manualul de bune practici in mu

Manual de bune practici în ManageMentul resurselor uManeProiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA

Manual de bune practici în ManageMentul resurselor uManeProiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

4

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz a fost alcătuit din:

Damian MaiOR, Director Spiral Consulting; Dana POPa, Director Resurse Umane Snack attack; Paula Dănuţa MUntEan, Manager Regional Resurse Umane PiC; Sorin FaUR, Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional BDO Balkans; Mădălina EnaCHE, Director Resurse Umane Prodal; ariadna ŞUtaC, Manager Recrutare Brainspotting; adriana niŢĂ, Specialist Senior Resurse Umane azali trading; Cornelia POPa, Manager proiecte RU Perspective Group; Monica VÂRtiC, HR Business Partner CEE SaP Global Delivery; alina MaRian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BÎCa, Manager resurse umane Chipita România; Sandra JiŢianU, Manager Ensight Management Consulting; Diana iStRatE, Consultant Kilpatrick Executive Search; Cosmina COMan, Director learning Pro; Olivia FRÂnCUlESCU, Consultant Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina MiHai, Partener Biznovate; Daniela SOlOMOn, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin COVRiG, Manager resurse umane CallPoint new Europe; Dana OniGa, team leader Managementul talentelor SiVECO Romania; Geanina RÂnDaŞU, ex-coordonator Compensaţii şi Beneficii Monday insight Consulting, partener strategic Hewitt associates pentru România.

Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului POSDRU 2010: Simona SiMiOn-POPESCU, Director Resurse Umane & lean Six Sigma Business transformation, Xerox Cit (Europa Centrala si de Est, israel şi turcia); Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial Relations, Coca Cola HBC; Florin-ioan PEtEan, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare Managerială (CDM), Cluj-napoca.

Experţi proiect POSDRU: anca PODOlEanU, Răzvan iliE

layout: Daniel COtlEȚ

DtP: Pastel Group

tipografie: Pointmax

ECHIPA

5Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

CUPRINSCuvânt înainte 7 introducere 8

Capitolul 1 Recrutare şi selecţieintroducere 9Saint-Gobain: Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi 13Genpact: Creştere de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum 19BCR: atragere de talente prin stagii de practică 23Capitolul 2 Compensaţii şi beneficiiintroducere 27Hay Group: Salarizarea unitară pentru 11.000 de angajaţi 33BCR: Cum să ajungi Star într-o bancă 39Romanel: Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale 43Capitolul 3 Managementul performanţeiintroducere 49Kraft Foods România: Rating de performanţă prin 67 de competenţe de leadership 53BDO: transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe 57Capitolul 4 Formare şi dezvoltare profesionalăintroducere 63Honeywell: Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching 69Macromex: academie de training cu fonduri europene 75BRD: agenţia Şcoala 81Capitolul 5 Design şi dezvoltare organizaţionalăintroducere 85Groupama: Structură stabilă în mai puţin de un an 91Xerox: O cultură constructivă care aduce fluctuaţie sub 5% 97Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105Romtelecom: Cu 2.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an 109Capitolul 6 Strategie de resurse umaneintroducere 113BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119Coca-Cola HBC: Comunicare în analogie cu Star trek 123Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127

6


9

27

49

113

85

63

Recrutare şi selecţie

Compensaţii şi beneficii Managementul performanţei

Design şi dezvoltare organizaţională

Strategie de resurse umane

Formare şi dezvoltare profesională


CUvâNt îNAINtE

Dragi colegi,

traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane din România. Pe de o parte, păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului, cu costuri scăzute, şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Pe de altă

parte, posibilitatea de a influenţa în mod real performanţa organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructificăm.

Rolul nostru, ca profesionişti în managementul capitalului uman, este esenţial în această perioadă. Orientarea spre client trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale, iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru. Oamenii talentaţi, dar şi cei care contribuie constant la succesul organizaţiilor, trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile susţinute. Vechile structuri şi modele de operare trebuie regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale.

În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii Dumeavoastra au nevoie. Sperăm ca bunele practici prezentate în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea unor procese de resurse umane de impact.

ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului de identificare, promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea profesioniştilor HR Club. Sperăm să vă avem alături în acest demers care contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii.

Cu stimă,

Csaba GERGELY-VARGA Preşedinte

Csaba Gergely preşedinte HR Club România

8


INtRoDUCEREStimaţi cititori,

Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane” confinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe care o reprezintă.

Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor

organizaţionale, această colecţie de bune practici cuprinde 19 proiecte de succes, implementate şi testate de organizaţii din România. Manualul include şase secţiuni: recrutare şi selecţie, compensaţii şi beneficii, managementul performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare organizaţionala şi strategie de resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la procesele, dinamica şi tendinţele specifice fiecărei componente de resurse umane prezentată.

timp de nouă luni, grupul de lucru format din membri voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative de resurse umane pentru includerea în acest proiect. Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor pentru beneficiarii manualului, existenţa şi îndeplinirea unor indicatori de succes specifici, originalitatea şi componenta

locală a iniţiativelor, fundamentarea conceptuală, teoretică şi etică a acestora precum şi simplitatea / eficienţa şi acurateţea în implementare a proiectului, în ansamblul său.

alături de grupul de lucru, doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activităţilor din acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. Profesionalismul şi calitatea prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează, li se datorează experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. nu în ultimul rând, un rol deosebit de important îl are alexandra aignătoaie, persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu finanţare europeană.

Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile dumneavoastră la adresa [email protected] pentru îmbunătăţirea ediţiilor viitoare.

Cu deosebită consideraţie,

Carmen CUCULManager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900

Carmen Cucul Manager proiect HR Club România


Stud

iu d

e ca

z

Recrutare şi selecţie

O definiţie a procesuluiRecrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de Resurse Umane, este una din activităţile care au impact critic asupra performanţei organizaţiei, prin afectarea cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei. astfel, strategia de recrutare şi selecţie are un rol central în activităţile de management al oamenilor, alături de planificarea forţei de muncă.

Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr suficient de mare de persoane calificate la momentul şi locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt şi lung.

Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de identificare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi, conform obiectivelor organizaţiei. această strategie poate cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi:

surse interne organizaţiei (intranet, referinţe interne, ziarul companiei etc.);

surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de

recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de „head-hunting”, internet etc);

programele de internship ale organizaţiei

Punctele principale în dezvoltarea unei strategii de recrutare şi selecţie:

Oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial, planuri de dezvoltare, poziţionarea vs. firmele concurente);

Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în funcţie de canalul de recrutare, volumul de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei de muncă);

“Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei de recrutare acum şi în viitorul apropiat, determinând dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, partenerii de proces);

Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse umane determinat de istoria companiei prin fluctuaţia de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei prin activităţi specifice);

intRODUCERE

CaPitOlUl 1

10


Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea recrutării interne vs recrutare externă, tipul de recrutare etc.).

De reţinut: Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna

de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung;

Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi influenţează gradul de retenţie, fluctuaţia de personal;

Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a lungul timpului de către companie.

Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri, şi reprezintă procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, gen, etc. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor precum şi implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară activităţi de:

identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea ce priveşte personalul calificat;

analiză a fluctuaţiei personalului;

comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din organizaţie şi cel de pe piaţă.

De reţinut: planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de

la strategia de afaceri a companiei;

strategia de afaceri determină numărul de poziţii, încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările viitoare;

planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind activitatea pe care o va desfăşura.

Programele de internshipinternship-ul este un program care pregăteşte şi asigură viitoarele resurse umane ale companiei, identificând acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având program „full time” sau „part-time”.

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai multe elemente, esenţiale fiind:

Comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a oportunităţilor de carieră;

Criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit clar parcursul de carieră pentru următorii 10 -15 ani;

Programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea unor abilităţi ale participanţilor, oferind oportunităţi deosebite, satisfacţie personală, flexibilitate şi, uneori, compensaţii.

Intr

oduc

ere

Planificarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientareaorganizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane


Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură:

Construirea unei baze de tinere talente;

Construirea brand-ului de angajator în rândul potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”;

transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat şi controlat;

asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă determinată, pentru nivelurile de „entry level”.

De reţinut: Este esenţială determinarea corectă a surselor de

recrutare pentru programele de internship (şcoli, universităţi, etc.);

Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie;

Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii implicaţi în program.

Rezultate ale cercetărilor, criterii de referinţă în domeniuCercetări numeroase indică legatura directă între practici bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă. O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eficiente1) cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare / creştere profesională, reputaţia companiei, acţiunile companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaţională, politica salarială. Organizaţiile care le oferă candidaţilor şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă, diversitate, potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să înveţe, au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de angajament al oamenilor.

În plus, se observă o utilizare originală a diferitelor canale de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei, cum ar fi externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei companii specializate. totodată, se observă şi o creştere a complexităţii proceselor de selecţie, acestea utilizând din ce în ce mai des selecţii automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.

Tendinţe la nivel internaţionalla nivel european, conform studiului „Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond 2009” realizat de the Boston Consulting Group şi European associations of People Mamanegement (EaPM), o tendinţă importantă este cea legată de „planificarea strategică a forţei de muncă” 2). atât managerii de resurse umane cât şi managerii generali consideră că în organizaţii nu există suficiente capabilităţi pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate să crească în importanţă în viitorul apropriat.

Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi prioritate acordată planificării strategice a forţei de muncă. Planificarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un punct central care sprijină şi unifică toate cele 4 practici în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui să le urmeze: managementul prin recesiune, pregătirea pentru creştere, măsurarea performanţelor oamenilor şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane. Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa de muncă de care dispun, ce categorii de posturi sunt generatoare de performanţă (sau„business drivers”), cum va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. Conform rezultatelor recente, aproape jumătate din companiile europene îşi planifică forţa de muncă pentru un orizont de timp de 1 an, ceea ce nu reprezintă suficient timp pentru recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor.1)

Deşi planificarea strategică este văzută ca o direcţie prioritară pentru viitor, multe companii europene încă nu acţionează în această direcţie, lucru care dovedeşte menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane, strategia companiei şi măsurători.1)

Tendinţe la nivel naţionalPrintre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor de resurse umane din România în ultimii ani se numără cele referitoare la recrutare şi selecţie. totodată, perioada de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat şi dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaţii internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească, alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie. activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere:

Intr

oduc

ere

12


recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de piaţă, executive search şi, mai recent, e-recruitment. totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii semnificative, ajungând să fie utilizate metode complexe de departajare a candidaţilor, cum ar fi teste de abilităţi (deja testate şi normate pentru piaţa românească), sau centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile.

În perioada curentă, o provocare majoră pentru specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea competenţelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea în organizaţie, pastrându-se în continure presiunea de a avea un proces eficient de recrutare şi selecţie. În plus, rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între personalul aflat în leasing şi cel cu statut de angajat în organizaţie.

Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor a scăzut simţitor în piaţa românească, ca reflecţie a crizei economice. Planificarea forţei de muncă a devenit un instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul pieţei, o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe anumite domenii.

Programele de internship au fost şi ele puternic influenţate de criză, fiind sistate de către majoritatea companiilor, acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în forţele proprii de către tinerii absolvenţi. aceste schimbări

apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul absolvenţilor, în anii trecuţi, peste 25% din absolvenţi considerând oportunitaţile din afara ţării ca fiind mult mai avantajoase decât cele din ţară.

Concluzii şi previziuniUn indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat, care în trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de trimestrul 2 al anului precedent, dar în uşoară creştere faţă de trimestrul 3 al anului 2009.4)

În general, angajatorii români prevăd o piaţă a muncii care va continua să fie caracterizată de apatie, având în continuare un ritm lent de mişcare. Singurele regiuni cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea perioadă sunt Centru şi Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din nord Vest şi Sud Vest cu -17% şi respectiv -16%.

În ceea ce priveşte sectoarele economice, cele mai sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regăsesc în previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi în cel al transportului, depozitării şi comunicaţiilor. 4)

În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un uşor reviriment al economiei, România se situează printre ţările încă afectate de recesiune. 4)

Surse:

1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions international, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.

2) „Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by the Boston Consulting Group and European association for People Management.

3) Daedalus Milward Brown, studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU „Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”.

4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă , România, Q2, 2010.

Editorial realizat de

Anca PODOLEANUExpert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club

Intr

oduc

ere


Stud

iu d

e ca

z

Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţiProces de recrutare, inducţie şi Pregătire tehnică a Personalului Pentru fabrica de sticlă saint-gobain glass de la călăraşi

Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi training tehnic realizat de compania Saint Gobain în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la Călăraşi. Fiind un proiect de tip start-up, principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea

loc la data prevăzută. Perioada de implementare a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a desfăşurat în 5 etape distincte. Procesul de recrutare şi training s-a încadrat în graficul de timp şi în costurile estimate, fabrica de la Călăraşi fiind considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint Gobain international.

rezumat

Prezentarea companieiGrupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi distribuitori de materiale de construcţii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210.000 angajaţi. Compania a fost fondată în 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. În prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles şi Amsterdam. În România Saint-Gobain are peste 1.100 de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă float (Saint-Gobain Glass România), izolaţii (Saint-Gobain Construction Products România - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products România - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber România), materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România)şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Călăraşi, deschisă în februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiţii greenfield de pe piaţa locală de după 1990, de peste 120 mil. euro.

Stud

iu d

e ca

z

14


Stud

iu d

e ca

z

COntEXt

Proiect greenfield Proiectul de recrutare a urmărit asigurarea necesarului de personal pentru o investiţie greenfield în valoare de 120 mil. euro într-o fabrică de sticlă. Singurele persoane existente în companie la începutul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing & logistic director - local, Finance Director - expat, industrial Director - expat şi câteva persoane în roluri de execuţie (în total 9 angajaţi).

Specificul zonal al forţei de muncă localizarea fabricii la Călăraşi a fost decisă şi din raţiuni de disponibilitate a forţei de muncă. S-a mizat pe mai mulţi factori:

- experienţa forţei de muncă din regiune în procese de tip foc continuu, dată fiind existenţa fostului Combinat Siderurgic din Călăraşi;

- un nivel ridicat de şomaj în zonă, care oferă o atractivitate mai bună a ofertei de angajare şi favorizează stabilitatea forţei de muncă;

- distanţă relativ mică faţă de Bucureşti (aprox. 120 km) şi apropierea autostrăzii Soarelui, ceea ce oferă posibilitatea relocării mai uşoare din Capitală.

Pregătire în tehnologie de ultimă generaţieProducţia în fabrica de sticlă float presupune utilizarea unei tehnologii de ultimă oră, automatizate (roboţi, sistem DCS- Digital Computer System), ceea ce obligă la un proces elaborat de selecţie şi pregătire tehnică.

PREzEntaREa PROiECtUlUi

Obiectiv: operaţionalizarea fabricii pentru start upProiectul de recrutare a început în februarie / martie 2005. Principalul obiectiv a fost acela de a selecta şi instrui personalul

astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la data prevăzută (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmărit a fost încadrarea în costurile alocate.

Stabilirea necesarului de personal necesarul de personal estimat iniţial a fost de 205 persoane. numărul de oameni implicaţi în procesul tehnologic direct a fost stabilit în funcţie de capacitatea de producţie a fabricii şi de specificul tehnologic (foc continuu). S-a ţinut cont, de asemenea, de numărul de schimburi şi de numărul de oameni care lucrează pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru funcţiunile de suport.

Criteriile pentru profilul căutat au fost extrase din profilurile de post primite de la Saint-Gobain international, dar şi prin schimbul de experienţă cu fabrici similare din Franţa, Germania şi Marea Britanie, care au fost vizitate de reprezentanţii departamentului HR.

Deadline-ul de punere în funcţiune şi bugetul de recrutare au fost clar definite de la Grup. a existat libertate absolută în definirea nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidaţi şi metodologia aleasă pentru recrutare.

EtaPElE iMPlEMEntĂRii

Etapa 1: Recrutarea poziţiilor-cheie (martie-iunie 2005) În această primă etapă, a fost definit necesarul de personal şi profilul candidaţilor. S-a realizat recrutarea şi relocarea (acolo unde a fost cazul) a poziţiilor-cheie: Manager linie Float, Manager Maintenance, Manager logistică, Manager HR dedicat fabricii, Contabil-şef, Manager de calitate, ingineri specializaţi (electrică, automatică, mecanică, robotică). au fost recrutate în total 30 de persoane, iar procesul a fost realizat prin agenţii de recrutare.

Etapa 2: Training pentru poziţiile-cheie (iunie-august 2005)Persoanele din poziţiile-cheie (inclusiv HR managerul) au participat la un training de inducţie tehnică şi de cultură organizaţională la o fabrică de sticlă Saint-Gobain din Pisa, italia.


Stud

iu d

e ca

z

Etapa 3: Recrutare vânzări şi completare personal de suport (august 2005-ianuarie 2006)În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din funcţiunile de suport – financiar, administrativ, HR, EHS, logistică şi it, în total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facută, de asemenea, prin agenţii de recrutare. inducţia angajaţilor a fost realizată de către şefii de departament.

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float (ianuarie-aprilie 2006) Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 de persoane) a fost mai elaborat, datorită competenţelor tehnice necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat urmatoarele sub-etape:

- anunţuri în mass-media locale (ziare şi televiziune prin cablu), prin care firma se prezintă şi îşi face cunoscută oferta;

- colaborarea cu autorităţile locale - itM, aJOFM, Primărie;

- organizarea unui târg de joburi de două zile, dedicat firmei Saint-Gobain. acest “job fair Saint-Gobain”, realizat împreună cu agenţia de recrutare şi cu autorităţile locale, a fost mediatizat în

presa locală, prin flyere distribuite în oraş şi prin afişe. târgul de joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneficiat de prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor candidaţi, precum şi de alocuţiuni ale oficialităţilor locale (Prefect, Şef Consiliul Judeţean, Primar). au fost colectate în cele două zile peste 2.000 de CV-uri;

- selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain.

Etapa 5: Training tehnic (aprilie-septembrie 2006) În etapa finală, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor selectaţi în fabrici Saint-Gobain din Franţa, anglia, Spania, italia, Germania şi Polonia. În paralel, s-a desfăşurat recrutarea graduală a operatorilor pentru depozit şi a fost completat necesarul de personal al funcţiunilor suport (circa 50 de persoane).

Relocări în cazul a 7,5% din personal În procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5% din personalul total), în special pentru poziţiile specializate - automatizări, robotică, procese chimice, calitate, precum şi o parte din managementul-cheie al fabricii.

Fabrica Saint-Gobain, în variantă tehnologizată, după 20 luni de la începerea lucrărilor

Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi, în fază de proiect

16


Stud

iu d

e ca

z

Factorii de motivare folosiţi în procesul de relocare:

Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia de ultimă oră, pe pregătirea profesională în străinătate şi pe posibilitatea de progresie într-o firmă de renume internaţional.

Pentru job-urile de altă natură (finance, HR etc.) s-a subliniat apartenenţa la un grup internaţional cu o paletă vastă de operaţiuni şi pe posibilitatea de dezvoltare a carierei, progresia imediată în carieră (de cele mai multe ori era vorba de candidaţi ce promovau într-un post de coordonare).

Pentru fiecare persoană relocată, facilităţile acordate au fost: plata chiriei pe o perioadă de 12 luni (într-o sumă fixă, predefinită), un bonus de instalare, în valoare de un salariu lunar, plătit la momentul mutării în localitate.

Transfer de know-howau fost primite din partea grupului Saint-Gobain international modele de organigrame şi fişe de post pentru posturile similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic. totodată, specialişti din cadrul grupului au facut training tehnic în fabrica de la Călăraşi cu specialiştii locali.

Relaţia cu autorităţile localeSprijinul autorităţilor locale s-a regăsit în buna derulare a proiectului de investiţie: întâlniri lunare organizate între managementul companiei şi reprezentanţii autorităţilor locale pentru identificarea problemelor de interes comun şi discutarea lor în vederea deblocării sau urgentării.

indicatorii de proces Timpul pe etape / procese

1. Recrutare şi training primar pentru poziţiile-cheie - 5 luni

2. Recrutare pentru departamentele de vânzari şi suport - 5 luni

3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni

4. training operatori linie Float - 6 luni

Costuri planificate vs. realizate

Planificat - 1.800.000 euro

Realizat -1.790.000 euro

Număr de persoane instruite

105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri, maiştri, laboranţi şi operatori linie)

Resurse locale vs. resurse atrase

Resurse locale:

n 3 agenţii de recrutare

n 2 companii de training

Resurse din străinătate:

n aprox. 35 de experţi tehnici detaşaţi de la Grup în România în timpul construcţiei şi punerii în funcţiune a fabricii

n 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic

n echipele din cele 8 fabrici din anglia, Franţa, Polonia, india,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul tehnic

Performanţa personalului tehnic la standardele cerute

Fabrica a început să producă în parametrii ceruţi la numai 4 zile de la start-up.

indicatorii de succesn Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graficele definite, astfel încât start-up-ul fabricii

să poată avea loc la data prevăzută.

n Încadrarea în costurile alocate.


Stud

iu d

e ca

z

REzUltatE

Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în momentul programat. Costurile finale s-au încadrat în cele estimate iniţial. nu au existat variaţii demne de specificat între indicatorii finali şi planificarea iniţială.

Încă din iulie 2005, a fost definit şi aprobat de către Comitetul Executiv, Regulamentul de Ordine interioara şi Manualul de Politici şi Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi Politicile şi Procedurile care au condus la buna funcţionare a companiei şi certificarea iSO 9001 în anul 2007.

Proiectul de la Călăraşi a fost considerat “best start-up” în cadrul grupului Saint-Gobain international, din următoarele motive:

- timpul scurt de la punerea în funcţiune până la livrarea primei şarje în condiţiile de calitate cerute (4 zile);

- Randamentul mare de producţie obţinut imediat după punerea în funcţiune;

- numărul redus de incidente (tehnologice şi din punctul de vedere al SSM – Sănătate şi Securitate în Muncă).

Costuri implicate în procesn Recrutare/selecţie personal - aprox. 100.000

euro

30.000 euro pentru posturile de management

50.000 pentru non-management, cu tot cu muncitori

n Job fair Saint-Gobain în Călăraşi - aprox. 10.000 euro

n training personal tehnic – aprox. 1.600.000 euro, pe perioada unui an şi jumătate

„totul a început cu o mică echipă care avea misiunea să implementeze decizia de a realiza construcţia liniei de producţie a sticlei şi de a forma echipa de astăzi. Mulţumită echipei HR, implicată de la început în proiectul greenfield Saint-Gobain Glass România, din mai mult de 3.000 de candidaturi, primite la târgul de locuri de muncă organizat în Călăraşi sau prin agenţiile de recrutare, avem astăzi o echipă profesionistă de peste 250 de angajaţi, ce beneficiază de experienţa şi cunoştinţele unei mari familii de aproximativ 200.000 de angajaţi ai grupului Saint-Gobain din întreaga lume“.

Ovidiu PASCUŢIUDirector General, Saint-Gobain Glass România

18


Stud

iu d

e ca

z

De reţinut Raportarea sistemului din România la profilele ocupaţionale şi cultura Grupului, ceea ce a favorizat acceptanţa şi a asigurat familiarizarea cu competenţele necesare fiecărui job;

Etapa de sourcing trebuie amplificată prin organizarea de evenimente de genul târguri de joburi,simpozioane, etc;

implicarea managerilor de departament în procesul de recrutare, ceea ce a condus la o mai bună integrare a personalului;

Conectarea sistemului cu politica de recrutare şi training a Grupului, sporindu-se sentimentul de apartenenţă;

training-ul în organizaţii din alte ţări a condus la acumularea de experienţe multiple şi la o mai bună colaborare între organizaţii post start-up.


Stud

iu d

e ca

z

Creşterea de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volumeficientizarea Procesului de recrutare de volum în genPact românia

Studiul de caz prezintă introducerea unui model nou de recrutare şi selecţie în cadrul firmei Genpact România, cu scopul de a eficientiza recrutarea de volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenţie internă de recrutare, cu 7-11 consultanţi şi a aplicat metodologia lean/Six Sigma, de îmbunătăţire a proceselor de business, pentru eliminarea etapelor redundante din procesul clasic de recrutare. Firma a implementat, între altele, preselecţii telefonice

riguroase, pentru a reuşi ofertarea candidaţilor după o singură vizită la sediul firmei, precum şi tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post, pentru reducerea numărului de plecări premature ale noilor angajaţi. În urma proiectului, s-a obţinut reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare, creşterea de 3-4 ori a ratei de succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează cu oferte de angajare, precum şi reducerea la jumătate a timpului de recrutare.

rezumat

Prezentarea companieiGenpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reţea de peste 35 de centre de servicii în 13 ţări, în care activează peste 38.600 de angajaţi, Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia globală de a investi în oraşe secundare, prin deschiderea centrului din Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. Genpact are 1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori la nivel local în 2010. Genpact România furnizează servicii de finanţe-contabilitate, achiziţii, suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20 de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite.

20


Stud

iu d

e ca

z

COntEXt

Volum mare de recrutareGenpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună), dat fiind numărul semnificativ de angajaţi pe care-l are pe piaţa locală şi numeroasele proiecte pe care le desfăşoară simultan. Situaţia este caracteristică pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebită în România în ultimii ani. aşadar, compania de faţă a căutat soluţia optimă care să îi acopere nevoia constantă de recrutare de volum, respectând termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de business şi profilele solicitate.

Nivel ridicat de standardizare a procedurilor HR Compania-mamă este listată la o bursă din străinătate, iar metodologia lean/Six Sigma este aplicată în toate procesele de suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane. În companie au fost introduse măsurători şi analize amănunţite care fundamentează statistic noile practici de resurse umane, ridicând standardul acestora, certificate prin audituri specifice (SOX şi SaS70).


Profilul candidatului idealProfilul clasic al angajatului căutat de Genpact România este următorul: cel puţin absolvent de studii medii, cunoscător al cel puţin o limbă europeană, alta decât engleza, nivel fluent al limbii engleze, cunoştinţe teoretice, experienţă sau studii în unul din domeniile contabilitate, it sau achiziţii/comercial, bune cunoştinţe de operare PC, foarte bune abilităţi de comunicare. Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente abilităţi de leadership, capacitate de relaţionare şi administrarea relaţiilor cu clienţi internaţionali, precum şi experienţă profesională relevantă într-unul din domeniile în care activează compania.

Constrângerile procesului de recrutaretermenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 6-8 săptămâni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este

de 8-12 săptămâni. la acestea se adaugă respectarea marjelor salariale admise de modelul de business, precum şi numărul mare de persoane ce trebuie recrutate în fiecare luna (50-100 angajaţi noi).

Soluţiile posibile Soluţiile pe care Genpact România le-a avut la dispoziţie pentru satisfacerea acestei nevoi au fost două: îmbunătăţirea sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutării. la momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, agenţiile de recrutare nu au reuşit sau poate că nu au considerat atractiv să contracteze aceste volume, atât din cauza criteriilor eliminatorii de cunoaştere a limbii străine, alta decât engleza, cât şi din cauza boom-ului de pe piaţa angajărilor. Firma a optat aşadar pentru varianta perfecţionării sistemului intern de recrutare.

Mini-agenţia de recrutareÎn acest sens, angajatorul a luat decizia de a-şi dezvolta intern o mini-agenţie de recrutare, cuprinzând 6-11 consultanţi, prin care să-şi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. În plus, Genpact România a conceput şi implementat un proces propriu de recrutare şi selecţie, diferit de recrutarea clasică.

Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidaţi interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind metodologia lean/Six Sigma de îmbunătăţire a proceselor de business. astfel, au fost identificate şi eliminate etapele redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator), precum şi etapele de discontinuitate, în care se pierd candidaţii şi se iroseşte timpul.

Eficientizarea recrutăriiau fost stabilite următoarele metodologii şi procese:

Preselecţie telefonică riguroasă, incluzând testarea cunoştinţelor de limbi străine şi calibrarea aşteptărilor salariale, pentru a evita interviurile faţă-în-faţă neproductive;

Calibrarea internă a intervievatorilor externi departamentului de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a cunoştinţelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare să fie condiţionată de interviul cu managerul direct şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea de timp;

introducerea conceptului „1 time visit for an offer letter” (ofertarea candidatului după o singură vizită la sediul firmei) şi organizarea unor centre de selecţie masive, cu o capacitate de


Stud

iu d

e ca

z

50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi.

implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţă-în-faţă pentru toate profilele importante. totodată, echipa de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile sensibile, precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu standardizat cu cerinţe clare de performanţe, salariul minim acceptat etc.

Atragerea candidaţilor prin referinţele angajaţilorPe lângă optimizarea etapelor de selecţie, Genpact România a luat câteva măsuri de atragere a candidaţilor, de reducere a plecărilor premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post, precum şi de instruire a candidaţilor care nu întrunesc condiţiile tehnice.

În primul rând, s-a introdus canalul de atragere a candidaţilor prin referinţele angajaţilor existenţi, acesta devenind în scurt timp cea mai importantă metodă de atragere a candidaţilor datorită recompenselor substanţiale pe care angajaţii le primesc. toţi indicatorii de performanţă sunt afectaţi pozitiv de atragerea

candidaţilor prin referinţe interne, deoarece se face o calibrare a cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul angajatului care face recomandarea.

Vizite în companie ale candidaţilor care urmează să fie angajaţiS-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi, astfel încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. S-a urmărit în acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post.

Academia de training şi internshipGenpact România a înfiinţat o academie de training şi internship, prin care beneficiază de pregătire candidaţii care nu întrunesc condiţiile tehnice sau de fluenţă în limba străină, dar care au atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie.

Dificultăţi Principala dificultate ţine de managementul schimbării. trebuie să controlezi în permanenţă procesul şi să-l adaptezi. De exemplu, firma evaluează de două ori pe an intervievatorii calibraţi pentru a adăuga sau elimina din listă (inclusiv intervievatorii inactivi ).

O altă dificultate ţine de formaţia oamenilor de resurse umane, cărora le lipseşte abordarea „tehnică” de a înţelege procesul de recrutare în termeni de producţie şi project management. În egală măsură, planificarea, rigoarea şi controlul necesar acestui proces trebuie să răspundă flexibilităţii impuse de business.

Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună)

Cum decurge procesul de recrutare1. atragerea candidaţilor (faza de sourcing)

2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testează cunoştinţele de limbă străină, motivaţia şi aşteptările salariale)

3. testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor de limbă străină (cu furnizori externi, dar şi cu evaluatori interni certificaţi)

4. Hiring Day (toţi candidaţii selectaţi, 50-150, sunt chemaţi într-o singură zi la interviu, organizaţi în grupe)

n welcome session

n test tehnic eliminatoriu (format-grilă, care se corectează pe loc)

n interviul (la care participă specialistul HR şi un manager de linie certificat să facă recrutări)

n la sfârşitul zilei, sunt înaintate ofertele de angajare (aprox. 60% rată de sucess)

22


Stud

iu d

e ca

z

REzUltatE

Creşterea eficienţei procesului de recrutare şi selecţie

S-a obţinut o creştere semnificativă a eficienţei procesului de recrutare şi selecţie. astfel, noul model permite un foarte bun control şi o bună predicţie asupra ratei de succes, imediat dupa interviul telefonic. Dacă anterior implementării proiectului, din 10 candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2 erau ofertaţi, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi ofertaţi din 10;

timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni, în cazul angajaţilor entry level, la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de preaviz). la limită, recrutarea, până la ofertare, poate fi realizată în 2 zile;

Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de probă, care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces;

numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o singură lună a fost de aprox. 120 de persoane.

Costuri cu 60-70% mai miciimplementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de recrutare şi selecţie. Costul final al procesului de recrutare per nou angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare. Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite direcţionarea resurselor financiare în construirea brandului de angajator preferat, lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul BPO este relativ nou pe piaţa românească.

De reţinutProcesul de recrutare de volum trebuie tratat ca o linie de producţie, cu tot ce presupune această abordare (specificaţie aferentă, metodologie etc.);

Etapa de sourcing poate fi conectată de evenimente – târguri de joburi etc.;

trebuie controlate foarte bine nuanţele comunicării, deoarece se pot crea impresii false despre joburi. atenţie la ce mesaje transmiţi în afara companiei, să nu dai senzaţia că eşti „disperat” să găseşti personal sau că poziţiile nu sunt la nivelul real;

Dacă designul de proces nu este foarte complicat, calibrarea intervievatorilor se face mai greu, este un proces care durează cel puţin o lună;

Este esenţială încrederea reciprocă la nivel de management (managerii direcţi nu mai participă întotdeauna direct la interviul de recrutare, astfel încât oamenii din echipele lor sunt recrutaţi de alţi colegi).

indicatorii de performanţă (KPis)

n “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă în primele 3 luni de la angajare sunt defecte de recrutare) – target sub 5%;

n performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10% dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă nesatisfăcătoare ;

n promovabilitatea în timp –un procent semnificativ din posturi să fie acoperite cu resurse interne.


