Managementul Proiectelor Software

Curs 9. Managementul oamenilor

Managementul Proiectelor Software1Echipa de lucru a proiectuluiOdat ce ideea fundamental este formulat este important s se identifice caracteristicile financiare, tehnice i economice ale proiectuluiTrebuie ca orice persoan inteligent s aib posibilitatea i dreptul s critice i s mbunteasc noua ideen general ideile noi trebuie susinute, argumentate i promovate cu motivaii tehnice i financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care l dezvoltToate aceste deziderate se pot realiza n condiiile n care exist o echip de lucru n care s fie inclui specialiti din diferite departamente funcionale i care s asigure ndeplinirea obiectivului propus n termenii specificai (calitate, timp, cost), echip condus de un ef de proiect care are un statut clar definit, competene i responsabiliti bine stabilite

Echipa de lucru a proiectuluiExist mai multe posibiliti de organizare a echipei de lucru n managementul proiectelor:constituirea unui grup pluridisciplinar de analiz a valorii reunind mai multe cadre din ntreprindere cu diferite competenecolaborarea activ n cadrul unui studiu cu un cadru de cercetareintervenia unui prestator de serviciu instituional, care s ajute la inovareconsultarea n mod sistematic i permanent a clienilor ntreprinderiiconstituirea unui panou de observaii a utilizatorilor cu privire la prototip

Echipa de lucru a proiectului - atributiiECHIPAPROIECTULUIOBIECTIV: CALITATEAPOLUL CERERII- Caiet de sarcini funcional- Asigurarea calitiiOBIECTIV: TEHNICAPOLUL DE MEDIERE- Studiul sarcinilor - Urmrirea produsului- Acurateea procedurilorOBIECTIV: GESTIUNEAPOLUL DE PARTENERI- Alocarea resurselor- Control costuri i termene- Gestiunea contractelorOBIECTIV:CONSTRNGEREPOLUL CONCEPIEI- Modificrile din meniu- Cultura de ntreprindere- Limitarea resurselorEchipa de lucru a proiectului - atributiiPolul cererii regrupeaz clienii i utilizatorii poteniali ce pot fi consultai ntr-o manier informaional de exemplu cu ocazia unui trg de prezentare sau ntr-o metod formal, ntr-un cadru oferit de panoul de utilizatoriTrebuie specificat c n general clientul se exprim strict n termen de nevoi, n timp ce utilizatorul se exprim strict n termeni de funciuniPolul de mediere are contribuii n sprijinirea inovaiei : consilii regionale, organisme interesate n dezvoltarea tehnologiei, etc. n general aceste organisme reuesc s promoveze diferite inovaii materiale i competene tiinifice, punnd la dispoziie suporturi de proiecte care pot transforma o idee n produs comerciabilPolul de concepie format din diferite centre de competen susceptibile a furniza sfaturi specializate asupra fezabilitii tehnice a ideiiPolul de parteneriat sunt cuprini ansamble de furnizori sau subantreprenori care particip la realizarea unor subansambluri ale proiectuluiEchipa de lucru a proiectului Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faete ale unei maniere coerente de produs: ideea care este definit prin competenele funcionale principale i pot fi materializate n produsconceptul de produs definit ca un rspuns funcional la nevoia particularizatimaginea produsului ce corespunde ideii subiective i simbolice pe care utilizatorul o poate da produsuluiGrupul de munc trebuie s furnizeze o filtrare important a ideilor i s valideze soluiile cele mai fezabileEchipa de lucru a proiectului Caracteristici principale ale echipei de lucru n managementul proiectelor sunt:mrime: conine maxim 10, optim 6 7 persoaneregul de joc n care trebuie stabilite obiectivele i misiunile, calendarul, condiiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de via a echipeiputernic motivaie la nivelul tuturor membrilorun sistem de comunicare eficientsolidaritate real bazat pe ascultare, ntrajutorare, cooperare, utilizarea unui limbaj comuncreativitate stimulat pentru cercetare i gsire de soluii rapide i eficienteFactorii umani implicai n dezvoltarea programelorManagerul (eful) de proiectaspecte tehniceaspecte organizatorice

Echipa proiectuluimembrii echipei ca indiviziinteraciunile dintre membrii echipeistructura echipeiProgramatorul ca individMemoriape termen lungcunotine semanticeacumulate prin experien + nvarecunotine sintacticedobndite mecanicpe termen scurtMiller, 1956: 7+/-2 cuante de informaienevoia de clasificare, de organizare a informaieide lucru

