mas devcom

73
1 Metode de asistenţă socială: dezvoltare comunitară Conf. dr. Cristina Baciu Date de contact ale titularului de curs Date de identificare curs şi contact tutori Nume: Baciu Cristina Metode de asistenţă socială: dezvoltare comunitară Birou: Bdul 21 Decembrie 1918, nr. 128-130 Codul cursului Telefon: 40.264-42.46.74 Anul III, sem. I Fax: 40.264-42.46.74 Tipul cursului: obligatoriu E-mail: [email protected] Tutori: lector dr. Dan Rusu, [email protected] Consultaţii: luni, 10.00-12.00 Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite: Nu sunt impuse condiţionări pentru participarea la acest curs. Formarea generală în domeniul ştiinţelor socio-umane de la nivelul primilor doi ani de studiu, cu precădere disciplinele de metode de asistenţă socială cu individul, familia şi grupul, oferă cunoştinţe ce sunt utile în parcurgerea cu succes a stagiului de pregătire, respectiv pentru promovarea examenului de evaluare finală. Descrierea cursului: Cursul concură la formarea bazei teoretice şi practice în dezvoltarea comunitară, familiarizarea cu conceptele de comunitate, organizaţie comunitară. Studenţii vor fi capabili să stabilească nevoile comunităţii precum şi şă evalueze resursele acesteia şi, pornind de la evaluările făcute, să realizeze proiecte de intervenţie în folosul comunităţii vizate. Cursul ajută studentul în înţelegerea rolurilor, responsabilităţilor şi valorilor pe baza cărora acţionează asistentul social în dezvoltarea comunităţii. Parcurgerea cursului contribuie la o mai bună înţelegere a accentului pus în ultimii ani pe dezvoltarea socială locală în parteneriat cu membrii comunităţii, la formarea deprinderilor de a lucra cu membrii comunitîţii precum şi cu instituţiile/organizaţiile ce activează în zonă. Contribuie, de asemenea, la dezvoltarea atitudinilor de respect şi colaborare cu membrii colectivităţilor locale. Organizarea temelor în cadrul cursului: Cursul este împărţit în 8 module tratând fiecare subiecte specifice precum: definirea comunităţilor, organizarea comunităţii, modele curente de practici comunitare, valori şi principii ale intervenţiei în comunitate, rolurile asistentului social în acţiunile de dezvoltare comunitară, munca în echipă, evaluarea unei comunităţi, proiecte comunitare, strângerea de fonduri, relaţia cu mass-media. Modulul 1: Comunitate. Organizare comunitară Definirea comunitatii. Identificarea caracteristicilor acesteia. Componente ale dezvoltarii comunitare. Abordarea traditionala si cea orientata spre comunitate in asistenta sociala. Organizarea comunitatii, organizatiile comunitare; rolul lor in dezvoltarea comunitara. Modulul 2: Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare Valori si roluri in abordarea comunitatii.

Upload: ana-maria

Post on 08-Feb-2016

49 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

mas

TRANSCRIPT

Page 1: Mas Devcom

1

Metode de asistenţă socială: dezvoltare comunitară

Conf. dr. Cristina Baciu

Date de contact ale titularului de curs Date de identificare curs şi contact tutori

Nume: Baciu Cristina Metode de asistenţă socială: dezvoltare comunitară

Birou: Bdul 21 Decembrie 1918, nr. 128-130 Codul cursului

Telefon: 40.264-42.46.74 Anul III, sem. I

Fax: 40.264-42.46.74 Tipul cursului: obligatoriu

E-mail: [email protected] Tutori: lector dr. Dan Rusu,

[email protected]

Consultaţii: luni, 10.00-12.00

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Nu sunt impuse condiţionări pentru participarea la acest curs. Formarea generală în domeniul

ştiinţelor socio-umane de la nivelul primilor doi ani de studiu, cu precădere disciplinele de

metode de asistenţă socială cu individul, familia şi grupul, oferă cunoştinţe ce sunt utile în

parcurgerea cu succes a stagiului de pregătire, respectiv pentru promovarea examenului de

evaluare finală.

Descrierea cursului:

Cursul concură la formarea bazei teoretice şi practice în dezvoltarea comunitară,

familiarizarea cu conceptele de comunitate, organizaţie comunitară. Studenţii vor fi capabili

să stabilească nevoile comunităţii precum şi şă evalueze resursele acesteia şi, pornind de la

evaluările făcute, să realizeze proiecte de intervenţie în folosul comunităţii vizate. Cursul ajută

studentul în înţelegerea rolurilor, responsabilităţilor şi valorilor pe baza cărora acţionează

asistentul social în dezvoltarea comunităţii. Parcurgerea cursului contribuie la o mai bună

înţelegere a accentului pus în ultimii ani pe dezvoltarea socială locală în parteneriat cu

membrii comunităţii, la formarea deprinderilor de a lucra cu membrii comunitîţii precum şi cu

instituţiile/organizaţiile ce activează în zonă. Contribuie, de asemenea, la dezvoltarea

atitudinilor de respect şi colaborare cu membrii colectivităţilor locale.

Organizarea temelor în cadrul cursului:

Cursul este împărţit în 8 module tratând fiecare subiecte specifice precum: definirea

comunităţilor, organizarea comunităţii, modele curente de practici comunitare, valori şi

principii ale intervenţiei în comunitate, rolurile asistentului social în acţiunile de dezvoltare

comunitară, munca în echipă, evaluarea unei comunităţi, proiecte comunitare, strângerea de

fonduri, relaţia cu mass-media.

Modulul 1: Comunitate. Organizare comunitară

Definirea comunitatii. Identificarea caracteristicilor acesteia.

Componente ale dezvoltarii comunitare. Abordarea traditionala si cea orientata spre

comunitate in asistenta sociala. Organizarea comunitatii, organizatiile comunitare;

rolul lor in dezvoltarea comunitara.

Modulul 2: Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare

Valori si roluri in abordarea comunitatii.

Page 2: Mas Devcom

2

Principii ce trebuie respectate in munca in cadrul comunitatii.

Modulul 3.Dezvoltarea comunitară

Elemente de definire ale dezvoltării comunitare

Intervenţii de succes la nivelul comunităţii locale. Condiţii

Modulul 4: Intervenţia în comunitate

Rolurile asistentului social in actiunile de dezvoltare comunitara. Gestionarea unui

proiect. Procesul rezolvarii de probleme.

Evaluarea comunitara. Modele de rezolvare de probleme la nivel social: identificarea

problemei, strategii si tactici de actiune la nivel comunitar.

Realizarea de proiecte comunitare; planificare; finantare; implementare; evaluare.

Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare cu ajutorul mass-media

Relatia cu mass-media: comunicatele de presă, apariţii televizate, scrisoare către

editor.

Modulul 6: Capitalul social. Munca în echipă

Apartenenţa la o comunitate. Capitalul social

Organizarea şi moderarea întâlnirilor, modalităţi de luare a deciziilor, procesul

rezolvării de probleme

Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri pentru proiecte

sociale

Strangerea de fonduri: elemente importante intr-o campanie de strangere de fonduri:

principii de baza

Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala.

Colaborarea cu instituţii de stat, cu cele non-guvernamentale ce activează în zonă,

coaliţii şi alte structuri colective

Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs:

Aşa cum s-a menţionat deja, prezentul suport de curs este organizat modular, pe parcursul a 8

module de studiu care să ofere, treptat, familiarizarea studentului cu aspectele referitoare la

munca de dezvoltare comunitară. Parcurgerea acestor module presupune atât întâlniri faţă în

faţă, precum şi muncă de pregătire individuală. Consultaţiile (întâlnirile faţă în faţă), deşi sunt

facultative, au rostul de a ajuta studentul în clarificarea tuturor aspectelor pe care acesta le

consideră problematice în înţelegerea şi parcurgerea modulelor propuse. Munca individuală o

va gestiona fiecare student în parte cum va considera de cuviinţă, ţinând, însă, seama de logica

parcurgerii modulelor (vezi calendarul cursului) precum şi de termenele de predare ale

temelor obligatorii (vezi politica de evaluare şi notare).

Materiale bibliografice obligatorii:

Baciu, C. (2008). Modele de intervenţie în comunitate, Presa Universitară Clujeană,

Cluj

Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de

bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Davies Martin, (1994). Pro-active involvment in the community. În vol. The Essential

Social Worker, Arena Ashgate Pbl. Ltd, UK, pp. 119-132

Page 3: Mas Devcom

3

Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of

Public Works and Government Services, Canada

Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia

of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548

Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raissing Cycle. În coord. Henry A.

Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

pp. 8-17

Zamfir, E., (2003) Dezvoltarea comunitara – sursa a bunastarii colective, in Revista de

Asistenta Sociala, 3-4: 15-26.

Site-uri de internet:

Oldenburg, R. (2006) Project for Public Spaces,

http://www.pps.org/info/placemakingtools/placemakers/roldenburg

xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Community

xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Communitarianism

xxx (2006). Social capital in Tampa Bay: An Update Report, University of Florida,

http://usfcollab.usf.edu/PDF/socialcapital.pdf

xxx (2006). Social Capital Theory. Detailed review of social capital, particularly

social capital for social action, http://www.gnudung.com

Materiale şi instrumente necesare cursului:

Pentru parcurgerea în bune condiţii a pregătirii necesare promovării cursului studentul ar avea

nevoie de următoarele resurse:

calculator conectat la internet (pentru a accesa baze de date resurse electronice

suplimentare dar şi pentru a participa la secvenţele de formare interactivă on-line)

acces la resursele bibliografice (prin legitimaţie la biblioteca Centrală a Universităţii

Babeş-Bolyai)

acces la imprimantă, pentru realizarea temelor, acces la echipamente de fotocopiere

Calendarul cursului:

Pe parcursul semestrului I, în care este programată disciplina de faţă, sunt programate 4

întâlniri faţă în faţă.

În cadrul primei întâlniri se vor discuta aspecte ce ţin de comparaţia între munca în

comunitate şi cea cu clientul îndividual, definiţii ale comunităţii, clasificare, organizarea

comunităţii. De asemenea vom clarifica şi tema de casă obligatorie. În cadrul celei de-a doua

întâlniri vor fi prezentate valorile şi principiile asistenţei sociale comunitare. Ce-a de-a treia

întâlnire va fi dedicată prezentării aspectelor ce ţin de evaluarea comunităţii iar ce-a de-a patra

întâlnire o vom folosi pentru clarificarea aspectelor ce ţin de organizarea intervenţiei, strângerea

de fonduri şi relaţia cu mass-media.

În cadrul fiecărei întâlniri vor fi discutate, de asemenea, întrebările din curs care au ridicat

dificultăţi studenţilor.

Politica de evaluare şi notare:

Evaluarea studenţilor se va realiza pe baza unui test scris de tip grilă, desfăşurat la finele

semestrului, în sesiunea de examen. La compunerea notei finale ponderea rezultatului testului

grilă este de 60%, tema obligatorie având o pondere de 4 puncte.

Pentru nota 10: studentul trebuie sa acumuleze intregul punctaj mentionat

Pentru nota 5: studentul trebuie sa depuna tema cerută la termen, adunând cel putin 2 puncte,

si sa poata completa 50% (3 puncte) din punctajul testului de cunostinte.

O prezentare mai detaliată a temei obligatorii este făcută la pag. 53 a prezentului suport de

Page 4: Mas Devcom

4

curs.

Elemente de deontologie academică:

Plagiatul sau frauda se pedepseşte în conformitate cu reglementările în vigoare (poate implica

exmatricularea studentului). Plagiatul este prezentarea unor ideilor, argumente, forme de

exprimare, date, figuri, tabele etc. scrise sau elaborate de către o alta persoană ca aparţinând

propriei persoane, fără o corectă menţionare a sursei (prin citare, referire sau notă

bibliografică). Prin urmare, este vorba de plagiat în situaţia în care cuvintele unei alte

persoane sunt reproduse fără menţionarea sursei, cât şi atunci când ideile sau argumentele

altei persoane sunt parafrazate astfel încât cititorul ar putea crede că ele aparţin autorului

textului. Pentru standardele de redactare a bibliografiilor puteţi consulta: Standardele APA

pentru redactarea bibliografiilor (salvat în data de 29 august 2005, de pe adresa

http://psihologie.esential.ro/APA%20bibl.html.)

Solicitarea de ajutor prin e-mail: Este necesar să includeţi numele dumneavoastră complet

în subiectul fiecărui e-mail pe care mi-l trimiteţi, precum şi numele cursului/disciplinei pentru

care formulaţi intrebări/doriţi clarificări.

Studenţi cu nevoi speciale:

Titularul cursului îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi de timp, de a

adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi a modalităţilor de

evaluare (ex.: examen oral pentru studenţii cu probleme de vedere) în funcţie de tipul

dizabilităţii cursantului.

Strategii de studiu recomandate:

Având în vedere caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare

riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog prin internet cu

tutorele şi titularul disciplinei. Parcurgerea fiecarui modul, rezolvarea la timp a temelor

facilitează înţelegerea conţinutului tematic şi promovarea, în bune condiţii, a disciplinei.

Page 5: Mas Devcom

5

Modulul 1:Comunitate. Organizare comunitară

Introducere

În ultimii 30 de ani, considerau, în 1994, Means şi Smith, asistarea comunitară a

devenit aproape în mod universal un obiectiv dezirabil pentru furnizorii şi beneficiarii de

servicii sociale şi un pilon central al politicii pentru guverne şi politicieni indiferent de

convingeri (Means şi Smith, 1994).

Shulman (2006) sugerează faptul că asistentul social are, în orice intervenţie, cel puţin

doi clienţi şi anume, persoana care a apelat la serviciile oferite şi sistemul, contextul, realitatea

înconjurătoare în care este cuprins acesta. De asemenea, el sublinia că multe aspecte referitoare la

munca desfăşurată cu unul dintre aceşti doi “clienţi” pot fi aplicate şi în lucrul cu celălalt. Hearn

a fost unul dintre primii teoreticieni din domeniul asistenţei sociale care a susţinut ideea

necesităţii unei teorii unficatoare. În 1962, afirma că “dacă există principii care se aplică

sistemelor viabile în general şi dacă indivizii, grupurile, organizaţiile şi comunităţile pot fi privite

ca fiind astfel de sisteme, atunci aceste principii şi-ar putea găsi locul într-o teorie unificată

asupra metodelor de intervenţie practică. Aceasta ar furniza un cadru comun pentru considerarea

indivizilor, grupurilor, organizaţiilor şi comunităţilor ca şi <clienţi>, precum şi modalităţi

concrete prin care pot fi puse la dispoziţia acestora diversele servicii“ (Hearn, 1962, p.67).

Autorul sugerează că este important să utilizăm capacitatea noastră de a înţelege un nivel al

sistemului pentru a cunoaşte mai bine un altul. Considerăm, astfel, necesar să subliniem faptul

că, în pregătirea sa, asistentul social nu poate face abstracţie de cunoştinţele şi abilităţile

dobândite în cadrul studiului metodelor de intervenţie de la un anumit nivel (ex.: individ, familie)

atunci când doreşte să-şi însuşească noi cunoştinţe şi să-şi dezvolte noi competenţe în munca de

la alte niveluri de intervenţie (ex.: grup sau comunitate).

Andreson, Carter şi Lowe (1999) consideră necesară abordarea sistemică (GST) atunci

când ne raportăm la comunităţi ca şi clienţi ai intervenţiei şi vorbesc despre teoria sistemică ce

include teoria sistemelor sociale. Aceasta din urmă este cea care vine să descrie relaţiile

persoanei cu mediul social, elementul de bază fiind aici individul în mediul său de viaţă

(person-in-environment sau PIE) atât în asistenţa socială cât şi în alte servicii din domeniul

socio-uman.

Sistemele există la toate nivelele: personal, familial, organizaţional, comunitar,

societal şi cultural (Andreson, Carter, Lowe, 1999).

Din perspectivă teoretică avem două poziţii diferite legate de „unitatea de bază” a

intervenţiilor:

1. macrofuncţionaliştii, precum Talcot Parsons, tind să vadă societatea ca fiind

elementul de bază al intervenţiei, în timp ce sistemele umane mai mici şi

componentele lor sunt influenţate, determinate (subscrise) de nevoile şi

scopurile societăţii, respectiv întregul determină acţiunea părţilor componente.

Altfel spus, indivizii sunt influenţaţi de societate conform teoriei holistice.

2. la polul opus se situează comportamentaliştii şi interacţioniştii precum Max

Weber, G. H. Mead şi Herbert Blumer. Ei consideră drept componentă

principală/unitate de bază individul şi comportamentul uman. Din această

prespectivă comportamentele umane tind să se grupeze în modele de

comportament; aşadar, sistemul social e constituit din astfel de modele. Acesta

reprezintă punctul de vedere atomistic. Concepţia holistică susţine cauzalitatea

de la întreg la element (de sus în jos), pe când perspectiva atomistă (atomistică)

presupune cauzalitatea de jos în sus, de la elemet la sistem (în Andreson,

Carter, Lowe, 1999) .

Aceste două poziţii sunt importante atunci când trebuie să decidem cum să intervenim

Page 6: Mas Devcom

6

în comportamentul uman, precum şi atunci cînd dorim să ne explicăm maniera în care s-a

atins schimbarea. În asistenţa socială, această dualitate a dus la disctincţia dintre case work

sau munca cu cazul individual şi community organization, organizarea comunităţii, la

distincţia dintre schimbări la nivel indivifdula şi schimbări la nivel social/societal.

Arthur Koestler, unul din pionierii gândirii sistemice şi cel care a propus termenul de

holon, afirma faptul că, la o privire introspectivă, persoana pare un tot unitar bine conturat, cu

părţi componente bine integrate, privind, însă, din afară se constituie, de fapt, într-o parte

componentă, dependentă de altele. „Nici un om nu e o insulă ci un holon” afirma Koestler

(1979, p.303).

Aşadar, în abordarea de tip asistenţă socială, trebuie să fim atenţi şi la întreg şi la

părţile componente deoarece, fiecare entitate socială, mare sau mică, reprezintă un holon, aşa

cum l-a prezentat Koestler care l-a creionat pentru a exprima ideea că fiecare entitate este

simultan şi parte şi întreg. Andreson, Carter şi Lowe (1999) subliniau, la rândul lor această

idee, afirmând că o unitate socială este constituită din părţi pentru care ea reprezintă întregul,

suprasistemul, dar, ea este, în acelaşi timp, parte a unui sistem mai mare pentu care se

constituie în parte componentă sau subsistem. Esenţială aici este ideea că orice sistem este,

prin definiţie, parte şi întreg.

Ideea holonului, aşa cum este ea utilizată de către Andreson, Carter şi Lowe (1999), a

necesitat formularea, din partea autorilor, a unor corolare:

1. abordarea sistemică necesită specificarea unui sistem focal (sistem ţintă) ce reprezintă

sistemul ales pentru a primi atenţia primară

2. ideea holonului cere ca observatorul să dea atenţie atât subsistemelor componente ale

sistemului focal precum şi suprasistemului, pentru care sistemul focal se constituie ca

parte componentă. Altfel spus, trebuie să dăm importanţa cuvenită mediului

semnificativ la care se relaţionează sistemul focal pentru o înţelegere cât mai completă

a acestuia din urmă.

În concluzie, pentru realizarea unei intervenţii de succes este necesar, printre altele, să ne

delimităm cît mai exact cadrul de desfăşurare, clienţii cărora ne adresăm, respectiv să

evidenţiem elementele ce pot compune o definire a unei comunităţii.

1.1. Elemente în definirea unei comunităţi

Definiţii

În literatura de specialitate sunt surprinse numeroase modalităţi de definire ale

“comunităţii”, fie ca spaţiu geografic ce reuneşte un anumit număr de indivizi sau, după cum

considera Durkheim, ca legătură a individului cu societatea, ca mediator între cele două

elemente. În viziunea lui Tonnies (1957) comunitatea reprezintă legătură între oameni care au

obiceiuri, credinţe, scopuri, reguli etc. comune. Dacă ne referim la comunităţile geografice, cea

mai simplă dintre definiţii ar fi aceea a unui grup, mai mare sau mai mic, care împarte acelaşi

spaţiu. Se referă, deci, la arealuri restrânse precum cartiere, vecinătăţi, mici localităţi, cu alte

cuvinte, reprezintă un grup de indivizi sau familii ce împărtăşesc un set de valori, servicii,

instituţii, interese sau o proximitate geografică (Barker, 1995).

Comunitatea mai poate fi definită prin elemente ca: limbă, obiceiuri, tradiţii, religie,

interese, resurse comune etc.

În literatura de specialitate americană se defineşte comunitatea (ed. Phillips & Pittman,

p.5) fie ca areal geografic bine delimitat, comunitatea geografică (community of place), fie ca

grup de indivizi cu interese comune, comunitatea de interes (community of interest).

Comunitatea de interes a fost definită ca reprezentând relaţiile care se stabilesc între

persoane, bazate pe probleme, interese comune. În acest caz similaritatea unui aspect al vieţii lor

Page 7: Mas Devcom

7

îi face pe indivizi să se constituie într-o comunitate (ex: persoanele cu handicap locomotor). O

persoană poate aparţine simultan mai multor comunităţi (ex: locuieşte într-un anumit cartier – se

poate identifica acelei comunităţi geografice, aparţine unei anumite etnii – identificarea în

comunitatea etnică, în cea religioasă etc.).

Clark (1973) considera că unitatea unei comunităţi nu este dată de spaţiul geografic şi

nici de funcţionarea în comun ci de elementele de natură psihologică ce leagă indivizii, definitorii

aici fiind aspecte precum solidaritatea, siguranţa, coeziunea. Solidaritatea, siguranţa sunt

potenţate de sentimentul de mediu familiar, de suportul şi afecţiunea din partea prietenilor şi

vecinilor, considera Martinez-Brawley (1995). Pentru asistentul social, ca vector al dezvoltării

sociale locale, o definiţie operaţională a comunităţii ar fi aceea că ea reprezintă grupurile

cuprinse în cadrul aceleaşi arii geografice, cu o istorie comună, cu interese comune, care împart

aceleaşi resurse publice şi private şi se consideră ca făcând parte din acea comunitate.

Condiţii ce facilitează apariţia unei comunităţi:

Simpla alăturare spaţială ori similitudintea de status nu presupun crearea/apariţia unei

comunităţi geografice sau de interes. Conform autorilor Volker, Flap ş Lindenberg există patru

condiţii majore care fac posibilă, fascilitează, determină apariţia unei comunităţi, şi anume:

1. existenţa unor oportunităţi, ocazii şi/sau locuri de interacţiune, întâlnire (ne

referim aici la circumstanţe în care aceştia au posibilitatea de a se cunoaşte şi de a

socializa)

2. motivaţia persoanelor de a investi timp, energie etc. în relaţiile de grup (tipul şi

gradul de motivaţie pot diferi funcţie de stilul de viaţă al persoanelor, statutul

economic şi social, nivelul de educaţie etc.)

3. alternativele relaţionale sau de atingere a obiectivelor personale (din această

perspectivă apariţia comunităţii este mai probabilă în situaţia în care indivizii

dezvoltă puţine sau nu dezvoltă deloc relaţii înafara spaţiului de proximitate, fapt

care îi determină să relaţioneze în cadrul vecinătăţii)

4. interdependenţa, respectiv dependenţa indivizilor unii faţă de alţii, folosirea în

comun a unor bunuri, conduc la o participare comunitară crescută, cel puţin atâta

vreme cât avantajele participării depăşesc costurile implicării (Volker, Flap,

Lindenberg, p.101).

Caracteristici ale comunităţii:

Comunitatea, în accepţiunea lui J.B. Cook (Departamentul de Dezvoltare Comunitară a

Universităţii din Missouri, Columbia), reprezintă un tip particular de sistem social care se

distinge după următoarele caracteristici:

1. oamenii implicaţi în sistem au roluri bine definite, recunosc relaţiile dintre ei şi ariile de

preocupări comune cu alţi membri;

2. sistemul are longevitate, continuitate şi viitor;

3. în practică membrii depind considerabil de cooperarea voluntară şi folosesc un minimum de

măsuri de sancţiune şi coerciţie;

4. este multifuncţional; se aşteaptă ca sistemul să producă o mulţime de lucruri pertinente mai

multor dimensiuni ale interacţiunii;

5. sistemul este complex, dinamic şi suficient de mare să aibă instrumente de relaţionare;

6. de obicei, conţine elemente geografice care-l caracterizează şi delimitează (în Boboş şi colab.,

2002)

O comunitate viabilă, considera Schoenberg (1979) este una în care locuitorii

colaborează pentru a influenţa diferitele aspecte ale vieţii sociale locale, în care îşi stabilesc

împreună scopurile vieţii colective şi reuşesc să întreprindă diverse acţiuni pentru a realiza aceste

Page 8: Mas Devcom

8

scopuri.

Pentru aceasta, o comunitate trebuie să fie capabilă de următoarele:

- să stabilească mecanisme pentru a defini şi consolida rolurile şi responsabilităţile, în ceea ce

priveşte, de exemplu securitatea persoanelor, identificarea străinilor, comportamentul copiilor,

întreţinerea proprietăţilor comune etc.;

-să creeze şi să consolideze organizaţii locale formale şi informale care să asigure comunicarea,

identificarea liderilor, capacitatea de a defini şi concretiza interesele locuitorilor în raport cu cei

care trăiesc în afara cartierului;

- să contribuie la luarea deciziilor care o privesc;

- să menţină relaţiile cu deţinătorii resurselor;

-să influenţeze prin campanii de presă, advocacy, reprezentare deciziile politicile ce pot afecta

comunitatea;

- să stabilească mecanismele formale şi informale prin care se creează schimburi între grupurile

având interese şi nevoi contradictorii (în Henderson şi Thomas, 2002).

1.2. Munca socială de la nivelul comunităţii

Dacă ne referim la munca socială de la nivelul comunităţii, remarcăm faptul că

termenul de asistenţă socială comunitară a intrat în limbajul de specialitate în cadrul

serviciilor britanice în 1982, după publicarea Raportului Barclay1. Ideea de intervenţie la

nivelul comunităţii este, însă, mult mai veche în munca de asistenţă socială, încă din sec. XIX

depăşindu-se graniţele muncii cu cazul individual. Problemele abordate la început au fost

legate de educaţie, consiliere juridică etc. În această perioadă accentul a rămas totuşi, pe

clienţii individuali şi mai puţin pe grupuri sau pe comunităţi.

Este dificil să aflăm sursa exactă a termenului „asistare comunitară”. În 1961 în

discursul ţinut la Asociaţia Naţională a Sănătăţii Mentale, Titmuss a declarat că a încercat, dar

nu a reuşit să descopere originile sociale a asistării comunitare. El a spus că: „Politicile

instituţionale, atât înainte cât şi după aprobarea Legii Sănătăţii Mintale în 1959 au presupus că

ştiu ce înseamnă asistarea comunitară. Din ce în ce mai mulţi oameni suferind de schizofrenie,

boli depresive şi alte handicapuri mintale au fost externaţi din spitale, nefiind complet

însănătoşiţi, ci doar cu simptomele tratate. Foarte mulţi oameni cu probleme de sănătate

mintală au fost plasaţi sub supraveghere statutară în comunitate”(în Means, şi Smith, 1994,

p.4).

Preocuparea lui Titmuss, arată Means şi Smith (1994), a constat în căutarea

răspunsului la întrebarea dacă încrederea în spitale va putea fi echilibrată de serviciile oferite

în comunitate. În anul următor, ministrul sănătăţii, Enoch Powell a dus politica asistării

comunitare cu o treaptă mai sus, prin „Planul Spital” din 1962 care a început cu închiderea

unor spitale pentru boli mintale şi înlocuirea acestora cu o reţea de servicii sociale de sănătate

şi bunăstare furnizate în comunitate.

Deşi originile termenului „asistare comunitară” sunt neclare, este evident faptul că

iniţial a fost folosit cu referire la o politică care a schimbat asistarea oamenilor cu probleme de

sănătate mintală din spitale în comunitate. Oricum, termenul a început să fie folosit curând şi

în legătură cu serviciile pentru vârstnici şi persoane cu dizabilităţi. Un demnitar din cadrul

Ministerului Sănătăţii a revendicat următoarele în legătură cu persoanele de vârsta a treia:

„Serviciile geriatrice au fost sau vor fi curând schimbate cu asistare în comunitate prin

intermediul unor servicii oferite la domiciliu. E important de reţinut faptul că azilele sunt

vitale şi reprezintă cea mai importantă parte a serviciilor comunitare.” (în Means şi Smith,

1 Publicat de către Comisia Barclay din Marea Britanie

Page 9: Mas Devcom

9

1994)

Contextul acestei devize a constat în preocuparea guvernelor faţă costurile ridicate

pentru spitalizările îndelungate. Demnitarul Ministerului Sănătăţii din Franţa, în 1978,

justifica o schimbare pentru o îngrijire instituţională mai ieftină (asistare rezidenţială sub

autoritate locală). El s-a referit la acest fapt ca fiind un serviciu comunitar. Demnitarul

Ministerului Sănătăţii a inclus azilele în cadrul definiţiei asistării comunitare. Această formă

de asistare, azilele, a fost văzută de mulţi ca fiind foarte costisitoare, consumând resurse care

ar fi putut fi folosite în mod rentabil prin servicii oferite în comunitate, cum ar fi servicii

oferite la domiciliu, asistare permanentă şi în adăposturi. (Bosanquet, 1978). Potrivit acestei

definiţii, politicile asistării comunitare înseamnă protejarea oamenilor, ţinându-i departe de

spitale costisitoare şi servicii rezidenţiale.

În trecut, aşadar, termenul de „asistare comunitară” era folosit pentru a susţine schimbările

accentuate în cadrul serviciilor sociale şi de sănătate. Eficacitatea asistării comunitare a fost

juxtapusă alternativelor costisitoare, rigide şi birocratice, cum ar fi spitalele, azilele şi

câteodată serviciile oferite la domiciliu.

În anii `60 şi începutul anilor `70, în Marea Britanie, ca urmare a creşterii inegalităţilor

sociale şi a sărăciei, deşi se instalase deja statul bunăstării, importanţa abordării problemelor

comunităţii a apărut ca fiind din ce în ce mai mare. Cu toate schimbările din domeniul teoriei

şi practicii în asistenţa socială, şi în anii `80 accentul, în serviciile sociale, era pus pe

abordarea problemelor de la nivel individual sau munca “unu la unu”. Motivele pentru care se

lucra mai degrabă cu indivizii şi cu familiile şi mai puţin cu grupurile şi comunităţile au fost

numeroase, dintre care putem aminti:

1. legăturile care se stabilesc între familii, prieteni, vecini, în societatea contemporană, cu

deosebire în cazul celor care devin clienţii serviciilor de asistenţă socială au fost

percepute, de către asistenţii sociali, ca fiind relativ slabe, motiv pentru care au considerat

ca fiind mai realist să-şi orienteze intervenţia spre individ şi familie;

2. orientarea spre persoană şi familie este, de asemenea, consecventă cu cea a altor specialişti

din domeniul ştiinţelor socio-umane (ex: profesori, medici etc.);

3. legislaţia din domeniul social reglementează, mai degrabă, drepturi şi servicii, facilităţi

pentru indivizi şi mai puţin pentru comunităţi;

4. serviciile de asistenţă socială iau ca unitate de reper în activitatea practică individul, aşa

încât personalul, activitatea instituţiei, întreaga ei structură de organizare este orientată, cel

mai adesea, spre servirea persoanelor şi nu a grupurilor sau comunităţilor (Hadley şi

colab., 1987).

