Universitatea din Craiova

Facultatea de Drept si tiine Sociale Departamentul de Stiinte Sociale

Master DCIE

DISCIPLINA:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(MRU)

Titular disciplina: Lect.univ.dr. Gabriela MOTOI1

SYLLABUS CURS

1 Email: iliegabriela80@gmail.com

2014-2015 Nivel Master, Anul II, Semestrul II

(sptmna 1) Tematica:

1. Modelul taylorist i fordist 2. Modelul tehnocentric

3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. Modelul taylorist i fordist

n secolul al XX-lea, au aprut o serie de teorii economice care au stat la baza elaborrii unor noi concepii grupate sub denumirea de managementul tiinific al muncii. Printre cei mai importani reprezentani ai acestor lucrri se numr H. Ford (1930), H. Fayol (1916) i F.W. Taylor (1911). Sistemul taylorist, denumit i management tiinific are la baz principiul divide i simplific.

Cu ct munca este mai mult divizat (ceea ce fcea un om executnd, de pild, cinci operaii, fac mai rapid i mai exact 5 persoane care execut fiecare cate o singura operaie), cu att ea devine mai simpl, asemntoare, uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un executant fragmentarizat, un necalificat specializat, un descalificat calificat, un ultim reziduu

ce nu mai poate fi eliminat din procesul de producie2 Mainismul a adus n societile moderne i nevoia de a organiza n mod eficient

activitatea de producere a bunurilor. Originea acestei concepii se afl n domeniul ingineriei i economiei. Printre precursori i menionm pe F.W. Taylor, H. Fayol i H. Ford.

Cercetrile efectuate la nceputul secolului XX au impus ca model de organizare a muncii sistemul tehno-centrist, bazat pe organizarea raional a activitii.

Dintre multiplele definiii ale managementului reinem pe cele care au impact asupra perspectivei sociologice: Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: "s tii exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;"

Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c "a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla"

3

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review "managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd prin alii obiectivele propuse"

Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu: "persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior."

Esena viziunii tayloriste este principiul divide i simplific. Toate operaiile necesare n procesul de producie au fost cronometrate i descompuse n operaii elementare. Fiecare muncitor efectua o singur operaie n timpul programului de lucru.

H. Ford, cunoscutul productor de autoturisme care revoluionat aceast activitate, a conceput cteva principii pe care s-a bazat n aciunea sa: Muncitorii nu trebuie s fac nici o micare inutil, iar micrile executate n timpul muncii trebuie reduse la minimum.

2 Oscar Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti 1999, p.41. 3 Idem

Componentele necesare procesului de asamblare trebuie s parcurg cele mai scurte trasee. Pentru a transporta automobilul (i pri ale acestuia) de la o etap la alta n procesul asamblrii se vor folosi mijloace mecanice (i nu umane). (La nceput s-a folosit gravitaia , dar mai trziu s-a folosit banda transportoare acionat electric.) Se elimin seturile complexe de micri i un muncitor execut pe ct posibil, numai o singur operaie, cu o singur micare.4

Principiile de aciune gndite de H. Ford reprezint o extensie a taylorismului i o aplicaie a acestuia ntr-un domeniu de activitate. H. Ford a introdus banda de asamblare n producia de autoturisme, producnd autoturisme de serie, de un singur tip- celebrul model T. Aceast inovaie a determinat scderea preului produsului final (autoturismul) cu implicaii sociale imense: un produs considerat de lux pn la Ford a devenit accesibil unor mase largi de oameni. Profiturile generate de aceast inovaie i-a extins aplicabilitatea i n alte domenii de activitate industriale

5.

Trsturile generale specifice concepiei tayloriste sunt evideniate n literatura de specialitate

6:

1) Disjuncia net dintre conducere i execuie, golirea execuiei de orice autonomie, participare, decizie, interes pentru problemele generale etc.

2) Specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarizarea la maximum a activitilor.

3) Prin trecerea la fordism (banda rulant), omul devine subordonat mainii care-i impune ritmul, ordinea operaiilor, natura activitii.

4) Masificarea produciei prin standardizare, realizarea produselor cu un ciclu lung de via (chiar de peste 10 ani), mic varietate, mare cantitate (producia pentru consumatori masificai, ale cror caracteristici nu sunt cunoscute). Henry Ford exprimase aceast cerin ntr-un mod foarte plastic: poi cumpra o main Ford de orice culoare numai neagr s fie.

5) Reducerea sistemului motivaional de ctig. Salariatul avea ca unic scop ctigul, dar i consumatorului i se ofereau produsele standardizate pe acelai principiu (preul de vnzare ct mai mic).

6) Punerea la baza competiiei a factorului tehnologic (creterea productivitii muncii ducnd la scderea preului de cost).

7) Un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei exclusiv de sus n jos (ca transmitere a deciziilor) i de jos n sus (ca sistem de control).

8) Depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un necalificat perfect i a clientului ntr-un numr ce sporete vnzrile.

9) Considerarea managementului ca o tiin n sensul c mediul de activitate era redus la factorii constani, determinai, capabili de a fi dominai prin perfecionri tehnologice. Ca management tiinific, managementul se nva i se practica ca o serie de reguli bine determinate. Insuccesul i avea ca explicaie, fie o cunoatere incomplet, fie neluarea n consideraie a celor cunoscute.

10) Era un management al continuitii, lipsei de incertitudine i risc, urmrind evitarea, pe ct posibil, a schimbrii. Acesta pare a deveni una din carenele fundamentale ale taylorismului: considerarea lumii (a individului, societii, clienilor, furnizorilor, competitorilor etc.) ca fiind ncremenit, n neschimbare. [...].

4 Henry Ford, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 80 5 Idem 6 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 43

11) nainte de a fi o practic, taylorismul trebuie considerat i analizat ca o ideologie, ca o concepie de grup. [...]. Ideea de baz de la care pornea Taylor era necesitatea cooperrii ntreprinztorului i a salariailor n vederea atingerii unui obiectiv comun prin activiti difereniate.

12) Managementul era considerat ca o tiin asupra muncii care nlocuiete vechile metode empirice folosite anterior.

Acest sistem de organizare a muncii a dominat o perioad ndelungat concepiile celor care aveau drept ocupaie organizarea muncii. Singurele preocupri erau cele ale identificrii cilor optime de implementare a principiilor managementului tiinific.

Dezvoltarea sistemelor productive ale secolului XX au evideniat c taylorismul i fordismul au aplicabilitate limitat doar la producia industrial bazat pe linii de producie destinate realizrii unui singur produs. Sistemul taylorist s-a dovedit a fi destul de rigid i n cazul n care produsul trebuie modificat sau nlocuit investiia devenea destul de costisitoare.

n prezent asistm la noi modele de management tiinific cum ar fi: teoria relaiilor umane, teoria muncii mbogite, teoria muncii lrgite, teoriile participrii etc. Vechiul taylorism a fost transformat i adaptat transformrilor care s-au produs n sistemele de producie. Tendina actual este de a se implica n procesul de producie toi factorii participani. Dei principiile vechiului taylorism rmn, n esen, nemodificate, actualmente lucrtorul trece din poziia de simplu executant, integrat ntr-un ansamblu funcional om-main, n centrul activitii organizaionale, recunoscndu-se valoarea consideraiilor celor direci implicai n procesul de producie7.

2. Modelul antropocentric

Dup jumtatea secolului al XX-lea, s-a considerat c managementul taylorist a intrat ntr-o criz i nu a mai fost aplicat n practica economic contemporan, el fiind nlocuit cu un nou tip de management, de tip antropocentric.

