Cuvânt înainte

Călătoria spre 2020La începutul lui 2007, o echipă de la PriceWaterhouseCoopers s-a adunat să exploreze viitorul

managementului oamenilor. Gândurile ne-au fost stârnite de numărul crescut de probleme cu oamenii, în domeniul business – criza talentelor, îmbătrânirea forţei de muncă în lumea vestică, creşterea mobilităţii globale a muncitorilor şi problemele organizaţionale şi culturale care apar din schimbările dramatice a afacerilor din ultima decadă. Am vrut să explorăm cum ar putea evolua aceste probleme şi cum trebuie să se adapteze organizaţiile pentru a avea în continuare succes. Multe studii au încercat să surprindă o viziune a locului de muncă al viitorului, dar noi ne-am propus să înţelegem provocările legate de oameni care vor afecta organizaţiile şi implicaţiile pe care acestea le vor avea asupra departamentului de RU cum îl cunoaştem noi astăzi. Puţini analişti economici au prezis că funcţiile de marketing sau finanţe s-ar putea să nu mai existe în forma lor actuală, dar câţiva încep să spună acest lucru despre RU.

Cu ajutorul Institutului James Martin pentru Cultură şi Civilizaţie, la Said Business School din Oxford am folosit scenarii, pentru a medita la viitorul managementului oamenilor. Echipa noastră a identificat trei „lumi” posibile – viitoruri plauzibile de a oferi un context în care să examinăm modul în care organizaţiile ar putea opera în viitor. În plus, am chestionat aproape 3000 de membrii ai generaţiei Y – proaspăt absolvenţi din SUA, China şi Marea Britanie, care reprezintă generaţia care tocmai intră în câmpul muncii – pentru a le testa viziunea şi aşteptările asupră viitorului muncii.

Sperăm că ne veţi ajuta să încurajăm o dezbatere asupra acestei tematici critice. Se spune că viitorul nu este un loc unde mergem, ci unul pe care îl creăm. Şi pe măsură ce se întâmplă lucruri pe care nu le putem prezice, putem totuşi să fim pregătiţi.

IntroducereCând am început cercetările, am avut câteva idei preconcepute despre lumea de mâine.

Multe studii s-au desfăşurat pentru a explora viitorul societăţii, a mediului înconjurător, afacerilor şi chiar al locului de muncă. Provocarea noastră a fost să ne concentrăm în mod explicit pe contextul mediului de afaceri şi impactul asupra oamenilor şi al muncii.

Chiar dacă nu putem afirma că am identificat toate posibilităţile, mai multe teme puternice au reieşit:

1. Modelele de afaceri se vor schimba dramaticRitmul schimbărilor în următoarea decadă va fi şi mai fundamental. Tehnologia, globalizarea,

demografia şi alţi factori vor influenţa structurile organizaţionale şi culturile. Scenariile noastre subliniază trei modele organizaţionale ale viitorului:

- marile corporaţii se vor transforma în mici state şi îşi vor asuma un rol proeminent în societate;

- specializarea va duce la creşterea reţelelor de colaborare;- programele de mediu vor impune schimbări fundamentale ale strategiilor de afaceri.

2. Managementul oamenilor va prezenta una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţiiCompaniile se luptă din greu în prezent cu realităţile lipsei de calificare, coordonând oamenii

prin schimbare şi crearea unei forţe de muncă eficiente. Până în 2020, schimbările radicale ale modelelor de afaceri vor pune companiile faţă în faţă cu probleme cum ar fi:

- graniţele dintre viaţa de la birou şi cea privată vor dispărea, pe măsură ce companiile îşi vor asuma responsabilităţi din ce în ce mai mari pentru bunăstarea socială a angajaţilor;

- măsuri stringente de măsurare a oamenilor pentru a controla şi monitoriza productivitatea şi performanţa;

- creşterea importanţei capitalului social şi a relaţiilor, ca forţe motoare ale succesului afacerii.

3. Rolul departamentului de RU va fi supus unor schimbări fundamentaleRU a fost perceput de mulţi ca o funcţie pasivă, orientată spre servicii, dar, dat fiind contextul

locului de muncă de mâine şi al mediului de afaceri, credem că RU este la o răscruce şi va merge pe una din cele trei direcţii posibile:

- cu o stare de spirit proactivă şi concentrat pe strategia de afaceri, RU va deveni inima organizaţiei, abordând o misiune mai amplă, încorporând şi influenţând mult alte aspecte ale afacerii;

- această funcţiune va deveni forţa motoare a programelor de responsabilitate socială corporativă din cadrul organizaţiei;

- această funcţiune va fi văzută ca şi tranzacţională şi va fi aproape complet externalizată. În acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă, în afara organizaţiei, iar RU intern se va concentra doar pe aprovizionarea cu oameni.