Acestor motive, în favoarea muncii cu individul, li se pot aduce mai multe critici. Dintre

acestea am putea menţiona slaba eficienţă a intervenţiilor în domeniul asistenţei sociale în

situaţia în care nu se ţine seama de contextul social al problemei clientului, respectiv al

intervenţiei. De asemenea, asistenţa socială de la nivel individual s-a dovedit a fi, de multe

ori, una de tip reactiv, ce presupune intervenţia doar în momentul în care persoana a atins un

nivel de criză. În această situaţie este mai puţin probabil ca asistentul social să poată să-şi

formeze o idee clară despre contextul problemei, despre situarea ei în cadrul unor probleme

mai largi şi despre posibilitatea cooperării cu serviciile locale ce ar putea monitoriza aceasta

îndeaproape. În astfel de situaţii, asistentul social nu cunoaşte foarte bine resursele locale,

deci, nu le va utiliza corespunzător, cel puţin datorită faptului că nu a reuşit să realizeze o

evaluare complexă şi la timp a acestora. Astfel de intervenţii au efect de moment,

supralicitează importanţa relaţiei profesionist-client şi pot duce, dacă nu sunt gestionate

corect, la crearea unei relaţii de dependenţă între cei doi. Transpunerea intervenţiei la un alt

nivel decât cel individual ajută asistentul social şi agenţia să vadă problemele în ansamblu şi

să le fixeze într-un context social mai larg, ceea ce le oferă capacitatea de a trasa strategii

coerente de dezvoltare a agenţiei, care să depăşească nivelul muncii cu cazul individual.

Page 10: Mas Devcom

10

Aspectele mai sus amintite sunt o pledoarie pentru utilizatea adecvată a tuturor

metodelor de intervenţie în asistenţa socială şi nu o cântărire a celei mai bune metode,

deoarece această calitate de “cea mai bună metodă“ o dau caracteristicile problemei de

rezolvat.

În dezvoltarea metodelor alternative de lucru ce să vizeze grupurile şi comunităţile au

fost luaţi în considerare, de-a lungul timpului, mai mulţi factori, printre care:

1. conştientizarea limitelor abordării tradiţionale a cazului individual;

2. o mai bună cunoaştere şi înţelegere a sistemelor informale de suport şi a activităţilor

bazate pe voluntariat din interiorul comunităţii;

3. succesele pionierilor în abordarea comunităţii ca unitate de intervenţie;

4. influenţele exercitate la nivelul conducerii locale (primărie, prefectură, consiliu judeţean

etc.) datorită intervenţiei din cadrul comunităţilor.

O comparaţie succintă între abordarea tradiţională în asistenţa socială şi cea orientată

înspre comunitate poate fi urmărită în tabelul nr. 1.1.

Tabel nr. 1.1 Comparaţie între abordarea tradiţională în asistenţa socială şi cea orientată

spre comunitate Caracteristici ale abordării

tradiţionale

Caracteristici ale abordării

comunitare

Schimbări necesare la nivelul abordării

comunitare

Reactivă: practicienii reacţionează la

nevoia de servicii care apare atunci

când situaţia clientului se deteriorează

şi acesta nu mai face faţă singur

problemelor

Preventivă/ proactivă: practicianul

intervine înainte ca un tip de serviciu să

fie solicitat şi înainte ca situaţia să se

deterioreze iar individul şi reţeaua lui de

suport să devină incapabilă să-i facă

faţă

1.Reducerea răspunsurilor reactive şi

înlocuirea lor cu intervenţii proactive

2.Reducerea abordărilor caz-cu-caz bazate

pe intervenţia unui singur profesionist la

nivelul individual

3.Interacţiuni strânse în comunitatea locală

Servicii la distanţă de clienţi: munca

profesioniştilor este marcată de

birocraţie, îngrădită de normele

instituţionale, este adesea predefinită

prin programe departamentale şi

monopolizată de probleme ale

clienţilor individuali

Servicii aproape de comunitate:

practica profesională, respectiv maniera

de intervenţie, este definită de condiţiile

de viaţă şi situaţia de fapt a mediului în

care trăiesc beneficiarii serviciilor

1.Flexibilitate şi diversitate în maniera de

concepere şi evaluare aprogramelor

locale

2.Indivizii să fie consideraţi în ansamblu şi

nu pe secţiuni în funcţie de programele ce

răspund diferitelor nevoi

3.Recunoaşterea importanţei reţelelor

informale

4.Împărţirea responsabilităţilor

pofesionale

Bazată pe responsabilităţi

profesionale: practicianul este singur,

în întregime responsabil pentru

soluţionarea problemei

Bazată pe împărţirea

responsabilităţilor: practicianul împarte

responsabilităţile cu cetăţenii şi/sau cu

alte persoane de suport

Practicienii să împartă într-o mai mare

măsură responsabilităţile lor directe prin

oferirea de sprijin celor ce doresc să-şi

asume parte din aceste sarcini

Centrată pe clientul individual: ţinta

intervenţiei este clientul individual;

evaluarea este direcţionată în

principal asupra problemelor lui

Centrată pe reţeaua socială: ţinta

intervenţiei este reţeaua socială care o

include şi pe cea a clientului; evaluarea

se centrează pe distribuirea

responsabilităţilor şi pe capacitatea de

adaptare

Practicianul tebuie să-şi dezvolte abilităţi

de evaluare a nivelului de responsabilitate

a principalilor specialişti implicaţi şi să

identifice şi să scoată în evidenţă

contribuţia din partea potenţialilor

utilizatori sau a altor persoane

Adaptare după Hadley, Cooper, Dale, Stacy, 1987

Page 11: Mas Devcom

11

Dacă ne referim la situaţia în care se află asistenţa socială comunitară în România,

consider că dezvoltarea metodelor de intervenţie a avut, mai mult sau mai puţin, un traseu

asemănător cu cel amintit anterior. Astfel, în anii 90, când s-a revigorat munca de asistenţă

socială s-a pornit, mai degrabă, dinspre abordarea tradiţională, ulterior punându-se accent şi

pe metodele de intervenţie la nivel de grup şi comunitate. Elena Zamfir (2003) remarca faptul

că problemele comunitare au ajuns să constituie o temă privilegiată ce a captat atenţia opiniei

publice naţionale şi internaţionale şi că putem observa o tendinţă actuală de revitalizare a

comunităţilor rurale sau urbane. Aceste observaţii pledează pentru dezvoltarea, în continuare,

a metodelor de intervenţie mezo şi macrosociale cu accent pe dezvoltarea comunitară.

Ca o concluzie, fără a uita că nucleul oricăror intervenţii în asistenţa socială este

persoana individuală, subliniem, încă o dată, importanţa dezvoltării metodelor de lucru cu

grupurile şi comunităţile.

1.3.Asistenţa socială comunitară

Serviciile comunitare se însumează în eforturile realizate de către voluntari, lucrători

plătiţi aparţinând comunităţii şi profesionişti, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor

educaţionale, recreaţionale, de sănătate, legale, politice, vocaţionale şi de bunăstare socială,

ale oamenilor de la nivel local. Acest termen este utilizat în sens larg pentru a face referire la

serviciile de îmbunătăţire ale vieţii unei vecinătăţi, a unui cartier, realizate de către asociaţii

civice, biserici, grupuri şi organizaţii fraternale (Barker, 1995). De obicei, serviciile sociale

comunitare includ educaţie pentru prevenirea consumului de droguri, programe de recreere

pentru persoane cu dizabilităţi, programe de gimnastică pentru vârstnici precum şi programe

de ecologizare a mediului.

Pentru a răspunde la întrebarea: ce înţelegem prin asistenţă socială comunitară? vom

folosi definiţia dată, în 1980, de către Comisia Barclay înfiinţată de Institutul Naţional de

Asistenţă Socială din Marea Britanie: “Prin aceasta înţelegem munca organizată, formală de

asistenţă socială care, pornind de la probleme ce afectează un individ sau un grup şi

responsabiltăţile şi resursele serviciilor de asistenţă socială şi a organizaţiilor voluntare, caută

să abordeze, să sprijine, să împuternicească şi să pună bazele reţelelor locale de relaţii formale

şi informale”. Comisia Barclay sublinia că acest gen de intervenţie în asistenţa socială necesită

descentralizarea diferitelor servicii, o mai mare flexibilitate a rolurilor asistentului social şi mai

multă autonomie a managerilor de la nivelele inferioare.

Un subiect intens dezbătut, în cadrul acestei comisii, a fost definirea nivelului de acţiune,

respectiv unitatea de lucru, şi anume dacă aceasta poate fi considerată comunitatea geografică

(locală) sau cea de interese. Majoritatea specialiştilor consideră că asistenţa socială comunitară

poate fi clădită atât pe bazele comunităţii de interese cât şi pe cele ale comunităţii locale (Hadley

şi colab., 1987).

1.4. Organizarea comunităţii

“Community organization“ are, în limba engleză, un dublu sens: acela de organizaţie

comunitară care activează în folosul comunităţilor locale cât şi pe cel de organizare

comunitară. În sens abstract ea înseamnă o mişcare, un fenomen social, mai precis “toată

munca de reconstrucţie socială de la nivelul comunităţilor locale” (Alinsky, 1976).

În sens concret presupune existenţa unui sediu, a unor birouri, angajaţi, o structură de

conducere, resurse materiale şi financiare etc. Această formă de intervenţie în comunitate,

inspirată de mişcările sociale şi de apariţia aşezămintelor sociale (settlement houses) a devenit

Page 12: Mas Devcom

12

de sine stătătoare, o profesie în sine, odată cu acceptarea ideii conform căreia problemele

sociale sunt de natură colectivă, şi, în consecinţă, soluţiile trebuie căutate tot la acest nivel.

Organizarea comunităţii a fost definită de către Brager şi Specht (1978) ca fiind o

metodă de intervenţie cu ajutorul căreia indivizii, grupurile şi comunităţile (organizaţiile

comunitare) se angajează în acţiuni planificate cu scopul de a influenţa viaţa socială, respectiv

maniera de rezolvare a problemelor sociale. Ea are drept scop îmbunătăţirea funcţionării şi

implementarea schimbărilor necesare la nivelul instituţiilor cu caracter social.

În aceeaşi direcţie se înscrie definiţia formulată de către Barker (1995) conform căreia

organizarea comunităţii reprezintă procesul de intervenţie utilizat în asistenţa socială şi alte

profesii, în scopul de a ajuta indivizi, grupuri, colectivităţi de oameni cu interese comune sau

care provin dintr-o aceeaşi arie geografică, pentru a face faţă problemelor sociale precum şi

pentru a creşte nivelul de bunăstare prin intermediul unor acţiuni colective planificate. Metoda

include identificarea ariilor problematice, analizarea cauzelor, formularea planurilor şi

dezvoltarea unor strategii de intervenţie, mobilizarea resurselor necesare, identificarea şi

recrutarea liderilor comunitari şi încurajarea interrelaţionării lor pentru unirea eforturilor de

atingere a scopurilor.

Pornind de la această definiţie Barker (1995) precizează faptul că organizatorii

comunitari sunt facilitatori ai unor eforturi planificate pentru atingerea unor scopuri specifice

în dezvoltarea unui grup, a unei comunităţi locale sau a unui alt tip de comunitate.

Organizatorii comunitari pot fi lideri comunitari locali, funcţionari guvernamentali, persoane

implicate politic, dar, cel mai adesea, ei sunt profesionişti cu pregătire în asistenţa socială,

ştiinţe politice, relaţii interpersonale, relaţii publice, sociologie sau dezvoltare comunitară. Ei

lucreză ca şi consultanţi, planificatori, conducători de granturi sau lideri activi şi caută, de

obicei, să ajute membrii comunităţii să acceadă la justiţie socială, dezvoltare economică ori

socială precum şi îmbunătăţirea altor aspecte ale vieţii comunităţii.

Asistenţa socială comunitară presupune utilizarea agenţiilor/organizaţiilor şi a resurselor

de orice natură ale comunităţii pentru demararea acţiunilor potrivite şi necesare în scopul

rezolvării problemelor sociale. Din această perspectivă trebuie să ţinem seama de faptul că

infrastructura unei comunităţi are două componnte de bază şi anume:

infrastructura fizică, ce presupune totalitatea clădirilor,instituţiilor de stat şi private, a

căilor de acces şi a mijloacelor de transport, a sistemelor de comunicaţii, de alimentare cu

energie, apă, a sistemelor de canalizare etc.

sistemele de conducere responsabile pentru elaborarea politicilor locale menite să susţină

dezvoltarea comunităţii (Frank şi Smith, 1999, p.9).

Organizarea comunitară este una intenţională, răspunde unor scopuri şi are formulate

obiective. Obiectivele organizării comunitare pot fi acelea de a redresa inegalităţile, de a

repartiza într-o manieră cât mai echitabilă resursele, de a rezolva probleme clar definite

precum şomajul, SIDA, problema locuinţelor, de a ridica nivelul socio-economic al unor zone

etc. Modelele diferite de practică în comunitate răspund, aşadar, unor scopuri diferite.

Formele pe care le îmbracă, la un moment dat, intervenţia comunitară reflectă, în bună

parte, sistemul de valori prezent în acea societate, sistem de care depind, într-o oarecare

măsură, principiile şi metodele de acţiune. Fiecare model de practică poate releva existenţa

unor elemente ce pot fi considerate generale, interşanjabile. Sunt, însă, şi elemente specifice

unuia sau altuia dintre modele, spre exemplu, nu putem vorbi despre tactica de conflict,

specifică acţiunii sociale, în procesul de dezvoltate socială locală.

Organizarea comunitară, prin mijloace proprii, caută să dezvolte o intervenţie

planificată pentru realizarea schimbării sociale în cadrul comunităţilor locale, în care se

manifestă probleme de tipul inegalităţilor sociale, sărăciei, existenţei unor structuri de putere

opresive, discriminărilor etc. Pentru a reuşi în demersurile lor organizaţiile comunitare se

Page 13: Mas Devcom

13

sprijină pe tradiţie precum şi pe modele de organizare ale mişcărilor sociale. Spre exemplu,

Saul Alinsky (1976), şi-a dezvoltat intervenţia la nivelul comunităţii – de tipul acţiunii sociale

- inspirat fiind de mişcările sindicale ale muncitorilor.

Aşadar, organizarea comunităţii, încă din variantele sale de început, viza combaterea

inegalităţilor sociale, centralizarea puterii, structurile de dominare şi discriminare din

societate. Aceasta se adresează, cu alte cuvinte, diferitelor comunităţi, grupuri vizând

autodezvoltarea acestora astfel că:

la nivelul comunităţilor geografice stimulează gruparea populaţiei pe cartiere,

vecinătăţi care să-şi poată controla mai bine resursele şi delimita mai exact

nevoile;

la nivelul comunităţilor de interes se pune accentul pe gruparea persoanelor în

funcţie de problemele cu care se confruntă pentru o mai bună abordare şi

soluţionare a lor (ex. persoane cu venituri mici, persoane fără loc de muncă,

persoane cu dizabilităţi etc.);

la nivelul comunităţilor de identitate acţionează pentru a susţine grupurile de

persoane care au tendinţa de a se regrupa în funcţie de anumite aspecte ale

identităţii lor, de ex. grupurile de tineri, de femei, de vârstnici, grupurile etnice

etc.

Trebuie, deci, să reţinem că organizarea comunităţii nu vizează să ajute indivizii ci să

susţină organizaţiile care le servesc interesele.

Vitalitatea unei comunităţi este dată de gradul său de organizare, capacitatea de a crea

instituţii care să-i servească interesele, capacitatea de a lua decizii şi de a desfăşura acţiuni

colective în favoarea acesteia.

Procesul de auto-ajutorare din cadrul comunităţii reprezintă, după Barker (1995) acel

proces ce implică voluntari şi alţi cetăţeni dintr-o comunitate, în luarea deciziilor, în

planificarea serviciilor sociale, proces coordonat de către profesionişti şi alţi angajaţii ai

agenţiilor de dezvoltare locală. Procesul presupune descentralizarea responsabilităţilor şi a

controlului, de la nivel naţional sau local şi transferarea acestora spre indivizi şi grupuri

aparţinând comunităţii în cauză.

Midwest Academy din USA, aşa cum arăta Harry C. Boyte, sublinia că trebuie să

avem în vedere trei aspecte ale unei mişcări sociale de succes, eficienţa organizării unor astfel

de mişcări rezidă în:

a obţine victorii reale care să îmbunătăţească viaţa comunităţii vizate,

presupune, de asemenea,

să pui bazele unei organizaţii prin intermediul căreia persoanele să poată

percepe propria lor forţă socială şi

să contribuie la o schimbare reală a relaţiilor de forţă, accentuînd procesul de

democratizare a întregii societăţi (Midwest Academy, 1975).

Profesioniştii din domeniul locativ, sănătate, muncă socială şi educaţie nu ar trebui să se

mulţumească cu acordarea serviciilor în funcţie de nevoile populaţiei, ci să facă astfel încât să

consolideze autonomia oamenilor, imaginea pozitivă pe care o au despre ei înşişi, capacitatea lor

de a colabora pentru a-şi rezolva problemele. Perceperea cartierului ca element al intervenţiei

este la fel de importantă ca şi răspunsul la nevoile indivizilor.

În esenţă, dacă ne referim la comunitate din perspectiva interacţiunilor dintre indivizi şi

grupuri, atunci putem spune că, în activitatea asistentului social, accentul cade pe utilizarea

metodelor şi tehnicilor de lucru cu indivizii şi grupurile, pe dezvoltarea unor modalităţi eficiente

de lucru în echipă-cu alţi specialişti şi cu membri ai comunităţii. Cu alte cuvinte, munca

asistentului social la nivelul comunităţii nu poate fi separată de cea munca cu persoana

individuală şi de cea cu grupurile, ci doar sunt adăugate elemente specifice acestei abordări.

Page 14: Mas Devcom

14

Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris

Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social

Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York

Barker, L., R., (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press

Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de

bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Boone, Edgar, J., (1965). The community development process: the rediscovery of

local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education

Quarterly, 16: 44-45

Bosanquet, N., (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith

Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,

New York

Clark, D., C., (1973). The concept of community: A reexamination. În Sociological

Review, 21: 397-416

Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra

Cox, F.,M., Rothman, J., (1987). Strategies of Community Organization, Illinois,

Peacock Publ.

Craig, G., Derricourt, N., Loney, (1982). Community Work and the State. Towards a

Radical Practice, Ed. Routledge&Kegan Paul, Londra

Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of

Public Works and Government Services, Canada

Hadley, R., Cooper, M., Dale, P., Stacy, G. (1987). A Community Social Worker`s

Handbook, Tavistock Publ., London, New York

Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,

New York, London

Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid

de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca

Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York

Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia

of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548

Means, R, Smith, R. (1994). Community Care. Policy and Practice, McMillan Press

LTD, pp. 1-14

National Institute for Social Work, (1982). Social workers: Their roles and tasks

(Barklay Report). Londra, Bedford Square Press

Schoenberg, S., P., (1979). Criteria for evaluation of neighbourhood vitality in

working-class and poor areas in core city. În Social problems, 27: 1: 5-12

Shulman, L., (2006). The Skills of Helping Individuals, Families, Groups and

Communities, ed. a 5-a, Thomson Brooss/Cole Publ., New York

Tonnies, F., (1957). Community and Society (Gemeinschaft und Gesellschaft), East

Lansing, Michigan State University Press

Zamfir, E., (2003). Dezvoltarea comunitară – sursă a bunăstării colective. În Revista

de Asistenţă Socială, 3-4: 15-26

xxx, (1994). Case statment/Marketing Issues, Handout, United Way, Chicago

xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,

Chicago.

Page 15: Mas Devcom

15

Modulul 2: Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare

Când pregătesc intervenţia în comunitate, asistenţii sociali trebuie să ţină seama de

impactul limitat al muncii lor faţă de probleme fundamentale cum sunt locuinţele inadecvate,

şomajul sau sărăcia, ale căror cauze pot fi găsite la nivel regional, naţional sau chiar internaţional.

Agenţii dezvoltării sociale locale trebuie să acorde o mare importanţă interacţiunii indivizilor,

familiilor şi grupurilor din interiorul cartierului şi participării lor la deciziile care îi privesc.

În cazul demarării unui proiect de organizare comunitară, este necesar ca asistentul social

să aibă în vedere următoarele aspecte:

motivaţia implicării personale, care trebuie să fie convingătoare pentru populaţia implicată

(ex.: pentru că este o obligaţie profesională, pentru că profesionistul este direct afectat de

problemă etc.)

să fie el însuşi organizat; ne referim aici la capacitatea de a-şi organiza propria muncă (ex.:

să-şi facă o listă cu adrese, numere de telefon ale persoanelor care ar putea avea legătură cu

proiectul, să noteze paşii intervenţiei, să formuleze în scris scopurile urmărite etc.)

identificarea liderilor comunităţii, mai specific, ne referim la identificarea liderilor reali ai

comunităţii respective;

cunoaşterea comunităţii, a patternurilor de relaţionare în comunitate, a punctelor de putere,

conflict etc.

cercetarea trebuie să servească intervenţiei (Midwest Academy, 1975)

Pentru a desfăşura o acţiune trebuie să ne gândim la manierele în care o putem

dezvolta, felul în care vom acţiona cel mai eficient pentru a rezolva problema. Este foarte

important, atunci când iniţiem un program în comunitate să ne asigurăm de faptul că problema

nu este doar importantă dar şi posibil de rezolvat.

Managementul comunităţii locale este în mod direct legat de caracteristicile mediului;

gîndirea organizaţiei locale în afara influenţelor acestuia poate reprezenta o greşeală cu

consecinţe grave. Analiza mediului organizaţiei se poate referi la aspecte precum (Rainey,

1997):

- Caracteristici tehnologice ale comunităţii: capacităţi deţinute în termeni de tehnologie

şi cunoaştere (de la comunicaţii şi transporturi la agricultură)

- Condiţii legale: legi, reglementări existente

- Caracteristici politice ale comunităţii : forţe politice, arhitectura grupurilor de interes,

puncte de coeziune, conflict, etc.

- Caracteristici economice ale comunităţii: nivelul de prosperitate, investiţii existente,

capacităţi industriale, etc;

- Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa, religia,

etnia, etc;

- Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile

geografice, poluarea, resursele naturale, etc;

- Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de

socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici

religioase, etc.

Dileme în abordarea comunităţii

Înaintea oricărei intervenţii, asistentul social ar trebui să se străduiască să-şi clarifice

propria sa poziţie referitoare la anumite valori-cheie, să răspundă unor întrebări referitoare la

valori şi ideologie deoarece deciziile sale vor fi, în parte, determinante de sistemul său de valori

şi de percepţia pe care o are asupra rolului pe care îl joacă. Acestea constituie două aspecte care

Page 16: Mas Devcom

16

trebuie clarificate înainte de a lua contact cu cartierul.

Elementele de clarificat pentru lucrătorul social comunitar, aşa cum au fost ele prezentate

de către Henderson şi Thomas (2002), sunt:

Procesul/rezultatul

Încă de la definirea termenului “dezvoltare comunitară” (DC) unele încercări de

clarificare se axau pe proces, adică pe modul în care oamenii deprind capacitatea de a lucra

împreună pentru rezolvarea problemelor, altele pe rezultat, respectiv pe îmbunătăţirea condiţiilor

de viaţă. De-a lungul timpului s-a dezvoltat o definire comprehensivă ce are în vedere DC atât ca

proces cât şi ca finalitate.

Aşadar, cel care intervine se confruntă în permanenţă cu dilema: trebuie să preferăm

conştientizarea şi dezvoltarea deprinderilor indivizilor via participarea lor la grup sau realizarea

sarcinilor specifice care pot să amelioreze diferite aspecte din viaţa cartierului? În măsura în care

încercăm să atingem ambele obiective întrebarea este cum se poate menţine echilibrul între

acestea şi ce soluţie găsim în momentul conflictului inevitabil între cele două obiective legat de

alocarea timpului? Este evident că între cele două aspecte există legături complexe, şi timpul

alocat intervenţiei (termen scurt sau lung) este important atunci când stabilim ordinea de

prioritate a acestor componente ale intervenţiei.

Raţionalism/intuiţie

Ne putem pune, în acest context întrebarea: sunt mai eficiente persoanele care au un

instinct natural pentru a urma calea cea mai bună de abordare a unei probleme? Unele persoane

sunt, fără îndoială, capabile să intuiască în mod corect, fără o analiză prealabilă consistentă,

maniera cea mai bună pentru abordarea unei probleme, dar ei nu sunt numeroşi şi chiar şi cei mai

buni dintre ei ar admite utilitatea analizei riguroase. Majoritatea specialiştilor în intervenţie au

nevoie să-ţi dezvolte deprinderi care să-i facă mai eficienţi. Orice asistent social trebuie să se

autoevalueze pentru a stabili în ce măsură lucrează mai degrabă într-o manieră intuitivă sau una

raţională.

Participarea membrilor comunităţii

Teoriile asupra participării subliniază faptul că aceasta, deşi este utilă asistenţilor sociali,

se poate întâmpla ca un grad înalt al participarii din partea membrilor comunităţii să nu fie

întotdeauna suficient pentru a provoca schimbări fundamentale într-un cartier. Adesea, un

asistent social este constrâns să aleagă între eficacitatea unui mic grup şi necesitatea de a lărgi

acest grup. El trebuie să fie conştient că, în practică, se poate confrunta cu astfel de probleme.

Grupurile puţin numeroase pot totuşi să reprezinte o bază de acţiune, dar este recomandabil să se

evite formarea coteriilor.

Coordonarea (conducerea)

Cei care intervin se găsesc adesea în situaţia de a accepta, a deturna sau a respinge o

cerere de leadership. Deşi obiectivul intervenţiei asistentului social este de a-i face pe locuitori

capabili să-şi asume iniţiativa şi conducerea, ei pot fi în situaţia de a juca temporar acest rol: de

exemplu, când trebuie să consolideze încrederea unui grup asigurându-i o direcţie. Dar dacă, la

un moment dat, asistenţii sociali schimbă rolurile, trebuie să explice cu claritate membrilor

comunităţii ceea ce fac şi de ce. Acest lucru este deosebit de important când grupurile sunt labile

sau puţin autonome.

Responsabilitatea

Majoritatea celor care intervin depind de o instituţie, de un proiect, de o echipă. Ei

trebuie, deci, să-şi justifice acţiunile în faţa colegilor, şefilor lor. Dacă apare un conflict de

Page 17: Mas Devcom

17

interese între instituţie şi un grup pe care îl susţine, cel care intervine trebuie să fie pregătit să-şi

argumenteze poziţia. Chiar în absenţa conflictului, el va avea experienţa unor tensiuni datorită

posibilelor neconvergenţe dintre interesele instituţiei sale şi cele ale grupurilor pe care le

reprezintă ca agent de dezvoltare locală. Asistentul social trebuie să ştie unde începe şi unde

sfârşeşte responsabilitatea sa deci, trebuie să fie prudent în privinţa informaţiilor pe care le va

transmite în exterior.

Temele de reflecţie mai sus amintite sunt doar o parte din cele care ar trebui să preocupe

un asistent social, în momentul în care hotărăşte să se implice într-o intervenţie în comunitate, şi

nu fac decât să sublinieze, încă o dată, complexitatea muncii de asistenţă socială de la acest nivel.

Principii ale practicii profesionale

Echipa de lucrători sociali trebuie să se asigure că, în munca lor, ţin seama de

următoarele principii fundamentale:

- respectarea nevoilor resimţite şi/sau exprimate: care presupune că lucrătorii sociali sunt atenţi

la ceea ce spun membrii comunităţii şi acţionează în consecinţă;

- respectarea reţelelor informale: reprezintă un element dificil al muncii sociale comunitare

deoarece reţelele informale sunt, prin definiţie, fragile şi cu o structură flexibilă, pe care

intervenţia asistentului social le poate distruge;

- încurajarea participării: încurajarea clienţilor să-şi decidă priorităţile în privinţa modului în

care sunt furnizate serviciile reprezintă baza muncii sociale comunitare. Munca socială

desfăşurată în cartier trebuie să scoată la lumină resursele, să încurajeze discuţiile şi dezbaterile,

să realizeze împărţirea puterii. Nu este suficient ca o comunitate să se sprijine pe aleşii locali,

trebuie create structurile paralele complementare;

- coordonarea instituţiilor: este vorba despre o abordare activă şi creativă la toate nivelele, în

interiorul instituţiilor - în relaţia asistentului social cu acestea - şi între instituţii;

- integrarea diferitelor forme de muncă socială: individuală, de grup, comunitară;

- pătrunderea în cartier, aceasta poate lua forme diferite: deschiderea unui nou serviciu,

utilizarea unor membri ai comunităţii în intervenţie, prin stabilirea domiciliului personalului în

cartier; în felul acesta se vor putea stabili mai multe contacte informale cu locuitorii, se va

recurge mai frecvent la resursele din cartier. Aceasta le va permite celor care intervin să-şi asume

un număr mai mare de roluri în demersurile lor;

- ajutor acordat beneficiarilor de servicii/membrilor comunităţii pentru ca ei să-şi asume în

cartier unele funcţii cum ar fi cea de socializare, control social, întrajutorare etc. şi să obţină

resursele necesare pentru realizarea acestora;

- recunoaşterea caracterului indivizibil al nevoilor unui cartier/comunitate: munca socială

comunitară depăşeşte limitele artificial impuse de către organizarea sectorială a politicilor şi

serviciilor sociale, recunoscând întrepătrunderea nevoilor în ciuda acestor limite (Henderson şi

Thomas, 2002).

Bibliografie:

Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,

New York, London

xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,

Chicago.