Daca managementul taylorist era unul care punea accentul pe tehnologie

(tehnocentric), managementul non-taylorist pune accentul pe resursa uman, aducnd n prim plan noiuni precum competena i pregtirea profesional. Cel care a pus bazele managementului antropocentric a fost Peter Brodner. Acesta a afirmat c necesitatea pregtirii profesionale trebuie s mearg dincolo de medierea abilitilor necesare stpnirii unui spectru larg de sarcini de munc; ea trebuie, de asemenea, s cuprind competena de a modela procesele de munc nsele, n final, nu numai priceperea profesional, ci, de asemenea, cunotinele metodologice i competena social sunt urgent necesare8. Totodat, autorul meniona c producia antropocentric demonstreaz o alternativ fundamental i universal pentru proiectul ingineriei de producie i organizarea muncii. Aceasta nseamn, printre altele, c ea poate ncorpora nivele diferite de dezvoltare tehnologic i organizaional i nu funcioneaz doar ca o soluie n abordarea contradiciilor nerezolvate ale fabricii fr oameni. Aceast dezvoltare poate fi urmrit n condiii de competitivitate, i [...] cu efecte economice mai mari dect producia tehnocentric, atunci cnd principiile sale fundamentale i exprim toate avantajele.9 Analiza sistemelor de producie antropocentrice implic urmtoarele dimensiuni corelate

10:

7 Unele informaii din acest paragraf au fost publicate i n Principalele probleme ale comunitilor rurale din Romnia, Editura Beladi, Craiova, 2010, pp. 244-248 8 Oscar Hoffman, op.cit., p. 49 9 Peter Brdner, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985

dimensiunea uman a produsului i a calitii sale, acestea (produsul inclusiv calitatea sa) exprimnd trebuine necesiti umane, pe de o parte ,i, ceea ce devine tot mai important, apte a fi satisfcute uman (omul produce aa cum este el construit i aa cum poate aciona)= antropologia produsului i a muncii.

dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface sistemele de trebuine necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) = semantica produciei.

dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al unei societi.

MODELUL TAYLORIST VS. MODELUL ANTROPOCENTRIC MODEL TAYLORIST ANTROPOCENTRIC

Context strategic Producie i consum de mas Costuri, caliti, ntrzieri, inovare

Context organizaional Operaii Eveniment

Negociere social Compromis fordian Criza regularizrii

Gestiunea minii de lucru

Gestiunea personalului bazat pe numr de posturi

Gestiunea personalului bazat pe competene

Sursa: Cadin L., Gurin F., La Gestion des ressources humaines, Dunod, Coll., Topos, 1999

3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. mbogirea muncii (job enrichment) este o teorie dezvoltat de ctre psihologul american Frederick Herzberg n anii 1950. mbogirea muncii reprezint o ncercare de a motiva angajaii, oferindu-le posibilitatea de a-i utilizeze toat gama de abilitile. Aceast teorie este contrar teoriei muncii lrgite, care doar crete numrul de sarcini, fr a schimba provocrile. Ca atare, mbogirea muncii a fost descris ca fiind "ncrcarea pe vertical" a unui loc de munc, n timp ce lrgirea muncii reprezint o "ncrcare pe orizontal". Un loc de munc mbogit trebuie s conin n mod ideal: - O serie de sarcini i provocri de dificulti diferite (fizice sau mentale) - O unitate complet de lucru - o sarcin semnificativ - Feedback, ncurajare i comunicare - Definirea acesteia.

11

Avantajele mbogirii muncii

Transformarea postului n unul mult mai interesant i mai provocator: Atunci cnd este oferit o anumit putere angajailor acest lucru transform posturile lor n unele mult mai provocatoare. Practic, mbogirea muncii reprezint o metod de cretere a puterii (empowerment) a angajailor.

mbuntete procesul de luare a deciziilor: Prin intermediul mbogirii muncii putem mbunti procesul de luare a deciziei n cadrul companiei, cerndu-le angajailor s ia decizii.

10 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 51 11 Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976, 'Motivation through the design of work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2, pp. 250279.

Reduce ncrcarea posturilor superioare: mbogirea muncii reduce ncrcarea posturilor pentru posturile superioare. Atunci cnd deciziile sunt luate i la niveluri inferioare (junior staff) ncrcarea posturilor superioare este redus.

Dezavantajele mbogirii muncii

mbogirea muncii se bazeaz pe presupoziia c angajaii au suficiente cunotine i atitudinea corect pentru a putea lua decizii. n realitate, nu ntotdeauna acesia au abilitile i cunotinele necesare pentru a se putea implica n procesul de decision making.

Superiorii pot crede c puterea le este retras i acordat celor de pe poziii inferioare. Acest lucru poate conduce la probleme legate de dezvoltarea ego-ului.

Exist mai multe strategii de mbogire a muncii ntr-o companie: - rotaia muncii (job rotation) - combinarea sarcinilor - identificarea unor uniti specializate pe un proiect anume - crearea unor echipe de munc autonome - implementarea managementului participativ - redistribuirea puterii i autoritii - creterea feed-backului din partea angajailor.

2. Lrgirea muncii (job enlargement) este o teorie care a fost dezvoltat de ctre Walker i Guest care au observat c muli lucrtori erau nesatisfcui de gradul nalt al specializrii muncii lor. Strategiile de lrgire a muncii se concentreaz asupra ceea ce este opus muncii divizate ele sunt o form de despecializare sau de cretere a numrului de sarcini pe care le realizeaz un salariat. De exemplu, un post de munc este astfel descris nct individual realizeaz ase sarcini n loc de trei, dei n multe cazuri lrgirea muncii necesit o perioad mai lung de pregtire, satisfacia muncii, n mod uzual, crete deoarece plictiseala este redus. Consecina, desigur, este c lrgirea muncii va conduce la perfecionarea i a altor rezultate obinute12. Exemple: Companiile mici nu au ntotdeauna multe oportuniti de promovare, prin urmare ele ncearc s i motiveze angajaii, prin intermediul lrgirii muncii. Lrgirea muncii poate fi explicat prin intermediul urmtorului exemplu: - Dac dl. A. lucreaz pe o poziie executiv n cadrul unei companii i este responsabil de 3 activiti, dup lrgirea muncii el va efectua n total 7 activiti. Cele trei activiti care au fost adugate trebuie s aparin aceleai ierarhii e complexitate n cadrul organizaiei. Job enlargement presupune realizarea unor sarcini diferite i nu realizarea acelorai sarcini tot timpul. aceast practic poate implica preluarea unor responsabiliti noi de ctre o persoan. Avantajele lrgirii muncii: Varietatea abilitilor: Lrgirea muncii ajut organizaia s i mbunteasc i s i

sporeasc abilitile angajailor. Imbntete capacitatea de ctig: -Datorit lrgirii muncii o persoan poate s nvete

noi activiti. Cnd o astfel de persoan aplic pentru un loc de munc n alte companii, va putea cere un salariu mai mare

12 John M. Ivanchevich, Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management, Boston, Homeword, 1990, p. 482

O categorie mai larg de activiti: Lrgirea muncii asigur o categorie mai larg de activiti pentru angajai. Din moment ce un singur angajat se ocup de mai multe activiti, compania poate ncerca s reduc numrul de angajai. Acest lucru va conduce la scderea cheltuielilor cu salariile pentru companie.

Dezavantajele lrgirii muncii: Crete volumul de munc: Lrgirea muncii conduce la creterea volumul de munc

pentru angajai i nu toate companiile ofer bonusuri extra-salariale sau mriri de salarii pentru munca n plus.

Crete sentimentul de frustrare al angajailor: n unele cazuri angajaii ajung s fie frustrai pentru c sporirea volumului de munc nu conduce la creterea salariilor.

Apariia unor probleme de natur sindical: Multe dintre uniunile sindicale vor nelege greit tehnica lrgirii muncii, ca fiind o exploatare a angajailor, i, prin urmare, se pot opune acestei msuri.

Diferena dintre job enrichment (M) i job enlargement (LM)

IM se refer la mbuntire, dezvoltare, n timp ce LM nseamn lrgirea gamei de activiti

Prin M, un angajat cunoate satisfacia muncii i se bucur de dezvoltarea potenialului su de cretere; LM se refer la adugarea unor sarcini i responsabiliti noi unui post

LM reprezint o extindere pe orizontal, n timp ce M, care se extinde pe vertical.

CURS NR. II:

IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

(saptmna 2) Tematica:

1. Departamentul de resurse umane 2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane 3. Planificarea strategic a resurselor umane.

1. Departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialitii n managementul

organizaiei proiecteaz i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare (organigrama) DRU

13.

n detaliu, activitile departamentului de resurse umane sunt: adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori;

adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitile specifice departamentului;

definirea i proiectarea posturilor; analiza i reproiectarea posturilor; recrutarea resurselor umane; selecia resurselor umane; angajarea personalului; pregtirea personalului; integrarea personalului; perfecionarea personalului; evaluarea activitii resurselor umane; aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii; aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru ntreg personalul;

organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carierei; aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane14.

Pe scurt, Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:

Domenii Atribuii

1. Recrutare, selecie, angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborare i aplicare teste pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea condiiilor ergonomice de munc; disciplina muncii; desfacerea contractului de munc; evidena personalului.

