Universitatea „Ştefan cel Mare” SuceavaFacultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Curs pentru învăţământ la distanţă

Conf. Univ. Dr. Carmen CHAŞOVSCHI

1

CUPRINS

INTRODUCERE..............................................................................................................................4

SCOPUL CURSULUI......................................................................................................................4

METODE DE EVALUARE.............................................................................................................5

Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor...................6

Capitolul 2. Managementul de proiect.......................................................................................13

2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei......................................................13

2.2. Principii ale managementului de proiect.................................................................................16

Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor...........................................................21

3.1. Analiza SWOT........................................................................................................................21

3.2. Diagrama GANTT...................................................................................................................22

3.3. Diagrama PERT.......................................................................................................................23

3.4. Metoda cadrului logic (LFA)...................................................................................................27

Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor..................................................................33

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect..................................................................................33

4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect........................................................................34

4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei.............................................................................35

4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie..................................................................................36

4.5. Monitorizarea/controlul proiectului.........................................................................................38

4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia.......................................40

4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect..........................................................40

4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor.............................................................................44

Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare

participativa..................................................................................................................................52

5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective............................................53

5.2 Etapele / fazele PCM................................................................................................................54

5.2.1 Programarea...........................................................................................................................54

5.2.2 Formularea.............................................................................................................................55

5.2.3 Finanţarea..............................................................................................................................56

5.2.4 Implementarea.......................................................................................................................56

5.2.5 Evaluarea...............................................................................................................................57

2

5.3 Principiile cheie ale PCM.........................................................................................................57

5.4 Faza de analiză a PCM.............................................................................................................585.4.1 Analiza factorilor interesaţi...................................................................................................595.4.2 Analiza problemelor..............................................................................................................59

5.4.3 Analiza obiectivelor...............................................................................................................62

5.4.4 Analiza strategiilor................................................................................................................64

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului............................68

6.1 Avantajele Matricei Logice......................................................................................................68

6.2 Limitările Matricei Logice.......................................................................................................70

6.3 Utilizatorii Matricii Logice.......................................................................................................71

GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE............................................72

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................89

3

INTRODUCERE

„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în

general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne

confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există –

poate chiar mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene.

Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă

modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România,

această tendinţă devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea

Europeană.

SCOPUL CURSULUIStudenţii dobândesc prin intermediul acestui curs cunoştinţe privind cele mai adecvate

modalităţi de atragere a resurselor financiare, îmbunătăţindu-şi astfel capacitatea de evaluare si

gestionare a afacerilor.

Pornind de la necesitatea dezvoltării capacitatii interne de absorbţie a fondurilor

nerambursabile, companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaţa, dovedind

flexibilitate in orientarea către export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea

ce presupune, in timp, o specializare mai accentuata si o creştere a calitatii produselor si

serviciilor oferite.

Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a

resurselor, coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de

activitati propus sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul

procesului de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana şi de post-aderare.

Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de

stabilire a obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a

proiectului, tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind

exemplificate pe larg în capitolele cursului.

METODE DE EVALUARE:

Evaluare finala va consta în estimarea cunoştiinţelor teoretice. Nota va fi compusă din

70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.

4

Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor

Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni

contestată, dimpotrivă, este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În

aceeaşi măsură, nimeni nu mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este

oferită de modul în care ţara noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de pre-

aderare, prin câştigarea şi derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de

complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip

de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din

comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii,

teama provine de multe ori din neştiinţă.

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva

zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se

desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor

depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie

alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe

surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse

grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale

organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor

începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau

care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că managementul

5

Proiectul - definire “O foaie de parcurs pentru o destinatie clara” Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse

limitate, un produs unic sau un serviciu unic (1) O serie de activitati interdependente, care se deruleaza

potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata (2)...cu un buget bine stabilit …cu respectarea unor parametrii de calitate

proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa

dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de

azi.

Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune

de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se

proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului

defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui

plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă

limitată de timp şi cu resurse limitate.

În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de

un plan riguros, cu o durată fixă.

Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar

calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge

distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul

proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale

proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.

Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de

timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă

exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au

produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al

doilea război mondial sau, oricum, din acea perioadă, se poate vorbi despre managementul

modern al proiectelor.

6

In cadrul unui proiect trebuie sa existe…

Factori de decizie clar identificati Coordonare clara, management clar si alocarea

clara a resurselor Un nivel adecvat de analiza

După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea

profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul

informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă

substanţiale fonduri de cercetare şi dezvoltare.

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în

sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate

de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării,

prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli

etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele

produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară,

prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial,

intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe

dezvoltarea în termeni de proiect.

Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe

planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul

Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde

să devină principala formă de existenţă în mediul economic.

În prezent, este vizibilă maturizarea domeniului, chiar dacă încă nu se poate vorbi despre

profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestată de explozia de teorii, modele,

instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere între practicieni, conferinţe, congrese,

publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care oferă o astfel de specializare.

7

Proiectede

investitii

Construireaunui complex

de birouri

Instalareaunei retelede PC-uri

Crearea unuispatiu

expozitional

Crearea unuicomputermai rapid

Dezvoltarea unui nou

medicament

Dezvoltareaunor sisteme

de experti

Proiectede cercetaresi dezvoltare

Proiectede

organizare

Introducereaunui sistem

organizational

Introducerenou conceptde marketing

Cresterea cotei de piata

Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează

fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe

departamente: departamentul de producţie al proiectului nr.1, departamentul de producţie al

proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.

Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt:

există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;

proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;

derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;

metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;

fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine

previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;

profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;

din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă,

posibilităţile de eşec se diminuează.

Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe

proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte.

De asemenea, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii.

Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte:

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de

persoane care au competenţa tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri

de proiect cu pregătire specifică;

managerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;

există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul /

sursa de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile sau de

împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direcţi sau

indirecţi.

8

Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt

ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare

consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului

proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic

din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată

pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în

funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în

funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după

numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce

contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o

soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv

încheiat proiectul, angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.

Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit

permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă

modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare.

9

Ce diferentiaza proiectul de munca “obisnuita”?

au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in timp)

au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadrezesunt planificate, executate, controlate si finalizatecreeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in

felul sau, care nu a mai existat inainte de respectivul proiectimplica, intotdeauna, un anume grad de riscconsuma resursein general, are un responsabil – liderul de proiect (managerul

REZUMATUL CAPITOLULUI

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona.

TEMA

Raspuns :(1) Studiu Formarea profesionala

Afirmarea politica Schimbarea meseriei Construirea unei locuinte.(2) Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor

Construirea unei cai ferate noiReorganizarea parlamentuluiMutarea capitaleiCanalul Dunare – Marea Neagra.

(3) Constituirea unei filialeIntroducerea unui nou soft integratIntroducerea unui proces nou tehnologicConsituirea unor noi centre de productie.

(4) Organizarea unui stand la o expozitieTeam-building pentru angajatiZiua usilor deschise pentru familiile angajatilorPromovarea unui produs nou

10

Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale: Proiecte personale (1) Proiecte de stat si guvernamentale (2) Proiecte mari la nivelul companiilor (3) Proiecte mici la nivel de companie (4)

Enunţaţi 4 exemple pentru fiecare tip de proiect în parte!

CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

Capitolul 2. Managementul de proiect

2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei

Dacă managementul organizaţiei industriale se realizează prin exercitarea funcţiilor de

planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca „planificarea

este funcţia de bază a managementului” poate să pară o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta

să fie creată de forma de exprimare. Planificarea este apreciată ca fiind „cheia de boltă” sau

„funcţia fundamentală” pentru că prin toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi

control se urmăreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării.

La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de

activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul

determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume interval de timp.

În funcţie de nivelul managerial la care se planifică, de amploarea obiectivelor,

complexitatea procesului funcţiei de planificare este diferită, dar în principiu etapele sunt

aceleaşi. Pentru ca organizaţia economică să obţină rezultate prin care să supravieţuiască, în

ansamblul ei dar şi fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să ştie ce are de făcut, iar

răspunsul se obţine prin planificare.

Dacă s-ar proceda aşa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie

din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc să

determine un curs al activităţilor direcţionat către scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în

mod deliberat. Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument

managerial de adaptare a organizaţiei la schimbare.

Dacă, într-o formulare succintă, scopul planificării este de a previziona traiectoria pe care

o urmează în viitor organizaţia economică, necesitatea ei, formulată în aceeaşi manieră, poate fi

justificată astfel: oamenii trebuie să ştie precis şi să înţeleagă ce au de făcut, iar ceea ce fac

trebuie să fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu posibilităţile organizaţiei. Pentru a

argumenta mai dezvoltat necesitatea planificării se pot considera următorii factori:

Complexitatea organizaţiilor economice

În societatea modernă, organizaţiile economice în general, cele industriale în special, au

devenit unităţi complexe. Această caracteristică este determinată nu doar de dimensiunile şi

complexitatea activităţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care

11

există între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie.

Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantă doar a dimensiunilor ei ci şi

a multor altor factori, planificarea este necesară nu numai pentru marile întreprinderi ci şi pentru

cele mici şi mijlocii.

În circumstanţe cum sunt cele ale societăţii moderne, planificarea - adică gândirea care

precede acţiunea - devine cu atât mai necesară. prin planificare, întreaga organizaţie economică,

dar şi fiecare componentă a ei, devine capabilă să-şi definească obiectivele şi acţiunile precum şi

condiţiile de realizare a acestora.

Schimbările din mediul extern

Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentă a unor sisteme mai

cuprinzătoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general.

Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt

dificil de anticipat şi au impact puternic asupra organizaţiilor economice. Menţinerea în echilibru

a sistemului economic devine posibilă doar prin stabilirea unui curs corespunzător al acţiunilor

viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât mai necesară este planificarea.

Durata transformării deciziilor în rezultate

Dacă orizontul de timp pentru care se planifică trebuie să fie cu atât mai mare cu cât

mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,

intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziilor din domeniul planificării şi cel în care se

obţin rezultatele se măreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însă managerilor să ia în

considerare tot ce este posibil să afecteze realizarea obiectivelor stabilite, să găsească modalităţi

de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajută

pe manageri să facă faţă schimbării.

Elementele şi procesul

În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la

nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de

mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea „cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei

economice” face ca în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte specifice: misiune,

obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.

12

Misiune. Orice grupare socială organizată are o misiune, un scop general pentru care

există şi funcţionează. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în

circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.

Sunt şi manageri care gândesc că misiunea organizaţiei economice este realizarea

profitului. Este adevărat că orice fel de activitate economică trebuie să fie rentabilă; dar profilul

poate fi obţinut dacă scopul organizaţiei răspunde unei cerinţe sociale, deci dacă aceasta îşi

realizează misiunea.

Obiectivele. Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru

activităţile organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor

organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale - organizarea,

conducerea şi controlul.

Strategii. Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare

a resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia conturează modalitatea în care

managementul organizaţiei planifică să realizeze obiectivele.

Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O

politică este un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului. Politicile nu precizează

ce acţiuni ar trebui întreprinse; ele asigură conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele

trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.

Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură

unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să delege

autoritatea în timp ce menţin controlul.

Proceduri. Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie

realizată o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se

realiza un anume scop.

Reguli. Regulile precizează acţiunile specifice ce trebuie desfăşurate într-o anumită

situaţie. Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii

variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea adoptării unor

decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona.

Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,

etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.

13

Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a

căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea

organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de 50%

în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie.

Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a

diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă alocare şi

corelare a resurselor.

2.2. Principii ale managementului de proiect

Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat

eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea

propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea acestora porneşte de la o

serie de premise1:

- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;

- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au

fost declarate în mod explicit;

- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;

- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în

managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria

propriu-zisă a proiectului;

- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;

- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele

finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de

beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale

managementului de proiect.

1 R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management”, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

14

Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de

finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de

angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi.

Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a

realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse

să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.

Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce

priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea

oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a

evaluării finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepţia creată în jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevanţa;

eficienţa;

aria de cuprindere;

percepţia creată în jurul produselor.

Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectată a produsului final.

15

Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe

celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte

elemente – nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie

de cuprindere foarte îngustă.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.

Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect care are în

vedere învăţământul urban şi la învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte

calitatea, timpul, resursele necesare.

Principiul strategiei

Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor

planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie

făcut şi când.

Principiul controlului

Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de

control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut

un anumit lucru şi de către cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt

comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al

transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de

luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi aplicantul

proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,

deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează foarte

mult mersul proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a

crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul

acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial

adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în

ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie

16

izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat,

apreciat la nivelul organizaţiei.

Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi managerii, într-un fel sau

altul, planifică. Totuşi, modul de abordare a planificării, maniera de a ajunge la planuri,

complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial la altul şi chiar de la o

organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor

manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un management efectiv şi

eficient implică acţiuni de planificare formalizate.

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată

activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,

implementarea - de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al

acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să

stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face

loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie

defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri

favorabile

Tema

17

REZUMATUL CAPITOLULUI

CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Expuneţi, pe scurt, principiul angajamentului.2. Expuneţi, pe scurt, principiul succesului predefinit.3. Expuneţi, pe scurt, principiul eficineţei / consistenţei interne / intredependenţei.4. Expuneţi, pe scurt, principiul controlului.5. Expuneţi, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare.6. Expuneţi, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

Răspuns

(1) Angajamentul înseamnă ambele părţi implicate în proiect – finanţatorul (sponsorul,

furnizorul de resurse, agenţia de finaţare) şi organitaţia care îşi propune să deruleze

proiectul – ştiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în

mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi

asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.

(2) Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce

priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de

declanşarea oricărei activităţi.

(3) Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:

- aria de cuprindere a proiectului;

- timpul alocat;

- bugetul stabilit;

- calitatea proiectată a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe

celălalt.

(4) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În

cazul managementului de proiect, planificarea precede întotdeauna execuţia.

(5) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi

proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare.

(6) Acest principiu se referă la necesitatea ca între finanţator şi managerul de proiect să

existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru

proiect.

(7) Acest principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea,

pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg

potenţialul acestora.

18

Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor

Printre tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor

sunt:

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic.

3.1. Analiza SWOT

SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o

organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de

acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul

de oportunitate şi de fezabilitate.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o

problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.

Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut

de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunităţilor

(“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se

identifice soluţiile necesare.

Cum se realizează analiza SWOT

Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care nu

vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi

şi să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile

identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de toţi membrii echipei, facilitatorul trebuie să

încerce să-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.

19

Pozitiv Negativ

Inte

rnPuncte tari (“Strenghts”)

-

-

Puncte slabe (“Weaknesses”)

-

-

Ext

ern

Oportunităţi ( “Opportunities”)

-

-

Ameninţări (“Threats”)

-

-

Se completează ferestrele SWOT, urmând paşii de mai jos:

1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei sau a organizaţiei. Acest lucru

are ca rezultat listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea

opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.

2. Analiza externă: Se iau în considerare principalele elemente din mediul extern (ex.

cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare, demografia, etc.) şi se identifică acele puncte

care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă.

3. Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil după care se analizează care dintre

punctele tari şi oportunităţi compensează punctele slabe şi ameninţările şi ce se poate face cu

acele puncte slabe şi ameninţări care nu pot fi acoperite.

3.2. Diagrama GANTT

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt,

inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o

diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea,

coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot

realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe,

cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.

Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei

axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărţită în unităţi

de măsură (spre exemplu zile, săptămâni sau luni), şi pe a cărei axă verticală sunt reprezentate

20

sarcinile din proiect (spre exemplu, dacă proiectul ar consta în dotarea calculatorului cu un nou

software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetări de piaţă, alegerea soft-ului,

instalarea soft-ului, etc.).

În cadrul unei diagrame Gantt, fiecărei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în care este

estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bară orizontală. Marginea din stânga

marchează începutul preconizat pentru acea sarcină, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul

preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin

suprapunere temporară.

Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o

lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinit. Se poate evalua astfel

imediat stadiul în care se află proiectul, trăgând o linie verticală în dreptul datei curente. Sarcinile

finalizate vor rămâne cu totul în partea stângă a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de

linie, şi dacă partea plină este la stânga liniei, înseamnă că sunt în întârziere faţă de planificare, pe

când, dacă partea plină merge pănă în dreapta liniei, înseamnă că sunt înaintea planificării.

Sarcinile viitoare rămân cu totul în dreapta liniei.

Atunci când se realizează o diagramă Gantt, se introduce un număr rezonabil de sarcini

(nu mai mult de 15 sau 20), în aşa fel încât diagrama să încapă pe o singura pagină. În cazul în

care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care să detalieze

încadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formează o sarcină principală.

De asemenea, pentru o echipă de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie

trecuţi şi responsabilii pentru respectiva sarcină.

De multe ori într-un proiect există evenimente care nu reprezintă o sarcină şi care se pot

evidenţia în cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezintă nişte “borne” (milestones) şi

de obicei sunt marcate pe diagramă sub forma unor triunghiuri cu vârful în sus.

3.3. Diagrama PERT

O diagrama PERT (engl. “program evaluation review technique”) este un instrument de

management al proiectului care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de U.S. Navy în anii

’50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al

proiectului similară, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM – eng. “Critical Path Method”),

21

care a fost elaborată cam în aceeaşi perioadă pentru sectorul privat a devenit sinonimă cu PERT.

Aceasta este cauza pentru care sunt întâlnite variaţii de denumiri pentru acelaşi instrument:

PERT, CPM, sau PERT/CPM.

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obţinerea

unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a căror

întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atenţie,

stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc.

Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe

care se întind şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este o reţea de noduri conectate de linii

direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă

evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile

direcţionale sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului iar direcţia vectorului

arata ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau

printr-un indice, are reprezentată durata necesară pentru finalizare şi în unele cazuri chiar

numărul de persoane responsabile şi numele lor.

Simbolurile diagramei

- Activitate sau sarcină din cadrul unui proiect. În dreptul

unei sarcini trebuie precizat numărul de unităţi de timp (cel

mai adesea zile, însă pot fi săptămâni, luni, ore, etc.)

necesare pentru finalizare (8 zile).

- Eveniment sau situaţie care survine la sfârşitul uneia sau

mai multor sarcini. Numărul de deasupra este indicele

evenimentului (3). Numerele de jos reprezintă în ordine: data

(numărul de zile de la începutul proiectului) la care poate

surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp

acceptabilă pentru întârzieri (2) / data limită la care poate

surveni evenimentul (7).

22

35/ 2 / 7

8

- Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest caz

sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea

pot exista mai multe sarcini convergente în acelaşi nod.

- Sarcina X trebuie finalizata înainte de începerea sarcinii Y.

- Z este o activitate fictivă. Acest lucru arată că cele două

evenimente pe care le leagă sunt dependente în timp, însă nu

este nevoie de o activitate specială care să necesite resurse

pentru a ajunge de la unul la celălalt. De multe ori

activităţile fictive sunt folosite pentru că nu pot exista două

sarcini cu aceleaşi noduri de început şi de sfârşit.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale cărui activităţi însumează

un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.

Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata

totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic. Totodată

întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De

aceea este necesar ca acestor activităţi să li se acorde o atenţie mult mai mare.

Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

Planificarea:

- identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;

- aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;

- desenarea diagramei;

Încadrarea în timp:

- stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit;

Analiza:

23

Y

Z

X

X Y

X

YZ

- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor de

timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stânga la

dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei;

- evaluarea oportunităţii planificării propuse şi dacă este necesar revizuirea ei.

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT

Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit;

Reţeaua nu are întreruperi şi ea trebuie desenată luând în calcul dependenţele

identificate;

Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta;

Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente;

Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor le va

corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le

leagă);

Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă şi data maximă

permisă egale, şi marja de timp 0;

Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului de

start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele minime

posibile pentru evenimentele imediat următoare. Se adaugă la datele minime posibile ale

evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la

datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele

posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus

rezultatul cel mai mare.

Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului final la

suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre stânga se

calculează datele maxime permise. Se scade timpul necesar activităţilor intermediare din

datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obţine datele maxime

permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai

multe activităţi care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus

rezultatul cel mai mic.

Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă şi data

minimă posibilă.

24

Pentru a face calculul mai uşor se poate scrie în dreptul activităţilor fictive cifra 0

(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

3.4. Metoda cadrului logic (LFA)

Ce înseamnă Metoda Cadrului Logic (LFA)

Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de

planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată

pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate peste

ocean de către USAID, la începutul anilor ’70. Toate Programele de finanţare PHARE ale

Uniunii Europene folosesc această metodologie în analiza proiectelor.

Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:

- ce încearcă să realizeze proiectul;

- cum îşi propune să facă asta;

- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;

- metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;

- eventualele probleme care pot să apară.

Deşi mult mai întâlnit în cererile de finanţare este termenul de „Matrice Logică” („Logical

Framework Matrix”), trebuie făcută distincţia între aceasta şi Metoda Cadrului Logic sau LFA

(„Logical Framework Approach”). LFA, ca abordare managerială, presupune un sistem de

analiza a problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei

mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea

(sau cadrul logic – „Logframe”), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul

proiect şi cum, care sunt ipotezele cheie şi cum vor fi monitorizate şi evaluate out-put-urile şi

impactul.

De ce se foloseşte Metoda Cadrului Logic ?

LFA este un instrument extrem de folositor, atât pentru planificarea cât şi pentru

monitorizarea unui proiect. Ea ajută în parcurgerea unui proces util de gândire, impunând

disciplina de a fi specific şi clar în privinţa a ceea ce se doreşte a se realiza şi cum, dar mai ales

25

în privinţa sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului şi a echipei de

management.

De asemenea matricea logica oferă un document uşor de utilizat prin care membrii echipei

de proiect, finanţatorii, beneficiarii şi alţi stakeholder-i pot fi informaţi sumar despre proiect.

Acest document poate fi folosit şi adaptat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al unui proiect

pentru a identifica sistematic obstacolele şi schimbările legate de atingerea out-put-urilor şi a

obiectivelor.

Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important,

care ne poate feri de greşelile de logică sau de incoerenţă. O matrice logică este o privire de

ansamblu asupra factorilor cheie, care poate să arate, într-un mod foarte simplu, dacă proiectul va

fi un succes sau un eşec.

Terminologie

Descrierea proiectului - Coloana „descrierea proiectului” din cadrul matricii logice oferă

un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea descrie

modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea

corectitudinii elementelor din aceasta coloană se face cu ajutorul logicii verticale.

Obiectiv general („goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care

proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, îmbunătăţirea statutului

nutriţional, reducerea criminalităţii, a corupţiei, etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul

impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.

Scop („purpose”) - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce

priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată

în faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o creştere în producţia

agricolă, accesul mai larg la vaccinări, apa mai curată, sau capacitate instituţională şi sisteme de

management locale îmbunătăţite, un mai mare grad de alfabetizare în rândul tinerilor rromi din

localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. Într-un

subcapitol va fi prezentat modul în care se realizează un arbore al problemelor, după care se

transformă problemele în obiective.

Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un

număr mare de output-uri, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după

26

criterii sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). în acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru

fiecare componentă. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie să ofere o legătură logică

între output-urile acelei componente şi scopul proiectului. După identificarea componentelor

unui proiect, formularea obiectivului trebuie să ţină cont de caracteristicile SMART (ex., pentru

componenta comunicare, obiectivul poate fi „sa crească cu cel puţin 70% numărul de liceeni din

comuna X care accesează săptămânal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).

Output-uri (traduse şi ca rezultate aşteptate în formatul standard de matrice logică oferit

de PHARE) - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin

realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei

rezerve de apă. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un output şi de obicei are 4 sau 5.

Furnizarea outputuri-lor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.

Activităţi - în terminologia LFA activităţile se referă la sarcinile specifice îndeplinite

pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de apă a unei comunităţi pot fi:

realizarea designului, stabilirea procedurilor de întreţinere a rezervei, pregătirea locaţiei,

colectarea aprobărilor necesare, construirea rezervorului şi realizarea reţelei de ţevi, etc. Matricea

logică nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel devine

prea lungă şi potenţial prescriptivă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea

trebuie prezentate separat într-un program de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea

însăşi.

Input-uri - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea

output-urilor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale. Inputurile nu vor fi incluse în

formatul matricii.

Ipoteze - se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar

asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ,

respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteză este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care

trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie

negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească.

Indicatori - este o unitate de măsură clar definită şi o ţintă care să detalieze cantitatea,

calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Se referă la informaţia de care avem

nevoie pentru a determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor.

27

Mijloacele de verificare - trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate

informaţiile cu privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi

colectată (metoda), cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată.

Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de

proiect. Identifica intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul

acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot

influenţa îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4).

Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din

descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3).

Logica orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Forma uzuală a unei matrici este prezentată în figura următoare.

Operaţie logică Indicatori de realizare verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Ipoteze

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Scopul proiectului

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza?

Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care arată dacă şi în ce măsură obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate?

Care sunt sursele de informaţii care există sau care pot fi colectate? Care sunt metodele necesare pentru a obţine aceste informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile independente de implementarea proiectului, considerate necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate în considerare?

Rezultate aşteptate

Care sunt rezultatele concrete preconizate prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele şi beneficiile şi efectele preconizate

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul atinge rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaţii pentru aceşti indicatori?

Ce factori externi trebuie avuţi în vedere şi ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului?

28

ale proiectului? Ce îmbunătăţiri şi schimbări vor fi determinate prin realizarea proiectului?

Activităţi Care sunt activităţile cheie de realizat şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi; ex. personal, echipament instruire, studii, achiziţii , facilităţi operaţionale etc?

Care sunt sursele de informaţii cu privire la progresul proiectului?

Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea proiectului(elor)? Ce condiţii independente de realizarea proiectului trebuie să fie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate?

Tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor sunt:

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic;

GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective.

Management prin proiecte presupune aplicarea metodelor şi tehnicilor de

managementul proiectelor pentru conducerea unor procese care în mod uzual nu sunt considerate

drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizaţii permanente,

în special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta îţi îndeplineşte misiunea prin

proiecte. Multe proiecte diferite sunt începute, conduse şi terminate în mod concurent. Aceasta

asigură dezvoltarea continuă şi supravieţuirea organizaţiei.

29

REZUMATUL CAPITOLULUI

CONCLUZII

Tema

Răspuns

(1) Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activităţilor într-un

proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut şi sub denumirea de grafic bare.

Activităţile sunt prezentate în partea stângă a graficului, datele de desfăşurare sunt

reprezentate în partea de sus, iar durata activităţilor este reprezentată sub forma unor

bare orizontale.

(2) Graficul PERT este o metodă de reprezentare a relaţiilor logice şi de interdependenţă

între activităţile unui proiect.

Teste grila de autoevaluare:

Scopul analizei SWOT este de:

a. a realiza un plan strategic

b. a găsi o soluţie la o problemă

c. lua în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.

R: a, b, c.

Avantajul principal al analizei SWOT îl constituie:

a. consensul între membrii echipei

b. analiza punctelor tari si slabe

c. comunicarea in cadrul grupului de planificare

R: a.

Diagrama Gantt este un instrument:

a. de planificare

b. de implementare

30

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Ce este graficul Gannt?2. Ce este graficul PERT?

c. de esalonare a succesiunii dintre activitati

R. a.

Diagrama Gantt ofera:

a. ilustrarea grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificare

b. ilustrarea grafica a unui program de activitati care ajuta la atriburiea sarcinilor

R: a.

Diagrama Gantt se poate realiza:

a. ca un grafic a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si

monitorizarea unor sacrini specifice dintr-un proiect.

b. Ca o versiune simpla, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie,

c. Ca o versiune mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al

proiectului.

31

Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor

Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se

realizează prin parcurgerea următoarelor etape2:

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanşarea proiectului/formarea echipei;

execuţia;

monitorizarea;

închiderea3.

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei nevoi practice,

a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie să preceadă

căutarea/identificarea sursei de finanţare.

În această fază, trebuie să existe răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:

Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată?

Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului strategic

de dezvoltare a organizaţiei care propune ideea de proiect?

Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată ulterioară?

Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună

modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?

Organizaţia care doreşte proiectul are capacitatea tehnică, managerială şi financiară de

a pune în practică respectiva idee de proiect?

2 Aceleaşi etape sunt valabile, cu modificările de rigoare, pentru fiecare subproiect şi pentru fiecare activitate din

cadrul proiectului.3 Există specialişti care consideră că aceste etape – numite şi ciclurile de viaţă ale proiectului – sunt în număr de

patru: conceperea, planificarea, implementarea şi încheierea (principiile pe care se întemeiază sunt, însă, aceleaşi). În

plus, unele proiecte mai complexe necesită spargerea acestor etape – în număr de şase sau de patru – în subetape şi

mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de piaţă, subcontractare, testare, instruire etc.

32

Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „nu ştiu”, sau „nu este sigur”,

înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la toate întrebările răspunsul este

incert sau negativ, atunci ideea respectivă de proiect trebuie pur şi simplu abandonată.

În momentul în care se răspunde la aceste întrebări, o capcană poate fi multitudinea de

ipoteze, presupuneri şi intuiţii. Baza trebuie asigurată de fapte, informaţii, date, experienţe cu

proiecte anterioare, rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării.

Trebuie acordată atenţie maximă stabilirii obiectivelor aşa cum s-a explicat şi anterior.

Obiectivele nu trebuie lăsate în formă implicită, pornind de la ideea că „este clar care sunt

obiectivele proiectului, toată lumea le cunoaşte, de ce mai trebuie să le expun în mod explicit?”.

În funcţie de un obiectiv sau altul, diferă acţiunile, metodele de promovare a participării,

resursele şi modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.

4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect

Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la:

obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele aşteptate;

bugetul proiectului;

eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor,

relaţiile de interdependenţă dintre acestea;

alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;

riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;

componenţa echipei care derulează proiectul;

indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului propriu-zis.

Acest plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se

desfăşoară pe toată durata proiectului.

Se pune întotdeauna planul proiectului pe hârtie. Succesul proiectului depinde de cât de

detaliat şi de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat

33

tentează către eliminarea fazei de planificare şi trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la:

irosirea timpului, irosirea resurselor, încălcarea standardelor de calitate, comiterea unor greşeli de

execuţie, repetarea unor greşeli.

4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei

În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv

echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi atribuite

roluri şi responsabilităţi în proiect;

Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona

şi armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel

mai clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau neclarităţile, proiectarea unor

aşteptări exagerate; Prin expresia „în modul cel mai clar posibil” avem în vedere

faptul că „aşteptările” cu privire la performanţa unui membru al echipei trebuie

formulate precizând: configuraţia produsului/rezultatului, perioada de timp alocată,

nivelul şi cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dacă una dintre activităţile

prevăzute într-un proiect se referă la redactarea unui ghid pe o temă turistică, cel

căruia îi revine responsabilitatea elaborării primeşte următoarele informaţii: ghidul

este realizat în formatul x (număr de pagini, corp de literă, anexe, trimiteri

bibliografice), raportul dintre partea scrisă şi imagini este de 40 vs. 60%, termenul de

predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. În

nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulată sub forma: „va trebui

să redactaţi un ghid interesant pe tema …, vedem noi care este termenul limită,

oricum, e o treabă relativ uşoară, deci nu trebuie să vă faceţi nici o grijă”.

Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate, ele

trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa documentului scris reprezintă un

semnal cu privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la respectarea acesteia.

Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre abilităţile

importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile.

Managerul de proiect trebuie să perceapă întotdeauna ansamblul, să îşi păstreze capacitatea de a

34

vedea contururile mari. Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în procesele şi activităţile de

rutină, dacă nu are capacitatea de a delega sarcini şi, apoi, doar de a monitoriza şi superviza

execuţia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a

trasa, indica şi păstra direcţia strategică. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar

din domeniul în care se derulează proiectul sunt de multe ori ineficienţi, deoarece, stăpânind

foarte bine domeniul, au tendinţa de a acapara proiectul şi munca propriu-zise.

Succesul unui proiect depinde în primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a

echipei, nu de vârfurile, de „talentele” acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în

repetate rânduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de

către fiecare membru al echipei în parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau

inegalităţi pronunţate între performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite,

derularea proiectului are de suferit.

Indiferent cât de mare este presiunea sub care se lucrează, trebuie anunţat în mod oficial

proiectul la nivelul organizaţiei. În felul acesta, eforturile devin cunoscute şi se dobândeşte

sprijinul de care aveţi nevoie la nivel organizaţional. În plus, dacă proiectul este sprijinit, acceptat

la nivel organizaţional, membrii echipei sunt mult mai motivaţi în activitatea de derulare.

4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie

Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu

seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat într-o proporţie considerabilă. Cu

toate acestea nici un proiect nu se derulează 100% conform planului. Faptul că nici un proiect nu

se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite limite, un aspect pozitiv.

Planificarea prea detaliată constituie una dintre extremele întâlnire în managementul proiectelor.

Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări,

pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului.

Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este

doar parţial exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea

favorabilă faţă de schimbare.

35

De ce reuşesc sau eşuează proiectele?

În linii mari, se poate afirma că reuşita unui proiect depinde de capacitatea organizaţiei

promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele acţiunii unor factori interni sau externi.

Factorii interni sunt mai uşor de administrat, eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi

evitat. Administrarea factorilor externi reprezintă un proces mult mai complicat, deoarece aceştia

scapă de sub controlul organizaţiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai

amplă, acţiuni concertate, care nu ţin doar de managementul proiectelor propriu-zis.

Factori interni evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse

finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie);

obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,

planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane, informaţionale, de

timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator;

ineficienţă organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv

(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de

redactare/planificare şi echipa de implementare, ezitări în luarea deciziilor, apariţia

sentimentului de competiţie între membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.

Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, războaie);

influenţe economice externe (ex.: dezechilibre economice, prăbuşirea monedei

naţionale, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul

proiectului);

factori sociali: mişcări sociale, greve, tâlhării, vandalism, demonstraţii;

absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la

scară macro);

interferenţa grupurilor de interes;

reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă,

lipsa acceptării);

36

dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul;

nepotrivirea culturală între obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se

desfăşoară (apare ca urmare a necunoaşterii specificului local).

Faza de execuţie reprezintă un tip de examen pe care îl dă propunerea de proiect în faţa

realităţii propriu-zise, în faţa factorilor externi şi interni menţionaţi mai sus. Proiectele pot eşua şi

în cazul unei planificări (aproape) perfecte (datorită unor factori externi incontrolabili); în mod

firesc, cu atât mai mult creşte pericolul de eşec atunci când erorile sunt „înscrise” în plan, în

documentul pe baza căruia se derulează proiectul.

4.5. Monitorizarea/controlul proiectului

În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru

dimensiuni ale oricărui proiect:

costurile/resursele;

termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul

reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile

derulării, ea însoţind în permanentă derularea.

Obiectivele monitorizării sunt:

de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;

de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie

încorporate;

de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care

variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

În cazul proiectelor cu finanţare nerambursabilă, monitorizarea se bucură de o atenţie

privilegiată din partea finanţatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata

această etapă cu toată seriozitatea. Chiar dacă nu există precizări exprese din partea finanţatorului

cu privire la monitorizare şi raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atenţia trebuie

canalizată în această direcţie, pentru a asigura succesul proiectului. Acţiunile de monitorizare

37

strictă nu trebuie iniţiate doar din cauză că finanţatorul cere aşa ceva, ci din cauză că ajută foarte

mult la reuşita ideii de proiect.

Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limităPentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care

să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste

tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft

Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi

impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive,

care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării

resurselor.

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în

mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept

instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra

cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte

pe baza respectivelor date.

Respectarea domeniului de activitate al proiectuluiModificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de

consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că

au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma

monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate

investigării situaţiei din învăţământul urban);

domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de

consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice

modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate

fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile

alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator,

38

deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de

activitate poate atrage chiar încetarea finanţării.

4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;

informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;

se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi

speciale pentru proiect);

ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi

responsabilităţi în organizaţia respectivă;

realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evidenţiază performanţele;

anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;

subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care se

încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai

formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens.

4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect

Activitatea de management de proiect este o activitate complexă ce presupune printre

altele:

- relaţionarea de informaţii referitoare la proiect, informaţii care din ce în ce mai des sunt

în cantităţi mari;

- aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de multe

ori sunt complexe.

Toate aceste argumente justifică apariţia instrumentelor software specializate care să

asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop uşurarea

managementului de proiect.

39

În momentul de faţă piaţa de produse software este în continuă creştere. Şi în acest

domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaţii software specializate. Pentru

înţelegerea utilizării acestora în cele ce urmează se vor prezenta o serie de informaţii cu privire la

facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre

facilităţile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera:

calculează bugete şi controlează costuri;

permit definirea de calendare de lucru;

comunicare prin email;

grafice;

import/export de date;

lucrează cu proiecte multiple şi subproiecte;

generează rapoarte;

management de resurse;

planificare;

monitorizează şi controlează proiecte;

securitate;

sortare şi filtrare date;

analize "What-if".

Aceste facilităţi pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selecţie între aceste

aplicaţii software. Mai exact fiecare dintre aceste facilităţi este caracterizată de diverşi parametri

care au valori specifice aplicaţiei software.