Capacitiintelectualede comunicare (lucrul n echip)aptitudini pentru munca sub presiuneProgramatorul ca membru al unei echipeInteraciunile dintre membrii echipei Numrul de interaciuni (echip cu n membri): Cn2Stilul i volumul interaciunilorinfluenate de personalitile de grup ale membrilor echipeiTipuri de personaliti de grup(I) orientat pe lucrumotivat de munca pe care o face(II) orientat pe interaciunemotivat de prezena i aciunile colaboratorilor(III) auto-orientatmotivat de dorina de succes personalProgramatorul ca membru al unei echipe (cont)Personaliti predominante n echiptipul I: orientat pe lucruEEC echipa se sparge ntr-o sum de indivizi, fiecare cu idei proprii asupra modului de realizare a proiectuluitipul II: orientat pe interaciuneSUCCESUL se obine prin participarea tuturor membrilor echipeitipul III: (III) auto-orientatprimeaz succesul personal nu succesul echipeiRecomandripersonaliti de toate tipurile, n special I i IItipul III s aib puini reprezentanieful echipei s aib o personalitate de tipul IProgramatorul ca membru al unei echipe (cont)Stiluri de conducere a echipeiautoritarcuvntul efului este sfntdisciplin, conducere i recompensare n manier autocraticdemocraticrelaii interpersonale de amiciie ntre ef i subordonai,cooperare mai degrab dect concuren ntre membrii echipei n direcia realizrii scopului comun.Programatorul ca membru al unei echipe (cont)Echip bine condusmembrii manifest loialitate fa de echipavantajecoeren n luarea de decizii - prin consensadaptare rapid la schimbarea mediului de lucrudezavantajeconservatorismrezisten la schimbarea conduceriiautomulumire - loialitatea fa de grup este mai puternic dect spiritul autocritictimpul de comunicare ntre membrii echipei este minim nu este direct productivvolumul comunicrii este rezonabilStructura echipei proiectuluiAlternative de structurare pentruproiectul softactiviti de planificare, dezvoltare, service, publicare, asigurarea calitii, sprijin i ntreinereechipa proiectuluiaspecte organizatorice i de conducerenumrul de membriorganizarea intern a echipeiStructurarea proiectuluistabilete cte echipe particip la realizarea acestuiaalternativeo singur echipstructur funcionalfiecare activitate este realizat de o alt echipstructur matricealfiecare activitate are o echip de conducere i o echip de specialitiStructura echipei proiectului (cont)Structurarea proiectului - o singur echipechipa este responsabil cu produsul soft pe tot ciclul de via a acestuiatoate activitile de dezvoltare sunt realizate (individual sau n comun) de membrii echipeiunii dintre acetia particip i la instalare i ntreineredup ce produsul este livrat i echipa este angajat la alte proiecte, unii membri rspund de ntreinere.avantajetranziie uoar ntre activitidezavantajenevoie de specializare mai larg a membrilor echipeilucreaz concomitent la mai multe proiecteStructura echipei proiectului (cont)Structurarea proiectului - structur funcionalechipe diferite pentru: planificare, analiz, proiectare, implementare, testare de sistem, asigurarea calitii, ntreinere, documentare, etc. fiecare echip folosete rezultatele produse de echipele care au lucrat la activitile anterioare din ciclul de dezvoltare. n practic, se recomand trei echipe (analiz, proiectare + implementare, testare + ntreinere) i grupuri de sprijin specializate (documentare, instalare, instruire)avantajespecializare mai ngust a personaluluiatenie acordat activitilor auxiliare (documentare, instruirea utilizatorilor, asisten tehnic)dezavantajecomunicarea ntre echipeStructura echipei proiectului (cont)Structurarea proiectului - structur matricialsimilar organizrii matriciale a serviciului informaticfiecare activitate areo echip de conducere proprieo echip de specialiti proprieo persoan face parte concomitent din mai multe echipeavantajeconcentrarea competenei n echipe mici i stabileflexibilitate n asigurarea de resurse umane pentru proiected o deosebit flexibilitate ntreprinderiistimuleaz cooperarea interdisciplinarimplic i provoac angajaii n activiti inovatoarepentru top manageri creeaz un spaiu larg, o libertate mare n planificarepermite intervenia experilor n momentele cnd cunotinele de specialitate sunt absolut necesareStructura echipei proiectului (cont)Structurarea proiectului - structur matricialdezavantajeo persoan are doi efiunul pe linie tehnicunul pe linie ierarhicncurajeaz lupta pentru puterepoate conduce la discuii inutile n argumentarea aciunilorsolicit pentru conductori mari aptitudini interpersonaleimplementarea structurii manageriale cost i exist riscul de a crea anarhie n fazele iniialede multe ori dubleaz efortul intelectualafecteaz moral personalul care este continuu rearanjat n alte grupe de lucru