2. Motivare, salarizare criterii i metode de evaluare; evaluarea performanelor angajatului; forme de salarizare adecvate;

conceperea de stimulente nefinanciare; corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul

individual

3. Calificare i perfecionare profesional

stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare; elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii

lor;

organizarea cursurilor de pregtire profesional; asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;

13 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 42 14 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Univ. Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 42-43

evaluarea aciunilor de formare profesional

4. Promovarea

personalului

elaborarea criteriilor de promovare; identificarea metodelor de promovare;

organizarea cursurilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare.

5. Stabilirea necesarului de

personal

criterii de stabilire a necesarului de cadre; normarea muncii;

dimensionarea grupurilor de munc; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi; proiectarea i completarea structurii organizatorice; elaborarea ROF i ROI; fundamentarea planului de munc i salarii.

6. Strategia i politicile de personal

crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei de personal; formularea politicii de personal;

program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd sursele de recrutare;

elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.

7. Probleme sociale elaborarea Contractului colectiv de munc; negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele

individuale de munc; mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc; faciliti social-culturale.

Sursa: Managementul resurselor umane. Suport de curs, Universitatea Bogdan Vod din Cluj Napoca, Facultatea de tiine Economice, 2013, p. 11

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman in folosul firmei i al individului. Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce in ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const doar in modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele.

DRU ntr-o firm de dimensiuni mici

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 46

DRU ntr-o firm de dimensiuni medii

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

DRU ntr-o firm de dimensiuni mari

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane

Un departament de resurse umane (DRU) nu are o structur recomandata. La fel, n ceea ce privete numrul persoanelor dintr-un departament de resurse umane nu exist un numr exact al persoanelor care fac parte din el. De regul, n organizaiile mici, cu maximum 50 angajai, nu se poate vorbi de existena unui DRU, la organizaiile care au n jur de 100 angajai exist un manager de resurse umane i un specialist resurse umane, care ndeplinesc cumulate toate sarcinile i activitile specifice DRU.

n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane. n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane. n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane.

n prezent n unele corporaii mari din lume (corporaiile multinaionale) numrul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.

Structura DRU este creata de mediu, de organizaia in care se va dezvolta acel departament. Plecnd de la aceasta, funciile cel mai des ntlnite ntre-un departament de resurse umane sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a crilor de munca, a adeverinelor, a adreselor, a registrului angajailor, un consilier juridic, specialist in legislaia muncii pentru tot ce nseamn activitatea pe acest domeniu, conflicte de munca, litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog implicat in evaluarea potenialilor

angajai, a candidailor si implicit in evaluarea performantelor angajailor, precum si identificarea nevoilor de instruire a acestora

15.

In funcie de structura companiei, mai pot exista: economiti de salarizare, daca partea de salarizare aparine departamentului de resurse umane; daca nu, partea de salarizare este in departamentul financiar-contabilitate si nu face parte din departamentul de resurse umane.

Posturi asociate cu Resursele Umane

Funcii Profesii

Conducere/Strategie Director de resurse umane

Responsabil de resurse umane

Gestiunea ocuprii, a carierelor i a competenelor

Responsabil de dezvoltarea RU

Responsabil de gestiunea competenelor Responsabil de gestiunea carierelor i a mobilitilor Gestionar resurse umane

Responsabil resurse umane

Asistent resurse umane

Relatii sociale

Responsabil relaii sociale Jurist pe problema dreptului social

Avocat specializat in domeniul RU

Responsabil persoane cu dizabiliti

Administrarea personalului

Responsabil de administrarea personalului

Responsabil pli Gestionar pli Gestionar Administrarea Personalului

Recrutare

Responsabil recrutare

Responsabil Relaia cu mediul educaional (coli/universiti)

Responsabil de cercetare

Consultant

Outplacer

Formare Responsabil formare

Salarizare

Responsabil compensaii i beneficii Responsabil pli i salarii Analist salarii

Specialist studii privind salarizarea

Comunicare Responsabil Comunicare intern

Gestiunea RU internaionale

Director resurse umane (global)

Responsabil de expatrieri

Gestionar privind mobilitatea internaional

Controlul gestiunii sociale Responsabil de studii sociale (sociologice)

Altele

Studii RU

Ergonom

Auditor social

Consultant in Marketing social

Trainer

15 Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003

Sursa: http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_du_capital_humain; Cartographie des prestataires de solutions

informatique Performance de la fonction RH [archive], blog MARKESS International

3. Planificarea resurselor umane

Definiie: Planificarea resurselor umane (PRU) este un proces care identific resursele umane actuale i viitoare de care nevoie de o organizaie pentru a-i atinge obiectivele. Planificarea resurselor umane reprezint o legtur ntre managementul resurselor umane i planul strategic al unei organizaii. mbtrnirea forei de munc (proces caracteristic multor ri occidentale) i nevoia tot mai accentuat de muncitori calificai (din rile n curs de dezvoltare) au subliniat importana planificrii eficiente a resurselor umane. Aa cum este definit de ctre Bulla i Scott, planificarea resurselor umane este "procesul de asigurare a respectrii cerinelor de resurse umane ale unei organizaii i de identificare a planurilor ntreprinse pentru a satisface aceste cerine16. Reilly a definit planificarea forei de munca ca fiind: "Un proces prin care o organizaie ncearc s estimeze cererea de for de munc i s evalueze mrimea, natura i sursele de aprovizionare, care vor fi necesare pentru a satisface aceast cerere17. Planificarea resurselor umane include crearea unui brand al angajatorului, a unei strategii de retenie, a unei strategii privind flexibilitatea, strategii privind managementul talentului, strategie privind

recrutarea i selecia. n termini simpli, PRU este neleas ca fiind procesul de previzionare a cererii de munc a unei organizaii n viitor i, implicit, de furnizare a numrului corect de persoane necesare. Abia dup derularea acestui proces, departamentul de resurse umane poate iniia procesul de recrutare i selecie a forei de munc. n unele lucrri de specialitate, PRU este denumit sub sintagme precum: planificare a forei de munc, planificare de personal sau planificare a ocuprii forei de munc. PRU presupune estimarea numrului de persoane necesare pentru a desfura activitile atribuite, ct de muli oameni vor fi disponibili pentru aceste activiti. Practic este procesul prin care o organizaie se asigur c are numrul i tipul corect de persoane, la locul potrivit, la momentul potrivit, capabile s ndeplineasc acele sarcini (activiti) care vor ajuta organizaia s i ating obiectivele sale generale. Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane sunt:

- I. tipul i strategia organizaiei: informal/formal; reactiv/proactiv; flexibil; inflexibil

II. Stadiile creterii organizaionale: Stadiul de nceput (Embryonic stage) nu exist planificare a resurselor umane Stadiul de cretere - prognoza RU este esenial Stadiul de maturitate planificarea devine mult mai formal i mai puin flexibil Stadiul de declin planificarea concedierilor, disponibilizrilor, pensionrilor.

III. Incertitudinile mediului social-economic

Schimbrile politice, sociale si economice Programele de echilibrare sunt construite n cadrul programului MRU prin

planificarea succesiunii, canale de promovare, disponibilizri, flexibilizarea timpului, schimbul de locuri de munc, pensionarea etc.

16 Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example, in Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp, Human Resource Planning Society, New York 17 Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers Organization for Local Government, London.

IV. Orizonturi temporale: Planificare pe termen lung/ pe termen scurt

V. Natura posturilor

n construirea planificrii resurselor umane se caut se se obin un rspuns la urmtoarele ntrebri:

Exist posturi vacante care trebuie completate prin promovri din cadrul companiei sau prin angajarea unor persoane din afar?

Cum interfereaz obiectivele de formare i de dezvoltare a organizaiei cu obiectivele planificrii resurselor umane?

Ce constrngeri sunt ntlnite n planificarea resurselor umane i ce politici sunt necesare pentru ocuparea de aceste constrngeri?

Cum se pot mbogi locurile de munc? Locurile de munc bazate pe rutin i care sunt plictisitoare se menin sau trebuie s fie eliminate?

Cum se poate reduce organizaia pentru a o face mai competitiv? Prognoza cererii de for de munc: este procesul de estimare a cantitii i calitii

resurselor umane necesare pe viitor. Baza acestui proces de prognoz este bugetul anual al organizaiei i planul de dezvoltare pe termen lung.

Tehnici de prognoz: analize manageriale; tehnici de analiz a muncii; tehnica Delphi; modelele de circuit; alte tehnici etc.

