DESCRIEREManagementul performantei.Principalele domenii ale evaluarii performanteia) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca numar, usor de nteles, masurabile si aplicabile; standarde de performanta bine definite prin indicatori);b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului evaluarii de ctre toate parile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz barierele cel mai greu de nlturat. La fel, ntrebarea Cine efectueaz evaluarea performantelor? este una la care rspunsurile ar trebui anticipate de la bun nceput, tocmai n virtutea existenei unei culturi deja formate n organizaia respectiv.Specialitii n domeniu identific urmtoarele posibile rspunsuri la aceast ntrebare, decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului:a) managerii si evalueaza subordonatii:este cea mai des ntlnita metoda, favorizat de o puternic tradiie organizaional;completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor.b) subordonaii i evalueaz superiorii:evidentiaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, facnd posibil mbunatirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii si exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie sa refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii.c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza ntre ei:modalitate destul de rar ntlnita;este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evaluarile efului ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod diferit,d) autoevaluarea:aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;aplicat i ca etapa preliminara n cadrul evalurii de tip a);permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.e) evaluarea de catre evaluatori externi:n general, foarte eficient, cnd e realizata de specialiti/experi;prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nedorite pe cale ierarhic;principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizarii. Fiind clarificate aceste aspecte preliminare, s trecem n continuare la modul n care este elaborat sitemul de evaluare a performanelor. Elaborarea sistemului de evaluare a performanei Pentru managerii de vrf ai unei organizaii, implicai n elaborarea sistemului de evaluare a performanei angajailor este important s perceap importana evalurii personalului ca fiind un element cheie n managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativ a acestuia deoarece se interacioneaz cu alte zone: recrutare i selecie, structura organizaiei (organigrama i fiele de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire i dezvoltarea personalului. innd cont de acest fapt, devine evident importana elaborrii cu atenie a sistemului de evaluare a performanei.Exist ns un lucru care deseori este omis de ctre cei implicai n procesul de elaborare a SEP. n dorina lor de a face lucrurile ca la carte este pierdut aspectul strategic al acestui efort i, respectiv, nevoia de elabora respectivul sistem n conformitate cu scopurile strategice ale organizaiei. Astfel, sitemul de evaluare a performanelor angajailor va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar i, cel mai important, va stimula, n mod decisiv, acel tip de performan care este necesar pentru realizarea scopurilor strategice.Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei, trebuie parcuri urmtorii pai:1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivete cel mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre ele 3. Verificarea modului n care sitemul de evaluare corespunde prioritilor strategice

Ciclul de evaluare a personalului Prestaia calitativ a activitii (care snt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia unui individ ntr-un post)La nceput managerii trebuie s cad de acord cu privire la:- care snt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia pe post i- care snt standardele (nivele fa de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru fiecare criteriuTendina este ca pe baza rezultatelor ce se ateapt de la un post - asupra crora s-a czut de acord (managerul i subordonatul), s se defineasc- Ce se va msura i evalua i- Care snt standardele, sau nivele acceptabileIn aceast faz s-a constatat c e foarte dificil pentru manager s stabileasc mpreun cu subordonatul obiective sau sarcini care s fie:- Msurabile i verificabile (s existe metode clare de msurare)- Cuantificabile (dac se poate prin cifre)- Realizabile (s nu fie imposibil de atins)- Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie s ambiioneze individul)- Semnificative (atingerea obiectivelor s fie perceput ca fiind important, aducnd o contribuie important organizaiei)Cu toate c este dificil, obiectivele astfel formulate snt cu adevrat valoroase i faciliteaz procesul evalurii, dar i generarea de informaii valoroase. Numrul de astfel de obiective poate fi ntre 4 i 8 de exemplu, n dependen de specificul postului i prioritile strategice ale organizaiei.Prestaia pe un post se poate defini i prin comportamentul ateptat din partea titularului postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament / competenelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice i chestionare. Exemple de competene snt:planificare, relaii interumane, comunicare, etc.Msurarea i evaluarea prestaiei pe postDeciziile legate de msurarea i evaluarea prestaiei pe post snt:- Cine evalueaz prestaia pe post- Cum msurm- Cnd msurm i evalum prestaiaIn msurarea prestaiei pe post procesul trebuie s fie n dou direcii, adic managerul evalueaz prestaia subordonatului, dar i subordonatul s-i asume responsabilitatea monitorizrii propriei activiti.Metodele de strngere a informaiilor referitoare la prestaia pe post snt urmtoarele:- Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei sptmni, de ex. : de urmrit combinaia de diferite activiti i prioritizarea n timp- Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioad ce ilustreaz o prestaie bun i evenimente ilustrative pentru o prestaie proast. nsoite de ct se poate de multe argumente- Grila repertoar - evaluatorul mparte mintal subordonaii n dou grupuri, cei ce activeaz bine pe post i cei ce activeaz prost, i se ncearc s se specifice prin ce se aseamn cei dintr-un grup i n acelai timp difer de cei din cellalt grup.