Rainey, Hal G., (1997). Understanding and Managing Public Organizations, Jossey

Bass Publishers, San Francisco

Page 18: Mas Devcom

18

Modulul 3: Dezvoltarea comunitară

Elemente de definire ale dezvoltării comunitare

Dezvoltarea comunitară îşi are originile în mişcările de reformă din Statele Unite şi

Marea Britanie din secolul XIX. Printre promotorii acestor acţiuni comunitare se numără Jane

Addams (1860-1935), care a activat în Chicago înfiinţînd primul aşezământ social din SUA ce

deservea comunităţile sărace de la periferia oraşului Chicago (Jane Addams Hull House). Ea a

fost inspirată de modelul soţilor Samuel şi Henrietta Barnett, din Marea Britanie, care au pus

bazele unui centru comunitar, Toynbee Hall, în 1884, unde voluntarii puteau să se implice în

schimbări directe, radicale în bine la nivelul comunităţii, ca urmare a conştientizării faptului

că schimbări sociale fundamentale nu vor fi realizate de la nivelul abordării individualizate

tradiţionale.

Se consideră ca primă definiţie dată dezvoltarii comunitare cea formulată în cadrul

Conferinţei din 1948 de la Cambridge (Precupeţu, 2006, p.6-8), ulterior, în 1955, termenul

fiind utilizat şi în documentele Naţiunilor Unite, precum şi a unor organizaţii internaţionale cu

ajutorul cărora s-a difuzat pe continente diferite, definiţie ce considera ca element central al

DC ideea de proces ce are drept finalitate progresul social şi economic.

Dezvoltarea comunitară acoperă numeroase domenii ale realităţii precum dezvoltarea

socială, economică şi cea culturală.

Încă din 1965, dezvoltarea comunitară a fost văzută, conform autorilor W. Biddle şi L.

Biddle, drept un proces complex ce necesită o abordare interdisciplinară. Autorii considerau

că schimbările sociale pozitive pot să apară doar dacă indivizii implicaţi în acest proces cred

că aceste schimbări sunt posibile. Pe măsură ce indivizii încep să experimenteze sentimentul

de apartenenţă la comunitate şi să adere la scopuri şi convingeri comunitare şi cred în

importanţa contribuţiei lor apare şi o modificare considerabilă a contribuţiei efective la

procesul de dezvoltare comunitară (Boone, 1965).

Eforturile profesioniştilor şi a rezidenţilor unei comunităţi de a întări legăturile sociale

dntre membrii acesteia, de a motiva cetăţeni spre acţiuni de auto-ajutorare, de a dezvolta o

conducere locală responsabilă precum şi pentru a crea sau dezvolta instituţiile locale pot fi

subsumate, conform lui Barker (1995), ideii de dezvoltare comunitară. În SUA, arată autorul,

asistenţii sociali comunitari au intervenit, în mod special, în zonele rurale subdezvoltate

precum şi în zonele urbane sărace în scopul de a facilita colaborarea rezidenţilor pentru

creşterea nivelului lor de influenţă, auto-suficienţă, precum şi pentru sporirea oportunităţilor

de natură economică şi educaţională.

Dezvoltarea comunitară se referă la activităţi, practici şi politici menite să dezvolte

relaţii pozitive între indivizi, grupuri, organizaţii, vecinătăţi, comunităţi geografice şi

comunităţi funcţionale, considera Weil într-un articol publicat în revista Social Work din

septembrie 1996 (Weil, 1996). Cu alte cuvinte, în general, prin dezvoltare comunitară putem

înţelege ,,evoluţia planificată a tuturor aspectelor dintr-o comunitate care pot conduce la

bunăstare (fie ea economică, socială, culturală sau de mediu)” (Frank şi Smith, 1999, pag. 6).

Prin dezvoltare comunitară, considerau Hosu şi colab., putem înţelege ”evoluţia

planificată a tuturor aspectelor importante la nivelul unei comunităţi (economic, social, mediu

şi cultural), evoluţie în care pot fi consemnate acţiuni colective, situaţii în care membrii unei

comunităţi acţionează împreună pentru rezolvarea unor probleme comune” (Hosu şi colab.,

2003, p.3).

În volumul Dezvoltare comunitară, apărut în 2002, Boboş, Drăgotoiu şi Puşcaşu

defineau dezvoltarea comunitară ca fiind un „proces continuu în care, atât membrii comunităţii,

cât şi instituţiile guvernamentale şi neguvernamentale sunt preocupate de identificarea şi

analizarea problemelor cu care se confruntă comunitatea şi membrii săi, se organizează pentru

Page 19: Mas Devcom

19

găsirea unor soluţii pertinente şi îşi asumă roluri şi responsabilităţi în susţinerea soluţiilor

identificate” (Boboş şi colab.,2002, p. 8).

Activitatea de dezvoltare socială locală poate fi definită în diverse modalităţi însă, toate

se învârt în jurul ideii de acţiune planificată direcţionată/orientată spre interesele comunităţii,

adică, ale oamenilor ce împart aceeaşi arie geografică, se caracterizeză prin solidaritate

culturală şi filosofică ori relaţii sociale sau economice.

Scopurile dezvoltării comunităţii constau în:

îmbunătăţirea calităţii vieţii

intensificarea şi funcţionarea reţelelor sociale

Munca în comunitate, dezvoltarea economică şi socială în ultimele decenii, înseamnă

intervenţia în cartiere, respectiv în arii urbane mai mici decât oraşul şi în comunităţi rurale

restrânse. Din punct de vedere metodologic presupune adaptarea metodelor de lucru cu grupurile

restrânse la grupurile largi, scopul acesteia fiind acela de a răspunde adecvat nevoilor indivizilor

şi grupurilor ce compun comunitatea.

Un prim pas în direcţia dezvoltării comunităţii ar fi, pentru asistentul social, pătrunderea

în comunitate. În continuare, crearea şi sprijinul grupurilor de acţiune sunt esenţiale pentru

rezolvarea problemelor colective, dar ele nu reprezintă decât o parte a dezvoltării sociale locale.

Grupurile de acţiune trebuie să ajute locuitorii la dezvoltarea structurilor colective şi a reţelelor

necesare; ele trebuie, de asemnea, să-i determine pe oameni să participe şi să-şi mărească

eficienţa acţiunilor, să asigure buna funcţionare a canalelor de informare şi de comunicare din

interiorul comunităţii locale.

Apariţia muncii sociale în comunitate semnifică faptul că, într-o măsură din ce în ce mai

mare, personalul serviciilor sociale trebuie să pătrundă în cartier şi să-şi stabilească aici baza sa

de activitate. Dezvoltarea socială comunitară are ca obiect să răspundă nevoilor indivizilor şi

familiilor; ea are loc în cartier şi presupune colaborarea cu toate tipurile de grupuri şi de structuri

colective. Munca în comunitate presupune dezvoltarea unui nou tip de relaţie dintre profesionişti

şi membrii comunităţii – unii autori l-au asimilat parteneriatului – şi implică o mare deschidere şi

încredere între profesionişti şi non-profesionişti, adică beneficiarii serviciilor.

Munca socială comunitară depăşeşte ceea ce poate realiza lucrătorul social izolat, fiind

rezultatul strategiei unei echipe de lucru care trebuie să fie preocupată de următoarele aspecte:

respectarea principiilor practicii profesionale;

capacitatea de a lucra cu grupurile;

coordonarea eficientă a unei echipe;

gestionarea, în bune condiţii, a unui proiect.

Dezvoltarea locală reprezintă un tip de strategie de intervenţie în comunitate care

poate fi, pe scurt, caracterizată prin:

Rezolvarea problemelor sociale prin intermediul unui proces de autodezvoltare

economică şi socială a comunităţilor locale funcţionale dar sărace

Atenţia îndreptată asupra problemelor celor mai stringente de tipul şomajului,

lipsa infrastructurii economice şi a serviciilor de bază

Punerea pe picioare, în plan organizaţional, de servicii sau producţie de bunuri,

de asemenea grupuri de întrajutorare care să vizeze cele mai importante aspecte

ale vieţii (de tipul locuinţelor, locurilor de muncă, serviciilor sociale etc.)

Munca în parteneriat cu principalii actori sociali ai comunităţii locale:

organizaţiile care se bucură de popularitate în comunitate precum şi

sindicatele, dar şi cu micii întreprinzători locali

Page 20: Mas Devcom

20

Bazată pe structuri autonome din perspectivă financiară pornind, în principal,

de la sursele de stat, guvernamentale dar având şi contribuţii private, bazându-

se, de asemenea, pe munca voluntară.

Intervenţii de succes la nivelul comunităţii locale. Condiţii

Vom enumera, în cele ce urmează, condiţiile metodologice necesare pentru

asigurarea reuşitei în munca cu o comunitate locală, aşa cum au fost ele formulate de către

Doucet şi Favreau (1991):

1. gravitatea problemei şi momentul implementării schimbării:

a. existenţa unei probleme grave care să afecteze o parte însemnată a membrilor

comunităţii reprezintă punctul de plecare al unei intervenţii comunitare

b. momentul potrivit (timingul) este cel în care comunitatea percepe nevoia de schimbare

şi e motivată să acţioneze în acest sens.

2. motoarele acţiunii colective:

a. un grup de lideri în măsura să prindă din mers un moment propice pentru a intra în

acţiune

b. o parte semnificativă a populaţiei ce susţine acţiunea organizaţiei comunitare

c. o majoritate de simpatizanţi

3. catalizatori: animatori, respectiv leaderi şi intervenienţi ce ştiu să-şi asume rolul de

iniţiatori în identificarea problemei, conştientizarea populaţiei şi mobilizarea comunităţii

pentru acţiune

4. un plan de acţiune: planul intervenţiei, obiective precise, mijloace de realizare etc.

5. utilizarea resurselor externe: capacitatea comunităţii locale de a se folosi de politici,

programe, servicii ale diferitelor servicii publice si private

6. utilizarea resurselor interne: capacitatea intervenienţilor de a se folosi de spiritul de

iniţiativă, perseverenţa liderilor sociali influenţi din comunitate şi de sentimentul de

apartenenţă la acea comunitate

7. informarea comunităţii, formarea continuă a liderilor săi, funcţionarea în manieră

democratică a structurilor sale constituiente reprezintă elementele importante ale vectorului de

schimbare

8. gestionarea adecvată a conduitei organizaţiei comunitare ce acţionează în zonă.

Exerciţii:

1. Enumeraţi trei tipuri de comunităţi şi principalele elemente care le definesc.

2. Explicaţi diferenţele dintre comunitatea de interes şi cea geografică.

3. Care sunt avantajele abordării orientate înspre comunitate, în asistenţa socială,

faţă de cea tradiţională?

4. Daţi câteva exemple de comunităţi defavorizate.

Page 21: Mas Devcom

21

Bibliografie:

Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social

Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York

Barker, L., R., (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press

Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de

bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Boone, Edgar, J., (1965). The community development process: the rediscovery of

local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education

Quarterly, 16: 44-45

Bosanquet, N., (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith

Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,

New York

Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate

Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

Bucureşti

Chavis, D., M., Hogge, J., H., McMillan, D., W., Wandersman, A. (1986). Sense of

community through Brunswick`s lens: A first look. În Journal of Community

Psychology, 14: (1): 24-40

Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of

Public Works and Government Services, Canada

Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid

de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca

Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York

Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia

of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548

Niţulesc, D., C. (2000) Indicatori comunitari ai dezvoltării urbane, Revista Calitatea

Vieţii, XII, nr. 1-4, 2000, p. 71-77

Rothman, J., (1968, 1974, 1986). Three models of community organization practice. În

coord. F. M. Cox şi J. Rothman, Strategies of Community Organisation, Itasca,

Illinois, Peakock Publ.

Tompe, A. (2001). Dezvoltarea comunitară. Indicatorii nivelului de viaţă. În coord. G.

Neamţu, Tratat de Asistenţă socială, Editura Polirom, Iaşi, pp.563-590

Weil, M., O., (1996). Community Building: Building Community Practice. În Social

Work, 41: (5): 481-499

Page 22: Mas Devcom

22

Modulul 4: Intervenţia în comunitate

4.1. Capacitatea de a lucra cu grupurile locale

La nivelul cartierului, pentru a utiliza resursele colective cu succes, asistentul social

trebuie să recunoască importanţa muncii cu grupurile locale. Practicienii trebuie să consacre o

parte din munca lor pentru a crea şi susţine structurile colective şi reţelele informale identificate

anterior.

Pentru dezvoltarea relaţiilor în cartier, munca socială comunitară trebuie să realizeze

următoarele:

- să ajute oamenii să se cunoască, să-şi dezvolte preocupările şi interesul pentru ceea ce se

petrece în cartier, să-i încurajeze să se simtă responsabili, să caute împreună cu ei mijlocele care

să le permită să-şi împărtăşească momentele fericite şi nefericite cu vecinii lor;

- să identifice posibilităţi de a dezvolta şi multiplica rolurile (vecin, militant, secretar de asociaţie,

voluntar, membru al comitetului de părinţi etc.) şi ocaziile pentru a le asuma. E important ca cei

care şi-au asumat asemenea roluri să găsească în ele satisfacţie prin oferirea de servicii celuilalt;

în acest mod, ei vor consolida reţelele şi vor face ca oamenii să se cunoască mai bine şi să fie mai

interesaţi unii de alţii;

- să se asigure că locuitorii cartierului vor fi capabili să recunoacă resursele sociale (încredere,

informaţie, identitate) în viaţa cotidiană.

Munca în comunitate presupune ca asistentul social să-şi poată asuma o diversitate de

roluri, în funcţie de necesităţi, şi să treacă cu uşurinţă de la unul la altul. Deoarece acest gen de

intervenţie presupune implicarea unei echipe de specialişti este necesar un bun management al

resursei umane, şi nu numai, precum şi o conducere/coordonare de calitate care să ţină seama de

nevoia de autonomie a lucrătorilor comunitari.

4.1.1. Munca în echipă

Munca în comunitate reprezintă întotdeauna o muncă ce constituie sursa unui consum

intelectual şi emoţional crescut din partea asistentului social. Acesta este unul dintre motivele

pentru care munca socială comunitară nu este realizată de un practician individual, în speţă de un

singur asistent social. Ea implică necesitatea unei munci de echipă, nu numai datorită motivul

anterior amintit ci şi pentru că aceasta presupune existenţa şi a altor competenţe necesare bunei

desfăşurări a poiectului.

Un alt aspect important se referă la faptul că echipele trebuie să fie capabile să-şi

planifice şi să-şi gestioneze proiectele, cu alte cuvinte să acţioneze autonom şi descentralizat.

Diferiţi practicieni susţin că, în mod paradoxal, cu cât echipa este mai autonomă şi mai

descentralizată, cu atât ea necesită o structură a muncii mai riguroasă pentru ca eforturile

individuale să se poată integra într-un tot coerent şi acceptat de membri echipei. Cu cât acţiunea

membrilor echipei este mai descentralizată cu atât este mai importantă o viziune clară asupra

scopurilor acesteia. Într-un asemenea context, rolul de responsabil al echipei de lucru este dificil,

conducătorului echipei revenindu-i sarcina de a încuraja pe ceilalţi membri, de a fi persoana de

legătură între echipă şi restul instituţiei din care fac parte. În literatura de specialitate sunt

enumerate câteva calităţi considerate foarte importante pentru responsabilul unei echipe, şi

anume: competenţa, energia şi angajamentul în ceea ce face. Este de asemenea necesară o

formare suplimentară pentru a deveni coordonatorul unei echipe de lucru.

Expresia echipă de lucru este adesea întâlnită în activitatea diferitelor agenţii/organizaţii.

Prin echipă înţelegem un grup de oameni care lucrează împreună pentru îndeplinirea unei sarcini.

Page 23: Mas Devcom

23

Considerăm că lucrul în echipă nu face parte din “tehnicile muncii cu grupurile” ci ţine, mai

degrabă, de facilitarea rezolvării de probleme.

Majoritatea echipelor încep ca un grup de persoane care se cunosc mai mult sau mai

puţin şi care se reunesc pentru îndeplinirea unei sarcini trasate de altcineva ierarhic superior.

Coeziunea unui astfel de grup este, la început, ceva mai redusă, de asemenea şi gradul de

înţelegere a sarcinii, a semnificaţiei acesteia. Pot chiar să apară conflicte, iar modul de lucru nu

este întotdeauna clar stabilit. Înainte de rezolvarea acestor probleme, echipa poate fi mai puţin

productivă decât o singură persoană.

Pe măsură ce membri echipei discută despre modul cum lucrează împreună, pe măsură

ce încep să se folosească, în munca lor, de contribuţia celorlalţi, efortul comun al membrilor

este mai mare decât suma eforturilor fiecăruia dintre aceştia, luaţi separat. Pe lângă

îndeplinirea sarcinii, membri vor simţi că echipa este eficientă, creativă, într-o atmosferă de

cooperare.

4.1.2. Abilităţi necesare muncii în echipă

Înţelegerea dezvoltării grupului şi a proceselor implicate este utilă tuturor celor care

lucrează cu sau într-o echipă. Munca în echipă necesită dezvoltarea unor abilităţi, pe care le

vom enumera şi explica pe scurt în cele ce urmează:

Pregătirea pentru munca în echipă;

Organizarea pentru acţiune;

Stabilirea unui climat corespunzător muncii în echipă;

Clarificarea sarcinii de lucru;

Identificarea resurselor;

Munca efectivă şi analiza acesteia.

a. Pregătirea pentru lucrul în echipă

Atunci când sunteţi implicaţi în formarea unei echipe sau când vi se cere să faceţi parte

dintr-o echipă, este necesar să clarificaţi scopul acesteia. Acesta diferă în funcţie de localizarea

instituţională a echipei, de profesiunile implicate, de obictivele de atins, etc. Membri echipei

trebuie să aibă resursele, timpul, interesul şi autoritatea necesare pentru îndeplinirea sarcinii.

Echipa trebuie să-şi stabilească un program de lucru, întâlniri periodice, etc. Atunci când echipa

nu este situată în acelaşi loc/organizaţie, este de dorit ca membri să fie înştiinţaţi în scris cu

privire la data, locul, ora de întâlnire a echipei. Locul de întânire trebuie să fie accesibil, suficient

de mare, confortabil şi cu posibilităţi de comunicare cu exteriorul.

Nici o echipă nu poate să funcţioneze eficient fără un lider, fie că este un lider

desemnat, fie ales. O echipă va avea de luat multe decizii şi de aceea este bine ca modalităţile

să fie clar specificate – consens, vot majoritar, combinaţii ale celor două, etc. Deseori procesul

de luare a deciziior este prevăzut în statutul organizaţiei respective.

b. Organizarea pentru acţiune

Echipele trebuie să stabilească un plan de organizare al activităţii în vederea

îndeplinirii sarcinii. Fiecare dintre membri va trebui să ştie care îi sunt sarcinile de îndeplinit,

iar acestea să fie în concordanţă cu pregătirea şi capacitatea fiecăruia.

c. Stabilirea unui climat de lucru corespunzător muncii în echipă

Cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei este un element esenţial; este nevoie de un

anumit timp până ce echipa va dezvolta gradul de cunoaştere reciprocă necesar unei activităţi

eficiente.

Climatul de lucru al echipei ar trebui să fie unul de cooperare şi doar atunci când

Page 24: Mas Devcom

24

sarcina o cere să existe un climat de competiţie între membri.

d. Clarificarea sarcinii de lucru

Este foarte uşor ca echipele să înceapă să lucreze fără să ştie exact ceea ce au de făcut,

ceea ce din punctul de vedere al realizării sarcinii nu este deloc constructiv. Pe măsură ce

membrii echipei lucrează împreună şi se concentrează asupra relaţiilor dintre participanţii săi,

ea trebuie să se concentreze şi asupra sarcinii care trebuie îndeplinită.

Clarificarea sarcinii este o obligaţie a liderului şi a echipei ca întreg. Nu este însă

suficient ca sarcina să fie clară; este necesar angajamentul fiecărui membru de a depune

eforturi pentru îndeplinirea acesteia.

e. Identificarea resurselor

Este vorba atât de resursele materiale, cât şi de cele umane. Resursele umane sunt cele

mai importante pentru o echipă. Capacităţile individuale se vor combina în aşa fel încât să

apară acel efect sinergic, care să demonstreze eficienţa grupului versus eficienţa individuală.

Echipa ar putea avea nevoie de resurse umane exterioare, cum ar fi consultanţi de specialitate.

f. Munca efectivă şi analiza acesteia

Este foarte important ca echipa să reflecteze asupra muncii desfăşurate. Ne referim aici

la un proces continu de comunicare între membri, de evaluarea periodică a rezultatelor şi de

stabilirea ajustărilor necesare. Echipa trebuie să se concentreze atât asupra sarcinii cât şi

asupra atmosferei de grup. Echipa se poate întreba:

Au fost scopurile clare şi adecvate?

A existat încredere şi sinceritate în cadrul echipei de lucru?

Conducerea a fost eficientă?

Au fost membri sensibili unul faţă de celălalt?

Ce am învăţat de pe urma acestei experienţe de lucru? Care sunt schimbările necesare în

viitor?

4.1.3. Rezolvarea de probleme

Rezolvarea problemelor, care apar inevitabil în cadrul echipei de lucru, este una dintre

abilităţile general necesare pentru un lider.

Productivitatea unei echipe este determinată în mare măsură de eficienţa în rezolvarea

problemelor. Existenţa problemelor nu înseamnă, pe de altă parte, că echipa nu este eficientă,

importantă fiind capacitatea acesteia de a soluţiona problemele inevitabile care apar.

Problemele interpersonale sunt cele care apar din interacţiunile neconstructive ale

personalităţilor membrilor echipei. Iată câteva întrebări pe care o echipă le-ar putea pune:

Putem să ne facem înţeleşi şi să înţelegem ideile celorlalţi?

Suntem deschişi la ideile noi?

În ce măsură putem tolera valori, credinţe şi puncte de vedere diferite?

Încurajăm împărtăşirea perspectivelor diferite?

Putem lucra bine în stiluri diferite şi cu personalităţi diferite?

Ritmul în care lucrăm este potrivit pentru toată lumea?

Pentru dificultăţile care privesc sarcina, ne putem pune următoarele întrebări:

Ne este tuturor clară sarcina de îndeplinit?

Suntem de acord în privinţa datelor aflate la dispoziţie?

Facem cu toţii aceleaşi presupuneri?

Avem suficiente informaţii la dispoziţie?

Termenul de îndeplinire al sarcinii este potrivit sau nu?

Page 25: Mas Devcom

25

Avem la dispoziţie resursele necesare?

Echipele cele mai eficiente nu sunt acelea care nu au probleme, ci acelea care sunt

capabile să recunoască şi să abordeze problemele, pe măsură ce acestea apar.

Rezolvarea de probleme, una din abilităţile general necesare pentru un asistent social,

urmează, de obicei, aceleaşi stadii ca şi în alte domenii. Vom prezenta în continuare un model

de rezolvare a problemelor în cadrul grupurilor sau a echipelor de lucru, nu înainte de a enunţa

câteva criterii pe care trebuie să le avem în considerare pentru a putea concluziona că o

anumită problemă este în măsură să ne suscite interesul, şi deci, trebuie căutate soluţii pentru

rezolvarea ei.

Criterii orientative în considerarea unei probleme ca fiind de interes:

- să implice un conflict de interese real, resimţit de către părţi şi nu creat de asistentul social

- cauza să merite efortul, persoanele să ştie că luptă pentru ceva de dorit

- să fie o problemă rezolvabilă, respectiv acţiunea să aibă şanse reale de reuşită

- să fie ceva potrivit cu experienţa anterioară a celor implicaţi

- să fie o problemă nouă, deoarece intervenţia trebuie gândită încă de la apariţia acesteia

- acţiunea să poată fi etapizată, fiecare fază parcursă ar trebui să ne faciliteze trecerea la

următoarea.

Etapele procesului în rezolvarea de probleme:

Definirea problemei:

Cu cât o problemă este mai bine identificată şi definită, cu atât este mai uşor de

rezolvat. În cazul grupurilor, asistentul social împreună cu membri de grup trebuie să

determine starea de fapt, situaţia problemă şi să încerce să stabilească schimbarea dorită.

Aceste două stări de lucruri trebuie definite cu claritate.

Primă etapă conţine, deci, definirea problemei, concentrarea asupra acesteia în vederea

clarificării, recunoaşterea diferitelor implicaţii, elaborarea pe marginea problemei, etc. Este

important să se evite presupunerea că problema este clară încă din startul discuţiilor. Finalul

discuţiilor ar trebui să fie o propoziţie sau o frază care să defineasca problema. De modul în

care este definită problema depinde calitatea deciziei care va fi luată. De cele mai multe ori

ceea ce apare ca fiind evident reprezintă simptome ale unei probleme şi nu cauzele ei, iar

simptomele nu sunt relevante pentru definirea problemei reale. A face o diagnoză

simptomatică presupune a îmbunătăţi temporar situaţia de fapt şi în nici un caz nu ar putea

rezolva problema reală. Aşadar, pentru rezolvarea reală şi de durată a unei probleme trebuie

descoperit „factorul critic” în scopul definirii corecte a problemei (Vlăsceanu, 1993, 235).

Cercetarea istoricul problemei:

Această etapă implică întrebări de genul:

De cât timp există problema?

Ce contribuie la aceasta?

Ce încercări de rezolvare s-au făcut?

Cum s-a acţionat?

Perspectiva asupra istoricului problemei schimbă sau nu modul de definire al acesteia?

Pornind de la informaţiile deja colectate trebuie să analizăm în ce categorie vom introduce

problema noastră: 1. problema nu poate fi rezolvată;

2. nu trebuie făcut nimic pentru problema identificată, momentan sau niciodată;

3. problema este una programabilă şi de rutină;

4. problema nu este una programabilă şi nu e de rutină (Cândea şi Cândea, 1998).

Page 26: Mas Devcom

26

Dacă am considerat că este o problemă rezolvabilă, în continuare trebuie să decidem de

câte persoane este nevoie pentru ca aceasta să fie rezolvată. După aceasta putem trece la faza

următoare a generării de soluţii alternative.

Găsirea de soluţii alternative:

Scopul acestei etape este de a obţine cât mai multe opţiuni alternative de la participanţi

fără a fi preocupaţi, în această fază, de calitatea soluţiilor găsite. Utilizarea tehnicii

Brainstorming, cât şi a altor tehnici de stimulare a creativităţii, este foarte utilă pentru aceasta.

Este bine ca grupul/echipa să nu se entuziasmeze de la primele soluţii alternative, ci să

continue să le examineze până la epuizarea tuturor alternativelor. Premisa cea mai importantă

pentru calitatea deciziei, în această fază a procesului decizional, o constituie creativitatea

decidentului, “capacitatea acestuia de a genera cât mai multe soluţii alternative, care să

depăşească graniţele experienţei anterioare” (Vlăsceanu, 1993, p.240).

Evaluarea avantajelor şi a dezavantajelor fiecărei alternative enunţate:

Acum se cercetează toate aspectele pozitive şi negative şi se iau în considerare

fezabilitatea, relevanţa faţă de problemă, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor şi

relaţia cost-profit. Alte date adiţionale pot fi utile în evaluarea deciziei celei mai bune.

Dificultăţile care apar pot fi generate de neatenţia faţă de problemele legate de menţinerea

atmosferei de lucru, a relaţiilor interpersonale sau dacă indivizii devin interesaţi de o opţiune

anume şi le exclud pe celelalte.

Alegerea soluţiei celei mai potrivite:

Această etapă reprezintă procesul propriu-zis de luare a deciziilor, prin alegerea unei

singure alternative. Opţiunea selectată ar trebui să ofere cea mai bună soluţie la problema

definită.

Selecţia este făcută de obicei pe baza unor criterii clare, stabilite de întreaga echipă.

Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, există mai multe soluţii alternative care şi-au dovedit

viabilitatea în procesul evaluării.

Unul dintre criterii ar fi riscul implicat de fiecare soluţie alternativă în parte, deoarece este

greu de crezut că ar putea exista acţiune fără riscuri implicate. Deci, alegerea unei alternative

trebuie să aibă în vedere o evaluare corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele

scontate.

Un alt criteriu ar fi cel economic, care presupune luarea în considerare a alternativelor care

vor aduce cele mai bune rezultate implicând cea mai mică investiţie de resurse umane şi

financiare.

Timpul pe care îl avem la dispoziţie este un alt criteriu ce trebuie luat în considerare. Sunt

situaţii în care cea mai bună soluţie este abandonată tocmai datorită presiunii timpului. Este

important de ştiut că există un timp optim pentru luarea fiecărei decizii. O decizie potenţială

este cu atât mai bună cu cât se bazează pe o mai bună informare însă valoarea ei scade dacă nu

este luată la momentul potrivit din cauza consumării timpului cu documentarea pentru

elaborarea ei cât mai informat. Aşadar, valoarea unei decizii presupune o proporţionare

adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru o alternativă dintr-o paletă de

variante disponibile (Vlăsceanu, 1993).

Planificarea aplicării deciziei luate:

Este important ca echipa să facă planuri detaliate pentru aplicarea deciziei care să

cuprindă modul în care să se trateze implicaţiile oricărei acţiuni propuse (care pot uneori

Page 27: Mas Devcom

27

determina echipa să se întoarcă la etapa luării deciziei şi să o revizuiască). Este util pentru

membri să împartă responsabilitatea pentru aplicarea deciziei. Iată câteva întrebări care apar:

Cine va face acest lucru?

Cum anume?

Când şi pentru cât timp?

Unde?

Cine trebuie informat înainte de a acţiona?

Planificarea evaluării:

Înainte de aplicarea practică a deciziei se pot face planuri pentru evaluarea rezultatelor. Se

pot stabili întâlniri, metode de evaluare, etc. Câteva întrebări utile ar fi:

Soluţia aplicată a îmbunătăţit sau nu situaţia?

Ce alte alegeri se pot face?

Decizia a fost bună?

Au fost anticipate consecinţele?

A coincis decizia cu valorile voastre? etc.

În acest moment se poate vedea modul în care s-a schimbat sau nu starea/situaţia de la

care s-a pornit, dacă starea dezirabilă a fost atinsă sau nu. În funcţie de acet lucru se pot stabili

eforturile viitoare. De multe ori, evaluarea duce la un nou efort de rezolvare a unei probleme

ceea ce înseamnă că etapele prezentate mai sus trebuie reluate.

4.2. Gestionarea proiectelor

Munca socială locală nu înseamnă doar echipe pe teren, ea reprezintă un mod diferit de a

lucra şi nu o schimbare marginală; aceasta trebuie să privească întreaga instituţie. Trebuie

prevăzute structuri organizaţionale deschise, forme colective de muncă şi de supervizare,

modalităţi explicite de decizie, autonomia echipelor locale, un sistem de gestiune care priveşte

responsabilităţile muncii şi mai puţin numărul de cazuri tratate, rolurile de consiliere şi modul în

care se realizează supervizarea muncii.

