1. Ce este planificarea? Planificarea = luarea in calcul a viitorului, sa controlezi viitorul sa faci asa incat sa reusesti a actiona

asupra lui, luarea deciiziilor, procedeu formalizat de producer a unui rezultat articulat sub forma

unui system integrat de decizii.

Pentru o ntreag generaie de economiti, i nu numai n rile socialiste, planificarea a reprezentat

cheia succesului economic, fiind practicat la mijlocul deceniului 1960 n multe corporaii de mari

dimensiuni.

Semnificaiile principale ale planificrii sunt (Mintzberg, 1994): 1. planificarea nseamn luarea n calcul a viitorului, ceea ce induce o oarecare confuzie cu termenul de management, n general; 2. planificarea nseamn s controlezi viitorul, deci s faci aa nct s reueti a aciona asupra lui; 3. planificarea este luarea deciziilor; 4. planificarea este o structur integrat de luare a deciziilor, respectiv luarea deciziilor se face n mod organizat, deciziile fiind luate periodic ntr-un singur proces strict canalizat; 5. planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat sub forma unui sistem integrat de decizii. Galbraith, citat de Mintzberg (1994:27), spunea c demersul de planificare se face de ctre firmele mari pentru a nlocui piaa i pentru a exercita controlul asupra a tot ceea ce se vinde i se ofer. Planificarea a fost considerat de ctre firme un mijloc de a controla oarecum incertitudinea viitorului i incertitudinile pieei. Legtura dintre planificare, strategie i management este explicat foarte clar de Mintzberg, care conclude c: o organizaie poate s planifice (s i ia n considerare viitorul) fr a se angaja ntr-un proces de planificare (procedur formal), chiar dac va produce planuri (intenii explicite); alternativ, o organizaie se poate angaja ntr-un demers de planificare (procedur formalizat) i cu toate acestea s nu aib nimic n plan (s nu i ia n consideraie viitorul); iar planificatorii pot s fac toate aceste lucruri sau doar pe unele dintre ele, sau chiar pe nici unul, i, totui, () s i serveasc organizaia. Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare i de modelare a viitorului ntreprinderii, proces care const n efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea i performanele ntreprinderii, printr-o atent formulare, evaluare i implementare a strategiei (Allaire i Frirotu, 1998).

2. Ce este strateagia? Plan, directive de actiune pt viitor, determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei

intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pt realizarea

obiectivelor

Mintzberg (1994) definete strategia n patru moduri diferite:

1. strategia este un plan, o direcie de aciune pentru viitor;

2. strategia este un tipar de aciune, adic un comportament consecvent n timp, care

poate fi observat n dezvoltarea sa n timp, de exemplu, strategia practicrii unor

preuri ridicate, sau cea a efecturii n permanen a unor noi achiziii;

3. strategia este asumarea unei anumite poziii pe pia;

4. strategia nseamn perspectiv, adic modul organizaiei de a-i reprezenta sensul

i logica sa de a-i desfura activitatea; implic nu numai stabilirea unei poziii,

dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa,

tehnologia sau clienii. Aceast abordare va fi dezvoltat mai trziu de Drucker

(1998), ca fiind teoria afacerilor proprie fiecrei firme.

Porter (1980) utilizeaz termenul de strategie generic, artnd c aceasta const in :

specificarea modului de abordare pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de

firma, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n

practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare

clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut lui Alfred Chandler

(1962). Strategia este definit ca: determinarea pe termen lung a scopurilor i a

obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor

necesare pentru realizarea obiectivelor.

ntr-o viziune apropiat de abordarea sistemic, Nicolescu i Verboncu (2008)

desemneaz ca strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,

principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii

avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Scopul principal al elaborrii

strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale l constituie obinerea

avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu

vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint n fapt, utilitate pentru

organizaia respectiv.

Planul strategic al unei organizaii (Corporate Plan) trebuie s provin din planurile

strategice detaliate ale fiecrei funcii ale organizaiei (Nicolescu i Verboncu, 2008).

Aceasta nseamn c n cadrul fiecrei funcii a organizaiei (producie, resurse umane,

comercializare Negrua, 2009) trebuie parcurs procesul de management strategic:

- analiza extern i intern specific;

- analiza SMART aplicabil obiectivelor (Specific, Msurabil, Acceptabil, Realist,

Temporal delimitat);

- stabilirea planului de aciuni prin care respectiva funcie a organizaiei i va

atinge obiectivele sale.