Stud

iu d

e ca

z

Atragere de talente prin stagii de practicăProgram de internshiP adresat studenţilor cu Profil economic şi tehnic în cadrul bcr

Proiectul de internship al BCR se adresează studenţilor la facultăţi cu profil economic şi tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte, să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor băncii. Programul se desfăşoară pe perioada vacanţei de vară, este remunerat şi vizează atât zonele de retail şi corporate, cât şi funcţiile suport. Pe întreaga perioadă de practică, participanţii

beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii şi interacţionează cu alte departamente din bancă. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de colaborare.

rezumat

Prezentarea companieiBanca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.

24


Stud

iu d

e ca

z

COntEXtÎn perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. lupta pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice, tinerii cu potenţial fiind în atenţia celor mai importante bănci.

Proiectul de internship al BCR, iniţiat în 2007, adresează o serie de nevoi ale băncii, precum:

asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial;

Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”, prin implicarea angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru angajaţii BCR);

Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă.

PREzEntaREa PROiECtUlUiPrin programul de internship, BCR şi-a propus următoarele obiective:

Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi tinerilor absolvenţi;

Crearea unei baze de date cu candidaţi, pentru alte programe de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi;

Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR;

Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei, asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de îmbunătăţire.

Descriere Programul de practică learn@BCR se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul central. Pe întreaga perioadă, participanţii beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii

funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail, zona corporate sau direcţii din Centrală). Studenţii au ocazia să se familiarizeze cu mediul de lucru din bancă, să înveţe tehnici de vânzare, să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele bancare. Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară, timp de 2-3 luni. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi, de luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată.

Grup ţintăProgramul se adresează studenţilor din facultăţile de profil economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite, din toate oraşele ţării.


Etapa 1 – Comunicarea Începând cu luna martie a fiecărui an, programul este promovat pe site-ul BCR, la Secţiunea Cariere, pe platforme online dedicate studenţilor, în grupuri de discuţii studenţeşti, în newslettere, pe intranet şi la târguri de joburi. Se transmit informaţii privind numărul de locuri, condiţiile generale de acceptare a studenţilor şi perioada de desfăşurare a programului.

Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilorStudenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată, prin intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme online dedicate studenţilor. Pot intra în selecţie şi studenţi care au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit recomandări din partea managerilor.

Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la programStudenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale băncii. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane, împreună cu mentorii. În cadrul interviului, este sondat interesul studentului pentru bancă şi pentru activitatea specifică pentru care a aplicat. În funcţie de complexitatea activităţii pe care urmează să o facă, pot fi derulate şi alte teste.


Stud

iu d

e ca

z

Etapa 4 – InducţiaProgramul începe cu o sesiune de inducţie. Următorii paşi sunt: semnarea contractului, protecţia muncii, vizita la medic.

Etapa 5 – Derularea programului propriu-zisStudenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii, interacţionează cu diverse departamente din bancă. Pe toata durata programului, mentorii se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor şi răspund întrebărilor acestora.

Etapa 6 – Finalizare programSe strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi are loc ceremonia de decernare a diplomelor. După finalizarea programului, participanţii intră în baza de date cu candidaţi pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa posturi permanente în banca.

REzUltatE Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi

permanenţi ai băncii;

numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în programul de internship a crescut de la an la an.

Criterii de păstrare în bancă

BCR decide păstrarea pe un job permanent a unui student din programul de internship în funcţie de următoarele criterii:

n Rapiditatea cu care a înţeles activitatea în care a fost implicat;

n Performanţa în cele două luni de internship;

n nivelul de integrare în echipă;

n Înţelegerea şi adoptarea valorilor companiei;

n Poziţiile vacante pe care banca le are în acel moment.

Indicatorii de succes ai proiectului (KPIs)

n Bază de date pentru alte programe sau joburi în BCR

n numărul de studenţi care rămân în BCR ca angajaţi ai entităţii organizaţionale în care au desfăşurat internship-ul

n numărul de locuri de practică solicitate în fiecare an (măsoară gradul de satisfacţie al managerilor vizavi de program)

26


Stud

iu d

e ca

z

De reţinutStudenţii sunt întotdeauna interesaţi să acumuleze experienţă practică, ceea ce poate fi un atu pentru toate companiile care înţeleg importanţa investiţiei în oamenii cu potenţial, indiferent de nivelul lor de senioritate;

implicarea angajaţilor în activitatea de mentorat poate fi o metodă foarte bună de dezvoltare;

Recrutarea pentru program trebuie începută în luna mai-iunie când studenţii sunt încă în centrele universitare;

adeverinţele de student trebuie obţinute imediat după terminarea anului universitar, deoarece retariatele facultăţilor sunt închise la momentul demarării programului.

Learn@BCR 2009 în cifre

n peste 400 de aplicanţi prin platforma Start internship;

n au fost selectaţi 26 de studenţi eligibili;

n alţi 36 de studenţi au fost selectaţi prin intermediul grupurilor de discuţii studenteşti sau dintre cei care au efectuat deja stagii de practică în BCR şi au primit recomandări bune;

n peste 15% din participanţii din 2009 au rămas în BCR.

27

Stud

iu d

e ca

z


Compensaţii şi beneficii

Definiţia managementului recompenselor totaleÎn timpurile moderne, o afacere este eficientă şi robustă dacă răspunde prompt schimbărilor continue ale mediului. Rapiditatea transformărilor afectează şi modul în care se realizează managementul recompenselor totale (sau al compensaţiilor şi beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a lungul istoriei, angajatorii au întâmpinat provocări din ce în ce mai complexe în ceea ce priveşte atragerea, motivarea şi retenţia angajaţilor. De la primele sisteme de barter existente acum câteva secole, până la structura prezentă având o complexitate ridicată a programelor de recompensare, premiza a fost aceeaşi şi se poate traduce prin abordarea: “asigură organizaţiei noastre productivitate şi rezultate iar noi îţi vom oferi ceva de valoare”.

Recompensele totale reprezintă totalitatea compensaţiilor directe şi indirecte oferite angajaţilor în virtutea contractului de angajare cu compania, acestea incluzând elemente de tipul salariul de bază, compensaţii tip „incentive”, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung cum ar fi opţiunile sau acţiunile, beneficii.1)

asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork” (specializată în compensaţii, beneficii, echilibrul viaţă profesională – viaţă personală şi recompense totale integrate, pentru a atrage, motiva şi reţine forţa de muncă talentată) are următoare definiţie pentru recompensa totală: “totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage, motiva şi reţine angajaţii în organizaţie”. Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultând din relaţia de muncă.

În contextul organizaţiilor multinaţionale, globale, politica recompenselor totale trebuie să fie consistentă cu strategia globală, cu gândirea globală a organizaţiei. lucrarea “Compensation and Benefits” a SHRM (Society for Human Resource Management), menţionează că de multe ori acest proces devine un act de echilibristică în stabilirea politicii globale între viziuni pe termen lung vs termen scurt şi acţiuni de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate în considerare în contextul global se referă la componentele politicii de recompense totale, modul de comunicare a acesteia, cerinţele legale specifice fiecarei ţări, percepţia echităţii în fiecare ţară, compatibilitatea culturală.

CaPitOlUl 2

intRODUCERE

28


Politica de recompense totale trebuie să devină un proces integrat de resurse umane, în care elementele constitutive să fie menţinute în echilibru. În acest context, în activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenţia s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate la abordări mai mult generice, logice, verificate în practică şi uşor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de resurse umane. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie, prin aplicarea consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu prin care se realizează evaluarea acestora, conform unei ierarhii standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de evaluare.

De reţinut: Elementele de piaţă definesc doar cadrul general al

nivelelor de compensare fixă şi variabilă;

Politica de recompense totale se bazează pe strategia companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o reprezintă evaluarea posturilor;

Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic, în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie;

Orice beneficiu acordat trebuie să ţină cont de nevoia angajaţilor, în caz contrar acesta devenind factor demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate

de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora, nu doar în funcţie de tipul postului;

implementarea beneficiilor trebuie să genereze performanţă la nivelul angajatului şi eficienţă la nivelul companiei;

Pentru a fi eficiente, programele de Compensaţii şi beneficii ale unei companii trebuie să ţină seama atât de echitatea internă (posturi cu valoare similară să fie recompesate în mod similar), cât şi de echitatea externă, respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului pachet recompensatoriu. În acelaşi timp, trebuie să fie uşor de comunicat şi de înţeles de către angajaţi, să pună în evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră, dar şi posibilităţile de dezvoltare personală;

Un proces transparent de management al performanţei înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului, nivelul de competenţă şi performanţă individuală a angajatului. De aceea, în urma gradării posturilor, ordonării lor într-o ierarhie bine definită, se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un anumit nivel al posturilor), folosind datele pieţei din studiile salariale disponibile;

În unele companii, sistemul de compensaţii şi beneficii mai poate include şi elemente non-materiale cum ar fi: managementul performanţei, training şi dezvoltare personală (altele decât cele necesare jobului), oportunităţi de dezvoltare a carierei.

WORLD AT WORKMODEL DE RECOMPENSE TOTALE

Cultura organizaţională

Strategie de afaceri

AtrageMotivează

Reţine

Strategie de resurse

umane

Strategie de recompense totale

Compensaţii

Beneficii

Viaţa profesională - Viaţa personală

Performanţă & Recunoaştere

Dezvoltare & Oportunităţi de carieră

Angajat Afacere

Satisfacţie & Angajament

Performanţă & Rezultate

Intr

oduc

ere

© 2007 WorldatWork


Rezultate, cercetări, criterii de referinţăDomeniul compensaţiilor şi beneficiilor este cea mai vizibilă componentă a activităţii de resurse umane, beneficiind de studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente, pachetele de compensaţii şi beneficii pe tipuri de companii, segmente de activitate, tipuri de poziţii etc.

În definirea politicii şi strategiei de recompense totale, provocările majore pentru organizaţii sunt:

Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost a companiei, nevoia de capital uman şi performanţă/eficienţă;

Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu realitatea pieţei - sistemul de recompense totale reprezintă punctul de control financiar al costurilor pe care le impune resursa umană;

alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi, cuprinzând mai multe grade, vs. benzi înguste, la nivel de grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică, în general, precum şi de dinamica pieţei;

alegerea poziţionării faţă de piaţă:

alocarea de valori din piaţă pentru punctul median, minim şi maxim al fiecărei benzi;

Stabilirea diferenţei inter-benzi, lărgimea benzilor, nivelul de suprapunere.

Tendinţe la nivel internaţionalDacă, în general, companiile încearcă să adreseze cât mai bine nevoile clienţilor (customizare), când vorbim despre angajaţi, gradul de adaptare este minim, în cele mai multe cazuri. În general, dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program flexibil în detrimentul unei asigurări de viaţă), există două opţiuni: să negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe la locul său de muncă. ambele situaţii ridică provocări atât la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul angajatului.

În prezent, forţa de muncă este din ce în ce mai globală, mult mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge workers). aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei WorldatWork, cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de diversificare continuă, nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă valoare pentru angajat. Îmbogăţirea jobului (job enrichment), flexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de către angajat decât cele tradiţionale, precum securitatea şi stabilitatea locului de muncă. angajatul va acorda o importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de

Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaţiei.

Clasament de performanţă în General Electric

Modele pentru ceilalti

100%Optiuni pe actiuni

Persoane cu performante foarte bune

100%

Persoane foarte

valoroase

50-60%

Persoane cu performanta

medie

Persoane cu performante

scazute

nimic nimic

Intr

oduc

ere

30


Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition), şapte sunt critice pentru a creşte atracţia sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente, însă numai trei dintre ele le influenţează pe amândouă

atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei În rândul tuturor segmentelor

Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43

© 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate

Principalii factori : atracţie

aceste atribute cresc atât numarul

de angajaţi atrasi cât şi calitatea

angajamentului lor

Câteva atribute ale

propunerii de valoare a organizaţiei sunt critice pentru a creşte fie atracţia fie angajamentul, însă

nu pe amâdouă

Compensaţii

Stabilitatea organizaţiei

Oportunităţi de dezvoltare

Oportunităţi de carieră

Respect

Calitatea managerilor

Mediul colegial de muncă

Principalii factori : angajament

valoare venind din partea organizaţiei (“employment value proposition”). „Planul de carieră tradiţional va fi o chestiune a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de muncă în afara aceleia de a se afilia unei organizaţii”. (Kelley, Moore and Holloway, 2007)

Tendinţe la nivel naţionalÎn cazul României, domeniul Recompenselor totale este mai nou, acesta începând să se dezvolte considerabil în ultimii ani, odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de serviciu.

Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în România sunt:

În percepţia angajatului, cea mai mare pondere o reprezintă în continuare salariul de bază;

Pachetul de compensaţii şi beneficii este influenţat de natura companiei (naţională, multinaţională), precum şi de dimensiunea organizaţiei;

Compensaţiile şi beneficiile nu sunt văzute ca parte integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine companii;

Intr

oduc

ere


Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se conturează o tendinţă în ceea ce priveşte diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate în funcţie de performanţa individuală şi de cea organizaţională.

Structura pachetului salarial(% din pachetul salarial)

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009, PricewaterhouseCoopers

2009

2008

2007

2006

2005

0% 20%

Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii

40% 60% 80% 100%

67 18 4 11

68 17 4 11

69 17 4 10

71 15 5 9

73 16 3 8

Beneficii oferite tuturor angajaţilor - Piaţa generală(% din participanţi)

Cadouri pentru ocazii specialetichete de masă activităţi sociale

abonament la o clinică medicală privatăBăuturi răcoritoare

Descoperire de cont asigurare deviată / de accident Condiţii speciale de împrumut

Subvenţionarea activităţilor sportive Subvenţionarea transportului

Plan de participare la acţionariat Mese subvenţionate / cantină

Plan de pensii private (Pilonul iii)asigurare de sănătate

Plan de participare la profit asistenţă pentru copiii angajaţilor

asigurare deviată cu acumulare de capital Subvenţionarea abonamentului pentru internet

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

70%70%66%56%56%45%41%32%23%16%13%11%

9%6%5%2%2%1%

Intr

oduc

ere

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009, PricewaterhouseCoopers

32




În colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner towers Watson Data Services-EMEa

1) the SHRM Global learning System, the Society for Human Resource Management, ”Global Compensation and Benefits”, 2003

Concluzii şi previziuniConform studiului “Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009” al the Boston Consulting Group şi European association of People Management, îmbunătăţirea managementului performanţei şi recompensării a cunoscut o creştere a importanţei acordate în 2009 faţă de anul 2007, dar nu şi o modificare semnificativă a capabilităţii actuale de implementare a unui astfel de sistem.

Potrivit aceluiaşi studiu, preocuparea pentru asigurarea echilibrului viaţă profesională – viaţă personală a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2007, însă au crescut competenţele funcţiunii de RU de a implementa astfel de programe. O evoluţie similară, în sensul scăderii importanţei pe care o au în organizaţie, au înregistrat-o şi alţi factori precum managementul diversităţii sau al globalizării, managementul îmbătrânirii demografice.

Elementele constitutive ale Recompenselor Totale vor suporta două influenţe majore:

1. Maturizarea activităţii de resurse umane care va pune accentul pe eficientizarea relaţiei dintre muncă (efortul angajatului) şi răsplată (efortul companiilor) şi pe controlul acesteia în termenii de echilibru şi performanţă.

Concret, vor creşte acţiuni de genul:

Renunţarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilităţii acestora (”cafeteria benefits“);

Conectarea mai strânsă de sistemul de evaluare a performanţelor

2. Fluctuaţia şi natura contextelor de piaţă şi business în care sunt implementate sistemele de resurse umane şi care vor determina particularităţile compensaţiilor şi beneficiilor în viitor:

Eficientizarea structurii de compensaţii şi beneficii astfel încât situaţia economică să aibă un impact mai mic;

Strategia companiei;

Mediul fiscal şi deductibilitatea;

Oferta pieţei şi alinierea la piaţă;

Capacitatea internă de administrare a departamentului de RU;

tendinţe demografice;

Practicile competiţiei şi adaptarea la industria din care compania face parte.

Intr

oduc

ere

33

Stud

iu d

e ca

z


Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, care îşi desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz, cât şi al distribuţiei de energie electrică. În momentul iniţierii proiectului, holdingul era alcătuit din mai multe entităţi distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu activitate în domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de angajaţi, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajaţi.

Salarizare unitară pentru 11.000 angajaţianaliza Posturilor şi alinierea salarială în vederea fuziunii a două comPanii

Studiul de caz prezintă crearea de către firma de consultanţă Hay Group a unei platforme comune de resurse umane pentru două companii energetice, membre ale aceluiaşi holding care urmau să fuzioneze. Proiectul s-a desfăşurat în cursul anului 2006 şi a constat în clarificarea responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei grile salariale în funcţie de impactul fiecărui post în

activitatea de business. Programul s-a desfăşurat în şase etape, de-a lungul a 17 săptămâni. au fost identificate 260 de posturi distincte în prima companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată o matrice a tuturor posturilor. analiza salariilor şi crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva principii: echitate internă, competitivitatea pe piaţă şi corelarea cu performanţa.

rezumat

Prezentarea companiei

34

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtStrategia Grupului prevedea integrarea a două dintre entităţile sale într-o singură structură şi de a concentra resursele pentru a optimiza activităţile companiei în domeniile gazelor naturale şi electricităţii. În pregătirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea alinierii posturilor şi proceselor.


ObiectiveObiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela de a susţine restructurarea internă a holdingului şi de a crea o cultură orientată spre performanţă prin:

clarificarea responsabilităţilor fiecărui post şi evaluarea contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor de business;

alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de business şi Contractul Colectiv de Muncă;

elaborarea unei grile salariale adecvate în funcţie de impactul fiecărui post asupra obiectivelor de business ale companiei.


1. Planificarea (2 săptămâni) stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project

management;

stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graficului de realizare;

numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia generală şi fiecare etapă din proiect;

colectarea de informaţii relevante despre posturi (fişe de post, organigrame, date salariale).

2. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni) realizarea de interviuri strategice pentru a strânge informaţii

despre responsabilităţile posturilor şi impactul lor în companii (interviurile au inclus top managerii diviziilor şi CEO-ul);

clarificarea responsabilităţilor şi elaborarea de fişe de post pentru un eşantion de posturi, urmând ca restul analizei să fie realizată de companie pe baza algoritmului de lucru (fişele de post: obiectiv, sarcini, cerinţe, indicatorii de performanţă - KPis);

identificarea posturilor unice şi crearea unei matrice pentru a facilita ierarhizarea posturilor existente şi a celor noi;

transferul de know-how privind analiza şi modelarea posturilor către echipa de proiect pentru a alinia fişele de post la direcţia de dezvoltare a companiei.

3. Evaluarea posturilor (4 săptămâni) evaluarea contribuţiei tuturor posturilor la rezultatele de business;

crearea unei structuri ierarhice şi implementarea ei uniformă în toate liniile de business;

corelarea structurii ierarhice la contextul în care grupul îşi desfăşoară activitatea;

validarea structurii de posturi de către Steering Committee;

crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o adaptare permanentă şi consistentă a structurii ierarhice;

la finalul acestei etape, s-a obţinut Matricea ierarhică a tuturor funcţiilor şi posturilor din cele două companii.

4. Analiza salariilor şi crearea politicii de salarizare (2 săptămâni)

salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă (remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi competitivitatea externă, cu piaţa (comparaţie cu datele din studiul salarial);

analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata variabilă);

35

Stud

iu d

e ca

z


selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza competitivitatea pe piaţă;

clarificarea filosofiei de recompensare şi a constrângerilor de business împreună cu echipa de top management;

propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei şi pe strategiile de business (cultură organizaţională, circumstanţe economice, reduceri de costuri, strategii de motivaţie şi retenţie);

testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi cea mai eficientă metodă de implementare a noii politici salariale.

Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială, în baza căruia trebuia stabilită politica salarială, prin discuţie cu top managementul şi sindicatele (în cât timp poate fi aplicată politica salarială, cu cât se măreşte bugetul, în câţi paşi etc.).

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă (2 săptămâni)

acordarea de sprijin celor două companii în cadrul Comitetului de aliniere la Contractul Colectiv de Muncă (CCM);

revizuirea conceptelor şi alinierea terminologiei din CCM referitor la: elementele politicii salariale (parte fixă, parte variabilă), structura ierarhică, criteriile de evaluare;

crearea unei conexiuni între CCM şi sistemul de management al performanţei. Companiile dispuneau de o grilă salarială pe trepte, cu anumiţi indici negociaţi în CCM – aceştia au fost integraţi în noul sistem de remunerare, respectiv în benzile salariale propuse de Hay Group;

acordarea de sprijin celor două companii în comunicarea noii structuri de posturi si salariale către sindicate.

6. Implementarea şi comunicarea (3 săptămâni) elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului în

compania nou formată;

definirea paşilor necesari pentru implementarea noii politici salariale;

identificarea factorilor-cheie în procesul de comunicare;

crearea unui plan de comunicare în interiorul companiei pentru a informa angajaţii despre rezultatele proiectului şi cum vor fi afectaţi.

Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului (procesul nu a fost urmărit de către firma de consultanţă). Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii, după care decizia, implementarea şi stabilirea momentului oportun pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului.

De obicei, în cazul fuzionării a două companii, cea mai mare suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport (marketing, HR, financiar). Şansele ca posturile să se suprapună în cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.

indicatorii de succes

n fişe de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare, indicatori

de performanţă şi fără elemente redundante cu alte

posturi

n structura de gradare a posturilor logică şi coerentă,

cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra

şi interdivizional)

n salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din

companie, şi competitivă pe piaţă

n salarizare corelată cu sistemul de management al

performanţei

n plan bine definit de comunicare şi implementare a

proiectului

36

Stud

iu d

e ca

z


REzUltatEÎn urma procesului de analiză, au fost identificate 260 de posturi distincte în compania a, dintre care 60 de posturi cu funcţii de conducere, respectiv 200 de posturi în compania B, dintre care 60 erau de manageri. numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele două companii înaintea procesului de analiză era mult mai mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite după principiul “omul şi postul”). De exemplu, unele posturi aveau titulatură de manager, deşi nu implicau o activitate de conducere (gen Process Manager).

Un punct-cheie atins în crearea politicii salariale a fost corelaţia cu managementul performanţei – orice majorare salarială se va face în funcţie de performanţe şi nu de alte criterii, gen vechimea în muncă. a fost necesară o schimbare de cultură organizaţională, dat fiind că era vorba de foste companii de stat.

Dificultăţi întâmpinate:

n Fiind companii mari, a fost dificilă colectarea de informaţii coerente şi la zi. Multe dintre date nu erau actualizate (de ex. informaţii vechi despre posturi).

n În corelarea salariilor cu piaţa, sindicatele au cerut o anumită piaţă de referinţă favorabilă angajaţilor (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din analiza Hay Group.

n Schimbarea culturii organizaţionale este extrem de dificilă în cazul unor foste companii de stat, unde mentalitatea nu este esenţial orientată spre performanţă.

37

Stud

iu d

e ca

z


Job Grade

CEOCorporate Banking Division

Retail Banking Division

loan & Risk Management Division

Finance & Planning Division

it & logistics Division

treasury Directorate

HR & OD Directorate

legal Directorate

internal audit Directorate

Premises acquisitions, Planning & Construction Directorate

221056-1260

CEO

21880-1055

20735-879

Corporate DCEO

Retail Banking DCEO

loan & Risk Management DCEO

19614-734

large Corporates Director

DSCBnM Director

Finance & Planning DCEO

it & logistics DCEO

treasury Director

Project Finance & Specializedlending Director

18519-613

Sales Management Director

Product Management Director

Risk Management Director

Planning, Controlling, Reporting Director

HR & OD Director

legalDirector

17439-518

Cards Director

loan approval Director

accounting Director

BankingSecurity Director

training & OD Mgr.

internal audit Director

Premises acquisitions, Planning & Construction Director

Marketing Director

loan inspection & Work-out Director

Central Back-Office Director

it Director HR Management Mgr.

loan administration Director

Branch Monitoring & Controlling Director

Software Development Director

Premises administration & logistics Director

KPI de procesn colectarea de informaţii complete şi la timp

despre joburi şi salarii

n realizarea / eficienţa planului de comunicare

n eficienţa implementării

Exemplu de matrice de posturi

38

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut Comunicarea cu angajaţii a fost esenţială pentru a răspunde aşteptărilor acestora. Oamenii din companie vedeau că se întâmplă ceva, exista o stare de nelinişte. Cele mai frecvente întrebări primite: ni se vor tăia salariile?, cum pot să trec de la o bandă salarială la alta?

Cu cât sindicatele sunt mai puternice, cu atât sunt mai recomandate implicarea lor în discuţii încă de la început şi explicarea instrumentelor folosite. Riscul negestionării adecvate a comunicării cu sindicatele este acela de a se bloca procesul la un moment dat.

Un risc care trebuie tratat cu atenţie în crearea unei politici de salarizare: unii angajaţi vor figura sub politica salarială definită şi compania riscă să-i piardă.

O eroare frecvent întâlnită este aceea că posturile nu sunt privite prin impactul pe care îl au în organizaţie, ci printr-o serie de alte criterii, cum ar fi vechimea în muncă a angajaţilor din posturile respective.

Pentru companiile care fac pentru prima dată analiza posturilor şi analiza salarială, este recomandabil ca procesul să se desfăşoare în paşi mici.

39

Stud

iu d

e ca

z


Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.

Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor angajaţilor-cheie din bcr

Cum să ajungi Star într-o bancă

Star awards este un proiect anual prin care BCR îşi recompensează cei mai buni angajaţi, prin recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în cadrul unui eveniment festiv. Banca îşi propune să identifice şi să evidenţieze modelele de urmat din companie şi să crească motivaţia şi performanţa angajaţilor. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009,

nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii distincte, iar câştigătorii fiecărei categorii au fost anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010, în cadrul Galei Star awards BCR. Prin feedback-ul primit de la angajaţi, s-a constatat că evenimentul creează un sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi stimulează performanţa.

rezumat


40

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtanul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru întreaga economie românească, în condiţiile crizei economice globale. Sistemul bancar din România, laolaltă cu toate celelalte industrii, şi-a revizuit politica de creşteri salariale şi de acordare de bonusuri din anii anteriori. Metodele de recompensare non-financiară au devenit în acest context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de motivare şi creştere a performanţei.

Proiectul Star awards a fost iniţiat din dorinţa băncii de a oferi recunoaştere şi a premia acei angajaţi care au avut o contribuţie deosebită în activitatea BCR, acţionând în spiritul valorilor băncii.


Obiectivele proiectului: Recunoaşterea publică a meritelor angajaţilor, ca instrument de

motivare şi creştere a performanţei;

identificarea şi evidenţierea acelor persoane, echipe sau acţiuni care pot reprezenta un model de urmat în companie;

Promovarea unei culturi care recompensează performanţa.

nominalizările şi selectarea finaliştilor s-au făcut în baza a 5 categorii distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale companiei (aşa-numiţii 5C). acestea au fost şi categoriile pentru care s-au acordat premiile.

1. Colegi: este apreciat modul în care angajaţii BCR îşi ajută colegii

2. Clienţi: calitatea serviciilor oferite clienţilor băncii, satisfacerea cerinţelor acestora

3. Companie: modul în care angajatul contribuie la rezultatele băncii

4. Comunitate: acţiuni de implicare socială, rol activ în comunitate

5. Control: întărirea ideii de bancă sigură, fără risc

Criterii de selecţiePrincipiul care a stat la baza selecţiei persoanelor nominalizate a fost acela de a face mai mult decât prevede jobul (“go the extra mile”), fie că acest lucru a înseamnat să planteze copaci, să meargă în şcoli pentru a consilia elevii, să îşi ajute dezinteresat colegii sau să acţioneze gândindu-se la binele companiei.

au putut fi nominalizaţi angajaţii de la nivelul Board-2 în jos (au fost excluşi directorii executivi şi cei regionali), atât cei cu contract permanent, cât şi angajaţii pe perioadă determinată sau în leasing, cu condiţia să aibă cel puţin 6 luni vechime în BCR la momentul nominalizării.

nominalizaţii pentru premiile Star BCR au trebuit să dovedească prin faptele lor că acţionează în spiritul valorilor băncii: calitate, orientare către client, profesionalism, integritate, eficienţă, performanţă, muncă de echipă şi flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela de implicare socială (de exemplu, susţinerea unui proiect caritabil), prin care să contribuie la susţinerea imaginii BCR în comunitatea locală.

Structura formularului de nominalizareFormularul de nominalizare a conţinut următoarele detalii :

informaţii referitoare la persoana nominalizată (funcţie, unitate, date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/ă);

O scurtă descriere a atribuţiilor persoanei nominalizate;

O argumentare (susţinută prin exemple) cu privire la motivele pentru care acea persoană merită să devină un Star BCR;

Un câmp în care managerul direct al persoanei nominalizate validează nominalizarea şi oferă câteva argumente în sprijinul persoanei;

Datele de contact ale managerului şi ale persoanei care a făcut nominalizarea.

trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR România

41

Stud

iu d

e ca

z



Iulie-Septembrie 2009 comunicarea internă cu privire la proiect, criteriile de nominalizare

şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare

lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului

Noiembrie 2009 toţi angajaţii au putut să facă nominalizări, atât individuale, cât şi

la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi “sponsori”)

nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online (disponibil pe intranet)

Decembrie 2009 - Ianuarie 2010 comitetele de selecţie stabilesc finaliştii proiectului

Februarie - Martie 2010 sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecţia

derulată oferind astfel şi posibilitatea depunerii eventualelor contestaţii (în termen de o săptămână)

comitetul de selecţie împreună cu membrii Board-ului decid câştigătorii pentru fiecare categorie

lista câştigătorilor a fost ţinută secretă până în seara ceremoniei, au fost informate doar conducerile diviziilor

Aprilie 2010 ceremonia de premiere şi publicarea câştigătorilor pe mail şi

intranet

Ceremonia Star AwardsCeremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel, în luna aprilie 2010. au participat aproximativ 320 de persoane, dintre care 111 au fost finaliştii proiectului, alături de “sponsorii” acestora, directorii executivi din centrală şi reţea, membrii Board-ului şi echipa de organizatori.

Cadrul a fost somptuos, participanţii la eveniment comparând atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au făcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, câştigatorii au ţinut discursuri, au participat invitaţi speciali.

trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR România, şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele diviziei din care proveneau câştigătorii. lista câştigătorilor a fost publicată pe mail şi intranet. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite toate costurile călătoriei la Bucureşti, la Ceremonia de decernare.

În cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai premiilor Star BCR

Procesul în cifreau existat peste 500 de nominalizări interne. acestea au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie, ajungându-se în final la 111 finalişti. Dintre aceştia, în cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai premiilor Star BCR, câte 9 pentru fiecare dintre categorii.

42

Stud

iu d

e ca

z


Valoarea premiilorMedalia de aur (15 câştigători): un week-end pentru două persoane într-unul dintre marile oraşe ale Europei (londra, Paris, Barcelona, Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)

Medalia de argint (15 câştigători): un week-end pentru două persoane în Europa, într-una din ţările în care este prezent grupul Erste (austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaţia, Serbia, Ucraina) sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)

Medalia de bronz (15 câştigători): un week-end pentru două persoane în România, cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei)

CosturiCosturile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de premiere, materiale promoţionale, broşura evenimentului, producţie video, costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie (200 de persoane), 45 de excursii de week-end în România şi în Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee şi diplome

REzUltatEDupă încheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele implicate în proces cu privire la desfăşurarea etapelor de nominalizare şi selecţie. Răspunsurile au demonstrat că evenimentul creează un sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi stimulează performanţa.

De reţinut Este importantă implicarea directă a membrilor din Board, inclusiv în ceremonia de premiere, pentru creşterea sentimentului de apreciere şi recunoaştere;

trebuie tratat foarte serios procesul de selecţie, cu argumente solide care să susţină alegerile făcute, pentru a nu genera frustrare în cazul nominalizaţilor care nu sunt selectaţi.