Exemple de software pentru management de proiect:

Microsoft Project;

CA-SuperProject;

Project Scheduler;

Primavera;

Time Line;

High-End Project Management Software.

Atunci când se alege un software pentru proiect este util să se ţină cont de următoarele

criterii:

capacitate software;

40

documentare si facilităţi de help on-line;

uşurinţa în folosire;

facilităţi disponibile;

integrare cu alte sisteme;

cerinţe de instalare;

capabilităţi pentru raportare;

securitate;

suportul oferit de furnizor;

cost.

Evident că fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume în alegerea unei aplicaţii

software. De exemplu capacitatea software se referă la numărul de activităţi ale unui proiect ce se

pot gestiona cu o astfel de aplicaţie. Există proiecte cu câteva zeci de activităţi ce necesită

aplicaţii software cât mai simple. Pe de altă parte există proiecte cu activităţi de ordinul miilor

sau zecilor de mii şi în acest caz e nevoie de o aplicaţie software ce va putea gestiona un volum

mare de informaţii.

Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect:

precizie;

permisivitate;

uşor de folosit;

abilitate de a lucra cu proiecte complexe;

permite modificări;

stochează date;

viteza;

analize "What-if.

În mod normal, după ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui să se

menţioneze şi câteva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect:

deconcentrare cauzată de software;

supra-încărcare cu informaţii;

supra-încredere în software;

senzaţie falsă de securitate.

41

Microsoft Project şi Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul

proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate scăzută, medie sau ridicată. Prin

acest instrument se pot planifica şi urmări activităţile componente ale proiectului.

Referitor la un proiect dat, MS Project şi Primavera stochează datele referitoare la proiect

în propria bază de date pentru a le folosi apoi la calculul şi menţinerea planificării proiectului şi a

costurilor, astfel obţinându-se planul proiectului. Facilităţile oferite de acest pachet software de

management se pot enumera:

definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work

breakdown structure) corespunzătoare companiei;

definirea de date limită (deadline dates) la nivelul activităţilor;

definirea de calendare de lucru corespunzătoare resurselor ce participă la

realizarea proiectului;

definirea de resurse materiale şi calcularea costurilor acestora.

În procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe

de lucru, resurse, echipamente şi costuri:

programe de lucru bazate pe informaţiile furnizate la nivelul activităţilor ce trebuie

realizate;

resursele umane ce lucrează în cadrul acestor resurse umane;

echipamente şi materiale necesare realizării activităţilor;

costurile implicate în proiect.

MS Project şi Primavera păstrează informaţiile introduse sub forma de câmpuri de date şi

pe baza acestora calculează alte date ale proiectului. Pentru o uşoară manipulare, aceste câmpuri

de date sunt prezentate sub forma tabelară. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele

referitoare la proiect sub formă de baze de date, şi se calculează şi menţine: planificarea

proiectului, costurile, etc. ducând la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date

precise implicit asigură un plan precis. Baza de date a proiectului generează rapoarte, tabele şi

i se pot aplica filtre pentru prelucrarea în diferite forme a datelor.

Planul proiectului se construieşte pornind de la următoarele informaţii:

activităţi – definirea fiecărei activităţi cu subactivităţile aferente şi gruparea pe

pachete de lucru;

durate – durata fiecărei activităţi sau subactivităţi;

42

dependenţe – modul în care o activitate depinde de începutul sau sfârşitul altei

activităţi;

resurse – resursele alocate fiecărei activităţi şi definirea acestora din punct de

vedere cantitativ (unitate de măsură) şi al costului;

costuri.

4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care

duc la respingerea cererilor de finanţare.

Destul de frecvent lipsa unui singur document prevăzut în Ghidul Solicitantului duce la

eliminarea proiectului înainte de evaluarea tehnică. Astfel se întâmplă ca o propunere bună să nu

aibă şansa de a primi finanţare dintr-o neatenţie. De aceea, se recomandă verificarea de mai multe

ori a documentelor din cererea de finanţare, confruntându-le cu lista documentelor necesare, din

Ghid. În acest caz regula este foarte strictă, în cazul lipsei unui document, nu există posibilitatea

de a fi adus ulterior.

Cererile sunt respinse dacă:

Punctajul obţinut este mai mic decât minimul prevăzut în Ghidul Solicitantului;

În urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total

mai mic decât suma minimă admisă.

Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă;

Solicitant, partener sau proiect neeligibil;

Capacitate operaţională şi financiară scăzută;

Proiect nerelevant;

Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic si financiar.

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă:

Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neatenţiei sau a nerespectării

unor reguli simple, de bază. Printre motive, pot fi menţionate:

Documentaţie incompletă;

Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate.

43

Exemple: Dacă lipsesc documente, ştampile, semnături, dacă bugetul este exprimat într-o

altă monedă decât cea menţionată în Ghid.

Solicitant, partener sau proiect neeligibil:

Acest lucru înseamnă nerespectarea criteriilor menţionate în ghid privind participanţii

acceptaţi la licitaţie şi tipurile de activităţi care pot fi trecute în proiect. O altă serie de propuneri

sunt respinse dacă:

Solicitanţii nu întrunesc condiţiile stipulate în Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt

organizaţii care nu au menţionate în statut activităţile propuse, nu activează nici ei nici

partenerii lor in regiunea prevăzută pentru proiect, sau sunt instituţii care, potrivit

Ghidului, nu pot solicita finanţare);

Partenerii nu îşi au sediul în România şi nici în statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,

FRY Macedonia, Bosnia-Herţegovina, Croaţia şi Serbia-Muntenegru sau Turcia;

Solicitanţii au încercat să influenţeze comisia de evaluare în timpul licitaţiei;

Proiectele prezentate nu se referă exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane,

deşi prezintă, poate, şi activităţi în acest domeniu;

Proiectele sunt prevăzute să aibă loc într-o altă regiune decât cea în care este depusă

cererea de finanţare;

Propunerea depăşeşte durata maximă permisă;

Suma solicitată este mai mare decât suma maximă permisă;

Solicitantul – o firmă de profit – a mai primit în ultimii trei ani finanţări nerambursabile

directe, care însumează 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor să

acceseze însumat peste acest plafon.

Exemple: Dacă o firmă de construcţii doreşte să deruleze activităţi de instruire a personalului,

trebuie sa aibă trecută în statut această activitate. Dacă se doreşte o finanţare pentru construirea

unui bloc, incluzând şi o componentă de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul

este o organizaţie neguvernamentală în domeniul drepturilor omului nu va putea desfăşura

activităţi de instruire a angajaţilor în industria chimică.

Capacitate operaţională şi financiară scăzută:

Odată ajunsă la faza evaluării din punct de vedere tehnic şi financiar, propunerea este

punctată, potrivit unei grile, care poate fi găsită în Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa

44

întrunească un punctaj minim dintr-un număr maxim de puncte posibil pentru a trece la

următoarea fază. Sunt depunctate cererile dacă:

Solicitanţii nu au surse de finanţare stabile şi suficiente pentru desfăşurarea

activităţii;

Solicitanţii nu au experienţa şi competenţa profesională necesare finalizării cu

succes a proiectului propus;

Solicitanţii nu dau dovadă de un management financiar sănătos în utilizarea

eficientă a banilor.

Exemple: O societate care solicită o finanţare nerambursabilă de 50.000 Euro nu va primi fonduri

dacă din situaţiile financiare rezultă că anul precedent a fost încheiat pe pierderi sau dacă

veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitată prin proiect.

Proiect nerelevant:

Un proiect nerelevant nu înseamnă neapărat un proiect lipsit de importanţă.

Un proiect este considerat nerelevant daca obţine mai puţin de punctajul minim pentru secţiunea

„Relevanţă”:

nu a reuşit să convingă evaluatorii ca activităţile propuse vor contribui la realizarea

obiectivelor programului;

activităţile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaţa căreia i se adresează

proiectul;

dacă nu defineşte clar nevoile grupurilor-ţintă şi ale beneficiarilor finali şi nu explică în

ce măsură proiectul său rezolvă o parte din aceste nevoi.

Exemple: Un proiect care propune activităţi de instruire pentru ghizi montani în Delta Dunării va

ridica mari semne de întrebare în privinţa relevanţei sale pentru zona respectivă.

Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic şi financiar:

Un proiect ar putea fi depunctat şi, în competiţie cu alte propuneri mai bune, va fi respins

dacă:

metodologia de lucru lasă de dorit (activităţile descrise sunt considerate nerealiste,

planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propuşi nu sunt verificabili în

mod obiectiv);

45

proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conţine diseminarea

informaţiilor, există dubii în legătură cu capacitatea organizaţiei de a-şi păstra structura

după încheierea proiectului);

bugetul este nerealist, conţine costuri neeligibile sau este mult prea mare în comparaţie

cu rezultatele estimate ale proiectului.

Exemple: Dacă prin proiect aplicantul îşi propune să achiziţioneze echipamente, o greşeală

întâlnită este umflarea bugetului. Au fost întâlnite cazuri când solicitanţii au trecut suma de

35.000 de Euro pentru cumpărarea unei maşini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui

autoturism pentru reuşita proiectului, însă au diminuat bugetul pentru maşină la o sumă

acceptabilă pe piaţă. Într-un alt caz, un solicitant a trecut în buget construirea unei case de 60.000

de Euro, cost neeligibil în programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preţurile considerate

trebuie să fie cele de pe piaţa locală. Dacă proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecută

o chirie practicată în Bucureşti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune şi ştiu foarte bine preţurile

zonei.

Costurile acceptate pentru finanţare sunt explicate detaliat în Ghidul Solicitantului. Ele

includ de obicei achiziţiile de echipamentele, subcontractare, închiriere birouri, etc. Este

recomandată verificarea cu atenţie a încadrării în costurile eligibile.

Greşeli frecvente

Cele mai frecvente greşeli sunt cele mai simple şi totuşi, lucruri similare se întâmplă

multor solicitanţi. Şi ei au crezut, cu siguranţă, că nu vor ajunge într-o asemenea situaţie.

Prima recomandare este de a nu se lăsa pe ultima sută de metri elaborarea proiectului.

Presiunea va creşte pe măsură ce se va apropia termenul limită şi, după cum bine ştiţi, problemele

neprevăzute apar chiar atunci când este nevoie să meargă totul strună. Se strică imprimanta la

mijlocul tipăririi proiectului, se îmbolnăveşte contabilul înainte de definitivarea bugetului, se

inundă drumurile şi nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. În asemenea condiţii nu

e de mirare ca pot fi scăpate din vedere anumite aspecte care erau ştiute foarte bine.

De aceea este recomandată pregătirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei

cu documentele necesare care de obicei se găseşte în ghid. Ar fi util ca o altă persoană, „un cap

limpede”, să verifice încă o dată ca toate condiţiile să fie îndeplinite. În 40% din cazuri,

proiectele au fost respinse din cauza unor greşeli care par extrem de evidente.

46

Cele mai frecvente dintre acestea sunt:

- Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate.

- Lipsa unor semnături, ştampile, date. Când se lucrează contra timp, este firească omiterea

unei semnături, a unei date pe un document, sau a numerătării paginilor proiectului, aşa

cum se cere.

- Lipsa unor documente solicitate. În cazul documentelor în format Excel, trebuie verificat

dacă s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la

deschiderea documentului.

- Moneda în care este exprimat bugetul.

- Instituţia nu se ocupă cu activităţi de tipul celor descrise in proiect.

- Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoană juridică română şi nici dintr-o ţară

eligibilă.

- Suma solicitată este mai mare decât suma maximă admisă sau mai mică decât suma

minimă alocată prin program. Este o distincţie clară între bugetul proiectului şi suma

solicitată. Bugetul proiectului include atât contribuţia proprie cât şi suma solicitată ca

finanţare.

- Procentajele au fost calculate greşit. De exemplu, dacă solicitantul trebuie să contribuie cu

finanţare în proporţie de minim 20%, o cofinanţare de 19,99% va duce la respingerea

proiectului. Comisia de evaluare va lua în considerare procentul care rezultă din raportul

între bugetul proiectului şi aportul solicitantului.

- Calcularea costurilor duce la o sumă diferită de suma totală a proiectului. Bugetul trebuie

verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurării unor astfel de greşeli.

- Durata proiectului depăşeşte durata maximă admisă prin ghid. Greşeala poate apărea şi

atunci proiectul pentru care se solicită finanţare este o componentă a unui proiect mai

amplu, care are o durată mai mare de durata maximă admisă.