Trebuie de fcut aici de asemenea, distincia dintre strategie i urmtoarele alte elemente

similare (Quinn, 1980):

- obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de ncadrare ale aciunilor;

- programele ce reprezint secvenele de aciune necesare;

- deciziile strategice prin care se determin direcia general a evoluiei firmei.

3. Abordarea clasica si moderna a planificarii? Inclusiv scheme de la pagina 15 Conform abordrii tradiionale a planificrii strategice, strategia implic existena unei planificri raionale (Figura 1). Planificarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape : 1. analiza mediului economic intern (micromediul): aceasta se refer la identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei, analiza fluxului tehnologic, identificarea componentelor majore, a liniilor de afaceri i meninerea poziiei competitive; 2. analiza mediului economic extern (macromediul): n mediul extern exist evenimente sau tendine globale n plan social, demografic, politic sau tehnologic care creeaz pentru organizaie posibilitatea de a-i mri profitul. Exist de asemenea, ameninri i riscuri ce pun n pericol integritatea i profitabilitatea firmei ; 3. planificarea obiectivelor pe termen lung sau scurt; 4. evaluarea strategiei; 5. adoptarea i implementarea strategiei.

n abordarea modern a managementului, strategia nu reprezint doar documentul extern formal al organizaiei cu acest nume, ci reprezint tot ceea ce organizaia face n realitate i care o definete fa de alte firme i fa de realitatea nconjurtoare. Strategia are la baz un flux de decizii i aciuni care combin strategiile planificate cu strategiile emergente (Figura 2). Acestea apar fie pentru c s-a schimbat contextul de afaceri, fie pentru c firma a euat n obiectivele propuse iniial, fie pentru c echipa de conducere a firmei a decis s modifice traiectoria propus iniial. n abordarea modern a lui Mintzberg, strategia este un model de aciune ntr-un flux de decizii i aciuni: este procesul de adaptare permanent a obiectivelor i resurselor organizaiei la conjunctura mediului economic i al pieei astfel nct prin identificarea valorii dorite de clieni i satisfacerea ei s se obin profitabilitate pe termen lung.

4. Teoria afacerilor conceptia economica Deciziile individului reflect o anumit teorie a cunoaterii, anumite concepii explicite

sau implicite despre lume i via. Fiecare manager este format profesional sau social

ntr-un anumit cadru de referin n raport cu care analizeaz cauzele problemei i

stabileste ce este de fcut.

De exemplu, o parte din modurile de a aciona pentru dirijarea economiei sunt bazate pe

concepiile despre economie dezvoltate de Keynes, care descriu o anumit relaie ntre

inflaie, somaj, deficit bugetar i cretere economic i care susin c n perioade de criz

statul trebuie s stimuleze cererea, n opoziie cu teoria neo-clasic (Hayek, Friedman)

care susin exact contrariul crizele sunt datorate interveniei statului n economie, deci

aceasta trebuie redus la minim (Drgoi, 2008). Politicile economice se bazeaz aadar pe

anumite legaturi de cauzalitate care sunt presupuse a exista. Nu nseamn ns c politica

economic adoptat n bazele oferite de Keynes este neaprat singura modalitate de a

aciona, deoarece alte teorii explicative ale fenomenului economic vor sugera poate

modaliti de a aciona total diferite. Astfel, pentru a face fa crizei declante n anul

2008, unele ri au aplicat msuri de austeritate (reducere a cheltuielilor bugetare,

restrngerea consumului intern) pe cnd altele, dimpotriv, au lansat proiecte

investiionale mari i au ndatorat statul tocmai pentru a relansa economia prin investiie,

crearea de noi locuri de munc, sau chiar au redus taxele pentru a stimula consumul n

anumite sectoare economice.