43

Stud

iu d

e ca

z


Grupul ROMANEL este o corporaţie cu capital străin, înfiinţată in 1991. Grupul este format din trei entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office, strategia la nivel de corporaţie fiind de diversificare necorelată a afacerilor:

Romanel International Group S.A. Bucureşti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei (exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase), Roznov (producţie cherestea de foioase), Brăila (operaţiuni portuare), Bucureşti (distribuţie produse electronice şi electrocasnice, real estate şi head office);

Forestar S.A. Tarcău, jud. Neamţ (exploatare buşteni, transport buşteni şi producţie cherestea răşinoase);

Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producţie furnir, placaj şi accesorii mobilier din fag).

Numărul total de angajaţi ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.

evaluarea Posturilor şi imPlementarea unei grile de salarizare în comPaniile gruPului romanel

Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale

Studiul de caz prezintă implementarea de către firma de consultanţă Spiral Consulting a unor grile de salarizare bazate pe o evaluare unitară a posturilor în cadrul grupului de firme Romanel, cu scopul de a reduce fluctuaţia de personal cauzată de nemulţumiri legate de inechităţile salariale. În paralel cu evaluarea posturilor, au fost create organigramele şi fişele de post. Procesul a început cu un training în managementul resurselor

umane cu toţi managerii din grup, cu accent pe utilizarea instrumentelor de analiză şi evaluare a posturilor. Proiectul s-a desfăşurat în perioada septembrie 2005 – martie 2006. S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi şi corelată cu valorile pieţei. Ca urmare a acestui demers, fluctuaţia de personal la sfârşitul anului 2006 a scăzut cu până la 13%.

rezumat


44

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt

Grup de firme cu activitate în domenii diverse Grupul Romanel este o corporaţie cu capital străin formată din trei entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (Ua) şi Head Office. numărul total de angajaţi la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate, de la exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase şi foioase, până la operaţiuni portuare, distribuţie produse electronice şi electrocasnice şi real estate.

Schimbare de top managementÎn august 2005, conducerea companiei a fost schimbată (Direcorul General şi Directorul Financiar), iar noul management a stabilit următoarele obiective generale pe partea de resurse umane: definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea şi implementarea unor proceduri pentru principalele activităţi ale funcţiunii de HR, crearea unor echipe de manageri şi specialişti HR cu abilităţi şi cunoştinţe adecvate, prin instruire şi îndrumare. acum a fost înfiinţat şi postul de Director de resurse umane al Grupului.

Problemele identificate la auditul de HRÎn perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funcţiunii de HR în toate Ua ale Grupului, prin interviuri cu specialiştii HR, manageri şi alţi angajaţi. auditurile au evidenţiat următoarele aspecte:

Multe posturi erau subevaluate şi plătite necorespunzător, creându-se un sentiment de inechitate, de nemulţumire şi de neîncredere în management; în unele Ua exista o egalizare nejustificată a salariului între posturi cu responsabilităţi diferite, iar în altele, existau diferenţe mari între salariile unor persoane care ocupau acelaşi post;

Fişe de post existau doar în câteva Ua, iar acolo unde existau formularea era foarte generală. În multe cazuri, ce era scris nu mai avea legătură cu activitatea reală;

Unele activităţi necesare pentru firmă nu se aflau în sarcina niciunui angajat, în timp ce altele cădeau în sarcina mai multor persoane, lipsind răspunderea pentru ele;

Departamentul HR avea un singur angajat în fiecare Ua (cu o singură exceptie, unde erau trei), care îndeplinea doar sarcini de administrare a carnetelor de muncă şi de salarizare, lipsindu-le cunoştinţele şi experienţa în celelalte activităţi importante ale funcţiei de HR;

nu existau proceduri de resurse umane, managerii realizând activităţile diferit chiar în interiorul aceleiaşi Ua;

Managerii din unităţi nu urmaseră cursuri care să le ofere cunoştinţe şi să le dezvolte abilităţi de management, deciziile lor fiind limitate la partea operaţională zilnică de către o conducere puternic centralizată din Head Office;

Starea de nemulţumire existentă, cauzată atât de inechitatea percepută, cât şi de inabilitatea unor manageri de a-şi conduce echipele, a fost considerată una dintre principalele cauze ale plecării personalului.

Fluctuaţia de personal în Ua ale grupului în anul 2005 a fost între 31% şi 65%.

PREzEntaREa PROiECtUlUiObiectivul considerat prioritar în urma auditului de HR a fost reducerea fluctuaţiei de personal. S-a constatat că fluctuaţia era cauzată de 2 factori: nemulţumirile legate de inechitatea salarială şi lipsa de abilităţi în managementul personalului. Soluţiile luate în considerare au fost:

implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea posturilor în fiecare Ua, care să permită recompensarea echitabilă, consecventă şi sistematică a angajaţilor.

instruirea managerilor - în management strategic, managementul resurselor umane, management financiar şi managementul proiectelor, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale (leadership, comunicare, delegare şi îndrumare, luarea deciziilor, managementul schimbării etc).

Metodologia de lucru S-a agreat ca grilele de salarizare să aibă la bază un proces de evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute şi validate, care să fie acceptate de angajaţi şi manageri. Scopul evaluării posturilor a fost să se stabilească o ierarhie a posturilor în funcţie de valoarea lor relativă pentru companie pentru a asigura o plată echitabilă, consecventă şi sistematică. Evaluarea posturilor s-a realizat concomitent cu scrierea Fişei postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.

Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabiliEvaluarea posturilor s-a făcut utilizând o schemă de evaluare factorială pe bază de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la institute of Personnel Management din Marea Britanie. acesta foloseşte 11 factori compensabili (Fc):

45

Stud

iu d

e ca

z


ResponsabilitateFc1) libertatea în luarea deciziilor

Fc2) nivelul şi impactul deciziilor, care determină răspunderea

Fc3) nivelul de supraveghere acordat prin control direct

Fc4) nivelul de supraveghere acordat prin control indirect

AbilităţiFc5) abilităţi mentale

Fc6) abilităţi de lucru cu echipamentele

Fc7) abilităţi în relaţiile umane

CunoştinţeFc8) Experienţă

Fc9) Calificări

Mediul de lucruFc10) intensitatea

Fc11) Condiţii de lucru speciale

Stabilirea nivelului de complexitate a fiecărui postFiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri şi sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod în litere (a fiind cel mai simplu) şi fiecare sub-nivel are un cod în cifre (de la 1, cel mai simplu, la 3). Fiecărui nivel îi corespunde o descriere adecvată în ghid (de ex. la factorul abilităţi mentale, nivelul a are descrierea: “abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic“, iar nivelul de mijloc D are descrierea: “E necesar să înţeleagă şi să aplice formule mai complexe şi să înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti rapoarte“).

Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul şi sub-nivelul de complexitate adecvat postului. la sfârşitul evaluării, fiecare post va avea câte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil. acestui cod îi corespunde un număr de puncte, conform unei anexe a ghidului de evaluare.

Stabilirea punctajului total pentru fiecare postFactorii compensabili au importanţe diferite, reflectate prin ponderile pe care le au în punctaj, în funcţie de impactul pentru activităţile din organizaţie a acelor factori. De exemplu, o companie în care se iau zilnic decizii cu impact major, iar toţi angajaţii lucrează în birou, are o pondere mare la factorul „nivelul şi impactul deciziilor” şi o pondere mică la „Condiţii de lucru speciale”.

Factori de succes:

n implicarea Specialiştilor HR, a directorilor şi managerilor din Ua în întregul proces de evaluare (redactarea unei fişe de post a însemnat cel puţin două comunicări între manager şi Specialistul HR);

n Sprijinul consecvent al Directorului general şi al acţionarilor;

n Comunicarea către toţi angajaţii a scopului şi beneficiilor evaluării posturilor şi a grilelor de salarizare;

n Comunicarea faptului că salariul niciunui angajat nu va fi afectat de noua grilă de salarizare.

Dificultăţi majore:

n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel încât să fie adaptaţi tipului afacerii;

n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare Ua astfel încât să existe un echilibru între numărul posturilor a căror salariu trebuie crescut (şi deci bugetul salarizării) şi salariile existente pe piaţă pentru acele posturi;

n Realizarea proceselor de mediere-conciliere între managerii diferitelor departamente dintr-o Ua, privitor la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii compensabili pentru posturile din subordine;

46

Stud

iu d

e ca

z


„Evaluarea posturilor este un proces la care eu ţin foarte mult pentru că este absolut necesar în orice organizaţie. Cu cât lumea din România ignoră mai mult acest proces, cu atât ţin mai mult să-l promovez pe orice căi. Grilele de salarizare din Grupul Romanel, obţinute în urma evaluării posturilor au constituit un reper atât pentru renegocieri de salarii, cât şi pentru orice noi angajări care s-au făcut în companiile din Grup. Ele au constituit o bază pentru construirea încrederii între noua conducere a Grupului şi angajaţi“.

Dan STAMATE,Director General al Grupului Romanel în perioada 2005 - 2008

Ultimul pas în aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecărui factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la ghidul de evaluare) şi însumarea punctajelor de la fiecare factor compensabil, obţinând un punctaj total al postului.


OrganizareÎn fiecare Ua s-a stabilit o echipă responsabilă cu implementarea, formată din Managerul Ua şi Specialistul HR, care coordonau managerii din Ua. la nivel de Head Office, Directorul de resurse umane al Grupului, care a fost răspunzător de întregul proces, a fost asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativă a evaluării posturilor în fiecare Ua.

Training în Managementul resurselor umaneÎnainte de începerea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat training în Managementul resurselor umane cu toţi managerii din Ua (inclusiv şefii de secţie) şi Head Office şi cu personalul HR, cu aplicaţii în utilizarea instrumentelor de analiza postului, Fişa

postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei) şi utilizarea Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat şi comunicarea rezultatelor auditului, a planului de acţiune şi a beneficiilor care vor fi obţinute;

Analiza posturilor au fost identificate mai mult de 400 de posturi în firmele Grupului

Romanel. Chiar dacă unele posturi aveau aceeaşi denumire (de ex., electrician, contabil, operator gater), organizarea diferită a locului de muncă a determinat diferenţe de sarcini şi responsabilităţi.

S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.

Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilorS-au realizat următoarele activităţi:

adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul activităţii de bază a grupului (exploatarea şi prelucrarea lemnului), reducând din pondere pentru „libertatea de acţiune” şi „impactul deciziilor” şi crescând ponderea pentru „Condiţiile de lucru speciale”;

aplicarea ghidului de către manageri pentru posturile din

47

Stud

iu d

e ca

z


subordine, începând cu managerul Ua faţă de subordonaţii direcţi;

Vizite la fiecare Ua pentru îndrumarea managerilor privind utilizarea ghidului, analiza activităţilor şi corelarea cu elementele din Descrierea postului şi Specificaţia persoanei;

analiza activităţilor, reorganizarea Ua şi refacerea organigramelor;

Vizite la fiecare Ua pentru feedback şi îndrumare; Directorul HR, împreună cu managerul Ua, au realizat concilierea între managerii unităţii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturile din subordine (conciliere internă);

Concilierea între evaluările posturilor similare din diferite Ua de către Directorul HR împreună cu managerii posturilor în cauză (conciliere între unităţi);

Calcularea de către Directorul HR a punctajelor rezultate pentru fiecare post în urma aplicării ghidului;

Concilierea externă, prin compararea raportului punctelor pentru două posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziţionat de la una dintre companiile care furnizează astfel de studii;

Gruparea posturilor în nouă grade de clasificare, în funcţie de punctajul obţinut.

Stabilirea grilei de salarizare Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin înmulţirea numărului

de puncte obţinut prin evaluarea postului cu o valoare în lei atribuită unui punct;

Pentru a stabili valoarea orientativă în lei a punctului, managerul Ua a ales câteva posturi pe care le considera echitabil plătite, iar ocupanţii lor erau mulţumiţi, şi a împărţit salariul la numărul de puncte obţinut de acel post prin evaluare;

Plaja de variaţie a salariului pe un post a fost stabilită între: Salariul mediu -30% şi Salariul mediu +30%;

S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare stabilită pentru acel post:

Dacă salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel încât să intre în plajă;

Dacă salariul era peste salariul maxim, acesta a rămas neafectat, urmând să rămână constant şi la celelalte creşteri salariale, până la încadrarea în plaja de salarizare a postului.

Pentru a păstra echitatea, au fost crescute ponderat şi salariile celorlalţi ocupanţi ai unui post, care erau deja în plajă;

au urmat mai multe iteraţii de calculare a valorii punctului, astfel încât creşterile de salarii implicate să se încadreze în bugetul de

salarii estimat în varianta pesimistă a creşterii vânzărilor;

Valoarea punctului a fost diferită în Ua diferite, în funcţie de specificitatea pieţei locale a forţei de muncă (de exemplu la Bucureşti, valoarea punctului a fost mai mare decât la Suceava);

Pentru a fi corelat extern cu salariile din piaţă s-a stabilit o valoare a punctului mai mare pentru managerul Ua şi pentru top management faţă de valoarea punctului pentru celelalte posturi ;

S-a obţinut astfel pentru fiecare Ua o structură de salarizare cu posturi individuale.

REzUltatElE iMPlEMEntĂRii S-au realizat organigrame adaptate strategiei şi fişe de post cu

sarcini şi răspunderi clare, obţinându-se o creştere a eficienţei funcţionării departamentelor.

S-a creat o abordare uniformă la nivel de grup a posturilor similare, obţinându-se o creştere a eficienţei în comunicarea dintre specialiştii HR şi managerii diferitelor Ua.

S-a realizat o ierarhizare structurată a posturilor, în funcţie de valoarea adusă organizaţiei, pe baza factorilor compensabili analizaţi. a fost urmărit principiul „plată egală pentru muncă de valoare egală”, esenţial pentru eliminarea stării de insatisfacţie create de sentimentul de inechitate internă. Posturile au fost împărţite în patru grupe, în funcţie de importanţa lor, punându-se astfel bazele pentru o abordare diferenţiată a proceselor de resurse umane (de ex. Recrutare şi selecţie, instruire şi dezvoltare) şi obţinându-se o creştere a eficienţei activităţii HR.

S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi (echitate internă) şi corelată cu valorile pieţei (echitate externă). Ca dovadă, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.a., liderii de sindicat au renunţat la sporul pentru condiţii speciale de muncă pe care îl prevedea Contractul colectiv de ramură, acceptând ca sporurile să fie considerate ca incluse în salariu, după ce li s-a demonstrat că angajaţii cu munci grele (ex. exploatare forestieră) câştigau mai mult prin punctajul obţinut la factorul „Condiţii de muncă speciale”, în urma aplicării grilei de evaluare a posturilor.

Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru salariaţii plătiţi în regie. Pentru angajaţii plătiţi în acord individual sau de echipă, salariul mai mare obţinut prin grila de salarizare are importanţă doar la concedii.

În final, rezultatul măsurabil a fost că în 2006 fluctuaţia de personal a scăzut cu valori între 4% la Ua care în 2005 a avut fluctuaţie de 31% şi 13% la Ua care în 2005 a avut fluctuaţie de 65%.

48

Stud

iu d

e ca

z


„Doresc să mulţumesc pe această cale echipei de resurse umane şi tuturor managerilor din unităţile de afaceri ale Grupului Romanel, care au lucrat multe ore suplimentare pentru a încheia la timp etapele stabilite, şi nu în ultimul rând Domnului Director General al cărui sprijin constant a constituit unul din factorii cheie pentru reuşita proiectului. a fost un prim pas de succes în realizarea ambiţiosului obiectiv stabilit de acţionari, acela de a implementa un sistem de management al resursei umane structurat, care să fie aplicat sistematic în toate activităţile funcţiei de resurse umane, şi care să sprijine managementul în realizarea obiectivelor companiei.”

Damian MAIOR, Director de Resurse Umane al Grupului ROManEl în perioada 2005 – 2008.

De reţinut Este extrem de importantă comunicarea din timp a unui astfel de proiect către angajaţi;

Un astfel de proiect este recomandat a fi abordat urmărind principiile managementului schimbării;

indicatorii de succes (KPi) ai proiectului trebuie să reflecte atât impactul acestuia asupra fluctuaţiei de personal cât şi asupra performanţei companiei (vânzări, profitabilitate etc).

Matrice pentru Romanel Exemplu de Grilă de salarii pentru o UA din afara BucureştiuluiValoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RONValoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RONValoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON

NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim

Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256

SALARIUL PE PIAŢĂ+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul


Managementul performanţei

O definire a managementului performanţeiManagementul performanţei este un proces esenţial, al cărui scop este să maximizeze performanţa individuală şi cea a organizaţiei. Este un proces integrat care traduce strategia/valorile în acţiuni măsurabile şi rezultate; consolidează şi recompensează acţiuni şi comportamente care sprijină obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilităţilor care vor duce la schimbările dorite; ar trebui integrat în rutina zilnică de la locul de muncă - „aşa se fac lucrurile la noi”, în loc să fie un eveniment singular.

Un proces eficient de management al performanţei presupune abordarea următoarelor teme

SUCCESUL AFACERII Cum le transmitem oamenilor cât mai clar ce înseamnă succesul afacerii şi cum îi afectează pe ei? Cum stabilim obiective clare, măsurabile şi care să reprezinte o provocare?

ALINIERECum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale şi priorităţile

de afaceri? Cum creăm un „dialog despre performanţă” cu oamenii noştri?

CONCENTRARECum îi ajutăm pe oameni să îşi concentreze energia/acţiunile asupra lucrurilor esenţiale? Cum să pui pe primul loc ariile cu adevărat valoroase pentru organizaţie?

REALIZĂRICum ar trebui să evaluăm consistent şi obiectiv îndeplinirea obiectivelor personale şi de echipă?

CAPABILITĂŢI Cum dezvoltăm acele aptitudini, competenţe şi comportamente necesare pentru a obţine rezultatele aşteptate?

Procesul managementului performanţei este format din 4 elemente complementare:

1. Stabilirea obiectivelor Este vorba despre „înţelegerea a ceea ce înseamnă

intRODUCERE

CaPitOlUl 3

50


performanţă”. Definirea obiectivelor/KPis şi a nivelurilor obiectivelor (CE); definirea şi stabilirea competenţelor profesionale şi a comportamentelor necesare pentru atingerea obiectivelor (CUM).

Bune practici traducerea planurilor strategice ale unităţii în obiective

clare şi planuri de performanţă pentru toţi angajaţii

Obiectivele includ, pe lângă rezultate, şi comportamente

angajaţii joacă un rol important în procesul de planificare a performanţei

Sunt identificate şi depăşite obstacolele în calea performanţei

au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echipă şi pentru fiecare persoană din echipă

2. Evaluarea Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul făcut pentru atingerea obiectivelor. acolo unde este nevoie, daţi feedback despre competenţele comportamentale şi posibilitatea atingerii obiectivelor, abordând problemele sau motivele de îngrijorare şi discutaţi despre îndeplinirea planului de dezvoltare. Dacă sunt probleme în atingerea obiectivelor, căutaţi cauzele posibile şi luaţi măsuri cu mult înainte de evaluarea finală a performanţei.

Bune practici auto-evaluarea iniţială este extrem de importantă

Comunicarea deschisă, în ambele direcţii, este esenţială

Discuţiile includ atât evaluarea performanţei, cât şi oportunităţile de dezvoltare

nu este nevoie de o scară de evaluare mai mare de 4 puncte

3. Recompensarea Recompensarea se referă la compensarea financiară şi non-

financiară potrivită pentru a putea progresa spre a atinge şi a depăşi aşteptările de performanţă. Recompensarea este corelată cu performanţa, iar angajaţii/echipele care au rezultate cu mult peste aşteptări trebuie să primească mai multă recunoaştere şi recompensare.

Bune practici Discuţia despre salariu diferă de cea despre performanţă/

dezvoltare

Modul în care se recompensează performanţa trebuie să fie foarte clar definit

nivelurile de performanţă diferite trebuie recompensate în mod diferenţiat

trebuie folosite recompense atât financiare, cât şi non-financiare

4. Coaching şi management continuuCoachingul înseamnă procesul zilnic de gestionare a comportamentului şi a performanţei. Se foloseşte pentru persoane şi echipe pentru a-i ajuta să atingă şi să depăşească obiectivele de performanţă stabilite. acest lucru se realizează prin monitorizare, feedback, încurajarea performanţei dorite şi coaching pentru îmbunătăţirea performanţei. De asemenea, este foarte important să îi ajuţi pe angajaţi să înţeleagă cum şi când să ceară feedback în mod activ, cum să primească feedback constructiv şi fără o atitudine defensivă şi cum să folosească feedbackul ca să îşi îmbunătăţească performanţa şi capabilităţile.

Bune practici Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectaţi şi

responsabilizaţi

Managerii şi angajaţii trebuie formaţi pentru coaching

Modelarea comportamentelor de coaching este esenţială (inclusiv pentru nivelurile de vârf )

Managerii sunt cei care creează climatul pentru performanţă

Intr

oduc

ere


Evaluările intermediare trebuie să existe (în mod formal)

intervenţiile de coaching sunt intensive şi concentrate pe tematici

O privire de ansambluManagementul performanţei trebuie privit ca un concept mai vast, cu adevărat integrat şi presupune mai mult decât completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. Managementul performanţei înseamnă activităţi zilnice şi comportamente pe care managerii şi angajaţii le adoptă pentru a permite măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei. acest lucru arată existenţa unor practici de management sănătoase şi reprezintă o parte din managementul strategic al resurselor umane.

Provocări în implementarea sistemelor de management al performanţeiCele mai recurente probleme în organizaţii sunt:

Procesele existente de evaluare şi management al performanţei nu reprezintă o valoare adăugată (deseori chiar căzând în dizgraţie);

Se pune prea mult accent pe instrumente şi prea puţin pe capabilitatea managementului de a implementa;

Este nevoie de o legătură mai clară şi mai puternică între performanţa angajaţilor şi planul de afaceri;

nu există o diferenţiere clară între ce înseamnă performanţă extraordinară versus performanţă medie.

Tendinţe la nivel internaţional nu există „o singură buna practică” pentru managementul

performanţei;

Este esenţială integrarea şi alinierea managementului performanţei cu celelalte practici de resurse umane (recompensare, managementul carierei);

impactul politicilor de resurse umane depinde de modul în care sunt implementate şi folosite, precum şi de modul în care relaţionează cu alte practici şi strategii. Studiile Hay Group arată că practicile trebuie să fie:

complementare operaţiunilor de business

concepute să se completeze unele pe altele

capabile să prezinte o abordare credibilă şi flexibilă a managementului oamenilor

alinierea dintre strategia de resurse umane şi managementul performanţei este esenţială. intrebări cheie: care este avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPis vitali care „spun povestea strategiei noastre”? Suntem consecvenţi cu valorile noastre? Măsurăm/promovăm comportamentele şi competenţele de leadership?;

instrumentele de tip „strategic scorecards” sunt folosite tot mai mult pentru a) a obţine echilibrul între obiectivele financiare şi non-financiare (cum ar fi managementul clienţilor, inovaţie, puterea brandului, angajamentul oamenilor, responsabilitatea socială) şi b) a clarifica responsabilitatea (între funcţii) pentru realizarea acestor obiective;

Cei mai buni lideri încearcă să construiască organizaţii unde oamenii au aptitudinile şi cunoştinţele necesare pentru a stabili obiective aliniate la strategie şi se simt responsabilizaţi pentru acestea;

Învăţarea bazată pe acţiune (action-based learning) este cea mai bună˝ metodă de a „pregăti” managerii pentru implementarea managementului performanţei;

Coaching-ul în timp real va fi o cerinţă pentru manageri; se va pune accentul mai degrabă pe calitatea feedback-ului decât pe sistem;

Se pune accentul pe simplitate şi dialog; se face trecerea de la gândirea de tip „evaluare” (appraisal) la cea de tip „implicare” (ownership) – angajament şi asumarea responsabilităţii.

Intr

oduc

ere

52


Tendinţe la nivel naţional În prezent, managementul performanţei se concentrează

puternic pe „evaluarea prin obiective” (MBO – Management prin obiective).

Cu toate acestea, se conştientiează tot mai mult faptul că managementul performanţei face parte dintr-un proces de implementare a schimbării. acesta include elemente „hard” (obiective) şi elemente „soft” (atitudini, comportamente, aptitudini).

Modul în care se fac evaluările de performanţă trebuie îmbunătăţit; obiectivele trebuie formulate corect şi clar; feedbackul trebuie dat într-un mod care să îi facă pe oameni să se simtă responsabili.

Managerii ar trebui să deţină un „portofoliu” echilibrat de stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil dominant în România) la coaching şi stiluri vizionare.

Se crede tot mai mult că managementul performanţei stă la baza transformării culturale: responsabilitate, angajament, implicare şi dezvoltare.

ConcluziiManagementul performanţei va deveni în curând principalul instrument folosit pentru accelerarea transformării organizaţionale. Mai ales în condiţii de piaţă dure, când companiile să văd nevoite „să facă mai mult cu mai puţin”, trebuie să asigurăm claritate în priorităţile strategice ale companiei şi trebuie crescut angajamentul oamenilor.

În prezent, accentul cade mai degrabă pe abilitatea managerilor de a implementa sistemul în mod corespunzător. niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) să substituie un management eficient. liderii sunt în mod fundamental responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem de management al performanţei, dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe meritocraţie, excelenţă şi creştere sustenabilă.


Harry MEINTASSISDirector general, Hay Group Romania

Intr

oduc

ere

53

Stud

iu d

e ca

z


Fuziunea dintre Kraft Foods şi Cadbury a dat naştere celui mai mare grup din lume de pe piaţa dulciurilor, snacks-urilor şi al gustărilor. Cu un venit anual de aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultată în urma fuziunii ocupă a doua poziţie la nivel global în domeniul produselor alimentare, fabricând produse pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ţări. Portofoliul acesteia cuprinde 11 mărci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari – Oreo, Nabisco şi biscuiţii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Côte d’Or, Toblerone şi Poiana; guma de mestecat Trident; cafea Jacobs şi Maxwell House; crema de brânză Philadelphia; brânzeturile Kraft, gustări şi sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un număr de peste 70 de mărci generează un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft Foods este membră Dow Jones Industrial Average, Standard & Poor’s 500, Dow Jones Sustainability Index şi Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods România are în prezent peste 260 de angajaţi a căror medie de vârstă este de 30 - 32 de ani.

Rating de performanţă cu ajutorul a 67 competenţe de leadershipimPlementarea unui nou model de comPetenţe de leadershiP în cadrul Kraft foods românia

Kraft Foods România a introdus în anul 2004 un nou model de definire şi evaluare a competenţelor de leadership, înlocuind modelul anterior, pentru a facilita programele de dezvoltare, managementul carierei şi managementul performanţei. a fost ales modelul lominger care identifică 67 de competenţe, structurate în 4 etape de carieră diferite. Evaluarea se face anual, de către angajat

împreună cu managerul direct, şi se concretizează într-un rating de performanţă, ţinându-se cont şi de rezultatele afacerii. impactul acestui proces se reflectă în pachetul de compensaţii, în planul de training şi în planurile de succesiune. În urma implementării, s-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere a eficienţei sistemului de dezvoltare.

rezumat


54

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt

Proiect implementat în întreg grupul Kraft Foodsintroducerea unui sistem de competenţe a fost o iniţiativă la nivel de grup internaţional. S-a implementat simultan în România şi în celelalte ţări ale reţelei Kraft Foods. În momentul respectiv, Kraft Foods România avea în jur de 700 de angajaţi, din care în serviciul comercial şi administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul ales pentru implementare a fost perioada în care s-a făcut evaluarea anuală a performanţelor, la sfârşitul anului 2004.

De ce a fost ales acest model de competenţeavantajele modelului lominger:

Competenţele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8 comportamente uşor de înţeles;

identifică inclusiv motivele posibile pentru care o persoană nu deţine o competenţă;

Oferă cel puţin 10 soluţii de îmbunătăţire pentru fiecare competenţă;

Modelul este interactiv şi poate fi consultat şi completat prin intranet;

tratează inclusiv legăturile între competenţe: unele pot fi puncte tari, dar într-un anumit context se dovedesc puncte slabe;

atrage atenţia că unele competenţe încetează să fie puncte tari în clipa în care sunt folosite excesiv (overused);

Sistemul permite şi instrumente adiţionale (pentru recrutare, feedback 360⁰, evaluare potenţial etc.).


Obiective implementarea unui sistem de competenţe pentru a creşte

performanţa angajaţilor şi a organizaţiei;

Definirea competenţelor esenţiale pentru afacere, ca suport esenţial în dezvoltare, recrutare, managementul performanţei şi planificarea succesiunii;

Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenţele de leadership;

identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a competenţelor şi performanţelor;

Sistemul de evaluare a competenţelor permite evaluarea fiecărui angajat încă din faza de recrutare, asigurându-se astfel realizarea programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei.

EtaPElE iMPlEMEntĂRii1. training pentru departamentul de resurse umane (pentru

utilizarea instrumentului)

2. traducerea din engleză în română şi validarea traducerii de către furnizor

3. testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eşantion de angajaţi

4. training cu angajaţii şi oferirea de suport în utilizarea sistemului de evaluare (acces la intranet, tipărire de materiale, distribuire de cărţi cu toate explicaţiile sistemului pentru angajaţii care lucrează pe teren şi nu au acces direct la intranet)

5. Înglobarea noilor competenţe în formularul de evaluare a performanţelor şi prima testare anuală cu noul instrument (2004)

6. Utilizarea instrumentului de evaluare în mod regulat şi verificarea înţelegerii conţinutului său, în:

- managementul performanţei- training şi dezvoltare- planificarea succesiunii- recrutare

Metodologia de lucru Modelul lominger distinge 67 de competenţe, grupate în 7

categorii diferite

Competenţele sunt împărţite în 4 etape de carieră (contributor individual, manager, director şi nivel executiv).

Pentru fiecare competenţă rezultatul evaluării este încadrat într-una dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregătit, caracteristică în exces

Evaluarea este făcută de managerul direct şi validată de superiorul managerului

Pentru fiecare competenţă, evaluarea are două concluzii posibile: fie este trecută la punctele tari ale persoanei, fie rămâne în zona oportunităţilor de dezvoltare

Evaluarea performanţei se face în funcţie de două elemente: rezultatele afacerii şi competenţele de leadership, ambele având o pondere în evaluarea finală.

Evaluarea performanţei se face o dată pe an (procesul are loc în lunile decembrie-ianuarie). la mijlocul anului mai are loc o discuţie de evaluare, iar tendinţa actuală în Kraft Foods este de a organiza această discuţie o dată pe trimestru. Ratingul de performanţă în urma evaluării este pe o scală cu 5 nivele, de la „spectaculos” la „inacceptabil”. impactul acestei evaluări se manifestă în:

- dezvoltare şi training – în funcţie de rezultatul evaluării se stabileşte planul de training pentru anul care urmează

55

Stud

iu d

e ca

z


- pachetul de compensaţii

- managementul carierei: există la sfârşitul anului un dialog despre traseul profesional al angajatului în următorii ani în cadrul companiei. Managerul îi oferă feedback şi suport; sunt încurajate inclusiv mutările inter-departamentale

- planul de succesiune - competenţele de care are nevoie o persoană pentru a trece pe o poziţie ierarhic-superioară

Sunt evaluate nu doar competenţele de leadership, ci şi competenţele tehnice (acestea fiind definite de către specialiştii din cadrul Kraft Foods).

Dificultăţi întâmpinate În primă instanţă, fiecare nou angajat priveşte cu reţinere

numărul mare de competenţe pe care îl presupune modelul de evaluare. acomodarea se face, însă, rapid: modelul este foarte bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competenţe, ci de o matrice de competenţe, uşor de înţeles. O dată trecut printr-o prima evaluare, lucrurile sunt înţelese şi acceptate.

Pot să apară neclarităţi în cazul angajaţilor care lucrează pe teren şi au un acces limitat la intranet. trainingul oferit în acest sens a ajutat la lămurirea unor neclarităţi, iar HR business partner-ii din cadrul Kraft Foods au stat alături de departamentele pe care le susţin pentru înţelegerea modelului de competenţe.

REzUltatES-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere a nivelului de acceptare a evaluărilor, prin definirea foarte clară şi intuitivă a competenţelor prin comportamente.

S-a schimbat percepţia asupra componenţei planului de dezvoltare: modelul de evaluare recomandă anumite remedii care nu necesită neapărat programe extinse de training, ci multe alte instrumente ce sunt mult mai eficiente decât un simplu training (de la solicitarea unui feedback, până la conducerea unui proiect sau a unei echipe strategice).

Planul de succesiune

Coaching Aliniereaobiectivelor

Procesul de management al

performanţei

Dezvoltareacarierei

Compensaţii

Sistemul de competenţe din Kraft Foods România este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane

56

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut Este extrem de util şi indicat ca modelul de competenţe să fie integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane din companie;

Pentru orice model de competenţe creat în limba engleză, este foarte importantă traducerea cu acurateţe şi rigoare în limba română;

Suportul acordat angajaţilor pentru înţelegerea instrumentului şi a beneficiilor sale este esenţial în folosirea lui eficientă;

Împărţirea competenţelor pe etape de carieră este esenţială deoarece acestea diferă în funcţie de nivelul de carieră, defineşte ce este necesar pentru fiecare etapă şi ce trebuie să fie dezvoltat pentru pasul următor.