2020: Unde coexistă trei lumi

Am identificat un număr de forţe globale care vor avea o influenţă semnificativă, iar dintre acestea, am simţit că individualismul versus colectivismul şi integrarea corporatistă versus fragmentare, vor fi cele mai semnificative. De pe aceste axe, am identificat trei lumi şi modele de afaceri pentru viitor (vezi Figura 1).

Am încercat să capturăm evenimentele şi tendinţele care reprezintă viaţa în lumea de mâine şi provocările care vor predomina în managementul oamenilor. Dimensiunile temporale ale previziunii precum şi descrierile acestor lumi nu trebuie luate ca fiind viziuni complete ale viitorurilor alternative. Ele sunt create pentru a prezenta ideile şi a ilustra punctele cele mai importante legate de provocările managementului oamenilor. Credem că este foarte posibil ca cele trei lumi să coexiste într-o formă sau alta, poate că distinct în funcţie de regiunea geografică sau sector de industrie, de exemplu. Pe măsură ce parcurgeţi acest document, gândiţi-vă cum s-ar putea poziţiona organizaţia voastră în cadrul acestor scenarii şi ce implicaţii are acest lucru asupra strategiei voastre actuale de management al oamenilor.

Corporaţiile fac legea: Lumea Albastră

Capitalismul marilor companii este rege absolut

Pe scurt: Globalizatorii preiau rolul central, preferinţele consumatorului domină, o carieră corporatistă va separa avuţii de neavuţi.

2011: Economia indiană se dezvoltă dramatic, pe măsură ce trece printr-un nou val de achiziţii internaţionale şi devine lider global în mai multe sectoare ale industriei.

2012: Cel mai mare motor de căutare din lume şi cea mai mare companie dezvoltatoare de tehnologie vor fuziona

2013: Fenomenul de brain-drain al forţei de muncă din Europa de est începe să se inverseze, pe măsură ce angajaţii se întorc acasă pentru a înfiinţa şi a conduce corporaţii, construind pe experienţa câştigată în diverse sectoare.

2014: Vârful unui deceniu de consolidare în sectoarele industriei prin fuziuni şi achiziţii.

2020: Încălzirea globală schimbă climatul Europei; pe măsură ce zăpada din Alpi se topeşte, schiorii se îndreaptă spre SUA.

90% din respondenţii chinezi se aşteaptă să folosească la locul de muncă o limbă diferită de cea maternă.

Dimensiunile conteazăSimpla dimensiune a corporaţiilor în 2020 reprezintă faptul că un număr semnificativ al

acestora operează cu cifre de afaceri anuale care depăşesc PIB-ul multor ţări individuale, mai ales în zonele aflate în dezvoltare. Cu ecouri ale modelelor de afaceri promovare de companii precum General Motors la mijlocul secolului trecut, multe companii oferă acum echivalentul statului bunăstării (welfare state) pentru angajaţii lor, pentru a se asigura că păstrează cele mai bune talente în cadrul organizaţiei. Centrele de servicii, coordonate intern, sunt sofisticate şi foarte eficiente – folosind procese perfecţionate de externalizatorii anilor `90. Metrica oamenilor va deveni parte din viaţa de zi cu zi, pentru a ţine evidenţa performanţei şi productivităţii individuale.

Corporaţiile fac diferenţa între avuţi şi neavuţiPuterea corporaţiilor înseamnă o separare şi mai mare a celor care lucrează pentru o

corporaţie globală faţă de cei care lucrează în întreprinderi mai mici. Angajaţii mega-corporaţiilor au tot ceea ce le trebuie oferit pe tavă. Cei care lucrează pentru întreprinderi mai mici rămân la mila pieţei imobiliarelor şi a drepturilor legale de bază, fiind nevoiţi să-şi auto-suplimenteze sprijinul educaţional, primele de asigurări de sănătate etc.

Bun venit în era tehnologieiTehnologia este omniprezentă, oraşe întregi în SUA, Japonia şi Marea Britanie operează cu

reţele wireless de mare viteză care permit ca toate tranzacţiile comerciale, divertismentul şi comunicaţiile să fie accesate de către fiecare individ pe nişte dispozitive de mărimea unui card de credit. Să găseşti exact ceea ce îţi doreşti şi sa ţi se arate exact unde este disponibil, de oriunde te-ai afla este ceva de la sine înţeles, permiţând afacerilor să îşi rafineze şi să îşi individualizeze continuu relaţiile cu clienţii, angajaţii şi acţionarii.

Corporaţiile pun în practică stilurile de viaţăStrategii sofisticate de măsurare şi segmentare permit companiilor să ţintească bunurile şi

serviciile la baza lor de clienţi şi angajaţi. De exemplu, „politica verde” este văzută ca un stil de viaţă,

mai degrabă decât o mişcare politică semnificativă. Corporaţiile oferă produse şi servicii ecologice celor care îşi exprimă această preferinţă.