Structura echipei proiectului (cont)Structurarea echipei proiectuluiechipe mici (pn la 7-8 membri) - productivitatenumr de canale de comunicare mai micstabilirea i respectarea unor standarde de calitate propriicolaborare mai bun ntre membrise conduc mai uororganizarea intern a echipei - de la descentralizat spre centralizatechipe informale (nestructurate)altruistdemocraticechipe structurateechipa ierarhicechipa programatorului efStructura echipei proiectului (cont)Echipe nestructurateechipa altruistG. Weinberg, The Psychology of Computer Programming, Van Nostrand Reinhold, 1971echipa stabilete prin consens obiectivele de atins i deciziile de urmatconducerea este asigurat prin rotaie, n funcie deactivitatea curentaptitudinile membrilorrezultatele obinute sunt discutate, analizate i criticate deschis i liber de toi membriiechipa democraticla fel cu echipa altruist cu deosebirea c eful nu se roteteatribuiunile efuluicoordonarea activitiloria decizii cnd nu se ajunge la consensStructura echipei proiectului (cont)Echipe nestructurateavantajetoi membrii particip la luarea deciziilormembrii nva unii de la aliisatisfacii profesionale sporitedezavantajevolum mare de comunicarecerin: compatibilitate ridicat ntre membrislab responsabilitate: a greit echipa (CINE?), nu individuldezastru: echipe fr experien i formate numai din incompeteniStructura echipei proiectului (cont)Echipe structurate: echipa ierarhicstructurorganizare pe mai multe nivele ierarhice - subechipeatribuiunile efului echipei repartizarea lucrului la membrii acesteia, participarea la revizuiri, stabilirea locurilor n care apar dificulti, echilibrarea ncrcrii cu activiti a membrilor echipei participarea la activitile tehniceavantajelimiteaz numrul de canale de comunicare (la echipe mari)dezavantajede regul devin efi de subechipe specialitii cei mai bunicompetena tehnic nu implic competena managerialStructura echipei proiectului (cont)Echipe structurate (cont) echipa programatorului efF.T. Baker, Chief Programmer Team Management and Production Programming, IBM Systems Journal, 11(1972), No. 1, 57-63structurnucleu de conducere: programator ef, adjunctia toate deciziile majoreproiecteaz i implementeaz prile criticegrup de specialiti: administrator de proiect, responsabil cu ntreinerea, bibliotecar, expert n limbaje de programare, programatoriavantajedeciziile se iau centralizatcanale de comunicare puine - productivitate sporitdublarea productivitii fa de echipele nestructuratedezavantajeprogramatorul-ef este de nenlocuitde natur psihologicprogramatorul ef culege toate laudeleeste greu de evideniat contribuia unui membru de rndConducerea proiectuluiConducerea proiectului, implic utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplic n toate sectoarele economiceMetodele de gestiune a proiectului dau orientri asupra msurilor care trebuie luate n domeniile preurilor duratei calitiiConducerea proiectelor const n planificarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru a duce la bun sfrit proiectul, respectnd restriciile de natur tehnic, calitativ, de timp i economice impuse proiectuluiConducerea proiectului trebuie s integreze totui competene suplimentare destinate a stpni printr-o logic complex, transversal, uneori iraional un proiectConducerea proiectuluiConducerea proiectelor cuprinde:concepia organizrii unui proiect gsirea structurii organizatorice i de coordonarepilotarea proiectului n termeni temporali (stpnirea timpului) i optimizarea resurselor (stpnirea costurilor)mobilizarea tuturor factorilor implicai n proiect (comunicare, gestiunea conflictelor)Conducerea proiectuluiSe disting patru opiuni de configuraii:proiect cu facilitator un personaj detaat care se ocup de un proiect antrennd n discuii i aciuni minore definiteproiecte cu coordonator coordonatorul proiectului nu are autoritate ierarhic asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcionalproiecte structurate n matrice matricea are dou logici : logica de funciuni i logica de proiecte. structuri ad-hocConducerea proiectuluiSe disting patru opiuni de configuraii:proiect cu facilitator un personaj detaat care se ocup de un proiect antrennd n discuii i aciuni minore definiteproiecte cu coordonator coordonatorul proiectului nu are autoritate ierarhic asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcionalproiecte structurate n matrice matricea are dou logici : logica de funciuni i logica de proiecte. structuri ad-hocConducerea proiectuluiO organizaie este o ordine social durabil i localizat constituit n ideea unei finaliti dorite, un ansamblu structurat de aciuni i interaciuni relativ ierarhizate difereniate i interdependente n raport cu sensurile i finalitile propuse * Aceast definiie poate fi completat cu modelul lui Mintzberg:instalarea diviziunii i coordonarea de sarcini aceste dou operaii sunt la baza tuturor organizaiilordiferenierea i integrarea sarcinilor trebuie s corespund integrrii i colaborrii pentru a evita riscul de dispersiedefinirea nivelurilor de responsabiliti i de decizie ataate definirii sarcinii; este puterea de aciune n interiorul organizaiei*Marian, L., Management general i industrial, Curs litografiat, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 1994.

