiile care furnizeaz servicii educaionale s poat rspund exigenelor acestora.

- Susinerea autonomiei i capacitii de iniiativ a personalului conform acestui principiu, personalul unei organizaii trebuie sprijinit s-i experimenteze ideile care nu sunt contrare principiilor organizaiei. ncercrile celor care caut soluii mai bune i mai eficiente

6

trebuie sprijinite i ncurajate, deoarece multe dintre ideile valoroase susinute la nivelul organizaiei au aprut pe baza unor experiene personale.

- Activitatea prin intermediul personalului propriu cea mai important resurs n domeniul serviciilor educaionale este personalul organizaiei. acest principiu consider c oamenii doresc s fie considerai utili i c se poate conta pe ei n ceea ce privete aplicarea ideilor noi.

- O abordare destinat realizrii unor scopuri realiste i urmririi valorilor declarate o organizaie eficient trebuie s-i urmreasc scopul i valorile principale i s militeze pentru consolidarea lor. Abaterea de la scopul i obiectivele stabilite este un element perturbator pentru buna funcionare a organizaiei respective.

- Forme simple de organizare o organizaie eficient trebuie s rmn la un nivel de dezvoltare optim dimensionat n acord cu gradul n care se poate autosusine. Conform acestui principiu, flexibilitatea formelor de organizare este deosebit de important: cu ct formele de organizare sunt mai complicate, cu att mai dificil este gestionarea activitilor. Structura organizaiei trebuie s fie simpl, fr un sistem birocratic complicat, dimensiunile organizaiei trebuie s permit personalului de baz s pstreze canale de comunicare directe cu personalul de conducere.

- Posibiliti simultane de coordonare i iniiativ acest principiu are n vedere realizarea unei mbinri eficiente ntre coordonare i respectarea iniiativei subordonailor. o organizaie eficient menine un control adecvat asupra ambelor aspecte, asigurnd condiiile favorabile de desfurare a activitilor curente fr a neglija adoptarea elementelor de noutate i schimbare venite chiar din interiorul su.

Dat fiind problematica i realitatea pe care o acoper conceptul de management educaional alturi de aceste principii ce trebuie respectate n managementul educaional, pentru a fi unul tiinific, raional i creativ, se adaug cele specifice activitii didactice (ex. principiile didactice), activitii educaionale n general (ex. principiul egalitii anselor de acces la educaie, al descentralizrii conducerii nvmntului etc.).

Registrul acestor principii, legiti, norme de funcionare a activitii educaionale este mai amplu i mai nuanat, datorat necesitii asigurrii rigurozitii i eficienei activitii didactice, un management tiinific trebuind s respecte toate aceste legiti pentru valorificarea superioar a resurselor existente.

3. Serviciile educaionale i managementul educaional Serviciile educaionale reprezint un ansamblu de activiti specializate, realizate prin

metode i tehnici specifice, elaborate i desfurate n cadrul unor instituii publice sau organizaii aparinnd unei comuniti, prin care se urmrete rezolvarea unor categorii variate de probleme care privesc educaia i instrucia unor categorii diverse de beneficiari din cadrul comunitii respective. aceste servicii sunt focalizate pe categorii de beneficiari/populaii int (copii, tineri, aduli), organizate pe diverse niveluri (preuniversitar, universitar, postuniversitar), cicluri (precolar, primar, gimnazial, liceal, superior) sau forme de pregtire (n sistem public sau privat, obligatorii sau opionale, permanente, periodice sau ocazionale, mai ales n formele de educaie a adulilor etc.); ele antreneaz persoane specializate, aloc resurse materiale, financiare i logistice n funcie de specificul programelor i numrul cerinelor beneficiarilor.

Managementul educaiei are n vedere teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative, a resurselor ei, ca activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii, conform idealului educaional.

Elementele definitorii ale managementului educaional pot fi sintetizate astfel: - prezint un complex de aciuni concepute i aplicate pentru a asigura funcionarea

optim a sistemului educaional i a procesului de nvmnt; - utilizeaz optim resursele umane (cadre didactice, elevi) materiale economice,

7

didactice, informaionale, ergonomice, temporale; - se bazeaz pe participarea unor factori (care in de coal, de comunitate sau de

sistemul social) pe descentralizare, pe creativitate acional i depete conducerea empiric, bazat pe bunul sim sau pe simpla imitare a unor modele;

- mbin aspectul teoretic (concepte, metode de abordare, ipoteze, corelaii) cu cel metodologic (n acumularea i procesarea informaiilor necesare, n realizarea activitilor specifice) cu cel tehnologic ( de rezolvare concret a diferitelor situaii, procedee, operaii, etape, mijloace i de practic managerial.

Managerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze modaliti de atingere a acestora, s caute resursele necesare, s selecteze i s pregteasc personalul, s formeze echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme pentru monitorizarea i coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n anumite momente (fig. 1).

Fig. 1. Funciile managementului n serviciile educaionale (dup Ghergu, 2007)

Unele abordri mai moderne nlocuiesc funcia de coordonare cu o funcie care

vizeaz managementul resurselor umane (selecia, pregtirea, antrenarea i motivarea personalului), poziie care este cu att mai important n managementul serviciilor educaionale, ce presupune preponderent interaciuni cu diverse categorii de persoane care au ateptri, interese i cerine foarte diversificate. Orice instituie sau organizaie care ofer servicii educaionale este inclus ntr-un mediu specific, care influeneaz i condiioneaz procesul managerial. ntr-o perspectiv general, acest mediu se caracterizeaz prin:

- condiii tehnologice: infrastructur, nivelul de cunotine i capaciti tiinifice, comunicaii, faciliti de transport, echipamente etc.;

- condiii juridice: legi, norme, valori, reglementri caracteristice privind funcionarea instituiilor de specialitate etc.;

- condiii politice: tipurile de politici educaionale i sociale, caracteristici ale acestora, interesul instituiilor politice, gradul de stabilitate politic, etc.;

- condiii economice; nivelul de trai al populaiei, venitul pentru diferite categorii sociale i profesionale, inflaia, fiscalitatea, dinamica pieei forei de munc etc.;

- condiii demografice: rata natalitii, fenomenul migraiei, caracteristici ale populaiei-vrsta, sexul, rasa, religia, etnia, natalitatea etc.;

- condiii ecologice: caracteristici ale mediului ambiant, gradul de poluare, resursele naturale, caracteristici geografice ale zonei etc.;

- condiii culturale: valori predominante, atitudini, tradiii, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase etc.

Toate aceste condiii au o influen important asupra organizaiilor, acestea fiind obligate s nu neglijeze contextul n care i desfoar activitatea.

Coordonare managementul resurselor umane

Proiectare i planificare

Organizare Control Evaluare

Conducere Antrenare

8

n sistemul romnesc de educaie, pe lng sistemul public al serviciilor educaionale, legislaia permite funcionarea unor instituii care ofer servicii educaionale cu caracter privat, apariia acestora constituind un factor concurenial care, pe termen lung, ar putea determina creterea calitii serviciilor educaionale n ansamblu i armonizarea nevoilor comunitare cu oferta instituiilor i organizaiilor responsabile de promovarea i susinerea acestui tip de servicii vitale pentru o comunitate.

Ca i n alte domenii, i n serviciile educaionale se poate vorbi despre o ierarhizare a nivelurilor managementului:

- managementul de vrf - top management - vizeaz elaborarea politicilor educaionale, luarea deciziilor importante i elaborarea strategiilor pe termen lung i mediu (se identific la nivelul ministerului);

- managementul intermediar/de mijloc vizeaz conducerea structurilor medii, implementarea deciziilor de tip strategic i elaborarea planurilor pe termen mediu;

- managementul de linie, operativ/de supervizare - se refer la organizarea i la monitorizarea efectiv a activitilor efectuate de personalul din subordine pentru atingerea finalitilor din planurile/programele de dezvoltare instituional. la acest nivel, planurile sunt elaborate pe termen scurt, n conformitate cu strategia general elaborat la nivelurile superioare ale managementului.

Noile abordri ale managementului serviciilor educaionale prezint o serie de trsturi comune, care se focalizeaz asupra unor elemente cum ar fi:

- cultura organizaional; - misiunea organizaiei/instituiei; - clarificarea obiectivelor; - orientarea ctre beneficiar; - obinerea unei caliti superioare a serviciilor oferite; - implicarea tuturor factorilor n procesul de adoptare a deciziilor.