Managementul oamenilor in Lumea Albastră- Companiile au devenit principalul furnizor de servicii al angajaţilor. Managementul

oamenilor cuprinde acum multe aspecte diferite ale vieţii angajaţilor, de multe ori incluzând locuinţa, servicii medicale şi chiar educaţie pentru copiii acestora.

- Această strategie a dus la o creştere a ratei de retenţie a angajaţilor, pe măsură ce politicile de resurse umane caută să menţină talentele, dar talentele de top sunt încă greu de atras şi reţinut, mulţi directori executivi folosesc agenţi personali pentru căutarea celor mai bune oferte.

- Consolidarea în masă a avut un impact asupra aspectelor culturale. Echipele de conducere se concentrează acum puternic pe evoluţia culturii corporaţiei, prin procese riguroase de recrutare, pentru a se asigura că noii angajaţi corespund idealului corporatist. Angajaţii companiei sunt supuşi unor programe obligatorii de învăţare şi dezvoltare a culturii coproraţiei.

- Costurile imense cu oamenii determină nevoia unor măsurători şi analize riguroase. Angajamentul, performanţa şi productivitatea angajaţilor sunt măsurate sistematic. Conducerea are acces la datele angajaţilor zi de zi. Aceasta oferă şi un semnal de alarmă timpuriu pentru comportament non-corporatist sau performanţe sub standarde.

- Tehnologia străbate toate domeniile de activitate ale afacerii şi de petrecere a timpului liber. Linia între „la serviciu” şi „în afara serviciului” este adesea estompată de tehnologie, iar angajatorii oferă platforma necesară. Aceasta le oferă angajatorilor şi cu o mai bună cunoaştere a preferinţelor angajaţilor.

Cine conduce strategia de MRU?- Chief People Officer (CPO) este un personaj puternic şi influent, cunoscut şi drept „Şeful

Oamenilor şi Performanţei”, membru în consiliul de conducere.- Date şi măsurători sunt folosite pentru a menţine performanţa companiei, prin strategii

complexe de segmentare a angajaţilor, strategii care identifică mii de seturi de competenţe – creând precizie în găsirea candidaţilor ideali pentru sarcinile potrivite, precum şi măsurarea şi evaluarea performanţelor.

- Ştiinţa capitalului uman s-a dezvoltat în aşa măsură, încât conexiunea între oameni şi performanţă este demonstrată în mod explicit de către CPO.

- Pe măsură ce organizaţiile cresc în dimensiuni, sistemele lor de management al riscurilor se extind proporţional.

- Riscurile cu personalul sunt luate în serios de către conducere – ca rezultat, CPO şi partenerii de RU devin mai influenţi.

- Cei responsabili cu managementul oamenilor au nevoie din ce în ce mai mare de competenţe financiare, analitice, de marketing şi de management al riscurilor pentru a măsura impactul capitalului uman în organizaţia lor şi de a atrage şi reţine cele mai bune talente.

Provocări organizaţionale- Asigurarea calităţii pe tot globul determină nevoia de a crea consistenţă de-a lungul

lanţului de aprovizionare organizaţional.- Provocările ridicate de dimensiune şi proporţii implică faptul că aceste organizaţii sunt

expuse unui risc mai mare din partea ameninţărilor externe, cum ar fi terorismul tehnologic sau colapsul, iar impunerea unor schimbări rapide este foarte dificilă.

- Valorile corporatiste impuse de corporaţii pot să fie adesea în contradicţie cu valorile culturale, iar asta prezintă provocări.

- Organizaţiile trebuie să dezvolte modele şi sisteme concepute şi implementate de profesionişti în RU, care să le permită indivizilor şi agenţilor acestora să negocieze valoarea capitalului lor uman, bazat pe strategiile personal de investiţie ale angajaţilor.

Profilul angajaţilor- Oamenii sunt notaţi şi profilaţi de la vârsta de 16 ani şi categorisiţi pentru locul de muncă

adecvat, atât în termeni de capacităţi cât şi de preferinţe individuale.- Talentul de top este foarte preţuit şi disputat. În majoritatea cazurilor, oamenii sunt

legaţi de o organizaţie până la vârsta de 18 ani.- Educaţia universitară este gestionată de corporaţie în funcţie de cariera organizaţională

aleasă de către individ.- La nivelul de top, angajaţii au un control mult mai mare asupra carierei lor; adesea

directorii executivi au agenţii lor personali care îi reprezintă pentru a găsi cele mai bune roluri şi oferte.