Analiza ofertei de for de munc presupune luarea n calcul a: resurselor umane existente; ofertei interne i externe de for de munc; Principiile planificrii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi i financiari; b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %). Dup Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei. La baza unei strategii de resurse umane se mbin cunotinele trecutului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de informaii despre trecutul, prezentul i viitorul organizaiei. Strategia ne permite s stabilim urmtoarele: 1. Necesarul de personal i de perfecionare profesional; 2. Nivelul de calitate a produselor;

3. Sistemul informaional intern i extern al organizaiei; 4. Politica salarial; 6. Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general. Dup colectarea tuturor informaiilor cu privire la organizaie se face o analiz a resurselor umane prezente n organizaie:

Se identific profesiile i meseriile care ni au acoperire cu personal; Se face analiza piramidei vrstei personalului; Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor

Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient att pentru organizaie, ct i pentru persoan, trebuie avute n vedere dou aspecte specifice fiecrui membru al organizaiei:

dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie;

realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel minim acceptabil de performan profesional18

CURS NR. III:

NEVOIA DE RESURSE UMANE. ANALIZA POSTURILOR

(sptmna 3)

Tematica:

1. Nevoia de resurse umane 2. Definirea i analiza posturilor. 3. Construcia i administrarea fielor de post

1. Nevoia de resurse umane

Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi de personal. Fenomenul nevoii de personal este determinat de ctre una dintre urmtoarele cauze:

- prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitii presupuse de ctre postul acestuia; aciunea de prsire a organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual (identificarea n piaa" forei de munc a unui post mai atractiv n alt companie, mutarea reedinei din localitatea respectiv etc.; fie la nivel organizaional (persoana nu mai corespundea cerinelor postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte (concomitent din partea angajatului i din partea firmei); - dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc ocupate cu resurse umane.

In momentul n care nevoia de personal a fost pus n eviden, nainte de a ilustra tipul de persoan pe care dorim s o angajm i de a stabili, prin aceasta, criterii generale, trebuie s tim ce responsabiliti va avea viitoarea persoan angajat. n mod normal, acest lucru este circumscris de realizarea fiei de post (n cazul n care aceasta nu exist deja). Din pcate, n practica obinuit n ara noastr, politica realizrii fielor de post nu reprezint ntotdeauna o prioritate i de politic managerial; remarcm necesitatea ca acest aspect s capete forma unei reguli la nivelul organizaiilor (a unei reguli funcionale, i nu instituite doar la nivel formal - caz care face obiectul altor practici ineficiente ale unor firme), deoarece

avem de a face cu un instrument necesar pe parcursul multor activiti n managementul resurselor umane (angajare, integrare n organizaie, evaluare etc.)19.

Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane? Nevoia de dezvoltare a resurselor umane poate fi o consecin a urmtorilor factori:

Schimbri la nivelul legislaiei/ al politicilor sociale acestea determin apariia de noi cerine cu privire la resursele umane, n termini de abiliti/competene

18 M. Craiovan, Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti, 2006, pp. 100-101 19 I.O. Pnisoar, G. Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp. 34-35

Lipsa competenelor fundamentale (basic skills) o evaluare a nivelului de competene relative postului poate fi o dovad a nevoii de resurse umane

Performane slabe evaluarea poate descoperi lacune n exercitarea activitii (la nivel de performane) de ctre un individ sau o organizaie

Noile tehnologii apariia unor noi tehnologii poate transforma abilitile personalului curent redundante i, prin urmare, apare nevoia dezvoltrii resurselor umane

Cerinele clienilor exist domenii de activitate (de exemplu, administraia public) n care cerinele clienilor (cetenii) determin competenele pe care trebuie s le aib un angajat (funcionarul public)

Noi produse/servicii apariia unor noi produse/servicii necesit ca resursa uman s fie pregtit s le fac fa

Standarde de performan nalte aprute ca urmare a dezvoltrii noilor tehnologii i globalizrii20.

2. Definirea i analiza posturilor

Definiie: Postul reprezint activitatea pe care o persoana o presteaz, in mod permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde

analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", funcie", "serviciu" sunt folosii unul in locul celuilalt, nsa intre acestea exista unele diferene21. n definirea postului se recurge la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate. 1. Obiectivele postului: obiectivele individuale pe care ocupantul acelui post trebuie s le realizeze sunt derivate din obiectivele compartimentului, departamentului etc. i respectiv, din obiectivele generale ale firmei.

2. ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a unor procese de munc mai simple sau mai complexe, corelate cu sarcini ale altor persoane, ocupante ale unor posturi din acelai departament, atelier, secie etc. 3. Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru ndeplinirea sarcinilor care-i revin constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Atingerea obiectivelor individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate) care trebuie s fie corelat cu responsabilitatea.

4. Responsabilitatea: obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i exercit autoritatea (competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat. Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de recompense i sanciuni22. Proiectarea posturilor de munc presupune precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrei persoane ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei. definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post? Cine poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod? necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui post de munc n parte

20 Simon Angote, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf 21 Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1998. 22 Idem

Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n vedere dou sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical. Reproiectarea posturilor poate cuprinde urmtoarele aspecte:

lrgirea atribuiilor titularului postului prin:

activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);

activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare poziionate superior sau ierarhic inferior);

diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);

combinarea sarcinilor;

redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;

diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice;

creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor);

diminuarea responsabilitii;

cerine diferite de pregtire/calificare;

atitudini comportamentale diferite .a23. Cerine n proiectarea postului de munc: a) Marketingul postului

b) Caracterul motivator al postului

c) Structura postului

O problem deosebit de important este optimizarea corelaiei angajat-solicitare (efort) de munc. n acest context, pot aprea dou situaii nefavorabile: 1. posturile sunt largi - nu sunt suficient ncrcate cu sarcini, competene, caz n care durata programului de lucru nu este bine acoperit (apar timpi mori); 2. posturile sunt nguste - sunt suprancrcate cu sarcini, caz n care angajatul nu reuete s le duc n totalitate la ndeplinire pe durata programului de lucru i apare stresul profesional cauzat de prelungirea programului de lucru sau ca urmare a intensificrii ritmului de munc peste ceea ce este normal24. Aceste probleme pot fi depite printr-o corect activitate de normare a muncii. Normarea muncii este o activitate de cercetare a proceselor de munc, cu metode i procedee specifice n scopul stabilirii cantitii de munc necesar efecturii unei lucrri sau ndeplinirii unei sarcini ori funcii. Rezultatele acestei activiti se concretizeaz n elaborarea normelor de munc. Analiza postului (proces cunoscut i sub numele de analiza forei de munc engl: job analysis) se refer la un set de proceduri de identificare a coninutului post, n termenii activitilor i atributelor pe care le implic cerinele unui post, pentru desfurarea unor activiti. Analize postului ofer organizaiilor informaii care le ajut s determine ce angajai se potrivesc cel mai bine unui anumit post

25.

Prin analiza postului, specialistul n resurse umane are nevoie s neleag care sunt cele mai importante sarcini ale jobului, cum sunt ndeplinite acestea i care sunt calitile umane necesare pentru a ndeplini cu succes aceste cerine. Astfel, procesul de analiz a postului presupune c cel care face analiza s descrie atribuiile ce revin unui post, natura i condiiile de munc, i, nu n ultimul rnd, calificrile de baz pentru acest post. n unele cazuri exist i o etap de construcie a unei psihografii a postului, care descrie cerinele

23 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001 24

Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1998. 25 Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la adresa: doi:10.1002/0471264385.wei1202.

psihice pe care le impune postul respectiv26. Analiza postului are un rol crucial n resursele

umane, pentru c, pe de o parte, il ajut pe individ s i construiasc i s i dezvolte cariera, iar, pe de alt parte, le ajut pe organizaii s i perfecioneze angajaii, cu scopul de a le maximiza talentul i competenele27. n aplicarea tehnicilor de analiza a postului se pleac de la ipoteza c informaiile cu privire la un post pot fi folosite dezvolta programe de recrutare, selecie, training, i evaluare a oamenilor pentru viitoarele lor locuri de munc28. Cei care fac analiza posturilor, sunt de regul, psihologii din departamentul RU sau specialitii resurse umane. Unul dintre primii psihologi care au introdus metoda analizei posturilor este Morris Viteles, care, n anul 1922, a utilizat analiza posturilor pentru a selecta angajaii unei companii de transport n comun29. De asemenea, analiza posturilor a fost conceptualizat, ca i proces, de ctre Frederick Winslow Taylor and Lillian Moller Gilbreth, la nceputul secolului al XX-lea. a Prin urmare, analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. Prin acest proces, se pot obine urmtoarele categorii de informaii30: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv). 2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3. Elemente legate de post, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite);

4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).