Bibliografie

1. Alois Ghergu, 2007 Management general i strategic n educaie ghid practic, Polirom, Iai. 2. Atanasiu O., 2001 Managementul instituiilor de nvmnt - modele manageriale adaptate pentru Romnia Editura Agata 3. Iosifescu, ., 2001 - Management educaional pentru instituiile de nvmnt, MEC, Bucureti. 4. Iucu, R.B. 2000 Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice i metodologice, Editura Polirom, Iai 5. Joia, E., Management educaional. Profesorul manager: rol i metodologie, Iai, Ed. Polirom, 2000. 6. Jinga, I., Istrate, E. (coord.), Manual de pedagogie, Bucureti, Editura All, 1998 7. Pun, E., coala o abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1998 8. Sava Simona, 2005 - Managementul sistemului de nvmnt i al instituiilor colare. Managementul schimbrilor n nvmnt n Pedagogie i elemente de psihologia educaiei, Ungureanu D. (coord.), Editura Mirton, Timioara Bibliografie recomandat: 1. Boboc, I., 2002- Psihosociologia organizaiilor colare i managementul educaional, Bucureti, EDP,. 2. Cristea, S., 1996 - Pedagogie general. Managementul educaiei, Bucureti, EDP. 3. Iosifescu, . (coord.), 2000 - Manual de management educaional, Bucureti, Editura ProGnosis. 4. Jinga, I., 1993 - Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Bucureti, EDP. 5. Joia, E., 1995- Management colar. Elemente de tehnologie managerial, Craiova, Ed. Gh. Alexandru. 6. Pun, E., 1998 - coala o abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom.

9

Curs 2

MANAGEMENTUL STRATEGIC N SERVICIILE EDUCAIONALE

1. Consideraii generale Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizat n

formularea i implementarea de planuri stabilite pentru a realiza obiectivele unei organizaii. Procesul managementului strategic, proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta evolueaz, se constituie ntr-un ansamblu de decizii i aciuni manageriale prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei.

Managementul strategic educaional este o form de conducere modern, axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei colare i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care serviciile oferite de organizaie s devin depite, n neconcordan cu schimbrile propuse.

Managementul strategic, neles ca un proces sistematic, interactiv, de creare pentru organizaie a celor mai bune condiii de desfurare a activitii sale viitoare, presupune urmtoarele etape:

- analiza mediului extern al organizaiei; - analiza i evaluarea mediului intern; - adoptarea strategiei de dezvoltare a organizaiei i trasarea direciilor de evoluie; - definirea i selectarea variabilelor supuse planificrii; - implementarea programelor propuse de organizaie; - evaluarea performanelor obinute. Un element important n elaborarea unei strategii este vizibilitatea acesteia, prima

condiie pentru transmiterea unei strategii ctre exterior fiind capacitatea de a o clarifica la nivel intern. Vizibilitatea intern se refer la informaiile care trebuie selectate i distribuite tuturor membrilor echipei iar vizibilitatea extern se refer la informaiile care vor fi transmise mediului extern, informaii care pot garanta reuita prin impactul pe care l poate genera asupra instituiilor interesate.

Procesul de dezvoltare i modernizare a serviciilor oricrei instituii se desfoar n concordan cu misiunea pe care aceasta i-a propus-o. Proiectarea i planificarea reprezint de fapt stabilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este (starea actual a organizaiei) la ceea ce trebuie s devin (starea dorit i anticipat n care se va gsi organizaia dup realizarea proiectului i aplicarea planului de aciune). Proiectul/planul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, duse la ndeplinire n mod organizat, avnd puncte de plecare (scopuri i obiective) i de ncheiere (rezultate) clar definite.

Principalele caracteristici ale proiectrii/planificrii strategice sunt urmtoarele: - i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu

oportunitile i riscurile din mediul extern; - furnizeaz baza planificrii n detaliu i a lurii de decizii zilnice; - include un orizont de timp mai mare (pe termen lung) i este definit n termeni cu

un grad mai mare de generalitate; - este realizat de manageri care aparin nivelurilor de vrf (top-managementul)

datorit faptului c acetia dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea.

ntr-o viziune sistemic, demersul de proiectare la nivel strategic i operaional, ar putea avea urmtoarea reprezentare grafic:

10

Reprezentarea grafic a demersului de proiectare ntr-o organizaie (Iosifescu, 2000, n

Ghergu. 2007 ) Funcia de proiectare dar i necesitatea conceperii unui proiect de dezvoltare

instituional au devenit importante la nivelul unitii colare n contextul descentralizrii sistemului de nvmnt.

Descentralizarea este definit n primul rnd ca delegare a autoritii decizionale la nivel local la nivelul unitii colare n tot ceea ce privete funcionarea unitii respective. . Aceasta nseamn c coala devine autonom, fiind abilitat s-i conceap n anumite limite o politic proprie n domeniile curricular, financiar i al resurselor umane.

Descentralizarea mai nseamn i creterea influenei comunitii locale asupra unitii colare: coala i va elabora oferta educaional pe baza nevoilor i a cererii de educaie exprimate de ctre comunitate. Pe msur ce i va spori in dependena decizional fa de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea va deveni tot mai dependent de comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de vedere al resurselor (umane i materiale) care pot fi atrase. Ca urmare, ceea ce era pn n prezent valabil doar n plan teoretic, devine acum nu numai posibil, ci chiar o obligaie: individualizarea ofertei educaionale a unitii colare n funcie de nevoile educaionale ale comunitii, pe de o parte, i de condiiile concrete (financiare, de mediu etc.) n care funcioneaz unitatea colar, pe de alt parte.

Deci, descentralizarea la nivelul sistemului de nvmnt const n transferul de autoritate, responsabilitate i resurse ctre unitile de nvmnt i comunitatea local pentru a permite derularea managementului general i financiar, precum i luarea deciziilor la nivelul fiecrei instituii colare.

Principiile procesului de descentralizare: - autonomia instituional descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei

instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente; - rspunderea public toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea

serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoarea, n mod public, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le revin;

- transparena actului decizional bazat att pe accesul cetenilor la informaia public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;

- apropierea centrului de decizie de locul actului educaional pentru a conferi consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;

- valorizarea resursei umane resursa uman trebuie s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, motiv pentru care se va acorda atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice; managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile ce i

Unde suntem? Proiectare i planificare. Cum ajungem

Unde vrem s fim?

Culegerea de informaii i analiza/diagnoza

organizaiei i a contextului social

Anticiparea schimbrii Elaborarea strategiei i a tacticii de aciune Adoptarea deciziei privind aciunile concrete

Monitorizarea i evaluarea procesului

11

revin; - subsidiaritatea presupune complementaritate n transferul i asumarea

responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct influenai de aceasta;

- diversitatea cultural i etnic la nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socioculturale care fac parte din comunitatea respectiv;

- abordarea etic a serviciului educaional adoptarea i aplicarea codurilor deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de control, asigurarea calitii i management.

Obiectivele procesului de descentralizare pot fi prezentate astfel: - eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale:

o la nivel central prin degrevarea acestora de sarcinile de administrare curent i centrarea pe elaborarea i monitorizarea implementrii politicilor educaionale;

o la nivel local prin creterea gradului de responsabilizare a comunitii locale i a colii;

o la nivelul unitii de nvmnt prin consolidarea autonomiei i a capacitii de a gestiona resursele financiare i umane.

- democratizarea sistemului educaional prin consultarea/implicarea comunitii i a celorlali beneficiari ai actului educativ n luarea deciziilor i asigurarea calitii, bazat pe autoevaluare, evaluare extern i responsabilitate public. Mecanismele decizionale vor implicate lng structurile sistemului de educaie i partenerii externi sau beneficiarii serviciilor educaionale (prini, elevi, patronate, sindicate, autoriti publice locale, sectorul nonprofit, asociaiile profesionale);

- asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n gestionarea fondurilor publice destinate educaiei, prin: asigurarea accesului public la datele privind bugetele unitilor de nvmnt, statisticile privind rezultatele elevilor, deciziile consiliilor de administraie a colilor, rapoartele periodice ale colii;

- asigurarea accesului i a echitii n educaie, pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza costurilor pe elev, iar pe de alt parte, prin finanarea programelor orientate ctre acoperirea cerinelor educaionale diferit ale elevilor, determinate de diversitatea cultural i etnic, creterea participrii, abordrile incluzive, discrepanele socioeconomice.

- Creterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de copii i elevi, prin asigurarea unei mai bune corelri cu nevoile locale, cu diverslee situaii i probleme ale comunitilor, cu nevoile i interesele individuale ale elevilor. Asigurarea accesului i a echitii n educaie se va realiza prin oferte educaionale relevante pentru segmente vulnerabile ale populaiei;

- Stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la nivelul cadrelor didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la nivel de coal al puterii de decizie cu privire la execuia bugetar i politicile de personal, dar i prin creterea ponderii curriculumului la decizia colii.

Exist o serie de rezultate ateptate ale procesului de descentralizare, clasificate pe

trei niveluri: - la nivelul colii:

Democratizarea vieii colii; Consolidarea autonomiei colii i a capacitii ei de gestionare a

fondurilor; inovaie i diversificare a ofertei colare; Asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului

12

instructiv-educativ i condiiile de realizare a acestuia - la nivelul comunitilor locale:

Implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;

Asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii n ceea ce privete furnizarea de servicii educaionale;

Dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru comunitate;

- la nivelul societii: Corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii; Integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de

competene i opiuni; Promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

Ca orice proces de schimbare, i descentralizarea sistemului de nvmnt poate

determina apariia de riscuri, n msura n care etapele descentralizrii nu vor fi bine definite i nu se vor derula coerent, controlat i la termenele stabilite.

2. Elemente i etape n elaborarea strategiilor Componentele managementului strategic sunt: misiunea organizaiei, profilul

organizaiei, mediul extern, analiza strategic, obiectivele pe termen lung, strategia global , obiectivele anuale, strategiile funcionale, politicile, instituionalizarea strategiei, controlul i evaluarea.

n teoria i practica managementului serviciilor educaionale, strategia cuprinde urmtoarele elemente fundamentale:

- misiunea organizaiei misiunea colii - scopurile/intele strategice stabilite n funcie de diagnoza strii prezente a

organizaiei, de misiunea acesteia i de viziunea echipei manageriale; - abordrile strategice cile de aciune, concepute pe baza competenelor i

resurselor existente, dar i a experienei anterioare i a culturii organizaiei; - categoriile de resurse disponibile i anticipate; - bugetul de timp sau termenele de aplicare (date de nceput i de sfrit, date

intermediare, etape) care sunt n conformitate cu gradul de complexitate a intelor strategice i cu coninutul opiunilor strategice. n general, o strategie se elaboreaz pentru un ciclu de nvmnt (o perioad de patru ani n cazul sistemului nostru de nvmnt sau o perioad de trei-cinci ani) fapt care solicit stabilirea unor etape intermediare pentru facilitarea monitorizrii i evalurii procesului de realizare a scopurilor. Detalierea termenelor la nivel de luni, sptmni sau zile va fi fcut n planurile operaionale de implementare a programelor;

- analiza i studiul pieei determin prin ce anume noile oferte i servicii educaionale, oferite ca urmare a implementrii strategiei, satisfac nevoile potenialilor beneficiari i sunt superioare celor furnizate de ctre concureni.

Ca etape eseniale n dezvoltarea unei strategii, au fost identificate: - diagnoza mediului intern i extern al organizaiei care fundamenteaz strategia

i, n special, intele i opiunile strategice; - elaborarea strategiei; - implementarea strategiei prin planuri i programe operaionale. 1. Diagnoza mediului intern i extern al organizaiei se refer la analiza nevoilor

indivizilor, grupurilor i ale comunitii n general, prin raportarea la situaia concret a comunitii i la resursele disponibile n comunitate. Diagnoza se refer att la mediul intern

13

al organizaiei, ct i la mediul extern. Formele principale de diagnoz i analiz a nevoilor sunt: - analiza informaiilor de tip cantitativ numrul probabil de poteniali beneficiari ai

ofertelor i serviciilor educaionale, vrsta acestora, date cantitative despre mediul de provenien al beneficiarilor, situaia spaiilor i starea cldirilor, nivelul de dotare ci diverse resurse materiale i tehnologice, date referitoare la personal, dac toate posturile sunt ocupate sau nu, dac ocupanii posturilor au nivelul de calificare cerut;

- analiza informaiilor de tip calitativ relaiile dintre diferite categorii de personal, ambiana n cadrul organizaiei, date calitative referitoare la mediul de provenien al beneficiarilor, calitatea personalului, modul de comunicare in organizaie, calitatea i circulaia informaiilor, calitatea managementului etc.;

- cunoaterea grupurilor de interese domeniile n care acioneaz (se pot anticipa diferite surse de conflict)

- analiza complex a comunitii identificarea componentelor comunitare (dimensiuni fizice, sociale, economice, politice) explorarea nevoilor i problemelor comunitare, relaia dintre organizaie i comunitate (dac i n ce msur serviciile acesteia satisfac anumite nevoi comunitare, ce nevoi sunt satisfcute i de ce) integrarea organizaiei n strategia comunitar i activitatea concret privind identificarea problemelor comunitare, analiza resurselor, elaborarea politicilor, programelor i planurilor concrete n vederea rezolvrii acestora, realizarea efectiv a aciunilor i evaluarea impactului comunitar al programelor derulate;

- analiza scopurilor actuale ale activitii organizaiei msura n care acetia rspund nevoilor individuale, de grup i comunitare, msura n care respect standardele naionale;

- analiza PEST(E) i analiza SWOT prin care sunt sintetizate o serie ntreag de informaii utile n dezvoltarea unei strategii.

2. Elaborarea strategiei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - descrierea contextului social general la nivel regional i local o sintez a

informaiilor rezultate din diagnoze i analize de nevoi care servete la identificarea resurselor strategice i a intelor strategice;

- (re)formularea misiunii organizaiei un enun sintetic prin care se exprim motivul fundamental pentru care organizaia exist i i desfoar activitatea n comunitate;

- Stabilirea scopurilor proiectului de dezvoltare instituional derivate din misiune, acestea reprezint finalitile care vor fi atinse sau inteniile majore care vor fi realizate prin proiect;

- Este important ca acestea s fie realiste, clar formulate i s rspund intereselor i ateptrilor grupurilor de interese. Pentru fiecare scop este necesar expunerea motivelor i argumentelor care au determinat alegerea sa, indicnd punctele slabe, aspectele nesatisfctoare sau ameninrile reieite din studiile diagnostice sau analiz de nevoi, precum i modul cum acestea pun sau vor pune n pericol realizarea misiunii sau chiar funcionarea normal a organizaiei;

- Definirea opiunilor strategice i formularea strategiei constau n identificarea cilor principale de aciune, urmat de definirea categoriilor mari de resurse necesare atingerii scopurilor formulate, de stabilirea termenelor i a etapelor n atingerea finalitilor strategice i de identificarea principalelor rezultate ateptate;

- Stabilirea programelor acestea sunt sisteme unitare i coerente de activiti care servesc atingerii finalitilor strategice pe baza opiunilor strategice. n general, programele sunt structurate pe patru domenii funcionale:

o programe de dezvoltare a serviciilor/ofertei organizaiei;

14

o programe de dezvoltare a bazei materiale i pentru achiziia de echipamente;

o programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de formare i dezvoltare profesional, de motivare i stimulare a personalului)

o programe de optimizare a comunicrii cu alte organizaii i de ntrire a legturilor cu instituiile comunitare.

Programele mai pot fi structurate i n funcie de grupurile int: programe pentru prini, programe pentru copii cu dificulti de nvare, programe pentru integrare profesional pentru tineri din centrele de plasament, programe pentru familii care au copii cu deficiene, programe pentru persoanele n vrst.

3. Implementarea strategiei: planificarea operaional se refer la stabilirea unui plan operaional, ntocmit pentru fiecare activitate, cuprinznd urmtoarele elemente:

- obiectivele au un caracter operaional, reprezint un enun referitor la un rezultat ateptat al planului operaional. Fiecare obiectiv prezint urmtoarele caracteristici:

o concretee este uor de identificat; o pertinen adecvare situaional; o oportunitate adecvare temporal (aciunea respectiv se desfoar la

momentul potrivit) o realizabilitate adecvare la posibilitile reale ale celui care iniiaz

aciunea; o msurabilitate uor de evaluat cu instrumente cantitative i calitative.