- Angajaţii de la nivelurile inferioare au de asemenea control asupra carierei lor; ei sunt conştienţi de valoarea pe care o reprezintă capitalul lor uman şi sunt pretenţioşi asupra circumstanţelor în care vor să-l investească.

- Cei în afara cercului corporatist descoperă că posibilităţile de angajare sunt reduse şi doar în companii micuţe care nu pot oferi acelaşi nivel de dezvoltare şi beneficii financiare.

Un model de MRU pentru Lumea AlbastrăÎn Lumea Albastră, unde corporaţia e rege, modelul oamenilor şi performanţei prezentat mai

jos este cel mai apropiat de ceea la ce aspiră multe companii mari în ziua de azi – interconectarea intervenţiilor RU pentru îmbunătăţirea performanţelor afacerii şi utilizarea unor măsurători sofisticare a capitalului uman pentru evaluarea activităţii corporaţiei. În cadrul acestui scenariu, managementul oamenilor şi performanţei devine o disciplină de afaceri, cel puţin egală ca statut cu finanţele în ierarhia coporatistă.

Extras dintr-un ziar din 2016Gigantul farmaceutic italian Como a văzut cum i-au crescut ieri cotaţiile acţiunilor, în

aşteptarea unor veşti bune în anunţarea rezultatelor trimestriale, săptămâna viitoare. Compania, a cărei valoare este estimată acum la 20 miliarde Euro, a profitat de pe urma succesului noii sale linii de medicamente în Europa, America dar şi China, piaţa farmaceutică cu cea mai mare creştere la nivel

global. Raportul trimestrial va fi analizat atent de către companiile din domeniu şi nu numai. Mulţi cred că neobişnuit de rapida ascensiune a lui Como, precum şi dominarea unor părţi ale sectorului, se datorează felului în care CEO Mario Fabrizzi gestionează capitalul uman al organizaţiei, pe care organizaţia îl raportează de asemenea în detaliu. Anul trecut, câştigurile per angajat au crescut cu 7% in timp ce costurile per angajat au scăzut cu 5%, generând o foarte bună rată a capitalului uman.

Dl. Fabrizzi a declarat: „Trebuie să măsori lucrurile cărora le conferi o valoare. Măsurarea performanţei angajaţilor noştri ne-a permis să aducem rapid îmbunătăţiri părţilor afacerii cu performanţe scăzute, pentru a face planuri eficiente de succesiune şi pentru a oferi adevărată valoare acţionarilor noştri.”

Companiilor le pasă: Lumea VerdeUnde consumatorii şi angajaţii forţează schimbarea

Pe scurt: Companiile dezvoltă o conştiinţă socială şi un simţ al responsabilităţii verzi. Consumatorii cer etică şi acreditive de mediu, ca principală prioritate. Societatea şi corporaţiile îşi sincronizează agendele.

2010: Marea Britanie lansează London Carbon Trading Exchange.

2012: SUA semnează acordul Kyoto II şi devine avocatul principal pentru acţiuni de reducere a ratei încălzirii globale.

2013: India devine un jucător cheie în responsabilitatea socială corporatistă, cu o preocupare asupra păstrării culturii şi patrimoniului indian.

2018: Maşinile hibride sau electrice le depăşesc ca număr pe cele cu combustibili pe bază de petrol.

2020: Un grup de cercetători confirmă că rata încălzirii globale este în scădere.

94% din respondenţi cred că vor lucra peste graniţele geografice mai mult decât părinţii lor

Consumatorii dictează comportamentul corporaţiilorLobby-ul pentru mediul înconjurător este atât de omniprezent, încât companiile trebuie să

reacţioneze foarte rapid la îngrijorările angajaţilor referitor la orice aspect al afacerii care poate fi considerat lipsit de etică. Comunicarea clară şi claritatea asupra produselor şi serviciilor este esenţială.

Controlul lanţului de aprovizionareCompaniile au un mare control asupra reţelei de furnizori pentru a se asigura că valorile etice

corporatiste sunt menţinute de-a lungul lanţului de aprovizionare, şi că pot lua măsuri când ceva nu funcţionează. Aceasta a dus la asumarea responsabilităţii companiei asupra componentelor cheie din lanţul de aprovizionare, prin integrare verticală. Obligaţii contractuale rigide sunt in vigoare, acoperind orice eventualitate.

Cât de verde eşti?Procesul de audit şi rapoartele trimestriale sunt caracterizate de o concentrare pe măsurarea

„verdelui”, măsurând emisii de carbon şi activităţi de schimb de carbon, precum şi evaluările tradiţionale ale companiei. Aceasta este o indicaţie a importanţei acordate de investitori şi acţionari acestor lucruri care se reflectă în preţul acţiunilor.