Meninerea sau creterea profitului poate fi cutat pe diferite ci i pot fi aplicate

technici de management diferite, cu efecte diferite asupra firmei i angajailor:

Reducerea efectivului de personal

Externalizarea servicilor

Managementul calitii

Analiza valorii economice

Analiza comparativa (benchmarking)

Restructurare

Subcontractare

Dup cum se exprim Drucker (1998), cu excepia subcontractrii i a restructurrii,

toate celelalte instrumente au n primul rnd menirea de a face altfel ceea ce se face deja

n cadrul firmei.

n mod firesc, exist legturi clare de cauzalitate i influen reciproc ntre salarii i

productivitate, externalizare i restructurare, creterea calitii i reducerea costurilor,

etc. i profitul firmei. ns modul de explicare a acestor legturi, i deci, n continuare,

modul de a aciona asupra acestor indicatori ai activitii firmei depind n mare msur de ceea ce

managerul a nvat n coal, deci de bagajul teoretic i conceptual nsuit n

timpul formrii. Pe de alt parte, deciziile managerului vor fi influenate i de ceea ce a

nvat pe parcursul activitii sale n conducerea firmei.

Astfel, activitatea unei firme, chiar i atunci cand este bazat pe cele mai noi tehnici de

management, este explicat printr-o anumit percepie i explicare a realitii de ctre

managerii firmei. Cu alte cuvinte, fiecare firm este guvernat n baza unei teorii a

afacerilor.

5. Prezunctii ale teorii afacerilor

Cea mai mare problem de care se lovesc managerii mai ales cei ai marilor companii - este ce s facem?. O firm care ieri nu avea probleme se trezete c bate pasul pe loc i se observ c se afl ntr-o criz aparent de nerezolvat. Aceste crize nu au ca principal cauz faptul c lucrurile nu au fost bine fcute. Prezumiile pe care s-a cldit i pe baza crora este condus organizaia nu mai corespund realitii (Drucker, 1998). Prezumiile sau presupunerile pe care se bazeaz firma i care modeleaz comportamentul

organizaiei se refer la identificarea clienilor i a concurenilor, a valorilor i a comportamentului lor, precum i la identificarea acelui lucru pentru care este pltit o companie, prin care aceasta i realizeaz profitul. Cu alte cuvinte, prezumiile firmei privesc: 1. mediul de afaceri al firmei: se refer la modul n care firma nelege aspecte eseniale ale societii, clienilor, concurenei, pieei sau tehnologiilor. n sectorul forestier, nelegerea mecanismelor competiiei n asigurarea resursei prime lemn este esenial, i cere din partea firmei un efort considerabil, n detrimentul nelegerii celorlalte aspecte ale mediului extern. 2. misiunea concret a organizaiei. Exemple de misiuni asumate de firme: Egger: More from wood Sears: Cumpratorul bine informat Marks and Spencer: Agentul schimbrii n societatea britanic ATT (companie telefonic): toate familiile americane trebuie s aib acces la telefon competenele de baz necesare ndeplinirii misiunii organizaiei. Firma caut s defineasc acele competene unde ea exceleaz. De exemplu, Marks and Spencer i-au fixat i definit ca i competen de baz capacitatea de a identifica, concepe i de a crea marca pe care o vinde, pe cnd ATT (compania telefonic) a asumat faptul de a fi singura companie care are tehnologia necesar ndeplinirii misiunii de a asigura acces la telefon pentru fiecare cas (Drucker, 1998). Orice organizaie, fie c este o firm sau nu, are o teorie a afacerilor. Aceast teorie explic att succesul unor companii precum General Motors i IBM, care au dominat economia SUA n ultima jumtate a secolului al XX-lea, dar i problemele pe care le-au avut. Prezumiile referitoare la mediu definesc serviciul pentru care o organizaie este pltit. Cele referitoare la misiune definesc ceea ce consider o organizaie a fi rezultate semnificative, iar cele referitoare la competenele de baz definesc aspectul n care o organizaie trebuie s exceleze ca s i pstreze ntietatea (Drucker, 1998). Fiecare firm are: modul propriu de a identifica clienii i concurena. Ex: o firm merge pe segmentarea pieei, alta poate merge pe piaa general. Ex IBM a trecut de la segmentarea pieei (producerea de servere pentru clieni mari) la piaa pentru publicul general (PC-ul) i a avut de castigat; o firm poate merge pe exportul de cherestea de calitate inferioar, ns n mari cantiti, o alt firm poate s considere c afacerea ei de succes este exportul de cantiti mici de cherestea, ns dintr-un sortiment cu totul special fa de un partener exigent ns stabil. modul propriu de identificare a obiectului activitii. Acelai lucru poate fi spus n diferite moduri, ns tocmai aici se constituie avantajul unei firme fa de alta. Mesajul transmis clientului este total diferit n cele dou exemple urmtoare: obiectul nostru de activitate este comercializarea electrocasnicelor sau obiectul activitii noastre este aducerea noului n casa dumneavoastr. ntr-unul din exemplele date de Drucker (1998) se arat cum General Motors (GM) a avut probleme la un moment dat datorit tehnicilor de management aplicate, datorit faptului c nu erau n concordan cu tendia de evoluie a pieii, precum i datorit unei anumite inerii care fcea adaptarea dificil. Totui, n momentul n care General Motors a achiziionat dou firme de electronice i a aplicat aceleai tehnici de management, n condiii de pia relativ dificile, rezultatele au fost spectaculare. Tehnici de management care nu ddeau rezultate stralucite pe linia de producie a automobilelor au dat rezultate foarte bune n cazul firmelor nou achiziionate. Cei de la GM au avut o teorie a afacerilor i mai influent care s-a bucurat i de mai mult succes, o teorie care a fcut din GM cea