- resursele pot fi identificate mai multe categorii, dintre care cele mai importante sunt:

o resursele umane sunt eseniale i se aloc n funcie de expertiza deinut de fiecare persoan i de timpul necesar pentru realizarea activitilor alocate;

o resursele financiare i materiale; o resursele informaionale; o resursele de timp, o resursele de autoritate (dreptul de a lua decizii i de a le impune) i de

putere (posibilitatea concret de a influena comportamentul altor persoane, pe baza autoritii, a expertizei, a controlului resurselor, recompenselor i pedepselor i a identificrii cu liderul sau cu mesajul transmis).

- responsabilitile i termenele ambele trebuie s fie ct mai precise, termenele stabilite trebuie s fie realiste, n funcie de durata normal a activitilor respective i de resursele disponibile. Dac activitatea este mai complex se recomand s fie prevzute etape intermediare de realizare;

- indicatorii de evaluare de performan reprezint repere observabile definite ca niveluri acceptabile de realizare a obiectivelor stabilite ele pot fi ierarhizate. Indicatorii de evaluare trebuie s aib o serie de caracteristici:

o accesibilitate posibilitatea identificrii i observrii directe; o inteligibilitate s fie uor de neles i aplic; o adecvare evidena legturii cu obiectivul evaluat; o msurabilitate s poat fi apreciai (existena indicatorilor calitativi i

nivelul de realizare al celor cantitativi); o relevana s se refere la performanele de fond, i nu la cele

conjuncturale, la cele rezultate din proiect, i nu la cele datorate altor influene;

o acceptabilitate s fie percepui ca beneficiu i utili de ctre cei care i utilizeaz.

15

Curs 3

Analiza de tip PEST(E)

Analiza PEST(E) presupune o radiografiere a contextului Politic, Economic, Social i Tehnologic - la care, n ultimul timp, s-a adugat i cel Ecologic - n care funcioneaz coala.

Contextul politic se refer, cu precdere, la politicile educaionale promovate n societate (i mai puin la distribuia puterii ntre diferitele partide) la nivel naional, regional i local - mai ales politicile i programele de reform, modul n care acestea pot influena existena i dezvoltarea unitii colare.

n contextul actual de descentralizare a administraiei publice, mai pot fi luate n calcul i aspectele legate de politicile de dezvoltare regional i local.

Ce urmrim: - dac politicile educaionale i generale de dezvoltare de la nivel naional, regional sau local favorizeaz atingerea intelor strategice i cum anume; de exemplu, PGDS (Programul de Granturi pentru Dezvoltarea colar) este o mare oportunitate pentru unitile colare; - modul n care alte programe i instituii, care dein putere n comunitate, pot fi implicate n realizarea proiectelor; - care sunt oamenii i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum anume pot fi

ei atrai n realizarea obiectivelor;

Contextul economic se refer la resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local):

Ce urmrim: - dac exist expansiune sau recesiune economic; - ce ramuri economice sunt prioritare i ce resurse pot oferi ele educaiei i formrii; - care este dinamica pieei forei de munc; - care este nivelul mediu al ctigurilor; - care este puterea de cumprare a populaiei; - care este expertiza tehnic existent n comunitate i cum ne-ar putea ajuta n rezolvarea problemelor.

Contextul social se refer att la existena ct i la modul n care sunt abordate, la

nivel naional, regional i local, problemele sociale, precum i la poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica educaiei i cea social existent.

Ce urmrim:

- nivelul omajului; - nivelul srciei; - nivelul i structura delincvenei; - starea de sntate a populaiei; - dac este educaia vzut sau nu ca un mijloc de promovare social. Contextul tehnologic se refer la nivelul tehnologic accesibil educaiei i formrii, la posibilitile de utilizare a noilor tehnologii.

16

Ce urmrim: - dac exist resurse pentru educaia i formarea la distan (de exemplu, posibiliti de

accesare a surselor multimedia, cum este accesul la Internet); - dac exist suficiente spaii de formare utilate cu aparatura necesar; - cte familii au calculatoare personale i cte dintre acestea sunt conectate la Internet; - dac exist reea telefonic i acces la reele de telefonie mobil;

- n cazul comunitilor rurale, dac n zon exist sau nu televiziune prin cablu (exist comune cu programe proprii care pot fi folosite i n scopuri educaionale); cte familii din zon au televiziune, cte posturi sunt recepionate n zon.

Contextul ecologic a aprut mai recent ca o consecin a erei industrializrii i se refer la calitatea mediului i la felul cum aceasta influeneaz calitatea vieii oamenilor dintr-o anumit regiune, la implicaiile factorilor de mediu asupra apariiei unor afeciuni sau asupra creterii gradului de risc n rndul populaiei (elemente de sanogenez), la aspecte privind alimentaia populaiei, gradul de poluare etc.

Ce urmrim: - modul n care proiectele pot afecta mediul, de exemplu modul n care activitatea colii

afecteaz mediul prin gunoiul i deeurile produse n urma activitii de mic producie.

Analiza PEST(E) orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate:

- probleme politice; de exemplu: compatibilitatea ntre proiectul de dezvoltare a colii i strategia naional de dezvoltare a nvmntului; compatibilitatea ntre proiect i planurile de dezvoltare a colii cu strategia de dezvoltare regional etc.

- probleme economice; de exemplu: srcia comunitii, economia n declin etc. - probleme sociale; de exemplu: nivelul ridicat al omajului sau al delincvenei etc. - probleme tehnologice; de exemplu: accesul redus al populaiei la Internet etc.

17

Analiza de tip SWOT

Strenghts puncte tari, Weaknesses puncte slabe, Opportunities oportuniti, Threats ameninri - instrument folosit n auditarea unei organizaii i a mediului su; - ofer o bun ocazie de evaluare

- a organizaiei (pregtirea i calitatea personalului, motivaia acestuia, resursele materiale i financiare disponibile etc.)

- a partenerilor (disponibilitatea pentru cooperare, resursele pe care le pot pune la dispoziie)

- a beneficiarilor direci (starea acestora, gradul de implicare, dorina de a-i rezolva problemele, resursele de care dispun pentru atingerea obiectivelor organizaiei, riscurile la care se expun); - reprezint primul pas al planificrii ajut la orientarea ateniei spre problemele, elementele cheie, ajut la identificarea acelor informaii care ajut organizaia s-i ndeplineasc scopul sau indic obstacole care trebuie ocolite sau al cror efect trebuie minimalizat pentru obinerea obiectivelor dorite. - metod de identificare a nevoilor, urmrind dou dimensiuni: - punctele tari i punctele slabe se refer la mediul intern al organizaiei: resurse umane i materiale, motivaia personalului, expertiz. experien profesional etc.;

- oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern al organizaiei: relaiile cu administraia local i alte instituii din regiune/comunitate, condiii socioeconomice, posibili finanatori, factori de risc existeni n comunitate i care pot afecta activitatea organizaiei etc.

Punctele tari i oportunitile constituie avantajele (resursele strategice) care vin n

sprijinul organizaiei, trebuie s fie realisite i nu modeste, iar punctele slabe i ameninrile constituie dezavantajele (intele strategice) care pot crea piedici sau riscuri n funcionarea organizaiei i care trebuie nlturate sau evitate n aciunile ntreprinse de organizaie.

Rezultatele analizei SWOT, pe lng sprijinirea procesului decizional eficient,

prezint i alte avantaje: - identificare, clasificarea i clarificarea prioritilor n activitatea prezent i viitoare a organizaiei;

- evidenierea problemelor existente; - identificarea capitalului de aspecte pozitive pe care le poate valorifica organizaia; - identificarea punctelor slabe (se ofer posibilitatea evitrii sau eliminrii lor); - identificarea avantajelor i oportunitilor; - protejarea sau luarea de msuri mpotriva ameninrilor externe.

Ghid orientativ cu modele de ntrebri destinate completrii rubricilor analizei SWOT pentru o organizaie Pentru rubrica Puncte tari: - care sunt avantajele organizaiei dumneavoastr, n special sub aspectul resurselor umane, materiale, financiare, logistice, informaionale etc.? - ce tii s facei cel mai bine prin intermediul organizaiei? - cum ai ajuns s fii apreciat (ca grup de aciune) de cei din jur sau de comunitate?