57

Stud

iu d

e ca

z


transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţeimPlementarea unui sistem de evaluare a comPetenţelor în firma de consultanţă bdo românia

BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de contabilitate, audit şi consultanţă, locul 5 în ierarhia mondială, imediat după firmele din grupul Big Four. În România, BDO are peste 150 de consultanţi care activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Biroul de la Bucureşti are un rol regional de coordonare pentru 7 ţări din zona Balcanilor, cuprinzând România, Bulgaria, Croaţia, Serbia, Slovenia, Grecia şi Turcia.

Studiul de caz prezintă implementarea unui sistem de evaluare a competenţelor în cadrul firmei de consultanţă şi audit BDO România. S-a urmărit identificarea competenţelor deficitare ale angajaţilor, care să permită dezvoltarea unui program de training adecvat şi cu costuri minime. S-a mizat în acest fel pe alinierea competenţelor la nevoile de business şi, implicit, pe creşterea performanţei companiei. Proiectul s-a desfăşurat în cursul anului 2009 şi a durat 3 luni şi jumătate. S-a finalizat cu realizarea unei matrici care cuprinde toate competenţele -

tehnice, manageriale şi generale - necesare pentru a îndeplini fiecare activitate din firmă (mai puţin posturile administrative şi de suport). transparenţa sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv în zona motivaţiei angajaţilor – aceştia au putut vedea care sunt competenţele de care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul nivel de carieră. a fost întărit sentimentul de echitate a evaluării: diferenţele dintre auto-evaluări şi evaluările făcute de manageri au variat între 5-8% şi au fost rezolvate prin consens.

rezumat


58

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt

Specificul domeniului de consultanţăÎn consultanţă, competenţele şi cunoaşterea reprezintă principalul activ al companiei. Serviciile furnizate clienţilor depind în foarte mare măsură de competenţele angajaţilor. Prin urmare, este foarte importantă construirea unor instrumente de măsură şi dezvoltare a acestora. În plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din punct de vedere profesional şi presupune existenţa unor certificări şi calificări profesionale fără de care profesia în sine nu poate fi exercitată. De aceea, este important ca planurile de training ale companiei să fie adaptate la cerinţele legale ale profesiei şi la nevoile de reprezentare în piaţă în relaţia cu clienţii.

Nevoia unui sistem de evaluareBDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de contabilitate, audit şi consultanţă. Pe plan local, are peste 150 de profesionişti care activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanţii sunt împărţiţi în 6 nivele ierarhice (juniori, avansaţi, seniori, supervizori, manageri şi senior manageri), fiecare nivel fiind în strânsă legatură cu un anumit set de competenţe profesionale şi manageriale. lipsa acestora este eliminatorie în evoluţia către nivelele ierarhice mai înalte. În acest sens, este necesară implementarea unui sistem care să diferenţieze între gradele de competenţă ale angajaţilor.


Obiectivul principal al proiectuluiObiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare exhaustivă a competenţelor deţinute de angajaţi, comparativ cu un standard înscris într-un profil ocupaţional, în vederea realizării unui program de training şi de formare profesională adecvat şi având costuri minime.

Soluţiile posibile şi motivarea alegerii finalePentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut apela la realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor de training” pentru angajaţi sau la colectarea opiniilor managerilor despre nevoile de training ale angajaţilor. totuşi, s-a optat pentru un sistem de evaluare a competenţelor, în completarea sistemului de

evaluare a performanţelor, care să evalueze fiecare angajat încă din faza de recrutare şi apoi continuu de-a lungul întregii cariere. Spre deosebire de cealaltă soluţie, sistemul de evaluare permite realizarea programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. Prin evaluarea competenţelor, se realizează o măsurătoare mereu actuală a capacităţilor profesionale ale angajaţilor şi se creează, în acelaşi timp, o scală a valorilor.

Metodologia de lucru Sistemul de evaluare a competenţelor angajaţilor a fost construit

pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de experienţă în parte - competenţe profesionale (sau tehnice), manageriale şi generale;

au fost analizate toate poziţiile din organigramă care vizează activităţi direct productive (de la nivelul de juniori la cel de manager). Departamentele suport şi cel administrativ nu au fost implicate în acest proces deoarece acestea nu sunt centre de profit;

S-a urmărit obţinerea unei matrici unitare de evaluare pentru fiecare post şi nivel ierarhic din companie;

Întregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii şi supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au întâlnit în mod repetat pentru a aduce într-o formă finală necesarul de competenţe. Pentru fiecare poziţie din companie, s-au purtat discuţii ample în ceea ce priveşte selectarea competenţelor cu adevărat importante pentru acel post.


Competenţele tehnice Primul pas a constat în stabilirea standardului de competenţe

profesionale şi de specialitate necesar pentru fiecare post şi pentru fiecare nivel ierarhic;

Pornind de la profilele ocupaţionale ale fiecărui post şi apelând şi la exemplele de profile ocupaţionale din alte ţări ale grupului, s-a construit o listă de competenţe necesare fiecărui post;

Fiecare competenţă a fost operaţionalizată (împreună cu managerii coordonatori) în abilităţi măsurabile sau observabile, astfel încât să devină posibilă măsurarea lor;

Competenţele tehnice, în număr de 6-8 pentru fiecare post au fost

59

Stud

iu d

e ca

z


Factori de risc

n Selectarea unor competenţe

nerelevante;

n Excluderea unor competenţe

relevante;

n Selectarea unui număr prea

mare de competenţe, din

dorinţa de exhaustivitate;

n Definirea imprecisă a

competenţelor, ceea ce creează

dificultăţi în aplicare şi diferenţe

de percepţie în evaluare;

n Definirea prea riguroasă a

competenţelor, ceea ce duce la

rigidizarea sistemului;

n acordarea unor ponderi care nu

reflectă ponderea reală a acelei

competenţe în necesarul de

competenţe al postului.

grupate în categorii reprezentative, pe criterii logice şi de conţinut. Fiecare competenţă a fost evaluată prin prisma importanţei relative la celelalte competenţe. astfel, fiecare competenţă a primit o pondere relativă şi a rezultat practic o matrice de competenţe tehnice, grupate pe categorii şi cu ponderile asociate;

Competenţele manageriale Următoarea etapă a fost cea a stabilirii şi a operaţionalizării

competenţelor manageriale, într-un proces similar cu cel dedicat operaţionalizării competenţelor profesionale. Competenţele manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management – supervizor, manager şi senior manager.

S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competenţe manageriale indispensabile celor care, deşi îndeplinesc standardele de competenţă profesională şi pot coordona din punct de vedere tehnic procese complexe, au nevoie şi de competenţe în conducerea şi coordonarea unor echipe (competenţe precum: organizare şi prioritizare, delegare, leadership).

Competenţele generale Ultima etapă a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenţele

comune atât angajaţilor din funcţii de management, cât şi celor cu funcţii executive, mai precis pe abilităţile de comunicare sau relaţionare, competenţe generice importante pentru orice angajat şi care nu puteau fi încadrate nici la categoria competenţelor strict tehnice, nici la categoria competenţelor strict manageriale. Şi în acest caz s-a recurs la operaţionalizarea până la nivel de abilităţi observabile a competenţelor alese.

Realizarea matricei de evaluare Întreaga informaţie a fost cumulată sub forma unei matrici unitare,

una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinzând cele 3 categorii de competenţe şi ponderile lor relative;

au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele firmei, pentru fiecare sferă de activitate. În funcţie de numărul de departamente şi structura de funcţii dintr-o companie, numărul matricilor poate varia, dar în mod obişnuit acesta este de 10-15;

Ponderile fiecărei competenţe au fost stabilite prin estimarea importanţei acelei competenţe în tabloul final al competenţelor necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la general la particular şi s-au stabilit ponderile pe fiecare clasă de compentenţe dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (non-specifice) şi manageriale (specifice, dar necesare doar pentru poziţiile de coordonare). În general competenţele tehnice au ponderea cea mai mare, fiind esenţiale pentru îndeplinirea atribuţiilor acelui post. Ponderile au fost stabilite de un “juriu” - o echipă de lucru formată din manageri şi seniori cu experienţă relevantă în domeniu.

60

Stud

iu d

e ca

z


Transparenţa metodei de evaluare S-a creat un manual de utilizare, segmentat în două părţi, una

destinată evaluatorului, a doua destinată personalului evaluat, dar ambele disponibile liber tuturor părţilor pentru a se crea încredere în procesul de evaluare.

Matricile, împreună cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe intranet şi sunt accesibile în mod curent tuturor angajaţilor, care pot să se autoevalueze.

Conexiunea cu evaluarea performanţelor aceste matrici au fost integrate în sistemul de evaluare prin

modificarea procedurii de evaluare, astfel încât, o dată cu evaluarea performanţelor, să se facă şi evaluarea competenţelor, iar cele două procese să fie concomitent considerate ca parte a aceluiaşi întreg.

Durata de implementare a fost mai lungă decât cea anticipată (termenul iniţial a fost de 1-2 luni, durata finală a fost de 3 luni şi jumătate). În principiu, timpul necesar construcţiei unui astfel de sistem se situează între 1-3 luni, în funcţie de organizarea companiei şi de numărul specializărilor existente.

REzUltatE

Managementul carierei

Existenţa unei matrici de evaluare simple şi transparente a oferit tuturor angajaţilor o imagine de ansamblu asupra competenţelor necesare pentru a îndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea competenţele pe care trebuie să le deţină pentru a evolua la nivelul următor şi îşi poate anticipa astfel mişcările în carieră.

Dezvoltare personală şi trainingPlanurile de training sunt mai uşor de conceput, mai eficiente şi cu costuri mai mici deoarece se bazează pe o identificare a competenţelor deficitare. trainingurile ce rezultă pot acoperi orice dimensiune identificată ca deficitară şi care cumulează un număr suficient de cursanţi pentru a organiza cel puţin o grupă. Pentru restul discrepanţelor constatate, se apelează la soluţii individuale.

Sentimentul de echitate cu privire la evaluareFiind primul an de aplicare, nu există informaţii care să permită compararea rezultatelor obţinute cu alte rezultate. S-a constatat însă

„Sistemul de evaluare a competenţelor implementat în companie cu ajutorul departamentului de resurse umane a permis cartografierea competenţelor-cheie, determinante pentru competitivitatea organizaţiei. În acest fel, s-au pus bazele unui proces de evaluare mai obiectivă a personalului şi de detectare rapidă a nevoilor de training, înainte ca acestea să afecteze performanţa angajaţilor, crescând astfel calitatea serviciilor oferite“.

Silviu MANOLESCU,Managing Partner, BDO România

61

Stud

iu d

e ca

z


că nu au existat obiecţii la evaluările primite, carenţele constatate fiind acceptate de angajaţi. Diferenţele dintre media notelor rezultate din autoevaluare şi media notelor rezultate din evaluarea managerilor au variat între 5-8%, fiind rezolvate prin consens.

Coerenţa şi durabilitatea instrumentului de evaluare

Prin contabilizarea competenţelor deficitare şi prin calcule statistice simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetică abstractă care exprimă distanţa dintre standarde şi realitatea constatată, fundamentând astfel decizii strategice.

Competenţele selectate au fost desprinse din fişele de post şi din profilele ocupaţionale existente în companie şi la nivel de grup, ceea ce asigură coerenţa şi durabilitatea instrumentului pe termen lung. În acelaşi timp, s-a urmărit universalitatea competenţelor selectate astfel încât acestea să fie natural asociate de personal cu posturile la care fac referire.

indicatorii de succes

n Rata de implementare a matricilor de competenţe din totalul matricilor necesare

n timpul total necesar de la iniţierea proiectului până la finalizare

n acceptanţa matricilor şi uşurinţa în utilizare, monitorizată şi prin numărul eventualelor obiecţii în utilizarea acestora

n Diferenta dintre media autoevaluărilor angajaţilor şi media evaluărilor efectuate de manageri să fie sub 15%

62

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut Raportarea sistemului la fişele de post existente şi la profilele ocupaţionale ale grupului a favorizat acceptanţa si a asigurat familiaritatea cu competenţele identificate;

asigurarea transparenţei totale în procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echităţii interne în ceea ce priveşte evaluarea personalului;

Este importantă asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat şi explicit;

acordarea libertăţii angajaţilor de a se autoevalua utilizând matricile, chiar dacă evaluarea managerului primează, îi face pe angajaţi activi şi interesaţi de propriile evaluări;

Conectarea sistemului cu politica de training şi de dezvoltare personală determină angajaţii să fie corecţi în autoevaluările lor;

Este esenţială realizarea unei comunicări interne continue şi transparente şi promovarea sistemului către toţi angajaţii prin comunicări dedicate;

Sunt importante în reuşita implementării claritatea şi usurinţa în utilizare a sistemului, precum şi faptul că acesta derivă din practică.


Formare şi dezvoltare profesională

Organizaţiile învăţă să înveţeÎn interpretarea the Chartered institute of Personnel and Development (CiPD) învăţarea în organizaţii este „un proces auto-direcţionat şi aplicat care conduce la un nivel mai ridicat al capacităţii de adaptare a angajaţilor la locul de muncă”. Organizaţiile sunt un mediu în care indivizii îşi dezvoltă capabilităţi care pe de-o parte încurajează autoperfecţionarea iar pe de altă parte ajută organizaţiile să-şi păstreze avantajele competitive generate de capitalul uman pe care îl deţin.

asigurarea unui nivel înalt al capacităţii angajaţilor de a işi îndeplini în mod eficient atât sarcinile curente, cât şi pe cele potenţiale este esenţială pentru organizaţiile care concurează într-un mediu dinamic precum cel din România. Pe de altă parte, nevoia de justificare riguroasă a cheltuielilor şi presiunea de a demonstra eficienţa fiecărei iniţiative de formare şi dezvoltare determină organizaţiile să se uite din ce în ce mai atent la câştigurile realizate în urma fiecărei investiţii în programele de învăţare precum trainingul, coachingul, mentoratul, dezvoltarea echipelor ş.a.m.d.

În acest context, întrebări precum „Care sunt nevoile reale de dezvoltare ale organizaţiei noastre?”; „Care sunt cele mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?”; „Cum putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul de pregătire?” conduc la dezvoltarea unui proces robust al învăţării în organizaţii. analizăm în cele ce urmează fiecare din cele trei întrebări de bază.

Este necesară o prioritizare a nevoilor de formare şi dezvoltare?nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct, pe diferite nivele: de la nevoile organizaţiei ca întreg la cele ale departamentelor sau echipelor, până la cele ale indivizilor. De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor persoanelor identificate ca fiind talentele organizaţiei şi celor aflate în planurile de succesiune pentru poziţii de conducere.

intRODUCERE

CaPitOlUl 4

64


Prioritizarea acestor nevoi este următorul pas înspre definirea strategiilor de formare şi dezvoltare. identificarea celor mai urgente arii de acţiune se face luând în considerare impactul respectivelor programe de învăţare asupra profitabilităţii organizaţiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare la alocarea resurselor pentru programele de formare şi timpul alocat de angajaţi pentru participarea la program). Este important, de asemenea, ca în ecuaţia deciziilor de investiţie să fie reflectat şi costul de oportunitate: acel cost implicat de lipsa abilităţilor şi atitudinilor necesare pentru funcţionarea corectă a organizaţiilor şi pentru orientarea lor spre clienţi.

Ce metode de formare şi dezvoltare folosim?Există în prezent o varietate atât de mare de „intervenţii de învăţare” în organizaţii încât specialiştii în formare şi managerii de linie se află în faţa unui proces mult mai complex decât înainte, însă mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte dintre cele mai frecvent utilizate şi mai productive metode de învăţare sunt prezentate în cele ce urmează, distingând două categorii: învăţarea la locul de muncă şi învăţarea în afara mediului organizaţional.

1. Învăţarea la locul de muncă (“on the job learning“)

Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţarelucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în cadrul programelor de dezvoltare personalizate.

În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile, însă necesită suportul managementului superior în cazul în care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.

Coaching-ulPrin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine.

Formarea la locul de muncă şi mentoratulaceastă formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest proces trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu se produce nici un rezultat palpabil.

În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod particular, ei trebuie să se asigure că:

Persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune imediat în practică ceea ce învaţă;

instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita excesul de informaţii;

Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare.

2. Învăţarea în afara mediului organizaţional (“off the job learning“)

Training-ul clasic În definiţia CiPD training-ul este „o intervenţie coordonată de un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi abilităţilor dobândite.

Intr

oduc

ere


E-learning şi blended learning Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere semnificativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea învăţării flexibile, adaptare ritmului fiecărui cursant. Cu toate acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard”

decât ale celor “soft” precum comunicarea sau leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci când e combinat cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă numele de “blended learning”.

Programele de dezvoltare a echipelor sub forma team-building-urilor, cursurile deschise, învăţamântul la distanţă sau programele de dezvoltare managerială de tip MBa pot fi, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara mediului organizaţional.

Factori relevanţi în transferul învăţării în practică

1. construcţia trainingului; 9. validitatea conţinutului;

2. rezultate personale pozitive; 10. motivaţia de a aplica;

3. sancţiunile superiorului; 11. oportunităţi de aplicare;

4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performanţă;

5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;

6. disponibilitatea proprie de a învăţa; 14. efort de aplicare – aşteptările vis-a-vis de performanţă;

7. capacitatea personală de aplicare; 15. performaţa – rezultatele performanţei;

8. sprijinul colegilor; 16. încredere în capacitatea proprie de schimbare.

Intr

oduc

ere

66


Cum putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul de pregătire?această întrebare necesită un răspuns urgent, luând în considerare volatilitatea pieţelor şi nevoia organizaţiilor de a răspunde noilor provocări într-un mod cât mai inovativ şi eficient cu putinţă. Specialiştii în „learning transfer” au oferit unul: cursurile dau rezultate numai atunci când diferiţi factori din mediul organizaţional stimulează aplicarea elementelor învăţate în practică.

Factorii din mediul organizaţional pot constitui catalizatori sau bariere în calea transferului învăţarii în practică. Cercetătorii Elwood F. Holton iii şi Reid a. Bates, parteneri ai Grupului trend Consult, au desfăşurat un studiu care a pus în evidenţă factorii relevanţi din această perspectivă:

Cercetările desfăşurate la nivel internaţional de către cei doi autori au pus în evidenţă faptul că 4 dintre cei 16 factori constituie frecvent bariere în aplicarea elementelor învăţate la locul de muncă:

1. rezultate personale pozitive;

2. sprijinul superiorului;

3. feedback pe performanţă;

4. efort de aplicare – aşteptările vizavi de performanţă.

angajaţii au arătat astfel că, de cele mai multe ori, nu nivelul abilităţilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar, ci faptul că aceştia nu primesc sprijinul superiorului în aplicarea lor în practică, iar feedback-ul referitor la performanţă este deseori insuficient.

Studiul relevă faptul că, în România, principalii factori-bariere identificaţi de participanţii la cursurile de formare şi dezvoltare sunt aceia că superiorii lor reacţionează negativ atunci când fac schimbări ca urmare a aplicării noilor cunoştinţe dobândite, că nu există resurse necesare în mediul de lucru pentru a aplica cele învăţate (timp suficient, energie şi spaţiu de concentrare), că neaplicarea noilor cunoştinţe nu afectează evaluarea performanţelor sau rezultatele profesionale şi, nu în ultimul rând, că normele/cultura grupului se opun în general

aplicării cunoştinţelor sau schimbării modului în care lucrurile se realizează în mod curent.

tEnDinŢE Şi REPERE În FORMaRE Şi DEzVOltaREa PROFESiOnalĂ

la Conferinţa internaţională HRD 2008 organizată de CiPD, seminarul “ten Years of Changing trends in learning and Development”, au fost prezentate câteva puncte esenţiale referitoare la tendinţele în domeniul învăţarii, prezentate în tabelul alăturat. În general, domeniul de formare şi dezvoltare în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal” considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching, mentoring şi soluţii specifice de blended learning, la ”training-ul” classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de livrare. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei, cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de aceasta.

Dezvoltarea talentelor şi a capacităţilor de conducere - priorităţi la nivel internaţional şi naţionalÎn ciuda evoluţiei nefavorabile a economiei la nivel internaţional din ultimii doi ani, studiul “Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, realizat în anii 2008 şi 2009 de către the Boston Consulting Group (BCG) şi European association for People Management (EaPM) evidenţiază nevoia organizaţiilor de a continua procesele de dezvoltare a oamenilor. astfel, managementul talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de conducere au apărut ca fiind acţiuni prioritare atât din perspectiva managerilor generali, cât şi a profesioniştilor în resurse umane.

În România, un studiu similar realizat în anul 2009 de către asociaţia HR Management Club în parteneriat cu Daedalus Millward Brown, sub egida proiectului “Parteneriat pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane” validează aceste tendinţe, punând managementul talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de leadership în fruntea provocărilor legate de oameni cu care se confruntă organizaţiile.

Intr

oduc

ere


Eficienţă cu bugete minimaliste în Româniaanii 2008, 2009 şi 2010 au fost marcaţi de contractări semnificative ale activităţii de formare şi dezvoltare în România. Doar câteva companii au putut continua investiţia susţinută în oameni, unele dintre acestea concentrându-se pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganizând funcţiunea de resurse umane, astfel încât să adreseze intern

nevoile de formare ale organizaţiei.

În ceea ce priveşte dinamica pieţei de training din România, aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de soluţii de învăţare şi orientarea consumatorilor spre soluţii de learning transfer şi de măsurare a eficienţei investiţiilor în training.

Noi paradigme pentru noi realităţi

De la … La …training Învăţare

Operaţional Strategic

E-learning Blended learning

Evaluare minimalistă Valoare adăugată

Standardizare Personalizare

analiza abilităţilor necesare postului Modele de competenţe

Coaching funcţional Coaching pentru echipe şi executivi

Cursuri “in-house” Cursuri deschise

Paradigma furnizor/cumpărător Paradigma consultant/partener

Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de linie

Buget bazat pe nivelul anului anterior investiţie pe bază de justificare

Sursa: ”ten Years of Changing trends în learning and Development”, CiPD HRD 2008 - international learning and Development Conference and Exhibition

Intr

oduc

ere

68


Intr

oduc

ere

În căutarea unor noi comportamente pentru a susţine schimbareaCompaniile simt acum, mai mult decât oricând, nevoia de a amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări în modul lor de funcţionare, schimbări care presupuneau şi dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. Modelul vechi de pregătire cu traininguri punctuale devenea insuficient.

În acest context, din ce în ce mai multe organizaţii au fost interesate să identifice şi să influenţeze aspectele care pot susţine sau bloca schimbările de comportamente la nivelul angajaţilor. Companiile caută acum soluţii complete de învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările dorite. Organizaţiile învaţă să înveţe.


Marius DECUSEARĂ-BRANDENBURGPartener, Grupul trend Consult

69

Stud

iu d

e ca

z


Compania Honeywell Life Safety România este localizată la Lugoj şi are ca obiect de activitate producerea de sisteme electronice de siguranţă a vieţii: detecţie de incendiu, antiefracţie, control al accesului. A fost integrată în structura Honeywell în 2005, în divizia Soluţii de Automatizări şi Control/Siguranţă, ca urmare a achiziţiei companiei Novar la nivel internaţional. În prezent, în cadrul companiei lucrează peste 650 de angajaţi, în condiţii tehnologice de vârf. Honeywell este prezentă pe piaţa locală prin 4 linii de business: Life Safety România, Honeywell Garret, Honeywell International Services şi Honeywell România. La nivel global, Honeywell are peste 110.000 de angajaţi, în mai mult de 100 de ţări. Compania este prezentă pe piaţa din România încă din 1960, oferind în special soluţii pentru automatizare şi control şi sisteme turbo pentru transport.

Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching

Studiul de caz prezintă implementarea unui proces de coaching organizaţional în cadrul Honeywell life Safety România, cu scopul eficientizării activitaţii managerilor în relaţia cu subordonaţii, dar şi pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale ale angajaţilor şi implicit a indicatorilor organizaţionali. Deoarece modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaţional nu a răspuns complet nevoilor locale, organizaţia şi-a creat propriul model de

dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul managementului de la fiecare nivel ierarhic. Procesul a fost integrat în Standardul de lucru al Managerilor. După 6 luni de la implementare s-au obţinut o medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri în care nu alocă timp problemelor delegate invers şi o scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru pentru liderii cu competenţe de coaching.

rezumat


imPlemenentarea unui Proces de coaching organizaţional în cadrul honeywell life safety românia

70

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtHoneywell life Safety România s-a confruntat cu o creştere a gradului de încărcare a managerilor locali şi implicit o reducere a eficienţei muncii lor, a relaţiei cu echipele din subordine. analizând situaţia, managementul din România a considerat utilă creşterea competentelor managerilor locali prin crearea unui model de coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaţional nu acoperea în totalitate nevoile organizaţionale ale Honeywell life Safety România. Prin urmare, organizaţia a luat decizia de a îmbunătăţi acest model de dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul managementului local (72 de leaderi la toate nivelurile de management).

totodată, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a procesului de producţie bazat pe metodologia lean Management şi Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru a susţine această schimbare de amploare, a fost resimţită nevoia unei intervenţii şi asupra componentei umane, care să sprijine toate instrumentele şi procesele noi de business. astfel s-a ajuns la Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaţională (OD).

PREzEntaREa PROiECtUlUia existat o fază de pre-lansare, de pregătire operaţională, astfel încât organizaţia să dovedească că era pregătită pentru schimbare. toţi liderii din organizaţie au participat la un training intern intitulat “Essentials For Supervision”, în cadrul căruia au fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, aplanarea Conflictelor şi Coaching.

au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern şi s-a conştientizat că modelul de coaching propus nu este eficient în contextul organizaţional local deoarece era prea general. S-a considerat că e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching şi de crearea unui cadru în care un manager devenit coach să poată să îşi monitorizeze performanţa, să urmărească impactul sesiunilor de coaching asupra indicatorilor de business şi să se perfecţioneze.

implementarea modelului îmbunătăţit de coaching organizaţional a presupus parcurgerea următorilor paşi: 1) Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de coaching, 2) identificarea oportunităţilor de coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea continuă a procesului şi 4) Reîmprospătarea tehnicilor şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching)

Etapa 1: Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de coachingtrainingul în coaching s-a făcut pe două paliere diferite:

training avansat pentru echipa de management

abilităţi de coaching de bază pentru şefii de schimb şi echipă din Producţie

Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului legat de tehnici de coaching în cadrul echipei extinse de management. apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaţional şi s-a personalizat trainingul de tehnici şi pentru alte nivele de supervizare (şefi de schimb, şefi de echipă din Producţie). tot acest proces a durat 5 luni, din octombrie 2008 până în februarie 2009, când a fost lansată procedura şi s-a început monitorizarea sesiunilor de coaching.

număr de sesiuni de coaching Pe ProPrități organizaționale 2009

inventar

Oameni

Siguranță

Calitate

livrare

Productivitate

44%

9%

13%

11%

20%

3%

71

Stud

iu d

e ca

z


Etapa 2: Identificarea oportunităţilor de coaching şi stabilirea unor relaţii de coachingOportunităţile de coaching în cadrul companiei pot să apară în două situaţii diferite:

din iniţiativa clientului: acesta identifică o problemă cu care se confruntă şi apelează la un coach pentru a-l acompania în soluţionarea ei. Coach-ul poate fi şeful direct sau orice altă persoană care are abilităţi de coaching;

din iniţiativa coachului/conducătorului: acesta observă o problemă (deviaţie de la standard) şi abordează clientul pentru soluţionarea problemei

Relaţiile de coaching pot să fie, prin urmare, de două feluri:

conducător-subordonat: practic relaţia de coaching se suprapune peste relaţia de subordonare ierarhică;

coach-client (indiferent de încadrarea în structura Honeywell life Safety România): în acest caz, relaţia se bazează pe încrederea acordată coach-ului de către client.

Etapa 3: Monitorizare, evaluare şi îmbunătăţire continuă a procesuluiProcesul de coaching este integrat în Standardul de lucru al Managerilor, astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching să fie formalizată, monitorizată şi să devină o rutină în activităţile managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de manageri şi supervizori pentru a-şi planifica, prioritiza şi susţine cele mai importante responsabilităţi.

Fiecare coach îşi poate monitoriza performanţa, poate raporta foarte uşor rezultatele sesiunilor de coaching şi, individual sau în cadrul echipei de coaching, poate să-şi îmbunătăţească tehnicile. Prin acest Standard de lucru, managerul reuşeşte să-şi urmăreasca activităţile şi rezultatele într-un mod unitar cu toţi colegii din firmă.

Concret, în formular a fost adăugat un panel cu 3 chenare, câte unul pentru o intervenţie de coaching, în care după o sesiune coach-ul îşi notează problema abordată cu clientul, durata sesiunii de coaching, data unei eventuale întâlniri cu acelaşi client, soluţia găsita de client şi ce indicatori organizaţionali influenţează pozitiv implementarea soluţiei găsite.

Etapa 4: Reîmprospătarea tehnicilor şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching)Prin conferinţa trimestrială de coaching se urmăreşte îmbunătăţirea permanentă a procesului: se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe,

se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativă şi calitativă a procesului.

Media lunară a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variază între 50 şi 60 în primele luni ale anului 2010, o creştere semnificativă în comparaţie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme pe lună. această creştere se datorează atât creşterii numărului de coach-i, cât şi unei mai mari încrederi în această abordare. Dacă anul trecut un coach avea în medie o sesiune de coaching pe lună, în condiţiile numărului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni de coaching pe lună în 2010.

MEtODOlOGiEModelul de coaching implementat în Honeywell life Safety România a fost obţinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma Corporate Dynamics international. Metodologia este preluată din Coaching Fundamentals format dezvoltat de alain Cardon.

MĂSURaREProcesul de măsurare la nivel de organizaţie se face prin intermediul a două instrumente:

1. la sfârşitul fiecărei săptămâni, sunt centralizate informaţiile din Standardul de lucru al fiecărui coach pentru a avea o monitorizare clară asupra:

numărului de sesiuni de coaching

duratei medie a sesiunilor

impactului asupra indicatorilor organizaţionali.

2. Pentru a măsura în detaliu şi a îmbunătăţi procesul, se organizează o conferinţă trimestrială internă de coaching, înaintea căreia sunt chestionaţi coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanţei lor. Sunt urmăriţi următorii indicatori:

timpul petrecut la lucru

ce pondere au activităţile orientate către proiecte strategice, sarcini operaţionale şi îndatoriri administrative

în ce măsură s-a redus timpul pe care îl petrec rezolvând probleme delegate invers de la subordonaţi, probleme pe care subordonaţii puteau să le rezolve singuri, cu o mai mare atenţie

toate aceste schimbări se văd în îmbunătăţirea performanţelor individuale ale clienţilor, a coach-ilor şi astfel a indicatorilor organizaţionali.

72

Stud

iu d

e ca

z


„apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru că ne ajută foarte mult. Este utilizat intens în locaţia din lugoj şi l-am propus ca un exemplu de bună practică în cadrul concernului, ajungând să fim recunoscuţi şi apreciaţi în comunitatea Honeywell pentru acest proces.”

ioan BOşCU, General Manager Honeywell life Safety Romania

REzUltatE După 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au

obţinut următoarele rezultate:

Compania are în prezent 35 de lideri cu competenţe de coaching, dintre care 23 sunt coach-i activi.

O medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri, evitând problemele delegate invers;

Scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru pentru liderii cu competenţe de coaching

numărul total de sesiuni de coaching în organizaţie a fost de 140, iar timpul total petrecut în sesiuni de coaching: 20 de ore şi 45 de minute.

Rezultatele la nivelul clienţilor de coaching se văd în performanţele lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se implică mai mult, s-a redus considerabil numărul de defecte calitative în liniile de producţie, se observă o îmbunătăţire a indicatorilor de fluctuaţie de personal şi absenteism.