mai mare i mai rentabil organizaie din industria prelucrtoare din lume. Compania nu a fcut un pas napoi timp de 70 de ani record neegalat n istoria afacerilor. Teoria sa combin ntr-o formul coerent prezumii referitoare la piee i clieni cu prezumii referitoare la competenele de baz i structura organizatoric. n cel de-al doilea exemplu, apariia calculatorului personal (PC) a fost privit cu scepticism pn n momentul n care a fost pus pe pia nti de Apple apoi de Machintosh. IBM a acceptat imediat calculatorul personal ca pe noua realitate. Aproape peste noapte, compania a creat dou echipe concurente care s conceap un calculator personal i mai simplu. Doi ani mai trziu, IBM devenea cel mai mare productor de calculatoare personale din lume i firma care impunea standardele n domeniu. Cu toate acestea, IBM se mpotmolea civa ani mai trziu n aceast afacere a PC-urilor i a calculatoarelor. Deodat nu a mai putut s se mite, s ia msuri hotrtoare, s se schimbe. nainte de a reaciona cu agilitate fa de noua realitate reprezentat de calculatorul personal, IBM i schimbase radical strategia de baz peste noapte. IBM i-a revizuit strategia de dezvoltare a aparatelor monofuncionale performante, i a investit mult efort pentru crearea unui calculator multifuncional (de tipul serverelor centrale la care numeroi utilizatori s se poat conecta n acelai timp) care s poat fi produs i ntreinut la scar industrial. Aceleai prezumii care au ajutat compania IBM s ias nvingtoare n 1950 cu preluarea idei PC-ului au stat la originea prbuirii ei 30 de ani mai trziu. Cea mai probabil explicaie este - IBM a ncercat s combine calculatoarele de mare putere multi-utilizator i PC-urile, ori, s-ar prea c cele dou nu pot coexista n aceeai entitate economic. Deoarece PC-urile erau componenta cu cea mai rapid cretere a afacerii, firma nu a putut s o subordoneze afacerii cu calculatoarele de mare putere (Drucker, 1998).

6. Conditii pentru ca teoria afacerilor sa aiba success

1. Prezumiile cu privire la mediul de afaceri, misiune i competene s corespund

realitii. De exemplu, cnd firma i asum faptul de a propune clineilor produse de

calitate, ieftine i la mod, nseamn c va trebui creat i un compartiment design care

s creeze produse noi sau mcar s selecteze din oferta existent acele produse care

par a fi n tendina de mod a clienilor int.

2. Prezumiile referitoare la cele trei aspecte trebuie s se potriveasc ntre ele. Cnd o

firm se devolt pe scar mare, i pretinde a fi lider pe segmentul de pia respectiv,

trebuie s dezvolte neaprat i competenele de contabilitate i management necesare

pentru a susine producia. Nici un hotel care se pretinde de lux nu va oferi produse

sub-standard dac dorete ca afacerea s mearg nainte. Un alt exemplu de prezumii

care nu sunt n acord unele cu altele este cel al serviciilor de turism oferite de

pensiuni, care se adreseaz unor clieni n cutare de rustic ns crora le ofer

produse alimentare procurate din hiper-marketuri. n sectorul silvic, handicapul major

al oricrei firme este acela de a-i crea prezumii viabile cu privire la mediul de

afaceri i de a le acorda cu misiunea concret a organizaiei. Pentru o firm care se

dorete lider de pia, prezumiile cu privire la pia trebuie s se potriveasc cu cele

referitoare la modul de organizare a produciei n vederea obinerii celei mai mari

cote de pia i a celui mai mare profit. n cazul unor uniti mari de debitare a

lemnului n cherestea, rspunsul la acest problem const n uniformitatea materiei

prime (politica de achiziie a lemnului); cantiti mari de cherestea produs n mas,

mecanizat, cu un minimum de schimbri ale dimensiunilor; atingerea celui mai mic

cost fix pe unitatea de produs.