Dezvoltarea socială locală urmăreşte să dea cartierelor capacitatea de a funcţiona ca

sisteme sociale viabile. Aceasta presupune diferite forme de intervenţie şi resurse şi implică

apariţia unui evantai de reţele şi grupuri care prezintă interese variate (punerea la dispoziţie a

unor servicii, organizarea timpului liber, crearea unor locuri de muncă etc.), cărora oamenii pot

să li se alăture dacă doresc, indiferent care este nivelul lor social şi de pregătire sau perspectivele

de viaţă. Nu este vorba despre o adeziune în bloc la un ideal, ci mai degrabă de crearea unor

ocazii de a se alătura unii altora pe baza unei responsabilităţi limitate pentru a face lucruri utile

pentru sine sau pentru alţii.

Într-o perioadă în care forţele sociale conduc în general la separarea şi atomizarea

oamenilor, dacă este posibil ca, dimpotrivă, să fie puşi în relaţie unii cu altii şi să fie încurajaţi să

adere la grupuri şi reţele, vor fi în măsură să utilizeze asocierile lor ca mijloc de a creşte

bunăstarea lor materială şi socială.

Dezvoltarea socială locală se preocupă simultan atat de dezvoltarea politică cât şi de cea

personală. Aceasta combină schimbările de la nivelul sistemelor cu cele de la nivel individual;

este o intervenţie care ajută oamenii să-şi dezvolte şi să-şi extindă rolurile pe care au fost

obişnuiţi să le preia sau să le refuze.

Putem considera ca factori ce intră în componenţa dezvoltării comunitare

construirea/dezvoltarea capacităţilor unei comunităţi (community capacity building) precum şi

implicarea comunitară (community engagement) (Donelley, 2007). Dezvoltarea acestor elemente

poate presupune munca de specialitate cu indivizi, cu grupuri comunitare, comunităţi în

Page 28: Mas Devcom

28

ansamblul lor sau reţele comunitare.

Încă din 1920, Mary Follet a atras atenţia asupra cartierului, ca fiind "inima democraţiei"

(în Henderson şi Thomas, 2002). Descoperim astăzi că el poate fi atelierul regenerării economice

şi al auto-ajutorării. În realitate, nu toate aspectele bunăstării noastre materiale pot fi ameliorate

prin eforturi şi demersuri individuale; pentru multe dintre probleme, oamenii trebuie să acţioneze

împreună; acest lucru este la fel de valabil în cartier ca şi la locul de muncă. Reuşita muncii într-

un cartier presupune din partea celui care intervine un ansamblu de priceperi, calităţi personale,

devotament, şansă şi susţinere din partea instituţiei şi colegilor.

Practicienii suferă adesea de izolare: ei au rareori ocazia de a lucra în echipă şi le lipseşte

sprijinul colegilor care au aceeaşi sarcină. Această izolare se explică, de asemenea, prin chiar

natura muncii lor. Programul lor de muncă este întotdeauna variat în cursul unei zile: întâlnire cu

preşedintele unei asociaţii, închirierea unei camionete pentru organizarea unei licitaţii, scurtă

trecere pe la biblioteca din cartier pentru obţinerea unei informaţii, ajutor acordat unui grup care

efectuează o anchetă, întrevedere cu un responsabil administrativ în legătură cu o eventuală

renovare a unui ansamblu de locuinţe etc.

Chiar dacă există numeroşi interlocutori, cel care intervine trece mereu de la un sistem la

altul şi nu îi rămane deci mult timp pentru analiză, raporturi şi alte documente scrise; prima sa

nevoie este deci de a căuta un sprijin la alte persoane care intervin în cartier.

4.3. Pregătirea intervenţiei în comunitate

Dezvoltarea socială locală este un proces care implică o mare diversitate de sarcini în

raport cu grupurile; faptul de a-l considera ca un proces permite identificarea şi ordonarea

activităţilor celui care intervine. Înseamnă, de asemenea, recunoaşterea caracterului dinamic al

acţiunilor întreprinse: ele se referă la o finalitate şi la obiective, chair dacă, în practică, actorii

se simt adesea antrenaţi într-o multitudine de activităţi colective şi nu mai văd cu suficientă

claritate care este sensul muncii lor cu grupurile. Bineînteles, pentru cei care intervin, situaţia

este adesea confuză şi imprevizibilă. Capacitatea de a îşi privi propria activitate ca făcând

parte dintr-un proces continuu, oferă nu numai un sens şi o perspectivă, ci şi ocazia de a se

distanţa în raport cu acţiunea.

Este important să acordăm atenţie atât evaluării de final a muncii, cât şi evaluărilor pe

parcurs ale acesteia. Atunci când dorim să intervenim prin această modalitate de lucru, trebuie

să fim atenţi la probleme precum: scopuri şi funcţii ale dezvoltării sociale locale, contribuţia

la lupta contra sărăciei, inegalitatea de putere, inegalitatea şanselor etc.

Expresia dezvoltare socială locală a fost utilizată pentru trei motive:

-ea dă numele muncii directe, faţă în faţă cu locuitorii care au format grupuri sau reţele, pentru a

se ocupa de o nevoie sau o problemă pe care au identificat-o, pentru a se sprijini unii pe alţii

şi/sau pentru a acorda servicii unora şi altora;

-nu este precisă, ceea ce poate fi util: într-adevăr, termenul local nu are o definiţie pur geografică.

El se referă la o vecinătate sau la un cartier, o parte a unui oraş, sau chiar un oraş sau o regiune.

Se poate referi la o populatie de mii (5 – 10 mii de locuitori) sau zeci de mii de persoane (20 – 25

mii de locuitori). Practica dezvoltării sociale locale subînţelege importanţa pe care o prezintă un

cartier pentru locuitori, în funcţie de persoane, culturi, regiuni; pentru unele femei, de ex.,

cartierul este adesea singurul spaţiu public în care pot să se afirme în afara căminului lor.

Încurajarea populaţiei să lucreze în mod colectiv este un aspect al luptei pentru democraţie,

dezvoltarea socială locală căutând să angajeze oamenii în deciziile şi orientările care îi privesc

pe ei sau mediul lor imediat.

-ea evocă, de asemenea, o profesie care cere stăpânirea unui larg evantai de cunoştinţe şi

Page 29: Mas Devcom

29

priceperi iar populaţia are cu adevărat nevoie de servicii şi de sprijin din partea unor

specialişti în intervenţie.

Dezvoltarea socială locală este văzută ca o metodă de lucru în cartier ce se realizează

în nouă etape:

1. pătrunderea în cartier

2. descoperirea cartierului: evaluarea nevoilor şi resursele locale

3. definirea scopurilor şi rolurilor

4. contactul şi reunirea oamenilor

5. realizarea structurilor colective

6. clarificarea scopurilor şi trasarea priorităţilor

7. menţinerea organizaţiei comunitare în activitate

8. gestionarea relaţiilor între actorii sociali implicaţi, fie că sunt amicale sau conflictuale

9. părăsirea şi concluzionarea cu evaluarea rezultatelor intervenţiei (Henderson şi Thomas,

2002).

Maniera în care au fost descrise diferitele etape ale procesului ne duce cu gândul la o

intervenţie în cadrul unui oraş; cei care lucrează în mediul rural vor trebui să adapteze într-o

oarecare măsură metoda.

Această enumerare nu presupune că orice intervenţie comunitară trebuie să treacă

negreşit prin toate aceste etape şi în această ordine dar enumerarea acestora încearcă să surprindă

momentele importante ale derulării unei posibile intervenţii de la început şi până la sfârşit.

Desigur, fiecare etapă este legată de alte opt; nu sunt categorii discontinue de sarcini, de

cunoştinţe, de competenţe. Activităţile fiecărei etape le pregătesc şi le alimentează pe cele care

urmează. La fiecare etapă există sau ar trebui să existe informaţii despre realizările anterioare.

Fazele nu se derulează cu necesitate în ordinea dată; ele pot fi, de asemenea, realizate simultan.

O etapizare operaţională a intervenţiei ar putea fi următoarea:

1. Stabilirea ariei de intervenţie. Alegerea cartierului

2. Evaluarea iniţială şi detaliată

3. Planificarea intervenţiei, stabilirea de priorităţi şi adoptarea obiectivelor de dezvoltare

4. Identificarea soluţiilor alternative şi alegerea strategiei de acţiune

5. Acţiunea propriu-zisă

6. Monitorizarea. Evaluarea

Maniera în care este descris procesul organizării unei comunităţi locale, de către Doucet

şi Favreau (1991), conţine, în linii generale, aceleaşi elemente amintite în cadrul celor 9 etape

ale autorilor Henderson şi Thomas (vezi fig. nr.4.1).

Page 30: Mas Devcom

30

Fig. nr.4.1 Procesul organizării unei comunităţi locale

adaptare după Doucet şi Favreau, 1991, p.445

Contextul în care se demarează astfel de acţiuni/procese de dezvoltare socială locală pot

fi grupate în două mari categorii (Hosu şi colab, 2003):

1. iniţierea unor astfel de procese apare ca reacţie la comunităţii la situaţiile de criză

cu care se confruntă, spre exemplu sistarea unor activităţi de care depinde

întreaga cominitate, sistarea alocaţiilor guvernamentale pentru activităţi ce

angrenau un număr mare de locuitori din comunitate, emigrarea masivă, şomajul,

sărăcia etc.

2. în cazul comunităţilor care se confruntă cu situaţii limită dar sunt conştiente de

potenţialul de care dispun pentru a genera schimbări sociale şi/sau economice

menite să conducă la creşterea standardului de viaţă în comunitatea respectivă.

4.3.1. Pătrunderea în comunitate

a) Pregătirea

În intervenţia la nivelul comunităţii, satisfacţia de a acţiona este cea care îi determină

pe specialiştii cu mai multă experienţă să caute foarte repede contacte cu oamenii; cei care nu

caută să cunoască nevoile oamenilor sau care nu se simt în largul lor lucrând în echipă cu o

Faza exploratorie:

Identificarea liderilor

Punerea în comun a tuturor

forţelor de acţiune

Structurarea procesului de

evaluare

Coordonarea liderilor locali

Faza de verificare/evaluare:

Redefinirea unui nou consens,

a unui nou model de

coexistenţă

Gestionarea conflictelor

Libera exprimare a punctelor

de vedere diferite

Faza de

organizare/planificare:

Fixarea unor priorităţi

colective

Demararea de mini-proiecte

Organizarea unor

comitete/colective de acţiune

Structurarea acţiunii şi

reunirea forţelor

Faza de realizare/execuţie:

Acumularea de experienţă în

gestionarea proiectelor

Organizarea şi coordonarea

grupurilor locale

Identificarea şi repartizarea

sarcinilor

Angajarea comunităţii într-un

proiect cheie

Page 31: Mas Devcom

31

mare diversitate de locuitori nu vor rămâne prea mult timp în acest tip de activitate.

Înainte, însă, de a lua contact cu locuitorii, cel care intervine va trebui să-ţi clarifice

orientările şi valorile, să pregătească un plan de intervenţie.

1. Prima orientare

Cei care intervin trebuie să ştie că ei vor lucra în mod inevitabil şi cu alţi profesionişti şi

alte organizaţii; este însăşi natura acestei munci. Ei ar trebui să cunoască un număr mare de

organizaţii şi de indivizi şi să se facă cunoscuţi. Ei vor ajunge să deţină foarte multe informaţii

pertinente şi precise în privinţa persoanelor şi organizaţiilor care muncesc în cartier.

Asistentul social comunitar trebuie să-ţi rezerve timp pentru a percepe natura cartierului,

atitudinile şi interesele locuitorilor şi diverşilor profesionişti care lucrează aici. Cel care intervine

poate oricând să rectifice şi să amelioreze primele impresii. Importanţa primei pătrunderi în

cartier/comunitate constă în conştientizarea numărului şi diversităţii factorilor pe care va trebui

să-i ia în consideraţie atunci când doreşte să întreprindă o acţiune. Această orientare devine deci

absolut necesară oricărei intervenţii planificate în cartier.

La început, aceasta poate însemna pur şi simplu o scurtă descindere în cartier; cel care

intervine este un străin şi trebuie să fac primul pas în stabilirea unui eventual parteneriat cu

locuitorii. Este mai bine să se varieze momentele din zi sau seară consacrate acestei explorări;

şansa de a-ţi face o imagine corectă şi ceva mai completă creşte astfel, chiar dacă ea nu este decât

un fragment al realităţii locale. Atunci când circulă prin cartier, specialiştii trebuie să fie atenţi să

nu confunde o simplă plimbare de orientare cu observaţiile mai detaliate, mai elaborate, sau cu

alte modalităţi de contact local, care reprezintă faze distincte şi ulterioare.

Trebuie reţinute următoarele observaţii:

-densitatea circulaţiei în diferite locuri (străzi)

-tipul şi starea locuinţelor (ex: locuinţe aflate în proprietatea statului sau particulare, îngrijite sau

într-un stadiu de degradare avansată etc.)

-gradul de murdărie şi de vandalism, existenţa spaţiilor verzi, a locurilor de joacă pentru copii

-localizarea uzinelor, birourilor, barurilor, magazinelor

-accesibilitatea mijloacelor de transport în comun

-anumite caracteristici referitoare la locuitori; de ex., prezenţa populaţiei pluri-etnice, fluxul

circulaţiei automobilelor şi pietonale

Unele dintre aceste impresii vor întări ceea ce lucrătorul ştia deja de la colegi iar altele

vor fi noutăţi. Fie că informaţiile vor fi noi sau vechi, ele vor reprezenta un element cheie al

orientării.

Efortul de a se pune de acord cu contextul instituţional presupune înainte de toate ca cel

care intervine să înceapă prin cunoaşterea modului de funcţionare al instituţiilor. El va începe cu

propria instituţie, îşi va extinde cunoştinţele pentru a realiza o primă înţelegere a organismelor

care colaborează cu instituţia ori a celor care, în opinia sa, sunt susceptibile să influenţeze într-un

mod sau altul viaţa cartierului în care a fost planificată intervenţia. Există o multitudine de acţiuni

ulterioare pe care cei care intervin ar trebui să le întreprindă în relaţie cu grupurile şi institutiile

care constituie baza stadiului de orientare; este vorba de a conştientiza climatul politic şi

economic local, problemele specifice zonei în care acţionează.

Este posibil ca cel care intervine să identifice un ansamblu de atitudini care se regăsesc în

tot cartierul şi chair în instiţuţiile pe care le întâlneşte. În fiecare zi, cel care va interveni îşi va

completa cunoştinţele despre un aspect sau altul, consolidând, astfel, ipotezele iniţiale. Acesta va

fi deschis şi în a asculta mesajele informale care circulă în grupuri şi instituţii. Dar observaţiile

sale, la acest stadiu, şi interpretările pe care le face au inevitabil o oarecare notă de subiectivitate,

primele sale impresii neputând fi corecte în totalitate.

Page 32: Mas Devcom

32

2. Planificarea şi analiza problemelor

Înainte de a pătrunde în cartier, cel care intervine, trebuie să-şi rezerve timp pentru a

reflecta asupra naturii muncii pe care o întreprinde. Aceasta deoarece, în momentul în care

începe intervenţia propriu-zisă, când va fi prins de acţiune, urgenţe şi nevoi contradictorii,

evenimente multiple nu-i vor lăsa posibilitatea să se distanţeze.

Un plan iniţial trebuie să cuprindă localizarea sau definiţia unei probleme sau al unui

ansamblu de probleme. În cadrul acestei faze, el va trebui să înceapă identificarea categoriilor

de activităţi, de sarcini ce trebuie întreprinse. Este important să evite să contribuie la

transmiterea unei imagini negative despre comunitatea avută în vedere şi despre oamenii care

o locuiesc. Asistentul social va căuta, va încuraja şi mobiliza forţele şi resursele locuitorilor.

4.3.2. Negocierea intrării în comunitate şi prezentarea

Adesea, asistenţii sociali lansează activităţi pe termen scurt sau mai puţin importante, în

cartier, în scopul de a stabili contacte pentru a realiza o abordare directă a acestuia. Această

abordare prezintă anumite avantaje dar trebuie însoţită sau precedată de unele demersuri mai

explicite, pe care le vom numi negocieri. Chiar dacă va trebui ca în acelaşi timp să colecteze date

şi să întâlnească oameni, cel care intervine desfăşoară, negociindu-şi intrarea, o acţiune specifică.

Această manieră directă de abordare prezintă unele pericole, deoarece îi reduce celui care

intervine posibilitatea de a-şi construi dinainte o imagine cât mai precisă despre locuitori şi

organizaţiile prezente în cartier. De asemenea, poate să-i impiedice să stabilească relaţii cu

instituţiile cheie care sunt prezente pe teren. Mai mult - şi literatura de specialitate subliniază că

mulţi agenţi ai dezvoltării sociale locale au avut această experienţă - odată ce s-au angajat pe o

linie de acţiune cu grupurile, devine dificilă retragerea sau reluarea de la început cu grupuri

diferite sau cu un alt public. Rezultatul unui angajament prea timpuriu îi poate determina pe cei

care intervin să susţină grupuri de care nu ar dori să se apropie.

Negocierile pentru a intra într-un cartier presupun o reflecţie riguroasă din partea celui

care intervine şi contacte preliminare cu lideri locali, cu diferiţi profesionişti ai intervenţiei

sociale şi cu instituţia la care sunt angajaţi.

1. Prezentarea în faţa grupurilor locale

Există zone, cartiere, în care n-a avut loc niciodată o intervenţie. În altele, dimpotrivă,

profesioniştii intervenţiei s-au succedat în timp. Oricare ar fi situaţia, există bariere (politice,

psihologice şi geografice) care trebuie trecute înainte ca asistentul social să nu mai fie considerat

ca un străin, un intrus atunci când pătrunde într-o comunitate cu intenţia de a demera un program

de dezvoltare locală (ex: noul poştaş are probabil un chip necunoscut, dar locuitorii cunosc şi

acceptă această profesie; asistentul social este mai puţin cunoscut chiar şi la nivel de profesie).

Iată de ce asistentul social care intervine va fi tot timpul observat şi pus la încercare. În procesul

de recunoaştere agentul de dezvoltare socială locală/asistentul social trebuie să dea locuitorilor

ocazia de a fi văzut, de a fi situat într-un context fără să se simtă expuşi privirilor sale. Acesta

trebuie să-şi petreacă un timp în comunitate pentru a se face cunoscut oamenilor, să fie prezentat

unora şi altora, iar aceasta se va produce într-o manieră diferită dacă asistentul social este trimis

a) de instituţia la care lucrează, b) dacă locuitorii l-au solicitat sau c) dacă debutează într-un

cartier ca urmare a unei decizii exterioare, cum ar fi în situaţia unor modificări/transformări

majore ale zonei.

a) Asistentul social este mandatat de instituţia sa

Alegerea locului intervenţiei nu este necesar să vizeze zona sau cartierul cel mai sărac: o

localitate care are un potenţial mai mare pentru acţiunile colective va permite oferirea unui

exemplu. Existenţa unui loc de întâlnire şi posibilitatea de acces pentru grupurile locale sunt

factori care pot să influenţeze în alegerea zonei de intervenţie. Adesea, lucrătorii sociali nu au

Page 33: Mas Devcom

33

posibilitatea de a alege zona/comunitatea în care îşi vor desfăşura activitatea. Instituţia la care

lucrează îi poate trimite acolo unde consideră că este oportun să intervină. Liderii locali aprobă,

în general, proiecte în cartiere pentru care au o responsabilitate şi indică apoi zonele care vor

beneficia de intervenţie.

Când un specialist în intervenţie nu este sigur de teritoriul sau de genul de probleme

asupra cărora trebuie să se concentreze, este utilă crearea unui serviciu de informare şi de

consultare pentru a evalua mai bine zona şi, totodată, pentru a se face cunoscut locuitorilor.

Această manieră de abordare a unui cartier scurtează timpul pe care, cel care intervine, trebuie

să-l consacre întâlnirilor şi conversaţiilor cu membrii grupurilor locale, cu diverse structuri

colective etc. El poate, adesea, să identifice principalele probleme locale datorită numeroaselor

conversaţii cu locuitorii, în diferite locuri, cum ar fi magazine, cafenele, sălile de aşteptare ale

cabinetelor medicale, biserici etc. Însă, primul său obiectiv în acest stadiu, va fi acela de a-i

întâlni pe liderii grupurilor, asociaţiilor, reţelelor informale, pentru a se face cunoscut de către

aceştia şi pentru a-şi forma o idee despre nevoile şi resursele, problemele şi posibilităţile

comunităţii.

b) Asistentul social intervine în cartier la solicitarea locuitorilor

Pentru Alinsky, cel care intervine nu trebuie să-şi negocieze intrarea decât dacă locuitorii

fac apel la competenţele sale (1976). Pentru înţelegerea acestei situaţii vom folosi exemplul în

care, ca urmare a unei acţiunii profesioniste sistematice a asistentului social comunitar, o decizie

judecătorească a permis unui grup de locuitori să oblige puterea publică locală să menţină, într-o

stare convenabilă, clădiri destinate demolării. Acest exemplu de acţiune colectivă ilustrază o

situaţie în care grupul de localnici a cerut sprijinul unui asistent social. Grupul a contactat biroul

regional al unei asociaţii care a acceptat să pună la dispoziţia acestuia doi dintre membrii săi. A

existat un acord contractual: grupul ştia ceea ce aşteptau de la profesionişti iar cei care au

intervenit îşi cunoşteau sarcinile.

c) Intervenţia se realizează ca urmare a unei decizii exterioare

În acest context, pentru a intra într-un cartier, identificăm două tipuri de situaţii:

în prima, agentul de dezvoltare socială locală este bine informat asupra a ceea ce se petrece în

cartier, chair dacă nu este încă activ în zonă; datele statistice de care dispune sunt de

actualitate, contactele sale cu diferitele servicii locale permiţându-i să fie la curent cu

viitoarele proiecte sau cu schimbările posibile în proiectele actuale. El este angajat în mai

multe reţele, ceea ce îi permite să combine infiormaţiile. Acesta este foarte util grupurilor

locale deoarece este în măsură să anticipeze anumite schimbări şi să furnizeze informaţii

decisive.

De multe ori s-a dovedit că unele strategii locale sunt rezultatul unei informări exacte şi

valoroase realizate de către un specialist în intervenţie în legătură cu o potenţială problemă. În

astfel de situaţii succesul pătrunderii în cartier al celui care intervine constă în faptul că acesta

cunoaşte înaintea tuturor acţiunile iminente care vor avea loc în cartier.

în al doilea tip de situaţie, este vorba despre existenţa unor ameninţări serioase la adresa

cartierului, schimbări complexe şi neliniştitoare pentru locuitorii care vor fi afectaţi, fapt care

nu este în responsabilitatea nici unei instituţii.

În ambele cazuri, cel care intervine, utilizează deschis informaţiile anterior culese pentru

a se face acceptat de locuitori în calitate de organizator. Dacă poate dovedi necesitatea

comunităţii de a se organiza, înseamnă că a început procesul de a se face recunoscut şi cel de

legitimare. Dacă asistenţii sociali se sprijină pe cunoştinţele şi pe deprinderile lor pentru a se face

recunoscuţi de grupurile locale, vor trebui să petreacă un timp îndelungat cu recunoaşterea

liderilor locali şi a persoanelor influente.

Pregătind atent intrarea în cartier, cei care intervin, câştigă încredere, îşi rezervă un timp

Page 34: Mas Devcom

34

de respiro înainte de a se angaja în activitatea de la nivelul comunităţii. Este recunoscut faptul că

a demara o nouă activitate, într-un cartier necunoscut, este una din sarcinile cele mai dificile şi

cele mai interesante, în acelaşi timp, ale acţiunii colective şi ale politicii de acţiune socială.

2. Prezentarea în faţa instituţiilor care îşi desfăşoară activitatea în cartier

Pentru o instituţie sau un ansamblu de instituţii este destul de uşor să saboteze un proiect

inainte ca cel care intervine să fi avut timp să se instaleze, înainte ca el să poată obţine sprijinul

grupurilor locale. De aceea, a se prezenta în faţa celorlalte instituţii cu acţiune în acea zonă este

un gest absolut necesar pentru ca asistentul social să-şi consolideze poziţia. Din altă perspectivă,

reprezintă o ocazie de a avea acces la un mare evantai de instituţii şi de a le cunoaşte. Multe

dintre acestea ar putea fi ulterior mai puţin dispuse spre colaborare dacă nu s-a realizat un contact

iniţial cu ele la pătrunderea în comunitate. Se recomandă, deci, asistentului social să se prezinte

diferitelor persoane din instituţii, de la cei care iau deciziile până la lucrătorii de teren. Trebuie,

de asemenea, ca asistentul social să realizeze un echilibru între contactele profesionale şi cele

politice în zonă.

Adesea, în cursul acestor reuniuni şi a contactelor, se va putea testa coerenţa rolului şi a

obiectivelor celui care intervine. Instituţiile vor dori să cunoască intenţiile sale, programul pe care

l-a fixat, metodele de lucru. Răspunsul la aceste întrebări şi la multe altele pot contribui la

creşterea prestigiului asistentului social în comunitatea respectivă. La unele întrebări va trebui să

răspundă cât mai precis posibil (ex: legat de instituţia pe care o reprezintă, competenţele pe care

le are etc.), la altele va putea fi mai evaziv (ex.: referitor la rezultatele scontate).

În timpul afectat culegerii de informaţii, datorită contactelor inevitabile cu diferite

instituţii, asistentul social este nevoit să-şi explice într-o măsură mai mare sau mai mică rolul său

în comunitate precum şi ceea ce are intenţia să întreprindă. Relaţia care se stabileşte, astfel, între

diferite instituţii şi cel care intervine este una tranzitorie: acesta se prezintă şi îşi facilitează în

acest mod intrarea în cartier.

Va fi necesar, în continuare, să se prezinte şi altor profesionişti care lucrează pe teren şi

instituţiilor lor, fie că sunt în cartier sau în împrejurimi. Aceste intâlniri şi vizite de observare vor

avea adesea funcţii multiple: ceilalţi profesionişti pot da noilor veniţi sfaturi şi informaţii utile

despre ansamblul cartierului; ei îi pot sugera asistentului social contacte ce trebuie evitate sau

care sunt de dorit, pot să-i expună tipul de proiect la care lucrează, să-i sugereze alte vizite, să-i

propună constituirea unui grup de sprijin etc.

3. Prezentarea unui proiect de intervenţie în propria instituţie

Pentru asistentul social care desfăşoară intervenţii la nivelul comunităţilor, prioritar este

să facă, în propria instituţie, cunoscute programele pe care intenţionează să le deruleze, sau care

sunt în desfăşurare, într-o anumită comunitate pe care acesta o are în vedere. Este, în acelaşi

timp, uşor să neglijezi această sarcină, ocupat fiind cu activitatea de teren. Subliniem, din nou, că

este foarte bine ca asistentul social să lucreze de la început cu instituţia.

Întâlnirea cu cei responsabili de politica instituţională este utilă deoarece asistentul social

trebuie să-şi facă o idee despre limitele muncii sale, aşa cum sunt ele percepute de şeful său,

chiar dacă, mai târziu, aceste limite pot fi repuse în discuţie.

Întâlnirea cu o parte din personalul instituţiei permite, celor care intervin, să se facă

relativ uşor şi rapid cunoscuţi. Aceste întâlniri dau posibilitatea clarificării rolurilor iar acest lucru

este important, contribuind la clarificare asemănărilor şi deosebirilor între rolul asistentului social

comunitar şi cel al altor colegi. Este, de asemenea, important ca el să-şi facă aliaţi şi în instituţie,

în cazul în care munca sa ar avea de suferit de pe urma schimbărilor politice sau dacă este

necesar să caute sprijin pentru un grup ţintă specific. Pentru toate aceste motive, dacă cel care

Page 35: Mas Devcom

35

intervine este angajat într-o mare organizaţie, este de dorit să-şi prezinte activitatea diferitelor

categorii de personal din acea instituţie.

O bună strategie a celui care intervine trebuie să implice indicarea cât mai timpurie, atât

prin informaţiile pe care le caută cât şi prin oamenii cu care se întâlneşte, a faptului că activitatea

sa presupune contacte interservicii în propria instituţie şi între organizaţii la nivel local sau

naţional. Şefii acestuia trebuie să ştie că, spre deosebire de alte profesii, în acest caz trebuie să

lase asistenţilor sociali comunitari o mare libertate de mişcare din punct de vedere profesional şi

administrativ şi să le faciliteze accesul la o multitudine de surse de informare. Cu această ocazie,

asistentul social va descoperi informaţii utile despre propria instuţie referitor la structură,

administraţie şi nivele de decizie, sprijinul pe care poate conta din partea colegilor şi şefilor

instituţiei sale, sprijinul şi colaborarea pe care, la rândul său o poate oferi celorlalţi colegi.

Întrebări la care asistentul social trebuie să caute răspuns în acest stadiu:

-De ce este instituţia interesată de programe de dezvoltare socială locală?

-În ce măsură instituţia este dispusă să permită autodeterminarea unui cartier?

-Ce grad de autonomie are în instituţia sa asistentul social?

-Care este, din perspectiva instituţiei, populaţia asupra căreia trebuie să se orienteze intervenţia?

- Instituţia vizează să se concentreze pe un cartier cu probleme?

-Care sunt strategiile posibile şi acceptabile în această instituţie?

-Ce resurse va obţine asistentul social prin intermediul instituţiei sale?

-Pentru cine sunt responsabili, în ultima instanţă, cei care intervin?

-Care sunt interesele colective (etnice, religioase, de clasă, geografice, corporatiste) reprezentate

în structurile de decizie?

-Care sunt relaţiile între organismul de luare a deciziei şi finanţatori?

Dacă este prima dată când se desfăşoară un proiect de dezvoltare socială locală în

instituţie, este important ca cei care intervin să facă acest tip de proiect cunoscut şi în interior şi

să transmită informaţii cît mai clare şi complete despre rolul lor. Aceste precizări trebuie să vină

atât de la cel care intervine cât şi de la instituţie. O asemenea sarcină este una continuă. Ea nu se

opreşte o dată ce acţiunea a fost începută; aceasta poate face necesară reformularea termenilor

acordului. Este de dorit ca acest proces să înceapă odată cu demararea proiectului.

În concluzie, cel care intervine trebuie să fie activ în trei domenii ale procesului de

negociere: grupurile sau structurile colective existente, instituţiile publice şi private şi propria sa

institutie. Timpul petrecut cu aceste contacte va întârzia puţin formarea grupurilor şi va mări

presiunea la care va fi supus asistentul social. Dar, chiar dacă acesta prezintă dificultăţi, este

important ca cel care intervine să înceapă prin a se informa şi a se face cunoscut. În afara

scopului de a facilita munca ulterioară, negocierile preliminare îi vor permite să armonizeze

impresiile asupra noului său mediu profesional pe de o parte, şi încrederea pe care o are în

propriile sale posibilitaţi, pe de altă parte.