- Solicitantul a prezentat prea succint experienţa pe care o are în domeniu, nu a explicat

detaliat ce resurse deţine, gândindu-se că, dacă este o instituţie cunoscută, toată lumea a

auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza în evaluare decât pe informaţiile

furnizate în proiect, de aceea, o organizaţie arhicunoscută, dar care nu-şi prezintă

capacitatea operaţională în scris, va primi un punctaj redus, deşi, poate, ar merita un

punctaj maxim.

47

- Beneficiarii şi grupul ţintă nu au fost stabiliţi clar.

- Metodologia proiectului este slab punctată atunci când activităţile prevăzute nu contribuie

la îndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi măsurate sau evaluate,

grupurile ţintă nu au legătură cu activităţile, atribuţiile din proiect nu sunt descrise clar şi

nici împărţite realist între membrii echipei sau între organizaţiile partenere. În acest caz,

avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gândit şi planificat.

- Solicitantul nu îşi propune să identifice posibilităţi realiste de continuare a activităţilor şi

după încheierea finanţării şi nu explică impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii

doresc să vadă că activităţile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lungă

durată şi nu unul care se opreşte odată cu încheierea proiectului.

- Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preţul pieţei.

Bugetul nu acoperă toate activităţile propuse, ceea ce poate pune în pericol realizarea

proiectului.

Managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea etapelor de concepere,

planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declanşare a proiectului/formarea echipei, execuţie,

monitorizare şi închiderea.

Planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului include informaţii obligatorii cu privire la:

obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele aşteptate;

bugetul proiectului;

eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor,

relaţiile de interdependenţă dintre acestea;

alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;

riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;

componenţa echipei care derulează proiectul;

indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

48

REZUMATUL CAPITOLULUI

În cadrul managementului unui proiect este important rolul şi implicaţia managerului, cât

şi abilităţile acestuia de a delega responsabilităţile şi sarcinile. Succesul unui proiect depinde în

primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talentele”

acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în repetate rânduri, un efort concertat,

coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de către fiecare membru al echipei în

parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau inegalităţi pronunţate între

performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

TEMA

Răspuns

(1)

a) conceperea, formularea ideii de proiect

b) declanşarea proiectului (fomarea echipei)

c) derularea proiectului

d) monitorizarea/controlul proiectului

e) închiderea proiectului

(2)

49

CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

7. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?8. Care dintre următoarele afirmaţii sunt false?

a) Etapa de închidere a proiectului prezintă importanţă minorăb) Etapa de închidere a proiectului poate fi sărită în totalitatec) Etapa de închidere a proiectului are o importanţă vitală pentru derularea

proiectului actual şi a celor viitoare9. Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect?

a) de a supraveghea încheierea la timp a proiectuluib) de a supraveghea derularea proiectului în limitele bugetuluic) de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectuluid) de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniţial

a), b)

(3) Nici unul dintre răspunsuri nu este în totalitate corect. Principala responsabilitate a

managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele şi priorităţile proiectului în

concordanţă cu obiectivele de ansamblu şi cu priorităţile organizaţiei.

50

Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare participativa

Aşa cum am văzut şi în capitolele anterioare, proiectele se realizează într-o succesiune de

etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect

într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism, etc), care apoi este

formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de crea condiţiile necesare pentru

realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metodă care se bazează pe

planificarea participativă, în cadrului unui grup şi cuprinde şase faze: programarea, identificarea,

formularea, finanţarea, implementarea şi evaluarea.

Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor

PDM – Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic

PO – Plan Operaţional

51

Ciclul Proiectului

EVALUARE /FEED BACK

IDENTIFICARE

FORMULAREI

PREGATIREIMPLEMENTAREA

PDMPDM

P.O.P.O.

=Stadiul AnaliticStadiul Analitic

PlanificarePlanificare

Studiu preliminarStudiu preliminar

Monitorizare

Iniţial metoda PCM a fost utilizată de către o serie de instituţii finanţatoare (USAID;

JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning – Planificarea Orientata

spre Obiective a Proiectelor.

5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective

PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientată spre

obiective este o metodă inovativă pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive

care implică toţi partenerii unui proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în

diferite etape ale ciclului de viaţă a unui proiect.

Metoda PCM este utilizată sub diverse forme din 1980 şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi

eficientă în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească

planurile de acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei.

PCM urmăreşte:

Să dezvolte calitatea analizei realizate de către partenerii din grup în faza de design a

proiectului;

Să ducă la o coerenţă şi transparenţă ridicată a proiectului prin clarificarea

responsabilităţilor fiecărui partener;

Să dezvolte încrederea între parteneri şi în ei înşişi astfel încât să reducă riscul de

neimplicare sau eşec pe durata implementării;

Să dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obţine mai multe rezultate într-un

timp limitat.

Cum funcţionează PCM (GOPP)?

O sesiune reuşită de PCM necesită un facilitator sau moderator de întâlnire independent şi

cu abilităţile necesare. El se asigură că discuţia este întotdeauna focalizată pe subiect şi că toţi

participanţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la început

moderatorul stabileşte cu clientul său ce anume blochează participanţii în a atinge progresul dorit

şi determină ce rezultate/produse concrete ale întâlnirii vor fi realizate în intervalul de timp

disponibil.

52

Moderatorul pregăteşte o procedură de planificare ce va conduce grupul prin toţi paşii

necesari pentru a rezolva problema care blochează progresul şi pentru furnizarea produselor.

Pentru a asista grupul moderatorul utilizează şi tehnici de vizualizare.

O întâlnire de tip PCM implică maxim 20 de participanţi şi poate să varieze ca durată de

la una la cinci zile. De obicei o întâlnire de două zile este suficientă pentru a obţine rezultate

semnificative cu un grup.

Cine poate beneficia de PCM?

PCM poate fi utilă oricând este necesară o analiză sau un proces decizional în cadrul unui

parteneriat sau al unei organizaţii. Situaţiile în care este utilizat cel mai frecvent sunt următoarele:

proiecte finanţate sau cofinanţate de către Comisia Europeană; în special cazurile în

care partenerii transnaţionali trebuie să coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi

foarte utilă pentru cazuri de probleme de limbă sau culturale atunci când întâlnirile trebuie să

fie scurte;

procese de dezvoltare locală; PCM poate asigura rezultate transparente în procesele

spontane de dezvoltare iniţiate de către actorii – cheie de la nivel local;

procesele de schimbare în cadrul organizaţiilor; angajamentele şi participarea

investitorilor şi a forţei de muncă poate fi un factor de succes în a permite organizaţiilor să

facă faţă mediului în schimbare şi să îşi stabilească obiective de dezvoltare mai înalte;

cercetare socială şi economică; noi modalităţi de întâlniri interactive sau interviuri cu

investitorii şi clienţii pot fi conduse utilizând PCM;

întâlniri, conferinţe, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru

implicarea participanţilor în discuţie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.)

ocupă tot mai mult loc în cadrul conferinţelor ample sau a marilor întâlniri.

5.2 Etapele / fazele PCM

5.2.1 Programarea

Programarea este prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general de

cooperare al UE cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări. Printr-un proces de consultare şi

negociere între guvernul naţional, donatori şi alţi factori interesaţi, urmărind analiza problemelor

şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării sau regiunii în cauză şi ţinând cont în acelaşi timp de

53

priorităţile UE şi ale ţării beneficiare, ca şi de acţiunile altor organizaţii finanţatoare, de

capacitatea financiară a UE şi a ţării sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe

anumite domenii de activitate şi se schiţează idei de programe. Rezultatul se regăseşte într-un

Document Strategic de ţară sau Regional.

În Documentul Strategic de ţară sau regional (Exemplu: Planul Naţional de Dezvoltare,

Planul Naţional de Dezvoltare Regională, etc) sunt identificate şi prezentate domeniile de

activitate care să fie sprijinite de UE, la nivel naţional sau regional.

Identificarea

Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ţară sau Regional se analizează

problemele (situaţiile dificile, care nu convin şi pe care se doreşte a fi depăşite), nevoile şi

interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie

aprofundate.

În această fază se elaborează, când este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste

studii ajută la identificarea, selectarea şi analiza comparativă a unor opţiuni specifice şi

recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă

indicaţii asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă. Exemple de

SPF: pentru înfiinţarea unui parc industrial, construcţia unei staţii de epurare a apelor uzate,

construcţia unei autostrăzi, etc.

5.2.2 Formularea

În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de

obiectivele generale şi priorităţile Documentului Strategic de ţară sau Regional, de indicatorii

cheie de calitate şi de opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi

alţi factori interesaţi în realizarea acestuia (aceştia pot fi, după caz, autorităţi locale, furnizori de

servicii, publice sau private, alţi agenţi economici, organizaţii neguvernamentale, inclusiv

asociaţii profesionale, etc) trebuie să participe activ la detalierea ideii, şi pentru aceasta se

constituie o echipă de proiect. Echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu

beneficiarii direcţi şi factorii interesaţi se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se

discută între altele stadiul analizei, se cer informaţii suplimentare şi după caz, studii de

fundamentare, analiza riscului, etc. Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie în

această fază. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în

54

cadrul proiectului, incluzând cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul

proiectului, precum şi planul de resurse şi implementare. În final, echipa de proiect ia decizia de a

propune proiectul pentru finanţare. O propunere de proiect de interes local va fi susţinută de

participanţii la formularea ei, prin încheierea unui memorandum semnat de toţi aceştia.

5.2.3 Finanţarea

Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare, care se

completează într-un formular standardizat (aplicaţie), diferit pentru fiecare tip de program de

finanţare în parte. De regulă, aplicaţia este însoţită de o serie de anexe, care fac parte din cererea

de finanţare şi justifică cererea. Aplicaţia (cererea de finanţare) este depusă la Unitatea de

implementare a programului (ex. Agenţia pentru Dezvoltare Regională, Biroul Regional

SAPARD, etc) prin care se finanţează proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de

proiect evaluează cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanţat, pe baza

unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate cererile de finanţare depuse în cadrul programului

de finanţare respectiv. În cazul deciziei de finanţare a proiectului propus, se semnează Contractul

de finanţare între Autoritatea Contractantă şi Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). În

cazul programelor, contractul de finanţare se încheie între instituţia specializată a donatorului

(Comisia Europeană, în cazul UE) şi ţara receptoare.

5.2.4 Implementarea

Resursele materiale şi umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru

îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor

ţintă şi beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.

Activităţile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte

pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia

activităţilor din proiect este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) şi, după caz, se

propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfârşitul perioadei de implementare,

se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităţilor proiectului.

55

5.2.5 Evaluarea

Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect,

program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi implementare, precum şi

a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu

obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea

proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând încorporarea

de lecţii învăţate şi bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de

sprijin financiar (recipienţi) cât şi a organizaţiilor finanţatoare (donatori).

Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului

(“evaluare intermediară”), la sfârşitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de

implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a proiectului sau

programului, fie pentru a desprinde lecţii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar

trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi

recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a

unor proiecte sau programe viitoare.

5.3 Principiile cheie ale PCM

În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de bază

este acelaşi pentru toate proiectele şi programele, indiferent de domeniu (resurse umane,

infrastructură, agricultură, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).

Principiile de bază ale PCM sunt:

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) în elaborarea proiectului sau programului;

2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un

proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;

3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;

4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru

grupul(rile) beneficiarilor;

5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii.

56

PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le

aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura

că:

Proiectele şi/sau programele respectă şi contribuie la realizarea cuprinzătoare a

obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei,

precum şi la compatibilitatea în sens larg şi relevanţa în legătură cu aspecte subsidiare

ale politicii comunitare, precum egalitatea şanselor dintre bărbaţi şi femei şi respectul

pentru mediu;

Proiectele şi/sau programele sunt relevante pentru strategia agreată şi pentru

problemele reale ale grupurilor ţintă şi beneficiarilor finali;

Proiectele şi/sau programele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste

(posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi

capabilitatea agenţiilor de implementare;

Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-

întreţine şi reproduce, pe termen lung, după încheierea finanţării proiectului şi/sau

programului).

5.4 Faza de analiză a PCM

Faza de Analiză realizează în patru paşi:

Analiza Factorilor interesaţi (stakeholders);

Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale – stadiul

actual);

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor);

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei actuale).

Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic,

operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează Cadrul Logic

(Matricea Logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

57

5.4.1 Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi (stakeholders) sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii,

organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legătură, directă sau indirectă cu proiectul

sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau

programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi

acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca

analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare

şi formulare ale proiectului sau programului.

În cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi

responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de

participare la luarea deciziilor. În general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la

serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi

politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează

dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi

durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală

identificarea diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a

intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în

considerare în Analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte.

Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv,

cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex. administraţia publică locală

sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii sindicale, patronale,

cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori

Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi

trebuie şi ea revăzută.

Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea

opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile

oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.

5.4.2 Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi

stabileşte relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele existente.

58

Analiza implică trei paşi:

1. Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematică actuală) (ex:

Potenţialul turistic nedezvoltat, Industria uşoară în declin);

2. Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care

se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi (Este răspunsul la întrebarea: care

este/sunt problema/problemele?);

3. Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor” sau “ierarhia

problemelor”, pentru a stabili relaţiile cauză – efect.

Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele

problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii

interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Urmare a analizei situaţiilor problematice expuse anterior, prezentăm mai jos un exemplu

de Arborele problemelor.

Studiu de caz: Euroturism

Situaţia problematică - “Potenţialul turistic nedezvoltat”

Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate în regiunea Subcarpaţilor

Orientali. În anul 1998 s-a construit aici o nouă şosea, cu ajutorul căreia se speră o deschidere

către noi oportunităţi de afaceri în domeniul turismului şi implicit crearea de noi locuri de muncă

atât de necesare oamenilor din comună.

Cu toate că unii investitori străini au construit hoteluri în zonă şi iniţial, numărul turiştilor

care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arată că deşi venitul mediu anual

al locuitorilor a crescut cu până la 20 % în perioada construirii şoselei, a hotelurilor şi în

următorii câţiva ani, în momentul de faţă este, în termeni reali, cu puţin peste nivelul din 1993.

Un studiu recent a condus la următoarea analiză a situaţiei.

Numărul turiştilor care au vizitat regiunea în cauză în ultimii ani a scăzut. Modul de

promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate

redusă, sărăcie în informaţii, iar angajaţii au experienţă şi abilităţi limitate în organizarea unor

campanii publicitare corespunzătoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este în acord cu

necesarul de materiale şi activităţile necesare. Există o comunicare foarte redusă între diferiţii

59

actori din industria hotelieră, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de

Turism a făcut prea puţin pentru încurajarea acestei cooperări.

Au început să apară câteva mici firme private care ofereau servicii de vânătoare şi eco-

turism, dar cele mai multe dintre acestea au eşuat din cauza lipsei de credite bancare şi a unui

management slab. Câţiva meşteşugari, cum ar fi producătorii de coşuri de răchită sau creatorii de

artă populară, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turiştilor suveniruri, dar în prezent nu este

organizată nici o formă de cooperare între producători şi promotori sau cei care dezvoltă

programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din

partea Departamentului de Turism.

În cadrul hotelurilor, în general, locurile de muncă pentru care sunt solicitate abilităţi

specifice (cazul profesiilor de bucătar sau contabil) sunt ocupate de oameni aduşi din alte comune

sau oraşe. Intenţia iniţială a fost ca Departamentul de Turism să lucreze în strânsă colaborare cu

Departamentul Educaţiei în perspectiva înfiinţării unui centru de formare care să ofere cursuri de

formare profesională în domeniul turismului, dar această idee a fost abandonată. Lipsa unor

oportunităţi de formare profesională în domeniul managementului hotelier şi al serviciilor de

catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.

Deoarece turismul nu este un sector de tradiţie în regiune, tinerii au reţineri în ocuparea

locurilor de muncă în domeniul turismului.

Deşi hotelurile se aprovizionează şi cu produse locale, o mare parte din ceea ce se

consumă este adusă din alte regiuni. Hotelurile se plâng că acest lucru se datorează fermierilor

locali, care nu sunt capabili să le aprovizioneze în mod constant, cu produse de calitate care să

satisfacă cerinţele turiştilor străini şi în cantităţi suficiente. În regiune nu există facilităţi de

depozitare a produselor proaspete, perisabile şi nu există organizaţii de promovare a

producătorilor de fructe şi legume.

60

Odată completat, Arborele problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii

negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului.

Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui

seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege dinamica

grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator).

Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau

sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii

interesaţi.

5.4.3 Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metodă concepută să:

Descrie “situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării

proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

61

Şomaj scăzut

Nivel ridicat de venituri din turism

Număr ridicat de turişti

Nivel ridicat de dezvoltare în turism

Nivel sporit de calificare în turism

Abilităţi manageriale

sporite

Abilităţi profesionale

sporite

Nivel sporit de

organizare în turism

Implicare sporită la

nivel local

Comunicare eficientă

între actorii locali

Acces sporit la credite

Circuit informaţional

eficient

Promovare eficientă a serviciilor

Sisteme de promovare în muncă

stimulative

CAUZE

EFECTE

Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.

“Situaţia negativă” ilustrată de Arborele problemelor este transpusă într-o “situaţie

îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. De exemplu “producţia

agricolă scăzută”, situaţie negativă, este reformulată în “producţia agricolă ridicată”, ca situaţie

pozitivă. Aceste formulări pozitive devin astfel obiective. Ele se prezintă într-o altă schemă

logică numită Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei

viitoare îmbunătăţite.

În continuare este redat „Arborele obiectivelor” pentru un studiu de caz, transformat din

Arborele problemelor după tehnica descrisă anterior.

Studiu de caz: Euroturism

Adesea, o asemenea schemă logică prezintă fie un număr prea mare de obiective, fie

obiective de mare anvergură (ex. fiscalitate redusă, scheme de creditare accesibile, cadru legal

stabil) care nu pot fi îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea

constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naţional sau chiar pentru un program

sectorial, regional sau naţional. Alte obiective apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot

62

Somaj scăzut

Nivel ridicat al veniturilor din

turism

Număr ridicat de

turişti

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE A TURISMULUI

Abilităţi manageriale

crescute

Abilităţi profesionale sporite în

turism

Circuit informaţional

eficient

Sistem de promovare în muncă stimulativ

Implicare sporită la nivel local

Comunicare eficientă

între actorii localii

Acces mărit la credite

formula alte obiective posibil de îndeplinit în locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate

complet.

Spre exemplificare, în Studiul de caz Euroturism, obiectivele „Nivel sporit de calificare în

turism” şi „Nivel sporit de organizare în turism” au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost

avute avute în vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui „Centru

de formare profesională funcţional”, posibil de îndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale şi

umane dimensionate corespunzător. Ca urmare, a fost elaborată o nouă variantă simplificată de

„Arbore al obiectivelor”, cu un număr mai redus de obiective, realiste şi mai uşor de urmărit în

perspectiva implementării proiectului, dar care ţintesc acelaşi obiectiv central al proiectului:

„Nivel ridicat de dezvoltare în turism”.

5.4.4 Analiza strategiilor

Pasul final al fazei de Analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a

îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei constă în selectarea din arborele

obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi îndeplinite sau

parţial îndeplinite ca urmare a implementării proiectului), a altor obiective care vor rămâne în

afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin proiectul propus) precum şi în alegerea

obiectivului central – “scopul proiectului” (ex.: „Capacitate tehnică şi managerială sporită” ) şi

alegerea obiectivelor generale (ex.: „Nivel ridicat al veniturilor din turism”).

Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a

obiectivelor selectate pentru proiect;

Alegerea strategiei proiectului:

Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală, din “arborele obiectivelor”, se

numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca

strategie a proiectului propus. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi

umane potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de

criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul

necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse

dintre femei şi bărbaţi, etc.

63

Strategia aleasă la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, după cum se poate vedea în

figura de mai jos, obiectivele generale („şomaj scăzut, Nivel ridicat al veniturilor din turism,

Număr ridicat de turişti”), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central

al proiectului („Nivel ridicat de dezvoltare în turism”), situat pe nivelul mediu al arborelui şi

obiectivele imediate („Centru de formare profesională funcţional, Abilităţi manageriale sporite,

Abilităţi profesionale sporite în turism, Un circuit informaţional funcţional, Mod de promovare

corespunzător”), situate pe nivelul inferior al arborelui în partea stângă.

Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreaptă („Implicare sporită la nivel

local, Comunicare eficientă a actorilor locali, Acces sporit la credite”), sunt apreciate ca obiective

de mai mare anvergură, care nu pot fi îndeplinite cu mijloacele şi costurile posibil de alocat prin

proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse în proiect, fiind astfel lăsate în

afara strategiei alese pentru proiect.

În funcţie de amploarea şi dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) şi

strategia aleasă, acum este momentul în care se poate opta pentru o singură intervenţie, respectiv

64

Şomaj scăzut

Nivel ridicat al veniturilor

din turism

Număr ridicat de

turişti

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE A

TURISMULUI

Acces mărit la credite

Comunicare eficientă

între actorii

locali

Implicare sporită la

nivel local

Sistem de

promovare în

muncă

stimulativ

Circuit informaţional

eficient

Abilităţi profesionale sporite în turism

Abilităţi manageriale crescute

OBIECTIVE ÎN AFARA STRATEGIEI

OBIECTIVE ÎN STRATEGIE

Centrul de formare

profesională funcţional

un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenţii, adică un program

compus din mai multe proiecte, de mai mică amploare, care vizează acelaşi obiectiv general.

Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea

proiectelor orientată spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metodă inovativă

pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive care implică toţi partenerii unui

proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în diferite etape ale ciclului de viaţă a

unui proiect.

Metoda PCM este utilizată sub diverse forme şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi eficientă

în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească planurile de

acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei.

Managementul ciclului de proiect este utilă oricând este necesară o analiză sau un proces

decizional în cadrul unui parteneriat sau al unei organizaţii, cum ar fi proiecte finanţate sau

cofinanţate de către Comisia Europeană; procese de dezvoltare locală; procesele de schimbare în

cadrul organizaţiilor; cercetare socială şi economică; întâlniri, conferinţe, seminarii;

PCM subliniază analiza elementelor ocmponente ale proiectului şi elaborarea strategiei

potrivite. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane potenţial utilizabile

pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile

factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării, contribuţia

la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse dintre femei şi bărbaţi, etc.

TEMA

65

REZUMATUL CAPITOLULUI

CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect?

2. Care sunt principiile de bază ale Managementul ciclului de proiect?

Răspuns

(1) Programarea, Formularea, Finanţarea, Implementarea, Evaloarea

(2)

1. Folosirea Cadrului Logic în elaborarea proiectului sau programului

2. Elaborarea documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a

deciziilor structurat şi bine fundamentat

3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil

4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru

grupul(rile) beneficiarilor

5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii

66

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie,

implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului.

Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :

- să-ţi organizezi gândirea;

- să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;

- să fixezi indicatori de performanţă;

- să stabileşti responsabilităţi;

- să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

6.1 Avantajele Matricei Logice

Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:

* Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale

proiectului sau programului .

Având toate componentele proiectului sau programului prezentate într-un mod sistematic,

concis şi coerent poţi lămuri şi demonstra logica după care sunt aşteptate să lucreze proiectele şi

programele. Schema logică permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele

ierarhice, şi în acelaşi timp asigură că intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu

obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor în mod deosebit când are loc o schimbare de personal.

* Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele

slabe din trecut în multe alte proiecte.

Poate ajuta ca să se pună întrebări fundamentale şi să se analizeze punctele slabe, pentru a

furniza informaţii mai multe şi mai relevante factorilor de decizie. Poate să te ghideze în analiza

logică şi sistematică a elementelor cheie ale unui proiect bine gândit. Această abordare poate să te

ajute la planificare, prin punerea în evidenţă a legăturii dintre elementele proiectului şi importanţi

factori externi.

* Este uşor de învăţat şi folosit.

67

Instruirea efectivă despre conceptele de bază ale abordării matricei logice poate fi făcută în

câteva zile. Dacă aceasta este urmată de un proces de consultanţă şi instruire care să ajute la

eliminarea dificultăţilor, se poate instrui o echipă de proiect într-o perioadă scurtă de timp.

* Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl

reduce.

Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi învăţată şi apoi

folosită. Odată învăţată, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plâng adesea de

lipsă de timp şi de faptul că lucrează contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de

mare importanţă pentru managementul proiectului.

* Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în

lucrul cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei.

Matricea Logică poate fi folosită intern pentru a ajuta procesele de concepţie şi evaluare a

proiectelor. De asemenea poate fi folosită în lucrul cu consultanţii externi care pot fi implicaţi în

procesele de concepţie şi evaluare. În plus Matricea Logică încurajează o abordare multi-

disciplinară pentru concepţia şi supravegherea proiectului.

* Anticipă implementarea.

Matricea Logică ajută la definirea clară a activităţilor cu un scop precis. Această abordare

facilitează aceeaşi înţelegere şi o mai bună comunicare intre factorii de decizie, manageri şi alte

părţi implicate în proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmărire sistematică,

asigură continuitatea în cazul în care cineva din personalul iniţial al proiectului a plecat sau a fost

înlocuit.

* Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar

rezultatele actuale pot fi comparate.

Având obiective şi indicatori de succes bine definiţi înainte de începerea proiectului,

această abordare ajută la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut cât de

dificilă este evaluarea proiectelor dacă obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea

Logică poate ajuta la clarificarea relaţiilor care susţin raţionamentele legate de eficienţa

proiectelor, în plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.

* Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.

Cum tot mai multe instituţii adoptă conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare

dintre donatori şi executanţi va fi uşurat. Această abordare va avea avantaje majore pentru

68

organizaţii care prezintă continuu donatorilor proiecte pentru finanţare. Cu mult timp înainte,

aparent bugetele creşteau mult mai uşor şi mai rapid decât în prezent.

6.2 Limitările Matricei Logice

Acestea se referă la :

* Ea nu constituie un înlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale şi de

mediu. Nu poate înlocui folosirea personalului calificat cu experienţă.

Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu

poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de

analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia

de expertiză şi experienţă profesională.

* Poate apărea o anume rigiditate în managementul proiectului atunci când obiectivele şi

factorii externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea accentuaţi.

Rigiditatea în managementul proiectului poate apărea atunci când obiectivele şi factorii

externi specificaţi în Matricea Logică sunt prea accentuati. De subliniat că, oricum, acest lucru

poate fi evitat prin revizuirea regulată a proiectului, moment in care elementele cheie por fi

reevaluate şi ajustate. Dacă se foloseşte Matricea Logică se recomandă revizuirea regulată a

proiectului şi păstrarea documentelor actualizate ale proiectului.

* Cere lucru în echipă cu capabilităţi de conducere şi facilitare pentru a fi cea mai

eficientă.

Pentru a pregăti o bună Matrice Logică, în cadrul căreia se iau în considerare mai multe

perspective profesionale, este necesar lucrul în echipă. Pentru ca echipa să lucreze este nevoie

atât de talent de conducător cât şi de facilitator. Multe organizaţii care au adoptat Matricea

Logică au apelat la consultanţi externi care să le instruiască personalul despre această abordare,

să faciliteze lucrul în echipe şi să le asiste la pregătirea şi finalizarea Matricelor Logice. La

elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare şi

supoziţiile, riscurile au fost agreate de către toţi participanţii.

* Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea reală şi adecvată a

tuturor factorilor interesaţi.

Pentru a elabora o Matrice Logică cu participarea activă a factorilor interesaţi nu este uşor.

Participarea cere implicarea activă a factorilor interesaţi în procesul de luare a deciziei. O astfel

69

de participare va conduce la o mai mare eficacitate, simţ de proprietate, operativitate,

transparenţă, imparţialitate şi durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes în proces a factorilor

interesaţi, dar fără experienţă, cere un mare efort.

* Toată cultura Matricei Logice poate fi străină.

Jargonul poate intimida până şi pe cei familiarizaţi cu “cultura” Matricei Logice. În anumite

culturi Matricea Logică poate fi străină.

6.3 Utilizatorii Matricii Logice

Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în

interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt

transmise să fie elaborate conform Matricei Logice.

Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt:

USAID,

GTZ,

DFID,

NORAD,

DANIDA,

SIDA,

FINNIDA,

JICA.

Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include:

EU,

UNDP,

FAO,

IFAD

ADB.

70

GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE

Utilizaţi următoarele etape la elaborarea concepţiei unui proiect folosind Matricea Logică. De-a

lungul procesului urmaţi tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular.

În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un rezumat al proiectului. Aceasta

presupune să:

1 defineşti Obiectivul general la care contribuie proiectul;

2 defineşti Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect ;

3 defineşti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;

4 defineşti Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat.

Întrucât aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este

adevărată. Pentru a asigura acest lucru trebuie să:

5 verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci.

Însă nu vei fi capabil să controlezi toţi factorii legaţi de proiect şi de aceea trebuie să faci nişte

supoziţii. Următorul pas este să:

6 defineşti Supoziţiile pentru fiecare nivel.

Este necesar să defineşti o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului. Pentru a face acest lucru

trebuie să:

7 defineşti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general,

apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activităţilor;

8 defineşti Mijloacele de Verificare (MV).

Astfel ai realizat o descriere a proiectului şi poţi să treci acum să :

9 aloci costuri pentru Activităţi: pregăteşti Bugetul Proiectului.

71

În final mai faci încă doi paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută:

10 verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepţiei);

11 revizuieşte concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente .

72

Matricea Logică se prezintă ca un tabel cu următoarea configuraţie:

Pasul 1: Defineşte Obiectivul General la care contribuie proiectul

Obiectivul General este cel pe care doreşti să-l realizezi cu ajutorul proiectului, adesea în combinaţie cu alţii. De obicei se referă la un program sau la un sector. De exemplu poţi avea un program care are ca Obiectiv General creşterea veniturilor familiilor fermierilor. Acesta se poate îndeplini parţial printr-un proiect cu Obiectivul de creştere a producţiei agricole. Foarte adesea un grup de proiecte au acelaşi Obiectiv General.

73

R I M S

OG

O

R

A

Rez

umat

Indi

cato

ri

Mijl

. ve

rific

are

Supo

ziţii

Ob. general

Obiectiv

Rezultate

Activităţi

Pasul 2: Defineşte Obiectivul de îndeplinit de către proiect

Aceasta se referă la scopul proiectul. El rezumă impactul pe care crezi că-l va avea proiectul. Ar putea descrie cum se va schimba lumea (situaţia) ca urmare a obţinerii rezultatelor proiectului.

Obiectivul descrie adesea o schimbare în comportamentul beneficiarilor proiectului.

De exemplu, Obiectivul se referă adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: “FOLOSIREA a

noi metode de producţie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme”.

În mod normal ar trebui să avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul foarte

practic. Experienţa a demonstrat că este mai uşor să pui accentul pe rezultate având un singur

Obiectiv. Dacă ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzează şi concepţia este mai slabă.

Deşi Obiectivul descrie motivele pentru care se obţin rezultatele, el este în afara controlului

echipei de proiect. Poţi face răspunzătoare o echipă de proiect pentru obţinerea anumitor

rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituţiile cu acele rezultate. Aceasta

înseamnă că trebuie insistat ca echipa de proiect să obţină anumite Rezultate care să ajute la

realizarea impactului dorit, dar că nu poţi să o faci răspunzătoare de realizarea acelui impact.

Poţi concepe un proiect cu Obiectivul de a îmbunătăţi producţia agricolă. Poţi concepe că ţăranii

vor fi sprijiniti cu noi resurse (credite,seminţe, unelte, etc.) şi capabilităţi. Deşi echipa poate

obţine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerată răspunzătoare dacă ţăranii vor

hotărî să facă ceva complet diferit.

74

R I M S OG

O

RA

Pasul 3: Defineşte Rezultatele pentru îndeplinirea Obiectivului

Rezultatele descriu CE dorim să livreze ofere proiectul. Ele sunt descrise de obicei în termenii de referinţă (TOR) ai proiectului. Dacă asiguri resursele necesare, poţi face echipa de proiect direct răspunzătoare de obţinerea acestor rezultate.

Pasul 4: Defineşte Activităţile necesare pentru obţinerea Rezultatelor

Activităţile definesc CUM va lucra echipa la proiect. La modul general ar trebui să descri pe scurt între 3 şi 7 activităţi care trebuie realizate pentru a obtine fiecare Rezultat propus pentru îndeplinirea obiectivului. Asigură suficiente detalii pentru a defini strategia de realizare a fiecărei Activităţi, şi pentru a asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de lucru, graficul activităţilor, grafic Gantt).

Aminteşte-ţi că managementul proiectului presupune realizarea mai multor activităţi. Trebuie să

incluzi aceste Activităţi în Matricea Logică. Trebuie să prevezi un program cu şedinţe periodice,

pentru evenimentele de monitorizat şi evaluat. Unele echipe de proiect subliniază aceste

Activităţi prin includerea lor în Ieşiri denumite “Sistemul de Management al Proiectului Instalat

şi Operaţional”.

Pasul 5: Verifică Logica Verticală cu testul Dacă-Atunci

Structura Matricei Logice este bazată pe conceptul Cauză şi Efect. Dacă se întâmplă ceva sau se obţine ceva, atunci altceva va rezulta.

Prin definiţie, fiecare proiect descris de o Matrice Logică se bazează pe efectul logic Dacă/Atunci sau Cauză-Efect.

75

R I M S OG

O

R

A

R I M S

Og

O

R

A

RIMSOgORAtunciADDacă

Într-o Matrice Logică bine planificată, la nivelele cele mai de jos ale ei poţi spune că dacă

au fost făcute anumite Activităţi atunci este de aşteptat obţinerea anumitor Rezultate. Aceeaşi

relaţie logică ar trebui să fie între rezultate şi Obiectiv, şi între Obiectiv şi Obiectivul General.

Ca un exemplu, se poate spune că dacă reuşeşti să asiguri ţăranii cu seminţe îmbunătăţite

atunci se va îndeplini Obiectivul de creştere a producţiei.

Cu cât se reuşeşte realizarea unei legături cauză-efect mai puternică între obiectivele de la

diferite nivele, cu atât mai bună va fi concepţia proiectului.

Matricea Logică te obligă să explici această logică. Ea nu asigură însă o bună concepţie

datorită faptului că valabilitatea efectului cauză-efect depinde de calitatea şi experienţa echipei de

concepţie a proiectului.

Pasul 6: Defineşte Supoziţiile corespunzătoare fiecărui nivel

Deşi există o legătură logică între afirmaţiile cuprinse în coloana Sumar (Rezumat), totuşi există posibilitatea ca alţi factori să rupă această legătură. Supoziţiile sunt afirmaţii despre factori incerţi care ar putea rupe legătura dintre obiectivele de la diferite nivele. logica externă a proiectului.

Aceştia ar putea fi factori externi pe care nu-i poţi controla în proiect sau aceia pe care ai

decis să nu-i controlezi. Aceasta este:

Supoziţiile pot descrie condiţii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p.

între lunile Mai şi Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada începerii

proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorinţa fermierilor de a încerca metode noi, dorinţa

fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi

factorii economici, de exemplu, stabilitatea preţurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori

legaţi de alte proiecte care se execută în legătură cu acest proiect, de ex. Valabilitatea proiectului

Băncii Mondiale în domeniu sau finalizarea programul Naţiunilor Unite în domeniu înainte de

începerea proiectului.

76

R I M S

Og

O

R

A

În Sumar afirmaţiie sunt trecute după logica Dacă/Atunci ca o condiţie pentru legăturile

dintre nivele. Supoziţiile completează logica matricei cu Dacă/ŞI/Atunci. Ele se referă la

condiţiile care sunt necesare pentru a susţine legătura cauză/efect între nivele. Ele mai sunt

cunoscute ca fiind condiţii suficiente.

In conditiile în care cauza şi efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,

condiţiile necesare şi suficiente sunt corolarul. Condiţiile necesare descriu relaţia tip cauză şi

efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv şi Obiectiv-la-Obiectiv general pentru

realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica internă dar nu defineşte condiţiile diferite

de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.

Aceste alte condiţii sunt supoziţiile. Aceasta este logica externă. Obiectivele (condiţiile

necesare) plus supoziţiile (condiţiile suficiente) ne dau o idee mai clară despre design-ul

(concepţia) proiectului.

Prin definiţie, echipa de proiect nu este responsabilă de supoziţii. Acestea se află în afara

controlului lor. Echipa este responsabilă de producerea Rezultatelor. Când supoziţiile eşuează sau

se schimbă, acest acord de management nu se mai aplică. Echipa de proiect agreează să

monitorizeze schimbările supoziţiilor, iar într-un caz ca acesta supoziţiile trebuie să fie cât mai

specifice cu putinţă. Aceasta ar putea însemna plasarea indicatorilor pe supoziţii astfel încât să

poată fi identificate mai uşor, dar echipa de proiect nu este responsabilă de producerea lor.

În ciuda faptului că ei nu sunt responsabili de Supoziţii, membrii echipei de proiect super-

performante petrec mult timp încercând să influenţeze probabilitatea ca supoziţiile proiectului lor

să fie adevărate.

Importanţa clarificării Supoziţiilor

Supoziţiile sunt condiţiile externe asupra cărora proiectul nu exercită şi nu deţine

controlul, dar de care depinde îndeplinirea obiectivelor.

Puteţi determina supoziţiile prin întrebarea, “Ce condiţii trebuie să existe în plus faţă de

obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a ajunge

la nivelul următor?”