Concepte-cheie:

n Coaching este acompanierea (nu direcţionarea sau forţarea) dialogului clientului către atingerea obiectivelor profesionale, cu atenţie pe scopul, obiectivele, acţiunile, rezultatele sau ambiţiile acestuia;

nCoach-ul nu este: expert (nu oferă rezolvări sau soluţii concrete), conducător (nu-ţi spune ce rezultate trebuie să obţii, ce să faci), trainer (nu dezvoltă abilităţi, nu transmite cunoştinţe), mentor (nu îndrumă bazat pe experienţa sa), terapeut (nu tratează, nu vindecă).

activități total firmă

186022

70

60

50

40

30

20

10

0

1952

OperaționaleStrategice administrative

29 214931

Februarie 2009

iulie 2009

Februarie 2010

73

Stud

iu d

e ca

z


indicatorii de proces

numărul de manageri care ştiu dar nu practică activ coaching: 18 din 72 numărul de manageri care ştiu şi practică activ coaching: 44 din 72 Eficienţa procesului:

la început: timpul de implementare (4 luni) vs. timpul în care se văd rezultatele (6 luni) Pe parcurs: numărul de sesiuni de coaching în 2010 pâna în luna mai = numărul de sesiuni de coaching pe întreg anul 2009 Evoluţia indicatorilor cantitativi şi calitativi ai procesului:

la sfârşitul anului 2009: număr total sesiuni de coaching în 2009: 321 timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute timp total petrecut în sesiuni de coaching: 47h:15m timp total mediu petrecut în sesiuni/coach activ: 2 h timp mediu câştigat din evitarea delegării inverse: 9 min / zi total timp câştigat / coach: 36 h total timp câştigat / firmă: 1.008 ore

72 57 63

delegare inversă minute/zi - total firmă

70

80

60

50

40

30

20

10

0iulie 2009Februarie 2009 Februarie 2010

Delegare inversă Minute/zi

- total Firmă

74

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut Este important să abordezi problemele organizaţionale pe rând, nedirectiv, onest şi regulat. Metoda paşilor mărunţi şi siguri este cea mai potrivită în implementarea unui astfel de instrument

Dacă sunt corect definite, procesele, chiar şi cele “soft”, cu o puternică latură umană, pot fi măsurate şi astfel îmbunătăţite.

Este importantă integrarea procedurii de coaching într-un standard de lucru, astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching să fie formalizată, monitorizată şi să devină o rutină în activităţile managerilor

75

Stud

iu d

e ca

z


Macromex este o companie cu capital românesc, înfiinţată în 1993, unul dintre cei mai mari importatori şi distribuitori de produse congelate şi refrigerate din România. La momentul demarării proiectului, avea 370 de angajaţi, iar în prezent deţine peste 410 angajaţi. Compania se numără printre puţinele firme româneşti care au deschis filiale în afara ţării, prin deschiderea unui birou în Praga, în 2007, care a ajuns în prezent la un număr de 30 de angajaţi. Cifra de afaceri a Macromex în 2009 a fost de 117 milioane euro.

Academie de training cu fonduri europene

Studiul de caz prezintă proiectul “Competitivitate şi performanţă prin academia Macromex”, prin care firma cu capital românesc Macromex a obţinut finanţare pentru pregătirea angajaţilor. Modul în care a fost gândit şi structurat proiectul poate fi util pentru toţi cei care intenţionează să acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea resurselor umane. Obiectivul general al solicitării de finanţare a fost creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă, precum şi a competitivităţii

resurselor umane. Proiectul s-a desfăşurat pe parcursul anului 2008 şi a cuprins trei elemente centrale: 1) un program de dezvoltare managerială, 2) introducerea unei structuri de mentoring şi 3) dezvoltarea mecanismului intern de instruire a angajaţilor din departamentul Vânzări. Ca urmare a implementării proiectului de training, fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% faţă de anul anterior (2007), ajungând la 35,6%.

rezumat


imPlementarea Programului de training „academia macromex“, adresat managerilor şi echiPelor de vănzări

76

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt

Extindere şi promovări interneimportator şi distribuitor naţional de produse alimentare congelate, Macromex este o companie cu capital românesc şi avea, la momentul demarării proiectului 370 de angajaţi (în prezent, peste 410 angajaţi). Odată cu dezvoltarea firmei şi cu creşterea numărului de angajaţi, s-au mărit şi şansele de promovare pentru angajaţii cu vechime în firmă şi cu performanţe deosebite. S-a resimţit nevoia unui program de dezvoltare a resurselor umane care să susţină promovările interne.

Nevoile de training ale companieiCompania a identificat, împreună cu firma de consultanţă PicOil, partener în acest proiect, nevoile interne ale organizaţiei, pe partea de pregătire a angajaţilor (sfârşitul anului 2006). Managerii nu aveau imaginea de ansamblu asupra afacerii şi nici cunoştinţe, decât din domeniul lor de activitate. De asemenea, pregătirea managerilor trebuia îmbunătăţită în dezvoltarea de proiecte, gestionarea de bugete şi coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor ştiau să motiveze preponderent financiar, însă nu ştiau să îşi promoveze activitatea şi nu conştientizau impactul comunicării.


Obiectivul general al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei, pentru a creşte calitatea serviciilor şi implicit performanţele de business.

Obiective specificeProgramul de training a urmărit atingerea câtorva obiective specifice:

1. Dezvoltarea abilităţilor personale şi profesionale ale managerilor de la toate nivelele, în scopul eficientizării activităţii;

2. implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring, care să încurajeze formarea şi perfecţionarea continuă şi să stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajaţilor;

3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din departamentul de vânzări;

Pe lângă acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor europene a inclus şi acreditarea unui “Curs de vânzări", specializat pe domeniul distribuţiei de produse alimentare refrigerate şi congelate şi adresat nevoilor interne, precum şi publicarea a două buletine informative interne, cu scopul de a informa toţi angajaţii companiei cu privire la programul de formare continuă.

Cursul de vânzări a fost acreditat pentru a putea emite diplome recunoscute de CnFPa, oferindu-le angajaţilor din vânzări o calificare recunoscută la nivel naţional, prin intermediul companiei. S-a dorit schimbarea paradigmei HR-ului, înţeles adeseori ca şi centru de cost şi transformarea lui în centru de profit: prin acreditarea cursurilor de vânzări de către CnFPa, Macromex este autorizat pe o perioadă de 4 ani ca furnizor de formare profesională.

Graficul proiectuluiPaşii pe care compania i-a urmat în procesul de obţinere a subvenţiei prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost următorii:

identificarea nevoilor interne ale companiei, împreuna cu partenerul PicOil, şi identificarea unor elemente de noutate în procesul de învăţare din companie (toamna anului 2006);

Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie 2007);

Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007);

Primirea răspunsului de la aMPOSDRU (decembrie 2007);

Desfăşurarea efectivă a proiectului: (ianuarie – decembrie 2008).


1. Program de training pentru 41 de manageri

Structură şi desfăşurareS-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor de la toate nivelele de conducere, în urma căreia s-a definit un program desfăşurat pe parcursul a 74 de ore şi structurat în 5 cursuri: Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane (6 ore), Marketingul în practică (18 ore), Management financiar (18 ore) şi Comunicare inter-departamentală (14 ore).

77

Stud

iu d

e ca

z


EvaluareEvaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaţia pe posturi a participanţilor la cele cinci cursuri, după două săptămâni de la ultima şedinţă de training.

Cursanţii au activat pentru două zile în alte departamente şi pe alte poziţii decât cele pe care le deţin în mod curent. Fiecare dintre ei a funcţionat ca un consultant extern pentru departamentul în care a intrat. toţi cei implicaţi în acest demers au completat o fişă de observaţie, în care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de comunicare interpersonală/interdepartamentală, probleme la nivel de cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi personale, probleme operationale), precum şi sugestiile lor de îmbunătăţire. Ulterior, s-a organizat o discuţie în detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate şi a posibilelor soluţii recomandate.

2. Implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring

Publicul-ţintă: angajaţii cu potenţialProgramul este adresat tinerilor angajaţi şi persoanelor cu potenţial de creştere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare angajat cu experienţă mai mare de 2 ani în firmă devine mentorul unui coleg şi îl susţine în dezvoltarea personală şi profesională. Întregul proces de mentoring a fost susţinut de instrumente specifice de identificare a angajaţilor cu potenţial şi a celor motivaţi de dezvoltarea profesională. a existat, de asemenea, un sistem de monitorizare şi raportare, cu ajutorul căruia mentorii au putut să-şi organizeze eficient activitatea de formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcţionarea sistemului.

Identificarea mentorilorFormarea de formatori a plecat de la nevoia formalizării şi delegării de responsabilitate pentru procesul de inducţie si pentru diseminarea expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima etapă a constat în identificarea a 10 manageri de linie şi specialişti din departamentele funcţionale ale companiei care au participat la cursurile de "Formatori" (2 luni). această etapă este esenţială pentru identificarea celor mai potriviţi angajaţi care vor deveni mentori, deoarece de aceştia depinde succesul implementării sistemului şi evoluţia sa ulterioară.

Probleme în relaţia cu aMPOSDRU

n lipsă de comunicare şi de transparenţă: răspunsuri

evazive, primite cu mare intârziere şi fără informaţii

consistente, sau lipsa totala a vreunui răspuns;

n schimbarea repatată a echipei de monitorizare

a făcut dificilă înţelegerea proiectului de către

aMPOSDRU;

n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului

a dat posibilitatea ofiţerilor de monitorizare

să aprecieze în mod propriu diferitele stadii

ale proiectului, fără să-şi asume în vreun fel

recomandările făcute;

n s-a pierdut din vedere esenţa proiectului:

dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de

monitorizare s-au concentrat 99% pe partea

financiară a proiectului.

78

Stud

iu d

e ca

z


1.Care sunt problemele tipice cu care vă confruntaţi în activitatea Dvs. curentă, în cadrul departamentului şi/sau interdepartamental? Puteţi descrie pe scurt o situaţie concretă.

2.

În lista de mai jos regăsiţi capabilităţi de care depinde apariţia situaţiilor anterior menţionate? alegeţi din listă şi/sau notaţi altele pe care le consideraţi relevante.

stabilirea obiectivelor; colaborarea în rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea rezultatelor finale; realizarea de prezentări în faţa grupului; încrederea în colegi; încrederea în sine; adaptabilitatea; inovaţia; autocontrolul; iniţiativa; optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaţiilor; altele (vă rugăm specificaţi)

3.Ce tip de instruire / în ce domeniu credeţi că v-ar ajuta în rezolvarea acestor probleme ? Justificaţi.

4.Consideraţi că printre cele găsite există probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?

5.Cum consideraţi că ar putea colegii să reducă incidenţa acestor probleme?

6.Ce acţiuni ar trebui întreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?

7.Cine ar trebui să întreprindă aceste acţiuni?

8.Când ar trebui să aibă loc aceste acţiuni?

9.Care ar fi modalităţile de evaluare a succesului dvs. în rezolvarea acestor situaţii ?

Fişă de interviu Chestionar de evaluare a necesităţilor de instruire la nivel departamental

Nume, prenume:

Departament: Funcţia:

Data angajarii in Macromex:

79

Stud

iu d

e ca

z


Evaluarea iniţială a constat în:

Evaluarea performanţelor şi a motivaţiei;

Evaluarea cunoştinţelor de specialitate;

Evaluarea abilităţilor pedagogice.

Cursurile de FormatoriSesiunile de instruire “Formare de formatori” s-au desfăşurat pe durata a 80 de ore. acestea au fost împărţite în 5 sesiuni (cursuri): introducere în formare, Comunicare şi colaborare în echipa de formatori, Pregătirea şi organizarea sesiunilor de formare, Orientarea spre beneficiari şi Pregătirea metodologică a sesiunilor de formare. În cele din urmă, au fost acreditate de către CnFPa 15 persoane cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat şi după încheierea proiectului de training.

3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru angajaţii din vânzări

Evaluarea nevoilor specifice departamentului de vânzări Pentru a structura şi actualiza informaţiile cu privire la necesităţile de formare resimţite de angajaţi, a fost realizată o analiză specifică de nevoi. S-a elaborat şi aplicat un chestionar care să adune informaţii cu privire la nevoile de dezvoltare personală şi profesională a angajaţilor, respectiv informaţii referitoare la nivelele pe care se plasează aceştia (începător, mediu, avansat), faţă de un nivel de referinţă stabilit (benchmark).

Îmbunătăţirea suporturilor de cursPe baza recomandărilor nevoilor de formare, echipa formată din trainerul intern şi consultanţi au dezvoltat kit-ul de instruire şi asistenţă, atât la nivelul conţinutului, cât şi la nivel de metode. acesta conţine atât materiale suport pentru formator (design-uri de curs, colecţii de activităţi şi exerciţii de încălzire, energizare, motivare, instrumente de evaluare, ghid de raportare), cât şi materiale destinate beneficiarilor de training (suport de curs, resurse bibliografice). aceste instrumente au fost testate într-o sesiune de instruire pentru o grupă de 15 participanţi.

Acreditarea cursului intern de vânzări Ţinând cont de prevederile minimale ale profilului ocupaţional şi de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat curricula de instruire corespunzătoare acestei ocupaţii. S-a pregătit apoi dosarul de autorizare şi a fost înaintat comisiei judeţene de pe lângă CnFPa. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire acreditat pentru poziţia de agent de vânzări.

REzUltatEProgramul de training, finanţat în proporţie de 80% cu fonduri europene, s-a concretizat cu următoarele rezultate:

66 Persoane instruite

2 Module de curs susţinute

11 Cursuri susţinute

174 număr total ore de instruire

240 număr suporturi de curs

1 Kit de instruire elaborat

1 Curs de "Vânzări" acreditat

1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat

Creşterea ratei de retenţieRata de retenţie a angajaţilor a crescut ca urmare a implementării proiectului. Fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% în 2008 vs. 2007 Practic, rotaţia de personal a fost în anul derulării proiectului cea mai mică din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007 - 49,7% şi 2008: 35,6%).

Efecte multiplicatoare ale proiectuluitoate informaţiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare, suporturile de curs, broşuri, kit-vânzări, sistem de mentoring - au fost diseminate în toată organizaţia, prin platforma interna online.

80

Stud

iu d

e ca

z


lecţii învăţate în accesarea de fonduri europene

Un proiect cu fonduri europene

funcţionează ca un business de sine

stătător. Managerul de proiect =

Director general pentru compania

“Proiect”.

Responsabilul financiar şi asistentul de

proiect sunt la fel de importanţi (poate

chiar mai importanţi) decât managerul

de proiect, expertiza şi determinarea

lor sunt esentiale pentru finalizarea cu

succes a proiectului.

atenţie la anticiparea factorilor

externi care pot influenţa bunul

mers al proiectului/ finalizarea lui cu

succes. Dacă se poate interveni asupra

factorilor interni, asupra factorilor

sociali, economici, politici nu există nici

un control.

De preferat, pentru reuşita proiectului,

să se colaboreze cu o firmă de

consultanţă care să scrie dar şi să

implementeze proiectul. În acest caz,

exista o mai mare co-interesare şi

motivare încă din momentul conceperii

proiectului.

81

Stud

iu d

e ca

z


BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200 de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking.

Agenţia Şcoala

Studiul de caz se referă la crearea unui instrument de formare în cadrul BRD - Groupe Société Générale care să le permită noilor angajaţi să exerseze, într-un cadru apropiat mediului real de lucru, cunoştinţele teoretice dobândite în programul clasic de training. agenţia Şcoala este o replică fidelă a unei unităţi bancare, în care noii angajaţi sunt puşi în situaţii identice cu cele întâlnite la locul de muncă. Jocurile de rol sunt filmate, discutate şi corectate împreună

cu formatorii. Pregătirea în agenţia Şcoala este integrată într-un program complet de training pentru noii angajaţi, pentru a asigura un standard ridicat al serviciilor pentru clienţi. această iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în cadrul Groupe Société Générale, devenind practică de training în alte ţări din Grup.

rezumat


Program de training Pentru noii angajaţi ai brd - grouPe société générale

82

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtÎn momentul în care proiectul a fost conceput şi implementat, BRD - Groupe Société Générale se afla în plin proces de extindere a reţelei teritoriale de sucursale bancare. Era o perioadă a recrutării de masă, în care numărul angajaţilor creştea cu circa 2.000 de persoane pe an, în special personal comercial şi de front-office. a fost resimţită nevoia de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, în special tineri absolvenţi, abia ieşiţi de pe băncile şcolii şi fără experienţă bancară, să fie pregătiţi rapid şi temeinic pentru lucrul cu clienţii.


Obiective Dobândirea de deprinderi practice într-un timp scurt de către noii

angajaţi care să le faciliteze acestora integrarea în mediul real de lucru;

asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clienţi şi adoptarea valorilor organizaţionale de către noii angajaţi;

Evaluarea noilor angajaţi în timpul simulării situaţiilor profesionale – acestora li se evaluează capacitatea de aplicare a cunoştinţelor teoretice, it şi comportamentale

asigurarea unui program complet de training pentru formarea noilor angajaţi

DESCRiEREagenţia Şcoala reproduce identic configuraţia unei agenţii bancare (spaţiu de recepţie clienţi, staţii de lucru şi ghişee, telefoane, spaţii de primire şi consiliere clienţi). acest concept permite participanţilor la programele de formare să exerseze, prin simularea unor situaţii reale, cunoştinţele şi abilităţile dobândite în timpul cursurilor.

Pregătirea în agenţia Şcoala se înscrie într-un program complet de formare, în timpul căruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a sistemelor informatice, cunoştinţele despre oferta de produse şi

“Deschiderea agenţiei Şcoala s-a dovedit un concept foarte util în perioada de dezvoltare economică, oferind miilor de noi salariaţi un cadru de formare adecvat, foarte apropiat mediului de lucru real. În prezent, am dezvoltat şi adaptat acest concept noilor nevoi ale băncii, conceptul dovedindu-se a fi unul durabil şi de referinţă în cadrul Grupului Société Générale”.

Guy POUPET,Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale

83

Stud

iu d

e ca

z


servicii, procedurile de lucru, abordarea relaţiei cu clientul, tehnici şi abilităţi de vânzare, reflexele comportamentale necesare postului.

Participanţii la program: întregul personal angajat pe funcţii de front-office, operatorii de ghişeu, consilierii pentru clienţi persoane fizice sau juridice, responsabilii de agenţie.

Programul de integrare a noilor angajaţi:

2 săptămâni de familiarizare cu agenţia în care vor lucra

4 săptămâni de formare teoretică

1 săptămână de aplicare practică a cunoştinţelor teoretice (agenţia Şcoala)

2-3 săptămâni de lucru sub asistenţa unui tutore.

Majoritatea noilor angajaţi erau proaspăt absolvenţi, fără experienţă de lucru. S-a urmărit cunoaşterea întregului flux de activităţi, de la primirea clientului, până la satisfacerea cerinţelor sale, precum şi a tehnicilor şi abilităţilor de vânzare, instruirea privind oferta de produse şi servicii, training în sistemul it.

În procesul de învăţare experienţială (agenţia Şcoala), noii angajaţi îşi validează prin intermediul simulărilor cunoştinţele şi abilităţile dobândite anterior. Reproducând situaţii asemănătoare celor de la locul de muncă, cursanţii interpretează diferite jocuri de rol care

acoperă întreaga gamă de operaţiuni bancare uzuale. trainerii le testează abilitatea de a face faţă unor situaţii standard sau unor situaţii neprevăzute. Jocurile de rol sunt filmate, şi corectate în baza feedback-ului primit de la formatori şi de la restul participanţilor.

Echipa de formatori era alcătuită în exclusivitate din traineri interni. la sfârşitul perioadei de formare, exista o evaluare finală pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul în care şi-a însuşit

pregătirea.

EtaPElE iMPlEMEntĂRii designul programului de formare

validarea sistemului împreună cu departamentele de specialitate

Perioada de implementare a noii structuri de training: 4 luni. agenţia Şcoală a fost implementată atât în Bucureşti, cât şi în ţară.

REzUltatE număr de persoane formate în medie/an: 1.800

număr de ore de training: 60.000 pe an

această iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în grupul Societe Generale, devenind practică de training în Cehia, algeria, Serbia, Georgia, Maroc.


n lungimea procesului de validare a programului de curs

n “Retroplanning” conform datei de deschidere a agenţiei

84

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut agenţia Şcoala este un instrument care poate fi folosit nu doar în perioade cu recrutare de volum, ci şi în perioade de consolidare sau de stopare a angajărilor. Utilizarea agenţiei Şcoala s-a reorientat, în funcţie de noul context economic, dinspre angajaţii entry level către cei din zona de middle (cursuri de soft skills, management etc). trebuie doar schimbate rolurile, iar logistica rămâne aceeaşi.

implementarea unui model de training care să se apropie cât mai mult de mediul real de lucru poate fi aplicat indiferent de industrie sau nivel de carieră


Design şi dezvoltare organizaţională

DefiniţieDezvoltarea organizaţională (OD) este o strategie complexă având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, culturii şi structurii organizaţiilor astfel încât acestea să se adapteze mai uşor noilor tehnologii, pieţe şi provocări. De cele mai multe ori intervenţiile organizaţionale trebuie realizate în mod integrat, la nivelul a două sau mai multe paliere ce implică trasarea direcţiei, oamenii, procesele sau organizaţia în sine.

instrumentele de dezvoltare organizaţională, precum programele de calitate, re-ingineria proceselor interne, implementarea unor noi sisteme it strategice sau de managementul cunoaşterii sunt utilizate în scopul îmbunătăţirii eficacităţii organizaţionale.

Istoricul dezvoltării organizaţionale: Din 1910 au început primele studii şi s-au formulat primele teorii în privinţa managementului, a organizaţiei şi a comportamentului omului în cadrul unei organizaţii. După apariţia primei linii de producţie la fabricile Ford, organizaţia,

prin structura şi modul său de funcţionare a început să fie studiată de către cercetători. O scurtă trecere în revistă a momentelor marcante în dezvoltarea organizaţională relevă cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea organizaţională:

intRODUCERE

CaPitOlUl 5

Procese & Instrumente

Oameni

Org

anizație Stabilirea direcțieiMisiune

și Viziune

Sisteme

Structura organizației

asimilarea informației

Procese Performanță și

Recompense

leadership

Cultură

Strategie și scopuri

The Organizational Design Wheel TM, Linkope

86


1. 1910 - 1930:

Frederick taylor: Management stiinţific Studiile Hawthorne: Puterea grupului

2. Anii 1930 – 1950:

lewin, lippit, Shepherd, White, Bradford: leadership-ul democratic este superior celui autoritar

Maslow: ierarhia nevoilor

3. Anii 1950 – 1960:

McGregor: teoria X, teoria Y Bennis: Etapele dezvoltării grupului lippit: Schimbarea planificată

4. Anii 1960 - 1970:

likert: Sondaje organizaţionale McGregor & Beckhard: introducerea termenului de

“Dezvoltare Organizaţională”

5. Anii 1970 - 1980:

Burke – litwin: model al dezvoltării şi schimbării organizaţionale

Galbraith: Organizaţii matriceale Bunker & alban: intervenţii organizaţionale prin grupuri

mari Hammer – Champy: Re-ingineria proceselor Senge: Organizaţia care învată continuu Owen: Open Space

6. Din 2000 pâna în prezent:

Goleman: inteligenţa emoţională linda anderson: transformarea organizaţională Jacono & Kling: Schimbările prin computerizare: dezvoltarea

internetului şi forme de lucru la distanţă

Implementarea unui proces reuşit de schimbareÎntrucât managementul schimbării este componenta de bază a dezvoltării organizaţionale, iar gestionarea unui astfel de proces este o provocare constantă pentru organizaţii, abordarea structurată şi riguroasă, precum şi utilizarea instrumentelor potrivite în acest demers sunt esenţiale. Un posibil cadru de abordare a schimbării organizaţionale poate fi construit astfel:

1. Inţelegerea contextului de afaceri şi a culturii organizaţionale

Pregătirea colaborării cu sponsorul schimbării;

Contractarea sponsorului schimbării;

Determinarea posibilei configuraţii a acţiunii facilitatorilor schimbării;

Pregătirea motivaţiei de afaceri (“business case”)

instrumente de lucru necesare pentru: contractare; identificarea capabilităţilor de facilitare a schimbării necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea facilitatorilor schimbării

2. Crearea unei tensiuni creative în urma evaluării gradului de pregătire a organizaţiei pentru schimbare

asigurarea unei înţelegeri generale în ceea ce priveşte viziunea/obiectivul schimbării şi realităţile curente;

Dezvoltarea în detaliu a viziunii/obiectivului schimbării şi a realităţilor curente;

instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii generale şi a celei specifice; analiza SWOt a realităţilor din organizaţie; modul cum e percepută schimbarea în organizaţie; evaluarea gradului de pregătire al organizaţiei pentru schimbare

3. Proiectarea schimbării identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbările

de ordin tehnic necesare întregului proces;

identificarea punctelor esenţiale unde este necesară abordarea componentei umane a schimbării;

luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a schimbării, pe baza celor două aspecte menţionate mai sus;

Crearea unui plan detaliat de schimbare şi stabilirea rutinelor de management;

instrumente de lucru necesare pentru: analiza stakeholderilor, arhitectura finală a schimbării; managementul proiectelor; stabilirea rolurilor şi a responsabilităţilor; strategia şi planul de comunicare

4. Implementarea efectivă a schimbării implementarea planului proiectului şi respectarea rutinelor

de management;

Intr

oduc

ere


Energizarea echipelor şi mentinerea gradului de implicare al acestora în proiect;

adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementării;

identificarea rolului liderilor în implementarea schimbării

5. Susţinerea schimbării analizarea lecţiilor învăţate din procesul de schimbare;

Determinarea factorilor de bază care au susţinut şi amplificat schimbarea;

Comunicarea şi celebrarea succesului, recunoaşterea şi promovarea participanţilor care au jucat un rol activ în proces;

identificarea rolului liderilor în susţinerea schimbării;

instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai importante sisteme şi procese; debriefing

Cultura – un element cheie al dezvoltării organizaţionale Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra oamenilor şi talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o importanţă deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că anumiţi factori ‘soft’, factori legaţi de oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt vitale în implementarea strategiei şi atingerea rezultatelor dorite, mai ales în organizaţii multinaţionale. Culturile naţionale, locale şi organizaţionale joacă un rol esenţial în comportamentul oamenilor şi al companiilor.

Prima definiţie a culturii cu care specialiştii de resurse umane şi sociologii au putut opera a fost dată de Edward Schein în anii 1980 care a definit-o astfel: “Cultura este modul în care oamenii rezolvă problemele”. această definiţie a ajutat atât organizaţiile, cât şi angajaţii în scopul dezvoltării lor în cadrul unor organizaţii globale. Folosind această definiţie, s-au putut identifica caracteristici comune ale culturii şi anume că aceasta este:

împartăşită: de către membrii grupului sau organizaţiei

învăţată: prin procesul de socializare şi interacţiune. Cultura nu este transferată genetic prin naştere

transmisă: din generaţie în generaţie, de la grup la grup

relativă: de la grup la grup. nu există standard de măsurare a superiorităţii unei culturi faţă de alta

esenţial stabilă în timp: culturile sunt de durată şi dificil de schimbat

Se pot distinge următoarele tipuri de culturi: naţionale, locale, organizaţionale, profesionale. Cultura organizaţională (sau cultura corporaţiei) este cultura existentă în organizaţia respectivă, aceasta putând genera sub-culturi, pe baza unor factori precum locaţia, profesia sau experienţele comune ale angajaţilor.

Design-ul organizaţionalDesign-ul organizaţional este un proces de îmbunătăţire a probabilităţii ca o organizaţie să devină de succes. Mai specific, este vorba de un proces formal şi ghidat de integrare a oamenilor, informaţiilor şi tehnologiei din cadrul unei organizaţii având ca scop alinierea cât mai corectă a formei organizaţiei la obiectivele pe care aceasta şi le-a propus.

Un astfel de proces înseamnă mai mult decât simple tabele: el presupune definirea responsabilităţilor, stabilirea proceselor şi a nivelelor de interdependenţă dintre ele, alinierea managementului şi a echipelor de vârf precum şi susţinerea unei culturi a performanţei. Prin urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaţii trebuie să adreseze următoarele subiecte:

1. Desemnarea relaţiilor de raportare formale, inclusiv numărul de nivele ierarhice şi limitele de control pentru manageri / supervizori;

2. Gruparea indivizilor în departamente şi a departamentelor în organizaţie;

3. Definirea activităţilor la nivelul fiecărui element din structură;

4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri.

Într-o abordare clasică, următoarele modele de structuri organizaţionale sunt utilizate în mediul de afaceri, în funcţie de industrie, mărimea organizaţiei, cultura dominantă, structura acţionariatului etc:

a. Gruparea funcţională: având ca avantaj crearea economiilor de scară, iar ca dezavantaj major reacţia scazută la schimbările din mediul exterior. acest model se aplică în special organizaţiilor de mărime medie, care comercializează puţine produse/servicii

Intr

oduc

ere

88


b. Gruparea divizională (pe produs sau pe linii de afaceri): o structură flexibilă, care permite un nivel ridicat de control şi coordonare, dar care produce mai puţine economii de scară. De cele mai multe ori, acest model este utilizat în condiţii de piaţă nesigure sau în domenii tehnologice în permanentă schimbare

c. Gruparea geografică – atunci când modelul de afaceri al organizaţiei solicită o abordare diferenţiată la nivelul pieţelor de operare

d. Gruparea multiconcentrată - obţinută combinând două sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibridă sau matriceală. În cazul structurilor hibride elementele constituente ale structurii funcţionează independent, pe când în cele matriceale acestea se afla în interdependenţă.

Printre cele mai importante simptome ale faptului că structura organizaţiei nu mai este aliniată cu nevoile acesteia se numără întârzierea luării deciziilor sau calitatea necorespunzătoare a acestora, imposibilitatea de a răspunde în mod inovativ mediului extern în schimbare, creşterea gradului de conflictualitate în organizaţie. În acest caz este necesară regândirea structurii organizaţionale, care de multe ori este realizată în cadrul unor acţiuni de schimbare mai complexe, adresând şi alte aspecte precum cultura organizaţională sau chiar modelul de afaceri.

Studii, analize comparative, tendinţe

Managementul schimbăriiDiferite studii în domeniul managementului schimbării arată că o organizaţie trece printr-o schimbare majoră aproximativ o dată la trei ani, în timp ce schimbări mai mici au loc aproape continuu. nu există semne că aceste rate de schimbare se vor modifica în viitor. astfel, managerii se regăsesc în faţa unei duble provocări: ei trebuie să gestioneze procesele de schimbare la nivel organizaţional astfel încât să asigure o rată ridicată de succes, dar de asemenea să menţină organizaţia operatională şi eficientă în tot acest timp.

Studiul efectuat de Society for Human Resource Management, “Global Organisational Effectiveness and Employee Development” în 2003 arată care sunt factorii determinanţi ai unei schimbări organizaţionale, precum şi barierele care apar frecvent în implementarea iniţiativelor de dezvoltare organizaţională. Conform acestui studiu, “declanşatorii” schimbării organizaţionale sunt de cele mai multe ori:

Fuziunile şi achiziţiile

Problemele operaţionale

nevoia de îmbunătăţire a proceselor

Care e modelul concurenţial al organizaţiei?

De unde vin banii?

Cum susţine structura organizaţională strategia de afaceri?

Cum funcţionează organizaţia astăzi:

Procese

Flux de comunicare

Rezultate

Unde sunt obstacolele?

alinierea obiectivelor (companiei / angajaţilor)

Resurse

Cultura si valori

Orientarea spre interacţiune

Structuri şi matrici hibride

Recompensa pentru performanţă

Un centru corporatist de mici dimensiuni, dar activ

O organizaţie pregatită pentru schimbare

Viziune pentru acţiune

implicarea managementului

Management riguros al programului

Susţinere din partea stakeholder-ilor

Managementul emoţiilor angajaţilor

Capabilitatile şi cultura necesare

infrastructură aliniată

Cum creezi un design organizaţional de succes

Întrebări cheie Obstacole Caracteristici

de design Schimbări

Intr

oduc

ere

sursa: analiza BCG


nevoia de reducere a costurilor

apariţia pe piaţă a unor produse şi servicii inovative

Viteza de răspuns la schimbările tehnologice şi tehnice în domeniu

Extinderea organizaţiei (local, regional, internaţional)

Schimbări legislative

Rolul departamentului de RU este critic în surmontarea barierelor care apar în implementarea iniţiativelor de OD, având în vedere numeroasele exemple de iniţiative eşuate şi strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului SHRM, bariera cea mai frecventă în organizaţiile globale este ‘ideea bună’ de la sediul central care nu are aceeaşi valoare sau relevanţă pentru organizaţiile locale. În acest sens, cultura organizaţională existentă la nivel local joacă un rol important în succesul implementării unei iniţiative de schimbare organizaţională, prin diferenţele între culturile naţionale locale şi intre factorii motivatori.