Negocierea intrării în cartier consolidează nevoia celui care intervine de a reflecta asupra

propriilor resurse, scopurilor şi obiectivelor pe care şi le-a propus pe măsură ce se apropie de faza

de acţiune.

Evaluarea nevoilor şi a resurselor locale

Orice proces de dezvoltare socială locală trebuie să pornească de la problemele reale

cu care se confruntă comunitatea, aşadar o etapă premergătoare intervenţiei propriu-zise

trebuie sa fie aceea de identificare şi diagnoză a problemelor sociale.

Etapa culegerii datelor reprezintă una extrem de importantă pentru întreg procesul de

elaborare a strategiei de dezvoltare comunitară, adunarea datelor, după Hosu şi colab. (2003)

realizându-se pe două nivele :

Page 36: Mas Devcom

36

1. date provenite de la cei pentru care se elaborează planul de

intervenţie (primării sau firme private, de ex.), aceste date

reprezentând cea mai mare parte din totalul datelor necesare a fi

culese ; în această fază este important ca beneficiarul (asistat de

agentul de dezvoltare locală) să completeze cât mai exact şi

folosind date cât mai recente formularul referitor la evaluarea

comunităţii pentru care se elaborează planul de dezvoltare

2. date provenind din surse statistice oficiale (de ex. anuare statistice,

baze de date ale comisiilor judeţene sau naţionale de statistică etc.)

Culegerea datelor este rareori suficientă pentru a produce prin ea insăşi o schimbare, dar

ea constituie un element strategic prealabil indispensabil. Ea trebuie să îndeplinească

următoarele caracteristici:

-orientată către obiectivele intervenţiei;

-în raport cu o problemă, o temă, un grup sau un loc precis; ea se referă la situaţii trăite "aici şi

acum" de către locuitori;

-obiectivă, fără parţialitate (se poate, eventual, să dea peste fapte sau date în contradicţie cu

opiniile şi impresiile celor care intervin sau ale altor persoane);

-utilă: este vorba despre o cercetare în vederea unei acţiuni.

Există numeroase motive pentru a culege date:

reprezintă o modalitate simplă şi clară de a lua contactul cu locuitorii şi cu instituţiile locale,

de a limita deciziile bazate pe intuiţie,

de a-şi apăra cauza cu prilejul schimbărilor în alocarea resurselor sau de a obţine subvenţii.

Ea se justifică şi pentru raţiuni de serviciu: informarea corectă a unui eventual succesor,

posibilitatea ca un supervizor să facă aprecieri asupra oportunităţii anumitor demersuri şi/sau

evaluarea activităţilor celui care intervine, justificarea anumitor aspecte ale intervenţiei devenite

subiecte de critică.

Exemplu: Un lucrător social scrie un articol în legătură cu condiţiile foarte proaste de locuit din

oraş: acest articol deranjează conducerile serviciilor locative şi politicieni locali. Ambele părţi fac

demersuri pe lângă directorul celui care a scris articolul. Singurele argumente ale acestuia sunt

datele valabile, precise culese în legătură cu situaţia locuinţelor.

Întinderea culegerii de date poate varia de la o anchetă de recunoaştere, la o muncă de o

săptămână care implică 4-5 persoane şi până la studii de mare anvergură care durează de la şase

la nouă luni. Fiecare specialist în intervenţie trebuie să fie în măsură să decidă în legatură cu

întinderea datelor pe care vrea să le culeagă în funcţie de complexitatea problemelor asociate

cartierului şi în functie de propriile sale posibilităţi. Însă, timpul şi energia consumate în procesul

de culegere a datelor depind şi de tipul de abordare al celui care intervine.

În final, culegerea de date va genera o bază de date despre acea comunitate care ne va

permite să realizăm, în pasul următor, o analiză de tip SWOT (strenghts - puncte tari, wiknesses

– puncte slabe, opportunities – oportunităţi şi threats – ameninţări) a zonei care să evidenţieze pe

de-o parte problemele/nevoile cu care se confruntă comunitatea iar, pe de altă parte, să sublinieze

resursele disponibile, posibil de mobilizat din interiorul comunităţii.

În această etapă, asistentul social trebuie să răspundă întrebării ce date trebuie culese?

Hosu şi colab. (2003) consideră că studiul unei comunităţi trebuie să surprindă, în esenţă

următoarele aspecte: legate de populaţie (de ex.: caracteristicile majore ale populaţiei, aspecte

demografice care pot fi îmbunătăţite, cum ar fi stoparea migraţiei tinerilor), forţa de muncă (de

ex.: cerinţele de angajare pe piaţa muncii, identificarea nevoilor privind forţa de muncă, precum

şi a categoriilor vulnerabile etc.) structura economică (sectoare economice mai bine sau mai slab

reprezentate, identificarea oportunităţilor de diversificare a activităţilor etc.), factorii comunitari

Page 37: Mas Devcom

37

(de ex.: coeziunea, conducerea etc.) şi aspectele de ordin fizico-geografic (de ex.: resurse fizico-

naturale importante).

În dezvoltarea socială locală multe aspecte suscită date precise. Pentru claritatea

expunerii, le vom împărţi în şase categorii, deşi în practică acestea se întrepătrund. Schema

propusă în continuare nu este decât un ghid. De altfel, nu trebuie să uităm că anumite date nu vor

avea semnificaţie decât în raport cu o entitate mai mare: oraş sau regiune.

1.Istoria

Problemele cartierului sunt în relaţie cu oamenii, structurile colective şi evenimente ale

trecutului. Locuitorii sunt adesea cea mai bună sursă de informaţii iar contactele, în scopul

culegerii lor, îi pot mobiliza pe aceştia. Nevoia de a înţelege problemele cartierului într-o

perspectivă istorică a fost în general subestimată în literatura de specialitate.

2. Mediul

Mediul unui cartier ne interesează din două motive: el poate comporta anumite probleme

preocupante pentru locuitori şi, în calitate de context al condiţiilor locale de muncă şi de

petrecere a timpului liber, el influenţează relaţiile sociale.

Datele care trebuie puse în evidenţă sunt următoarele:

-limitele administrative şi naturale

-densitatea populaţiei per km pătrat

-importanţa spaţiilor verzi (publice şi private)

-localizarea şoselelor, căilor ferate, de tramvai, trecerile pietonale

-volumul şi natura circulaţiei

-destinaţia solului, utilizări industriale, comerciale şi rezidenţiale-inclusiv prezenţa şi amplasarea

zonelor şi imobilelor abandonate sau prost întreţinute: ele s-ar putea dovedi mai târziu resurse

utile

-întinderea şi natura zonelor de recreere (a parcurilor, spaţiilor verzi, locurilor de joacă pentru

copii)

-situaţia marilor ansambluri industriale şi modalitatea în care afectează acestea viaţa locuitorilor

-întinderea zonelor afectate de intervenţia persoanelor: vandalism, graffiti, afişe, etc.

3. Locuitorii

Datele de bază care se referă la locuitori cuprind:

a) datele de recensământ :

- date socio-demografice (volumul şi mobilitatea populaţiei: vârstă, sex, loc de naştere, mărimea

şi tipul de coabitare, situaţia socio-economică (venituri, număr de maşini) şi nivelul de educaţie

- condiţiile generale de locuit, ocupare (suprapopulare, abandon...), proprietate/închiriere, confort

(baie, wc, apă caldă)

- situaţia ocupării forţei de muncă: repartiţia salariaţilor şi şomerilor pe vârstă şi sex, tip de

profesie, numărul de femei încadrate în muncă parţial sau cu normă întreagă, "navetişti", orele de

muncă ale femeilor, ale celor căsătorite şi ale femeilor cu copii sub 5 ani.

b) datele care privesc bunăstarea în cartier: cantine şcolare gratuite, ajutoare de primă necesitate

în îmbrăcăminte, nivelul de absenteism şcolar, delincvenţa juvenilă, întreruperile de electricitate,

încălzirea locuinţelor, numărul de cazuri în evidenţa serviciilor sociale, numărul celor fară

adăpost, rata mortalităţii la naştere, a mortalităţii infantile etc.

c) datele din percepţia locuitorilor cartierului: reprezintă aspectul subiectiv al domeniilor

anterioare:

cum îşi percep locuitorii propriul cartier şi caracteristicile sale?

ce consideră ei ca probleme şi resurse?

care sunt atitudinile faţă de grupuri, instituţii şi personalităţi locale?

Page 38: Mas Devcom

38

d) reţele locale, adică aspectul colectiv al vieţii locale. Din acest punct de vedere ne interesează

următoarele:

care sunt relaţiile cu familia, vecinii, prietenii?

care sunt contactele în interiorul colectivităţii şi cele cu exteriorul?

care sunt grupurile şi care sunt rolurile pe care le joacă unii şi alţii?

cum operează reţelele în structurarea vieţii locale?

e) datele care privesc valorile şi tradiţiile

Specialistul care intervine nu poate spera la o buna cunoaştere a valorilor şi tradiţiilor

decât după ce a petrecut un timp în cartier. El trebuie, totuşi, să fie capabil să realizeze, încă de la

începutul activităţii sale, o bună înţelegere a diversităţii normelor colective, pentru că va fi

necesar să se orienteze după valorile locale fundamentale. Din acest punct de vedere, minimum

necesar îl reprezintă evitarea oricărui lucru, oricărei acţiuni care ar putea ofensa sau ignora

convenţiile şi valorile locale, inclusiv pe cele referitoare la vestimentaţie. Alinsky (1971) atrage

atenţia că cei care intervin trebuie să respecte normele cartierului în privinţa modului de a se

îmbrăca, limbajului, stilului de viaţă, altfel riscă să şi-i îndepărteze pe oameni în mod voluntar.

De asemenea, cel care intervine, atunci când părăseşte cartierul, trebuie să-şi pună la curent

succesorul cu aşteptările locuitorilor în legătură cu modul de acţiune. Dar tipul de informaţie pe

care-l va căuta asistentul social în cursul acestei perioade se va raporta la normele care

guvernează interacţiunea socială şi participarea în acel cartier şi la normele care reglează

leadership-ul, autoritatea sau, spre exemplu, atitudinile oamenilor faţă de femeile care se

angajează în acţiuni de dezvoltare socială locală.

Exemplu: Un asistent social este decepţionat pentru că au venit puţini locuitori la întâlnirea din

aparatmentul unuia din ei. El descoperă mai târziu că oamenii din imobile ezită să se ducă unii la

alţii, pentu că "nu se cade". Altă dată, el a încercat să organizeze o întâlnire a grupurilor locale

pentru a discuta un proiect pentru un teren de joacă. Reuniunea a suscitat puţin interes, în bună

parte pentru că el subestimase prejudecăţile legate de acel imobil: ceilalţi rezidenţi nu voiau să-şi

întâlnească vecinii nici măcar în cursul acelei întâlniri etc.

4. Structurile colective

Structurile colective locale sunt adesea foarte numeroase, cu o mare diversitate de

scopuri, roluri şi proceduri de acţiune. Agentul de dezvoltare socială locală poate fie să le

inventarieze pe toate, amestecând tipuri şi funcţii, fie să stabilească un ghid care să-i permită

tratarea lor sistematică:

a) administraţiile locale şi centrale, adică serviciile referitoare la învăţământ, sănătate,

amenajarea teritoriului, serviciile sociale, judiciare, locuinţe şi ajutor social, precizând: natura şi

mărimea serviciului inclusiv personalul; structurile, scopurile, politica, şi finanţarea serviciului;

impactul local şi proiectele pe care le are; natura relaţiilor şi schimburilor cu cartierul şi alte

structuri colective; resursele disponibile care pot fi de o anumită utilitate pentru grupurile locale.

Este utilă stabilirea unui repertoar al numelor şi adreselor consilierilor municipali,

oamenilor politici, preşedinţilor şi membrilor comitetelor oficiale şi ale personalului lor

permanent (secretari, consilieri).

b) întreprinderile şi activităţile economice: producţia şi repartiţia bunurilor şi serviciilor în cartier;

evantaiul activităţilor industriale şi comerciale; istoria şi profilul principalilor patroni, mijloacele

de transport, serviciile de vânzări, magazinele, cafenelele, locurile de dans, proprietatea funciară

şi utilizarea sa, şansele de renovare a patrimoniului imobiliar, caracteristicile locuinţelor cu chirie

şi politica de gestionare a acestora de către proprietari.

c) grupurile religioase şi contribuţia lor la viaţa locală; resursele (locuri de reuniune, material

disponibil) au adesea un rol decisiv în cartierele cu minorităţi etnice.

d) sectorul asociativ: trebuie cunoscute cel puţin numele şi adresele responsabililor şi

Page 39: Mas Devcom

39

personalului salariat, orele şi locurile de reuniune: scopurile, funcţiile şi activităţile asociaţiilor;

numărul membrilor şi caracteristicile lor în termeni de vârstă, sex, clasă socială, venit, rezidenţă,

resursele şi dotarea asociaţiilor.

e) sunt necesare aceleaşi date şi pentru serviciile private.

5. Comunicarea (difuzarea informaţiei)

Asistentul social trebuie să surprindă modul în care ideile, informaţiile şi orice element de

noutate se propagă în zona de interes pentru intervenţia sa (în cartier). El trebuie, de asemenea, să

cunoască modul cel mai eficace de a comunica cu persoanele cheie (locuitori sau profesionişti)

ca şi circuitele de influenţă în diferitele grupuri locale capabile să modeleze şi să modifice opinia

publică. Există o varietate mare de mijloace de comunicare într-un cartier, de la contactele

verbale şi informale dintre locuitori până la difuzarea de mesaje scrise. Asistentul social va trebui

să studieze afişele, prospectele, micile jurnale ale unor imobile, revistele distribuite la domiciliu,

emisiunile de radio şi televiziune, dar şi jurnalele grupurilor de presiune, presa alternativă, ziarele

locale cu rată mare de difuziune. Este foarte util să se informeze care sunt jurnaliştii care vor

relata cu simpatie despre activităţile grupurilor locale, pentru a putea apela la aceştia când este

necesar.

6. Puterea şi conducerea

Informaţiile asupra locuitorilor, structurilor colective, comunicaţiilor într-un cartier

aduce, de asemenea, o mulţime de informaţii despre modul în care se exercită puterea,

leadership-ul şi influenţele sale. Ar trebui de fapt să se cunoască:

a) lumea întreprinderilor şi a sindicatelor

Deciziile şi ambiţiile întreprinderilor şi sindicatelor influentează foarte puternic creşterea

generală şi dezvoltarea unui cartier, direct sau indirect, prin intermediul unor instituţii cum este

Camera de Comerţ, de exemplu.

b) partidele politice

Pentru a cunoaşte rolul şi influenţa partidelor politice în cartier, trebuie studiată greutatea

politică şi procentajul votanţilor la alegerile locale şi generale, puterea şi influenţa aleşilor

(senatori şi deputaţi), contribuţia lor la definirea unei politici locale, puterea comitetelor

electorale. Gradul de angajare al partidelor politice tradiţionale în rezolvarea problemelor

colective prezintă un inters deosebit: multe grupuri locale s-au născut pentru a umple un vid lăsat

de oamenii politici (grupuri care nu se consideră reprezentate de aleşii locali).

c) administraţia locală

La nivelul comunităţilor rurale administraţia publică locală reprezintă principalul agent

de dezvoltare locală, pentru că sectorul privat este, în general, slab reprezentat (Hosu şi colab.,

2003).

Şi în mediul urban administraţia publică locală poate juca un rol important în dezvoltarea

comunităţii, fiind deţinătoarea multor resurse şi, deci, un partener deloc de neglijat. Consilieirii

municipali delegă uneori puterea lor de decizie cadrelor din adminstraţie şi, datorită acestui fapt,

profesioniştii se implică în deciziile politice. Această situaţie poate fi rezultatul recunoaşterii

experienţei lor profesionale sau autonomiei lor în gestiunea serviciilor lor. Este important ca cel

care intervine şi grupurile să înţeleagă ceea ce se întâmplă între puterea economică, aleşii locali şi

personalul administrativ şi contribuţiile respective la luarea deciziilor. Mai mult, trebuie

identificaţi cei care, într-o instituţie, înteleg această muncă şi încurajează activităţile grupurilor de

acţiune din interiorul comunităţii. Aceştia, furnizând informaţii, pot aduce mai mult decât un

sprijin locuitorilor cartierului, motiv pentru care e important să avem în vedere posibilitatea

Page 40: Mas Devcom

40

dezvoltării de parteneriate între organizaţiile care militează pentru dezvoltare socială locală şi

administraţia publică.

Aceste parteneriate, atunci când sunt de succes, oferă avantaje ambelor părţi, mărind

eficienţa, eficacitatea şi impactul proiectelor derulate în comunitate, sporirea credibilităţii

participanţilor (Hosu şi colab., 2003).

De exemplu, un grup care luptă împotriva unui plan de reamenajare a spaţiului într-un cartier, va

aprecia ajutorul oficios al personalului de teren de la serviciile municipale.

d) grupurile locale şi alte structuri colective

Asistentul social trebuie să ştie că, pe lângă structura puterii publice şi oficiale, există o

mulţime de oameni care caută să influenţeze deciziile şi desfăşurarea evenimentelor. Aceste

jocuri de influenţă pot merge de la campania de presă sau de la grupul de presiune la lobby-uri

mai greu de perceput de la suprafaţă (manipulări ascunse). Alte aspecte de reţinut ar fi:

-deţinătorii oficiali ai puterii o exercită nu numai la marile ocazii cum sunt şedinţele comitetelor,

ci şi într-o manieră informală când există o asemenea ocazie;

-există multe interacţiuni şi interferenţe între categoriile puterii (multe persoane sunt angajate în

acelaşi timp în lumea afacerilor, în partide şi în grupuri locale);

- ar fi o greşeală să considerăm structurile de putere (ale puterii publice locale, de ex.) ca sisteme

coerente şi omogene. Orice organizaţie cuprinde indivizi şi grupuri care cooperează sau sunt în

conflict; peste tot domnesc tensiuni şi rivalităţi pe care un grup inteligent şi abil ştie să le

exploateze. A ajunge să cunoşti slăbiciunile unei organizaţii sau vulnerabilitatea sa la diferite

tipuri de presiune sau de publicitate, persoanele din diferite instituţii care privesc cu simpatie

misiunea organizaţiei comunitare şi sunt dispuse să facă lobby pentru ea etc., fac parte din

sarcina asistentului social comunitar.

4.4. Intervenţia propriu-zisă

Asistentul social are nevoie de numeroase date în primele faze ale intervenţiei sale. El

trebuie să consacre acestei activităţi de culegere timp şi energie, dar trebuie să ia contact cu

oamenii din cartier, din alte instituţii şi să aibă un rol bine definit în propria instituţie. Multiplele

solicitări la care este supus în cursul acestei faze fac indispensabilă o strategie pentru a decide

asupra oportunităţii datelor ce trebuie culese şi a modalităţii de a o face. Înainte de a trece la

colectarea informaţiilor trebuie să ne punem următoarele întrebări: Am nevoie de aceste date? De

ce? În ce moment? Acest demers este necesar deoarece trebuie să evităm culegerea unei cantităţi

excesive de date. Cea mai potrivită manieră de lucru nu este aceea de a înmagazina o mulţime de

date în eventualitatea că ar fi necesare mai tarziu ci, de a stabili un scop imediat în funcţie de

care se culeg mai apoi datele.

1. Stabilirea ariei de intervenţie. Alegerea cartierului

Dacă cel care intervine îşi poate alege cartierul şi acesta nu este desemnat de şeful său, el

va colecta datele care să-i permită stabilirea locului în care va lucra. Astfel, în cadrul unui proiect

condus de autoritatea publică, el va începe prin compararea diferitelor sectoare. Apoi va mai

aduna date pentru a delimita zona de acţiune. Dacă lucrează într-o asociaţie, va culege mai întâi

datele despre ansamblul teritoriului deservit de asociaţia sa înainte de a decide în ce cartier se va

stabili. Primul scop al culegerii de date, în această fază, este de a contribui la decizia cu privire la

zona intervenţiei.

Trebuie, deci, identificate zonele sărace şi defavorizate caracterizate prin probleme care

fac obiectul dezvoltării sociale locale. În acest stadiu, cea mai bună sursă va fi recensământul: nu

Page 41: Mas Devcom

41

trebuie culese decât datele care arată o reală concentrare a locuitorilor defavorizaţi într-o anumită

zonă de locuinţe, pe piaţa muncii sau a formării profesionale: de ex., proporţia locuinţelor

închiriate de particulari, numărul locuinţelor ocupate de mai mulţi locatari, nivelul

suparapopulării locuinţelor, confortul sau lipsa confortului elementar în locuinţe (racordarea la

reţeaua de apă, canalizare, electricitate, gaze naturale, telefonie etc.), nivelul şomajului de scurtă

şi lungă durată, proporţia persoanelor fără calificare în muncă sau care sunt semicalificaţi,

numărul burselor sociale în şcoli (beneficiarii de ajutor social), numărul pensionarilor etc.

Desigur, alegerea datelor extrase din recensăminte se va face ţinând seama de obiectivele

intervenţiei precum şi de sistemul de valori al persoanei care intervine şi al instituţiei pe care

acesta o reprezintă. Este de reţinut şi faptul că utilizarea datelor recensământului se face şi în

funcţie de grupul ales (ţinta intervenţiei), ex.: trebuie să lucreze cu tinerii sau cu persoanele în

vârstă.

Pentru a face alegerea, după ce au fost colectate datele despre diferitele sectoare care

reclamă ajutorul său, asistentul social, trebuie să prelucreze şi să ordoneze fiecare dintre

variabilele recensământului. Clasificarea zonelor le poate pune în evidenţă pe acelea care au

nevoile cele mai presante. Indicatorii recensământului vor avea adesea o greutate limitată; ei nu

vor fi decât unul din elementele care sunt cântărite când se ia decizia. Va trebui să ţinem seama

de mijloacele, oportunităţile politice şi de elemente cum ar fi cele de echilibru şi justeţea

intervenţiei. Mai mult, alegerea va fi influenţată şi de impresiile culese în cursul drumurilor prin

cartiere, de obiectivele şi priorităţile exprimate de instituţia în care îşi desfăşoară activitatea

asistentul social precum şi de propria evaluare a posibilităţilor de schimbare în diferite cartiere,

deoarece schimbarea nu trebuie să fie doar dezirabilă ci şi fezabilă.

2. Evaluarea iniţială. Formarea unei imagini generale despre cartier; perspetiva globală

Scopul acestei prime culegeri de date este acela de a determina principalele caracteristici

ale cartierului şi de a orienta pe cel care intervine către problemele pe care doreşte să le studieze

mai în detaliu. Ne referim aici la evaluarea iniţială necesară fiecărei intervenţii de tip asistenţă

socială, indiferent de clientul căruia ne adresăm. Nu este de dorit şi nici posibil, în această etapă,

ca asistentul social să examineze în profunzime toate aspectele vieţii cartierului. El este obligat să

facă fie o selecţie la întâmplare, fie într-un mod mai raţional, luând în considerare următoarele

puncte:

-problemele: locuinţele, activităţile de timp liber, şomaj, circulaţia stradală, întreţinerea spaţiilor

verzi şi a parcurilor de joacă pentru copii, singurătatea etc;

-grupurile: populaţia asistată – persoane cu handicap, fără adăpost, persoane în vârstă, preşcolari

etc.;

-teritoriile: marile zone de locuinţe, ansamblurile de străzi etc.

-instituţiile şi structurile locale, politica lor;

-grupurile locale

Privirea de ansamblu asupra cartierului cuprinde trecerea în revistă sau utilizarea

următoarelor surse:

a) recensământul, pentru a culege informaţia de bază despre locuitori: vârstă şi sex; loc de

naştere; condiţii de locuit; ocupaţie; caracteristici socio-economice, tipuri de locuri de muncă,

şomaj etc. Adesea este vorba despre o analiză a datelor recensământului realizat în faza I.

b) observaţia directă în cursul vizitelor făcute diferitelor locuri din cartier (cafenele, magazine

etc.) pentru a-i observa pe oameni, pentru a discuta cu ei şi a descoperi cine frecventează un

anumit loc, la ce oră şi în ce scop. Prin aceste conversaţii, asistentul social surprinde, puţin câte

puţin, modul în care oamenii îşi văd propriul cartier, punctele forte şi slăbiciunile sale, potenţialul

şi problemele lui, cum îl împart locuitorii în minicomunităţi.

c) ziarele şi periodicele care sunt citite în cartier, ca şi scrierile despre istoria locală.

d) arhivele instituţiilor locale, cele ale predecesorilor asistentului social care intervine (dacă

Page 42: Mas Devcom

42

există), documentele şi propunerile care au condus la desemnarea sa (poate că acolo va găsi

explicarea nevoilor şi problemelor cartierului) şi datele instituţiei sale referitoare la cartier;

trebuie, de asemenea, făcut apel la amintirile colegilor (datele pe care aceştia le-au reţinut

referitor la problemă şi populaţia ţintă).

e) procesele verbale ale principalelor structuri de decizie (consilii municipale şi comisii),

respectiv toate referirile scrise cu privire la cartierul respectiv.

f) grupurile locale: nume, adrese, documente scrise.

Înainte de a întreprinde această acţiune de culegerea datelor care îi va da privirea de

ansamblu, cel care intervine trebuie să reflecteze la timpul şi energia pe care le va consacra

acestei culegeri de date, înainte de a aborda faza următoare (aceea a studiului metodic), cu

excepţia situaţiei în care consideră privirea de ansamblu suficent de precisă sau apreciază că,

urmare a contactelor avute deja, s-a ajuns la o cerere de ajutor specifică pe care nu are dreptul să

o refuze sau să o amâne. În aceste două cazuri, el nu va proceda mai departe la culegerea datelor,

dar se va asigura că nu merge într-un ritm prea rapid, că nu se înşeală nici în privinţa problemei

nici în cea a clienţilor. Detaşarea în raport cu acţiunea şi pregătirea unei colecţii de date cât mai

detaliată este un mijloc de a atenua riscurile unui prim eşec susceptibil să compromită tentativele

de organizare a cartierului. Evaluarea iniţială va fi urmată de evaluarea detaliată a aspectelor

considerate prioritare.

Câteva tehnici în culegerea datelor

Culegerea datelor trebuie să fie completă şi sistematică. Cel care intervine nu se poate

limita la impresii, el are nevoie de date fiabile care îl vor ajuta în luarea deciziilor. Asistentul

social va utiliza deci tehnici care să reducă pe cât posibil întâmplarea, subiectivismul. Pentru

aceasta va folosi tehnici de investigare specifice cercetării sociale, ale căror principii le utilizează.

Printre aceste tehnici, cele mai importante sunt:

a) ancheta socială bazată pe chestionar

Putem trimite un chestionar prin poştă, îl putem aplica la telefon, putem cere persoanelor

să îl completeze şi să trecem ulterior să-l colectăm sau putem să-l administrăm într-o situaţie faţă

în faţă. Fiecare modalitate are avantaje şi dezavantaje, atât în privinţa costurilor implicate cât şi al

ratei refuzurilor. Cel care intervine trebuie să evalueze care modalitate este cea adecvată

proiectului său. Chestionarul aplicat de operator, în cursul căruia se pun întrebări şi se

înregistrază răspunsurile, este probabil modalitatea cea mai adecvata pentru intervenţiile în

vederea dezvoltării comunitare, pentru că îl pune pe cel care intervine în relaţie cu oamenii care

ar putea forma, mai târziu , un grup de intervenţie.

Este necesar, de asemenea, să luăm decizia în privinţa tipului de chestionar pe care dorim

să-l aplicăm. Între chestionarele compuse doar din întrebări deschise şi cele foarte formalizate

există o varietate de posibilităţi. În cazul chestionarului foarte standardizat, operatorul pune

aceleaşi întrebări în aceeaşi ordine tuturor celor pe care-i include în analiză. Natura stimulului

(întrebările) trebuie să rămână cât mai stabil posibil. Chestionarele pot fi alcătuite folosind două

feluri de întrebări:

-întrebările închise sau semi-închise, care permit alegerea între mai multe alternative de răspuns,

-întrebările deschise, unde persoana întrebată răspunde după cum doreşte, iar operatorul

înregistrază răspunsul complet.

În formularea chestionarului trebuie să fim atenţi la obiectivele anchetei, intenţiile celui

care intervine, subiectele şi problemele pe care trebuie să le acopere chestionarul, forma pe care

să o aibă, echilibrul între întrebările deschise şi cele închise, ordinea întrebărilor, tipul de

vocabular folosit etc. Este necesar să decidem modalitatea de a lua contact cu persoanele ce

trebuie chestionate, de a le explica scopurile cercetării şi demersul iniţiatorilor. Este esenţială

testarea chestionarului în privinţa lungimii, pertinenţei, vocabularului, ordinii întrebărilor,

Page 43: Mas Devcom

43

impactului asupra persoanelor interogate.Un alt element de care trebuie să ţinem seama este

realizarea unei eşantionări corecte, utilizănd metodele clasice însuşite deja - eşantionare

aleatoare, pe cote(straturi) etc.

b) auto-ancheta sau ancheta prin participare presupune aceleaşi precauţii ca şi ancheta prin

chestionar, dar poate fi mai atractivă pentru cel care intervine deoarece utilizează resursele locale.

Totuşi, participarea locuitorilor şi/sau a colegilor nu reprezintă cu necesitate un câştig în termeni

de ore şi persoane, cel care intervine descoperind că va trebui să aloce timp pentru:

-recrutarea şi încurajarea celor care îl vor ajuta (colaboratorii)

- formarea lor (utilizarea metodelor de anchetă)

-supravegherea muncii lor, sprijinirea lor dacă întâlnesc probleme sau dacă entuziasmul lor este

slăbit

-analiza, interpretarea şi prezentarea colectivă a datelor culese.

Mai mult, folosirea locuitorilor sau colegilor poate fi o sursă de inconveniente. Unii pot

ezita în a răspunde la întrebările puse de vecinii lor sau de lucrătorii sociali cu care nu s-au

familiarizat încă. De altfel, cei care fac ancheta, se pot transforma adesea într-un grup de presiune

sau cei care sunt chestionaţi se pot aştepta ca ei să le rezolve problema, în condiţiile în care

aceştia nu sunt capabili să o facă sau nu doresc aceasta.

Auto-ancheta are totuşi avantaje pentru că ea implică locuitorii, orientează oamenii către

demararea acţiunilor în legătură cu probleme precise. Aceasta este utilizată adesea pentru a

pregăti oamenii în vederea unei acţiuni colective, prin implicarea lor în colectarea şi analiza

informaţiilor.

c. interviul direcţionat/dirijat

d. tehnicile indirecte

Acestea au apărut în psihologia clinică şi socială şi sunt cel mai adesea utilizate de cei

care fac studii de piaţă. Ele oferă o alternativă interesantă la chaestionar sau la interviul dirijat.