28Conducerea proiectuluiConducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiionale dar specifice care sunt aspectele organizaionale:n plan structural de a stabili structura adecvat i sistemul de comunicaren plan individual cutarea de condiii pentru o coeziune maximal a echipei care realizeaz proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor angajai n acest proiecteful de proiect este personajul central: pluricompetentbun tehnicianbun gestionar comunicativSe prefer ca eful de proiect s fie specialist n tehnologia specific proiectului derulat*Marian, L., Management general i industrial, Curs litografiat, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 1994.

29Cultura organizationalaCultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii

Structura organizatoricSisteme managerialeResurseSchimbri fiziceComportamentul personaluluiSchimbri intelectualePotenialul umanCultura organizaieiStrategiaReuita Performan*Marian, L., Management general i industrial, Curs litografiat, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 1994.

30Cultura organizationalaProfilul i personalitatea conductoruluiRituriSimboluriComunicaiaStrategiaStructuri ProceduriSisteme de conducereCultura de ntreprindereFACTORI MANAGERIALIFACTORI CENTRALIFACTORI DE MEDIU*Marian, L., Management general i industrial, Curs litografiat, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 1994.

31Cultura organizationalaCultura organizaional este determinat de trei categorii de factori:factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt reprezentai de: profilul i personalitatea conductorilorriturile i simbolurile specifice instituieicomunicaiafactori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale:strategiastructurile i procedurilesistemele de conducerefactori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior

Cultura organizationalaProfilul i personalitatea conductoruluiManagerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit grad de culturMentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional.Riturile i simbolurileEtapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale Cultura organizationalaComunicaiaSistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate, prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaieStrategiileElaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare, perseveren.Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivuluiStructuri i proceduriFilozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relev atitudinea fa de viaa cotidian dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea perenitii ntreprinderiiCultura organizationalaMetodele de conducereNatura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaieiFactorii de mediuCultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria cultur n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiiiCultura organizationalan noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderiiNivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile ulterioarePentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti i constituie un factor determinant n managementul strategic:ANTICIPAREAACIUNEAMOBILIZAREACULTURA MANAGERIALCultura organizationalaAnticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile Crearea unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificrii soluiilor eficienteAciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construiteLipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anulezeMotivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar conduce la mari prejudiciiAspecte psiho-sociale Nelinitea membrilor echipeiMembrii echipei proiectului se simt adesea nelinitii n privina rolurilor lor n proiect, n special dac sunt noi n domeniul managementului proiectelor s-ar putea simi mai vizibil aceast stare dect n managementul sistemelor cu care erau obinuiiEi puteau fi ngrijorai c nu avanseaz n cariera lor, s-ar putea simi nesiguri de cum va fi afectat viaa lor privat de timpul petrecut cu proiectulAcestor actori le trebuie linite, sprijin i rspunsuri la ntrebri de genul:la ce se ateapt echipa s obin?care este rolul meu i al celorlali membrii ai echipei?cum voi face treaba? Nu am mai fcut aa ceva pn acum.cum m va avantaja faptul c lucrez la acest proiect?, etc.Este posibil ca unii membrii ai echipei s nu rspund la aceste ntrebri, dar poi s fi sigur c le-ar plcea rspunsurileO cheie a succesului echipei este s defineti piatra kilometric i s recunoti toate cele dobndite n felul unui grup