Amenzi mari pentru corporaţii

În lumea afacerilor, comportamentul etic este cel mai important atribut care trebuie obţinut şi păstrat. Mărci se pot ridica şi pot cădea pe baza acreditivelor de mediu. Guvernul a impus amenzi corporative pentru comportament inadecvat în această lume foarte regularizată. Responsabilitatea corporatistă nu este un opţional altruist, ci o imperativă în afaceri.

Managementul oamenilor în Lumea Verde- Noii absolvenţi caută angajatori cu recomandări sociale şi de mediu foarte puternice;

drept răspuns, departamentele de RU joacă un rol cheie în dezvoltarea programelor de responsabilitate socială corporativă.

- Se aşteaptă de la angajaţi să menţină valorile corporatiste şi obiectivele legate de agenda verde. Majoritatea va primi jetoane de credit carbon, care se vor folosi pentru a plăti tipărirea documentelor pe hârtie, deplasările în interes de serviciu şi alte activităţi anti-societale.

- Funcţia de RU este redenumită „Oameni şi Societate”, conducătorul ei fiind un membru al echipei executive a companiei.

- Nevoia de a călători pentru întâlnirea clienţilor şi colegilor este înlocuită de soluţii tehnologice care reduc nevoia întâlnirilor faţă în faţă. Zborurile, mai ales, sunt permise doar în cazuri excepţionale şi sunt foarte scumpe. Lucrul în echipe care se întind pe mai multe locaţii prezintă astfel mari provocări afacerilor globale, iar departamentul de RU îşi dedică o mare parte din energii pentru generarea reţelelor sociale virtuale în cadrul bazei de operaţii şi a clienţilor.

- Majoritatea companiilor oferă angajaţilor soluţii de transport între serviciu şi casă, pentru a minimiza nevoia folosirii maşinilor. Aceasta a dus la faptul că multe companii au ales să relocalizeze părţi din afacere în zonele unde locuiesc oamenii şi departe de marile oraşe.

Cine conduce strategia de MRU?- CEO dictează strategia de RU pentru organizaţie, cu credinţa că oamenii din organizaţie,

comportamentul şi rolul lor în societate are o legătură directă cu succesul sau eşecul organizaţiei.

- CEO colaborează îndeaproape cu conducerea de la Oameni şi Societate care, împreună cu o echipă mixtă de oameni de RU, marketing, responsabilitate socială corporatistă şi specialişti în analiza datelor, conduc programul de responsabilitate socială.

- Legea muncii dictează un comportament responsabil al angajatorului şi îl determină pe şeful de la Oameni şi Societate să dezvolte soluţii inovative pe timpul recesiunii – cum ar fi detaşarea angajaţilor către alte organizaţii unde îşi pot dezvolta competenţele şi pot contribui pentru societate şi readucerea lor când mediul economic se îmbunătăţeşte. Şeful de la Oameni şi Societate este astfel un om cu o vastă reţea socială.

Provocări organizaţionale- Asigurarea calităţii şi vigilenţa pentru minimizarea riscului sunt supreme.- Cea mai mare ameninţare a afacerilor în acest scenariu este posibilitatea unui

comportament non-social, iresponsabil fie în cadrul organizaţiei sau de-a lungul lanţului său de aprovizionare.

- Organizaţiile operează într-un mediu foarte regularizat, unde legislaţia muncii face dificilă concedierea oamenilor în funcţie de fluctuaţiile pieţei. Ei încearcă să monitorizeze totul de-a lungul operaţiei pentru a se asigura că este în concordanţă cu idealul etic spre care tind. Dar conformitatea nu este de ajuns: organizaţiile sunt presate să ridice ştacheta şi să stabilească politici şi practici care merg dincolo de cerinţele regularizării. Pericolul într-o astfel de lume regularizată este ca organizaţiile să fie atât de preocupate cu politicile de conformitate, încât abilitatea de a fi flexibil şi a explora noi oportunităţi este împiedicată.

Profilul angajaţilor- Se crede că angajaţii aleg angajatori care par să se potrivească credinţelor şi valorilor lor.

Realitatea este că zona celor talentaţi şi buni rămâne competitivă, şi pe când ratingul de CSR este un factor, oferta generală de stimulente rămâne cea mai importantă. Stimulentele nu se bazează, însă, numai pe recompense; de exemplu, ele includ detaşări plătite pentru a lucra la proiecte sociale şi cauze nevoiaşe – un trend popular după 2010.

- Din cauză că organizaţiile adoptă o abordare holistică în dezvoltarea oamenilor lor, inclusiv dezvoltarea personală şi măsurarea impactului avut de aceştia asupra întregii lumi, angajaţii sunt mai implicaţi şi, ca rezultat, au adesea un job pe viaţă.