3. Teoria afacerilor trebuie s fie cunoscut i inteleas la nivelul ntregii organizaii.

Acest aspect nu se confund cu nsuirea culturii organizaionale - care poate ine

doar de nsuirea de ctre angajai a unei imagini i a unui mod de aciuni. nsuirea

teoriei afacerilor de ctre membrii presupune existena unor ntrebri asupra

motivului pentru care firma exist: un pericol important apare atunci cnd organizaia

se tot extinde i pericolul uitrii misiunii sale este tot mai mare.

4. Teoria afacerilor trebuie s fie verificat permanent, deoarece teoria afacerilor este

doar o ipotez despre aspecte care se schimb n permanen, precum societatea,

pieele, clienii, sau tehnologia.

Unele teorii ale afacerilor sunt att de influente nct rezist mult timp. Dar atunci cnd o teorie d primele semne de nvechire este momentul s se vad care prezumpii cu privire la mediu, misiune i competenele de baz reflect mai bine realitatea (Drucker, 1998). Astfel, Drucker (1998) propune urmtoarele tipuri de msuri, de tip preventiv, de diagnostic timpuriu i de vindecare. Msurile preventive: La fiecare trei ani, organizaia ar trebui ca pentru fiecare produs, serviciu, politic i canal de distribuie s se ntrebe: Dac nu am fi deja pe pia, am intra pe ea acum?. Dac rspunsul este nu, firma ar trebui pur i simplu s abandoneze. Aceast atitudine este foarte important n analiza strategic n etapa de analiz a portofoliului de produse i servicii. Matricea BCG (Boston Consulting Group) sintetizeaz aceast evaluare pe care firma ar trebui s o fac de fapt period, n scop preventive. O a doua msur preventiv este aceea de cunoatere a clienilor concurenei, ca un feedback asupra activitii proprii. Diagnosticul timpuriu: Orice teorie a afacerilor se nvechete cnd organizaia i atinge obiectivele iniiale. Drucker (1998) enumer ca semne de avertizare a faptului c teoria afacerilor risc s nu mai funcioneze: dezvoltarea rapid (O organizaie care i dubleaz sau i tripleaz dimensiunea ntr-o perioad destul de scurt este prea mare pentru propria teorie); succesul neateptat fie al firmei, fie al unui concurent; eecul neateptat din nou al firmei sau al unui concurent. Vindecarea: Mai nti se accept de ctre manageri faptul c atingerea obiectivelor i dezvoltarea rapid solicit o serioas regndire a teoriei afacerilor. Vindecarea presupune remedierea efectelor declinului nainte ca acesta s se produc: atitudinea proactic, i nu reactiv, poate ajuta firma s i schimbe din mers teoria afacerilor fr a fi afectat puternic de infirmarea unora din presupunerile (prezumiile) pe care i baza activitatea pn nu de mult.

7. Interpretati teoria afacerilor in cazul firmei HS (extindere) Scopul unei organizaii care adopt aceast strategie (cost leadership) este s i depeasc competitorii, producnd bunuri i servicii la un cost total mai sczut dect al lor. Rezult deci dou avantaje: - Datorit costurilor mai sczute poate obine profituri mai mari dect competitorii, practicnd acelai pre ca ei; - n cazul competiiilor bazate pe pre (rzboi al preurilor) este capabil s practice preuri mai mici dect competitorii, obinnd totui profit i rezistnd astfel mai bine competiiei. Pentru a evita costurile ridicate, liderul de cost are urmtoarele opiuni strategice: - Alege un nivel al diferenierii sczut deoarece diferenierea este scump (de exemplu, alege s produc o cherestea standard calitate construcii, eliminnd astfel poteniale probleme de ne-satisfacere a ateptrilor clientului);