Cultura organizaţionalăDacă primele studii despre cultură s-au concentrat pe valori, au apărut şi primii experţi de talie modială care au aplicat cercetările lor pe cultura şi managementul intercultural. aceştia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) şi Fons trompenaars (1993). astfel, companiile au început să-şi analizeze cultura organizaţională în functie de aceste teorii, cu scopul de a crea în organizaţie un mod unitar de lucru şi de comunicare inter-culturală care să sprijine eficacitatea organizaţională.

Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări organizaţionale, cultura organizaţională joacă un rol important întrucat presupune ca oamenii din organizaţie să gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta cel mai greu de implementat dintre toate iniţiativele de dezvoltare organizaţională.

În ceea ce priveşte România, studiul ‘Cercetarea naţională Human Synergistics: Cultura Organizaţiilor Româneşti’, februarie 2009, traseaza următoarele concluzii: “Se observă că în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive dar, spre deosebire de profilul ideal internaţional, cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special

pentru stilul Competitiv. aceasta explică înclinarea societăţii româneşti spre agresivitate şi hiper-competitivitate, care se regăsesc şi în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare. Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este foarte bine temperată de valorile constructive. În particular, în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecţiile de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspiraţiile noastre. acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din această cercetare pentru că ne arată că oamenii îşi doresc culturi şi medii de lucru performanţe şi constructive, la fel cu cei de oriunde. Ceea ce ne lipseşte este abilitatea de a le crea, dar asta este ceva ce se poate învăţa. aceasta este o măsură a ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.”

În ceea ce priveşte design-ul organizaţional, o tendinţă din ce în ce mai evidentă este cea a organizaţiilor “orizontale”, în detrimental celor “verticale”1). Într-o organizaţie “orizontală” structura se creează în jurul proceselor sau a fluxurilor de activitate şi nu a departamentelor/funcţiunilor, ierarhia verticală este mult aplatizată, atribuţiile de management sunt delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienţii sunt forta care impune schimbările. Organizaţiile orizontale pot fi structurate în diverse moduri, printre care:

Echipe autonome de proiect: acest model presupune ca 5 pâna la 30 angajaţi având competenţe diferite şi complementare să formeze echipe în vederea creării integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au acces la resursele necesare şi sunt investiţi cu putere de decizie în vederea livrării rezultatelor pentru care a fost constituită echipa;

Re-ingineria: este o acţiune radicală, transfuncţională ce presupune schimbarea concomitentă a structurii, culturii şi sistemelor informatice;

Reţelele dinamice: sunt folosite atunci când organizaţiile decid să se limiteze doar la activităţile pe care le stapânesc foarte bine şi să externalizeze celelalte funcţiuni. acest model se întâlneşte preponderent în industriile şi sectoarele de activitate puternic tehnologizate.

Intr

oduc

ere

90


În opinia lui Christopher a. Bartlett, profesor de leadership şi administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele şi nu structura organizaţională se află în centrul preocupărilor strategice referitoare la dezvoltarea organizaţională. Din perspectiva autorului, trei procese sunt esenţiale în conexiunea la nivel global a cunoştinţelor şi a expertizei:

1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos în sus, şi nu de sus în jos;

2. Procesele orizontale de învăţare: ca răspuns la structura şi modul de lucru în ‘silozuri’ (fiecare departament de sine stătător), este aşa numitul proces de management al cunoaşterii;

3. Procesul de reînnoire continuă: este cel mai radical, pornind de la afirmaţia că organizaţiile trebuie să se schimbe ca să supravieţuiască. Companiile de success vor avea astfel o motivaţie puternică spre inovaţie şi spre ‘următoarea idee mare’.

Concluzii şi prognoze referitoare la design-ul şi dezvoltarea organizaţionalăDezvoltarea organizaţională nu se referă la “orice” ajută organizaţia să funcţioneze mai bine: ea este o formă particulară de proces al schimbării gândit pentru obţinerea unui anumit tip de rezultat. Dezvoltarea organizaţională implică reflecţii elaborate asupra a ceea ce înseamnă eficienţa organizaţională, îmbunătăţirea sistemelor sau planificare şi presupune un nivel ridicat de auto-analiză.

Managementul schimbării devine tema principală în multe organizaţii, în special în cele globale. acest fapt, coroborat cu gradul scăzut de succes al acţiunilor de schimbare (peste 75% dintre acestea eşuează, conform studiului global “Creating organizational transformations” realizat de McKinsey & Company în anul 2008) creează premizele creşterii rolului

echipelor din departamentele de resurse umane în gestionarea schimbărilor.

Studiile lui Hofstede şi trompenaars au confirmat faptul că în organizaţii există numeroase diferenţe culturale şi că acestea influenţează major nivelul performanţei oamenilor şi al organizaţiilor. Preocupările pentru a înţelege impactul culturii organizaţionale asupra modului de funcţionare al organizaţiilor sunt constante, mai ales în contextul actual al crizei economice şi al gradului ridicat de globalizare, în care modul de implementare a schimbării şi mai ales viteza de execuţie a strategiei departajează organizaţiile de succes de celelalte.

Ca urmare a creşterii dinamicii schimbării, însăşi structura organizaţională a cunoscut evoluţii. Modelele tradiţionale de structuri organizaţionale, cum ar fi cele funcţionale şi matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele structuri bazate pe echipe de proiect, reţele şi structuri virtuale. Dacă însă aceste modele teoretice nu sunt introduse în mod corect în organizaţii, ele pot conduce la limitări ale eficienţei managementului schimbării, datorat slabei împărtăşiri a cunoştinţelor (“knowledge sharing”), ineficienţei în operare, comunicării defectuoase sau angajamentului scăzut al oamenilor implicaţi în proces.

implementarea cu succes a schimbărilor organizaţionale este un element diferenţiator pentru organizaţiile care ies învingătoare în cursa competitivităţii actuale. În cartea “Execution: the Discipline of Getting things Done”, 2002, larry Bosidy şi Ram Charam prezintă formula succesului unor companii multinaţionale care au dezvoltat o cultură solidă de execuţie. Rezultatele deosebite ale acestor companii de success se atribuie disciplinei de execuţie şi faptului că acestea au înteles modul în care sunt potenţate cele 3 procese esenţiale ale unei afaceri: oamenii, strategia şi operaţiunile.



Intr

oduc

ere

Sursa: Organizaţion theory and Design - Richard l. Daft, 2009

91

Stud

iu d

e ca

z


Groupama este un grup de asigurări francez care aparţine unui asigurător mutual major, creat în secolul 19 în beneficiul fermierilor. În Franţa, Groupama cel mai important asigurător mutual, se află pe primul loc în domeniul asigurărilor de sănătate, pe locul 2 în privinţa asigurărilor de bunuri şi catastrofe şi pe locul 5 în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Creată prin fuziunea dintre Asiban si BT Asigurări, Groupama Asigurări a obţinut autorizaţia CSA în luna iunie şi a fost înregistrată în Registrul Comerţului la 1 august 2009. A treia companie care se va alătura Groupama Asigurări, OTP Garancia, va fi integrată pana in vara lui 2010. Groupama Asigurări oferă o gamă competitivă de produse de asigurări de viaţă, bunuri, răspundere civilă, auto şi agricole. În următorii patru ani, compania şi-a propus să obţină o cotă de piaţă de 25% pe segmentul asigurărilor generale (cu excepţia asigurărilor auto), să îşi dubleze cota sa de piaţă în sectorul asigurărilor de viaţă, ajungând astfel la 20%, şi să îşi menţină cota de piaţă de 15% în sectorul asigurărilor auto.

Structură stabilă în mai puţin de un anProcesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela grouPama asigurări

Proiectul a presupus crearea şi comunicarea noului design organizaţional aferent formării Groupama asigurări, prin preluarea a trei companii existente pe piaţa locală (asiban, Bt asigurări şi OtP Garancia). Punctul de pornire a fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri organizaţionale diferite, modele de business, sisteme de salarizare, sisteme it şi RU diferite.

În urma procesului de integrare, au fost definite şi acoperite toate posturile din noua structură (preponderent prin recrutări interne), au fost redefinite/reorganizate procesele de business şi a debutat construirea unei identităţi comune pentru toţi angajaţii. Procesul de transformare a trecut într-o nouă fază – eficientizarea structurii organizaţionale.

rezumat


92

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtCompania franceză de asigurări Groupama a intrat pe piaţa românească prin achiziţionarea, în decembrie 2007, a firmei locale Bt asigurări. În august 2008, compania a cumpărat un alt jucător important pe piaţa de profil, asiban. În paralel, divizia de asigurări a grupului OtP a fost integrat în Groupama, ceea ce a însemnat că subsidiara locală a OtP Garancia urma să fie integrată cu operaţiunile Groupama din România.

la momentul intrării pe piaţa românească, Groupama nu avea experienţa consolidata a unei multinaţionale, achiţiile ample în afara Franţei fiind de dată recentă. nu a existat, prin urmare, un model de integrare, nu a fost replicat pe piaţa locală un format pre-existent. Reuşita proiectului local se putea transforma într-un model de bună practică pentru grup. În plus, procesul (achiziţia şi integrarea a 3 companii) este unic pe piaţa asigurărilor din România.


Diferenţe mari între firmeS-a luat decizia de integrare şi rebranding a celor trei companii, fiind eliminată varianta păstrării identităţii lor sub o aceeaşi umbrelă. Cele 3 companii aveau structuri organizaţionale ne-omogene, modele distincte de business, sisteme it diferite şi erau coordonate din 3 oraşe diferite – Bucureşti, Cluj şi Piteşti.

OBiECtiVE Crearea structurii noii firme Groupama asigurări România,

având la bază redefinirea proceselor de business (reorganizarea vânzărilor, instrumentarea şi gestiunea daunelor, funcţiile suport etc.) şi reorganizarea geografică şi logistică - a presupus definirea unităţilor organizaţionale mari cu componentele acestora, ajungându-se la definirea tuturor posturilor din noua structură;

Crearea de sisteme de resurse umane care să susţină strategia şi să dezvolte o cultură a performanţei – prin implementarea managementului performanţei, sistemul de recrutare şi mobilitate internă, sistem de remunerare (gândirea în termeni de pachet anual, cu bonusuri anuale de performanţă), sistem de managementul carierei, training şi dezvoltare;

Construirea unei identităţi comune, prin sisteme de comunicare (cod de conduită, manualul angajatului etc), construirea intranetului, organizarea de evenimente;

În faza a doua, se urmăreşte eficientizarea structurii organizaţionale, în strânsă legătură cu analiza şi remodelarea proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv cel it). acest proiect va fi însoţit de o redefinire a rolurilor şi conţinutului funcţiunilor de suport, în special la nivel regional si de o redimensionare a numărului de angajaţi în aceste funcţiuni.


1. auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru constaterea diferenţelor, suprapunerilor şi nevoii de acoperire a proceselor de RU în viitoarea companie.

2. Diagnoză de cultură organizaţională în cele trei firme, urmând ca sistemele de RU să fie adaptate în funcţie de asta. Rezultatele au fost influenţate de starea de nesiguranţă a angajaţilor care ştiau că urmează schimbări. Un lucru a reieşit cu claritate în urma diagnozei: oamenii îşi doreau o cultură bazată pe performanţă şi nu una birocratică-administrativă. (În timp, integrarea oamenilor s-a făcut prin acţiuni concertate de comunicare şi rezolvare de probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). a fost punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care să încurajeze performanţa.

3. Designul organizaţional. a fost creată o structură organizaţională total nouă, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente (asiban, Bta sau OtP). Personalul a fost selectat din structurile interne existente şi s-a început cu primul nivel de management şi s-a continuat în jos.

4. Construirea nivelului n-1 de top management, înainte de anunţul oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului şi ale directorilor de divizie, urmând ca aceştia să-şi structureze diviziile pe care le conduc.

5. Structurarea diviziilor

Definirea şi agreerea unor principii de definire a structurilor organizaţionale

Definirea unităţilor componente ale acestora (direcţii, departamente, birouri)

- definirea posturilor şi necesarului de personal pe funcţiuni

- validarea structurii şi organigramelor cu directorii de divizii şi CEO-ul

- comunicarea structurii de posturi către angajaţi prin intranet

93

Stud

iu d

e ca

z


6. Structurarea reţelei de vânzări (s-a desfăşurat pe tot parcursul anului 2009)

7. În paralel, a fost creată structura de head-quarter. au fost păstrate două sedii centrale, la Bucureşti şi Cluj-napoca. Sediul de la Bucureşti: conducerea vânzărilor, produsele (tehnic viaţă şi non-viaţă); la Cluj-napoca: operaţiunile, conducerea departamentului de daune, o mare parte din it, o mare parte din RU etc.

au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3% prin recrutări externe, 8% prin recrutări interne şi 89% prin numiri directe.

Restructurarea regională

1. Înfiinţarea regiunilor Groupama. S-a făcut trecerea de la structuri judeţene descentralizate (asiban) şi 6 regiuni relativ centralizate (Bta) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectaţi riguros, raportând în prima fază direct CEO-ului, ulterior Directorului naţional de vânzări.

2. Selectarea agenţiilor. S-a trecut de la 470 de agenţii şi puncte de lucru la 149 de agenţii şi 90 puncte de lucru.

3. Selectarea directorilor de agenţii. S-a făcut trecerea de la 40 directori de sucursale şi peste 400 directori judeţeni şi de agenţii locale la 150 directori de agenţii selectaţi riguros şi 90 de inspectori coordonatori de puncte de lucru

4. Stabilirea de obiective la nivel de agenţie. trecere de la planuri de vânzări stabilite arbitrar şi fixate diferit în cele 3 companii la ţinte lunare negociate individual cu fiecare director de agenţie, în aliniere cu obiectivele regiunii.

5. Specializarea inspectorilor de asigurări şi stabilirea de obiective cu KPi la nivelul acestora. trecerea de la inspectori vânzând pe toate canalele la inspectori împărţiţi în două categorii: inspectori administrativi, focalizaţi pe gestionarea parteneriatelor bancassurance cu brokerii şi a conturilor mari în teritoriu (cu remunerare fixă) şi vânzători focalizaţi pe vânzare directă şi prin agenţi (remunerare fixă + variabilă).

6. Centralizarea serviciilor de back-office şi suport. trecerea de la 3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, către structuri regionale de suport şi back-office, conduse de directori sau manageri selectaţi riguros cu raportare pe verticală.

7. Plan de plecări voluntare. S-a pornit de la un număr prea mare de inspectori de daune auto şi s-a urmărit o structură suplă de daune auto pe trei categorii, capabilă să ofere un nivel ridicat de servicii.

Surse de selecţie

Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecţii interne. S-a apelat la recrutare externă doar în cazurile în care nu existau competenţe interne sau pentru poziţiile în care s-a dorit o perspectivă nouă asupra businessului. Singurul criteriu aplicat în selectare: competenţa.

Selectarea persoanelor care rămân în noua structură s-a făcut în moduri diferite, în funcţie de importanţa şi complexitatea postului vizat:

pentru selectarea directorilor regionali de vânzări, a fost organizat un centru de evaluare condus de Hay Group;

pentru posturile de directori regionali de daune, manageri regionali de contabilitate, juridic şi adjuncţii acestora, au fost derulate procese interne de selecţie constând în interviuri pe abilităţi manageriale şi tehnice şi aplicare de teste psiho-aptitudinale (cu furnizor extern);

pentru coordonatorii de logistică şi portofoliu - interviuri pe abilităţi manageriale şi tehnice;

pentru directorii de agenţie (145) - analiză pe bază de KPi şi interviu pe abilităţi managerial comportamentale şi tehnice;

pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator, testare psiho-aptitudinală şi interviu. În urma acestui proces, s-au stabilit 3 categorii de inspectori de daune.

Recrutări interne

n În anul 2009, au fost realizate 469 de recrutări interne:

n 269 de recrutări pentru posturi manageriale (57% din total recrutări interne)

n 200 recrutări pentru posturi non manageriale (43% din total recrutări interne)

n structura recrutărilor interne: 219 pentru vânzări şi 250 pentru non vânzări

94

Stud

iu d

e ca

z


training şi Dezvoltare

În 2009, au fost livrate intern mai multe tipuri de programe de training:

n training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecărei regiuni în acord cu nevoile specifice şi cu strategia de dezvoltare şi de promovare de produse noi de asigurare.

n E-learning - la începutul lui 2009 s-a continuat livrarea de cursuri de produse auto prin platforma de e-learning. Începând cu august 2009, odată cu modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri on-line pentru forţa de vânzări, pentru administratori de portofoliu şi coordonatorii de subscriere de la nivel regional.

n Managementul Performanţei. Programul de training de Managementul Performanţei reprezintă o parte din contribuţia departamentului la procesele de resurse umane. aceste cursuri au fost livrate atât în regiuni, cât şi în centrala din Bucureşti.

n Programul de inducţie pentru Directorii de agenţii. Programul de inducţie pentru Directorii de agenţii a urmat selecţiei acestora şi numirii lor în funcţii. Designul programului a fost realizat integral de echipa de training.

n tehnici de Vânzare. În noiembrie 2009, a fost lansat modului 1 (nivel de bază, revizuit şi îmbunătăţit) cu scopul dezvoltării abilităţilor de vânzre ale forţei de vânzări. Grupul-ţintă este reprezentat de inspectori de asigurare, Directori de agenţie şi agenţi de asigurare cu rezultate foarte bune.

n team-building; întâlniri inter/intra departamentale. activităţile au fost combinate cu sedinţe de lucru inter/intra departamentale adaptate nevoilor specifice, în cadrul cărora trainerii au activat ca facilitatori.

Procesul de recrutare a fost urmat de training (de integrare pe noua poziţie):

De familiarizare cu aşteptările Groupama asigurări pentru poziţia respectivă;

De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business ale grupului;

Pentru cunoaşterea produselor noi;

Pentru implementarea sistemelor/aplicaţiilor it;

Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme, proceduri şi instrumente aferente);

Pentru implementarea sistemului de management al performanţei.

a fost înfiinţat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie să-şi poată clarifica nelămuririle.

SalarizareExistau 3 sisteme de salarizare diferite – unul cu salariu fix, două cu forme simple de acord. a fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare, care încurajează performanţa pe criterii mai complexe (KPi). a fost implementat managementul performanţei, cu obiective pentru toţi angajaţii (fie că provin din domeniul vânzărilor sau nu), cu măsurarea rezultatelor şi competenţelor manageriale şi/sau comportamentale, explorarea intereselor de carieră şi plan individual de dezvoltare.

Ponderea angajaţilor după compania de provenienţă

Bta 1.385 50.94%

aSiBan 1.104 40.60%

OtP 230 8.46%

GROUPaMa aSiGURĂRi 2.719 100.00%

Companie Nr. AngajaţiProcent

Total Angajaţi

95

Stud

iu d

e ca

z


Negocieri cu sindicatele

Sindicatul din asiban şi-a păstrat reprezentativitatea la nivel Groupama şi a devenit sindicat pe noua companie.

- până în februarie 2010, când s-au finalizat negocierile cu sindicatul pentru un Contract Colectiv de Muncă (CCM) comun, au funcţionat în paralel două contracte - CCM asiban (negociat în feb 2009) şi CCM Bta (iunie 2009)

- s-au realizat consultări pentru demararea unui Plan de plecări voluntare, pentru o singură categorie profesională, consultări care au decurs colaborativ

- a existat dialog pentru soluţionarea unor cazuri sociale

REzUltatE

S-a modificat raportul dintre numărul angajaţilor de suport regional şi angajaţii din vânzările directe: suportul regional a fost redus cu aproximativ o treime în urma revizuirii şi îmbunătăţirii proceselor - unele posturi au dispărut, altele, al căror volum de activitate s-a redus semnificativ, au fost redefinite prin includerea şi a altor activităţi.

Dacă la momentul iniţial, numărul inspectorilor de conturi era egal cu cel al angajaţilor care fac vânzări directe, după un an existau 110 administratori de conturi şi 844 de inspectori vânzări. această proporţie corespunde volumului de vânzări pe diferitele canale de distribuţie (retail, brokeri şi clienţi mari şi bancassurance) şi susţine în mod optim dezvoltarea reţelei şi a performanţei economice.

Reţeaua de vânzări a fost supusă începând cu ianuarie 2009 unor schimbări drastice şi masive din punct de vedere al structurii reţelei, organizării, superiorilor ierarhici, mod şi procese de lucru, obiective etc. Era absolut necesar să investigăm moralul, nivelul de motivare relativ la aceste schimbări, pentru a putea identifica si contracara eventualele efecte negative. astfel, a fost aplicat un sondaj pentru măsurarea satisfacţiei acestei categorii cheie de personal, pe următoarele dimensiuni:

a. Satisfacţia în raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaţie şi Încredere, Management al Business-ului, Comunicare internă, Produse, proceduri şi norme, Oportunităţi de promovare);

b. Satisfacţia în raport cu Echipa

c. Satisfacţia în raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare, Sprijin, Stil managerial şi atitudine, Competenţă, Încredere în superiorul direct)

Dificultăţi întâmpinate

n Groupama nu avea o experienţă consolidata în timp de multinaţională, preferând să nu prescrie un model de integrare standardizat. Riscurile procesului sunt mai mari, dar există şi şansa ca fuziunea locală să devină un model de bună practică la nivel de grup, cu atât mai mult cu cât în 2010 a fost lansat un proiect la nivel de corporaţie de definire a unor bune practici de integrare, proiect în care divizia HR din România are un rol important.

n Rezultatele proceselor de recrutare internă nu au fost întotdeauna percepute ca fiind corecte - aşteptările oamenilor erau ca ponderea angajaţilor în formula finală să fie echilibrată în raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a fost competenţa, astfel încât nu a fost posibilă întotdeauna o distribuire echilibrată.

d. Stabilitate/ intenţie de plecare. Majoritatea angajaţilor colaborează în munca lor cu colegi noi, cu stiluri de muncă cu care nu au fost obişnuiţi, aşteptările cu privire la comportamentele celorlalţi nu sunt suficient reglate-adaptate, şi nu sunt stabilite relaţiile de încredere reciprocă bazate pe cunoaşterea celuilalt. Însă, în mod normal, aceste aspecte se reglează în timp, pe măsură ce se evoluează în etapele de formare ale grupului.

Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacţie normal spre ridicat, satisfacţia în raport cu echipa fiind cea mai scăzută, fără să fie la cote îngrijorătoare însă. aici contextul de business specific perioadei de fuziune şi integrare (post-fuziune) în continuă schimbare a influenţat funcţionarea echipelor, în special a celor noi, aflate în etapa de formare.

intenţia de plecare exprimată redusă şi stabilitatea bună, se explică prin faptul că ceilalţi factori (dimensiuni investigate) preced şi influenţează dezvoltarea „intenţiei de plecare”, fiind cauza acesteia, şi e necesar să fie la cote suficient de ridicate pentru a declanşa o „intentie de plecare” semnificativă. Datele sunt parţial susţinute şi de indicatorii de fluctuaţie lunari.

96

Stud

iu d

e ca

z


De reţinutChiar dacă manualele recomandă ca procesul de integrare să înceapă cu diagnoza de cultură organizaţională, prin aplicarea unui instrument, oricât de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din cauza nivelului de insecuritate şi a tentaţiei de a răspunde dezirabil. acestea, împreună cu nevoia de a proteja vechea identitate şi a-şi manifesta solidaritatea şi mândria pentru trecut, fac ca oamenii să apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm înainte. Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenţele de cultură să fie subiectul unei analize pe bază de observaţii informale şi concluzii trase pe baza acestor observaţii la nivel de top management.

Este important să fie definit clar conceptul de oameni cheie în diferite etape ale integrării: în fazele de început aceştia sunt în fapt "influenţatori-cheie", care pot influenţa pozitiv sau negativ starea de spirit sau decizia de plecare/rămânere a unui număr semnificativ de angajaţi. Măsurile luate pentru retenţia acestora e bine să fie de termen scurt, mai ales când retenţia pe termen lung nu este interesantă pentru companie, aceştia transformându-se de multe ori în frâne. În fazele ulterioare, competenţele, mai ales cele strategice, potenţialul şi valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie, retenţia acestora pe termen lung devenind importantă şi fiind urmărită prin luarea de măsuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burn-out) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecării fiind considerabil, măsurile de retenţie trebuie să fie prompte şi substanţiale, dar tot de termen scurt;

acceptarea noii identităţi vine după ce se termină “doliul” după cea veche. aşteptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie să ţină cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii şi a valorilor noii companii trebuie făcută consecvent pe mai multe canale, treptat, în paralel şi în coerenţă cu comunicarea implicită .

Fiecare acţiune transmite un mesaj oamenilor despre ce se doreşte în noua companie şi modifică comportamente - procesul în sine formează noua cultură organizaţională. Comportamente chiar accidentale ale managerilor creează obiceiuri de lungă durată – cultura organizaţională nu vine după încheierea procesului de schimbare.

nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are circumstanţe unice, experienţa nu este întotdeauna un atu. Reuşita unor astfel de schimbări constă mai ales în găsirea şi aplicarea sub presiune a unor soluţii foarte ţintite şi rareori generalizabile.

Ritmul şi sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante decât finalizarea în detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor sau chiar a finalizării devine o cerinţă. Obţinerea nivelului calitativ dorit se poate face într-o altă etapă devenind un alt proiect.

97

Stud

iu d

e ca

z


Xerox România şi Republica Moldova este subsidiară a Xerox Corporation, lider mondial în managementul documentelor, echipamentelor şi serviciilor pentru companii. Compania este prezentă în 160 de ţări, are peste 130.000 de angajaţi la nivel mondial şi înregistrează venituri de peste 22 de miliarde de dolari. În România, Xerox are o activitate de peste 40 de ani şi colaborează cu 6 distribuitori autorizaţi, 27 de concesionari şi peste 240 de reselleri autorizaţi în toată ţara. Xerox România oferă servicii şi soluţii complete de management al documentelor care ajută companiile să-şi maximizeze productivitatea şi profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare, producţie, activităţi de marketing, service şi finanţare a unei game largi de echipamente şi soluţii.

o cultură constructivă care aduce fluctuaţia sub 5%

Studiul de caz prezintă procesul de analiză şi transformare a culturii organizaţionale în Xerox România, cu scopul de a creşte performanţa companiei şi de a obţine un avantaj competitiv pe piaţă. Proiectul a fost realizat în perioada septembrie 2006 - decembrie 2008 şi a folosit instrumentele de diagnoză şi intervenţie ale firmei de consultanţă Human Synergistics. În urma unui survey iniţial, au fost descoperite o serie de aspecte negative în cultura companiei, care afectau performanţele de business: un grad

ridicat de competitivitate internă, cooperare scăzută, lipsă de iniţiativă, evitarea asumării deciziilor. a fost conceput şi implementat un plan de acţiune pe 5 direcţii principale, care a vizat atât dezvoltarea unor comportamente, cât şi descurajarea altora. au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de schimbare. Un al doilea survey a descoperit că, în urma procesului de schimbare, au crescut gradul de cooperare, de asumare a deciziilor şi de creativitate.

rezumat


Proces de schimbare de cultură organizaţională în cadrul xerox românia

98

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtCompania Xerox are o prezenţă record pe piaţa românească, de mai mult de 40 de ani. activează în domeniul solutiilor şi echipamentelor de tipărire pentru administrarea eficientă a documentelor. toţi angajaţii Xerox România au calificarea Yellow Belt în lean Six Sigma, metodologie de îmbunătăţire a proceselor şi de eliminare a redundanţelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplică în munca de zi cu zi.

nevoia adresată de Xerox prin proiectul de cultură organizaţională a fost aceea de a se diferenţia pe piaţa muncii într-o perioadă în care "războiul talentelor" era în punctul culminant, mai ales în domeniul it. În plus, existau semnale negative din organizaţie referitoare la cultura existentă, nu tocmai constructivă.


Obiectivele pe care le-a urmărit compania prin transformarea de cultură organizaţională au fost următoarele:

creşterea performanţei şi a rezultatelor de business, prin identificarea factorilor care pot impulsiona eficienţa în organizaţie;

obţinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza că diferenţele dintre companii depind de atitudinea angajaţilor şi de cultura organizaţională;

crearea unei organizaţii mai flexibile şi care se adaptează mai bine la schimbări;

atragerea şi retenţia persoanelor talentate (impunerea ca “employer of choice”);

prevenirea şi rezolvarea nemulţumirilor care ţin de comportamentul angajaţilor şi managerilor.

DiaGnOza DE CUltURĂ ORGanizaŢiOnalĂPunctul de pornire în procesul de schimbare a fost realizarea unei diagnoze de cultură organizaţională. a fost derulat un survey de diagnoză organizaţională în perioada septembrie-octombrie 2006, pe un număr de 100 de angajaţi Xerox. analiza a identificat stiluri, atitudini şi modele de comportamente la nivel de individ, de grup şi de organizaţie. au fost măsurate diferenţele dintre cultura organizaţională existentă în Xerox România şi cultura organizaţională ideală, aşa cum este aceasta definită potrivit modelului Human Synergistics.

Metodologia de lucru

instrumentul de analiză folosit de Xerox, care a susţinut procesul de schimbare organizaţională, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de

1

Cultura Actuală Cultura Ideală

99

Stud

iu d

e ca

z


consultanţă Human Synergistics. acesta permite măsurarea culturii organizaţionale şi este relativ uşor de înţeles datorită “hartei” vizuale care rezultă în urma măsurării. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite, dispuse în 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri agresiv-Defensive şi Stiluri Pasiv-Defensive.

Potrivit modelului teoretic, există stiluri care se dovedesc productive pentru o organizaţie şi stiluri care frânează dezvoltarea optimă şi implicit performanţa de business a companiei. niciun individ şi nicio organizaţie nu se încadrează exclusiv într-un singur stil, ci îmbrăţişează mai mult sau mai puţin din fiecare. Diferenţa vine din ponderea diferită a stilurilor în întreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile şi valorile personale se pot schimba mai uşor, dacă reuşim să înţelegem necesitatea schimbării.

Probleme identificate

analiza de cultură organizaţională a identificat o serie de aspecte negative în privinţa comportamentelor existente în interiorul Xerox România. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de competitivitate internă, cooperarea scăzută, lipsa de iniţiativă şi evitarea asumării deciziilor. Odată descoperite, acestea urmau să fie supuse transformării în direcţia dorită în cadrul procesului de schimbare organizaţională.

În urma survey-ului, au fost obţinute şi unele rezultate încurajatoare pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajaţilor Xerox către rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor din firmă, o bună comunicare pe axa verticală. instrumentele de diagnoză folosite: OCi – Organisational Culture inventory şi OEi – Organisational Effectiveness inventory.

Stilul constructiv

O acoperire cât mai mare de albastru înseamnă: 1. Rezultate: atitudine pro-activă, preocuparea de obţine rezultate

foarte bune, abilităţi de rezolvare a problemelor

2. Auto-dezvoltare: creativitate şi inovaţie, nonconformism şi interes de dezvoltare personală

3. Umanist-încurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi, disponibilitate de a acorda timp altora, încurajarea participării, interes pentru idei şi sugestii

4. Afiliere: cooperare, relaţii personale constructive, lucru în echipă.

Aspecte negative: nivel redus de sprijin acordat colegilor şi superiorilor

grad scăzut de împărtăşire a informaţiilor şi ideilor în interiorul organizaţiei

grad redus de feedback

un mediu care nu utilizează suficient motivaţia, încurajarea

Rezultatele încurajatoare: angajaţi şi manageri orientaţi spre rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor, precum şi obişnuinţa de discutare a alternativelor

100

Stud

iu d

e ca

z


Stilul agresiv

Stilul pasiv

O acoperire cât mai mare de roşu înseamnă: 1. Opoziţie: Criticarea ideilor celorlalţi, atacarea ideilor noi, căutarea greşelilor,

limitarea la ideile sigure şi fără provocări, dorinţa de a fi percepuţi ca superiori

2. Putere: acţiuni în forţă, nevoia de a fi la conducere tot timpul, îndeplinirea rapidă a sarcinilor venite de la superiori

3. Competitiv: transformarea oricărei sarcini într-un concurs intern, nevoia de fi percepuţi mai buni decât oricine altcineva, menţinerea unei imagini de superioritate

4. Perfecţionist: nu se manifestă niciodată o mulţumire deplină în legătura cu soluţiile găsite, fixarea de obiective înalte şi nerealiste, investirea timpului în rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..