Sunt foarte numeroase şi depind adesea de imaginaţia celui care face ancheta şi de obeictivele

sale.

De exemplu:

să ceri cuiva să termine o frază de genul : “Dacă aş putea schimba ceva în acest cartier, ar fi

vorba despre....”

să pui o întrebare ipotetică de tipul: "Să presupunem că în cartier vine o persoană străină şi

că sunteţi primul locuitor pe care îl întâlneşte: ce i-aţi spune?”

"Anumite persoane care locuiesc în acest cartier îi găsesc multe defecte, mă întreb dacă ştiţi

la ce se referă?"

să propuneţi o listă de calificative care să fie arătată persoanelor interogate, listă care să

descrie cartierul, şi să le cereţi să aleagă acele caracteristici care se potrivesc zonei în care

locuiesc;

realizarea unui inventar fie arătând celor investigaţi o listă de probleme sau nevoi şi cerându-

le să le precizeze pe cele care îi privesc în cea mai mare măsură pe locuitorii cartierului, fie

stabilind o listă de afirmaţii gererale de tipul: “Magazinele pentru vârstnici nu sunt prea bine

aprovizionate”, unde ei trebuie să răspudă cu adevărat sau fals.

e) observaţia şi observaţia participativă:

Asistentul social care vrea să utilizeze o metodă de observaţie într-o manieră sistematică

va trebui să decidă nivelul său de participare în comunitate: simplu observator fără contact cu

populaţia sau dimpotrivă, partener al experienţelor alături de persoanele observate. Fără îndoială

gradul său de participare va fi variabil, în funcţie de timpul petrecut în cartier. Observaţia,

Page 44: Mas Devcom

44

indiferent de forma ei, nu este în totalitate ruptă de chestionar. A pune multe întrebări, când se

iveşte ocazia, este o tehnică bună care poate duce la răspunsuri reflectând prejudecăţi, slăbiciuni.

Faptul de a pune întrebări referitoare la un subiect îi face pe oameni să acorde o mai mare atenţie

acestuia şi, adesea, va avea drept rezultat o nouă conştientizare a problemei respective. Fiecare

eveniment şi fiecare întâlnire sunt potenţiale subiecte de discuţie despre cartier, populaţia sa,

atitudinile colective, avantajele şi inconvenientele pe care le prezintă. În aceste discuţii apar

multe opinii şi puncte de vedere care ajută la clarificarea imaginii pe care o au grupurile despre

ele însele şi unele despre altele.

Surpinderea datelor este dificilă în cazul observaţiei particiaptive, observatorii trebuind

adesea să se bazeze pe o combinaţie de amintiri, simboluri şi notiţe discrete.

f) documente scrise precum:

-recensămintele

-jurnalele locale

Analiza de conţinut a ziarelor locale

Asistentul social trebuie, mai întâi, să decidă ce ziare locale să studieze, el putând decide

să includă toate ziarele locale citite în cartier. Poate avea în vedere şi buletinele, pliantele difuzate

de anumite grupuri.

Este puţin probabil să aibă timp să se ocupe de toate subiectele abordate în publicaţiile

locale, de aceea trebuie să decidă analizarea unor eşantioane de publicaţii, ca de ex. toate

articolelor publicate în ultimele şase luni, referitoare la subiect. Numărul articolelor de citit va fi

determinat în parte şi de timpul disponibil, număr ce poate fi mărit dacă există resurse

suplimentare. Etapa următoare constă în determinarea unităţilor de studiu: editoriale, evenimente,

ştiri, fotografii etc. sau ansamblul acestora. Trebuie să decidem ce fel de elemente vor fi luate în

considerare, să notăm frecvenţa acestora, să fixăm reguli clare pentru clasificare, să realizăm

clasificarea efectivă a elementelor în categorii, să recenzăm diferitele categorii. Datele provenind

de la analiza de conţinut se adaugă stocului de cunoştinţe despre cartier, achiziţionate din alte

surse.

Sursele istoriei locale: biblioteca, ghiduri, cărţi despre cartier sau oraş, documente de ordin

public sau familial.

Documente interne ale instituţiilor.

3. Planificarea intervenţiei, stabilirea de priorităţi şi adoptarea obiectivelor de

dezvoltare Aceasta este necesară pentru a evita pierderea de timp. Trebuie să pornim de la general

spre particular, de la privirea de ansamblu la detaliu. Planificarea implică:

Stabilirea unui scop

Definirea unor obiective (sau strategii) pentru atingerea scopului

Definirea unor activităţi care să ducă la atingerea obiectivelor

Cât de bune sunt obiectivele stabilite?

Este necesar să stabilim obiective care să ne conducă la atingerea scopului şi apoi să testăm

valoarea fiecărui obiectiv, răspunzând la următoarele întrebări:

Este obiectivul sprijinit puternic de către grup?

Este suficient de specific? (de ex.: “Reducerea delicvenţei juvenile” este un obiectiv

mult prea general, însă “Eliminarea prostituţiei în rândurile minorilor din cartier”

este un obiectiv specific.)

Este obiectivul uşor de atins?

Va avea un rezultat imediat şi vizibil?

Cum vom şti dacă ne-am atins obiectivul? Cum apreciem progresul?

Page 45: Mas Devcom

45

Pentru a fi eficient, asistentul social trebuie să aleagă numai unul sau două obiective în

acelaşi timp. Odată ce a luat hotărârea cu privire la obiectivele de urmărit, este necesar ca

asistentul social să dezvolte un plan de acţiune. Acest plan trebuie să includă o perioadă de

timp, o listă de sarcini, numele persoanelor responsabile pentru fiecare sarcină, o listă a

resurselor necesare inclusiv materialele, echipamentul necesar şi fondurile. Este bine ca

planurile de activitate să fie cât mai flexibile pentru a răspunde situaţiiilor neprevăzute.

4. Identificarea soluţiilor alternative şi alegerea strategiei de acţiune

În această etapă trebuie identificate căile posibile de abordare a problemei şi alegerea

celei mai bune alternative.

5.Acţiunea propriu-zisă

Aceasta presupune punerea în aplicare a tuturor măsurilor concrete ce vor duce la

schimbare socială dezirabilă, respectiv operaţionalizarea strategiei într-un plan de acţiune

etapizat şi implementarea lui.

6. Monitorizarea. Evaluarea

Grupul de intervenţie va trebui să evalueze atât proiectele cât şi procesul dacă doreşte

să mărească eficienţa grupului şi să-şi menţină activitatea. Din păcate, multe grupuri ignoră

evaluarea.

Pentru a realiza o evaluare eficientă este necesar să se evite evaluarea şi critica atunci

când sunt analizate ideile de început (Dobson, 2006). Dacă asistentul social moderează o

întâlnire trebuie să explice grupului că nu are voie să critice în timpul unui brainstorming

(furtuna de idei).

Lucrătorul social trebuie să obişnuiască să se întrebe ce a mers bine şi ce nu a mers, cu

privire la activităţile şi proiectele desfăşurate. Acesta trebuie să se gândească la posibilitatea

de a face o evaluare în grup a procesului la sfârşitul fiecărei întâlniri. Dacă nu este solicitată

o părere onestă, ea nu va fi primită.,iar cei nemultumiţi vor renunţa pur şi simplu. Pentru a

obţine un feedback corect trebuie solicitate răspunsuri anonime de la oamenii din afara

grupului de lucru. La sfârşitul activităţii pot fi întrebaţi membri dacă au învăţat ceva, dacă au

avut prea multe sau prea puţine sarcini de realizat, dacă s-au simţit bine, s-au simţit parte a

acelui grup?

Compararea rezultatelor cu obiectivele este necesară pe tot parcursul procesului de

intervenţie.

Exerciţii:

Exerciţiul nr.1

Realizaţi o evaluare iniţială a unei comunităţi, care să cuprindă 5-6 străzi ale unei

zone urbane sau o comunitate rurală mică, pornind de la următoarele aspecte:

Elemente care diferenţiază această zonă de altele aflate în apropiere

Densitatea populaţiei în aria vizată, compoziţia etnică a acesteia, măsura în

care aceasta cunoaşte limba oficială, orientatea religioasă, categoria de vârstă

cel mai bine reprezentată în acea populaţie (Sunt mulţi copii în zonă?, Este

populaţia tânără sau îmbătrânită?)

Existenţa unor probleme sociale în zonă: şomaj, alcoolism, consum de droguri,

copii ai străzii, violenţă stradală, familială etc.

Page 46: Mas Devcom

46

Modul în care arată casele (dacă sunt bine întreţinute sau într-o stare avansată

de degradare), dacă acestea sunt în proprietate personală sau de stat, existenţa

spaţiilor verzi în zonă

Starea în care se află străzile (sunt bine reparate sau nu, sunt drumuri de ţară

sau pavate şi cu ce)

Tipul şi numărul mijloacelor de transport precum şi accesibilitatea populaţiei la

acestea

Numărul şi tipul instituţiilor de sănătate din zonă (spitale, clinici, dispensare,

cabinete stomatologice etc.)

Tipurile instituţiilor de stat din acea comunitate şi organizaţiile

neguvernamentale

Activităţile aducătoare de profit din zonă (activităţi de producţie, magazine,

cofetăţii, cafenele, staţii de benzină etc.)

Posibilităţi de destindere şi agrement (bazine de înot, terenuri de tenis, parcuri),

cinematografe, săli de spectacol

Nivelul de poluare din zonă (poluare sonoră – zgomote de la fabrici, mijloacele

de transport etc.; poluare atmosferică, mirosuri grele; poluarea solului sau a

apei etc.)

Existenţa câinilor vagabonzi sau a pisicilor fără stăpân

2. Alegeţi o problemă pe care o consideraţi reprezentativă pentru acea comunitate.

Descrieţi natura problemei, cine este afectat de aceasta şi în ce măsură. Sugeraţi

posibile cauze directe sau care au concurat la apariţia acesteia.

3. Propuneţi, pe scurt, o intervenţie etapizată indicând resursele de care aveţi

nevoie şi modul în care le puteţi obţine.

Ataşaţi la finalul lucrării o hartă a zonei studiate cu indicarea, prin simboluri, a celor

mai importante elemete componente (ex.: staţii pentru mijloacele de transport, şcoli,

cinematografe, ONG-uri etc.). Harta trebuie să fie însoţită de o legendă explicativă.

Exerciţiul nr. 2

Locuiţi la bloc iar vecină de palier este dna Petrescu. Aceasta doreşte să lase impresia

că îşi poate rezolva singură problemele de familie, dar atunci când vă vizitează lasă să se vadă

faptul că este foarte neliniştită în realitate.

Fabrica la care lucrează soţul ei nu mai are comenzi de aproape 3 luni şi este foarte

probabil să se închidă curând. Acest anunţ (legat de faliment şi concediere) este aşteptat din

moment în moment şi cauzează evidente îngrijorări şi presiuni financiare. Soţul ei este foarte

stresat la ideea de a deveni şomer şi a început să consume mult alcool iar doamna ne-a dat de

înţeles că că ea nu ştie niciodată la ce să se aştepte din partea lui, când vine beat de la

cârciumă, seara.

Sunteţi foarte îngrijorat de situaţia dnei Petrescu. Nu ştiţi dacă ar trebui să aflaţi mai

multe despre un posibil abuz şi despre natura lui din partea soţului. În situaţia aceasta, a

ameninţării cu şomajul, sunt multe familii în zonă şi sunteţi conştient de stresul care le

marchează. Cunoaşteţi că există un ONG local, „Artemis”, care se ocupă de astfel de

probleme (legate de violenţa domestică).

Ar trebui să interveniţi sau nu?

Ce v-ar împiedica să o faceţi?

Page 47: Mas Devcom

47

Ce v-ar încuraja să o faceţi?

Care sunt beneficiile implicării personale şi care sunt riscurile?

Subliniaţi natura implicării personale, dacă este cazul.

Exerciţiul nr. 3:

V-aţi mutat alături de o persoană despre care ştiţi doar că o cheamă Maria. Are în jur

de 80 de ani şi se pare că nu o vizitează nimeni. Niciodată nu aţi auzit vreun sunet prin pereţi,

nici voci sau alte sunete obişnuite la bloc, nici măcar de televizor.

O întâlniţi la magazinul din colţ. Îşi cumpără o sticlă de lichior, 3 pachete de biscuiţi, o

jumătate de pâine şi câteva pliculeţe de ceai. Vecina este slabă şi pare foarte obosită. Părul îi

este neîngrijit şi pare a nu fi fost spălat de ceva timp. Îi lipseşte un toc la un pantof.

Pe măsură ce îngrijorarea dvs. creşte, vă gândiţi la două posibilităţi şi nu ştiţi cum să

acţionaţi. Pe de-o parte vreţi să o ajutaţi, să vă implicaţi mai mult, pe de-altă parte simţiţi că ar

trebui să fiţi mai precaut şi vă gândiţi că ar fi bine să staţi de-o parte.

Ar trebui să interveniţi sau nu?

Ce v-ar împiedica să o faceţi?

Ce v-ar încuraja să o faceţi?

Care sunt beneficiile implicării personale şi care sunt riscurile?

Subliniaţi natura implicării personale, dacă este cazul.

Exerciţiul nr. 4

Locuiţi la marginea oraşului, într-o zonă în care se află un număr mare de familii de

romi. În această oarte a oraşului există două şcoli (A şi B). Un studiu recent al Inspectoratului

Şcolar indică faptul că între cele două şcoli există diferenţe notabile atât în privinţa

performanţelor şcolare cât şi în privinţa compoziţiei etnice.

Şcoala A are performanţe ridicate la învăţătură, 95% dintre elevi ajungând să

promoveze 8 clase, dintre aceştia 65% absolvind o formă de învăţământ liceal sau profesional,

30% reuşind să fie admişi la o facultate. Şcpala are un număr redus de copii romi, doar 8%.

Şcoala B are o proporţie de 80% copii romi. Rezultatele şcolare sunt slabe, doar 50%

reuşesc să finalizeze o formă de învăţământ liceal sau profesional, doar 3 % din ei ajungând să

urmeze o facultate.

Inspectoratul şcolar propune realizarea unui schimb de profesori şi elevi între cele

două şcoli, aşa fel încât să se ajungă la o repartizare uniformă a copiilor de diferite etnii,

măsură ce ar contribui la o mai bună integrare şcolară şi socială a copiilor romi.

Grupul 1: Părinţii copiilor din şcoala A

Doriţi ceea ce e mai bine pentru copiii dvs. Nu vreţi să va trimiteti copiii în şcoala B

pentru a nu le fi afectate performanţele şcolare. Nu sunteţi împotriva venirii unui număr de

copii romi de la şcoala B în şcoala A, dar să fie vorba despre un număr mic.

Sarcina: Faceţi câteva propuneri, 3 sau 4, pentru rezolvarea situaţiei, astfel încât să fie

minimizate schimbările în privinţa educaţiei copilului dvs.

Grupul 2: Cadre didactice, angajaţi din şcoala A

Măsura propusă de Inspectorat vă ia prin surprindere. Unii dintre profesori se tem de

perspectiva scăderii performanţelor şcolare în cazul venirii unui număr mare de copii romi. De

asemenea, nu doriţi să lucraţi cu alţi copii şi să-i pierdeţi pe cei buni. Vă temeţi că la

inspecţiile viitoare veţi fi cotaţi mai slab decât anii precedenţi.

Sarcina: Prezentaţi câteva, 3 sau 4, propuneri constructive în vederea păstrării

performanţelor şcolii A şi îmbunătăţirea performanţelor şcolii B şi a integrării şcolare a

copiilor romi.

Page 48: Mas Devcom

48

Grupul 3: Grup de iniţiatori ai unui proiect de integrare şcolară şi socială a copiilor

romi

Vă bucură ideea integrării şcolare a copiilor romi, idee venită dinspre Inspectoratul

Şcolar. Credeţi că măsura redistribuirii copiilor romi între cele două şcoli este bună, că va

duce la scăderea stereotipiilor şi prejudecăţilor dar sunteţi ambivalenţi în privinţa aplicării ei.

Doriţi să participaţi activ la un program de integrare şcolară a copiilor romi.

Sarcina: Faceţi câteva propuneri, 3 sau 4, care să medieze interesele diferitelor grupuri

implicate: cadre didactice, părinţi, copii, Inspectorat Şcolar.

Bibliografie:

Alinsky, Saul (1971). Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals,

New York, Random House

Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris

Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate

Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

Bucureşti

Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,

www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.

2006

Donnelley, R., R, (2007). Building Community Capacity. Resouces for Community

Learning & Development Practice. A Guide, Scotish Community Development Centre

for Learning Connections, Edinburgh

coord. Doucet, L., Favreau, L. (1991). Theorie et pratiques en organization

communautaire, Presses de l`Universite du Quebec

Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,

New York, London

Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid

de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca

Vlăsceanu, M, (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia,

Bucureşti

Page 49: Mas Devcom

49

Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare cu ajutorul mass-media

5.1. Relaţia cu mass-media

Pentru ca acţiunile asistentului social să fie cunoscute de cât mai mulţi oameni, trebuie

ca acesta să-şi facă reclamă, adică să apară în mass-media. Colaborarea cu mass-media îl va

putea ajuta nu numai să informeze un public cât mai larg dar şi ca să împuternicească

cetăţenii, să atragă atenţia politicienilor şi să promoveze o iniţiativă bună. Se consideră că

împuternicirea poate veni şi din simpla mediatizare a unui grup.

Folosind relaţiile cu mass-media poate atrage atenţia asupra unor probleme specifice

care au fost ignorate şi să le reformuleze din punctul de vedere al cetăţenilor. Trebuie, însă, să

fie atent în cazul în care nu are experienţă în relaţiile cu mass-media. Mulţi ziarişti aleargă

după subiecte senzaţionale şi conflictuale, în care se vorbeşte despre erori şi nedreptăţi. Ei pot

promova o strategie de confruntare care să ducă la o îngreunare a rezolvării problemei.

Atunci când asistentul social doreşte ca în mass-media să apară problema acelei

comunităţi, trebuie să alcătuiască o listă cu ziariştii interesaţi de aceasta. Chiar dacă are o

poveste interesantă de lansat, s-ar putea să constate că nu este nimeni dornic să îl sprijine. Un

mod de a soluţiona această problemă este să alcătuiască această listă cu ziariştii interesaţi de

organizarea comunitară şi să menţină relaţii bune cu ei. Este important ca asistentul social să

identifice profesionişti din domeniul mass-media chiar în cadrul comunităţii vizate. Fie că

lucrează la redacţia unui ziar sau la un post de radio sau televiziune, ei îl pot sfătui în alegerea

unui subiect de presă, asupra metodelor de captare a atenţiei. S-ar putea ca aceştia să nu

dorească să apară în public dar, chiar şi din culise, ajutorul lor va fi binevenit.

Înainte de a apela la reprezentanţii mass-media asistentul social trebuie să aibă o idee

clară despre ceea ce doreşte să obţină. Astfel, el va putea să stabilească un set clar de mesaje.

Dacă intenţionează să mediatizeze o problemă, unul din mesajele transmise ar trebui să

conţină o soluţie rezonabilă de rezolvare a ei.

Pentru a atrage atenţia mass-media trebuie aleasă o poveste bună şi de actualitate, care

pune accentul pe latura umană a problemei în discuţie. Cu cât este mai interesantă, plină de

viaţă şi umor, cu atât va fi mai bine primită de mass-media. In mare, a te face cunoscut

înseamnă a-ţi prezenta într-o formă cât mai bună subiectul, problema.

Activitatea asistentului social în comunitate va avea mai multe şanse de a fi prezentată

de mass-media dacă este legată de un alt eveniment important preluat de aceştia: anunţuri

importante ale guvernului, vacanţe, conferinţe pe plan local, evenimente internaţionale,

cazuri senzaţionale. Mass-media preferă să aibă tot timpul la dispoziţie subiecte senzaţionale.

Tipărirea comunicatelor de presă

În situaţia în care asistentul social are ştiri de ultimă oră pe care doreşte să le facă

publice poate tipări un comunicat de presă. Pentru aceasta este indicat să folosească hârtie

cu antet. In partea superioară a comunicatului de presă este de dorit să scrie “Pentru

publicare rapidă” şi data. Apoi, să creeze un stil cât mai original pentru titlul

comunicatului astfel încât să atragă atenţia editorului obligat să citească zilnic sute de

comunicate până când găseşte unul interesant. Prima propoziţie din comunicat trebuie să

conţină elementul cel mai important al relatării. Restul comunicatului trebuie să răspundă

următoarelor întrebări: cine, ce, unde, când şi de ce. In partea inferioară a paginii trebuie

scris “Pentru informaţii suplimentare” şi adăugat numele persoanei de contact şi telefonul.

Comunicatul trebuie să fie scurt, una sau două pagini, cu spaţiu dublu între rânduri. In

cazul unor evenimente foarte importante se poate trimite comunicatul de presă cu şapte

Page 50: Mas Devcom

50

zile în avans, apoi este necesară verificarea telefonică, cu una sau două zile înainte de

eveniment, ca să se asigure de apariţia acestuia (Dobson, 2006).

Utilizarea unui post de televiziune

Cele mai eficiente grupuri de cetăţeni atrag atenţia posturilor de televiziune prin

evenimente dinamice care oferă posibilitatea de a filma imagini interesante. Organizatia

Greenpeace, de exemplu, atrage atenţia prin lansarea unor bărci de cauciuc care se învârt in

jurul marilor nave. Alte grupuri se ocupă personal de filmare sau crează comunicate de presă

pe casete video pentru a avea controlul asupra ştirilor transmise. Este necesar ca asistentul

social să încerce să progameze lansarea comunicatului într-o zi fără ştiri fierbinţi, alocând

suficient timp prelucrării materialului astfel încât să fie gata până la ştirile de seara.

Purtătorul de cuvânt trebuie ales cu atenţie deoarece este important să arate bine pe post.

In cadrul apariţilor televizate cea mai mare importanţă o are limbajul non-verbal al persoanei

respective, comunicat prin tonul vocii, expresia feţei şi gesturi.

În cazul interviurilor televizate sau la un post de radio vor fi disponibile 15-30 secunde

pentru a face o declaraţie. Pentru a avea succes, după Dobson (2006), este utilă repetarea a

ceea ce vrea să spună înainte de interviu. Declaraţia care urmează a fi făcută sau o variantă

uşor modificată poate fi folosită drept răspuns la orice întrebare care va fi adresată, nu se va

sesiza diferenţa.

Dacă asistentul social este invitat la o emisiune radiofonică în direct relatarea poate fi

modificată foarte mult, deoarece materialul nu va fi prelucrat, cum se întamplă în cazul

interviurilor televizate sau al celor apărute în presă. Acesta trebuie să se asigure că ştie ceea

ce vrea să spună.

Redactarea unei scrisori către editor

O modalitate simplă de a face publicitate acţiunilor comunitare este Scrisoarea către

Editor publicată în ziarul comunităţii (ziarul cu cel mai mare tiraj în comunitate, ex:

Adevărul de Cluj). Scrisoarea către editor este cel mai eficient mod de a influenţa politicienii.

Alte metode de mediatizare ar fi tricourile imprimate, insignele, semnele scrise afişate

în geam, autocolantele, afişele mari, buletinele informative ale altor grupuri.

Realizarea unei abordări directe

Asistentul social poate suna sau scrie celor care au puterea să îndrepte lucrurile. Dacă

doreşte să rezolve o problemă a oraşului şi nu reuşeşte, chiar cu ajutorul personalului din

primărie, poate să sune sau să trimită un mesaj unui consilier local.

Bibliografie:

Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,

www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.

2006

Page 51: Mas Devcom

51

Modulul 6: Capitalul social. Munca în echipă

6.1. Apartenenţa la cumunitate. Capitalul social

Orice acţiune colectivă are la bază implicarea membrilor comunităţii. Implicarea, din

această perspectivă ar putea fi definită ca fiind disponibilitatea membrilor comunităţii de a-şi

asuma responsabilităţi în scopul rezolvării problemelor cu care se confruntă comunitatea la un

moment dat, probleme ale căror consecinţe le afectează direct sau indirect, într-o măsură mai

mare sau mai mică, propria viaţă (Boboş şi colab. 2002).

Apartenenţa la o comunitate

McMahon şi colab. (2004) subliniau ideea că implicarea comunitară, alături de

existenţa unui model de rol şi sentimentul apartenenţei la comunitatea şcolară, în cazul

tinerilor, sunt buni predictori pentru bunăstarea psihologică generală.

„Sense of community” sau apartenenţa la comunitate se referă la sentimentul de

apartenenţă al unui individ la un grup. Indivizii pot dezvolta acest sentiment de apartenenţă la

comunitate în contextul comunităţii geografice, şi ne referim aici la apartenenţa la vecinătatea,

cartierul, satul în care locuieşte sau, poate fi vorba despre apartenenţa la un grup profesional,

respectiv comunitatea de interes (McMillan şi Chavis, 1986). Apartenenţa la comunitate

reprezintă, aşadar, un construct psihologic, un concept abstract al minţii umane, după cum au

arătat Cochrun (1994) şi Nasar şi Julian (1994). Ca şi componente ale acestuia McMillan şi

Chavis (1986) consideră că ar fi participarea la viaţa comunităţii (membership), influenţa,

integrare şi acoperirea nevoilor precum şi împărtăşirea legăturilor emoţionale.

De ce este important acest concept? La această întrebare Nasar răspunde prin aceea că

apartenenţa la comunitate reprezintă un indicator al consistenţei legăturilor dintre indivizi într-

o comunitate, indicând mărimea reţelei de suport social a persoanelor aparţinând acesteia

(Nasar, 2003).

Prin studiul realizat de către Obst şi White (2004) aceştia au pus în evidenţă faptul că

Sense of Community Index (SCI), elaborat de McMillan şi Chavis (1986), în varianta

îmbunătăţită, are o structură ce surprinde adecvat cele patru dimensiuni amintite, în cadrul a

trei tipuri posibile de comunităţi: vecinătatea, comunitatea studenţească şi comunitatea de

interes.

Capitalul social reprezintă un alt concept important, frecvent utilizat în domenii

precum cel de afaceri, de psihologie organizaţională, ştiinţe politice şi sociologie, definit ca

fiind avantajul creat de către locul pe care îl ocupă o persoană într-o structură interrelaţională,

explicând astfel, de ce o persoană poate avea mai mult succes într-un anume context datorită

relaţiilor interpersonale pe care le are la dispoziţie.

Ideea de capital social a fost iniţial prefigurată de către Alexis de Tocqueville, în 1835,

în lucrarea „Democraţia în America”. Prima utilizare a termenului de capital social îi este

atribuită, de către Robert Putnam în lucrarea „Bowling Alone”, lui L. J. Hanifan într-o lucrare

din 1916. Pierre Bourdieu, în lucrarea „La Distinction” din 1979, publicată în SUA în 1984

sub titlul „Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste”, este cel care face pentru

prima oară distincţia între capitalul economic, cel cultural şi cel social al unui individ.

Portes (1998) considera capitalul social ca fiind, conform majorităţii definiţiilor, acel

„ceva” ce e la originea rezolvării tuturor problemelor comunităţii, ale societăţii în ansamblu.

Coleman dă o definiţie funcţională capitalului social considerându-l “o varietate de

entităţi având două elemente comune: toate se compun din aspecte ale structurii sociale şi

facilitează unele acţiuni ale actorilor…din cadrul acestei structuri” (Coleman, 1988, p.S98).

Page 52: Mas Devcom

52

Putnam considera capitalul social ca fiind definit de "caracteristici ale vieţii sociale

precum reţele, norme şi încredere, care permit participanţilor să acţioneze împreună mai

eficient în urmărirea obiectivelor comune (Putnam, 1995, p. 67)”. Fuk

În lucrarea Analyzing social capital in context. A Guide to Using Qualitative Methods

and Data, finanţată de Banca Mondială, conceptul de capital social a fost descompus în 6

elemente constitutive, după cum urmează:

1. grupuri şi reţele

2. încredere şi solidaritate

3. acţiune colectivă şi cooperare

4. informare şi comunicare

5. coeziune şi incluziune socială

6. împuternicire/abilitare (empowerment) şi acţiune politică (Dudwick et.al., 2006)

6.2. Mobilizarea membrilor comunităţii

Una dintre activităţile principale ale oricărei organizaţii comunitare este atragerea unui

număr cât mai mare de oameni în cadrul acesteia. Nu este deloc uşor deoarece majoritatea

oamenilor nu sunt încântaţi de ideea de a fi “ancoraţi” undeva, muncind pentru comunitate în

timpul lor liber. Cultura comercială modernă, care pune un accent deosebit pe individ, a dus la

o rată a participării mică în ce priveşte activităţile comunitare. Dacă ni se pare foarte puţin, nu

trebuie să uităm că un număr mic de oameni devotaţi unei anumite cauze pot obţine rezultate

surprinzătoare.

În loc să încerce să convingă oamenii să vină la activităţile promovate de către el,

asistentul social, poate încerca să meargă el la aceştia, să participe la întâlnirile altor grupuri şi

la evenimentele publice unde se adună mulţi oameni. Este o abordare foarte bună mai ales în

cazul în care agentul de dezvoltare socială locală doreşte să implice grupurile minorităţilor

etnice, de tineret şi alte grupuri care altfel nu l-ar fi contactat. A susţine interesele unui grup, a

direcţiona interesele spre un scop reprezintă unul dintre aspectele caracteristice muncii unui

asistent social organizator al comunităţii (Alinsky, 1976).

La întâlnirile şi evenimentele pe care le organizează, este important să distribuie o listă

de semnături. Dacă acesta participă la evenimente organizate de alţii, poate, de asemenea, să-i

roage pe cei prezenţi să-şi treacă numele, adresa şi numărul de telefon. In acelaşi timp, poate

distribui o foaie de prezentare a grupului propriu.

Este important ca asistentul social să încerce să-i includă în activităţile sale pe cei

insuficient reprezentaţi. Grupurile de minorităţi, de cetăţeni cu venituri reduse, cu nevoi

speciale, bătrâni şi tineri sunt insuficient reprezentate în cadrul comunităţii. În unele cazuri

oamenii aleg să stea deoparte - cei mai mulţi tineri aleg pasivitatea. In alte cazuri, nivelul

scăzut de cunoaştere al limbii oficiale poate ridica o barieră în calea participării, iar în alte

cazuri, oamenii sunt pur si simplu sunt ignoraţi. In această situaţie se află bătrânii şi

persoanele cu nevoi speciale.