- Alege s se adreseze ntregii piee i nu unui singur segment. Astfel, dei consumatorii nu vor fi n ntregime satisfcui, faptul c organizaia practic preuri mai sczute dect ale concurenei, face ca produsele organizaiei s intre n gama celor dintre care consumatorul va face alegerea. Producia i managementul materialelor sunt n centrul ateniei unui lider de cost, iar celelalte funcii i adapteaz competenele distinctive pentru a satisface nevoile produciei. n concluzie, liderul de cost i adapteaz alegerile strategice produs/pia/competene distinctive, n scopul de a economisi fiecare bnu pentru a obine un avantaj competitiv. Exemplu: Avantajele strategiei lider de cost practicat de fima Schweighofer: - Datorit costurilor sczute, firma poate s cear pe produsele sale un pre mai mic dect concurena, realiznd acelai nivel al profitului ca i competitorii si, sau s cear acelai pre, realiznd un profit mai mare; - Pe msur ce industria se maturizeaz i organizaiile ncep s concureze pe baza preului, leaderul de cost va putea s nving mai uor concurena; - Firma are o cot de pia mare; cumprnd n cantiti mari, are o puterea mare de negociere cu numeroii si furnizorii; - Capacitatea lui de a fixa un pre mic la cherestea, i respective un pre bun la achiziia de butean ca materie prim i ofer avantajul competitiv de a fi cel care fixeaz preul n industrie. Avantajele liderului de cost constituie o barier de intrare, deoarece celelalte organizaii nu pot intra pe pia la costurile i preurile liderului.

8. Interpretati teoria afacerilor in cazul firmei egger (inovare) conditii de succes 3> slogan sa corespunda,

Obiectivul strategiei de difereniere este de a obine un avantaj competitiv prin crearea

unui produs sau serviciu care este perceput de ctre consumator ca fiind unic n

satisfacerea nevoilor sale. Abilitatea organizaiei de a satisface nevoia unui consumator

ntr-un fel n care competiia nu poate nseamn c ea i poate permite s stabileasc un

pre mai mare dect concurenii.

Pentru difereniere, firma are mai multe opiuni strategice:

- n cazul produselor complexe tehnologic, caracterisiticile tehnice reprezint o

surs de difereniere pentru care clienii pltesc creterea de pre;

- Diferenierea o poate reprezenta i service-ul de dup vnzare, foarte important

mai ales pentru produsele complexe cum ar fi automobilele sau produsele

electrocasnice;

- Alt surs de difereniere poate fi i ecoul pe care l are produsul / serviciul n

dorinele psihologice ale consumatorilor, precum:

o Statutul pe care l ofer consumatorului un anumit produs (Rolex, BMW);

o Sigurana casei i familiei.

- Diferenierea poate fi de asemenea adaptat la diferite grupuri de vrst sau

grupuri socio-economice.

O organizaie care adopt strategia de difereniere ncearc s se diferenieze de

competitori pe ct mai multe dimensiuni posibil, protejndu-se de ei i mrindu-i

atractivitatea de pia. Dezvoltarea unor competene distinctive este scump, de aceea un

difereniator are costuri mai mari dect liderul de cost, costuri care ns trebuie inute sub

control, pentru a nu depi preul pe care clienii sunt dispui s-l plteasc.

Avantajele strategiei de difereniere vin n principal din faptul c se dezvolt fidelitatea

fa de marc i se reduce importana produselor substituent. Avnd n vedere faptul c

produsele firmelor de procesare primar a lemnului sunt produse cu un grad nalt de

standardizare, diferenierea nu poate fi practicat dect n mic msur n ceea ce privete

produsul. Totui, cnd diferenierea este dat de calitatea serviciilor sau ncrederea n

firm, un difereniator este mult mai n siguran i nu va putea fi imitat cu uurin.

Pe ansamblul sectorului de prelucrare a lemnului, strategiile de difereniere sunt de

recomandat, i nu cele de lider de cost, deoarece acestea din urm duc la o scdere

general a profitabilitii sectorului sau segmentului considerat. Kotler (2000)

sintetizeaz diferena dintre strategiile de cost i cele de difereniere astfel: O firm care

deservete o ni obine profituri mari, iar o firm care deservete o pia ntreag obine

venituri mari.