Principalele metode de analiz a postului METODA PERSOANELE

IMPLICATE

COMENTARII

Analiza

documentelor

Analitii, ali specialiti (inclusiv din structurile

funcionale), reprezentani ai departamentului de resurse

umane, eful compartimentului n care este ncadrat postul

Documentele se refer la intrrile i la ieirile de materiale, echipament, servicii, resurse financiare, la productivitate .a. Metoda presupune arhivarea tuturor

documentelor referitoare la postul analizat.

Analiza

organigramei

structurale i funcionale

Analitii, reprezentanii departamentului de resurse

umane, manageri de rang

superior

Metoda const n evaluarea eficienei dovedite a conexiunilor dintre postul analizat

i micro sau macro-structurile organizaiei.

26 Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial and organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates 27 Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development 28 Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28: 5163. 29 Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105. 30 Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

Observarea Analitii i titularul postului Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale i pe perioade semnificative de timp.

Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind

caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate, datorit supraevalurii sau, mai rar, subevalurii.

Interviul individual Analistul postului i salariatul Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspectele legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse,

surse de disconfort.

Interviul colectiv Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de mai sus,

pentru obiectivarea datelor.

Chestionarul de

analiz/evaluare a postului

Analistul postului i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile postului precum i pe specificitatea acestuia.

Chestionare

specializate

Analitii, economiti, specialiti n ergonomie, psihologie, managerul

compartimentului i angajatul

Se urmrete clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de

activitate.

Analiza

incidentelor critice

Analitii, lideri ai sindicatelor, manageri, specialiti n medicina muncii .a.

Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n unitatea de producie n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a.

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001

3. Construcia i administrarea fielor de post

Fiele de post (engl: Job description) reprezint un instrument de lucru n resursele umane n care sunt prevzute sarcinile care sunt specifice unui anumit post. De asemenea, fia postului descrie relaiile ierarhice specifice postului respectiv, condiiile de munc, programul orar, precum i alte informaii relevante pentru descrierea postului respectiv. Fisele de post sunt importante ntr-o organizaie, din urmtoarele considerente:

- identific sarcinile postului - organizeaz eficient fora de munc n aa fel nct superiorii s poat controla mai

bine sarcina de munc; - ofer sprijin n identificarea nevoii de formare a angajatului; - ofer sprijin n definirea i evaluarea performanelor i ateptrilor angajatorului; - servesc drept instrument de recrutare; - ajut angajatul s i cunoasc mult mai bine locul n cadrul organizaiei; Orice fis de post trebuie s conin urmtoarele dou elemente componente:

descrierea postului i specificarea postului. Descrierea postului este utilizat la optimizarea acestuia, prin modificri aduse n urma

analizei i evalurii postului, n timp ce specificarea postului este utilizat la selectarea personalului adecvat, care va fi capabil s realizeze sarcinile postului. Ambele pri ale fiei sunt

fundamentale pentru funcionarea postului, i este necesar o atent analiz, evaluare i

actualizare periodic a acestuia pentru a-i ntocmi o fi ct mai apropiat de realitate i de necesiti. Altfel exist un risc substanial de a angaja oameni nepotrivii pe un post care n fapt are cu totul alte caracteristici dect cele prezentate iniial, devenind un factor de nemulumire, ne-performan, absenteism i fluctuaie a personalului31.

Descrierea postului este prima parte a fiei de post i arat caracteristicile postului: identificarea postului, sarcinile specifice, activitile la nivel general, salarizarea, condiiile de munc, relaiile cu celelalte posturi, stilul de munc i valorile precum i nevoile ataate postului.

n ceea ce privete identificarea postului, aici vor trebui s existe informaii referitoare la:

- Denumirea postului - care poate fi denumirea standardizat conform Clasificrii Ocupaiilor din Romnia C.O.R., sau o denumire personalizat, specific organizaiei; - Cod C.O.R. - codul din ase cifre prezentat n C.O.R., pentru ca postul respectiv s poat fi introdus ntr-o ierarhie reglementat oficial a posturilor (cerut de ctre ITM) - Gradul profesional poate aprea n trei variante: minim, mediu i maxim, pentru a realiza o recompensare difereniat fa de persoanele angajate pe aceeai funcie dar pe posturi diferite;

- Nivelul de instruire: 1 -Studii generale; 2 - Studii gimnaziale; 3 - Studii liceale; 4 -

Studii superioare;

- Departamentul structura departamental n care funcioneaz postul; - Nivelul postului: de conducere sau de execuie

n ceea ce privete sarcinile postului, acestea reprezint totalitatea aciunilor ce trebuie efectuate de executant, prin intermediul mijloacelor de producie i n anumite condiii de mediu, pentru realizarea scopului procesului de munc.

n ceea ce privete condiiile de munc, acestea in de statutul angajatului, locul desfurrii muncii, resursele disponibile, timpul de munc, contextul muncii, condiiile de instruire i perfecionare, precum i sistemul de promovare

n ceea ce privete relaiile de munc/relaiile ierarhice, acestea pot fi de supraordonarea sau de subordonare.

Specificarea postului este a doua parte a fiei de post, care descrie caracteristicile ocupantului acestuia, pentru a putea face realiza cu succes sarcinile atribuite. Caracteristicile

tratate n cadrul acestei pri a fiei postului sunt: studii (medii/superioare), cunotine, aptitudini (de baz, tehnice, sociale, de rezolvare a problemelor etc.), abiliti (cognitive, fizice, senzoriale, psihomotorii), experiena (n munc, n specialitate, n domenii conexe etc.), resursele personale disponibile.

n literatura de specialitate se precizeaz faptul c n construcia fielor de post exist anumite verbe care se folosesc pentru descrierea responsabilitilor postului. Unele dintre aceste verbe sunt:

MANAGER SPECIALIST PE POST SUPERIOR FUNCIONAR

Planific Propune Pune la dispoziie Decide Elaboreaz Verific Realizeaz Analizeaz nainteaz Implementeaz Consiliaz Prezint Asigur Apreciaz ine evidena Menine Recomand Furnizeaz Analizeaz Monitorizeaz Efectueaz Dirijeaz Stabilete

Sursa: G.A. Cole, Strategic management, Letts Education, 1997

31 Informaiile despre prile componente ale unei fie de post au fost preluate de pe www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)

Fiele postului sunt obligatorii prin lege, ele reprezentnd anexe la Contractul Individual de Munc (CIM). Conform Noului Cod al Muncii din Romnia, fia postului nu numai c este obligatorie, dar este i nevoie s fie prezentat angajatului n momentul angajrii, nainte de semnarea contractului de munc.

Faptul c fia postului este un document important reiese i din prevederile ctorva articole din Codul Muncii:

- salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului 32;

- anterior angajrii sau modificrii CIM angajatorul are obligaia de a informa persoana angajat (selectat n vederea angajrii) cu privire la funcia/ocupaia conform COR sau altor acte normative i atribuiile postului33.

Dac n ntreprinderile micii sau mijlocii, firmele cu capital privat, care au un numr redus de angajai fia postului reprezint un instrument care este creat, dup caz, fie de contabil, fie de director, fie de responsabilul resurse umane, n instituiile publice, elaborarea fiselor de post este nu att de simplu. Redm mai jos, pentru exemplificare, schema elaborrii fielor de post ntr-o instituie public:

Schema (etapele) construirii fielor de post ntr-o instituie public

Sursa: Procedura privind intocmirea, actualizarea si aprobarea Fiselor de post pentru personalul propriu al Ministerului Muncii, Familiei si Egalitatii de sanse si conducerea institutiilor subordonate - 2014 ,

disponibil la adresa www.mmuncii.ro/

n instituiile publice, fisele de post sunt ntocmite, n general, de ctre superiorul ierarhic conform modelului stabilit de HG 611/2008, cu modificrile si completrile ulterioare pentru funcionari publici si a celui pentru personal contractual stabilit de HG 749/1998. Apoi aceasta este avizat de ctre superiorii ierarhici direci ai persoanei care a ntocmit fisa de post. Urmeaz aprobarea fisei de post de ctre conductorul instituiei sau, dup caz, de persoana care are delegare de competenta. n ultima etap, fia de post este transmis ctre DMRU, de unde este transmis titularului postului pentru semnare. n continuare, prezentm dou modele de fie de post, pentru un post care necesit studii medii i altul care necesit studii superioare.