Un model de MRU pentru Lumea VerdeÎn Lumea Verde, unde companiilor le pasă, responsabilitatea corporatistă este bună. Agenda

de responsabilitate corporatistă este fuzionată cu managementul oamenilor. Pe măsură ce societate se converteşte la mişcarea traiului sustenabil, funcţia managementului oamenilor este nevoită să includă sustenabilitatea ca parte a angajamentului oamenilor şi a managementului talentelor. În cadrul acestui scenariu, companiile de succes trebuie să se întrepătrundă cu societatea. Comunităţile, clienţii şi furnizorii devin părţi egal interesate alături de angajaţi şi acţionari.

Mic este frumos: Lumea PortocalieUnde mare este rău, pentru afaceri, pentru oameni şi pentru mediu

Pe scurt: Afacerile globale se fragmentează, localismul predomină, tehnologia abilitează un model de afaceri cu impact mic şi tehnologie înaltă. Reţelele prosperă pe măsură ce companiile mari se prăbuşesc.

2009: Numărul membrilor Facebook la nivel global atinge 1 miliard de oameni.

2010: Lipsa competenţelor urcă salariile în China, înclinând balanţa puterii de la colectivism la individualism.

2012: Număr record de divizări şi spin-off-uri.

2014: 71% dintre europeni îşi fac cumpărăturile în pieţele agroalimentare, popularitatea supermarketurilor scade dramatic.

2020: California Gaming Guild obţine o înţelegere de plată record pentru contractorii săi de 7 stele.

0.6%: Numai 0.6% din respondenţii din Marea Britanie cred că vor lucra în mare parte de acasă.

O economie liberăBarierele comerţului cad şi se creează o economie de piaţă cu adevărat liberă, iar ţări precum

China realizează repede că fără adoptarea forţelor unei economii de piaţă adevărate, nu vor putea face faţă concurenţei.

Reţelele sunt bazaVisul unui sat global a fost înlocuit de o reţea globală de comunităţi mici, interconectate dar

separate. Creşterea exponenţială a eficienţei sistemelor online de cumpărare, vânzare, tranzacţionare de servicii şi competenţe au dezarmat complet credinţa veche conform căreia economiile se fac din cantităţi mari. Afacerile sunt mult mai mici şi rolurile sunt mult mai fluide.

Lanţuri de aprovizionare complexeLanţurile de aprovizionare sunt constituite din asociaţii complexe, organice de furnizori

specializaţi, care variază mult de la regiune la regiune şi de la piaţă la piaţă. Soluţia nu este de a externaliza, ci de a fragmenta. Grupuri mai lejere, neregularizate de companii lucrează mult mai eficient. Adesea, funcţiunile sunt preluate, în funcţie de sarcină, de operaţiuni „de garaj”, cu fiecare tranzacţie vândută şi cumpărată în fiecare secundă pe una din multele platforme electronice de tranzacţionare, cu jucători locali şi globali.

Generaţia Y impune folosirea tehnologieiGeneraţia Y, acomodată cu tehnologia, impune folosirea tehnologiei ca o interacţiune cu

serviciile, guvernul şi munca, cu accent pe opţiuni şi gândire anti-monopol, care încurajează inovaţii în acest domeniu.

Piaţă forţei de muncă intră în era breslelorPe o piaţă a muncii în restrângere, indivizii îşi dezvoltă cariere-portofoliu, lucrând pe termen

scurt, pe bază de contracte cu durata limitată. Ei se alătură unor bresle care gestionează oportunităţile de carieră, oferă training şi oportunităţi de dezvoltare.

Managementul oamenilor în Lumea Portocalie- Organizaţiile recunosc că angajaţii şi relaţiile pe care aceştia le au în reţeaua lor sunt

fundamentul succesului companiei. Companiile caută să promoveze şi să susţină reţelele de oameni. Aceasta se realizează prin stimularea angajaţilor să-şi atingă obiectivele de conectivitate şi comportament colaborativ.

- Pe măsură ce breslele câştigă importanţă, ele preiau multe dintre responsabilităţile care reveneau înainte angajatorilor, inclusiv aprovizionarea cu talent, asigurări medicale şi pensii, dezvoltare şi training.

- Angajaţii sunt de obicei membri ai breslelor şi accesează oportunităţi prin portaluri profesionale oferite de reţelele de bresle – munca poate fi cumpărată, vândută şi tranzacţionată astfel. Contractele de angajare sunt flexibile pentru a acomoda agitaţia angajaţilor şi schimbările rapide.

- Muncitorii sunt categorisiţi şi recompensaţi pentru expertize speciale; aceasta a creat o cerere mare ca angajaţii să aibă o miză personală în succesul organizaţiei, cu scheme de deţinere directă de acţiuni şi bonusuri pentru realizarea proiectelor.

- Recrutarea a devenit la scară largă o funcţie de aprovizionare şi a fuzionat cu managementul numărului mare de contracte şi înţelegeri de preţ necesare pentru fiecare reţea de organizaţii partenere ale companiei.