Vă prezentăm câteva metode de a-i include pe cei insuficient reprezentaţi:

Adresaţi-vă oamenilor din grupul care vă interesează şi întrebaţi-i cum ar dori să fie

abordată problema lor

Analizaţi problema lor

Gândiţi-vă pe cine cunoaşteţi în grupul care vă interesează. Folosiţi-vă de relaţiile

dumneavoastră

Raportaţi-vă la un grup gândindu-vă la persoanele care alcătuiesc acel grup şi cu care

doriţi să lucraţi şi nu doar la grupul ţintă pe care doriţi să-l abordaţi. Acordaţi atenţia

cuvenită oamenilor, ca indivizi şi nu ca grup de indivizi.

Page 53: Mas Devcom

53

Elaboraţi proiecte care vin în sprijinul copiiilor. Părinţii din diferite grupuri etnice şi cu

venituri diferite se vor întâlni unii cu alţii atunci când îşi vor însoţi copiii.

Sondajele de opinie

Sondajele de opinie sunt o metodă foarte bună pentru a vă ţine la curent cu ultimele

noutăţi, pentru a creşte gradul de participare şi pentru a atrage noi membri. Sondajul dovedeşte

interesul grupului şi faţă de alte problemele nu numai cele legate de participarea în activităţile

comunităţii.

Asistentul social poate alcătui liste de membri care să cuprindă rubrici speciale pentru

nume, adresă, numărul de telefon de acasă şi de la serviciu, numărul de fax, priorităţi din

domeniul dezvoltării locale, ocupaţia, interese personale, abilităţi speciale, timp disponibil, ce ar

dori persoana respectivă să facă şi ce nu ar dori să facă. Trebuie să ia în consideraţie posibilitatea

de a folosi un computer pentru a actualiza baza de date şi pentru a aranja persoanele de pe listă

după adresă, priorităţi şi interese. Cu o asemenea bază de date îi va fi mult mai uşor să aducă la

un loc persoane cu interese comune. Listele de membri pot fi folosite şi în alcătuirea unei “reţele

de contactare” astfel încât mesajul transmis, în legătură cu comunitatea, să ajungă la un număr

cât mai mare de oameni.

Alcătuirea unor buletine informative şi pliante

Prin intermediul buletinelor informative membrii grupului păstrează legătura unii cu

ceilalţi. Având în vedere că buletinele informative se distribuie tuturor cetăţenilor, fie că sunt

membri ai grupului sau nu, ele constituie o metodă bună de a atrage noi membri.

6.3. Modalităţi de a păstra oamenii atenţi la problemele comunităţii

Oamenii se alătură grupurilor comunitare ca să cunoască alţi oameni, ca să se simtă

bine, ca să înveţe lucruri noi, ca să-şi urmărească un anumit interes şi ca să-şi găsească un nou

scop în viaţă. Dacă aceste aşteptări nu le sunt îndeplinite, ei părăsesc grupul respectiv.

Grupurile de cetăţeni trebuie să-şi pună din ce în ce mai des următoarele întrebări: Ce

beneficii oferim noi? Care este contribuţia membrilor? Cum putem mări beneficiile şi scădea

costurile? Iată cateva sugestii:

păstrarea legăturii între membri

întâmpinarea noilor membri cu prietenie

Asistentul social trebuie să faciliteze cunoaşterea grupului de către noii membri. Acesta va

avea în vedere posibilitatea de a organiza întâlniri festive sau evenimente pentru întâmpinarea

noilor veniţi. Noii veniţi trebuie să fie invitaţi la evenimente şi trebuie ajutaţi să-şi găsească

locul ţn cadrul organizaţiei. Ei trebuie încurajaţi să-şi asume responsibilitatea unui rol.

atenţie la lucrul în grup

Majoritatea grupurilor de voluntari nu dau importanţa cuvenită lucrului în grup. Metodele

de luarea deciziilor nu sunt definite clar şi nici rolurile sau comportamentele corecte în cadrul

unui grup.

discutarea contractului de grup

Membri trebuie să aibă ocazia de a-şi exprima aşteptările lor faţă de grup şi ale grupului

faţă de ei, referitor la timpul acordat şi responsabilităţile fiecăruia.

stabilirea unor perioade de timp rezonabile

Majoritatea oamenilor sunt destul de ocupaţi. Nu e bine să li se ceară să vină la întâlniri

dacă nu este neapărată nevoie de ei. Este important să fie cât mai mulţi membri activi, astfel

încât fiecare să aibă câte ceva de făcut, precum şi stabilirea unor termene limită rezonabile

Page 54: Mas Devcom

54

pentru proiectele derulate.

organizarea unor cursuri de instruire

Asistentul social poate să organizeze ateliere (workshop-uri) de formare a abilităţilor şi de

instruire. Prin simpla asociere în perechi, a unui membru experimentat cu unul

neexperimentat, se va ajunge la îmbunătăţirea abilităţilor noilor membri. Instruirea în privinţa

stilurilor de conducere, medierea grupurilor şi rezolvarea conflictelor sunt suficient de

importante pentru a justifica utilitatea unui workshop.

6.4. Conducerea eficientă

Conducătorii buni reprezintă cheia organizării comunitare. Nimic nu încurajează mai mult

un grup decât un succes tangibil. Un bun conducător al echipei de lucru, după Dobson (2006)

este capabil:

să direcţioneze grupul spre obiective uşor de atins. E bine ca sarcinile să fie divizate pe

bucăţi iar apoi să se stabilească cine se va ocupa de fiecare în parte. Asistentul social

trebuie să se asigure că fiecare membru implicat îşi poate îndeplini sarcina şi să lase pe

fiecare să-şi aleagă metoda de proprie de rezolvare. Este necesară înregistrarea evoluţiei

lucrurilor, oamenii nu se simt bine dacă nu se interesează nimeni de rezultatele muncii lor.

să laude eforturile oamenilor în timpul discuţiilor cu aceştia, în cadrul întânirilor, în

buletinul informativ. Contribuţia tuturor membrilor trebuie respectată indiferent cât de

neînsemnată este. Liderul trebuie, de asemenea, să fie capabil să accepte critici pentru că

membrii grupului au nevoie să ştie că îl vor putea critica fără teamă de repercusiuni.

să îi ajute pe membrii grupului să-şi întărească încrederea în propria lor persoană şi să se

convingă că pot realiza lucruri pe care nu le-au mai făcut înainte. Optimismul

conducătorului se imprimă asupra întregului grup.

să inspire încredere. Oamenii nu-i urmează pe cei în care nu au încredere, de aceea este

necesar să fie menţinute întotdeauna cele mai înalte standarde de onestitate. Conducătorii

buni îşi exprimă în mod public temerile în privinţa unui potenţial conflict de interese sau

propriile lor limite profesionale.

să vină în întâmpinarea scopurilor înalte. Oamenii se oferă adesea voluntari pentru a

atinge un scop nobil. Un conducător trebuie să fie capabil să definească acest scop nobil şi

să-l susţină ori de câte ori este necesar. Acesta va scoate în evidenţă orice victorie pentru a

arăta ce se poate realiza când oamenii îşi unesc eforturile în îndeplinirea unei cauze

comune.

să păstreze transparenţa stilului de conducere. Liderul trebuie să ştie folosi înţelept

delegarea de autoritate, să nu încerce să preia întreaga conducere, altfel ceilalţi nu se vor

mai implica la fel de mult, iar liderul îşi va consuma toată energia cu randament scăzut.

6.4.1. Organizarea întâlnirilor

Intâlnirile sunt necesare în cazul planificării activităţilor şi luării deciziilor. Felul în care se

desfăşoară întâlnirile influenţează unitatea grupului.

Ca reguli de bază în desfăşurarea întâlnirilor ar putea fi considerate următoarele:

Alegeţi o oră, o zi şi un loc convenabil de întâlnire. Puteţi găsi spaţii libere pentru întâlniri

în biblioteci, centrele comunităţii, biserici sau în şcoli.

Pentru a menţine unitatea unui grup stabiliţi întâlniri lunare sau gândiţi-vă la o altă

alternativă de a păstra în permanenţă legătura cu grupul.

Page 55: Mas Devcom

55

Stabiliţi din timp o agendă a întâlnirilor. O agendă bună cuprinde locul întâlnirii; ora

începerii, timpul alocat fiecărui subiect, ora la care se va termina întâlnirea; obiectivele

întâlnirii; problemele ce vor fi discutate.

Incepeţi cu alegerea unui moderator şi a unei persoane care să consemneze discuţiile. Una

din aceste persoane va trebui să asigure şi respectarea orarului întâlnirii.

Alocaţi un timp pentru introducere dacă este necesar. După aceea, revedeţi punctele

stabilite cu ocazia întâlnirii precedente. Propuneţi schimbări sau completări la agenda

existentă, apoi treceti la ordinea de zi.

Inregistraţi activităţile propuse spre desfăşurare, persoanele care vor răspunde de acestea

şi cât de mult se va realiza până la următoarea întâlnire. In final, stabiliţi data, locul şi

agenda viitoarei întâlniri.

Prezentaţi contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului

Respectaţi un set de reguli de discuţie (Dobson, 2006)

Intâlnirile se desfăşoară mult mai bine dacă toată lumea respectă un set de reguli pentru

discuţiei. Aceste reguli pot fi scrise pe o coală mare de hârtie:

Ascultaţi pe toată lumea

Nu întrerupeţi

Puneţi întrebări clarificatoare

Apreciaţi ideile noi

Nu permiteţi atacuri personale

Apreciaţi contribuţia tuturor membrilor

Menţineţi o atmosferă destinsă

Procesul de luare a deciziilor

A conduce înseamnă, în esenţă, a lua decizii, motiv pentru care, de cele mai multe ori

conducerea este asimilată cu procesul decizional. Orice activitate a unui conducător şi funcţiile

specifice procesului de conducere (planificare, organizare, control etc.) implică necesitatea luării

de decizii. Succesul sau eşecul conducerii, ca şi perfomanţele liderului depind în mare măsură de

calitatea deciziilor luate, respectiv de eficienţa acestora. Grupul organizat de către asistentul

social trebuie să discute pentru a ajunge la o înţelegere şi să afişeze regulile de luare a deciziilor

astfel încât acestea să fie clar înţelese de către toţi membri şi aplicate la timp.

Modalităţi de luare a deciziilor

Activitatea de conducere a unei echipe de lucru, de cele mai multe ori, este asimilată

cu procesul decizional, deoarece, în esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii specifice

procesului de conducere (planificare, organizare, control etc.). Performanţele manageriale ale

liderului, depind în mare măsură de succesul sau eşecul deciziilor luate, deci de calitatea

acestora respectiv de eficienţa lor.

Pentru ca activitatea unei echipe să se desfăşoare cu un maxim de eficienţă este foarte

important să fie clarificate modalităţile de luare a deciziilor şi modalitatea de punere în

practică utilizate de grup în desfăşurarea acestuia. Prezentăm în continuare câteva din

posibilele modalităţi decizionale, şi anume:

- consensul

- votul majorităţii simple

- votul majorităţii absolute

- decizii prin delegaţi

- votul multiplu

- media opiniilor individuale.

Page 56: Mas Devcom

56

Consensul presupune că toţi membri grupului au înţeles decizia propusă şi sunt pregătiţi să

o sprijine.

Votul majorităţii simple presupune discutarea alternativelor până când una dintre acestea

întruneşte votul a mai mult de jumătate din membri, respectiv cel puţin jumătate plus unul.

Această metodă, este una care consumă mai puţin din resursa de timp.

Votul majorităţii absolute poate fi considerat ca fiind un compromis între votul majorităţii

simple şi consens şi presupune luarea unei decizii în cazul în care aceasta a întrunit două

treimi sau trei pătrimi din voturi.

Deciziile luate prin delegat apar în cazul unor grupuri mari, care nu pot dezbate atent toate

problemele şi nu pot lua deciziile în plen. Aceste grupuri transferă sarcina luării deciziilor mai

puţin importante liderului grupului sau unui număr restrâns de membri.

Votul multiplu poate fi utilizat în situaţia în care un grup are la dispoziţie un număr mare

de alternative la rezolvarea unei situaţii, caz în care se poate trece prin o serie de balotaje până

când una dintre soluţii primeşte numărul necesar de voturi pentru a fi considerată soluţia

problemei.

Media opiniilor individuale se referă la posibilitatea ca liderul să adune opiniile tuturor

membrilor grupului după care să procedeze la alegerea acelei variante care întruneşte cele mai

multe voturi. Altfel spus, o hotărâre poate fi luată şi în situaţia în care decizia finală nu

întruneşte 50% din voturi, atâta vreme cât celelate variante sunt repartizate pe o gamă largă de

opţiuni. Metoda aceasta poate fi aplicată în situaţiile în care este necesară luarea unor decizii

urgente, membrii grupului putând fi contactaţi în diverse modalităţi pentru a li se cere părerea

(telefonic, prin fax etc.).

Relativ la opţiunile posibile ale liderului cu privire la procesul de consultare colectivă, G .

A. Cole (1998), considera că există următoarele grade de implicare a grupului în luarea

deciziilor:

- informarea membrilor grupului asupra deciziilor luate,

- informarea şi permiterea de comentarii,

- informarea, solicitarea de opinii şi eventuala modificare a deciziei,

- solicitarea rezolvării împreună a problemei sau luarea deciziei cu participarea tututror

membrilor grupului.

O altă manieră de a clasifica modalităţi de luare a deciziilora fi următoarea:

Vot preliminar

Votul preliminar se foloseşte pentru a vedea care este părerea grupului referitor la o

anumită problemă. Este o metodă foarte rapidă de a afla părerea grupului şi în felul acesta se

economiseşte din resursa de timp. Pentru ca votul preliminar să se desfăşoare fără întrerupere,

stabiliţi un set de semne ce va fi folosit de toţi cei prezenţi în timpul întâlnirii. Aceste semne

permit oamenilor să vadă care este reacţia celorlalţi în fiecare clipă. De asemenea, pentru

vorbitorul care trebuie să conducă un grup mare, această modalitate reprezintă un feedback

valoros.

Votarea

Votarea este o metodă de luare a deciziilor care se potrivieşte cel mai bine în cazul

grupurilor mari. Pentru a evita îndepărtarea unei largi minorităţi, s-ar putea să fie nevoie să

Page 57: Mas Devcom

57

stabiliţi că o moţiune va avea succes numai în cazul în care este votată de două treimi din

majoritate. O altă alternativă ar fi să combinaţi votarea cu consensul. De obicei grupurile mici

respectă procedurile neoficiale ale consensului. Dacă se folosesc reguli, ele ar trebui să fie simple

şi înţelese de toată lumea.

Unele grupuri comunitare limitează privilegiul de a vota la un grup restrâns de oameni

care au participat la trei sau mai multe şedinţe consecutive, în ideea de a evita întâlnirile

dezorganizate şi familiarizarea celor prezenţi cu problemele discutate. Votarea presupune, de

obicei, a alege între două sau mai multe variante, dar nu întotdeauna. Unele probleme vor admite

o soluţie combinată. In asemenea cazuri, proporţia variantelor din soluţie reflectă felul în care

oamenii au votat pentru fiecare alternativă.

Consensul

Consensul are scopul de a conduce grupul la o înţelegere comună prin discutarea tuturor

problemelor. Consensul durează mai mult decât celelalte metode dar încurajează creativitatea,

cooperarea şi devotamentul faţă de o anumită cauză.

Vă prezentăm în continuare un exemplu utilizat de către Dobson (2006) în volumul The

Citizen`s Handbook:

1. Persoana care face introducerea anunţă propunerea. In mod ideal, participanţii primesc înainte

de începerea întâlnirii o copie scrisă a propunerii.

2. Grupul discută şi clarifică propunerea. Nimeni nu-şi exprimă neliniştile până când nu se

clarifică totul.

3. Moderatorul îi roagă pe cei prezenţi să-şi exprime punctele de vedere pe scurt. Dacă nimeni nu

are nimic de comentat moderatorul întreabă grupul dacă a ajuns la un consens. Dacă cei prezenţi

îşi exprimă preocupările:

4. Cel care înregistrează alcătuieşte o listă cu preocupările celor prezenţi şi o afişează undeva

astfel încât s-o vadă toată lumea. Apoi grupul încearcă să rezolve aceste probleme. Prezentatorul

poate opta între a:

- clarifica propunerea

- schimba propunerea

- explica de ce nu este în conflict cu valorile grupului

- ruga pe cei care au anumite preocupări să stea de-o parte

Prin “a sta de-o parte” se înţelege dorinţa cuiva de a accepta totuşi propunerea. Prin “a şterge

de pe listă o preocupare” se înţelege faptul că persoana respectivă este satisfăcută de clarificările

sau schimbările aduse.

5. Dacă aceste preocupări rămân nerezolvate şi cei îngrijoraţi nu doresc să stea de-o parte,

moderatorul îi roagă pe cei prezenţi să analizeze aceste probleme în relaţie cu scopul şi valorile

grupului. Este posibil să fie nevoie de o sesiune specială în care grupul să-şi analizeze scopul sau

să rezolve aspectele care vin în conflict cu valorile grupului.

6. Moderatorul verifică din nou să vadă dacă cei care au ridicat anumite probleme sunt hotărâţi să

stea de-o parte sau să renunţe la preocupările lor. Dacă nu, moderatorul cere în continuare

părerea grupului despre cum s-ar putea rezolva problemele ridicate, până când toată lumea este

de acord cu propunerea făcută sau alege retragerea. De obicei soluţia este o “a treia alternativă”.

7. Dacă timpul se apropie de sfârşit şi problemele rămân totuşi nerezolvate, moderatorul are

posibilitatea de a:

- conduce un vot preliminar

- a-i întreba pe cei care au adus în discuţie diferitele probleme dacă doresc să le retragă

- a-l ruga pe prezentator să retragă propunerea

- a stabili cu grupul mai mult timp pentru discuţii

- a trimite propunerea unui sub-grup

- a conduce votarea, cerând o majoritate de 75% până la 90%.

Page 58: Mas Devcom

58

La sfârşit, moderatorul anunţă rezultatele. Pentru atingerea consensului toată lumea trebuie să

înţeleagă ce înseamnă “o preocupare justificată”. Aceste preocupări pot fi consecinţe ale

propunerii care poate afecta organizaţia sau cauza comună sau care intră în conflict cu scopul sau

valorile grupului. Consensul nu va funcţiona dacă aceste preocupări provin din interese personale

sau financiare sau din tensiuni neexprimate create în jurul autorităţii, drepturilor, conflictelor

legate de personalitate, competiţie sau lipsa încrederii. Increderea este esenţială în atingerea

consensului. Dacă grupul alege consensul ca metodă de luare a deciziilor nu înseamnă că trebuie

să folosească întotdeauna întreg grupul pentru a lua o hotărâre. Se poate, şi este de dorit, să fie

împuternicite diferite persoane, comitete sau grupuri operative pentru a lua anumite decizii.

Fazele procesului de luare a deciziilor:

Orice proces decizional are patru faze distincte, şi anume: definirea şi analiza problemei,

formularea şi evaluarea soluţiilor altemative, alegerea celei mai bune soluţii şi implementarea

deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat (Vlăsceanu, 1993). Primele două faze pot

fi considerate predecizionale, a treia cea a deciziei efective iar ultima este cea postdecizională

(Zamfir, 1990).

Definirea şi analiza problemei este un aspect important deoarece de modul în care este

definită aceasta, de claritatea şi corectitudinea ei, depinde calitatea deciziei. Primul pas în

definirea problemei implică descoperirea elementelor importante, relevante pentru problema

de rezolvat şi anume evidenţierea cauzelor acesteia. Al doilea pas în etapa predecizională a

definirii problemei se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru soluţionarea ei.

Aceasta presupune să avem în vedere obiectivele de atins astfel încât soluţia să corespundă

scopurilor imediate şi celor pe plan mai îndepărtat ale grupului. Mai mult, determinarea

condiţiilor necesare pentru soluţionarea problemei implică şi considerarea restricţiilor induse

de o anumită soluţie. Limitele sau restricţiile unei soluţii presupun să eliminăm acele

alternative care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor sau regulilor pe baza

cărora funcţionează grupul. Sigur, în unele cazuri s-ar putea ca decizia adecvată să presupună

tocmai schimbarea unor reguli sau principii. De aceea, a stabili limitele sau restricţiile unei

soluţii înseamnă a decide până la ce punct poate merge schimbarea. In concluzie, definirea

problemei se referă la formularea întrebării concrete pentru identificarea problemei reale şi

deteminarea condiţiilor de soluţionare a ei. Odată problema definită urmează analizarea ei,

respectiv clasificarea ei şi colectarea datelor. Clasificarea problemei vizează modul eventual

de soluţionare a acesteia, P. Drucker (1954) propunând patru principii de clasificare în funcţie

de tipul şi caracteristicile deciziei ce trebuie luată: 1. impactul deciziei asupra viitorului

grupului; 2. impactul acesteia asupra altor funcţii ale grupului; 3. numărul factorilor calitativi

afectaţi de o decizie: principii de bază, valori etice etc.; 4. periodicitatea sau unicitatea

deciziei.

Definirea şi clasificarea au rolul de a identifica problema reală, respectiv de a determina

relevanţa datelor sau faptelor, prin eliminarea tuturor aspectelor sau elementelor care ar putea

părea interesante dar care se dovedesc de fapt a fi irelevante. Următorul pas constă în

obţinerea datelor, adică a informaţiilor pertinente şi cu un grad crescut de relevanţă. Aici

liderul trebuie să decidă asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea

deciziilor, asupra relevanţei şi validităţii datelor ca şi asupra surselor din care le va obţine.

Partea cea mai dificilă nu este însă obţinerea datelor ci analiza şi interpretarea acestora. Aici

se face necesară precizarea că nici un lider de grup nu va putea obţine vreodată toate

informaţiile necesare luării unei decizii. Cele mai multe decizii se bazează pe date incomplete

din cauza imposibilităţii de a obţine informaţiile sau datorită costurilor ridicate pe care le

implică, motiv pentru care se recurge la presupuneri şi aproximări.

Page 59: Mas Devcom

59

Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative. Odată ce problema a fost corect definită şi

analizată, decidentul va trebui să identifice şi să evalueze şansele diferitelor modalităţi de

acţiune. Calitatea deciziei este asigurată şi de formularea mai multor alternative de acţiune.

Identificarea alternativelor nu este, însă, garanţia deciziilor corecte. În această etapă liderul se

poate baza pe propria experienţă sau pe cea a altora. Al doilea pas, după formularea soluţiilor

altemative, îl reprezintă evaluarea acestora, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia.

Alegerea celei mai bune alternative. Aici decidentul va trebui să aleagă soluţia

considerată ca fiind cea mai bună în rezolvarea problemei, pe baza evaluării alternativelor din

etapa anterioară.

Ca şi criterii pentru alegerea celei mai bune soluţii am putea aminti (Vlăsceanu, 1993):

riscul implicat, respectiv posibilitatea de reuşită/eşec; cel economic, adică cea mai mică

investiţie de efort uman şi financiar; timpul disponibil, deoarece presiunea timpului ne poate

face să renunţăm la cea mai bună alternativă în favoarea rapidităţii rezolvării situaţiei apărute.

Putem vorbi despre un timp optim de luare a deciziei, impus de contextul problemei, adică, în

timp ce o decizie este, potenţial, cu atât mai bună cu cât se bazează pe o informaţie mai bogată

şi mai bine analizată, valoarea ei scade dacă nu este luată la momentul potrivit. Cu alte

cuvinte, valoarea unei decizii necesită o bună proporţionare a timpului de analiză şi a celui de

opţiune pentru o altemativă. Un ultim criteriu ar fi resursa umană disponibilă, respectiv

capacitatea ei de a pune în practică decizia luată.

A patra etapă şi ultima se referă la implementarea deciziei, vizând de fapt o fază

postdecizională. Soluţia aleasă devine o decizie în momentul în care este transpusă în acţiune,

calitatea ei fiind evaluată în funcţie de rezultatele obţinute prin aplicarea ei şi nu prin raportarea

la performanţele ei teoretice. Pentru aceasta, trebuie dezvoltat un plan de realizare practică a

deciziei, în care să fie specificate procedurile concrete de acţiune, responsabilitatea persoanelor

imp1icate, modalităţi de comunicare a deciziei, strategii de motivare a oamenilor afectaţi de

decizie etc.

6.4.2. Moderarea întâlnirilor

Rolul moderatorului este să ajute un grup să progreseze. O moderare bună duce la o

desfăşurare corectă a întâlnirilor. Cu cât ştiu mai mulţi oameni să modereze cu atât este mai bine.

Rolul de moderator presupune ca persoana să rămână obiectivă. De asemenea, după Dobson

(2006), trebuie să încerce următoarele:

Să urmărească reacţiile grupului

Dacă oamenii par plictisiţi sau neatenţi, poate că este bine să mărească viteza de desfăşurare a

întâlnirii. Dacă aceştia par tensionaţi pentru că nu au fost aduse în discuţie anumite preocupări ale

lor, este bine să discute deschis despre neliniştile lor.

Să pună întrebări deschise

Să facă un rezumat al discuţiei

Să se asigure că toată lumea are ocazia să vorbească

O metodă de a se asigura că toată lumea are ocazia să-şi spună părerea este să dea cuvântul

pe rând persoanelor. In acest fel, mergând de la unul la altul în jurul mesei, fiecare are ocazia să-

şi spună părerea.

Să încurajeze situaţiile de destindere şi manifestarea simţului umorului

Este un mod foarte bun de a trece peste comportamentul irascibil, supărător sau gălăgios.

Să înveţe să faceţi faţă unui comportament deranjant.

Iată câteva exemple:

Certurile Când doi membri ajung la o discuţie aprinsă faceţi un rezumat al celor

spuse de ei şi apoi aduceţi discuţia în atenţia grupului

Page 60: Mas Devcom

60

Atitudinea impozantă (monopolizarea discuţiei) Când cineva monopolizează discuţia

formulaţi o frază prin care să-i recunoaşteţi meritele şi contribuţia adusă şi invitaţi şi

alte persoane să-şi spună părerea rugându-l respectuos pe primul să-şi continue mai

târziu expunerea. Ii puteţi spune ceva de genul “Aţi adus în discuţie multe aspecte

interesante. Ar dori cineva să discute pe seama lor?”

Discul stricat Când cineva repetă la nesfârşit aceeaşi idee, ca un disc stricat,

asiguraţi-l că ideea lui a fost auzită. Dacă este necesar întrebaţi grupul dacă vrea să-i

permită persoanei respective să-şi termine de prezentat punctul de vedere.

Intreruperea unui membru Interveniţi imediat cu următoarea frază “Aveţi puţină

răbdare, lăsaţi-l pe X să-şi termine ideea.” Dacă este necesar, întrebaţi-l pe cel care

are tendinţa să întrerupă tot timpul dacă nu vrea să înregistreze evoluţia întâlnirii.

Critica constructivă Susţineţi părerile negative legate de o anumită problemă. Puteţi

spune “Da, va fi foarte greu să reducem traficul pe strada principală, dar avem ca

exemplu câteva reuşite.” Dacă este necesar, rugaţi-l pe cel care aduce critica să preia

o sarcină realizabilă.

Să sugereze alternative când intră în criză de timp

Trebuie identificate zonele de consens parţial, se poate sugera amânarea întrebărilor sau

crea un mic comitet care să rezolve problema la un moment ce urmează a fi stabilit.

Să facă un tur al mesei la sfârşitul întâlnirii

Făcând un tur rapid al mesei, la sfârşitul întâlnirii, se oferă ocazia tuturor pentru a discuta

aspecte care nu au fost cuprinse în agendă. De asemenea, este o ocazie bună de a evalua

întâlnirea.

Exerciţiu propus:

Sunteţi conducătorul local al unei agenţii care se ocupă de asistenţa medico-socială a

bătrânilor. Un număr mare de clienţi ai agenţiei trăiesc din venituri fixe, respectiv pensii de stat.

Mulţi dintre ei sunt preocupaţi în mod deosebit de nevoile tot mai mari de servicii medicale

pentru care nu mai pot plăti –medicamente, tratamente medicale etc.

Legea asigurărilor medicale de sănătate a fost votată dar consideraţi că poate suferi

modificări ce să vină în sprijinul vârstnicilor.

Aţi fost solicitat de către directorii de agenţii similare din ţară să vă asumaţi organizarea

şi conducerea unui plan de susţinere a îmbunătăţirii acestei legi în privinţa bătrânilor.

1. Care sunt informaţiile de care aveţi nevoie pentru a dezvolta un plan coerent de

acţiune?

2. În ce mod veţi încerca să influenţaţi şi să implicaţi parlamentarii locali în susţinerea

ideilor grupului dvs.?

3. Cine (organizaţii, persoane) ar putea să se opună ideilor grupului dvs.?

4. Cine credeţi că ar putea fi susţinătorii dvs.?

5. Care ar putea fi opţiunile pentru construirea unei coaliţii?

6. Veţi folosi clienţii dvs. şi pe ceilalţi vârstnici în eforturile dvs.? Cum anume?

Bibliografie:

Alinsky, Saul (1976). Manuel de l`animateur social, Ed. Seuil, Paris

Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de

bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Cochrun, S., E. (1994). Understanding and enhancing neighborhood sense of

community. În Journal of Planning Literature, 9: 92-99

Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra

Page 61: Mas Devcom

61

Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,

www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.

2006

Drucker, P., F., (1954). The Practice of Management, New York, Harper and Row

Publ.

Dudwick, N., Kuehnast, K., Nyhan Jones, V., Woolcock, M. (2006). Analyzing social

capital in context. A Guide to Using Qualitative Methods and Data, World Bank

Institute, Washington, D.C, .U.S.A., www-wds.worldbank.org/, consultat în data de

25.09.2013

McMillan, D., W., Chavis, D., M. (1986). Sense of community: A definition and

theory. În Journal of Community Psychology, 14: (1): 6-23 sau

http://www.spokane.wsu.edu/academic/design/content/documents/McMillanChavis.pdf,

consultat în data de 20.09.2012

McMahon, S., D., Singh, J., Garner, L., S., Benhorin, S. (2004). Taking advantage of

opportunities: community involvment, well-being, and urban youth. În Journal of

Adolescent Health, 34: (4): 262-265

Nasar, J., L. (2003). Does Neotraditional Development Build Community?. În Journal

of Planning Education and Research, 23: (58): 58-68

Nasar, J., l., Julian, D. (1994). The psychological sense of community in the

neighborhood. În Journal of ther American Planning Association, 61: 178-184

Obst, P., L.,White, K., M. (2004). Revisiting the Sense of Community Index: A

Confirmatory Factor Analysis. În Journal of Community Psycology, 32: (6): 691-705

Portes, A. (1998). Social Capital: its origins and applications in modern sociology,

http//:en.wikipedia.org/wiki/Social_capital

Page 62: Mas Devcom

62

Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri pentru proiecte sociale

7. Strângerea de fonduri

Asistentul social va avea nevoie de bani ca să organizeze un număr mare de oameni sau să

lanseze un program de activitate de mare anvergură. Dacă va dori să strângă fonduri tebuie să

aibă în vedere faptul că se poate întâmpla să piardă bani, să consume timpul şi resursele într-o

direcţie greşită şi să se abată de la obiectivele fixate.