În exemplul nostru există supoziţia că va cădea suficientă ploaie. Fără această ploaie,

noile seminţe nu vor da producţia mare pe care o aşteptăm. Dacă doriţi să măsuraţi gradul de

incertitudine, trebuie să cunoaşteţi probabilitatea ca această supoziţie să fie adevărată. Dacă 20

77

l/m.p. de ploaie în timpul sezonului de plantare este cerinţa minimă pentru producţiile de recoltă

proiectate, şi aceasta s-a întâmplat numai în trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca această

supoziţie să fie adevărată pentru acest proiect este mică (30% probabilitate).

Nu putem avea niciodată siguranţă 100% că Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul

sau că Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrând cu proiecte facem supoziţii despre gradul

de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu cât incertitudinea este mai mică cu atât

design-ul (concepţia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va fi

de acord că supoziţiile ucigaşe, şi anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot deraia

un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obţinute.

Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective generale, Obiective, Rezultate, şi apoi pentru Activităţi.

Principiul de bază al coloanei IVO este acela că “dacă îl poţi măsura atunci îl poţi conduce”. Indicatorii demonstrează rezultate. Ca măsuri de performanţă, ele ne spun cum să recunoaştem îndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt condiţii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu există o relaţie cauză şi efect. Dar ele definesc în detalii măsurabile nivelurile de performanţă cerute de obiective în coloana Rezumat .

Testul necesar şi suficient

IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesară, ci şi care ar fi performanţa suficientă

pentru a asigura că putem atinge obiectivele nivelului următor. Din acest motiv este mai bine să

începem cu sfârşitul, şi anume să începem cu un obiectiv de la un nivel mai înalt şi să lucrăm în

descreştere prin lanţul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activităţi.

Cantitate, Calitate şi Timp (CCT)

În mod normal vom exprima Indicatorii în termeni de Cantitate, Calitate şi Timp (şi câteodată loc

şi cost). Operaţia de a pune numere şi date pe indicatoare se numeşte “Targeting”. Deşi se afirmă

78

R I M S

Og

O

R

A

adesea că obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt măsurabile, aceasta nu este adevărat. Putem

alege să nu punem “targets” pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor şi

Rezultatelor indicatoare măsurabile.

Câţi Indicatori?

Cu cât mai puţini cu atât mai bine. Folosiţi numai numărul de indicatoari ceruţi pentru a clarifica

ce trebuie îndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat în coloana de Rezumat .

Cum se construieşte un IVO?

Începeţi cu indicatorul de bază. Asiguraţi-vă că este Cuantificabil în sistemul numeric şi apoi

adăugaţi Calitatea şi apoi dimensiunile de Timp.

(Cantitate + Calitate + timp = CCT)

Un exemplu:

Pasul 1: Indicatorul de Bază:

Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut

Pasul 2: Adaugă Cantitatea:

Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut cu X

Pasul 3: Adaugă Calitatea:

Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri

(care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X

Pasul 4: Adaugă Timp:

Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri

(care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X până la sfârşitul recoltei anului 2005.

Indicatorii nivelului Obiectiv general

Indicatorii nivelului Obiectiv general descriu adesea obiectivele de program sau sector spre care

acest proiect şi alte câteva sunt direcţionate. Din acest motiv, Indicatorii nivelului Obiectiv

79

general pot include “dimensiuni” dincolo de scopul acestui proiect, cum ar fi creşterea venitului

micului fermier, care poate creşte prin rezultatele combinate din câteva proiecte. Recoltele

îmbunătăţite de grau ar putea fi o condiţie necesară; dar politica de preţuri, subvenţiile

guvernamentale etc. pot fi de asemenea o cerinţă pentru a atinge niveluri de venituri stabilite la

nivelul Obiectivului general.

Exemple de exprimare a Obiectivului general pot fi “producţia de grâu din nordul regiunii s-a

dublat în 2005” sau “venitul micilor fermieri din nordul provinciei a crescut”, sau “importul de X

produse a scăzut.”

Indicatorii nivelului Obiectiv

Scopul proiectului este motivul principal pentru care se execută proiectul. Este motivul pentru

care producem Rezultatele. Dar obiectivul defineşte deseori schimbarea în comportament a

beneficiarilor proiectului sau schimbarea în modul de funcţionare a instituţiilor ca rezultat al

Rezultatelor proiectului. Ceea ce face definirea IVO-urilor la nivelul Obiectivului dificilă şi

complexă. Cu toate acestea Sfârşitul Stării Proiectului (SSP), sau IVO-urile pentru Obiectiv, cer

dimensiuni (CCT) precum cer Rezultatele. Cu cât se obţine o claritate mai mare în definirea

nivelului Obiective cu atât se obţine mai uşor definirea nivelului Rezultate.

De asemenea când se face o evaluare cost/eficienţă a design-ului proiectului, ne uităm la relaţia

dintre (SSP) şi costuri în loc de simpla relaţie dintre Rezultate şi costuri.

Este recomandabil să adoptaţi un singur Obiectiv în coloana de Rezumat

Indicatorii nivelului Rezultate

Prin definiţie, aceste indicatoare stabilesc termenii de referinţă pentru proiect. Dacă o echipă de

proiect sau un contractor este responsabil(ă) pentru toate Rezultatele, atunci aceste indicatoare

definesc livrările pentru care contractorul trebuie să dea socoteală.

Indicatorii nivelului de Activitate

IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Deseori acestea vor arăta ca

un buget al performanţei, de vreme ce costurile pot fi legate direct de activităţi. Unele agenţii

introduc costurile bugetare folosind categorii standard precum Mărfuri, Servicii Tehnice,

Instruire, etc. Exprimarea bugetului este de obicei un rezumat al resurselor descrise în detaliu

80

într-un document anexat. Costul necesar definit în aceste IVO-uri sunt folosite pentru a analiza

eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu SSP.

Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV)

În Mijloacele de Verificare (MV) descrieţi sursele de informaţii care vor demonstra ce a fost îndeplinit. Dacă obiectivul dvs. este “Venitul fermierului a crescut cu X% în 19....”, de unde veţi lua informaţia pentru a demonstra că acest lucru a avut loc?

Dacă decideţi că este necesar un sondaj, atunci puteţi adăuga câţiva paşi de acţiune pe Lista de

Activităţi. Dacă aceasta costă bani, trebuie să adăugaţi aceste costuri în buget.

Regula este ca Indicatorii pe care-i alegeţi pentru măsurarea obiectivelor dvs. să fie verificabili

prin anumite mijloace. Dacă nu sunt, trebuie să găsiţi un alt indicator.

Pasul 9: Pregătirea Bugetului de Performanţă

Aţi văzut deja că IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Acum

trebuie să pregătiţi întreg Bugetul de Performanţă. Legaţi costurile direct de activităţi. Aţi putea

folosi categorii standard pentru a întâmpina cerinţele agenţiei pentru care lucraţi.

Bugetul de Performanţă nu face parte din Matricea Logică, dar este un document esenţial care

este ataşat ei. Amintiţi-vă că cerinţele costului definite în Bugetul de Performanţă vor fi folosite

pentru a analiza eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu IVO-urile la nivelul

de Obiectiv.

Pasul 10: Verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Design-ului ProiectuluiLucraţi cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a asigura că proiectul

întruneşte toate cerinţele unui Cadru Logic bine proiectat. Ar putea fi de folos să tipărim Matricea

Logică înainte de a revedea proiectul în lumina listei de verificare.

81

R I M S

Og

O

R

A

Pasul 11: Revedeţi design-ul Matricei Logice în lumina experienţei anterioare.

Matricea Logică

Concepţia Proiectului (Coloanele 1 şi 4)

82

ncepe lucrul cu Sumarul proiectului şi Supoziţii (Coloanele 1 & 4). Apoi completăm coloanele 2 & 3.

Col.1

Sumar - Ierarhia

Obiectivelor

Col.2Indicatori de Verificare a Obiectivelor

Col.3Mijloace deverificare

Col.4Supoziţii &

riscuri

Pe măsură ce concepţia şi implementarea proiectului progresează, întoarce-te la schema logică şi actualizeaz-o. Sunt de aşteptat să aibă loc schimbări ale supoziţiilor, activităţilor şi rezultatelor.

Pasul 1 Defineşte Obiectivul generalCare este obiectivul general al sectorului sau programului? Căror nevoi generale sau probleme încerci să le răspunzi? Obiectivul general nu se schimbă. El este afectat de către alţi factori din afara proiectului. Este posibil ca mai multe proiecte să aibă acelaşi obiectiv general.

Goal Obiectiv general

Ipoteze pentru obiectivul general

Pasul 6e Defineşte supoziţiileCe factori externi sunt necesari pentru,sau pot sprijini, durabilitatea proiectului?

Acţiune Redefineşte planul

Evaluează-ţi supoziţiile

Pasul 2 Defineşte ObiectivulCare este raţiunea pentru ceea ce este planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se referă adesea la cum vor fi folosite sau implementate rezultatele? Obiectivul poate fi afectat de către factori din afara proiectului. Pasul 2 Defineşte ObiectivulCare este raţiunea pentru ceea ce este planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se referă adesea la cum vor fi folosite sau implementate rezultatele? Obiectivul poate fi afectat de către factori din afara proiectului.

Purpose - Obiectiv

Supoziţii pentru obiectiv

Pasul 6d Defineşte supoziţiileDacă se atinge obiectivul proiectului, va contribui acest fapt la rezolvarea problemei-nevoii originale, adică a obiectivului general? Dacă Nu, regândeşte proiectul. Dacă Da, atunci fixează clar supoziţiile făcute pentru atingerea acestuia.

Acţiune Redefineşte planul

Evaluează-ţi supoziţiile

Pasul 3 Defineşte RezultateleCare vor fi rezultatele finale măsurabile ale activităţilor planificate? Care vor fi rezultatele de care va răspunde proiectul direct? Asigurându-i resursele necesare, echipa de proiect va răspunde direct de rezultate.

Outputs - Rezultate

Supoziţii pentru rezultate

Pasul 6c Defineşte supoziţiileDacă au fost obţinute rezultatele, s-ar îndeplini obiectivul? Care sunt supoziţiile, în afara controlului proiectului, care au fost făcute despre obţinerea rezultatelor? Dacă riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefineşte-le.

Acţiune Redefineşte planul

Evaluează-ţi supoziţiile

83

Pasul 4 Defineşte ActivităţileCe trebuie făcut pentru a obţine rezultatele? Aceasta este o prezentare sumară care arată ce trebuie făcut pentru a obţine fiecare rezultat.

Activities Activităţi

Supoziţii pentru activităţi

Pasul 6b Defineşte supoziţiileVerifică logica. Va duce finalizarea activităţilor la obţinerea rezultatelor? Există toate resursele necesare pentru îndeplinirea rezultatelor? Ce supoziţii aflate în afara controlului proiectului au fost făcute? Dacă riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefineşte-le.

Acţiune Redefineşte planul

Evaluează-ţi supoziţiile

Pasul 5 Verifică logica pe vericalăFoloseşte testul dacă-atunci pentru a verifica cauza şi efectul. Dacă vor fi îndeplinite activităţile date, vor apare rezultatele propuse? Şi aşa mai departe până la Coloana 1.

Condiţii critice

Pasul 6a Defineşte supoziţiileInclude aici orice ar trebui să se întâmple înainte de începerea proiectului.

84

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie,

implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului. Matricea

logică este un instrument simplu care te ajută să-ţi organizezi gândirea; să legi activităţile şi

investiţia de rezultatele aşteptate; să fixezi indicatori de performanţă; să stabileşti responsabilităţi;

şi să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în

interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt

transmise să fie elaborate conform Matricei Logice.

Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu

poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de

analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia

de expertiză şi experienţă profesională.

TEMA

Răspuns

(1)

a) Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale

proiectului sau programului .

REZUMATUL CAPITOLULUI

CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

3. Care sunt principalele avantaje ale Matricei Logice?

4. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?

5. Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect?

85

b) Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele slabe

din trecut în multe alte proiecte.

c) Este uşor de învăţat şi folosit.

d) Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl

reduce.

e) Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în lucrul

cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei.

f) Anticipă implementarea.

g) Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar

rezultatele actuale pot fi comparate.

h) Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.

(2) Obiectivele generale reprezintă enunţuri generale cu privire la ceea ce îşi propune să

realizeze proiectul. Obiectivele generale crează cadrul de referinţă pentru întreaga

propunere.

(3) Obiectivele specifice reprezintă enunţuri precise cu privire la ceea ce îşi propune să

realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a

obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile.

86

BIBLIOGRAFIE

87