Interviul de apreciereComunicarea impresiilor i oferirea unei ocazii subordonailor de a discuta activitatea lor, n ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai nalte de performan - interviul de apreciereCel mai evident moment de comunicare a impresiilor i discuie a activitii este interviul de evaluare, el este i cel mai important element al ciclului.In interviul de evaluare. mesajul conine informaii despre cel evaluat. Msura n care cel evaluat accept aceste informaii (critici), i e gata s foloseasc aceste informaii pentru a-i schimba comportamentul depinde de:Credibilitatea evaluatoruluiCe conine mesajul i modul cum este formulat i transmisCaracteristicile / trsturile de personalitate celui evaluatGenerarea de informaii necesare altor sisteme ale organizaieiPentru recrutare i selecie - validnd nite oameni selectai, dac deciziile referitoare la oamenii selectai au dat rezultatele scontate sau nuInstruire - un sistem de evaluare dup ce a identificat dac au fost realizate rezultatele ateptate, i pune ntrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, ntrebare ce conduce la concluzii legate de competena individului i zonele unde e nevoie de instruire i perfecionare.Planuri de carier i evaluarea potenialului (de promovare, conducere, specializare, etc.) angajailor.Plata i decizii de recompens.Responsabilitatea manageruluiDe cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale. Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor, devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important organizatiei, managerilor si angajatilor.De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare. Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizatiilor.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane.Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei.La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.

Obiective clareUn sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie.Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.

Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ. Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta.In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila.

Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate.

Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei etc.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei.Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare.Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect.Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta.Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.

Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei.O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.

Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Pentru obtinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie sa fie insotit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpla, cu instrumente specifice managementului de performanta, a sti cum sa te adresezi acestor nevoi in mod eficient nu este intotdeauna atat de usor. Multi manageri se grabesc sa propuna programe de training formale pentru a imbunatati competentele angajatilor, fara sa realizeze insa ca multe din competentele ce pot fi invatate in cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar in timpul desfasurarii activitatii zilnice.

In cazul oricarui sistem de management al performantei, pentru ca acesta sa fie eficient cu adevarat, importante nu sunt doar programele de perfectionare a competentelor profesionale, ci increderea in beneficiul adus in plan individual prin implementarea corecta a acestuia.

Sistemul de evaluare a performanelor

Evaluarea performanelor este un instrument important n ntrirea managementului unei organizaii.Prin evaluarea performanei, se mbuntete legtura dintre angajat i ef, sporete comunicarea i evalueaz realizrile obinute pe parcursul perioadei evalurii.Procesul de evaluare pentru angajai parcurge urmtoarele etape:1.Definirea obiectivelor evalurii performanei;2.Fie de post;3.Evaluarea posturilor;4.Stabilirea standardelor i criteriilor de performan;5.Alegerea metodelor de evaluare;6.Analizarea datelor i a informaiilor obinute;7.Comunicarea rezultatelor;8.Identificarea cilor de mbuntire a performanelor.

1. Definirea obiectivelor evalurii performanei:

-identificarea nevoilor de training i de dezvoltare;-motivarea angajailor;-evidenierea performanei;-identificarea, analizarea i gsirea de soluii pentru decalajele de performan;-stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;-mbuntirea comunicrii;-mbuntirea relaiilor dintre manageri i subordonai;-ajut la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;-informarea angajailor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fia postului:

Fia postului este documentul care descrie coninutul postului i care specific responsabilitile i cerinele pentru postul respectiv.Dac exist deja fiele posturilor, se verific valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu exist fie ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezint procesul de exprimare detaliat i sistematic a coninutului acestuia.Posibiliti de analiz a postului:-observare direct;-interviul cu deintorul postului;-chestionar.Dup ce s-a fcut analiza se ntocmete fia postului.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan ci aptitudinile pe care trebuie s le aib pentru ocuparea postului respectiv.Evaluarea se bazeaz pe descrierea postului i se realizeaz prin diferite metode n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei.