Exemplul nr. 1

32 Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a 33 Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d

FISA POSTULUI Nr. ....

Data /...../...../......

DENUMIREA POSTULUI : Electrician

NUMARUL POZITIEI : 1

I.SUBORDONARE:

- Administrator unic ...........................................

II.SCOPUL POSTULUI : Asigura executarea lucrarilor incredintate , in limita competentelor stabilita de fisa postului

Are delegata competenta de sef de echipa incepand cu data de ..................................Raspunde de buna executare a

lucrarilor catre beneficiarii societatii alaturi de echipa pe care o coordoneaza.

III. RESPONSABILITATI :

Electricianul pentru executarea lucrarii este necesar sa faca lucrari pregatitoare , lucrari ajutatoare si lucrarile propriu-

zise.

IV.CERINTE : Calificare si autorizatie specifica .

Pentru realizarea unei sarcini de munca , electricianul executa actiuni ce trebuie efectuate prin intermediul mijloacelor de

productie si in anumite conditii de mediu,pentru realizarea scopului procesului de munca,dupa cum urmeaza :

1) Isi insuseste precis ce operatie are de manuit , faza ,ori manuire de lucru are de indeplinit,

2) Face necesarul de material solicitand sa fie aprovizionat la timp cu tot ce este necesar executarii lucrarii,

3) Raspunde de sculele , utilajele,aparatele,dispozitivele,uneltele etc.pe care le are in primire ,

4) Intrerupe tensiunea si separa instalatia sau partea de instalatie , dupa caz, la care urmeaza sa lucreze,

5) Identifica instalatia sau partea din instalatie in care urmeaza a se lucra,

6) Verifica lipsa tensiunii si legarea imediata a instalatiei sau a partii de instalatie la pamant si in scurtcircuit,

7) Delimiteaza corespunzator conform N.G.P.M. zona de lucru,

8) Se asigura impotriva accidentelor de natura neelectrica care ar putea surveni pe parcursul executarii lucrarii,

9) Verifica integritatea izolatiei ,ingradirilor,starea carcaselor,

10) Verifica instalatiile de protectie prin legare la nul si/sau legare la pamant,

11) Verifica echipamentul de protectia muncii,

12) Executa legaturile la pamant si in scurtcircuit in zona de lucru,

13) Autorizeaza accesul de lucru cu foc deschis daca lucrarea o impune,

14) In caz de accident de munca informeaza primul administratorul despre eveniment ,

15) Are grija la folosirea aparatelor electrice portabile sau fixe sa se conecteze la instalatia de legare la pamant.

16) Verfica daca schelele de lucru interioare si exterioare sunt instalate pe suprafete nivelate si curate,daca lucrarea de

executat presupune schele,

17) Are grija sa evite concentrarile de materiale si de oameni intr-un singur loc,daca lucrarea este la inaltime,are grija ca

materialele sa fie depozitate pentru a nu impiedica accesul si operatiile de transport,

18) Isi insuseste si respecta prin prelucrarea normelor de protectia muncii regulile de tehnica a securitatii muncii pentru

toate lucrarile legate de cele de zidarie si in special regulile generale privind transporturile , functionarea macaralelor care

ridica materiale, legarea materialelor si a containerelor la carligul macaralei, intretinerea utilajelor etc.

19) Formuleaza pentru uzul conducerii SC....................................... SRL observatii si propuneri de natura

legislativa,metodologica,procedurala sau organizatorica, atunci cand situatia o impune,

20) Examineaza legalitatea,regularitatea si conformitatea operatiunilor,identifica risipa si gestiunea defectuasa si

fraudele,iar pe aceste baze,propune masuri pentru recuperarea pagubelor si sanctionarea celor vinovati,dupa caz.

21) Respecta normele de protectia muncii si de sanatate potrivit reglementarilor in vigoare ;

22) Respecta Regulamentul de Ordine Interioara si Regulamentul de Functionare al societatii,

23) Raspunde de intocmirea corecta a sarcinilor conform fisei postului;

24) Pastreaza confidentialitatea datelor la care are acces;

25) Rezolva si alte sarcini care cad in sfera sa de activitate , trasate de administratorul societatii sau alta persoana superior

erarhica;

26) In absenta motivata'inlocuitorul este desemnat de administratorul societatii;

27) Actualizarea atributiilor se va face functie de modificarile organizatorice legislative care apar ,

V. NIVEL DE SALARIZARE : conform CIM.,decizii si acte aditionale la CIM.

Intocmit si avizat de :

ADMINISTRATOR ,

..........................................................................

Data intocmirii :..............................

Luat la cunostinta :

SALARIAT,

.................................................

Data............................................

Exemplul nr. 2 FISA POSTULUI Nr. ....

Data /...../...../......

I. Identificarea si definirea postului: 1.1. Definirea oficiala a postului: PSIHOLOG 1.2. Codul COR: 244501

1.3. Obiective specifice (conform COR): Suport informativ si practiv in realizarea la cele mai inalte standarde profesionale a serviciilor de consultanta resurse

umane;

II. Integrarea in structura organizationala: 2.1. Denumirea departamentului: nu este cazul;

2.2. Pozitia postului in cadrul structurii: 2.2.1. Postul imediat superior: Director executiv; 2.2.2. Postul imediat inferior: nu este cazul; 2.2.3. Este inlocuit de: alt psiholog 2.2.4. Inlocuieste pe: alt psiholog .

2.3. Relatii: 2.3.1. Ierarhice: Director executiv, Director general; 2.3.2. Functionale, colaboreaza cu: Consultanti, Psihologi, Asistent director 2.3.3. De reprezentare: in relatia cu Tecnoinform.

III. Atributii: 1. Aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii aferente; 2. Cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente; 3. In colaborare cu consultantii si ceilalti psihologi, stabilirea testelor (bateriei) in functie de informatiile primite

(de exemplu: tipul de munca, cerintele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente;

4. Relizarea profilelor psihologice conform procedurii aferente; 5. Participarea la realizarea fiselor de post pentru firmele client; stabilirea modalitatilor cele mai eficiente de

realizare a analizei muncii (in functie de specificul postului si organizatiei) conform procedurii aferente;

6. Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesionala, mai ales: sudarea echipei, managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere si altele in conformitate cu cerintele firmelor client si competentelor

personale; realizarea (sustinerea) acestor cursuri, realizarea brosurilor si a materialelor suport daca este cazul

conform procedurii aferente;

7. Participarea ca observator la sustinerea unor seminarii de instruire profesionala (la cererea explicita a colegelor sau superiorilor) conform procedurii afernte;

8. Cautarea informatiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cautare pe internet, carti, alte surse de informatii);

9. Contactarea si mentinerea relatiei cu clienti italieni; 10. Mentinerea relatiei cu Tecnoinform; in acest sens:

Mentinerea legaturilor pe email;

Mentinerea legaturilor telefinice sau pe fax;

Traducerea documentelor din/ in italiana;

Realizarea selectiilor pentru Tecnoinform; asta presupune: identificarea candidatilor, oferirea de informatii

privind profilul profesional cautat, interviul cu acestia; preluarea V-urilor si traducerea lor in limba

italiana si transmiterea informatiilor catre Tecnoinform; de asemenea, participarea la interviurile de

selectie;

11. Participarea la prezentarea candidatilor pentru selectie (prezentarea si discutarea profilelor psihologice atat candidatului, cat si firmei client) conform procedurii aferente;

12. Participarea la interviurile cu angajatorii conform procedurii aferente; 13. Participarea la procesul de realizare a sistemelor de evaluare a performantelor profesionale conform procedurii

Responsabilitati:

1. In raport cu alte persoane:

Cooperarea cu colegii; Onestitate si confidenta vizavi de persoanele din interior si exterior cu care este in contact;

2. In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:

Mentinerea la standarde unei bune functionaroi a aparaturii din dotare; Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fara abuzuri; Anuntarea oricarei defectiuni administratorului; Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic international;

3. In raport cu produsele muncii:

Constinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de indeplinit; Pastrarea spiritului stiintific in executarea sarcinilor de serviciu;

Pastrearea confidentialitatii informatiilor la care are acces; 4. In raport cu securitatea muncii:

Respecta normele de securitatea muncii; Respecta RI Respecta secretul de servciu;

5. Privind precizia si confidentialitatea:

Respecta programul de lucru impus de firma; Transmite la timp solicitarile si rapoartele cerute;

6. In raport cu metode si programe:

Preocupare continua de autoperfectionare prin studiu individual si participare la cursuri; 7. Privind relatiile cu altii/ comunicarea:

Este prompt in raspunsurile pe care trebuie sa le dea clientilor, in scris sau oral; Mentine relatii colegiale si coopereaza cu colegii; Mentine relatii corecte cu firmele cu care lucreaza.