9. Cerinte ale analizei strategice (la ce intrebari trebuie sa raspunda analiza strategica

Analiza strategic preced stabilirea obiectivelor i misiunii organizaiei. Ea se bazeaz pe analiza mediului intern i extern, identificarea oportunitilor i a competenelor de care dispunde organizaia, i utilizeaz o serie de instrumente dintre care cel mai cunoscut instrument este fr ndoial analiza SWOT. Strategiile se pot elabora la nivelul firmei (a corporaiei); la nivelul afacerilor firmei (sau a principalelor linii de bussines); la nivel funcional (al principalelor compartimente funcionale ale firmei marketing, producie, resurse umane, dar i responsabilitate de mediu, cultur organizaional, etc.). Analiza strategic trebuie s conduc la o corect identificare a portofoliului de produse i servicii, a fluxului tehnologic i a componentelor majore (activitilor principale) ale firmei n raport cu mediul extern. Analiza strategic trebuie s pun n relaie direct mediul intern al fimeri cu cel extern, pentru identificarea competenelor distinctive, a acelui plus pe care firma l are fa de concurenii si. Utilitatea analizei strategice este dat de faptul de a gsi sau nu rspuns la ntrebrile urmtoare: - de ce exist aceast afacere? - care este rolul afacerii? - ce va fi cu afacerea respectiv n urmtorii ani? - ce ar trebui s se ntmple n continuare cu afacerea respectiv? - ce nevoi ale clienilor satisface firma? - ce abiliti sau competene are organizaia? Dup exprimarea plastic a lui Porter (1980), strategia trebuie s creeze clientul : firma trebuie s i asigure obiectul su de activitate furnizarea unor bunuri i servicii cerute de client.

10. Costul materiei prime in pretul final al cherestelei Dac n Tabelul 2 se exclud anumite costuri care sunt puin prezente pe segmentul

procesrii primare a lemnului (vnzarea i promovarea i investiiile, totaliznd 10%),

structura costurilor nu se schimb foarte mult deoarece trebuie evideniat separat aici

categoria materiei prime lemn (care n situaia general a altor productori este inclus la

furnizori). Cu alte cuvinte, ntr-o structur normal de costuri, care s ia n considerare toate marjele

i toate costurile contabile ce vor afecta un produs, indiferent de locul

apariiei lor, profitabilitatea afacerii este asigurat doar dac preul materiei prime

(lemnul rotund) reprezint maximum 20% din preul cu care cheresteau ajunge la

consumatorul final.

Ori, n segmentul micilor firme de exploatare i procesare primar, ponderea preului de

procurare al lemnului de gater n preul final al cherestelei atinge adesea 30%, ba chiar

40%, ceea ce interpretat n contextul randamentului de procesare, asigur o marj de

profit 0, sau chiar o funcionare n pierdere. Pentru supravieuirea afacerii, multe costuri

din Tabelul 2 sunt evitate sau reduse la minim. Datele de mai jos sunt date cu scop

orientativ, pentru a compara raportul dintre preul de procurare a materiei prime i cel de

vnzare a cherestelei:

- lemn rotund pentru cherestea, molid, la drum auto (scos la licitaie, deci minim de

plecare): 220 lei (OS Rodna, http://www.rosilva.ro/licitatii/fasonat/tranzitf.php)

- cherestea la lungime de 4 m (clasa B ), dimensiuni 0.075x0.075 m2, pre 390

lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html);

- cherestea la lungime de 4 m (clasa A), grosime 0.022 m, lime 0.100 m, uscat,

600 lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html):

- cherestea rinoase, minim 35 mc /sptmn cu plata la ncrcare, dimensiuni:

25x135x3370; 45x135x3370; 21x125x2070, condiii de calitate: fr noduri

cztoare, putregai sau albstreal, nu se accepta subdimensiune, max.+2 mm.

Pre 450 lei/mc (http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-rasinoase.html).