4. Evaluarea potenialului individual:

Nivelul i cantitatea informaiilor obinute despre capacitatea individual i nclinaiile spre munc ale unui angajat, determin eficiena unei evaluri a potenialului. Aceste informaii pot fi o combinaie de date obiective bazate pe observaii exacte i opinii subiective bazate pe soluii fugare sau presupuneri.Surse de date:-autoevaluare;-evaluarea fcut de eful direct;-consultani.Toate tipurile de informaii despre performanele trecute i prevzute ale unei persoane i de aptitudinile nc neutilizate, trebuie s fie considerate mpreun n cadrul unei proceduri de evaluare a potenialului.

5. Evaluarea performanelor:

Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.Att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele angajailor zilnic.Pentru a-i organiza mai bine observaiile despre activitatea angajailor, evaluatorul folosete evaluarea n form scris. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:-s exprime aprecierea unei activiti eficiente;-s discute deficienele n mod deschis i s stabileasc metodele de a contracara orice minus;-s treac n revist, sau s actualizeze descrierea postului;-s clasifice cerinele postului;-s stabileasc standardele pentru activitate;-s serveasc ca o baz pentru creterile salariale;-s stabileasc dac un angajat i-a trecut cu succes perioada de prob.Dup ce s-a fcut o prim evaluare scris pe baza responsabilitilor, cerinelor i obiectivelor din fia postului, se stabilesc standarde de performan care arat ce trebuie s fac un angajat i ct de bine.Standardele de performan sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare i sunt exprimate prin cinci calificative.

CALIFICATIVERELAIA CU CERINELE POSTULUIExcelentDepete cu mult cerinele postuluiFoarte bunDepete cerinele cerute postuluiBunCorespunde cerinelor postuluiSatisfctorndeplinete parial cerinele, necesit mbuntiri n activitateNesatisfctorNu poate ndeplini cerinele postului

Definiii:Excelent: cantitatea i calitatea muncii sunt superioare; n mod semnificativ contribuie mai mult dect necesar la atingerea obiectivelor globale.Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuia individual este n mod regulat deasupra ateptrilor.Bun: corespunde cerinelor postului, munca este fcut adecvat i competent.Satisfctor: i desfoar activitatea la limita inferioar i nu ndeplinete cerinele postului. Deficienele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie s urmeze un program de training pentru a face fa postului. Trebuiesc fcute evaluri periodice dup training.Nesatisfctor: activitate care nu ndeplinete cerinele. Aceti angajai trebuie identificai i ajutai dac este posibil, anterior unei reevaluri.

Aceste calificative se dau criteriilor de performan: aptitudini, comportament, cunotine, disponibilitate, orientarea spre performan, adaptabilitate, comunicare, spirit de echip, etc.Pentru a se nltura subiectivismul, n evaluare se folosete metoda feed-back 360:-evaluare fcut de superior;-evaluare fcut de subordonai;-evaluare fcut de angajai la acelai nivel;-autoevaluare.Dup ce departamentul Resurse Umane primete evalurile, specialistul pe probleme de evaluare a performanei elaboreaz formulare de evaluare specifice fiecrui post.Datele evalurii se analizeaz i se completeaz formularele de evaluare, dup care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.Orice angajat trebuie s aib oportunitatea de a vedea i comenta evaluarea activitii sale. Superiorul trebuie s comunice concluziile evalurii n decurs de o sptmn de la completarea formularului.Comunicarea trebuie s fie n ambele sensuri:-superiorul trebuie s foloseasc oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului i sa-l ncurajeze s-i mbunteasc activitatea;-angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre mbuntirea performanei.Pe formular se las un spaiu pentru comentarii i semntur. Semntura angajatului certific faptul c a vzut i a discutat despre propria evaluare. n cazul unui interviu nesatisfctor, superiorul trebuie s programeze un nou interviu n limita a 3 luni.Calea procedural, dup ce superiorul i angajatul au discutat i au semnat formularul de evaluare este s dea un exemplar angajatului i un exemplar s-l trimit departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluri sunt studiate pentru evaluarea unor metode de mbuntire a performanelor angajailor.

Importana sistemului de evaluare a performanei.Pentru organizaie:-o nelegere mai clar a relaiilor i dependenelor ntre obiectivul strategic i obiectivul departamentelor;-o corelare mai bun ntre efort i rezultate;-o mai bun cunoatere a realizrilor i cauzelor dificultilor;-o corelare mai bun ntre nevoile de training i procesul de training;-o evaluare mai bun a eficienei procesului de training;-o informare mai bun i creterea motivrii angajailor.Pentru angajat:-s neleag care este rolul su;-s neleag la ce folosete munca sa;-s neleag cum l apreciaz eful;-s neleag unde i cum trebuie s se mbunteasc.