Pentru situaţia în care trebuie să strângă fonduri putem utiliza mai multe variante, spre

exemplu: donaţii băneşti anuale, contribuţii individuale, donaţii în bunuri, licitaţii, percepere

de taxe etc. (Rosso, 1991).

Contribuţiile individuale

Dacă solicită contribuţii de la cetăţenii din zona de acţiune înseamnă că strângerea de

fonduri s-a transformat în organizare comunitară. Este bine de ştiut că oamenii se ataşează mult

mai uşor de grupuri, proiecte şi locuri de care se simt legaţi. Fondurile pot proveni de la membri,

din abonamente plătite pentru buletinele informative, colectare de fonduri în cadrul întâlnirilor,

strângerea de fonduri din uşă-n-uşă, evenimente de strângere de fonduri, corespondenţa directă.

Donaţiile în natură

În această categorie putem include costurile de tipărire, echipamentul, mobilierul, spaţiul,

serviciile, alimente, timpul. S-a dovedit că grupurile de afaceri locale răspund bine când este

vorba de donaţii în natură.

Licitaţii

Una dintre posibilităţi este aceea de a organiza o licitaţie. Diverse persoane particulare

sau firme pot dona tot felul de bunuri, care să poată fi scoase la vânzare apoi. In cadrul unei

comunităţi se pot organiza licitaţii-petrecere pentru a fi mai atractive.

Finanţarea din parte guvernului şi/sau a fundaţiilor

Este necesar să se alcătuiască o listă cu posibilii donatori de la acest nivel. După ce a fost

identificată o posibilă sursă de finanţare, trebuie cunoscute procedurile de solicitare a finanţării,

necesare pentru respectiva sursă. De obicei solicitarea unei finanţări implică scrierea unei

propuneri bune. Asistentul social va căuta să obţină finanţări din mai multe surse. De multe ori

guvernul, fundaţiile contribuie cu aceeaşi sumă ca şi cea strânsă de cetăţeni.

Perceperea taxelor

Pot fi percepute taxe pentru servicii sau produse.

Plata timpului lucrat

Unii experţi în voluntariat recomandă plata timpului lucrat ca o metodă de producere a

unui flux numerar stabil. Este un sistem bazat pe contribuţia adusă de diferiţi susţinători. Un grup

îşi poate oferi serviciile în conducerea unui workshop sau acordarea de asistenţă profesională.

Când un susţinător voluntar execută o anumită activitate, el nu păstrează banii cu care este plătit.

Acesta trimite suma respectivă, minus cheltuielile, grupului lui.

Într-o campanie de strângere de fonduri următoarele aspecte se pot constitui în elemente

importante de avut în vedere:

Page 63: Mas Devcom

63

1. Formularea problemei:

a. Care sunt scopurile campaniei de strângere de fonduri

b. Care este problema de rezolvat

c. Care este suma de bani necesară şi în cât timpul este necesar pentru obţinerea ei

d. Ce s-a întreprins până în acest moment şi ce urmează a se face cu banii adunaţi

Rosso (1991) considera că planificarea unei campanii de strîngere de fonduri trebuie să

înceapă cu definirea problemei deoarece orice organizaţie, instituţie serveşte unei cauze, se

adresează unor categorii de beneficiari cu nevoi specifice.

2. Structura de bază a campaniei de strângere de fonduri:

Se referă în principal la: structura comitetului de organizare; personele salarizate pentru

această acţiune; legătura acestui comitet cu restul organizaţiei.

3. Stabilirea ţintelor campaniei pentru anul în curs şi pentru viitor:

Acestea trebuie să fie realiste însă ele pot să însemne şi o nouă provocare.

4. Metode pentru colectarea de fonduri:

Trebuie subliniate aici variantele metodelor care vor fi utilizate.

5. Cerinţe administrative pentru suportul campaniei:

Acest punct se referă la numărul de voluntari şi de persoane angajate necesari pentru

desfăşurarea ăn condiţii optime a campaniei; spaţiul de desfăşurare necesar, respectiv biourile

pentru întâlniri, coordonare; alte echipamente necesare (telefon, fax, materiale consumabile,

bilete de călătorie etc.)

6. Evenimente speciale:

Este important să fie alcătuită o listă cu evenimentele de dorit a fi organizate, ca de exemplu:

dineu pentru lansarea campaniei, spectacol de binefacere, apariţii televizate, demonstraţii de

stradă, vânzări speciale etc.

7. Programarea evenimentelor:

Acest aspect presupune realizarea unui calendar al campaniei pentru strângerea de fonduri.

8. Estimarea bugetului necesar:

Se referă la cheltuielile cu salariile şi la alte costuri implicate, pecum şi la o estimare a

sumelor adunate.

Page 64: Mas Devcom

64

Fig. nr.7.1 Ciclul colectării de fonduri

adaptare după H. A. Rosso, Acheving Excelence in Fund Raising (1991), pp.10

Aşa cum sugerează şi figura nr. 7.1, planificarea strategiei de strângere de fonduri

trebuie să înceapă cu evaluarea situaţiei, deoarece, în final, scopul unei astfel de campanii

este acoperirea unei nevoi umane resimţite. Această nevoie/problemă, pe lângă a fi resimţită

şi/sau exprimată de beneficiar(i), trebuie să fie şi una aflată pe lista de prorităţi a

instituţiei/organizaţiei care se ocupă de strângerea de fonduri.

Al doilea element, cel circumscris ideii de analiză a cerinţelor pieţei, se referă la

evaluarea validităţii în timp a nevoilor surprinse de asistentul social, la cunoaşterea şi

recunoaşterea la nivelul întregii comunităţi a scopurilor organizaţiei şi a nevoilor cărora li se

adresează aceasta. Este un element important deoarece potenţialii donatori sunt dispuşi să

finanţeze cauze de actualitate, care suscită suficient interes şi nu ar dona pentru probleme ce

par mai puţin importante şi/sau le sunt necunoscute.

Prezentarea nevoilor se constituie într-un argument pentru culegerea de fonduri.

Înainte de a aşeza pe hârtie un plan de acţiune este, evident, necesară definirea

scopurilor şi a obiectivelor de atins. Aici trebuie acordată atenţia necesară formulării unor

obiective posibil de atins şi nu a unora utopice sau greu de realizat, pentru a convinge

potenţialul donator să ne finanţeze. Ar fi greu de crezut că o organizaţie non-guvernamentală

care şi-a propus eradicarea sărăciei sau a foametei în lume să primească suport financiar.

Însă, dacă îşi propune, spre exemplu, să ofere o masă caldă pe zi, timp de un an, tuturor

Conştientizarea principiilor de

marketing

Evaluarea

si

Studierea cerinţelor

depiaţă

Pregătirea

prezentării nevoilor

Definirea

obiectivelor

Reevaluarea anuală

a situaţiei (nevoi şi

resurse)

Validarea

nevoilor

identificate

Pregătirea

voluntarilor

Evaluarea

categoriilor de

donatori

Selectarea metodei de colectare

de fonduri

Solicitarea de fonduri

Mobilizarea

voluntarilor

Pregătirea planului de

solicitare efectiva de

fonduri

Pregătirea

planului colectării

de fonduri

Identificarea

donatorilor

Page 65: Mas Devcom

65

copiilor proveniţi din familii sărace dintr-o anumită comunitate, finanţatorul poate evalua

realismul ideii şi poate aprecia dacă doreşte să se implice în proiect sau nu.

Strângerea de fonduri se poate desfăşura apelând la scrisori către finanţatori, adresarea

prin telefon, evenimente speciale, mass-media etc. Însă, de departe, cea mai eficientă metodă

rămâne cea a adresării directe, faţă-n faţă. Pentru aceasta avem nevoie de o considerabilă

resursă umană care în bună măsură poate fi atrasă prin pregătirea şi implicarea voluntarilor în

acţiunile de colectare a fondurilor.

Tot cu ajutorul voluntarilor putem realiza şi un alt punct al programului de culegere a

fondurilor, acela al validării, pe baza opiniilor lor, a nevoilor aşa cum au fost ele formulate de

către asistentul social sau echipa de lucru a instituţiei.

Se trece apoi la evaluarea categoriilor de donatori care ar putea fi interesaţi de cauza

pentru care militează organizaţia comunitară, precum şi la selectarea celei/celor mai potrivite

metode de culegere a fondurilor.

Odată stabilite categoriile de potenţiali donatori, pasul următor ar fi identificarea

donatorilor şi alcătuirea unei liste de donatori care să conţină date concrete despre aceştia:

nume, număr de telefon, adresă, program etc.

Având stabilită metoda sau metodele prin care se va face colectarea fondurilor precum

şi lista de potenţiali donatori asistentul social poate trece la elaborarea planului de strângere

a fondurilor, la etapizarea acţiunilor şi la stabilirea responsabililor pentru fiecare dintre ele.

Pentru a putea trece la acţiune mai e necesar să formuleze o variantă de prezentare a

solicitării către finanţator. Următorul pas ar fi cel de mobilizare a voluntarilor pentru a

realiza solicitarea efectivă de fonduri.

La finele oricărui an este necesară o reevaluare a priorităţilor, nevoilor pentru care

organizaţia doreşte să activeze, precum şi a potenţialilor donatori.

Ca şi principii de bază în strângerea de fonduri am putea considera următoarele:

1. cereţi în mod explicit donatorilor

2. folosiţi suficient de multe persone pentru aceasta (angajaţi şi voluntari)

3. expuneţi explicit nevoia care trebuie acoperită precum şi programul care va fi finanţat cu

acei bani, astfel încât donatorii să înţeleagă clar răspunsul la întrebarea “Pentru ce dau

banii?”

4. alegeţi cu grijă donatorii, prea multe încercări nereuşite descumpănesc pe cei care

colectează fondurile

5. estimaţi cât mai exact suma de care aveţi nevoie, respectiv cât cereţi de la potenţialii

donatori

6. fiţi specifici; nu expuneţi scopurile la modul general, de suprafaţă ci faceţi o prezentare

concretă a ceea ce urmează să faceţi cu banii obţinuţi

7. fiţi insistenţi; dacă se adresează campania întregii populaţii, asiguraţi-vă că s-a colectat cât

se poate de mult, iar când e adresată unor persone reveniţi dacă este necesar, oamenii pot

fi ocupaţi

8. nu există perioade “potrivite“ pentru colectarea de fonduri; faceţi publicitate în mod

continu organizaţiei de-a lungul anului; cei care au donat deja vor primi informaţii despre

faptul că banii au fost folosiţi eficient şi că acţiunile voastre continuă iar ceilalţi potenţiali

donatori e posibil să facă o donaţie

9. mulţumiţi donatorilor; trimiteţi scrisori de mulţumire, anunţaţi prin televiziune/radio

succesul campaniei la final (United Way, 1994).

Prezentăm, în continuare, câteva aspecte asupra cărora este de dorit ca asistentul

social, întreaga echipă de lucru, să reflecteze atunci când iniţiază o campanie de strângere de

fonduri în beneficiul unei organizaţii ce deserveşte o anume comunitate.

Page 66: Mas Devcom

66

Aşadar, atunci când asistentul social doreşte să facă, potenţialilor donatori, cunoscută

organizaţia este important să poată răspunde cu claritate la următoarele întrebări:

1. Care sunt nevoile demonstrate ale comunităţii în care acţionează, aşa cum au fost ele

definite de către organizaţia acestuia? De ce sunt ele importante?

2. Care ar fi problemele generate de încetarea activităţii organizaţiei în care lucrează?

Cine ar fi afectat?

3. Cine sunt cei care asigură suport organizaţiei? Ce oportunităţi le oferă acestora? De ce

crede că ar trebui să fie susţinuţi în continuare? Ce beneficii reies pentru ei din

aceasta?

4. Care sunt beneficiarii direcţi ai organizaţiei? Care sunt beneficiarii indirecţi?

5. Cum îşi evaluează eficienţa serviciilor oferite?

6. Cine sunt cei care vorbesc în numele organizaţiei? În ce circumstanţe se face aceasta

cunoscută?

7. De ce ar fi această organizaţie o investiţie bună pentru potenţialii donatori?

(United Way, 1994)

Atunci când dorim să facem cunoscută organizaţia potenţialilor donatori este

important să puteţi răsunde cu claritate la următoarele întrebări:

8. Care sunt nevoile demonstrate ale comunităţii în care acţionaţi, aşa cum au fost ele

definite de către organizaţia dvs.? De ce sunt ele importante?

9. Care ar fi problemele generate de încetarea activităţii organizaţiei dvs.? Cine ar fi

afectat?

10. Cine sunt cei care asigură suport organizaţiei dvs.? Ce oportunităţi le oferiţi acestora?

De ce credeţi că ar trebui să vă susţină în continuare? Ce beneficii reies pentru ei din

aceasta?

11. Care sunt beneficiarii direcţi ai organizaţiei dvs.? Care sunt beneficiarii indirecţi?

12. Cum vă evaluaţi eficienţa serviciilor oferite?

13. Cine sunt cei care vorbesc în numele organizaţiei? În ce circumstanţe se face aceasta

cunoscută?

14. De ce ar fi organizaţia dvs. o investiţie bună pentru potenţialii donatori? (United Way,

1994)

După Kay Sprinkel Grace, principiile de bază ce trebuie să guverneze acţiunile

coordonatorilor/managerilor în strângerea de fonduri sunt următoarele:

1. respectul de sine şi faţă de ceilalţi,

2. comunicare deschisă,

3. încredere în propriile abilităţi de conducere eficientă,

4. scopuri personale şi profesionale clare şi fezabile,

5. încredere în scopurile organizaţiei şi în importanţa atingerii lor,

6. încredere în ceilalţi,

7. capacitatea de a delega, de a oferi feed-back şi de a recompensa munca

celorlalţi,

8. încredere în faptul că persoanele realizează mai eficient sarcinile în cadrul

unei structuri organizaţionale ce sistematizează sarcinile de rutină şi

încurajează, deopotrivă, abordări creative ale unor sarcini noi,

9. consistenţă în privinţa sarcinilor şi a aşteptărilor ce sunt general acceptate şi

înţelese şi

10. accesibilitate (Sprinkel, 1991).

Page 67: Mas Devcom

67

Exerciţiu:

1. Compuneţi o srisoare de motivare care să însoţească o cerere de sponsorizare.

Întrebări:

2. Care sunt donatorii cei mai puţin probabili, dar cei mai degrabă dipuşi să doneze

pentru dezvoltare locală?

3. Numiţi 4 modalităţi de strângere de fonduri în ordinea descrescătoare a eficienţei

lor

Bibliografie:

Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raising Cycle. În coord. Henry A.

Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

pp. 8-17

Sprinkel Grace, K., (1991). Managing for Results, cap.12. În coord. Henry A. Rosso,

Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Inc., San Francisco, pp.140-161

Page 68: Mas Devcom

68

Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala

8. Tipuri de structuri ce pot contribui la dezvoltarea socială locală

Grupurile de cetăţeni ar trebui să aibă o structură cât mai simplă posibil care să le permit

să-şi atingă scopurile. În încercarea de a deveni legale, multe grupuri mici decid că trebuie să-şi

lărgească structura. Din nefericire, în această situaţie grupul petrece prea mult timp cu nevoile de

organizare, în loc să se concentreze asupra motivului pentru care s-a format acel grup.

Reţele, cooperaţii, grupuri

Organizaţiile aflate la început de drum lucrează mult mai bine cu o structură cât mai

simplă a consiliului director sau de administraţie. O structură simplă sau absenţa unei ierarhii

organizaţionale nu înseamnă eliminarea rolului sau responsabilităţii individuale. Aceasta

presupune eliminarea autorităţii supreme a unor persoane asupra altora. Grupurile de cetăţeni

trebuie să încerce să implice cât mai multe persoane pentru a se feri de pericolul de a

supraîncărca cu sarcini un număr mic de oameni. Organizaţiile cu o structură simplă, care pun

accentul pe relaţiile pe orizontală s-au dovedit a fi cele mai bune în implicarea unui număr mare

de oameni şi evitarea supraîncărcării cu sarcini.

Structura tradiţională

Structura organizaţională tradiţională este tot mai puţin utilizată în favoarea altor variante de

organizare. Oricum, ea continuă să fie recomandat de mulţi experţi. Cele mai cunoscute

organizaţii tradiţionale au:

Conducere aleasă de membri. Unele grupuri aleg un consiliu de conducere -un

preşedinte, unul sau doi vice-preşedinţi, o secretară şi un trezorier. Pentru a implica

oamenii în activităţile importante, unele grupuri lărgesc acest consiliu de conducere

incluzând o persoană responsabilă pentru fiecare comitet. Conducătorii trebuie aleşi

în mod regulat în cadrul întâlnirilor cu membrii, anunţate din timp. Nu este bine să

existe situaţii în care numai unul sau doi oameni încearcă să conducă organizaţia.

Dacă se întâmplă acest lucru ceilalţi se implică mai puţin.

Întâlniri regulate

Un buletin informativ

Delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor

Instruirea noilor membri

Socializarea membrilor

Un proces de planificare

Relaţii de colaborare cu persoane puternice şi organizaţii cu resurse. Persoanele puternice

sunt oamenii de acţiune: politicienii, oamenii de afaceri importanţi, reprezentanţii mass-

media, conducătorii unor departamente guvernamentale, şefii unor agenţii, marii

proprietari de terenuri.

Societăţile non-profit din provincie

Organizaţiile tradiţionale ajung să fie înregistrate în mod frecvent ca organizaţii

neguvernamentale (asociaţii sau fundaţii). Avantajele sunt puţine, dincolo de accesul limitat la

anumite surse de finanţare. Pe de altă parte, statutul de organizaţie neguvernamentală (ONG) te

obligă să respecţi regulile şi structura organizaţională cerute de legislaţia în domeniu.

Comitete şi grupuri operative

Page 69: Mas Devcom

69

Comitetele şi grupurile operative sunt principala cale de distribuire a sarcinilor de lucru.

Prin intermediul lor se face foarte mult fără ca cineva anume să fie suprasolicitat în muncă.

Comitetele au grijă ca un grup să funcţioneze în permanenţă. Grupurile operative se ocupă de

îndeplinirea unei sarcini specifice, după care grupul se dizolvă. Ambele grupuri dau ocazia

membrilor să se implice în proiectele care îi interesează. Un grup mare, activ poate avea

următoarele comitete: de coordonare, publicitate, de membri, de redacţie al buletinului

informativ, de strângere de fonduri, de cercetare. Mulţi oameni preferă proiectele pe termen scurt

ale grupurilor operative în locul activităţii acestor comitete. Situaţia ideală este atunci când aceste

comitete şi grupuri operative au membri selectaţi de întreg grupul şi nu oameni care s-au

autoselectat. Dacă grupul mare are încredere în grupurile operative sau în aceste comitete ar

trebui să le acorde libertatea de a lua singuri decizii. Pentru menţinerea legăturii dintre toţi

membrii, comitetele şi grupurile operative ar trebui să raporteze în permanenţă grupului mare.

Coaliţii

Dacă asistentul social are intenţia să abordeze o problemă importantă va avea nevoie de

aliaţi. Din acest motiv el trebuie să ia legătura cu alte organizaţii pentru ca acestea să vorbească

despre problema importantă pentru comunitate, pe care doreşte să o rezolve, în cadrul viitoarei

întâlniri generale. După ce este prezentată situaţia, se pot distribui materiale în care asistentul

social să sublinieze obiectivele, programul şi bugetul pe care îl are la dispoziţi. O metodă bună de

a ajunge la o înţelegere este ca, în pregătirea prezentării, asistentul social să fie ajutat de către

cineva din grupul cu care a luat legătura. În cadrul unei coaliţii toţi participanţii au o listă clară de

probleme şi se întâlnesc regulat pentru a stabili relaţii de lucru prieteneşti. O coaliţie funcţionează

foarte bine când s-a înfiinţat pentru un proiect specific, după care, la sfârşitul proiectului, se

dizolvă.

Bibliografie:

Andreson, R., E., Carter, I., Lowe, G. (1999). Human Behavior in the Social

Environment: A Social Systems Approach, Aldine de Gruyter, New York

Barker, L., R. (1995). The Social Work Dictionary, NASW Press

Boboş, D. M.; Drăgotoiu, M.; Puşcaşu, D. (2002). Dezvoltare comunitară. Ghid de

bune practici, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Boone, Edgar, J. (1965). The community development process: the rediscovery of

local initiative. By William W. Biddle and Loureide J. Biddle. În Adult Education

Quarterly, 16: 44-45

Bosanquet, N. (1978). A Future for Old Age, Londra, Temple Smith

Bourdieu, P. (1983). Forms of capital în J. C. Richards (ed.) Handbook of Theory and

Research for the Sociology of Education, New York: Greenwood Press.

Brager, G., Specht., H., (1978). Comunity Organizing, Columbia University Press,

New York

Brown, A. (1994). Groupwork, 3rd ed., Ed. Arena, Aldershot, Ashgate

Cândea, R., M., Cândea, D., (1998). Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

Bucureşti

Chavis, D., M., Hogge, J., H., McMillan, D., W., Wandersman, A. (1986). Sense of

community through Brunswick`s lens: A first look. În Journal of Community

Psychology, 14: (1): 24-40

Clark, D., C., (1973). The concept of community: A reexamination. În Sociological

Review, 21: 397-416

Page 70: Mas Devcom

70

Cochrun, S., E. (1994). Understanding and enhancing neighborhood sense of

community. În Journal of Planning Literature, 9: 92-99

Cole, G., A., (1998). Management Theory and Practice, DP Publ., Londra

Coleman, J. (1988) Social Capital in the Creation of Human Capital, The American

Journal of Sociology, Vol. 94, Supplement: Organizations and Institutions:

Sociological and Economic Approaches to the Analysis of Social Structure, pp. S95-

S120

Cox, F.,M., Rothman, J., (1987). Strategies of Community Organization, Illinois,

Peacock Publ.

Craig, G., Derricourt, N., Loney, (1982). Community Work and the State. Towards a

Radical Practice, Ed. Routledge&Kegan Paul, Londra

Davies Martin, (1994). Pro-active involvment in the community. În vol. The Essential

Social Worker, Arena Ashgate Pbl. Ltd, UK, pp. 119-132

Dobson, Ch., (2006). The Citizen`s Handbook. A guide to building community,

www.vcn.bc.ca/citizens-handbook, Vancouver Citizen`s Committee, last update dec.

2006

Donnelley, R., R, (2007). Building Community Capacity. Resouces for Community

Learning & Development Practice. A Guide, Scotish Community Development Centre

for Learning Connections, Edinburgh

coord. Doucet, L., Favreau, L. (1991). Theorie et pratiques en organization

communautaire, Presses de l`Universite du Quebec

Drucker, P., F., (1954). The Practice of Management, New York, Harper and Row

Publ.

Edwards, R. (coord), (1995). Encyclopedia of Social Work, 19th edition, NASW Press

Etzioni, A. (1994). The Spirit of Community, Touchstone: New York

Frank, F., Smith, A., (1999). The community development handbook, Minister of

Public Works and Government Services, Canada

Hadley, R., Cooper, M., Dale, P., Stacy, G. (1987). A Community Social Worker`s

Handbook, Tavistock Publ., London, New York

Harper, D. (2001). Online Etymology Dictionary,

http://www.etymonline.com/index.php?term=community

Hearn, G., (1962). The general systems approach to understanding groups. New York:

Society of Public Health Educators

Henderson, P., Thomas, D., N. (2002). Skills in Neighbourhood Work, Ed. Routledge,

New York, London

Hosu, I, Balogh, M., Bosovchi, D, D., Hinţea, C. (2003). Facilitator comunitar – ghid

de pregătire, Fundaţia Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca

Koestler, A., (1979). Janus: a Summing Up, Random House, New York

Lamoreux, J., Mayer, C., Panet-Raymond, J., (1984). L`intervention communautaire,

Montreal, Ed. Saint-Martin

Martinez-Brawley, Emilia, E., (1995) Community. În coord. R. Edwards Encyclopedia

of Social Work, 19th edition, NASW Press, Washington, pp. 539-548

McMillan, D., W., Chavis, D., M. (1986). Sense of community: A definition and

theory. În Journal of Community Psychology, 14: (1): 6-23 sau http://www.spokane.wsu.edu/academic/design/content/documents/McMillanChavis.pdf

McMahon, S., D., Singh, J., Garner, L., S., Benhorin, S. (2004). Taking advantage of

opportunities: community involvment, well-being, and urban youth. În Journal of

Adolescent Health, 34: (4): 262-265

Means, R, Smith, R. (1994). Community Care. Policy and Practice, McMillan Press

Page 71: Mas Devcom

71

LTD, pp. 1-14

Oldenburg, R. (2006) Project for Public Spaces,

http://www.pps.org/info/placemakingtools/placemakers/roldenburg

Nasar, J., L. (2003). Does Neotraditional Development Build Community?. În Journal

of Planning Education and Research, 23: (58): 58-68

Nasar, J., l., Julian, D. (1994). The psychological sense of community in the

neighborhood. În Journal of ther American Planning Association, 61: 178-184

National Institute for Social Work, (1982). Social workers: Their roles and tasks

(Barklay Report). Londra, Bedford Square Press

Obst, P., L.,White, K., M. (2004). Revisiting the Sense of Community Index: A

Confirmatory Factor Analysis. În Journal of Community Psycology, 32: (6): 691-705

Portes, A. (1998). Social Capital: its origins and applications in modern sociology,

http//:en.wikipedia.org/wiki/Social_capital

Precupeţu, I.(2006). Strategii de dezvoltare comunitară, Editura Expert, Bucureşti

Putnam, R. D. (1995).Bowling Alone: America's Declining Social Capital, The

Journal of Democracy, 6:1, p. 65-78.

Fukuyama, F. (1999) The Great Disruption. Human nature and the reconstitution of

social order, London: Profile Books.

Rainey, Hal G., (1997). Understanding and Managing Public Organizations, Jossey

Bass Publishers, San Francisco

Rosso, H., A. (1991). Understanding the Fund Raissing Cycle. În coord. Henry A.

Rosso, Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

pp. 8-17

Rothman, J., (1968, 1974, 1986). Three models of community organization practice. În

coord. F. M. Cox şi J. Rothman, Strategies of Community Organisation, Itasca,

Illinois, Peakock Publ.

Schoenberg, S., P., (1979). Criteria for evaluation of neighbourhood vitality in

working-class and poor areas in core city. În Social problems, 27: 1: 5-12

Shulman, L., (2006). The Skills of Helping Individuals, Families, Groups and

Communities, ed. a 5-a, Thomson Brooss/Cole Publ., New York

Smith, M., K. (2001). Community. În Encyclopedia of informal education,

http://www/infed.org/community/community.htm, ultima actualizare 28 ianuarie 2005

Sprinkel Grace, K., (1991). Managing for Results, cap.12. În coord. Henry A. Rosso,

Achieving Excellence in Fund Raising, Jossey-Bass Inc., San Francisco, pp.140-161

Stewart-Brown, S., L., Prothero, D., L. (1988). Evaluation in community development.

În Health Education Journal, 47: (4): 156-161

Tompe, A. (2001). Dezvoltarea comunitară. Indicatorii nivelului de viaţă. În coord. G.

Neamţu, Tratat de Asistenţă socială, Editura Polirom, Iaşi, pp.563-590

Tonnies, F., (1957). Community and Society (Gemeinschaft und Gesellschaft), East

Lansing, Michigan State University Press

Vincze, M. (2000). Dezvoltare rurală şi regională. Idei şi practici, Editura Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca

Vlăsceanu, M, (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia,

Bucureşti

Zamfir, E., (2003). Dezvoltarea comunitară – sursă a bunăstării colective. În Revista

de Asistenţă Socială, 3-4: 15-26

Weil, M., O., (1996). Community Building: Building Community Practice. În Social

Work, 41: (5): 481-499

xxx, (1994). Case statment/Marketing Issues, Handout, United Way, Chicago

Page 72: Mas Devcom

72

xxx, (1975). Direct Action Organizing: a Handbook, Midwest Academy, 4th edition.,

Chicago.

xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Community

xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Communitarianism

xxx (2006). Social capital in Tampa Bay: An Update Report, University of Florida,

http://usfcollab.usf.edu/PDF/socialcapital.pdf

xxx (2006). Social capital, http://en.wikipedia.org/wiki/Social_capital

xxx (2006). Social Capital Theory. Detailed review of social capital, particularly

social capital for social action, http://www.gnudung.com

xxx (2006). The Social Capital Foundation, http://www.socialcapital-foundation.org/

Page 73: Mas Devcom

73

SUMAR

Modulul 1:Comunitate. Organizare comunitară……………………………….….5

Definirea comunitatii. Identificarea caracteristicilor acesteia.

Componente ale dezvoltarii comunitare. Abordarea traditionala si cea orientata spre

comunitate in asistenta sociala. Organizarea comunitatii, organizatiile comunitare;

rolul lor in dezvoltarea comunitara.

Modulul 2:Valori şi principii ale asistenţei sociale comunitare.............................15

Valori si roluri in abordarea comunitatii.

Principii ce trebuie respectate in munca in cadrul comunitatii.

Modulul 3: Dezvoltare comunitară..........................................................................18

Elemente de definire ale dezvoltării comunitare.

Intervenţiade succes la nivelul unei comunităţi locale. Condiţii.

Modulul 4:Intervenţia în comunitate.......................................................................22

Rolurile asistentului social in actiunile de dezvoltare comunitara. Munca in echipa:

gestionarea unui proiect. Procesul rezolvarii de probleme.

Evaluarea comunitara. Modele de rezolvare de probleme la nivel social: identificarea

problemei, strategii si tactici de actiune la nivel comunitar.

Realizarea de proiecte comunitare; planificare; finantare; implementare; evaluare.

Modulul 5: Promovarea proiectelor sociale comunitare

cu ajutorul mass-media..............................................................................................49

Relatia cu mass-media: comunicatele de presă, apariţii televizate, scrisoare către

editor.

Modulul 6: Capitalul social. Munca în echipă........................................................ 51

Organizarea şi moderarea întâlnirilor, modalităţi de luare a deciziilor, procesul

rezolvării de probleme

Modulul 7: Elemente ale strategiei de strângere de fonduri

pentru proiecte sociale..............................................................................................62

Strangerea de fonduri: elemente importante intr-o campanie de strangere de fonduri:

principii de baza

Modulul 8: Structuri colective ce pot contribui la dezvoltarea sociala locala.......68

Colaborarea cu instituţii de stat, cu cele non-guvernamentale, coaliţii şi alte structuri

colective