11. Principiul Pareto

Legea Pareto arat c 80% din efecte sunt produse de doar 20% din eforturi i mai este numit i regula 80/20, Principiul Pareto, Principiul celui mai mic efort, Regula celor puine i eseniale, Principiul dezechilibrului. A fost descoperit n 1897 de ctre economistul italian Vilfredo Pareto. Este o lege empiric ce exprim legtura numeric dintre cauze i efecte: n orice populaie de fenomene, exist lucruri care sunt mult mai importante dect celelalte, fore a cror putere este disproporionat de mare fa de ateptrile noastre i care, dei reprezint numai o cincime din totalul cauzelor care produc fenomenul, sunt rspunztoare pentru 80% din efectele obinute. Chiar dac raportul numeric nu este respectat cu exactitate, important este principiul dezechilibrului profund care se regsete n toate situaiile. Aceat lege a fost validat i i-a dovedit aplicabilitatea ntr-un spectru larg de domenii: economic, social, tehnologic, comercial, educaional, financiar etc. Directorii de proiecte i patronii de firm tiu c 20% din munca ce trebuie fcut consum de fapt 80% din timpul i resurselor lor. Valoarea ei practic este dat de faptul c, fiind contraintuitiv, ofer celor care o cunosc i o utilizeaz corect posibilitatea de a-i crete productivitatea i eficiena activitilor pe care le desfoar. Un exemplu remarcabil de aplicare a acestei legi este reprezentat de revoluia global a calitii al crei pionier, Joseph Moses Juran, a utilizat-o cu succes n anii 1950-1960 pentru a transforma calitatea bunurilor de consum din cteva corporaii nipone, contribuind semnificativ la naterea miracolului economic japonez (tefnescu, 2011). Un alt exemplu este oferit de tehnologia informaiei: n 1963 firma IBM a aplicat legea lui Pareto pentru a reproiecta arhitectura sistemelor de operare ale calculatoarelor proprii pentru a le face mai rapide i mai eficiente (tefnescu, 2011). Aplicarea acestui principiu pe scar larg de ctre toate marile firme care activau n domeniu a dus la progresul rapid i la explozia tehnologic a sfritului de secol XX: tehnica de calcul a devenit mai ieftin, mai performant, mai accesibil utilizatorilor. Pentru orice firm, managerul poate analiza cum se aplic principiul Pareto punndu-i urmtoarele ntrebri (Eisenberg, 2002): 1. 20% din vnzrile efectuate v aduc 80% din venituri; 2. 20% din produsele firmei contribuie cu 80% la veniturile firmei 3. 80% din vizitatorii paginilor web ale firmei vizualizeaz de fapt doar 20% din informaia prezentat 4. 80% din timpul total de ntrzieri nregistrat este dat de doar 20% din lista factorilor poteniali de ntrziere

5. 80% dintre clieni se plng doar de 20% din produsele firme Rspunsul afirmativ la aceste ntrebri arat ct de mult timp se irosete inutil, n sarcini de lucru repetitive. Aceasta nseamn c de cele mai multe ori angajaii chiar au treab, sunt ocupai, indiferent dac este important sau nu, mainile funcioneaz i consum energie electric chiar dac produc sau nu, vnzrile i marketingul sunt ntreprinse chiar dac aduc profit sau nu. Chiar dac acest procent nu se respect astfel n realitate, el trebuie s pun pe mangeri s gndeasc de fapt, ce este cu adevrat important pentru funcionarea bun a firmei? Dac ne gndim c un numr mic de evenimente produce majoritatea rezultatelor pe care le ateptm, atunci: - o mn de clieni vor aduce majoritatea venitului; - o mn de produse vor genera marea majoritate a veniturilor; - o mn de angajai n vnzri vor aduce cele mai multe contracte; Sau, n privina evenimentelor negative: - majoritatea absenelor vor reprezenta de fapt un numr mic de angajai; - cele mai multe accidente de munc apar ntr-un grup identificabil n mod clar; - performanele cu adevrat slabe se vor ntlni ntr-un grup restrns, uor de identificat. n rutina de zi cu zi avem tendina de a ignora aceste realiti. De exemplu, sunt ncrcai cei mai buni oameni pe vnzri cu contractele sau produsele cele mai dificile, n loc de ai pune s lucreze acolo unde ei ar putea oferi cu adevrat rezultate spectaculare. Celor mai ndemnateci angajai li se atribuie sarcinile cele mai dificile i consumatoare de timp, pe cnd dac le-am da lucruri mai puin dificile productivitatea lor ar mbunti substanial rezultatele firmei. Cu alte cuvinte, ignorndu-se principiul Pareto, cei mai talentai angajai sunt pui s rezolve challenge-urile firmei, chiar dac, o dat rezolvate, acestea nu vor contribui ntr-un mod substanial la creterea veniturilor companiei (Drucker, 1998).