Cine conduce strategia de MRU?- Strategia de MRU este înlocuită cu o strategie de aprovizionare, deoarece menţinerea

unui lanţ de aprovizionare cu oameni optim este cheia acestei lumi în reţea.- Directorul de Aprovizionare cu Oameni negociază cu reţele de expertiză şi cu breslele

pentru a atrage ceea ce au nevoie la preţul cel mai bun.

Provocări organizaţionale- Organizaţiile se bazează puternic pe reţelele lor externe pentru a livra ceea ce au nevoie,

şi o combinaţie de acorduri contractuale bine puse la punct împreună cu un grad sănătos de încredere de afaceri este imperativă.

- Când o parte din reţea cade, dimensiunile mici ale organizaţiei înseamnă că se pot adapta rapid schimbării. Dar reversul medaliei este că aceasta înseamnă că lipsa infrastructurii şi resurselor companiei pentru a face faţă unor probleme iminente poate fi o provocare.

- Se pune de asemenea un accent puternic pe tehnologie pentru susţinerea lanţului de aprovizionare şi dezvoltarea capitalului social şi colaborării.

Profilul angajaţilor- Responsabilitatea dezvoltării abilităţilor se mută pe deplin în sarcina individului.- Oamenii sunt mai dispuşi să se vadă ca parte dintr-o reţea cu o anumită abilitate sau

profesie, decât angajaţii unei companii.- Angajaţii se bazează pe obţinerea unui număr mare de evaluări de tip „eBay” ale

performanţelor la locurile de munca din trecut pentru a obţine noi contracte.- Specializarea este la mare preţ şi angajaţii caută să-şi dezvolte specializările cele mai

căutate pentru a obţine pachetul cel mai bun de recompense.

Un model de MRU pentru Lumea PortocalieA treia lume este în multe feluri cea mai radicală. În această lume, economiile sunt compuse

în principal dintr-o piaţă de mijloc animată, plină de companii mici, furnizori şi lucrători de portofoliu. Managementul oamenilor se rezumă la asigurarea necesarului de resurse umane către aceste companii mici pentru ca ele să poată funcţiona competitiv. Aceasta permite crearea unui rol important pentru RU, unul unde lanţul de aprovizionare cu oameni este o componentă critică a afacerii şi este condusă strategic de departamentul de RU. Reversul medaliei este că aceasta ar putea transforma departamentul intern de RU într-o funcţiune de aprovizionare şi procurare, aspectele de dezvoltare a oamenilor fiind preluate extern de către bresle.

Rezumat

Lumea Albastră Lumea Verde Lumea PortocalieResurse şi succesiune

Cariere lungi şi planificarea carierei. Planuri de succesiune pentru oamenii cheie.

Abordare holistică, la nivelul întregii companii pentru planificarea forţei de muncă.

Cariere pe termen scurt. Multe contracte. RU se concentrează pe umplerea locurilor vacante pe termen fix.

Managementul talentelor

Concentrare puternică asupra performanţei la toate nivelurile. Talentele de top au agenţi personali.

Definiţie largă a talentului. Concentrare pe competenţe.

Minimal – doar jucătorii cheie din nucleul central, dar negocierile cu agenţii externi sunt cruciale.

Angajamentul salariaţilor

Angajament pentru performanţă şi măsurarea acesteia. Promovarea masivă a atributelor culturale şi comportamentelor corporatiste.

Angajament în jurul echilibrului vieţii de la serviciu şi responsabilitate socială.

Angajament pe termen scurt pentru proiecte.

Recompense şi performanţe

În strânsă legătură cu performanţa. Plată pentru performanţă. Foarte structurată, conform segmentării rolurilor.

Concentrată pe o recompensă totală de-a lungul vieţii de carieră.

Plata per proiect, conform contractelor. Mize individuale în proiect, ca stimulent pentru furnizori.

Învăţare şi dezvoltare

Începe la şcoală. Se concentrează pe competenţe pentru locul de muncă – determinat de măsurători.

Abordare holistică a învăţării – oferită în general în interiorul companiei. Detaşări şi concedii plătite pentru cauze nobile sunt la ordinea zilei.

Ofertă minimă în interiorul companiei. Dezvoltarea competenţelor cu ajutorul noilor bresle.

Eşti pregătit pentru lumea de mâine?