O acoperire cât mai mare de verde înseamnă: 1. Aprobator: atitudine înţelegătoare, evitarea conflictelor, dorinţa de a fi acceptaţi

de ceilalţi, amânare în luarea deciziilor

2. Convenţional: respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate şi imaginaţie, regulile sunt mai importante decât ideile

3. Subordonare: angajaţii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate, dificultăţi în finalizarea sarcinilor

4. Evitare: pasarea responsabilităţilor, aşteptarea primilor paşi din partea celorlalţi, nivel redus de asumare a responsabilităţilor

Aspecte negative: grad ridicat de competiţie internă

slabă cooperare inter-departamentală

dorinţa managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate

autoritate dată de poziţie

Rezultate încurajatoare: o comunicare bună pe axa verticală şi obiectivitate

Aspecte negative: lipsă de iniţiativă, teama de a-ţi asuma riscuri

acceptarea status-quo-ului

acceptarea tuturor indicaţiilor venite de la manageri, chiar şi atunci când acestea nu erau înţelese

evitarea asumării deciziilor

Rezultate încurajatoare: atenţia la proceduri şi reguli interne, intenţia angajaţilor de a nu părăsi compania

101

Stud

iu d

e ca

z


Planul de acţiune

au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaţia să se concentreze în cursul anului 2007:

dezvoltarea stilului Rezultate

dezvoltarea stilului auto-dezvoltare

dezvoltarea stilului Umanistic-Încurajator

descurajarea stilului Competitiv

descurajarea stilului Evitare

au fost stabilite planuri de acţiune pentru toate cele cinci stiluri: atât măsuri specifice (sub coordonarea managerului direct şi al RU managerului), cât şi măsuri generale (de schimbarea atitudinii). au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de schimbare. S-a acţionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echipă, la nivel de organizaţie.

CUltURa ORGanizaŢiOnalĂ - Plan GEnERal DE aCŢiUnE 2007Actiune Generala Actiune Specifica Categorie Responsabil Deadline

Revizuire Proces PEP (Atingerea obiectivelor de business)

implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor – vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul PEP si il agreaza cu managerul)

Rezultate HR / Mgr Jan - Mar

Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBt Rezultate HR / Mgr Jan

training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Rezultate HR 10-Feb

accent pe obiective calitative (PEP) –min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar

100% Obiective masurabile - validate de HR Rezultate HR / Mgr Jan - Mar

Revizuire PEP & MSP introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP auto-dezvoltare HR Jan - Feb

Revizuire R&R

Mai multe premii pt creativitate / intiativa auto-dezvoltare HR Mar

Eliminare premii de tip ‘Best of’ / Performanta vs Standard, nu vs colegi Competitiv HR Jan

Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar Rezultate Mgr ongoing

Recrutare transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor auto-dezvoltare HR ongoing

Colaborare Interdepartmentala

Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (incentive-uri inter-departamentale pt colaborare / lead-uri)

Competitiv Mgr Feb

Teambuildingintalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Umanist - încurajator HR / Mgr tbd

actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament, etc) prin HR

Competitiv HR / Mgr tbd

Sedinte Departamentale

1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - încurajator Mgr tbd

Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit de Mgr + HR

Rezultate Mgr tbd

Transmiterea Informatiilor

Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Competitiv HR Feb

Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Competitiv Mgr Feb ECM

Lean Six Sigma (LSS)analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (lSS) Evitare Mgr / GB tbd

Mai multe proiecte mici gen lSS Evitare Mgr / GB tbd

Reducere Birocratie Procese in format electronic (lPO, travel & Holiday approval Processes) Evitare i. David / HR tbd

102

Stud

iu d

e ca

z


Implementarea procesului de schimbare

a fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat în comunicări repetate către angajaţi cu privire la caracteristicile culturii ideale şi în comunicări despre implementarea planului de acţiuni. a fost transmis un newsletter intern, începând din t2 2008, şi au fost afişate în companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi haioase cu comportamentele negative. angajaţilor li s-a oferit câte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trăsăturilor mai puţin dorite, în contrast cu cele aşteptate. au fost folosite mascote şi alte simboluri.

Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaţionale s-a realizat printr-o serie de acţiuni specifice:

revizuirea principiilor de remunerare şi si a politicii de recompense şi recunoaştere pentru a elimina competiţie internă

măsuri de reducere a birocraţiei (în special documentele interne în format electronic)

iniţierea de proiecte inter-departamentale pentru îmbunătăţirea colaborării

creşterea transparenţei deciziilor şi proceselor din companie

îmbunătăţirea procesului de recrutare, pentru transparenţa joburilor şi a evaluării

revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune

raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri şi oamenii-cheie (leadership Styles inventory).

au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toţi agenţii schimbării (liderii formali şi informali), şedinţe departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)

Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a încercat impulsionarea procesului de schimbare:

ne asumăm riscul într-o manieră responsabilă!

Suntem inovativi şi creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta să învăţăm

„am început proiectul de schimbare a culturii organizaţionale într-o perioadă în care afacerea noastră simţea acut nevoia de a avea o organizaţie flexibilă, capabilă să se adapteze rapid la cerinţele unei pieţe în creştere continuă. Ce am obţinut: am creat un mediu de lucru care a atras şi a reţinut "talentele" din piata forţei de muncă şi am îmbunătăţit eficienţa organizaţiei, prin promovarea celor mai potrivite valori, norme şi comportamente.”

Marius PERşINARU,Operations VP Xerox DMO East

103

Stud

iu d

e ca

z


Succesul companiei depinde de succesul fiecăruia dintre noi

ne implicăm în stabilirea obiectivelor

ne străduim mereu să devenim mai buni decât suntem acum

Când rezolvăm probleme, le identificăm şi cauzele

Colaborăm între noi, nu concurăm unii cu alţii

nu suntem penalizaţi pentru greşelile noastre, dar nu le repetăm

Recunoaştem public meritele altora, dar discutăm individual greşelile

Calitatea contează!

REzUltatEÎn decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaţională. au fost descoperite îmbunătăţiri ale elementelor din zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagramă), precum şi o reducere a influenţei stilurilor Pasive (zonele roşu şi verde).

Dezvoltările cele mai importante au fost obţinute în privinţa stilurilor auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ţine la integritatea profesională, a munci cu plăcere), Umanist-încurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi) şi afiliere (cooperare, lucru în echipă).

Reduceri semnificative au fost obţinute în privinţa stilului

Convenţional (respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate şi imaginaţie) şi Evitare (fuga de răspundere). nu s-au înregistrat chiar rezultatele scontate în privinţa stilului Competitiv, din mai multe motive: cultura companiei-mamă este extrem de competitivă, cultura românească are aceeaşi caracteristică, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic înrădăcinată şi necesită eforturi pe termen lung ca să poată fi atenuată.

Rezultate de business

nfluctuaţie 0% a personalului de vânzări (de la 26%)

nfluctuaţie 5% a angajaţilor „high potential”

ncreştere cu 33% a forţei de vânzări

n75% dintre recrutări au fost acoperite intern

ncreştere de 100% a cifrei de afaceri

All RespondentsN=142

2006 2008

104

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut Raportarea sistemului la fişele de post existente şi la profilele ocupaţionale ale grupului a favorizat acceptanţa si a asigurat familiaritatea cu competenţele identificate;

asigurarea transparenţei totale în procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echităţii interne în ceea ce priveste evaluarea personalului;

Este importantă asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat şi explicit;

acordarea libertăţii angajaţilor de a se autoevalua utilizând matricile, chiar dacă evaluarea managerului primează, îi face pe angajaţi activi şi interesaţi de propriile evaluări;

Conectarea sistemului cu politica de training şi de dezvoltare personală determină angajaţii să fie corecţi în autoevaluarile lor;

Este esenţială realizarea unei comunicări interne continue şi transparente şi promovarea sistemului către toţi angajaţii prin comunicări dedicate;

Sunt importante în reuşita implementării claritatea şi usurinţa în utilizare a sistemului, precum şi faptul că derivă din practică.

105

Stud

iu d

e ca

z


Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola, de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy). CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana Negri.

vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineriProiect de întărire a brandului de angajator coca-cola hbc românia în industria bunurilor de larg consum

Strategia de consolidare a brandului de angajator Coca-Cola HBC România în industria bunurilor de larg consum s-a desfăşurat în 2009, într-un context delicat, caracterizat de diminuarea activităţii de recrutare şi de continuare a procesului de reorganizare. Campania de comunicare s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a publicului ţintă, a vizat cu predilecţie mediile de comunicare online, în

completarea celor tradiţionale, şi a insistat pe colaborarea cu organizaţiile studenţesti şi pentru tineri. Mesajele externe au fost întărite prin continuarea programelor interne de dezvoltare şi training. acţiunile şi evenimentele realizate în întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată la 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, în timp ce suma investită în acest proiect a fost de 100.000 euro.

rezumat


106

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtanul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit să-şi păstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat de restructurări, reorganizări sau reduceri de bugete. Pentru Coca-Cola HBC România, îmbuteliatorul produselor Coca-Cola în România, a fost o perioadă în care au continuat procesele de restructurare şi reorganizare şi a fost diminuată activitatea de recrutare.

Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC România au fost păstrate la nivelul anului anterior. În cadrul firmei, activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate permanentă, care se derulează sub formă de proiecte revizuite anual la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmărit rezolvarea unei probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniţiativă proactivă.


Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la începutul anului strategia de comunicare (mesaje şi public ţintă). au fost planificate perioade de comunicare mai intensă, stabilite în funcţie de sezonalitatea activităţii anumitor grupuri ţintă - de exemplu, perioadele de începere de an universitar sau de început de semestru (februarie-martie, octombrie-noiembrie). Echipa de proiect a fost coordonată de departamentul Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing şi Comunicare şi Relaţii Publice. În vederea implementării acestei strategii, s-a colaborat cu o agenţie de PR şi cu o agenţie de creaţie.

Abordarea diferenţiată a publicului ţintăStrategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola HBC România s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a publicului vizat. au fost identificate caracteristicile demografice, sociale şi obiceiurile de informare ale fiecărui grup ţintă (ziare, reviste, televiziune, online), au fost scanate reţelele şi mediile de comunicare folosite (Facebook, linkedin, twitter), precum şi evenimentele de formare si dezvoltare profesională la care participă aceste grupuri (evenimente studenţeşti în campus, târguri de joburi, seminarii de dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru identificarea caracteristicilor fiecărui grup ţintă, s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare de piaţă. informaţiile luate în calcul au fost legate de interesele de dezvoltare profesională ale fiecărui grup ţintă, spre exemplu studenţii din anul 1 şi 2 sunt mai interesaţi de informaţii generale despre un angajator, având preponderent obiceiuri de informare online (mai ales reţele sociale), pe când studenţii din anul 3 şi de la master se raportează la angajator din perspectiva de a lucra acolo. Canalele acestora de informare sunt evenimentele şi portalurile de carieră, târgurile de joburi.

Colaborarea cu ONG-urileO altă direcţie strategică urmărită de Coca-Cola HBC România a fost întărirea relaţiei cu organizaţiile non-guvernamentale educaţionale, în calitatea lor de susţinători şi purtători de cuvânt ai atributelor brandului de angajator al companiei. OnG-urile au rolul de a facilita comunicarea cu tinerii (studenţi, masteranzi, tineri profesionişti), dar şi de a fi principalii dezvoltatori de programe educaţionale, de comunicare şi leadership, de identificare, formare şi dezvoltare de talente - valori fundamentale ale culturii organizaţionale a companiei. Principalii parteneri au fost organizaţiile educaţionale (Fundaţia Codecs pentru leadership, Fundaţia leaders, Junior achievement) şi cele studenţeşti din campusurile universitare din Bucureşti, timişoara şi Ploieşti, oraşe în care Coca-Cola HBC România deţine operaţiuni de îmbuteliere.

Acţiuni targetatePentru fiecare categorie de public vizată au fost dezvoltate acţiuni, proiecte, evenimente care să corespundă profilului şi intereselor lor de dezvoltare profesională sau de angajabilitate. Spre exemplu, proiectul iqads Kadett, dezvoltat împreună cu portalul media iqads.ro, a vizat identificarea, selectarea şi formarea tinerilor cu potenţial pentru a urma o carieră de succes în industria de marketing şi comunicare. De asemenea, Junior talent s-a adresat cu predilecţie studenţilor în anii de început ai facultăţii şi a urmărit formarea lor în managementul de proiect şi dezvoltarea unor competenţe de bază, importante pentru creşterea gradului lor de angajabilitate, în lipsa experienţei practice de lucru.

Accent pe comunicarea în mediul onlineProiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine stătătoare, fiind susţinute şi de apariţii media, cu predilecţie în reviste din campusurile universitare (agenda Universitară ambition, Ghidul studentului economist, ambition, StudentMax, aserţiunea), dar şi în presa economică (ziarul Financiar, Business Standard, Revista Cariere, Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau online (strategic.ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro, stiridebine.ro, bizcampus.ro, adMasters.ro).

accentul a fost pus pe comunicarea în mediul online tradiţional, mizând pe eficienţa şi costurile reduse pe care le implică. a fost relansat în 2009 portalul de carieră www.cchbcjobs.ro, acesta devenind în scurt timp principalul site de informare pentru cei interesaţi de o carieră în Coca-Cola HBC România. numărul de accesări directe şi de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%, iar timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.

107

Stud

iu d

e ca

z


Comunicarea online traditională a fost dublată de interacţiunea cu tinerii în media socială (talente nedescoperite@Facebook), pe forumurile şi site-urile de specialitate. Raportul dintre eficienţa şi eficacitarea din media tradiţională offline şi cea din mediul online a înclinat în favoarea celei din urmă. Prin urmare, comunicarea brandului de angajator s-a făcut cu predilecţie pe canalele de comunicare online, în completarea comunicării tradiţionale.

au fost adresate mesaje specifice, în funcţie de interesul tinerilor faţă de companie: “Fii parte dintr-o echipă câştigătoare”, “Facem diferenţa!”, “aici îţi atingi potenţialul maxim”, “alătură-te unei afaceri dinamice”.

Alinierea dintre comunicarea internă şi cea externăStrategia de brand de angajator a fost dezvoltată în complementaritatea politicii de recrutare şi în aliniere cu strategia de comunicare internă, proiectând în mediul extern valorile şi proiectele interne ale organizaţiei. investiţiile în dezvoltarea angajaţilor şi în potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaţie în afara companiei. Coca-Cola HBC România a încercat să valorifice imaginea de “şcoală de management” prin prisma brandului de angajator, dezvoltând atât proiecte interne (de exemplu, programul de dezvoltare accelerată pentru angajaţii cu potenţial în Supply Chain şi Vanzari), cât şi externe (Junior talent, leadership School si leadership academy).

REzUltatE

acţiunile şi evenimentele realizate de Coca-Cola HBC România în întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată conform analizelor media la 550.000 euro, în timp ce suma investită în acest proiect a fost de 100.000 euro

Peste 10.000 de studenţi au participat la programele educaţionale realizate sau susţinute de companie în campusuri, împreună cu organizaţiile studenţeşti

Peste 500 de tineri şi profesori instruiţi în cadrul programelor iQads Kadett, Juniortalent, leadership School&academy, liderii Mileniului trei

indicatorii de succes ai priectului (KPi-s)

n Coca-Cola HBC România, angajator de top recunoscut în industria bunurilor de larg consum

n 7 premii pentru iniţiativele de comunicare internă ale comoaniei, câstigate în cadrul unor reputate competiţii organizate de liga americană a Profesionştilor în Comunicare

n 1 premiu Bronze SaBRE pentru strategia de comunicare internă a companiei

n locul i la secţiunea “Menţiuni spontane de branduri de angajator cu notoritetate în mediul de afaceri din România”, în cadrul Superbrands,

n Peste 10.000 de participanţi în proiectele educaţionale ale companiei

n Prezenţa activă în mediile sociale

n Peste 1 milion de tineri informaţi despre proiectele educaţionale susţinute şi derulate de Coca-Cola HBC România

n lideri de opinie din mediul educaţional suştin şi promovează initiaţivele educaţionale ale companiei

108

Stud

iu d

e ca

z


„În perioade de turbulenţă economică, când valorile şi reperele unei organizaţii sunt puse la încercare, angajaţii unei companii sunt cel mai valoros vector de energie şi dinamism. Strategia noastră de consolidare a brandului de angajator a devenit unul dintre pilonii importanţi de reputaţie, contribuind în mod decisiv la construcţia unei legături valoroase şi solide între organitaţie şi angajaţii săi.”

Călin DRĂGAN,Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova

De reţinut Segmentarea publicului ţintă este esenţială în succesul comunicării

Este foarte importantă prezenţa în mediul online – cel mai exploziv mediu de comunicare

„Când vrei să vorbeşti cu tinerii, învaţă limba lor!” Sunt multe proiecte pe piaţă, dar puţine reuşesc să-i atingă

109

Stud

iu d

e ca

z


Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.

Cu 2.000 de angajaţi mai puţin într-un singur anProcesul de reorganizare a romtelecom din anul 2008

În cursul anului 2008, Romtelecom a continuat amplul proces de transformare şi eficientizare început după privatizare. Proiectul a inclus, în cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei interne, un element foarte sensibil: reducerea numărului de poziţii din companie cu până la 2.500. În urma unui proces complex de comunicare, evaluare şi transformare, numărul de angajaţi

din Romtelecom a scăzut cu circa 2.000 de persoane. angajaţilor afectaţi de restructurare li s-a oferit, pe lângă plăţi compensatorii, servicii de outplacement pentru reintegrarea pe piaţa muncii. transparenţa cu care s-a desfăşurat întreg procesul, precum şi claritatea comunicării au făcut ca nivelul de motivare al angajaţilor să se păstreze ridicat.

rezumat


110

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtDezvoltarea modelului de afaceriRomtelecom a trecut în ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. Cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa românească şi-a adăugat noi servicii (date, broadband, tV) marcând, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.

Obiectivele de business din 2008anul 2008 a fost considerat vital în organizaţie pentru continuarea procesului de transformare, în condiţiile unei competiţii acerbe pe piaţa de telecomunicaţii. În ianuarie 2008, după aprobarea noului Plan de afaceri, Romtelecom a început un proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mărirea bazei de clienţi, consolidarea poziţiei pe segmentele emergente, precum şi reducerea costurilor şi creşterea eficienţei interne.


Obiectiv: o organizaţie mai suplăOrganizaţia avea câteva elemente specifice în momentul iniţierii proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 12.000 de angajaţi. Procesul de schimbare a inclus, în cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei interne, un element foarte sensibil: reducerea numărului de poziţii din companie cu până la 2.500.

EtaPElE PROCESUlUi

1. Lansare (28 ianuarie 2008). După ce Consiliul de administraţie a aprobat un nou Plan de

afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a făcut un anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia de transformare şi de eficientizare, precum şi zonele în care organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă.

2. Comunicarea directă (ianuarie-februarie). În zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a

prezentat principiile procesului de transformare câtorva sute de manageri. aceştia, la rândul lor, au transmis informaţiile cu privire la noua strategie către organizaţiile centrale şi locale. În cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct angajaţilor de către directorul general în cadrul unui road-show: în trei săptămâni, directorul general a vizitat 10 oraşe şi s-a adresat unui număr de peste 4.000 de angajaţi. toate întâlnirile s-au încheiat cu sesiuni de întrebări.

3. Etapa de evaluare (martie – octombrie). a fost căutată o soluţie de reducere a personalului care să păstreze

cei mai buni angajaţi. nu s-a optat pentru evaluările făcute de managerul direct, dat fiind că acestea sunt subiective adeseori, nici pentru un plan de plecări voluntare, deoarece exista riscul să plece cei mai buni oameni din companie;

Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de evaluare cu o structură duală, fiind construite două modele: unul pentru cei care ocupă poziţii manageriale şi unul pentru non-manageri;

Începutul programului de evaluare a angajaţilor, urmând revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecărui angajat prin e-mail şi intranet, ca urmare a colaborării dintre departamentele de RU şi PR;

În funcţie de data implementării procesului de reorganizare specific unei funcţiuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare, plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaţii. Primele evaluări s-au desfăşurat în martie 2008, ultimele sesiuni au avut loc în septembrie – octombrie 2008.

Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare făcută de superiorul direct (cu o pondere de 50% în evaluarea finală), un test psihometric furnizat de o firmă de consultanţă (cu o pondere de 20%) şi evaluarea de către un consultant independent (pondere de 30% în decizia finală);

Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite, de asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful direct, un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor);

În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus, au fost făcute re-evaluări.

111

Stud

iu d

e ca

z


Un număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale evaluărilor, iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul acestor acţiuni.

Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU (40 de oameni) şi de echipe de proiect din fiecare divizie (câte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunoştinţe, respectând principiile de bază discutate şi convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate de observatori, monitorizând procesul de evaluare la nivel de execuţie;

Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre judeţene, ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat.

În paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost derulată şi o evaluare a proceselor. totodată, în cursul anului 2008, a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din companie.

4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie). a fost organizat un al doilea road-show prin ţară, într-un format diferit, în cadrul căruia membrii echipei de management executiv s-au întâlnit simultan cu angajaţii în 10 oraşe. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluării personalului (aproximativ 2.000 de plecări cu acordul părţilor) şi prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009.

Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziţii în Operaţiuni, Real Estate şi administrativ, it, Financiar, RU şi Call Center.

Outplacement Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (în medie 6 – 9 luni). această monitorizare s-a făcut în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este nevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea îmbunătăţi programele de outplacement viitoare.

Sindicatele au fost informate de fiecare etapă a procesului de reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare profesională. nu au existat conflicte semnificative şi, în final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea acestora.

REzUltatElE iMPlEMEntĂRii numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10.000 de

angajaţi;

din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom, aprox. 40% au acceptat să fie acompaniaţi de firma de outplacement, în vederea găsirii unui alt loc de muncă. Pentru 71% dintre aceşti salariati au fost găsite soluţii de outplacement.

comunicarea a fost apreciată ca fiind clară, utilă şi oportună de mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul road-show-urilor, conform formularelor de feedback;

nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat, dovadă fiind şi realizarea indicatorilor de performanţă (KPi’s);

îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – tRiM index).

Mesajele principale pe care echipa de RU le-a transmis pe parcursul procesului de transformare

iniţierea procesului de evaluare a personalului;

Contractarea de către companie a unui program de outplacement pentru angajaţii afectaţi de restructurare;

Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei care urmau să părăsească firma;

Comunicarea noului sistem de management al performanţei;

au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul procesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a companiei). toate au primit răspuns, ca parte a campaniei bidirecţionale de comunicare.

112

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut În implementarea unor schimbări atât de mari şi de sensibile, este critic modul de comunicare şi transparenta procesului, atât prin rolul departamentului de resurse umane şi relaţii publice, cât şi prin mesajul CEO.

implicarea managerilor alături de echipa de RU este esenţială în asigurarea unei implementări corecte a procesului, deoarece aceştia cunosc cel mai bine situaţia din departamentele lor şi îşi asumă rolul de manager în faţa subordonaţilor (nu este văzut ca un proiect al conducerii sau al departamentului RU)

Road show-urile au permis o comunicare directă între CEO-ul companiei şi angajaţi care au putut adresa întrebări directe primind informaţia la prima mână

KPi-s numărul de contestaţii

indicele de satisfacţie al angajaţilor în urma procesului

indicatori de performanţă


Strategie de resurse umane

Pornind de la Strategia de afaceri, care defineşte direcţia şi priorităţile unei organizaţii, două concepte distincte trebuie introduse atunci când vorbim despre strategie şi resurse umane:

strategia referitoare la oameni - “People strategy” - cea care conţine direcţiile strategice legate de angajaţi

strategia Departamentului de Resurse Umane - cea care susţine executarea acestor priorităţi strategice prin intermediul proceselor specifice

O mai fină diferenţiere a celor două concepte apare în momentul în care sunt identificaţi responsabilii celor două strategii menţionate: în cazul “oamenilor”, apanajul stabilirii modului în care se va comporta organizaţia cu angajaţii revine CEO-ului, în timp ce în cazul strategiei Departamentului de Resurse Umane principalii responsabili de implementarea acesteia sunt cei din funcţiunea de Resurse Umane şi furnizorii de servicii aferenţi.

indiferent de poziţionarea strategică a unei organizaţii în privinta “oamenilor”, poziţionare care în limbaj corporatist mai este definita şi ca “employer branding”, acţiunile şi procesele Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie să aduca această poziţionare la îndeplinire.

Utilitatea existenţei unei strategii a Departamentului de Resurse Umane aliniată la organizaţie este dovedită de rezultatele obţinute la studiile derulate în acest sens, un sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. „Global HR Benchmarking Report”, 2003) aratând că organizaţiile în care aceasta există:

obţin încasări mai mari cu până la 35% per angajat

au o rată a absenteismului cu 12% mai scazută

Şi totuşi, 42% din companiile analizate nu au o strategie a Departamentului de Resurse Umane. iar motivaţia, în marea majoritate a cazurilor, vine din faptul că în definirea acestei strategii companiile s-au oprit la a enunţa “People strategy” sub forma unor “aspiraţii” - de tipul “angajaţii sunt cea mai valoroasă resursă”, “ne poziţionăm ca angajator preferat”, “încurajăm asumarea răspunderii” - fără a le însoţi de nişte planuri şi procese concrete specifice Departamentului de Resurse Umane pentru a le implementa.

În consecinţă, deşi într-un survey derulat anul trecut de PricewaterhouseCoopers (i.e. „CEO Survey Report”, 2000) pe un eşantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ţări, se arată că 89% din aceştia pun ca prioritate pe agenda lor resursele umane şi 67% consideră că acesta este locul în care timpul lor

intRODUCERE

CaPitOlUl 6

114


ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord că Departamentul lor de Resurse Umane este pregătit pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese specifice de Resurse Umane.

COnSiDERaŢii REFERitOaRE la tRanFORMaREa FUnCŢiUnii DE RESURSE UManE ÎntR-Un PaRtEnER StRatEGiC

De-a lungul timpului, rolul funcţiunii de Resurse Umane a evoluat constant, de la cel iniţial de „administrator de personal” (perioada anilor 70) către unul de control şi aliniere cu legile în vigoare „implementator”. Următorul pas în evoluţie a fost rolul de „Expert”, aferent perioadei anilor 90; acesta

orientându-se în primul rând către latura comportamentală a capitalului uman, susţinută preponderent prin subfuncţiunile de recrutare, evaluare de personal, recompensare şi training. În paralel cu latura comportamentala, se amplifică în această perioadă implicarea funcţiunii de Resurse Umane în ariile de eficienţă organizaţională şi planificare a afacerii.

la inceputul anilor 2000 apar insă primele semnale ale nevoii de transformare a funcţiunii de Resurse Umane într-un „Partener Strategic” în procesul de dezvoltare a organizaţiei, prin desenarea şi implementarea strategiilor şi sistemelor care să ajute managementul în execuţie, şi a culturii organizaţionale care să aducă valoare adaugată organizaţiei prin capitalul uman. astăzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului funcţiunii de Resurse Umane (i.e., în „Partener Strategic”), ne aflăm în poziţia de a trage primele concluzii în ceea ce priveşte elementele care ajută la implementarea acestui rol:

Structura HR Modalitate de execuţie

tranzacţional Resursele Umane gestionează tranzacţii administrative, sunt centralizate şi organizate pe funcţiuni.

Generalist Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generalişti de Resurse Umane în fiecare unitate de lucru, raportând către conducătorul acesteia.

HR Business Partner

Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul schimbării şi livrarea serviciului, fiind îndeplinit de persoane cu grad ridicat de senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business Partner-ilor constă în construirea de relaţii strategice cu managerii din ariile funcţionale.

ExternalizareSistem ce implică identificarea acelor activităţi din cadrul departamentului de Resurse Umane care nu generează valoare adaugată şi care pot să fie externalizate către un furnizor de servicii extern.

Centre de serviciiSistem ce implică identificarea posibilităţii de standardizare a unor activităţi din cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate în mai multe puncte de lucru şi care pot fi centralizate global sau regional.

Centre de excelenţăSistem ce implică identificarea de experţi tehnici în diferite arii ale resurselor umane şi responsabilizarea acestora cu atribuţii de strategie în domeniul lor de expertiză.

Centre de contactSistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialişti în domeniul Resurselor Umane care răspund întrebărilor aferente domeniului lor de expertiză.

„Self-service”Sistem ce implică existenţa unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil oricărui angajat al companiei, prin care aceştia pot să obţină sau să furnizeze informaţii departamentului de Resurse Umane.

Intr

oduc

ere

Model de organizare a funcţiunii de RU creat de Dave Ulrich


ORGanizaREa DEPaRtaMEntUlUi În FUnCŢiE DE nEVOilE DE aFaCERi

Ultimii ani au adus în prim plan o multitudine de structuri potenţiale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel încât acesta sa fie cât mai aliniat obiectivelor organizaţiei. Fie că vorbim de un departament tranzacţional care gestionează în mare masură doar procese precum calculul salarial sau administrarea personalului, unul generalist – centrat pe ‚Business Partners’ – în cazul organizaţiilor cu dispersie geografică crescută, unul în care parte din activitate este externalizată sau centralizată sub forma de Centre de Servicii, unul care sa deţină Centre de Excelenţă regionale sau să fie bazat pe ‚Self Service’ - în cazul organizaţiilor cu un grad ridicat de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel de structuri, funcţiunea Resurselor Umane încearcă să se adapteze cât mai bine modelului de afaceri.

Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice atât o modalitate de eficientizare a costurilor, cât şi una care permite concentrarea pe activităţile strategice ale departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate de timp mai mari în lucrul direct cu managementul, şi un nivel de răspuns mai alert la nevoile acestuia.

Pregătirea angajaţilor din departamentul de Resurse Umane Echiparea angajaţilor cu cunostinte şi tehnici suplimentare, inclusiv cu cele operaţionale, de afaceri, transformă angajaţii din departament în unii mai credibili şi care pot furniza soluţii mai pertinente şi mai uşor implementabile. Evaluarea sistematică a performanţei angajaţilor, însoţită de o pregătire continuă va definitiva acest obiectiv.

Auditarea funcţiunii de resurse umane Evaluarea rolului şi eficienţei funcţiunii, evaluare de obicei orientată înspre rezultatele activităţilor de recrutare şi training, dar mai ales înspre partea de conformitate cu legislaţia, trebuie suplimentată cu informaţii referitoare la eficienţa Departamentului de Resurse Umane ca resursă a managementului - de exemplu în derularea programului de management al performanţei.

Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăţi eficienţa departamentului Fie că este vorba de crearea de Self Services, sau doar de îmbunătăţirea instrumentelor proprii de lucru, acest element creşte eficienţa muncii departamentului, salvează costuri şi ajută la o înţelegere mai bună a oamenilor din organizaţie.

Interpretarea cifrelor referitoare la oameni Diseminarea şi interpretarea cifrelor referitoare la oameni trebuie facută atât prin utilizarea unor indicatori standard, comparabili inter-organizaţii, cât şi prin „inventarea” unor indicatori proprii organizaţiei, a caror îmbunătăţire sa fie măsurată de la an la an. Crearea unui „HR balanced scorecard” şi măsurarea indicatorilor aferenti trebuie insoţită de sondaje de satisfacţie ale angajaţilor şi de sondaje de cultură, pentru a surprinde cât mai corect mediul organizaţional.

Validarea constanta cu CEO-ulÎn aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse Umane, companiile de vârf obţin susţinerea CEO-ului pentru planul propus, acest lucru girând şi acţiunile de transformare şi aliniere.

Intr

oduc

ere

116


tEnDinŢE

Organizarea departamentului în funcţie de nevoile de afaceri

Grupuri de companii, româneşti în cea mai mare masură, şi-au consolidat în ultimii ani operaţiunile tranzacţionale de Resurse Umane în cadrul unor Centre de Servicii, în scopul eficientizării livrării acestor servicii. Pe de altă parte, tendinţa în cadrul companiilor multinaţionale a fost de creştere a rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea postului de HR Business Partneri, alocaţi pe unitate de business.

Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice Fie în cazul companiilor cu un număr scăzut de angajaţi, care şi-au externalizat procesele de calcul salarial şi administrare de

personal către furnizori de renume, sau de casă, fie în cazul companiilor cu mai multe mii de angajaţi care au ales această opţiune, procesul se manifestă din în ce mai des în Romania datorită presiunii pe numărul total de angajaţi (headcount) sau încercării de reducere a costurilor.

Pregătirea angajatilor din departamentul de Resurse Umane Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane, initial centrate pe funcţiunile de recrutare şi training, de la inceputul anilor 90, s-au diversificat din ce în ce mai mult în ultimii ani, atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri deschise, cat şi prin programele de pregatire pe termen lung/ certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar, majoritatea programelor de transformare a funcţiunii de Resurse Umane, au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti şi livrarea de training personalizat.

Intr

oduc

ere

Strategia de afaceri:

Stabileşte direcţia şi priorităţile

organizaţiei

Strategia de personal:

Determinăprogramele, planurile

și inițiativele personalului pentru a livra obiectivele de business

Departamentul Resurse Umane:

Eficientizează executarea

priorităților strategice în organizație

Sprijină

Execută

Prioritizează

Determină

© PricewaterhouseCoopers România


Auditarea funcţiunii de resurse umane Derulata în trecut ca parte a unui proces de due dilligence, sau de internal audit, auditarea funcţiunii de Resurse Umane incepe sa se manifeste şi ca practica de sine statatoare, fiind legata de momente de transformare ale organizaţiei şi mai putin ca parte a unui proces regulat de revizuire.

Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati eficienta departamentului Puţine companii din România utilizează în acest moment soluţii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorită costurilor mari presupuse de soluţiile consacrate, fie datorită dificultăţii inter-relaţionării sub-modulelor – un exemplu des întâlnit este al legăturii dintre modulul de pontaj şi cel de calcul salarial, se menţine tendinţa de a folosi instrumente şi baze de date diferite pentru activităţile departamentului: baza de date folosită în recrutare este diferită de cea de training, care este diferită la rândul ei de cea de calcul salarial.

Interpretarea cifrelor referitoare la oameni accentul istoric pus mai mult pe latura „soft” a funcţiunii de Resurse Umane, a făcut ca măsurarea indicatorilor de capital uman să fie greu de realizat şi ulterior greu de interpretat pentru personalul departamentelor de Resurse Umane (care, la rândul lor, trebuie să fie mesagerii acestor cifre către managementul de top al companiei). În ciuda acestui fapt, observăm în perioada recentă un interes crescut pentru acest domeniu, alimentat şi de criza economico - financiară, dar şi sustinut de instrumentele reprezentative existente pe piaţă – de exemplu studiul Saratoga – „Human Capital benchmarking survey”.

Validarea constantă cu CEO-ulCu siguranţă, un element direct dependent de persoana conducătorului funcţiunii de Resurse Umane, şi mai puţin de rolul „dezirabil” alocat funcţiunii în organizaţie, increderea şi sustinerea CEO-ului către agenda departamentului de Resurse Umane sunt, din păcate, manifestate într-o măsură mai degrabă redusă. lipsa unui limbaj comun, cauzat în principal de lipsa inţelegerii noţiunilor de afaceri de către reprezentanţii departamentului de Resurse Umane, şi de poziţionarea tranzacţională (non-strategică) a acţiunilor de Resurse Umane, fac ca procesele de transformare să fie rareori aliniate cu nevoile conducătorilor de organizaţie.

DEFiniREa StRatEGiEi DEPaRtaMEntUlUi DE RESURSE UManE

Strategia şi tranzitia către un nou model de livrare a proceselor de Resurse Umane adresează concomitent patru arii, indispensabile pentru succesul transformării:

Structura organizaţionala

Oamenii

Procesele

tehnologia

Definirea strategiei şi procesul de transformare sunt derulate prin intermediul unor etape standardizate în buna practică de transformare eficienta.

1. Evaluarea existentului – are ca obiectiv confirmarea nevoilor de schimbare şi identificarea ariilor cu potential de îmbunătăţire.

implicarea actorilor principali şi motivarea acestora în direcţia transformării sunt cruciale pentru succesul procesului. În majoritatea cazurilor, necesitatea transformării departamentului de resurse umane apare fie din partea managementului companiei fie din interiorul departamentului. În ambele situaţii, „primirea acceptului” celuilalt grup (i.e.,management versus departament Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas. Situaţii nefavorabile pot apărea atunci când procesul, iniţiat de către management, este tratat cu indiferenţă de către departamentul de Resurse Umane şi nu este internalizat şi susţinut, sau atunci când procesul iniţiat de către departamentul de Resurse Umane nu generează destulă încredere printre membrii managementului în ceea ce priveste succesul acestuia.

2. Designul – urmăreste creionarea noului model de departament şi selectarea strategiei de implementare.

Finalitatea pasului de design este reprezentată de un model de departament adaptat nevoilor companiei. aplicabilitatea integrală a modelelor de structură standard (prezentate anterior) este una putin probabilă, abordarea preferată este aceea de studiere a bunelor practici şi adaptarea acestora la posibilităţile şi caracteristicile companiei.

3. Construcţia – finalizează designul şi pregăteşte planurile detaliate de implementare

Intr

oduc

ere

118


Intr

oduc

ere


Horaţiu COCHECIManager – Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania

Definirea proceselor şi a procedurilor, alături de indicatorii de performanţă aferenţi, este esentială dar nu singulară în succesul etapei de construcţie. Preluarea unor procese / proceduri, împreună cu indicatori nepotriviţi organizaţiei proprii conduce la un conflict intre noua structură şi rolurile alocate. Este important ca definirea standardului de succes al proceselor să fie individualizată la nivelul organizaţiei proprii, chiar dacă acest lucru nu va permite compararea (”benchmarking”) rezultatelor tuturor noilor procese. De asemenea construcţia unor sisteme tehnologice sau asimilarea unor cunoştinţe tehnice nepotrivite de către resursele umane, va intra în contradicţie cu noul sistem.

4. Implementarea – finalizează etapa de construcţie a noului model înainte ca acesta să devină operaţional

Project management-ul, migrarea şi implementarea, trainingul şi comunicarea sunt elemente esenţiale ale acestei etape. Suplimentar acestora, măsurarea beneficiilor şi crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie incluse în aceasta fază.

5. Rularea şi Optimizarea – etapă axată pe asigurarea livrării beneficiilor prognozate şi instaurarea unei culturi de îmbunătăţire continuă

Odata implementat şi iniţiat, noul model de Resurse Umane trebuie susţinut („make change stick”), multe din cazurile eşuate ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii acestora odată cu finalizarea implementării. Mecanismele de monitorizare şi raportare sunt date în funcţiune, ele urmând să semnaleze către beneficiarii proiectului devierile de la standard.

COnSiDERaŢii FinalE

Fiecare organizaţie trebuie să fie insoţită pe parcursul întregii ei vieţi de un Departament de Resurse Umane alert şi aliniat la strategia organizaţionala. indiferent de tipul de rol asumat, succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat prin următorii factori:

% de arii funcţionale din organizaţie care au alocat un reprezentant de Resurse Umane

% de angajaţi din Resurse Umane dedicati creării de strategie şi politici aferente

% de angajaţi din Resurse Umane care lucrează cu managerii de arii funcţionale pentru a dezvolta o strategie aliniată la nevoile organizaţiei

numărul de procese tranzacţionale - precum activitatea de calcul salarial - care au fost externalizate cu succes

numărul de sondaje calitative de tip „internal client satisfaction” efectuate de Departamentul de Resurse Umane în randul managementului pentru a măsura alinierea la nevoile organizaţiei

nu în ultimul rand, scopul şi funcţiunile departamentului de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul întregii organizaţii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet, este important ca aceste mesaje să ajungă la organizaţie. Cele mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta nimic daca acţiunile şi succesele proprii nu sunt comunicate şi cunoscute.

119

Stud

iu d

e ca

z


BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200 de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking

Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane

Studiul de caz prezintă procesul de preluare şi integrare a serviciilor de resurse umane între BRD şi celelalte linii de business ale Société Générale în România, cu scopul de a optimiza procesele, de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR şi de a putea aplica o politică unitară de personal în cadrul Grupului SG din România, în urma analizei tuturor activităţilor de HR din filiale. au

fost integrate în cursul anului 2009 serviciile de resurse umane pentru 9.200 de angajaţi, dintre care circa 700 de salariaţi aparţineau celorlalte linii de business ale Société Générale. România a fost prima subsidiară din lume a Société Générale care a realizat acest lucru şi singura până în acest moment.

rezumat


Preluarea şi integrarea serviciilor de resurse umane între brd şi filialele din românia ale grouPe société générale

120

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt Groupe Société Générale activează în România prin mai multe

linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principală. După achiziţia BRD din 1999, au intrat pe piaţa locală şi alte linii de business ale Société Générale, fiecare cu propria structură de organizare şi cu management propriu. acestea derulează activităţi financiare speciale: leasing financiar, leasing operaţional, credite de consum, fonduri de pensii, asigurări de viaţă, investment banking etc;

Începând cu 2009, BRD a avut o abordare globală la nivelul subsidiarelor din România, proiectele de resurse umane fiind destinate atât salariaţilor băncii, cât şi celor din alte filiale ale Groupe Société Générale.

PREzEntaREa PROiECtUlUiDupă perioada de creştere a tuturor liniilor de business din Grup, era firească o perioadă de consolidare operaţională şi de optimizare a proceselor. Întrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost următoarea: care sunt activităţile care pot fi uniformizate, adică integrate şi eficientizate? S-a stabilit ca proiectul să vizeze cel puţin activităţile de suport. astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a proceselor şi procedurilor de resurse umane, care a inclus şi integrarea serviciilor la nivel de Grup.

Obiective Eficientizarea activităţilor de resurse umane la nivelul tuturor

filialelor Groupe Société Générale din România, prin transformarea departamentului RU din BRD în coordonatorul real pe partea de resurse umane.

aplicarea unei politici unitare de resurse umane şi facilitarea gestiunii de carieră a angajaţilor prin creşterea mobilităţii intra-grup; indiferent că este un angajat al băncii sau al unei filiale, nu există nici o diferenţă în gestiunea carierei lor, toţi pot avea parcursuri de carieră atât în interiorul băncii, cât şi în filiale.

Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin păstrarea în bancă a unei singure echipe de resurse umane pentru toate filialele Groupe Société Générale.

“Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funcţiunile suport reprezintă o axă strategică de optimizare la nivelul Grupului Société Générale. În 2009, BRD a reuşit crearea unui astfel de centru pe activităţile de resurse umane, centru integrat în bancă şi care deserveşte toate subsidiarele din România. Urmând exemplul resurselor umane, astfel de centre pot fi create şi în alte domenii de activitate (it, financiar, audit, juridic etc). Pentru BRD proiectul a însemnat un succes atât din punct de vedere economic, cât şi organizaţional, ţinând cont de diversitatea şi autonomia liniilor de business ale Grupului SG în România.”

Guy Poupet,Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale

121

Stud

iu d

e ca

z


EtaPElE iMPlEMEntĂRii1. Unificarea serviciilor de plată a salariilor – utilizarea de către toate

filialele SG din România a aceluiaşi prestator pentru plata salariilor ca şi BRD, începând cu luna ianuarie 2009.

2. Punerea în funcţiune a unui nou sistem informatic de gestiune a resurselor umane, atât în BRD, cât şi în filialele SG din România, pentru serviciile de back office şi self service (BRD a fost filiala pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost implementat acest sistem)

3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare nouă, procesuală, care a reprezentat o schimbare de fond în activitatea de RU;

4. Preluarea la nivel central a activităţilor RU din filiale. O parte din personalul din filiale a fost transferat în centrală, în timp ce, în cazul altora, s-au făcut reorientări de carieră.

5. negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al serviciilor de RU. S-au încheiat contracte de tip Sla (Service level agreement), care conţineau toate detaliile de calitate convenite.

6. lansarea de către Societe Generale în iulie 2009 a unui sistem unitar de competenţe pentru toţi salariaţii Grupului a fost urmată imediat de implementarea în România a acestora în procesele HR (recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei acţiuni pentru toţi salariaţii BRD şi ai filialelor.

Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrată întreaga sferă de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea de salarizare, gestiunea de carieră, formarea profesională, evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sănătatea şi securitatea muncii, serviciile medicale, asigurările de sănătate, raportările reglementate, comunicarea internă etc.

Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.

REzUltatE

Proiectul în cifre au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de

angajaţi, 700 dintre aceştia aparţinând celorlalte linii de business ale Société Générale;

a fost redus la jumătate personalul necesar pentru desfăşurarea activităţilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizări, ci s-au realizat reconversii profesionale;

S-au obţinut economii de scală pentru serviciul de plată a salariilor;

România este singura ţară în care Société Générale a realizat proiectul de integrare a resurselor umane pâna în prezent.


n Existenţa unor diferenţe între procesele care urmează a fi integrate

n Factorul uman, sentimentul că preluarea de către bancă a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activităţi

n negocierea unui Sla unic pentru toate filialele (acelaşi nivel de servicii cu banca)

n Justificarea economică a integrării serviciilor, în functie de o volumetrie realistă a joburilor care urmau să fie preluate

n Formula financiară. Deşi nu a fost o dificultate în cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificilă în alte companii.

122

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut avantajele unui astfel de proiect sunt pe termen mediu şi lung şi se referă în primul rând la posibilitatea de a dezvolta o strategie unitară de resurse umane pentru toate liniile de business ale grupului mamă în România.

Sprijinul top managementului a fost esenţial pentru demararea şi reuşita proiectului. acesta a fost atras de partea programului prin argumentele referitoare la reducerile de costuri, creşterea eficienţei operaţionale şi îmbunătăţirea gestiunii de carieră la nivelul Grupului din România.

Cel mai dificil aspect al întregului proces îl constituie negocierea “politică” cu managerii liniilor de business.

Este foarte importantă abordarea procesuală a activităţilor de resurse umane. intergrarea trebuie adaptată contextului fiecărei companii. Pentru BRD a fost potrivit să se înceapă cu integrarea serviciilor de plată a salariilor, apoi sistemul informatic şi în final procesele de resurse umane. abordarea procesuală a permis o analiză comparativă a diferenţelor dintre procesele fiecărei entităţi integrate şi apoi uniformizarea lor, în scopul integrării.

Proiectul realizat ar putea fi aplicat şi în alte domenii de activitate (it, juridic, audit etc).

Proiectul constituie o bază solida pentru regionalizarea unor servicii pentru diverse subsidiare ale unui grup internaţional

123

Stud

iu d

e ca

z


Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola, de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy). CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana Negri.

Comunicare în analogie cu Star trek

Studiul de caz prezintă modul în care a fost gestionată schimbarea organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România, ca urmare a deciziei de a construi un depozit complet automatizat, de ultimă generaţie (depozitul High-Bay), în cadrul fabricii de la Ploieşti. Datorită modificărilor semnificative pe care urma să le genereze asupra circuitului de muncă în cadrul întregii organizaţii, în special pentru cei 350 de angajaţi ai fabricii de îmbuteliere din Ploieşti, a fost conceput şi implementat un plan de comunicare internă. Campania de comunicare s-a desfăşurat în cursul anului 2009, de-a lungul a 5 luni, şi a urmărit doua planuri: 1. implementarea unor rutine de

comunicare foarte precise atat în cadrul întregii echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si 2. realizarea a două elemente esenţiale: editarea ziarului de High-Bay, publicaţie lunară adresată angajaţilor fabricii din Ploieşti, şi realizarea Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului, în analogie cu filmul science-fiction Star trek. În paralel, a fost dezvoltată o campanie de comunicare la nivel naţional, care a avut ca element central revista internă a companiei. În urma proiectului de comunicare, 75% dintre angajaţi au declarat că resimt o creştere a gradului de siguranţă a locului de muncă, iar 80% au afirmat că se simt mândri de munca lor.

rezumat


Proiect de comunicare internă Pentru dePozitul high-bay de la Ploieşti al coca-cola hbc românia

124

Stud

iu d

e ca

z


COntEXt

Factor de inovaţie şi schimbare organizaţionalăFabrica de la Ploieşti este una dintre cele mai mari unităţi de îmbuteliere din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, având aproximativ 350 de angajaţi. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput ca unul dintre cei mai importanţi factori de inovaţie şi de schimbare organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România. Este a treia unitate de acest gen din reţeaua Coca-Cola de la nivel global şi una dintre cele mai mari investiţii din ultimii ani ale Grupului CCHBC în România.

Climatul organizaţionalinaugurarea depozitului a avut loc într-un context intern ostil, având în vedere procesele de reorganizare şi relocare care au fost implementate în companie în anul 2009. Contextul intern pre-inaugurare a fost definit de curiozitate şi zvonuri, High-Bay fiind pentru angajaţii din Ploieşti un subiect de interes major dată fiind noutatea pe care o aducea în cadrul fluxurilor zilnice de lucru.


Obiectiv: reducerea rezistenţei la schimbareDepozitul a fost inaugurat în octombrie 2009, la 19 luni de la demararea lucrărilor, iar comunicarea a început în aprilie 2009. a fost un proces de comunicare treptată, secvenţială, gândit să susţină procesul de management al schimbării în cadrul organizaţiei şi să reducă rezistenţa la schimbare a angajaţilor, prin explicarea proceselor implicate. Campania internă de comunicare şi-a propus să crească gradul de implicare al celor 350 de angajaţi de la Ploieşti şi să consolideze reputaţia companiei pentru publicul intern atât la nivel local, cât şi naţional.

Strategia de comunicareStrategia aleasă a constat în poziţionarea depozitului ca fiind o inovaţie tehnologică, o premieră în cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic şi transmiterea sentimentului de mândrie de a fi implicat într-un proiect de o asemenea anvergură. ideea directoare în planul de comunicare a fost comparaţia depozitului High-Bay cu naveta spaţială Star trek şi a angajaţilor acestuia cu membrii echipajului galactic.

Publicul-ţintăS-a realizat o cartografiere amănunţită a categoriilor de personal implicate în proiect şi influenţate de acesta şi s-a identificat publicul-ţintă: angajaţii de la Ploieşti din zonele de producţie, depozit şi distribuţie. aceştia sunt promotorii schimbării, cei care dezvoltă proiectul şi lucrează în depozit, dar şi categoria cea mai afectată de întregul proces de schimbare.

Percepţia iniţială a publicului-ţintăa fost desfăşurat un audit intern pentru a identifica percepţia angajaţilor de la Ploieşti faţă de High-Bay, gradul lor de informare asupra subiectului şi motivele de îngrijorare. Rezultatele au arătat că angajaţii deţineau informaţii generale despre proiect şi implicaţiile sale, dar manifestau în continuare îngrijorare faţă de modul în care procesele de schimbare urmau să afecteze activităţile lor de zi cu zi, capacitatea lor de adaptare la noile realităţi.

Canale de comunicare adaptate publicului-ţintăDeoarece angajaţii din fabrica de îmbuteliere şi din depozit nu au acces la e-mail şi sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare vizuală, în comparaţie cu cele scrise, au fost favorizate materialele printate şi cele video, precum ziarul de High-Bay şi filmul High-Bay.

Solicitare şi gestionare de feedbackau fost concepute, în acelaşi timp, mecanisme de colectare a feedback-ului prin formulare de feed-back şi cutii de sugestii, pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaţii. Sentimentul general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. În cazul acelor angajaţi ai fabricii de la Ploieşti care au înaintat întrebări sau nelămuriri, acestea s-au rezolvat prin întâlniri non-formale şi prin informări în ziarul de High-Bay.

Plan de comunicare a fost dezvoltat un plan detaliat de informare şi implicare a tuturor categoriilor de angajaţi, care a inclus: rapoarte lunare privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, întâlniri între reprezentanţii conducerii şi principalii lideri de opinie, informări periodice şi întâlniri cu caracter consultativ cu reprezentanţii autorităţilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect, publicate în revista internă a companiei.

Campania de comunicare a avut două dimensiuni: una naţională şi una regională, adresată cu preponderenţă angajaţilor din Ploieşti.

125

Stud

iu d

e ca

z


Campania regională, mai tehnică şi mai complexă, a început în aprilie 2009 şi a cuprins: ziarul de High Bay, articole şi interviuri în revista internă, aviziere cu informaţii ˝exclusiv despre depozit, discuţii în cadrul echipelor şi a departamentelor (team briefings), cu operatorii de linie din fabrică şi depozit, cutii de colectare a sugestiilor.

la nivel naţional, canalul de comunicare a fost revista internă, zoomzet, mizând pe popularitatea mare a revistei în rândul angajaţilor: interviu cu şeful de proiect High-Bay, evoluţia construcţiei depozitului în fotografii, informaţii şi cifre legate de unitate, prezentări lunare cu diverse subiecte despre depozit. O ediţie specială a revistei interne a fost dedicată ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay. În momentul lansării (octombrie 2009), revista a inclus şi un CD cu filmul High-Bay. După octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de angajaţi au vizitat depozitul).

Resurse umane implicateau fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane (o persoană dedicată proiectului, doua persoane pentru suport si comunicare internă) şi două persoane din departamentul de PR de la sediul central, înainte de lansare. Proiectul de comunicare a consumat foarte mult timp, deoarece trebuia „decodificat” pentru angajaţi (lanţul logistică vs. HR/Comunicare). Întreaga strategie a campaniei de comunicare a fost dezvoltată local, de către echipa de comunicare de proiect.

Atitudine pozitivă faţă de proiect Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluţie,

diferitele stadii de dezvoltare şi implicaţiile acestora, arii de schimbare, angajaţii cu cele mai bune rezultate) şi stimularea unei atitudini pozitive faţă de acesta.

Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat în exclusivitate angajaţilor de la Ploieşti, care să reflecte interesele lor legate de mega-depozit.

a fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a maximiza nivelul de acceptare şi uşurinţa lecturii.

ziarul a fost editat la începutul fiecărei luni.

implicarea angajaţilor a fost realizată prin numeroase interviuri faţă în faţă, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele au fost semnate în fiecare lună de către un alt angajat.

Răspuns la motivele de îngrijorare ale angajaţilorFeedback-ul angajaţilor despre ziarul de High-Bay şi despre proiectul în ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii (amplasate în interiorul depozitului, al fabricii şi în birourile de la Ploieşti). Rolul ziarului a fost şi acela de a răspunde întrebărilor şi motivelor de îngrijorare faţă de schimbare exprimate de angajaţi. După numai un număr, ziarul a devenit foarte popular printre angajaţii de la Ploieşti.

Analogia cu Star Trek Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix între un film clasic de

prezentare şi un film science-fiction, în analogie cu Star trek. a fost alcătuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv: „noua frontieră”, „De la lansare la aterizare” etc. High-Bay a fost prezentat ca fiind „naveta spaţială”, angajaţii depozitului ca parte a „Echipajului High-Bay”, iar procesele interne au fost exprimate în termeni SF (de exemplu, procesul de management al schimbării a fost numit „teleportarea”).

imagini ale construcţiei gigant şi interviuri cu angajaţii au fost alternate şi asociate cu imaginea unei navete spaţiale, a galaxiei, etc. astfel, filmul a devenit o metodă non-conformistă de a prezenta proiectul High-Bay angajaţilor Coca-Cola HBC din toată ţara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi vizionat şi împreună cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit şi celor care au vizitat ulterior depozitul.

126

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut temerile oamenilor sunt uneori uşor de gestionat şi cu costuri mici.

interviurile cu oamenii din fabrică, publicate în ziar şi în revista internă, i-au făcut pe aceştia să se simtă speciali, valoroşi şi le-au crescut gradul de implicare.

REzUltatE

la finalul campaniei de comunicare a fost efectuată o nouă cercetare în rândul angajaţilor: 95% dintre aceştia au afirmat că ziarul i-a ajutat să înţeleagă mai bine schimbările de procese aduse de High-Bay, 75% au declarat că resimt o creştere a gradului de siguranţă a locului de muncă, iar 80% au afirmat că filmul High-Bay i-a făcut să se simtă mândri de munca lor.

au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de înţelegere a proiectului

numărul mare de impresii şi întrebări primite prin intermediul cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat de interes şi implicare din partea publicului de la Ploieşti.

Filmul a devenit un punct de referinţă pentru construcţia High-Bay şi mulţi dintre termenii SF folosiţi în film au devenit parte a limbajului de zi cu zi pentru angajaţii High-Bay („teleportare”, referitor la procesul de management al schimbării; „misiune îndeplinită”, când au fost atinşi indicatorii de performanţă; „Căpitanul Piccard” - alias managerul de proiect al High-Bay)

O parte dintre oamenii care lucrau în depozitul tradiţional au fost transferaţi în High-Bay. acesta are în prezent 49 de angajaţi. Depozitul vechi se foloseşte în continuare ca spaţiu-tampon, pentru materii prime.

“High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaţie absolută, primul de acest gen din România şi din Grupul Coca-Cola Hellenic. această unitate de depozitare chiar în incinta fabricii noastre din Ploieşti asigură companiei flexibilitatea de a-şi extinde capacitatea de producţie, va susţine şi accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta creşterea profitabilă şi eficienţa afacerii noastre în viitorul apropiat”

Călin DRĂGAN, Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova

127

Stud

iu d

e ca

z


Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.

Resursele Umane, suport pentru reorganizare

În condiţiile în care departamentul HR din Romtelecom trebuia să susţină în cursul anului 2008 un efort masiv de schimbare şi de restructurare, a fost resimţită nevoia de eficientizare a activităţii proprii. S-au implementat roluri şi funcţiuni noi, printre care şi cele de Business Partner şi de Dezvoltare Organizaţională. au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR şi

a început automatizarea proceselor. S-au semnat cu toţi clienţii interni standarde de calitate a serviciilor (Sla = Service level agreements). transformarea RU din Romtelecom, estimată iniţial să dureze 12 luni, a fost implementată în mai puţin de 6 luni. a fost obţinut un feedback pozitiv din partea angajaţilor, dovadă că noua structură răspunde nevoilor clienţilor interni.

rezumat


transformarea funcţiunii de resurse umane în romtelecom

128

Stud

iu d

e ca

z


COntEXtMaturizarea pieţei de telecomunicaţii, ofertele agresive ale jucătorilor, precum şi fluctuaţia mare a clienţilor din portofiul fiecărui operator au determinat compania Romtelecom să-şi schimbe radical abordarea şi să se repoziţioneze ca furnizor de soluţii convergente. În acest context, compania a gândit un plan de eficientizare a organizaţiei care să îi permită o capacitate de adaptare şi o reacţie mult mai rapidă la condiţiile pieţei. aceasta a presupus atât simplificări şi automatizări ale proceselor, cât şi schimbări (uneori masive) de structură organizaţională.


Rolul funcţiunii de RU

S-a considerat că funcţiunea de resurse umane are un rol central în instrumentarea şi implementarea acestor schimbări. tranziţia către noile modele de business trebuia susţinută prin elaborarea unor planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare, prin construirea de noi structuri şi roluri care să susţină noile direcţii de afaceri, dar şi printr-un efort constant de comunicare cu întreaga organizaţie.

În condiţiile în care departamentul de HR trebuia să susţină un efort masiv de schimbare în Romtelecom, s-a simţit nevoia unor capabilităţi noi (centre de competenţă, self-service etc), precum şi nevoia de îmbunătăţire a eficienţei proprii.

Insuficienţa abordării clasiceÎn mai 2008, HR-ul începe propriul proces de remodelare şi de redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competenţe şi a răspunde mai bine nevoilor clienţilor interni. acest moment a constituit, în cadrul Romtelecom, un punct de cotitură în HR, deoarece însemna trecerea de la abordarea clasică a serviciilor de personal la o viziune modernă.

liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funcţiunea de HR din Romtelecom: o implicare mult mai amplă şi o valoare adăugată în procesele de business, precum şi dorinţa de transformare într-un consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaţa de specialitate, care să fie preferat de organizaţie nu doar prin faptul că şi-l permite.

PaŞii tRanSFORMĂRii Planul de proiect a cuprins mai multe etape:

evaluarea situaţiei şi a proceselor existente;

definirea unor scenarii de model viitor;

definirea noilor procese şi a modelului operaţional;

elaborarea unui plan de implementare care să permită monitorizarea pe parcursul proiectului

Roluri şi funcţiuni noiCa rezultat al implementarii, în structura de HR din Romtelecom au

fost dezvoltate roluri şi funcţiuni noi, cum ar fi cele de Business Partner şi Divizia de Dezvoltare Organizaţională.

1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane „traduce” nevoile clienţilor interni în cerinţe de HR şi le furnizează acestora servicii de suport, prin echipe specializate care anticipează şi răspund rapid nevoilor cu soluţii personalizate, adecvate problemelor de business.

Fiecare funcţiune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru gestionarea proiectelor de HR în departamentul respectiv, pentru sprijinirea managerilor din acel departament în definirea unor soluţii specifice de HR pentru echipele lor.

În total sunt 4 HR BP şi 2 Specialişti Suport care gestionează un număr de 13 funcţiuni.

Fiecare HR BP interacţionează după aceea cu centrele de competenţă în funcţie de nevoile clientului intern, pe activăţi de administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc.

Unul dintre cele mai importante procese recurente în care rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management al Performanţei. la fel pot fi menţionate şi intervenţiile organizaţionale (de la diagnoză până la definirea unui plan de acţiuni precum şi implementarea acestora). În acest caz, HR BP acţionează ca un integrator pentru întregul efort.

Modelul de BP permite o mai bună orientare spre client a funcţiei RU în organizaţie, precum şi o soluţionare mai eficientă a problemelor.

129

Stud

iu d

e ca

z


2. Divizia de Dezvoltare Organizaţională are misiunea de definire a strategiei de resurse umane, de coordonare a iniţiativelor de design organizaţional, inclusiv de pregătire şi implementare a proiectelor strategice, printre care şi dezvoltarea culturii organizaţionale. De asemenea a adăugat în portofoliu sau procesul de Managementul performanţei, Managementul talentelor, inclusiv definirea modelelor de competenţe, precum şi activitatea de training şi dezvoltare.

Divizia de Dezvoltare Organizaţională numără 16 persoane şi, pe lângă gestionarea procesului de Management al Performanţei şi Managementul talentelor, este un important furnizor de training în interiorul organizaţiei atât de soft skills cât şi de instruire tehnică.

Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului de transformare este cel al dezvoltării unei culturi organizaţionale care să susţină implementarea noilor direcţii strategice. În acest sens, în 2009 s-a pornit printr-un exerciţiu de identificare a caracteristicilor culturii existente, precum şi de definire a culturii ideale. aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei şi identificarea ţintelor şi priorităţilor de schimbare care să stea la baza unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung.

Centralizarea serviciilor HRÎn urma evaluării iniţiale a departamentului HR, s-a constatat că principalele disfuncţionalităţi veneau din modelul descentralizat aplicat în toate serviciile de RU, în timp ce organizaţia continua să-şi centralizeze toate activităţile. Era necesară modificarea rolului HR şi în acelaşi timp centralizarea tuturor activităţilor tranzacţionale şi adăugarea de roluri noi privind relaţia cu angajaţii. această centralizare a fost posibilă şi datorită automatizării proceselor de HR prin sisteme dezvoltate intern. la nivel central, s-a creat o structură care să gestioneze toate tranzacţiile de resurse umane, activitatea de pregătire plăţii salariilor şi dezvoltare a sistemelor.

Migrarea efectivă la noua structură centralizată a fost planificată în etape clare cu 3 luni înainte de data implementării şi au existat întâlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 săptămâni.

Procesul de evaluare a salariaţilor existenţi din HR a ajutat la alocarea celor competenţi pe noi roluri, dar au existat şi procese de recrutare, în special acolo unde competenţele respective nu au fost identificate în interior.

Factori de risc

noutatea abordării a fost unul dintre factorii de risc ai procesului de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist în raport cu momentul în care se afla organizaţia, fapt care a presupus un efort de educare şi comunicare mult mai mare.

Un alt factor de risc a fost perioada de transformări masive prin care trecea Romtelecom ca organizaţie în ansamblu, procese pe care HR-ul trebuia să le coordoneze. Propria transformare a departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care nu trebuia să afecteze celelalte activităţi, ceea ce a însemnat un efort major de monitorizare a tuturor proiectelor şi o sincronizare „la secundă” a tuturor resurselor implicate.

REzUltatE Redimensionarea funcţiunii de resurse umane din Romtelecom

a dus la încadrarea în raportul ideal de 1:100 între numărul de angajaţi din HR şi numărul total de angajaţi. Raportul iniţial dintre numărul angajaţilor HR şi numărul total al angajaţilor Romtelecom era de 1 la 68.

transformarea HR, estimată iniţial să dureze 12 luni, a fost implementată în mai puţin de 6 luni de la iniţierea procesului.

Feedback-ul clienţilor interni înregistrat în mai puţin de 1 an prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul că noua structură răspunde nevoilor acestora şi are eficienţa aşteptată.

În urma remodelării proceselor, HR-ul a stabilit cu toţi clienţii interni standarde de calitate a serviciilor (Service level agreements) şi a definit Operational level agreements pentru toate serviciile furnizate către aceştia.

130

Stud

iu d

e ca

z


De reţinut În cazul în care departamentul RU trebuie să opereze o schimbare e important ca acesta să fie pregătit înaintea organizaţiei;

Monitorizarea nivelului de sastisfacţie faţă de serviciile HR este importantă pentru a putea evalua dacă noul mod de lucru corespunde cu aşteptările departamentelor-client intern şi pentru a rafina priorităţile următoare

indicatorii de succes (KPis)

n Gradul de satisfactie al departamentelor faţă de serviciile funcţiunii de RU

n Procentul (%) de respectare a Sla şi Ola


Parteneri Anuali HR Club 2010

Asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România

ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA

Str. Turturelelor, nr. 48,

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureşti

Tel/fax: (+4021) 315 15 28

e-mail: [email protected]

www.hr-club.ro

manualul de bune practici in mu

Documents