18

- ce v motiveaz n ceea ce facei? - ce valori aparin organizaiei? - ce nevoi urmeaz s satisfacei n interiorul organizaiei dumneavoastr? - ce tii despre funcionarea i conducerea unui ONG? avei parteneri puternici? - care sunt realizrile ce avantajeaz organizaia? - ce aducei nou n plan social sau n domeniul de activitate al asociaiei? Pentru rubrica Puncte slabe: - ce ar trebuie s mbuntii la organizaia dumneavoastr? - ce nu stpnii n managementul i activitatea curent a organizaiei? - ce anume credei c nu vei putea realiza? de ce? - care sunt punctele slabe din punct de vedre profesional sau n activitatea pe care o depunei n cadrul organizaiei? - avei insuccese? - crui lucru se datoreaz acestea? - ce ar trebui evitat n activitatea organizaiei dumneavoastr? - v lipsesc partenerii de activitate? - care este cea mai nefavorabil trstur a organizaiei dumneavoastr? - ce experiene neplcute ai trit n activitatea curent a organizaiei? - ce v lipsete din punctul de vedere al logisticii, dotrii sau resurselor umane? Pentru rubrica Oportuniti: - de unde provin ansele care v avantajeaz cel mai mult organizaia? - care sunt cele mai atractive tendine n domeniul de activitate al organizaiei din care facei parte? - n ce domeniu se gsesc perspectivele cele mai promitoare? - exist tendine favorabile n politica potenialilor finanatori? - exist tendine favorabile sociale, politice, economice, juridice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local? - care sunt oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei? Pentru rubrica ameninri: - cu ce obstacole v confruntai n activitatea organizaiei? - care sunt aciunile competitorilor? - se vor schimba preteniile beneficiarilor fa de activitatea, serviciile i munca organizaiei dumneavoastr? - schimbrile tehnologice din prezent v amenin poziia organizaiei n comunitate/societate? - avei probleme cu debitele financiare, circulaia banilor i strategiile de strngere de fonduri? - lipsesc oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei? - exist tendine nefavorabile n politica potenialilor finanatori? - exist tendine nefavorabile sociale, politice, economice, juridice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local?

19

Curs 4

Principalele elemente ale unui document oficial de tip

plan strategic/proiect de dezvoltare instituional 1. Date pentru identificarea instituiei: denumire complet, adres, telefon, fax, e-mail, pagin web, echipa de conducere etc. 2. Informaii privind cultura organizaional, incursiune n istoricul instituiei, locul i rolul acesteia n comunitatea n care funcioneaz. 3. Informaii cantitative n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la: - populaia colar:

- numrul de elevi (pe cicluri de pregtire); - numrul elevilor cu rezultate bune i foarte bune; - numrul elevilor cu probleme colare etc.

- personalul didactic numrul de cadre didactice (pe tipuri de grade didactice, titulari/suplinitori); - resurse materiale: situaia spaiilor colare (sli de clas, cabinete, laboratoare, ateliere, bibliotec etc.), spaii extracolare, spaii sanitare, material didactic, veniturile financiare etc. 4. Informaii calitative n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la: - mediul de provenien al elevilor: familii cu nivel de colarizare mediu;

- gradul de calificare al personalului didactic; - rata promovabilitii; - rata abandonului colar; - calitatea managementului colar etc.

5. Prezentarea misiunii i a viziunii instituiei. 6. Prezentarea intelor/scopurilor strategice i, n raport cu acestea, a obiectivelor generale ale proiectului (acestea din urm vor fi operaionalizate n cadrul planurilor operaionale). 7. Prezentarea planurilor operaionale pentru primul interval de timp (planurile operaionale pentru intervalele urmtoare vor fi elaborate spre sfritul perioadei n funcie i de rezultatele evalurilor planului operaional n curs). planurile operaionale sunt elaborate pe termen scurt (maxim un an), pe domenii funcionale, i reprezint mijloacele prin care vor fi atinse intele strategice, respectnd opiunile strategice. se vor preciza: - obiectivele operaionale i activitile subsumate fiecrui obiectiv operaional;

- resursele educaionale; - termenele de realizare; - etapele de lucru; - responsabilitile ce le revin membrilor echipei; - indicatori de performan. Exemple de planuri operaionale: - program de dezvoltare a bazei materiale; - program de informatizare a procesului de nvmnt; - program de reconsiderare a managementului la nivelul colii, al colectivelor de

20

catedr i al clasei; - program de ofert curricular i extracurricular; - program de diversificare a relaiei de parteneriat; - program de atragere a resurselor financiare; - program de dezvoltare a relaiilor comunitare etc. 8. Anexe: - rezultatele analizelor diagnostice, de situaie/de nevoi SWOT, PEST(E): - cultura organizaional. oferta curricular;

- resursele umane; - resursele materiale i financiare; - relaiile cu comunitatea etc.

- rapoarte de evaluare; - rapoarte/analize financiare; - statistici cu privire la populaia colar/beneficiari, resursele materiale, resursele umane, resursele curriculare etc.

21

CURS 5

Construirea planurilor anuale de dezvoltare pe baza

proiectului de dezvoltare a colii Proiectul de dezvoltare instituional reprezint inteniile noastre legate de viitorul

colii i al comunitii. Aceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti concrete. Suma acestor programe i activiti concrete reprezint planul anual de dezvoltare, care se ntocmete, la nceputul fiecrui an colar, pentru anul colar respectiv

Planul anual de dezvoltare reprezint mijlocul prin care vor fi atinse intele strategice. fiind conceput i realizat pe termen scurt - pn la un an, i organizat pe programe care, la rndul lor, cuprind activiti concrete.

De exemplu: presupunem c una din intele strategice ale unei uniti colare este dezvoltarea competenelor de comunicare ale elevilor. Aceast int poate fi realizat n mai multe moduri: - Prin realizarea, n coal, a unor discipline opionale care s se refere la aceste competene; - Prin pregtirea profesorilor n domeniul comunicrii didactice; - Prin achiziionarea de calculatoare, conectarea lor la Internet i realizarea ct mai multor ore de coal cu ajutorul calculatoarelor; - Prin participarea elevilor la dezbaterile din cadrul comunitii i implicarea lor n medierea conflictelor din cadrul comunitii etc.

n funcie de resursele disponibile i preferinele noastre alegem, pentru anul colar respectiv, una sau mai multe modaliti de aciune.

La fel procedm cu toate intele strategice: inventariem posibilitile de aciune i le alegem, prin negociere n Consiliul de Administraie, pe cele care ni se par cele mai potrivite pentru a fi realizate n anul urmtor.

Dup analiza tuturor intelor strategice va rezulta o list de aciuni pe care dorim s le realizm concret, n anul colar respectiv. Pentru o mai bun administrare, pentru a le putea organiza, urmri i evalua mai uor este bine ca aciunile respective s fie organizate n programe, cum ar fi: Programul de pregtire a cadrelor didactice va cuprinde toate aciunile i stagiile de pregtire a cadrelor didactice necesare realizrii intelor stabilite. Programul de reabilitare / dotare va cuprinde toate aciunile de mbuntire a cldirilor i spaiilor destinate procesului educaional i/sau dotarea cu materiale didactice, mijloace TIC, carte colar, echipamente pentru ateliere colare etc., necesare creterii calitii educaiei. Programul de mbuntire a ofertei educaionale a colii va cuprinde toate aciunile care se refer la disciplinele de studiu obligatorii i opionale aa cum rezult din analiza tuturor intelor strategice. Programul de activiti extracolare grupeaz toate activitile extracolare propuse, indiferent de inta strategic la care se refer. Programul de mbuntire a relaiilor cu comunitatea va cuprinde toate aciunile realizate pentru i mpreun cu comunitatea local. Programul de dezvoltare a relaiilor internaionale va cuprinde toate aciunile care se refer la colaborarea cu instituii colare sau cu alte organizaii din strintate, etc. Lista acestor posibile programe se poate extinde la nesfrit. Pe de alt parte, nu este obligatoriu ca fiecare unitate colar s deruleze toate aceste programe.

Important este ca coala, mpreun cu Consiliul de Administraie, s identifice

22

acele programe i aciuni care, folosind cel mai eficient resursele disponibile, s duc la atingerea intelor strategice propuse.

Fiecare program va cuprinde activitile concrete pe care noi le considerm necesare pentru atingerea intelor strategice.

Numrul acestor activiti nu trebuie s fie prea mare (3 5 pentru fiecare program) pentru a nu frmia resursele disponibile i pentru a uura urmrirea i evaluarea lor.

Un plan care cuprinde 50 sau 100 de activiti (aa cum s-a ntlnit destul de des) este imposibil nu numai de evaluat dar chiar de urmrit. Pentru fiecare activitate se vor stabili:

- obiectivele - resursele - termenele - responsabilitile - indicatorii de realizare (sau indicatorii de performan). Obiectivele activitilor, spre deosebire de intele strategice care sunt intenii

generale, reprezint ceea ce ne ateptm, n mod concret, s obinem la sfritul activitii respective, ele stabilesc rezultatele ateptate n urma realizrii activitii la care se refer.

De exemplu, achiziia de calculatoare: ne ateptm ca, la sfritul activitii respective, s avem efectiv calculatoarele n coal. Pentru o activitate de formare, ne ateptm ca la sfritul ei, participanii s dein efectiv anumite cunotine, deprinderi i competene noi. De la o activitate de strngere de fonduri pentru coal, ne ateptm ca, la sfritul ei, s strngem o anumit sum.

Resursele alocate reprezint al doilea element esenial al oricrui plan operaional. Dac la nivelul PD menionm numai categoriile de resurse pe care dorim s le alocm, la nivelul planului anual menionm resursele concret alocate pentru realizarea obiectivelor.

Exist mai multe categorii de resurse educaionale folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite n planurile anuale de dezvoltare: Resursele financiare si materiale materialele, echipamentele i, nu n ultimul rnd, fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective. Resursele umane necesare. Aici ne referim la persoanele implicate n activitatea respectiv numr de persoane, ore de munc estimate. Alocarea resurselor umane se face innd cont de expertiza necesar (cunotinele, deprinderile, competenele i experiena) pentru ducerea la bun sfrit a activitilor respective. Resursele de informaie documentaia necesar. Resursele de timp care trebuie alocate avnd n vedere c timpul este una dintre cele mai preioase resurse din instituia colar. Resursele de autoritate si putere dac este nevoie de aprobri de la forurile superioare sau implicarea altor persoane i instituii cu influen n comunitate. Orice resurs identificat i alocat diferitelor activiti trebuie, pn la urm, transformat ntr-un buget al activitii respective.

Deci, bugetul nu trebuie s lipseasc dintre anexele proiectului - indiferent de tipul acestuia. Echipamentele necesare se transform n banii necesari achiziionrii lor.

La fel, resursa uman necesar se transform n ore sau zile de munc. Informaia necesar capt, aici, forma sumelor necesare achiziionrii documentaiei respective.

Bugetul reprezint, totodat, i o msur a realismului planurilor noastre: odat constituit acest buget trebuie precizate i sursele de finanare. Fr a face acest lucru, nu avem nici o certitudine c activitile propuse vor putea fi realizate.

Responsabilitile i termenele trebuie s fie foarte precise. Reamintim faptul c rspunderea colectiv echivaleaz, de fapt, cu lipsa de

rspundere.

23

Indicatorii de realizare (sau de performan) reprezint elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.

Aceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de evaluare a aplicrii planului. Pe baza acestor indicatori vom stabili dac rezultatele scontate au fost obinute sau ct anume din aceste rezultate au fost realizate.

De exemplu: Pentru achiziii de materiale i echipamente: - realizarea la timp a procedurilor legale de achiziie; - numrul de obiecte achiziionate sau cantitatea lor; - performanele echipamentelor achiziionate. Exemple: - numrul de calculatoare achiziionate, - tipul lor i caracteristicile lor tehnice; - termenul la care calculatoarele trebuie s fie n coal; - cantitile de hrtie i de tonner care vor trebui cumprate pentru tiprirea revistei colii; Pentru activitile de pregtire a cadrelor didactice: - numrul de participani, - numrul de ore / participant; - prezena la activitile de formare; - cunotinele i deprinderile pe care participanii vor trebui s le dovedeasc la sfritul cursului respectiv. Pentru activitile desfurate cu participarea membrilor comunitii: numr de participani, gradul de implicare a participanilor (de exemplu, ci ne ateptm s ia cuvntul), nivelul ateptat de satisfacie (de exemplu, ne putem atepta ca 90% din ei s se declare mulumii).

24

CURS 6

Calitatea strategiei i a planurilor de dezvoltare Evaluare i asigurare

Introducere n evaluare Scopul fundamental al existenei oricrui proiect de dezvoltare a colii i oricrui plan

anual de dezvoltare este creterea calitii educaiei oferit de fiecare unitate colar. Nu are rost s ne facem attea proiecte i planuri dac nu dorim, cu adevrat, s

mbuntim ceea ce coala ofer comunitii n termeni de educaie. Important este s tim cum anume s evalum efectele obinute n urma aplicrii strategiei i planurilor de dezvoltare.

Evaluarea n educaie cuprinde metodele i procedeele aplicate pentru: - Stabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate; - Corectarea rezultatelor n sensul dorit.

Ce anume urmrim i evalum, pe parcursul i la sfritul activitilor propuse:

Progresul: gradul de avansare n raport cu obiectivele i termenele propuse; Costurile: concordana / neconcordana dintre resursele planificate i cele efectiv utilizate (finane, timp, dotare); Rezultatele: respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor propuse; Calitatea: nivelul atingerii scopului propus, valoarea adugat i valoarea creat n urma realizrii obiectivelor propuse, deci schimbrile efectiv realizate cele ateptate dar i cele neateptate.

Experiena ne-a demonstrat c evaluarea este perceput, de cele mai multe ori ca o

activitate mai puin plcut, chiar ca o ameninare: n general nu ne place s fim evaluai pentru c ne temem de consecinele evalurii respective. Acest lucru a rezultat din confundarea evalurii cu controlul.

Controlul este, bineneles, necesar dar evaluarea este altceva: evaluarea nseamn, aa cum i arat i numele, a acorda valoare unui anumit rezultat. Evaluarea nu nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut sau nu, dac o persoan a fcut sau nu ce se atepta de la ea.

De aceea, pentru a nltura treptat aceast team de evaluare, trebuie s respectm o serie de principii: Evaluarea are ca funcie principal dezvoltarea i nu judecarea. Prin evaluare trebuie s identificm n primul rnd ce anume mai trebuie fcut i mai puin s judecm ce nu sa fcut i s descoperim vinovaii. De aceea, trebuie s convingem oamenii c evaluarea le va fi util. Evaluarea se face folosind criterii stabilite i cunoscute de toi i folosete mai multe metode i instrumente care s se refere, pe ct posibil, la toate aspectele activitii evaluate. Evaluarea este cantitativ dar i calitativ. Evaluarea se centreaz pe "valoarea adugat" i valoarea creat: evaluarea va lua n considerare progresul realizat. Evaluarea de parcurs, (numit formativ), va completa evaluarea final (numit sumativ). Evaluarea se va realiza, pe ct posibil, din trei perspective: a noastr, proprie (prin auto-evaluare), a colegilor notri (prin inter-evaluare) i a beneficiarilor, a efilor i altor pri interesate (prin evaluare extern)

Ca urmare, se schimb metodele i instrumentele care pot fi folosite n evaluare.

25

Totalitatea instrumentelor de evaluare pe care le folosim formeaz ceea ce se numete un portofoliu. Portofoliul poate cuprinde: Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie; Ghiduri pentru interviuri; Ghiduri de observaie; Diferite tipuri de proiect; Modele de rapoarte scrise; Diferite fie de apreciere; Fie de analiz a documentelor colii; nregistrri video; Obiecte concrete - rezultatele "materiale" ale proiectului. Metodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund scopurilor i obiectivelor urmrite. De aceea, ele nu pot fi identice pentru toate unitile colare. Ca urmare, i portofoliile vor fi diferite.

Asigurarea calitii La modul cel mai general calitatea este asociat cu un nivel sau grad de excelen,

valoare sau merit, ct de bun sau de ru este cineva sau ceva. Deci, spunem c a crescut calitatea educaiei atunci cnd constatm c elevii notri

sunt mai bine pregtii, c coala le ofer cunotine utile, c absolvenii notri se descurc mai bine n viaa profesional i n societate etc.

Deci este vizibil c definirea calitii depinde de modul n care noi, ca naiune, ca sistem de educaie i ca unitate colar definim ceea ce este bun, util, necesar pentru elevii notri.

De aceea trebuie s ne fie foarte clar i s avem, cu toii, aceeai viziune asupra a ceea ce nseamn, mai bun i mai util pentru elevii notri. Pentru aceasta: - trebuie s cunoatem politicile educaionale naionale (adic intele strategice ale proiectelor naionale de reform a nvmntului); - trebuie s clarificm, noi nine, ceea ce vrea comunitatea de la coal, care sunt serviciile educaionale pe care trebuie s le ofere i care sunt competenele pe care trebuie s le dezvolte.

Dup ce ne-am clarificat valorile i principiile dup care ne definim conceptul propriu de calitate, trecem la stabilirea indicatorilor n funcie de care urmrim creterea calitii. Aceti indicatori pot fi grupai n mai multe categorii.

Categorii de indicatori i indicatori ai calitii educaiei oferite de coal: Creterea calitii educaiei oferite de coal se poate realiza prin:

- creterea calitii activitii elevilor: - mbogirea experienelor de nvare ale elevilor prin noi strategii i metode de nvare, prin interaciunea cu ali elevi etc.; - creterea performanelor elevilor - rezultatele colare, rezultatele la examene, educaia pentru folosirea noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i pentru cetenia democratic etc. - creterea calitii instruirii prin intervenii asupra: - scopurilor i obiectivelor; - manualelor i materialelor didactice; - programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei. Creterea calitii evalurii: - observarea sistematic a activitii elevilor; - evaluarea permanent a performanelor elevilor; - elaborarea de portofolii de evaluare etc. Creterea calitii mediului de nvare:

26

- mrimea clasei; - ambiana i climatul din clas; - achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i ambiana. Creterea calitii vieii colare: - sigurana fizic i psihic a elevilor n coal; - calitatea relaiei profesor-elev; - accesul la educaie pentru grupurile dezavantajate; - accesul la servicii de consultan, consiliere i orientare pentru carier. Creterea calitii managementului colar: - proiectarea dezvoltrii colare; - formarea i dezvoltarea personalului; - relaiile inter-personale; - cultura colii valorile, normele, mentalitile, modurile de gndire etc. Creterea calitii personalului: - dezvoltarea competenei generale a profesorilor - cunoaterea limbilor strine, utilizarea tehnologiilor moderne, informarea pedagogic etc.; - dezvoltarea unor noi strategii, metode i stiluri de predare, dezvoltarea materialelor didactice etc.; - mbuntirea caracteristicilor personale formare iniial, experien didactic, grade didactice, vrsta etc.; - mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii prin schimburi de experien, predare n echipe etc.); - mbuntirea formrii externe a profesorilor la CCD, n cadrul proiectelor de reform etc. Creterea capacitii financiare a colii - creterea capacitii de a accesa resurse financiare (indiferent de surs). Creterea nivelului de satisfacie a prinilor, elevilor, ntregii comuniti fa de educaia oferit de coal: - creterea prestigiului colii n comunitate ceea ce poate duce la atragerea unor resurse educaionale sporite; - nivelul de participare a prinilor i altor membri ai comunitii la viaa colar. Extinderea serviciilor educaionale oferite comunitii programe de educaie a adulilor, consultan juridic, educaie sanitar etc. Creterea relevanei i utilitii educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile prezente i viitoare ale copiilor i tinerilor: - creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare -elevii sunt nvai s nvee i s se orienteze n societate; - creterea procentului absolvenilor care i continu studiile; - creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc. mbuntirea relaiilor dintre componentele sistemelor de calitate. De exemplu, noile programe de studiu, combinate cu o mai bun calificare a profesorilor vor duce la o reuit sporit a elevilor la examenele naionale i la anse sporite de a-i gsi repede un loc de munc. Poate fi realizat orice combinaie a categoriilor de indicatori expuse mai sus.

Este evident c urmrirea constant a tuturor acestor categorii de indicatori este foarte dificil. De aceea, coala, mpreun cu CA, trebuie s selecteze acei indicatori care sunt considerai cei mai relevani si s-i grupeze ntr-un sistem coerent. Desigur, exist i

27

indicatori naionali privind calitatea educaiei iar acetia trebuie, oricum urmrii i evaluai. Dar, n afara acestora, exist i indicatori specifici determinai de condiiile concrete n care funcioneaz coala: de exemplu, unele coli au nevoie s creasc participarea la educaie a unor grupuri dezavantajate (romi etc.); alte coli au probleme cu asigurarea unui minim de materiale i mijloace didactice; foarte multe coli au probleme legate de calificarea cadrelor didactice; etc.

Totalitatea metodelor i instrumentelor, grupate ntr-un sistem coerent i utilizate pentru meninerea i ridicarea calitii educaiei oferite de ctre coal constituie sistemul de management i de asigurare a calitii. Acest sistem trebuie, la rndul lui proiectat, aplicat i evaluat.

Sistemul de management i de asigurare a calitii se construiete prin negociere n cadrul CA care hotrte: - lista indicatorilor de calitate utilizai naionali i locali; - responsabilitile n asigurarea calitii pentru fiecare membru al CA; de exemplu, membrii CA din afara colii pot evalua nivelul de satisfacie a membrilor comunitii fa de educaia oferit de coal sau prestigiul colii n comunitate; - instrumentele de evaluare utilizate pentru fiecare indicator; - modalitile de raportare n cadrul CA i termenele la care se realizeaz raportarea; - modul de utilizare a rezultatelor evalurii, inclusiv modul concret de revizuire a proiectului de dezvoltare a colii i a planurilor anuale, dac este cazul. Asigurarea calitii nu este o responsabilitate exclusiv a colii. ntreaga comunitate este responsabil, mpreun cu coala, de calitatea educaiei i trebuie s participe la sistemul de asigurare a calitii.

Care este rostul sistemului de management i de asigurare a calitii? Evident, rspunsul poate fi doar unul: creterea calitii educaiei oferite de ctre coal. Un astfel de sistem arat zonele n care calitatea las de dorit (cum poate fi pregtirea profesorilor, asigurarea accesului la educaie pentru grupurile dezavantajate, dotarea cu echipamente etc.). Toate aceste zone sunt susceptibile de a fi mbuntite, deci se pot constitui n inte strategice pentru dezvoltarea ulterioar a colii.

Astfel, evaluarea i asigurarea calitii ncheie, n mod firesc ciclul de proiectare. Un anumit proiect de dezvoltare colar, mpreun cu planurile anuale asociate, determin anumite schimbri n coal i comunitate. Aceste schimbri, evaluate, ne arat modul n care crete calitatea educaiei oferite dar i ariile n care este necesar o mai mare dezvoltare. Aceste zone se pot constitui n inte strategice pentru noile proiecte i planuri de dezvoltare a colii. Sistemul de management i de asigurare a calitii are drept principal funcie orientarea dezvoltrii unitii colare n direcia creterii calitii educaiei oferit membrilor comunitii i comunitii n ansamblul ei.

28

CURS 7

Elaborarea strategiei i a proiectului de dezvoltare colar

1.1. Proiectul de dezvoltare instituional elemente generale n esen proiectul trebuie s rspund la ntrebrile "clasice":

- De ce (motivaia)? - Ce (scopuri i obiective)? - Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni)? - Cine (responsabiliti)? - Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete)? - Cnd (termene)?

Trsturi distinctive ale proiectului de dezvoltare colar: 1. Proiectul colii are dou puncte de plecare fundamentale:

- intele strategice ale dezvoltrii -ceea ce trebuie s fie; - situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete ceea ce este.

2. Proiectul colii are o valoare strategic: El este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar dac sufer modificri pe parcurs,

ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor.

3. Proiectul colii are un caracter situaional: El este elaborat avnd n vedere:

- mediul - condiiile concrete n care funcioneaz coala - tendinele de evoluie ale acestora.

4. Proiectul colii are dou componente strns articulate:

- component strategic - misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare, - component operaional - programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se realizeaz misiunea.

5. Proiectul de dezvoltare a colii trebuie s ating toate domeniile vieii colare. Indiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii

instituiei colare este elevul.

6. Proiectul de dezvoltare a colii se elaboreaz de la general la particular. Se definete, nti, misiunea colii, i, pe baza ei, intele strategice pentru dezvoltarea

instituional. Apoi se construiesc opiunile strategice, i, pe baza acestora se stabilesc programele i aciunile concrete.

7. Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect instituional se realizeaz

- printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul organizaiei colare, - prin participare - prin munc susinut n echip.

29

8. Proiectul de dezvoltare a colii se refer la realizarea unor schimbri. Deci, un proiect de dezvoltare a colii este iniiat:

- numai dac este simit nevoia unei dezvoltri; - numai dac exist nemulumiri fa de o situaia prezent; - numai dac exist fore care pot iniia i duce la bun sfrit acest proces.

9. Proiectul nu cuprinde programe i activiti care in de funcionarea normal a colii i de respectarea actelor normative.

Deci, dac ne propunem un anumit scop, nseamn c respectivul aspect trebuie schimbat i c nu suntem satisfcui de modul n care se prezint situaia respectiv.