Aspecte psiho-sociale De ce unele echipe sunt ctigtoare?Unele echipe sunt ctigtoare pentru c:fiecare membru crede c poate ctigaechipa i organizaia au ncredere n conductorul echipeilucreaz mpreun la un scop comuntiu ce trebuie fcutmunca lor este planificat, coordonat i controlatproblemele sunt anticipatenu fac aceeai greeal de dou orise ascult unul pe altullucrurile care i afecteaz pe alii sunt lsate n afara echipeiUn psiholog american arta: Oamenii dintr-un lift nu formeaz un grup, doar dac apare o urgen, aceasta dndu-le oamenilor un scop comun. ine minte acei oameni din lift i modeleaz-i echipa astfel ca aceasta s devin un grup care e angajat s lucreze mpreun spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectuluiPlanificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 1 Identific sarcinilePasul 2 Pune sarcinile ntr-o ordine logicPasul 3 Studiaz implicaiilePasul 4 Evaluarea resurselor cerutePasul 5 Identific ierarhia proiectuluiPasul 6 Clarific cine poate s adopte deciziiPasul 7 Monitorizeaz i controleazPasul 8 Respect anumite reguli de grup

Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 1 Identific sarcinileDecide ce trebuie fcutUnele proiecte pot avea doar cteva sarcini cheientr-un proiect complex cu multe sarcini majore, eful proiectului i o echip central vor face o list ntmpltoare cu sarcini cum le trece prin minteSugerarea e un lucru de a face ceea ce trebuiePasul 2 Pune sarcinile ntr-o ordine logicSorteaz lista accidental ntr-o ordine logic; lista conine:sarcini care se preocup de conducerea proiectului, administrarea proiectuluisarcini care se ocup cu coninutul muncii actuale a proiectului

Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 3 Studiaz implicaiileAlte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate ntr-un proiectStudierea timpurie a sarcinilor cheie n faza detaliat nseamn c mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parteAici trebuie rspuns la cteva ntrebri. Proiectul va afecta:politica companiei?contabilitatea sau procesul calculatoarelor?proiectele deja executate?clienii, publicul, mediul?echipajul i relaiile industriale?

Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 4 Evaluarea resurselor ceruten prima faz s evaluezi cererile n domeniul ndemnrii, timpului, echipamentului, banilorAcum rafineaz acestea n lumina informaiilor suplimentare i f-le s fie aprobatentr-un proiect, pentru a promova distribuia informaiilor primite n organizaie, s-ar putea s ai nevoie doar de o persoan cu urmtoarele priceperi: cunotine despre proceduri existente n organizaiecapacitatea de a analiza nevoile organizaieiUn proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi i va cere oameni cu:cunotine n informaticexperien n contabilitatecunotine despre dezvoltarea uman i a resurselor i relaii industrialeexperien administrativ/secretariat

Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 5 Identific ierarhia proiectuluiManagerul proiectului i echipa de conducere continu cu planificarea detaliat a proiectului numai cnd sunt satisfcui c au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului i un grup de control de calitaten unele cazuri, aceste roluri vor fi stabilite devreme, ori n termeni de referinDac nu, nu ar putea fi nelept s continui cu muncaPasul 6 Clarific cine poate s adopte deciziiNivele de autoritate preluat de ierarhia proiectului sunt incluse n munca depusArat exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoanPlanificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 7 Monitorizeaz i controleazPentru a grupa procedurile necesare monitorizrii i controlrii proiectului este nevoie s se definesca ce trebuie s fie monitorizat i controlat; spre exemplu: costul sau evidena bugetuluidesenele modificate de responsabili autorizai sau respectarea bugetuluischimbrile i efectul lor asupra proiectului i organizaieicalitatea munciivalabilitatea resurselorTrebuie s se defineasca cum trebuie s fie controlat proiectul:canale specifice de comunicaretipurile i frecvena ntlnirilordurata i prezentarea raporturilor oficialece consimminte sunt necesare i cndPlanificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiectPasul 8 Respect anumite reguli de grupCnd echipa e format, informeaz-i ce este ateptat ca o norm a grupuluiIat cteva ntrebri folosite ca reguli de baz la care trebuie rspuns:cine semneaz rapoartele managerul proiectului, managerul proiectului i echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu?cine frecventeaz ce fel de ntlniri?luarea deciziilor va fi un proces n consens, directiv sau democratic?la cine trebuie s apeleze membrii echipei pentru a rezolva un conflict personal managerul proiectului sau persoana care i controleaz?cine face evaluarea personal a membrilor, cum i cnd e gata?n prima faz trebuie verificat dac aceste indicaii se regsesc n ghidul politicii proiectului, n caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanri n aplicarea metodologiei prezentate