Cum va arăta lumea în 2020 – Albastră, Verde, Portocalie sau ceva cu totul diferit? Noi credem că este foarte posibil ca toate cele trei modele organizaţionale descrise în acest raport vor fi parte din lumea de mâine, cândva, undeva şi într-o anumită măsură. Deja putem observa câteva multinaţionale îndreptându-se spre modelul Lumii Albastre. Industria energetică a început de ceva vreme să dea dovadă de elemente ale Lumii Verzi. Credem cu tărie că. pe măsură ce agendele de CSR şi sustenabilitate devin tot mai importante, multe alte industrii (şi locaţii geografice) vor adopta caracteristicile modelului verde, de exemplu, sectoarele de retail şi producţie. Preferinţele consumatorilor vor avea un impact major când vine vorba de agenda verde.

Lumea Portocalie reprezintă, în unele cazuri, cea mai radicală schimbare. Se vor vedea marile companii depăşite de o piaţă mijlocie vibrantă şi inovativă? Vor fi aşteptările legate de locul de muncă al generaţiei Y de aşa natură încât vieţile de portofoliu vor fi din ce în ce mai prezente? Vor introduce companiile mai mari pieţe interne şi reţele formale în locul vechilor ierarhii, pentru a crea structuri unde agilitatea, viteza şi flexibilitatea sunt cheia succesului?

Lumea muncii va deveni şi mai complexă. Mesajul nostru este: uitaţi-vă bine şi îndelung la modelul vostru organizaţional şi strategiile curente de MRU; cum abordaţi recompensarea, mobilitatea internaţională, angajamentul salariaţilor, dezvoltarea şi învăţarea? Gândiţi-vă cum s-ar putea schimba acestea pe viitor şi dacă strategia curentă este bună pentru viitor, sustenabilă, suficientă şi plauzibilă pentru posibilele lumi de mâine.

Sondajul pe care l-am făcut este reprezentativ în mod clar numai pentru o parte a generaţiei Y. Dar ceea ce ne-a surprins cu adevărat este dorinţa acestui grup pentru stabilitate şi regularitate într-o lume în schimbare. Mulţi oameni au afirmat că se aşteaptă să lucreze program fix, de la birou sau de la locul de muncă, şi vor avea numai între doi şi cinci angajatori pe parcursul vieţii. Dar, în mod echitabil, să nu ignorăm femeile chineze din eşantionul nostru, care aşteaptă mult mai multă flexibilitate şi să aibă cel puţin 10 angajatori pe parcursul vieţii – poate că ele vor fii angajaţii Lumii Portocalii.

Mesajul nostru final se adresează departamentului de RU în sine. Credem că există o oportunitate semnificativă pentru funcţia de RU de a-şi însuşi cu adevărat agenda de management al oamenilor în cadrul organizaţiilor, de a dicta cu adevărat strategia şi de a avea uneltele şi informaţiile necesare pentru a deveni una dintre cele mai puternice şi influente părţi ale unei afaceri. Dar – da, există şi un „dar” – putem de asemenea să remarcăm că mulţumirea de sine şi eşecul RU de a prelua conducerea ar putea duce la externalizarea aproape în totalitate a acestei funcţiuni, sau absorbţia ei de către manageri sau de către alte departamente precum marketing sau finanţe. Soarta RU ca şi departament atârnă în balanţă. Provocarea pentru RU este să-şi dea seama cum poate deveni relevantă pentru lumea de mâine.

Rezultatele chestionarului PwC

Total China SUA Marea Britanie

Credeţi că veţi lucra dincolo de graniţele geografice mai mult decât părinţii?

Da 93,9% 97,2% 92.1% 92.9%Nu 6,1% 2,8% 7,9% 7,1%

Credeţi că veţi folosi la serviciu o limbă diferită de cea maternă?

Da 52,7% 89,4% 32% 35,3%Nu 47,2% 10,4% 68% 64,7%

Veţi căuta în mod deliberat să lucraţi pentru angajatori ai căror

comportamente de responsabilitate corporativă reflectă propriile voastre

valori?

Da 86,9% 87,2% 90.2% 71,2%

Nu 13% 12,6% 9,6% 28,8%

Credeţi că veţi lucra… ?

Din mai multe locatii

74% 75,7% 71,8% 79%

În principal de acasa

4,6% 7,4% 3,8% 0,6%

În principal de la birou

21,2% 16,7% 24,3% 20,4%

Nu au răspuns

0,1% 0,1% 0% 0%

Credeţi că programul de lucru va fi… ?

În principal flexibil

13,9% 17,6% 12,9% 7,4%

În principal fix

11% 7,1% 14,0% 10,0%

Fix 75% 75,1% 73,1% 82,5%Nu au

răspuns0,1% 0,2% 0,1% 0%

Câţi angajatori credeţi că veţi avea de-a lungul carierei?

1 8% 9% 8% 7,4%2-5 78,4% 74,4% 80,4% 79,6%6-9 7,9% 6,3% 8,5% 9,7%10+ 5,5% 10,3% 3,2% 2,6%

Nu au răspuns

0,1% 0,0% 0,1% 0,6%