2. Fazele/etapele principale ale elaborrii unui plan strategic/proiect de dezvoltare instituional

Vom prezenta n continuare sinteza procesului de elaborare a unui plan strategic sau a unui proiect de dezvoltare instituional, faze ce pot fi incluse ntr-un proces ciclic. Fiecare etap n parte presupune o serie de aciuni clare, sistematizate, coerente, ale cror rezultate vor influena calitatea i eficiena etapelor ulterioare. Informarea i documentarea membrilor organizaiei/instituiei asupra cadrului normativ i prioritilor existente la nivelul sistemului de nvmnt, la nivelul comunitii i la nivelul pieei muncii. Identificarea, analiza i delimitarea cadrului proiectului, care cuprinde:

- analiza situaiei existente la nivelul instituiei, respectiv identificarea i analiza problemelor i/sau nevoilor (analiza de nevoi i radiografierea situaiei prezente la nivelul instituiei);

- stabilirea unei/unor prioriti n rezolvarea problemelor n funcie de importana i urgena lor;

- decizia n legtur cu iniierea (sau nu ) a unui proiect; - definirea ideii de baz a proiectului; - consultarea grupurilor de interese (la nivelul instituiei i al comunitii). Elaborarea/actualizarea/completarea misiunii instituiei (cu accent pe valorile

fundamentale pe care instituia intenioneaz s le dezvolte prin oferta de servicii i activiti incluse n oferta educaional).

Pregtirea i elaborarea/conceperea proiectului: - stabilirea intelor strategice i/sau scopurilor proiectului; - specificarea obiectivelor i a rezultatelor; - identificarea resurselor disponibile; - conceperea proiectului; - punerea proiectului n forma adecvat. Implementarea, monitorizarea i raportarea, care cuprind: - elaborarea planurilor operaionale pe uniti de timp bine determinate (presupune

stabilirea obiectivelor operaionale, descrierea aciunilor planificate ntr-un program determinat repartizarea sarcinilor pe obiective operaionale/domenii/programe, metodologia de lucru: termene, resurse umane, materiale, financiare);

- mobilizarea resurselor pentru fiecare obiectiv;

30

- marketingul proiectului; - monitorizarea i stabilirea procedurilor de raportare; - identificarea problemelor legate de implementarea i rezolvarea lor; - modificarea, dac este cazul, a obiectivelor i rezultatelor ateptate. Estimarea riscurilor i a alternativelor de rezolvare, prin raportare la obiectivele

planificate (aspecte legate de condiii locale, finanare, comunicare interinstituional, raportul dintre amploarea obiectivelor i nivelul resurselor etc.).

Evaluarea planului/proiectului criteriile i instrumentele de evaluare sunt stabilite

prin proiect: forme de evaluare, metode i instrumente de evaluare (structurarea sarcinilor n indicatori de calitate i formalizarea lor n instrumente de evaluare chestionare, ghiduri de interviu, grile de observare etc.), modul de nregistrare i prelucrare a datelor, redactarea documentelor finale ale evalurii, beneficiarii raportului de evaluare. Diversitatea criteriilor i a instrumentelor de evaluare este extrem de mare i, de regul, acestea sunt specifice fiecrui proiect n parte. Evaluarea nu este important doar pentru a vedea dac scopurile au fost atinse, dac rezultatele ateptate au fost obinute sau dac proiectul s-a ncadrat n consumul de resurse prevzut, ci i pentru a identifica nevoile, cele mai bune practici, resursele necesare i problemele care pot s apar la viitoarele proiecte. Evaluarea poate fi de mai multe feluri i poate cuprinde proceduri diverse, cum ar fi:

- raportul financiar; - evaluarea intern; - evaluarea extern; - auditarea. Conceperea unui nou proiect pornind de la rezultatele evalurii se structureaz

obiective i noi sarcini n cadrul unui nou proiect ciclicitatea schimbrii instituionale.

2. 1 Etapele proiectrii i ale elaborrii strategiei. Proiectul strategic de dezvoltare instituional cuprinde urmtoarele elemente de baz:

Prezentarea organizaiei colare; Misiunea organizaiei colare; Scopurile / intele strategice; Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent descris, utiliznd diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi; Abordrile strategice cile privilegiate de aciune alese pe baza competenelor i resurselor disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile colii; Termenele de aplicare (nceput, sfrit, etape eseniale), rolurile i responsabilitile diferitelor persoane i grupuri; Avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile (respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, inclusiv de timp, posibilitatea implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.).

Prezentarea organizaiei colare trebuie s fie specific, nu trebuie s depeasc 3 pagini, ea trebuind s ofere o imagine a colii dar i a comunitii n care aceasta funcioneaz. Prezentarea poate fi combinat cu o analiz a nevoilor educaionale, cu o diagnoz a strii prezente, realizat prin una sau mai multe metode.

Definirea i / sau formularea misiunii organizaiei colare Misiunea reprezint o succesiune de enunuri (afirmaii), care exprim, n maximum

200 de cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia colar.

31

Misiunea colii, care va fi afiat n coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal cat i de comunitate.

Misiunea are valoare de chintesen a strategiei de dezvoltare. Din misiune deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice etc.), precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului

Misiunea are o parte general, definit prin legi i statute: coala este o instituie n care

se face educaie. Aceast misiune general nu trebuie pierdut din vedere n nici un moment, orice

activitate din cadrul colii, orice relaie cu exteriorul trebuie s aib la baz misiunea colii. Pe lng partea general a misiunii, exist i o parte specific, determinat de:

- nevoile concrete de educaie identificate la nivelul comunitii; - viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori, manageri, alte grupuri reprezentative pentru comunitatea local); - valorile i mentalitile dominante.

Formularea misiunii La elaborarea misiunii trebuie avut n vedere modul de formulare, astfel nct misiunea

s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali membri ai comunitii i s orienteze comportamentul de zi cu zi al elevilor, prinilor i cadrelor didactice;

Avnd n vedere c sistemul de nvmnt a fost i nc este centralizat, formularea explicit a misiunii fiecrei coli nu a fost considerat necesar: era suficient cunoaterea misiunii generale a sistemului, fiind chiar descurajate diferenele. Dar, se pare, c procesul de descentralizare este inevitabil i, ca urmare, se impune ca fiecare coal s-i defineasc o personalitate proprie, determinat de locul ei n comunitate, de valorile exprimate i de oferta educaional, care s fie exprimat n misiune.

Misiunea trebuie s se refere cu precdere la rezultatele educaiei pentru elevi i

pentru comunitate; De exemplu, dac considerm c afirmaia: fiecare din elevii notri poate fi un geniu,

dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera poate fi parte a misiunii, aceasta presupune, printre altele: - s respectm fiecare elev n parte, n orice mprejurare, orict de modeste ar fi rezultatele colare la un moment dat; - s diversificm oferta colar astfel nct fiecare elev s gseasc ceva util i plcut de fcut; - s utilizm, la clas, metode active, care asigur un climat pozitiv i implicarea elevilor n propria dezvoltare; - s oferim ajutor elevilor care, din diferite motive, au performane reduse; - s nu facem ierarhii i clasamente ale elevilor, s nu comparm elevii ntre ei ci doar pe fiecare cu sine nsui, succesul colar fiind definit drept progres n atingerea obiectivelor de educaie. n formularea misiunii nu vor fi cuprinse elemente care se refer la asigurarea bazei materiale pentru buna desfurare a procesului instructiv educativ, calificarea profesorilor pentru utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare, construirea unei noi coli, consolidarea i repararea cldirii colii, acestea fiind numai mijloace pentru atingerea misiunii i nu fac parte din ea.

Exemple de formulri specifice misiunii unitii colare din PD:

coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri i aduli) pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea reciproc n vederea unei convieuiri armonioase.

32

coala este locul n care grija i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri i unde fiecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, ajutat i inspirat s triasc cu astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea. Asigurarea pentru fiecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util dezvoltare, n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana i nelegerea ntre copiii de origine socio-cultural i lingvistic diferit. Tratm elevii n funcie de cum ar putea deveni mai degrab dect de cum sunt ei n realitate. Considerm c fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera. coala noastr promoveaz identificarea i dezvoltarea calitilor i aptitudinilor fiecrui elev pentru a fi capabil s-i aleag viitorul cel mai potrivit i s se adapteze unei societi dinamice.

Formularea scopurilor generale ale proiectului de dezvoltare a colii. O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (3-5 ani) argum