IV. Conditii ale postului: 4.1. Programul de munca: in fiecare zi: 9-13; 4.2. Tipul de munca: individual si in echipa; de cele mai multe ori in echipa; 4.3. Deplasari: la solicitarea colegelor sau a sefilor.

V. Cerinte ale postului: 5.1. Studii: Superioare; Facultatea de Psihologie si Stiinte ale Educatiei; 5.2. Experienta: preferabil; 6 luni;

5.3. Cunostinte: de specialitate: selectie de personal, diagnoza organizationala, managementul resurselor umane, evaluarea

personalitatii, psihologia muncii si organizationala;

operare PC: Microsoft Office, Internet, SPSS;

VI. Aptitudini necesare postului: 6.1. Aptitudini intelectuale generale: este de dorit si necesar un nivel de dezvoltare intelectuala generala peste medie; 6.2. Aptitudini speciale: uurina in exprimarea scrisa si orala, capacitatea de redactare in scris a rapoartelor, gandire

practica, capacitate de sinteza, creativitate, empatie, sociabilitate, flexibilitate;

VII. Conditii materiale ale muncii: Acces la aparatura: Telefon fix; Fax; PC; Imprimanta; Copiator.

Titularul postului: Director General

(nume, prenume) (nume prenume)

CURS NR. IV:

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

(saptamana 4,5)

Tematica:

1. Caracteristicile procesului de recrutare

2. Clasificarea metodelor de recrutare

3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

1. Caracteristicile procesului de recrutare

a) Definiie: Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea premergtoare

seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numit i preselecie34.

b) Tipologia recrutrii: 1. strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot

asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii; 2. temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat, determinate de:

demisii, serviciul militar, studii, concedii pre- i postnatale, promovri, detari, transferuri;

3. sistematic ( permanent) pentru firmele mari; 4. spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici35.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic,

organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. David J. Cherrington, specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei

organizaii cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri, decese, demisii.

Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, sa poat fi selectai.

c) Criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea Orice organizaie i poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt: competena, vechimea

profesional i potenialul de dezvoltare al candidatului.

Competena. Are o accepiune mai larg, incluznd, pe lng priceperea in realizarea sarcinilor, i alte caliti care pot susine cerinele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea, inteligena, uurina de a se integra n grupurile de munc, rezultatele obinute n trecut.

Intr-o accepiune psihologic, competena poate fi neleas prin capacitatea de a operaionaliza informaiile teoretice, nsuirile legate de profesia respectiv. Nici o diplom sau certificat de calificare nu asigur competena persoanei. Competena poate fi testat (msurat) prin probele de lucru din cadrul procesului de selecie i n perioada de angajare de prob a candidatului.

Vechimea profesional. Exist dou tendine n practicile organizaiei: 1. Organizaii care recruteaz numai tineri pentru c pleac de la premisa c acetia pot fi formai i

modelai mai uor, iar cerinele lor sunt mai modeste. 2. Organizaii care recruteaz numai personal cu o anumit experien, plecnd de la principiul c astfel

calitatea produselor organizaiei nu va fi afectat i pot evita costurile de perfecionare a personalului. S-a demonstrat c cele dou tendine exacerbate nu dau rezultate bune, pentru c recrutarea trebuie s

vizeze competena i calitatea angajatului i nu costurile economice. n genere, cea mai bun recrutare trebuie s aib n vedere realizarea unei piramide de vrst, de la cei tineri la cei vrstnici. Dac se pstreaz piramida, se pot transmite generaiei urmtoare informaiile i secretele profesionale.

Potenialul de dezvoltare al candidatului. Acest potenial este identificat de ctre psiholog n procesul de selecie i comunicat persoanelor de decizie din organizaie. n genere, potenialul de dezvoltare se

34 S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 120 35 V Cornescu; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti, 2004. Disponibil la adresa web: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1

identific testndu-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual, motivaional i caracterial-valoric. n funcie de aceste planuri se realizeaz prognoze de dezvoltare pentru fiecare candidat.

d) Etapele unui plan de recrutare Etapa I: Vizeaz culegerea informaiilor n vederea recrutrii de personal. Aceste informaii sunt

despre:

Sursele i volumul finanrii alocat recrutrii. n funcie de finanare se alege metoda. Zonele i sursele de recrutare acceptate de organizaie. Cerinele pieei referitoare la profesiile realizate de recrutare.

Etapa a ll-a: Se cerceteaz dac personalul din organizaie nu poate ntr-un fel sau altul s ocupe locurile vacante.

Etapa a IlI-a: Se identific rata migrrilor de pe posturile vacante (poate postul are unele deficiene care trebuiesc remediate).

Etapa a lV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare efectivului teoretic cu cel

real.

2. Clasificarea metodelor de recrutare

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte36 :

identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare;

n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane;

luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului;

eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie;

realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

36

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

Exist o varietate de abordri privind metodele de recrutare i cele mai multe organizaii utilizeaz o combinaie de dou sau mai multe dintre acestea, ca parte a unui exerciiu de recrutare sau pentru a-i dezvolta propria lor strategie de recrutare. Totui, exist ase modele comune: Recrutarea intern: realizat de personalul departamentului de resurse umane. n firmele

mici, de regul, recrutarea este efectuat de ctre manager sau de ctre un recrutor. Avantajele recrutrii interne:

Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative; Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare; Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.

Dezavantajele recrutrii interne Se mpiedic infuzia de snge proaspt", de suflu tnr" i nu se favorizeaz promovarea de idei noi,

avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna organizaiei prin

promovarea unor persoane incompetente;

Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i, n final, la scderea performanelor;

Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training" care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti

Recrutarea extern: prin apelarea la un recrutor din afara companiei. Este o metod folosit att de ctre companiile mici, ct i de ctre cele mari.

Avantaje: Asigur calitate procesului de recrutare i contribuie la realizarea unei cunoateri mai precise a candidailor pe o perioada mai lung de timp, ceea ce face ca aceast cunoatere s fie obiectiv.

Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Aceast cutare a persoanelor prin consilieri presupune specializarea unor profesioniti n domeniu. n genere, sociologii sau psihologii sunt ocupanii posturilor de consilieri. Prima etap a activitii consilierilor este s identifice n mod direct candidaii cei mai competeni. Cutarea presupune localizarea, identificare, cunoaterea i motivarea. Motivarea aduce foarte mult cu manipularea, deoarece se realizeaz prin identificarea principiilor. Acest proces poate s dureze pn la doi ani i s coste prea mult, dar are ca rezultat naterea unei ncrederi reciproce ntre organizaie i candidat.

Recrutarea prin intermediul reelelor de socializare: este un nou trend n procesul de recrutare, cele mai frecvent instrumente folosite fiind mediile de socializare:

LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+, etc. La nivel global, companiile au nceput nc din 2009 sa recruteze angajai prin intermediul reelelor de socializare. Din ce in ce mai rspndita, utilizarea ei are o semnificaie specifica pentru fiecare companie. Unele companii prefera aceasta metoda (postarea anunurilor pe reelele de socializare) datorita eficientei, iar altele pentru ca pe site-urile de recrutare aplica un numr mare de candidai care nu corespund profilului solicitat in anunul de angajare37.

Recrutarea prin intermediul ageniilor de ocupare: acestea sunt servicii finanate att de ctre stat (n Romnia ANOFM), dar i de ctre sectorul privat. Serviciile furnizate de ctre ageniile de recrutare pot fi pentru recrutare permanent, temporar, sau pentru recrutarea unor lucrtori zilieri. Ageniile de ocupare pot fi generice care au drept scop furnizarea de muncitori necalificai, personal de conducere i nalt calificat sau agenii de ni - care se specializeaz pe anumit sector industrial sau grup profesional38.

Firmele de recrutare executiv care recruteaz pentru poziii profesionale executive (top management). Sunt aa numitele firme de headhunting. Headhunter-ii sunt recrutori care caut candidai de multe ori, dup ce au fost epuizate toate eforturile normale de recrutare. Acetia sunt n general mult mai agresivi (n tehnici de recrutare) dect recrutorii interni, si au experien i contacte n domeniul pentru care recruteaz. Nu de puine ori, folosesc n recrutare i tehnici avansate din domeniul vnzrilor. De asemenea, pot achiziiona

37 A. Lesnic, HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html 38 How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.

liste scumpe de nume i posturi de munc, dar cele mai multe ori i genereaz propriile lor liste. Ei sunt aceia care aranjeaz o ntlnire sau un interviu oficial ntre client i candidat i l vor pregti, de obicei, candidatul pentru interviu, l vor ajuta s negocieze salariul. Participa de multe ori la trguri de job-uri i alte ntlniri la nivel naional sau chiar internaional, de unde i recruteaz poteniali candidai pentru angajarea pe posturi de manager

Recrutarea prin intermediul internetului prin utilizarea unor site-uri de cutare a unor locuri de munc, folosite pentru a strnge foarte muli candidai pentru diferite posturi. n Romnia, cele mai cunoscute platforme de recrutare on-line sunt: BestJobs, E-jobs, Myjob.

3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

a) Curriculum Vitae

Definiie: Curriculum vitae (abreviat CV) este o expresie de origine latin ce desemneaz cursul vieii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne (DEX), CV-ul este o scurt (auto)biografie care cuprinde toate datele privind starea civil, situaia profesional etc. a unei persoane (care particip la un concurs, la un examen etc.). Astfel, Curriculum Vitae (CV) este o redactare concis a istoriei personale i experienei educaionale i profesionale, dobndit de-a lungul vieii, n care forma are o mare importan, avnd n vedere c este un produs prin care se face reclam competenelor avute. Este o prim impresie pe care i-o face angajatorul. Orict de bine ar fi fcut un CV, acesta nu asigur obinerea unei slujbe; cu toate acestea, un bun rezumat al carierei poate asigura invitaia la interviu. CV-ul trebuie gndit ca o brour promoional n care se prezint calitile profesionale i ce s-a realizat pn n prezent. Un CV bun ilustreaz, de fapt, valoarea celui care dorete a fi angajat39.

Atenie! Modelul agreat de CV este cel Europass. Se poate descrca de la adresa: https://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum-vitae

Cum evlaueaz un recrutor un CV? Atunci cnd pentru un singur post angajatorii primesc mult mai multe CV-uri dect s-ar fi ateptat, citirea acestora i luarea deciziilor preliminare le pot lua ore ntregi. Prin urmare, pentru a ctiga timp, un bun recrutor i va stabili urmtoarele reguli: 1. Stabilesc civa factori de knockout (condiii exclusive). Acetia reprezint cerinele eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute pentru postul respectiv. Includ calificrile educaionale i/sau licene/atestri, cum ar fi, de exemplu, o licen n electronic, un certificat de instalator sau un atestat de pilotaj.

2. Selecteaz elementele cheie ale slujbei i le urmrescu. Atunci cnd au muli candidai pentru un post, pot eficientiza trierea urmrind experiena de lucru n aceste aspecte cheie. De exemplu, dac una dintre cerinele majore ale reuitei n postul vizat este reprezentat de experiena n marketingul principalelor lanuri alimentare, n parcurgerea CV-urilor ii vor axa pe candidaii calificai n aceast direcie. 3. Caut pauzele dintre date. Unele persoane, care au avut slujbe de scurt durat, le omit din CV.

4. Sunt ateni la candidaii care acord un spaiu mai larg n descrierea slujbelor mai vechi, dect celor mai recente. Acest fapt s-ar putea datora unei simple actualizri a unui CV vechi, n loc de a scrie unul nou; ceea ce poate fi un indiciu de lene sau poate nsemna c n

39 I. Bostan, Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16

slujbele mai recente persoana n cauz nu a nregistrat tot atta succes precum n cele anterioare.

5. i menin atenia treaz asupra exagerrii n prezentarea educaiei n cazul candidailor cu experien. De exemplu, dac o persoan a terminat studiile de peste cinci ani, CV-ul su ar trebui s prezinte n mod special experiena de lucru. Activitatea din timpul liceului sau al facultii cade pe locul doi n raport cu activitatea la locul de munc. Pentru asemenea candidai, informaia privind educaia ar trebui s se limiteze la atestri i la programele specializate pe care le-au urmat.

6. In timp ce este citit un CV, este verificat dac exist o coresponden semnificativ ntre educaia i experiena menionate de candidat pe de o parte i factorii cheie ai postului, pentru care candidatul trebuie s fie calificat pe de alt parte40.

Atenie!: Studiile arat c n parcurgerea rspunsurilor primite n urma unui anun publicat, specialitii n angajri consum n medie 30 de secunde pentru a citi un CV i pentru a decide dac respectivului candidat trebuie s i se acorde atenie n continuare.

b) Scrisoarea de intenie Scrisoarea de intenie sau motivaie (cunoscut i sub denumirea de scrisoare de prezentare) este primul contact pe care l stabileti cu angajatorul. Ea reprezint puntea de legtur dintre CV-ul tu i locul de munc pe care l solicii. Foarte muli angajatori nici nu iau n considerare un CV dac nu este nsoit de o scrisoare de intenie/motivaie. Numai datorit scrisorii de intenie sau motivaie ai ansa de a-i pune n valoare personalitatea, punctele forte , atu-urile care te fac candidatul ideal pentru poziia respectiv. Ce trebuie s conin o scrisoare de intenie? Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard, n primul rnd trebuie s reflecte interesul candidatului pentru postul vizat. Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri (nume i titulatura), Departamentului de Resurse Umane dac nu se cunoate numele persoanei care se ocup de angajri sau managerului executiv ori general dac instituia respectiv are un numr redus de angajai sau nu are un Departament de Resurse Umane.

O scrisoare de intenie/motivaie personalizat arat seriozitatea i implicarea candidatului n cutarea unui loc de munc. Ceea ce trebuie s conin o scrisoare de intenie/motivaie neaprat este solicitarea clar a postului dorit. De aceea candidatul tebuie s expun angajatorului motivul pentru care vrea s ocupe postul respectiv, principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului i ce dorete s realizezi n cadrul firmei respective pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmei /instituiei respective41. O scrisoare de intenie/motivaie ar trebui s conin urmtoarele informaii: - Numele i prenumele, adresa, nr. de telefon ale candidatului; - Numele i titulatura persoanei care se ocup de angajri; - Numele i adresa companiei /instituiei angajatoare; Primul paragraf trebuie s conin motivul expedierii scrisorii, s precizeze postul dorit cu specificarea sursei din care a fost obinut informaia cu privire la disponibilitatea acestuia (anun publicitar, Internet, cunotine, prieteni etc. ). Al doilea paragraf ar trebui s explice ce anume a trezit candidatului interesul fa de slujba i firma respectiv. Dac are experien n domeniul firmei respective sau a fcut cursuri de specializare care l recomand pentru slujba respectiveste bines fie precizate.

40 A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186 41 http://www.ciocp.ro/content/view/46/73/

Al treilea paragraf face trimitere la CV-ul candidatului anexat aa c este bine ca informaiile din CV s nu fie repetate. De asemenea, se fac precizri cu privire la recomandrile candidatului i informaiile suplimentare pe care le-ar putea obine despre candidat din alte surse (foti angajatori de exemplu). Aceste dou paragrafe trebuie s pun n valoare ntreaga personalitate a candidatului, s scoat la lumin acele detalii i aspecte din CV care l pot avantaja dar datorit schematismului din CV trec neobservate. Este de preferat s fie precizate calitile i aptitudinile care corespund profilului postului solicitat. Paragraful de ncheiere trebuie s mulumeasc angajatorului pentru timpul acordat lecturii dar i s solicite un interviu, artnd disponibilitatea ta de prezentare la un astfel de interviu. n acest sens indic i modalitile prin care candidatul poate fi contactat pentru a se prezenta la interviu (telefon, e-mail .a.) i orele cnd ete disponibil. - Numele i prenumele candidatului i semntura n original42.

CURS NR. 5:

SELECIA RESURSELOR UMANE

(saptamana 6,7)

Tematica:

1. Specificul procesului de selecie 2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate 3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

1. Specificul procesului de selecie

Definiie: Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs

43.

Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme a