MANAGEMENTUL FIRMEI

Ariile managementului si rolul managerului

Lansarea de produse si servicii noi care sa obtina succes pe piata reprezinta o provocare permanenta pentru managementul firmei si necesita o noua abordare din partea managerului.Pentru a reusi sa mentina clientii existenti dar si sa atraga noi clienti firmele comerciale au la dispozitie solutii clasice care, utilizate n forme noi pot genera produse si sevicii cu un grad de atractivitate mult mai mare dar si solutii alternative care mbunatatesc substantial performantele firmei.Inovarea presupune o reactie rapida si flexibilitate la schimbarile pietei, inclusiv a celor de mediu, cstigarea cotei de piata prin ntmpinarea mai buna a dorintelor clientilor, modificarea limitelor de saturare prin realizarea de canale alternative de distributie a produselor si serviciilor si cresterea ratei de lansare a noilor produse n scopul reducerii substantiale a timpului de nlocuire.n conditiile n care concurenta firmelor comerciale pe piata romaneasca a crescut substantial, este necesara o noua abordare a performantei managementului prin introducerea n cadrul strategiei firmei a unor politici comerciale adaptate la noile cerinte.Totodata, noul manager trebuie sa-si adapteze rapid si cu mare atentie comportamentul astfel ncat clientul sa simta ca are n acea persoana un consilier profesionist.Nu putine sunt cazurile n care un client se deplaseaza la doua sau mai multe firme iar managerul fiecaruia ofera solutii diferite pentru aceeasi situatie. A fi un bun manager si a cstiga interesul clientului consta n a-i oferi solutia optima la problema acestuia. Unii manageri se gndesc uneori numai la atingerea propriilor tinte stabilite de veriga superioara de organizare, stiind ca saptamnal sau lunar va fi analizat gradul de atingere cantitativa al tintelor stabilite. Practic, n relatia cu clientul acesta i va ndruma spre produse mai complexe care de multe ori se dovedesc mai scumpe pentru client n conditiile n care nu utilizeaza dect n mica parte componentele produsului complex. Clientul va suporta n acest caz costuri suplimentare pentru acele componente neutilizate si, n mod cert va renunta dupa o perioada de timp si la pachetul de produse cumparat dar si la serviciile firmei.Managerul este cel care vine n ntmpinarea cerintelor clientului iar atitudinea sa trebuie sa fie concentrata n primul rnd spre satisfactia clientului n conditii de costuri reduse pentru acesta fara a neglija nsa tintele de vnzare si, implicit obtinerea performantei n activitatea sa si a sucursalei acarei activitate o coordoneaza.Sa nu uitam ca rolul managerului nu mai este unul de natura preponderent de birou si de coordonare a activitatii subordonatilor. Intervine n plus noua calitate de sef al vnzarilor de produse si servicii pentru firm. Nu este un rol usor n conditiile n care calitatea clientilor din punct de vedere comportamental este uneori att de diferita. Cunoastem cu totii din practica noastra ca de cele mai multe ori clientul sau potentialul client al firmei doreste sa obtina informatii numai de la manager, indiferent de complexitatea problemei pe care o are.Uneori, pentru lucruri simple, ce pot fi foarte usor solutionate de catre angajati cu sarcini de vnzare a produselor si serviciilor firmei, clientul nu are ncredere dect n discutia cu managerul.Este o abilitate de a-1 accepta la o discutie preliminara si apoi fara ca acesta sa se simta ndepartat, managerul sa-1 ndrume catre un subordonat al sau care va prelua si rezolva problema clientului n conditiile n care deja are punctate de catre manager cteva posibilitati de abordare si obtinerea succesului n vnzarea produsului sau serviciului solicitat. Exista multiple metode de abordare a clientelei iar sarcina managerului este uneori deosebit de complexa. Atitudinea sa trebuie sa se adapteze la diversele situatii iar solutia aleasa sa fie cea optim. Numai n acest context se poate vorbi despre un bun management si un bun manager.Cnd ne referim la rolul managementului n noile conditii concurentiale trebuie sa luam n considerare ca informatizarea activitatilor firmei a determinat mutatii importante n abordarea managementului si n metodele utilizate de catre managerul sucursalei care intra n relatie directa cu clientul.Un bun management se poate obtine prin aplicarea modernisrnului oferit de firm, ceea ce nseamna o buna cunoastere a aplicatiilor informatice utilizate, n diminuarea timpului de servire al clientului, iar pe de alta parte de promovarea ct mai rapida si pe o arie larga a noilor mijloace electronice de plat.O buna comunicare ntre manager si subordonati dar si n relatia cu diferitii clienti reprezinta o baz de maximizare a performantei muncii si profitabilitatii pentru firm.Perfectionarea continu a aplicatiilor informatice precum si a sistemului informational constituie un avantaj competitional concretizat ntro noua abordare a clientelei si anume cea de segmentare si selectie a acestora.A trecut perioada n care firmele abordau clientela numai din punct de vedere cantitativ publicnd chiar periodic numarul acestora n continua crestere fara a lua n considerare si aspectul calitativ. De altfel, si acum mai exista aceasta provocare n a alege politica de abordare a clientului din punct de vedere cantitativ si calitativ.Tendinta este nsa destul de clara daca se iau n calcul rezultatele aplicarii politicilor de marketing aplicate n firmele comerciale de succes.O firm cu o buna strategie de segmentare a clientilor tint, de stabilire a obiectivelor de vnzari n conformitate cu politicile comerciale moderne opteaza pentru o selectie a clientilor.A nu se confunda aceasta politica de abordare a clientelei cu refuzul servirii oricarui client sau potential client, pentru c o firm fara clienti nu poate exista ntruct acestia sunt cei care permit utilizarea banilor ca marfa n obtinerea de profit.Exista modalitati si abordari diferite pentru clienti prin utilizarea cu abilitate de catre manager a canalelor de distributie a serviciilor utiliznd diferitele categorii de echipamente care permit efectuarea de operatiuni specifice de cele mai multe ori timp de 24h/24h.n abordarea acestei probleme de catre managementul modern se observa ca, desi unele firme au redus programul de lucru, spre nemultumirea fireasaca a unor clienti care nu cunosc posibilitatile oferite de crestere a gradului de servire n Romnia, volumul de operatiuni este n continua crestere iar performanta activitatii firmei urmeaza acelasi trend.Un bun manager care are un dialog cu un client trebuie sa se realizeze o consiliere complexa a acestuia si sa nu se rezume numai la rezolvarea stricta a solicitarii punctuale a acestuia.Este o oportunitate de promovare a noilor produse si servicii si un bun prilej de vnzare a produselor complexe sub forma de pachete. n acest caz promovarea si vnzarea devin cu adevarat eficiente att pentru client ct si pentru cresterea performantei firmei.Firmele moderne au standardizat organizarea att din punct de vedere al numarului de personal, categoriilor de personal, aplicatiilor informatice si a modului de utilizare facila a fisei produsului de catre angajati, precum si din alte puncte de vedere precum semnalistica, reclama si pubilicitatea prin monitoare LCD logistica performanta pentru activitatile sale, ambientul civilizat si placut, mobilier n structura si culori unitare utilizate n toate sucursalele, conduita profesionala, tabele de afisaj electronice referitoare la produsele si serviciile firmei, conditiile generale de afaceri, etc.Ca exemplu, o actiune de adaptare a politicilor comerciale ale unei firme la practicile hypermaketurilor sau a magazinelor de vnzari de produse dintoate categoriile de a afisa pe monitoare LCD informatii de ultima ora n domeniul economic, apoi cu revenire temporizata la principalele avantaje ale produselor si serviciilor firmei la care se adauga si elemente de divertisment induc clientului o stare de confort ambiental. n subconstientul su va ramne desigur ceea ce este cel mai important pentru firm si anume finalizarea actiunii de vnzari. Este o metod si o arta sa mbini placutul cu utilul iar tehnicile de marketing devin din ce n ce mai sofisticate; cunoasterea psihologiei comportamentale constituind astfel o adevarata stiinta aplicata n domeniu.n alta ordine de idei, un bun management se poate realiza prin delimitarea unui cadru de lucru n care regulile sunt bine determinate astfel ncat acest cadru sa nu fie rigid n relatia cu clientul dar care sa poata oferi posibilitatea gestionarii riscurilor pe categorii de operatiuni care sa protejeze clientul dar si firma n relatiile cu acestiaOrientarea catre segmente de activitati si clienti tint are consecinte deosebit de favorabile asupra performantei firmei din punct de vedere al performantei financiare, asupra consolidarii pozitiei firmei pe piata interna si ndeosebi pe cea internationala, asupra mbunatatirii ratingului acesteia si recunoasterii sale ca partener n structurile riguroase ale pietei financiare internationale.Ariile managementului cuprind trei mari segmente, si anume: Managementul proceselor Managementul sarcinilor Managementul angajatilorAceasta clasificare nu este unica dar are calitatea de a reda ct mai binemodul n care se imbina cunoasterea si aplicarea proceselor n firm, modul n care un manager aloca timpul n cadrul fiecarei categorii de management pentru a ajunge la performanta planificata precum si pentru aplicarea cu suces a tehnicilor de abordare a angajatilor astfel nct randamentul n munca al acestora sa fie maxim.Managementul de processe obtine prin :. Stabilirea obiectivului. Determinarea datei de nceput si finalizarea procesului. Alocarea unui buget de resurse financiare, umane, materiale, etc.. Stabilirea rolurilor si a responsabilitatilor n cadrul echipei. Evaluarea eficientei rezultatelor procesuluiEficienta oricarui domeniu de afaceri (bunuri sau servicii) consta, n primul rnd, n eficienta proceselor comerciale ale domeniului respectiv. Prin urmare, examinarea si cresterea eficientei nu poate fi realizata faraanalizasieficientizarea proceselor de afaceri.Reproiectarea proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering)poate fi de baza, radicala sau dramatica sau, bazata pe analiza proceselor actuale, partial, si gradat (Business Process Improyement - BPI, sau mbunatatirea Proceselor Afacerii). Este necesaramodificarea periodicaa proceselor comercialedeoarece procesele comerciale transformate, aflate n acord cu structura organizatiei si sistemele ei informatice, pot servi ntr-un mod mai eficient intereselor comerciale ale firmei.Procesele elaborate de angajatii firmei au ntotdeaunea finalitate n obtinereaperformantei acestora concretizata n respectarea restrictiilor de timp stabilite, costul si valoarea adaugata pentru firm a aplicarii n practica a rezultatelor obtinute, fie ca este vorba de o mbunatatire a produsului saulansarea de noi produse si servicii capabile sa obtina sub acelasi brand performantele serviciilor oferite clientilor sai.n ceea ce privesc transformarile proceselor comerciale sunt necesare urmatoarele actiuni:. examinarea proceselor si activitatilor din punct de vedere al definirii clare si precise al organizatiei sau grupului fara personalitate juridica din care fac parte respectiva firm.. crearea conceptiei de functionare, de organizare, respectiv a modelului de proces.. crearea, transformarea, reglementarea, implementarea proceselor comerciale.. introducerea unui sistem complex de management al proceselor companiei.. auditul proceselor elaborate si adaptate noilor cerinte. elaborarea proceselor legate de introducerea programelor informatice performante care sa permita obtinerea rezultatelor scontate n ce priveste scurtarea timpului de raspuns si cresterea calitatii serviciilorProcesele deja existente si cele ce se elaboreaza n cadrul sistemului de management al proceselor sunt documentate si se realizeaza n conformitate cu asteptarile clientilor determinate pe baza cercetarilor de marketing ale pietei pe segmental vizat cu mijloacele de planificare si de management corespunzatoare (ARIS, MS VISIO, etc).Introducerea sistemului de management al calitatii ISO sau a sistemului de management al proceselor, potrivit activitatii flecarei firme devine un factor din ce n ce mai important. Sistemul de management al proceselor care evalueaza si transforma procesele de afaceri critice nu asigura doarunificarea si posibilitatea de a nvata operatiile aferenteorganizatiei, ci permite dezvoltarea interna permanenta, respectiv cresterea calitatii si eficientei activitatii.Implementarea sistemului de management al proceselorare ca scop mentenanta, controlul si dezvoltarea permanenta a proceselor documentate ale firmei pentru mbunatatirea subproceselor interne si implicit a produselor si serviciilor. n cadrul implementarii managementului de procese se au n vedere urmatoarele aspecte:. identificarea si evaluarea impactului actiunilor asupra proceselor si a relatiilor dintre subprocesele componente precum si interactiunea cu celelalte procese aflate n interdepenta astfel nct sa se obtina valoarea adaugata, respectiv performantaprocesului;. analiza tintelor de vnzari la nivelul proceselor si monitorizarea performantei;. realizarea sistemului si procedurilor de asumare a responsabilitatii pentrumentenanta si dezvoltarea proceselor;. implementarea n cadrul angajatilor organizatiei a mentalitatii orientate spre obtinerea performantei procesului.Sistemul de management al calitatiiabordat ca parte al managementului de proces consta n stabilirea unui cadru reglementat determinat de caracteristicile sale, respectiv :. definirea si planificarea conceptiei sistemului de management al calitatii.. definirea obiectivelor legate de calitate si politica de calitate n domeniul specific firmei.. stabilireantregii game de produse si servicii.. crearea procedurilor obligatorii legate de aplicarea sistemului de management al calitatiiManagementul sarcinilorn abordarea complexa a conceptului se identifica acele actiuni care asigura succesul n obtinerea rezultatelor scontate privind realizarea individuala a tintelor de catre fiecare angajat n corelare cu obiectivele generale ale unei firme comerciale, efectuarea actiunilor de training corespunzator cerintelor unui management performant, evaluarea periodica a rezultatelor individuale, precum si realizarea unei monitorizari permanente a derularii sarcinilor initial stabilite si adaptate periodic n functie de rezultatele obtinute n urma procesului de feed-back obtinut.Un bun management al sarcinilor se poate obtine numai cu respectarea unor principii care puse n aplicare evita actiunile neprogramate minutios, repectiv acele actiuni la care timpul alocat se situeaza sub cel minim admisibil. n fapt se produce o scadere a performantei, rezultatele se situeaza sub nivelul asteptarilor iar o actiune cu adevarat buna devine inadecvata pentru fim iar concluziile rezultate pot fi din categoria celor negative. Actiunea este pierduta, resursele umane si materiale sunt risipite iar toate acestea conduc la un management defectuos al sarcinilor.Determinarea corecta a performantei tine cont de criteriile individuale ale sarcinilor stabilite pentru fiecare angajat, indiferent de rolul acestuia n cadrul organizatiei si devine un element-cheie n fiecare departament si sucursala a firmei, care ia n considerare cu prioritate eficienta muncii n atingerea tintelor pe categoriile de segmente de clienti. Acest lucru nu este important numai din punctul de vedere al controlling-ului, al evaluarii performantei, deoarece determinarea performantei sarcinilor este att un important instrument de management si de comunicare, ct si unul care contribuie la realizarea unui bun training n firm, provenind din strategia si politicile acesteia si care poate deveni un element esential n aplicarea mijloacelor de motivare individuala.Managementul sarcinilor ofera posibilitatea definirii si implementarii unui sistem personalizat de indicatori si de determinare a performantei, inclusiv reproiectarea sistemului IT n urma auditarii activitatilor si sarcinilor stabilite initial.Managementul eficient al informatiei si cunostintelor n cadrul unei firme comerciale tratata ca oricare organizatie este una dintre cele mai mari provocari n viata fiecarei societati comerciale. Implementarea abordariimanagementului sarciniloreste esentiala mai ales n situatia acelor organizatii unde exista o cantitate mare de informatii necesare n cadrul proceselor de servire al clientilor n conditii de eficienta ridicata, precum si acolo unde firma doreste sa structureze aplicatiile informatice de care dispune astfel nct vnzarile de produse si servicii specifice sa fie realizate de catre toti angajatii indiferent de pozitia ocupata si sarcinile generale stabilite prin fisa postului.Un management modern al sarcinilor este structurat pe trei nivele, si anume :. Managementul bazat pe strategia firmeiReprezinta acea categorie de management care ia n considerare complexitatea factorilor care actioneaza n mediul concurential intern si extern, obiectivele tint de atins ntro perspectiv de timp de obicei 1-3 ani calendaristici, proiecte ale caror finalizare stau la baza viitoarelor metodologii, norme, manuale, instructiuni de lucru,etc. Se iau n considerare factorii financiari precum gradul de capitalizare, resursele prognozate a fi la dispozitia firmei, nivelul dotarilor si gradul de modernizare al logisticii din dotare, investitiile anuale ce urmeaza a fi efectuate pentru cresterea productivitatii muncii si a gradului de automatizare a operatiunilor, necesarul de training al personalului, eventualele restructurari necesare a fi efectuate. Managementul tactic pentru aplicarea strategiei adoptateStrategia nu se poate realiza fara o serie de tactici specifice si adaptate pentru a fi aplicate n diversele categorii de activitati pe care firma doreste sa le dezvolte n obtinerea performantelor stabilite. Asa cum strategia firmei este structurata pe capitole importante si de esenta, tacticile sunt cele care pun n practica obiectivele generale. De altfel Planul de implementare al strategiei reprezinta o abordare complexa si completa a tacticilor ce se elaboreaza n obtinerea performantelor.. Managementul operatiunilorAceasta categorie de management se organizeaza pe baza programelor de activitate rezultate din regulamentul de organizare si functionare al firmei, cu luarea n considerare a tuturor activitatilor ce se realizeaza n cadrul unei firme comerciale, att la nivelul centralei, unde se concentreaza activitatile centralizate ( contabilitate, juridic, etc. ) ale firmei ct si la nivelul fiecarei sucursale din carul retelei de unitati a firmei.n acest context,managementul sarcinilorse poate realiza prinurmatoarele aspecte calitative:. Analiza diagnostic efectuat de fiecare angajat n cadrul echipei pe baza unui management corespunzator politicilor de vnzare. Asigurarea unui suport n crearea unui catalog complet cu produsele si serviciile firmei si ndeosebi a celor nou lansate pe piata de catre departamentele specializate pe segmentele tint de clienti.. elaborarea si implementarea unor actiuni de implementare a tipului de suport IT cel mai adecvat si proiectarea unor criterii ct mai precise n evaluarea si motivarea angajatilor.n economia timpului alocat realizarii eficiente a sarcinilor, administrarea si pregatirea documentelor reprezinta o activitate ce implica un efort din ce n ce mai mare pentru angajati, cu efecte asupra reducerii performantei activitatii aducatoare de venituri firmei. Este vorba de procesul de gestionare traditionala a documentelor, care, n afara faptului ca necesita timp, ocupa si din punct de vedere fizic din ce n ce mai mult spatiu. Este o problema reala care tine att de domeniul legislativ ct si al dezvoltarii insuficiente a mijloacelor electronice de arhivare al documentelor. n plus, prin standardizarea dimensiunilor spatiului necesar desafasurarii activitatii n cadrul unei sucursale, precum si continua crestere a chiriilor, aceasta situatie devine o problema din ce n ce mai acuta. Managementul sarcinilor va trebui sa tina seama si de aceste realitati. Performanta nu se poate obtine dect n conditii de asigurare a unui ambient primitor pentru client si eficient pentru angajatul bancii.Implementarea, nnoirea si extinderea sistemelor de arhivare electronica a documentelor necesita n general eforturisubstantiale din partea,organizatiilor, att n ceea ce priveste perioada necesara, ct si resursele utilizate. Avnd n vedere complexitatea, volumul si managementul aferent schimbarii, factorul de risc este deosebit de ridicat si necesit actiuni specifice de realizat.Noul manager va trebui sa stabileasca obiective clare si precise ale caror calitati sa fie axate, n principal pe:.Specificitate, respectiv sa fie bine precizat astfel nct acesta sa fie usor de atins comparativ cu un obiectiv exprimat vag sau cu caracter vadit general. Un obiectiv clar si precis exprimat, ndeosebi sub forma cantitativa se refera la actiuni concrete iar rezultatul din punct de vedere al performantei este pe deplin realizabil..Cuantificabil, ceea ce permite a fi un obiectiv msurabil iar aceasta cerinta va permite managerului sa evalueze periodic starea de progres, stagnare sau regres a procesului de vnzari pentru un produs sau serviciu la care s-au stabilit tinte de vnzari. Este o metoda de a da posibilitatea luarii unor masuri corective fie denatur organizatorica, de realocare a fortelor de vnzare, de schimbare a politicii de abordare a clientelei n functie de specificul segmentului tinta de clienti vizat de produsul oferit, etc..Realizabil, att din punct de vedere cantitativ dar si calitativ. Mangerul este cel care sesizeaza daca tinta de vnzari stabilita ca obiectiv general pentru un produs poate fi atinsa sau are caracter de oportunism. Din practic si studiile efectuate rezulta ca la unele firme comerciale se stabilesc tinte greu de atins. Dar pentru ca angajatii sa nu fie criticati pentru neatingerea tintelor de vnzari la respectivele produse si servicii procedeaza la a deveni propriii clienti ai firmei pentru respectivul produs care ntro anumita etap este nevandabil. Desigur, angajatii si managerii de sucursale continua actiunile de promovare a produselor chiar nevandabile n speranta c vor reusi sa convinga anumiti clienti "traditionalisti" de a achizitiona si astfel de produse. De remarcat c astfel de situatii nu sunt foarte rare mai ales la firmele comerciale care lanseaza deseori produse ale unor societati comerciale membre ale grupului din care fac parte. Un lucru este cert. Eforturile pe linie de marketingsunt necesare a fi intens amplificate n astfel de situatii. Produsele firmei se adreseaza att angajatilor ct si clientilor sau potentialilor clienti ai firmei. A ntlni nsa situatii de genul n care marea majoritate a cumparatorilor produselor unei fime sunt proprii angajati sau managerii firmei demonstreaza c piata nu este nca pregatita pentru a asimila astfel de produse sau servicii..Reprezentativitate si originalitate.Obiectivele stabilite trebuie sarespecte brandul firmei si sa ofere "ceva" n plus fata de alte produsesimilare existente pe piata. Nu putine sunt firmele comerciale care lanseaza produse daca nu identice macar asemanatoare celor oferite de celelalte. Principalul scop al acestor categorii de actiuni este acela dea-si mentine clientii existenti cuoferte la fel de atractive sau chiar usor mbunatatite, similare din punct de vedere al facilitatilor(rapiditate n obtinerea produsului, categorii de clienti la care produsul este adresabil,etc.) cu noile produse si serviciiale concurentei. Este o politica ce nu poate fi criticata avnd n vedereca nici clientii nu renunt att de usor la serviciile unei firme pe care ocunosc si s-au obisnuit cu practica de lucru a acestora nsa doresc sa lefie acordat accesul si la astfel de noi produse puternic mediatizate defirmelecomerciale care le lanseaza pentru prima data pe piataromaneasca.Temporalitateatrebuie sa fie luata n considerare la stabilirea obiectivelor ntruct este absolut necesara o perioada de timp pentru ca managementul de proces care a fost prezentat mai sus sa poata fi considerat obiectiv si sa-si atinga scopul. Controlul procesului reprezinta o actiune care ia n considerare n mod realist posibilitatile managerului de a avalua corect situatia si de a efectua eventuale propuneri de ajustare a obiectivului n situatia n care se considera o corectie justa din punct de vedere economic si cel de atingere a tintelor de vnzari.4.2. Abordarea sistemica a politicilor n managementul de performanta. Managementul timpului si al relatiilor interpersonaleManagementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Menagementul este o stiinta care are un caracter uman si pune n valoare cunostintele acelor lideri din cadrul organizatiei care cunosc arta de a lucra n echipa si de a solicita de la fiecare subordonat ceea ce considera el ca va aduce un aport substantial la mbunatatirea performantei proiectului la care lucreaza mpreuna.Obiectivul final al unui bun management este de a stabili n mod sistemic obiectivele ce deriva din strategia si politicile comerciale ale unei firme, a le sintetiza si a le repartiza angajatilor cu potential n atingerea acestora.Managementul de performanta este n cele din urma o stiinta a managerilor care au responsabilitati n diferitele domenii de activitate ale firmei si al caror efort concertat are ca efect obtinerea performantei la nivelul stabilit. Performanta se obtine printr-un cumul de randamente obtinute de managerii firmei, care activeaza pe diferitele trepte organizatorice binenteles mpreuna cu echipele de angajati pe care le coordoneaza.Nu exista o reteta dinainte stabilita pentru un adevarat management de performanta. Liniile directoare ale strategiei si politicile comerciale ale departamentelor Centralei firmei aplicate riguros si profesionist la nivelul retelei de sucursale constituie baza performantei.Fiecare structura organizatorica si stabileste propria tactica si alege cele mai potrivite canale de distributie a produselor si serviciilor firmei pentru ca activitatea de vnzare sa fie eficienta si sa realizeze performanta la nivelul solicitat de veriga imediat superioara. Abordarea sistemica a politicilor comerciale structureaza pe verticala dar si pe orizontala modul si gradul de implicare al fiecarei structuri organizatorice n realizarea obiectivelor tinta.n abordarea sistemica a managementului deperformantatrebuie sa tinem seama de noile conditii n care se desfasoara activitatea firmelor comerciale din Romnia, si anume:. Adaptarea permanenta la conditiile concurentiale din ce n ce mai diversificate si complexe care ridic probleme noi att din punct de vedere logistic, al gestionarii resurselor financiare att ca elemente de pasiv ct si ca elemente de activ. Managementul activelor si pasivelor firmei reprezinta un element cheie prin care se pot obtine performante deosebit de ridicate, rezultate medii dar si nonperformante, cu efecte directe asupra indicatorilor de lichiditate, solvabilitate, etc al unei firme comerciale a carei activitate este auditata de experti n domeniu. Toate acestea se pot realiza de diferite firme comerciale n aceeasi perioad de timp analizata si cu aproximativ aceleasi resurse umane si materiale avute la dispozitie. Ceea ce le difera n obtinerea de performante diferite este calitatea managementului si capacitatea acestuia de a se adapta rapid la modificarile si cerintele pietii. Pot apare situatii n care managementul mai multor firme comerciale iau acelasi tip de masuri sau identifica solutii similare de corectie n structurile lor organizatorice sau n multiplele activitati specifice iar rezultatele acetora pot fi complet diferite. Din nou revenim la calitatea managementului si performanta acestuia.. Abordarea sistemica a managementului performant n cadrul unei firme comerciale are la baza doua analize care se completeaza una pe cealalta, si anume: o abordare din exterior referitoare la evolutiile pietei concurentiale ce pot aduce performanta si competitivitate si una din interiorul firmei referitoare la politicile comerciale de continuare si crestere a performantelor fie prin utilizarea mai buna a fortei de munca, fie prin noi produse si servicii solicitate pe piata, mbunatatirea performantelor informatice, alocarea de fonduri suplimentare pentru reclama si publicitate,achizitia de noi echipamente care sa ofere o mai buna calitate si eficienta distributiei de produse si servicii, etc.Cresterea riscurilor operationale si n general a tuturor categoriilor de riscuri asociate activitatii firmei, inclusiv cel privind infractionalitatea din interiorul sau exteriorul unitatilor subordonate.Imobilizarile de fonduri fie n moneda nationala fie n alte monede sau randamentele mici obtinute la excedentul din anumite perioade de timp din cadrul uneia sau mai multor luni calendaristice.ntro lume a schimbarilor economice rapide, a evolutiei de multe ori imprevizibile a pietei financiare internationale, a cresterii spectaculoase a preturilor la gazele naturale sau a barilului de petrol, a extinderii pe zi ce trece a crizei creditelor ipotecare, nasprirea conditiilor de acordare a creditelor la nivelul bancilor comerciale si n consecinta inregistrarea unor miscari pe piata financiara neasteptate, obtinerea performantei este cu att mai dificila. Aceasta depinde din ce n ce mai mult de experienta managerilor si profesionalismul acestora. n aceste conditii resursa cea mai importanta n abordarea unor politici comerciale performante o reprezinta managerul, indiferent de pozitia ocupata n sistemul unei firme comerciale.. Masurarea performantelor reprezinta o problema actuala pentru fiecare organizatie pentru a cunoaste gradul de implicare si de cunoastere a evolutiei economice interne si internationale. Se impune n etapa actuala o crestere a exigentei n evaluarea si responsabilizarea personalului angajat, indiferent de locul de munca.. Timpul a nsemnat si va continua sa reprezinte profit sau pierdere. Este de subliniat faptul ca timpul poate lucra n beneficiul clientului sau al firmei dar are si capacitatea de a lucra mpotriva celor doi jucatori. O firm fara clienti nu poate fi o adevarata firm dect n situatia n care se aplica cele mai moderne mijloace de lucru cu clientii prin utilizarea echipamentelor electronice.care pot activa 24h/24h. Sa nu uitam ca marea parte a clientilor sunt din categoria celor "traditionalisti", respectiv acei clienti care se prezinta, uneori din motive personale, la firm.. Asistam n prezent la o dezvoltare informationala, incluznd internetul ca mijloc de informare care presupune o modificare de esent comportamental. Cunoasterea nseamna constientizare iar un management cu adevarat performant trebuie sa-si adapteze resursele umane pe care le are la dispozitie n cadrul unui proces de training sustinut si eficient.. Oabordare sistemica a politicilor comerciale n cadrul unui management performant nu nseamna numai o dezvoltare piramidala a structurii organizatorice ci si una pe orizontala, stimulativa la nivelulfiecarei sucursale din reteaua unei firme comerciale.. Nu n ultimul rnd o abordare modern si pragmatica a managementului performant trebuie sa tina seama de efectele globalizarii activitatii economice n conditiile n care elemente ale sistemului se interconditioneaz reciproc din ce n ce mai puternic.Elementele de obtinere a managementului performant constau n principal n aplicarea unor principii si cerinte esentiale. Dintre conditiile existentiale se pot enumera:. Valoarea adaugata trebuie sa stea la baza evaluarii personalului, a nivelului de salarizare si acordarii de stimulente. Indicatorii de performanta sunt cei care sintetizeza cel mai bine performanta individuala sau a echipei din punct de vedere al calitatii managementului. Utilizarea unor prghii de stimulare a personalului n functie de performantele obtinute, ndeosebi n domeniul vnzarilor reprezinta un factor de crestere a performantei n activitatea profesionala. Studiul concurentei si ncrederea n puterea brandului firmei comerciale reprezinta de asemenea factori importanti n obtinerea de rezultate de catre fiecare angajat al firmei si reflecta o calitate superioara a managementului.. Liderii firmelor comerciale cu potential financiar si uman se confrunta cu numeroase provocari determinate de dinamica si schimbarile profunde care se nregistreaza cu o viteza deosebit de ridicata n toate domeiile de activititate. Este necesara o altfel de abordare "a politicilor comerciale pentru a obtine un management performant, o modificare a strategiilor care sa se limiteze la perioade mai scurte de timp si sa se adapteze usor la multiplele provocari. n situatii de incertitudine si instabilitate financiara att pe plan intern ct si international a elabora strategii pe termen lung poate reprezenta de multe ori o risipa de resurse, ndeosebi din categoria celor umane.Managementul timpului si al relatiilor interpersonaleTimpulreprezinta cea mai utila resursa daca este utilizata eficient si cu discernamnt.Timpul este ireversibil si de aceea este bine sa fie folosit ct mai judicios si dupa niste reguli foarte exacte care si au rolul lor riguros n notiunea larga de management.Utilizat n cadrul acestei notiuni destul de pretentioasa, regulile de utilizare a timpului sunt urmatoarele :.PlanificareaFiecare dintre zile, inclusiv zilele de sarbatori legale si au propriile sarcini care pot fi din categoria celor de serviciu sau de alta naturaprecum timpul alocat familiei, distractiei, lecturarii unei carti, etc. Fiecare categorie si are rostul sau n economia timpului.Cel mai important este nsa sa stii a planifica timpul pentru ca lucrurile nu se fac ntmplator si toate se desfasoara, chiar daca ne place sau nu dupa niste regului si mai ales prioritati. Pentru cei mai multi timpul este insuficient fie ca doresc sa realizeze mult ntrun timp scurt, fie nu au rabdarea necesara pentru a parcurge toate etapele n realizarea unei lucrari, fie sunt superficiali si aloc timp insuficient pentru numeroase activitati din categoria celor profesionale sau fac parte din cele aferente timpului liber.Pentru ca managementul timpului dedicat serviciului este cel mai important att din punct de vedere al performantei ct si al satisfactiei unei munci bine realizate, planificarea presupune ntocmirea unei liste deprioritati. Agenda de lucru este un bun ajutor n planificarea timpului si te ajuta sa nu se nregistreze suprapuneri de ntlniri de lucru cu sedinte n cadrul unor proiecte, actiuni, etc. Managementul timpului ncepe ntotdeauna cu punctualitatea indiferent de activitatile scadente.. Stabilirea prioritatilorNu este usor ca timpul sa fie planificat n functie de prioritati. Desigur un criteriu n stabilirea prioritatilor ar fi ca lucrarile cele mai grele sa fie efectuate n primul rnd. Intervin nsa pe masura ce timpul trece o serie defactori pertubatori absolut inerenti n utilizarea timpului. Aceasta se ntmpla pentru ca lucrezi ntro organizatie mpreuna cu echipa din care faci parte si nu este usor sa nu tratezi cu seriozitate fiecare solicitare pentru ca de cele mai multe ori n astfel de situatii timpul se poate ntoarce impotriva ta. Esential este de a rezolva ct mai rapid sarcinile urgente si apoi sa va gasi timpul necesar si pentru realizarea sarcinilor importante, indiferent daca orele de munca se mai prelungesc.Timpul trece foarte repede iar sarcinile neplanificate intervin destul de des pe parcursul unei zile. La sfrsitul programului de lucru un bun manager simte satisfactia muncii sale concretizata n rezultatele obtinute, la termen si de calitate.. Masurarea progresuluiChiar daca de cele mai multe ori pare imposibila cuantificarea rezultatelor n functie de timpul alocat fiecarei activitati exista momente cnd o pauza reprezinta un fel de premiu, un telefon dat celor dragi de asemenea si timpul devine astfel mai usor de suportat. Este foarte bine cunoscut ca n cadrul unei firme comerciale timpul este un factor de stress si trebuie sa lucrezi n astfel de conditii. n unitatile firmei intr diverse categorii de clienti cu grade diferite de cultura, cu mai multa sau mai putina rabdare n rezolvarea proplemelor n relatia cu firma. Managementul timpului alocat acestor clienti presupune calitati de bun psiholog pentru ca persoana din fata personalului sa fie multumita att de serviciile solicitate ct mai ales de problemele ipotetice pe care le are si la care asteapta un raspuns competent. Nu este foarte dificil daca angajatul firmei cunoaste codul de conduita, se asteapta la solicitari ale clientilor care de regula devin rutina. Reclamatiile fac si ele parte din regula muncii dar cu ct sunt mai putine cu att progresul n adaptarea la munca cu stress este maimare..Refuzul politicosn fiecare zi apar sarcini neplanifcate care rapesc din timpul deja planificat si prioritizat. Sunt membri de familie care au nevoie de ajutor dar si prieteni care apeleaza laajutor. Un bun management al timpului nseamna si a selecta dintre aceste sarcini suplimentare numai pe acelea care sunt absolute urgente. Sarcinile de serviciu planificate nu pot fi anulate si nici macar amnate dect, binenteles n situatii de urgenta. De aceea un bun management al timpului se poate realiza si prin stiinta de a refuza sau amna anumite solicitari care nu sunt de maxima urgenta n economia timpului. Amnarea unor sarcini deja planificate nseamna fie a renunta la executarea acesteia ceea ce nu ar fi deloc bine pentru organizatie, fie a adopta o atitudine de a te complace n a tot amna lucrarile cu efecte negative asupra performantei propriei persoane care va fi perceputa la nivelul organizatiei ca o persoana necompatibila cu responsabilitatile acordate..Delegarea de sarciniEste o metoda moderna de lucru n echipa fie ca este vorba de un proiect fie de realizarea unei sarcini de serviciu. Sunt des ntlnite situatiile n care managerul are de rezolvat simultan mai multe probleme sau nivelul de competenta pentru anumite cheltuieli sunt n competenta exclusiva a acestuia. Delegarea de sarcini este metoda care poate elimina nregistrarea de evenimente nedorite n atingerea obiectivelor planificate. Exista n cadrul organizatiei la nivel de sucursala sau department din Centrala firmei persoane care pot rezolva sarcini simultan cu actiunile managerului sau n locul acestuia. Principala problema o constituie abilitatea managerului de a forma profesional acea persoana sau chiar mai multe care sa fie competente sarcinilor alocate prin delegare la fel de bine ca si managerul. Un bun manager nu pastreaza informatiile si planul de activitate numai pentru el ntruct pentru organizatie acesta poate deveni o piedica n situatia n care din diferite motive prezenta acestuia la serviciu nu este posibil iar scadenta rezolvarii unei probleme este chiar n acea zi. Delegarea de sarcini este o componenta esentiala n realizarea unui management performant n cadrul activitatii n echipa.. Utilizarea mesajelor transmise sau primite prin e-mailA trecut de mult vremea cnd mesajele se transmiteau prin posta sau alte forme costisitoare de comunicare. Desigur, acestea si au importanta lor n anumite situatii dar pentru rezolvarea rapida a unor probleme curente att managerii ct si angajatii, indiferent de nivelul n care se situeaza n organigrama firmei, utilizeaza mesajele transmise prin e-mail. Avantajele sunt evidente, ntruct sunt cu mult mai putin costisitoare, se pot transmite simultan la zeci de persoane iar, rapiditatea transmiterii si primirea raspunsurilor este deosebit de eficienta. De multe ori un manager este solicitat n rezolvarea ntro perioada scurta de timp a unei situatii sau n obtinerea unor informatii care se regasesc numai la unitatile din teritoriu ale bancii. Mesajul prin e-mail reprezinta o solutie de rezolvare n timp util a problemei. Daca se doreste ca la acea informatie sa fie limitat accesul ntruct are caracter confidential atunci solutia este criptarea mesajeriei. Este un element de siguranta care asigura ca informatia nu va fi utilizata dect de cel caruia i este adresata direct.. Organizarea alocarii timpuluiOricare manager, indiferent de calitatile sale si rezistenta la efort intelectual trebuie sa fie constient ca eficienta muncii depinde n mare masura si de stiinta alocarii timpului n realizarea sarcinilor de serviciu. Chiar si conditiile de stres n care lucreaza zi de zi vin n sprijinul acestei afirmatii. Este cu adevarat important ca o pauza de cafea sau pentru a consuma un pahar cu apa ori a schimba cteva cuvinte cu un coleg reprezinta o metoda de relaxare si crestere a eficientei muncii. Suntem presati de timp pentru a realiza ct mai multe din sarcinile primate iar telefonul superiorului ncepe sa sune cu cel putin 30 de minute nainte de termenul limita pentru realizarea sarcinii. Respectarea termenului este o conditie esentiala dar si organizarea timpului este la fel de importanta. n planificarea timpului este necesara luarea uneimarje, de timp care sa fie alocata fie pentru o mica relaxare fie pentrurezolvarea unor situatii neprevazute si care pot apare de la un moment laaltul. Fiecare manger considera ca munca lui este cea mai importanta si deaceea sunt situatii n care nici macar nu si ntreaba colegul daca are sau nutimp si pentru un eventual ajutor n rezolvarea propriei probleme. n acestesituatii solutiile pot fi de natura delegarii de sarcini catre un alt coleg fie de autiliza acea marja de timp alocata pentru situatii neprevazute n situatia ncare managerul este dintr-o categorie superioara si accept numai rezolvarea acesteia de catre angajatul subordonat.Parametrii de caracterizare si factorii de influenta ai agentului timpuluiPractica a demonstrat ca ceea ce este valabil pentru o sucursala a firmei nu este valabila pentru alta, iar ceea ce este valabil pentru o sucursala nu se poate aplica ntrun department din cadrul Centralei firmei. De aemenea, ceea ce este valabil astazi nu mai este valabil mine. Pentru analiza si compararea activitatii diferitelor tipuri de organizatorice, se utilizeaza parametrii de caracterizare, care n esenta sunt urmatorii:- specializarea - mpartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi.- standardizarea - regulile si procedurile de rulare a activitatilor organizatiei.- centralizarea - o activitate care determina eliminarea unor sarcini la nivelul sucursalelor pentru a le permite alocarea de timp suplimentar pentru realizarea actiunilor de vnzari sau eficienta n procesul operational.- auditul si controlul - modul de urmarire al realizarii sarcinilorpotrivit prevederilor legale si n conformitate cu reglementarilelegaleprecum si a normelor si procedurilor interne de lucru ale unei unitati din reteaua teritoriala sau a unordepartamente din centrala firmei.- organizarea sistemului informational - prin care se elimina informatiie de aceeasi natura solicitate de diferite verigi organizatorice ale firmei. Daca sistemul informational nu este rationalizat si optimizat se poate ajunge la situatia n care timpul alocat raportarilor unor diverse informatii sa fie superior celui alocat vnzarilor de produse si servicii. Este o practica paguboasa pentru o firm de a-si utiliza cea mai importanta resursa - cea umana - n obtinerea de informari care de cele mai multe ori fie nu sunt necesare fie au mai fost solicitate si de catre alte verigi organizatorice. Profitul se obtine din rezultatele vnzarilor realizate direct la firm sau ca urmare a vizitelor efectuate la diferite categorii de clienti.Managementul se afla n interdependenta directa cu eficienta structurilor organizatorice ale unei firme comerciale. De aceea, mplinirea sarcinilor individuale si gradul de ocupare al timpului de munca reprezinta elemente cheie n obtinerea performantei stabilite. Un bun manager trebuie sa cunoasca n detaliu aptitudinile si atitudinile angajatilor subordonati. Nu este necesara o cunoastere detaliata a problemelor personale ale fiecarui salariat, desi acest aspect are importanta sa n activitatea echipei.Trebuie ca managerul sa aplice arta utilizarii omului potrivit la locul potrivit. Acest deziterat se poate realiza pe baza relatiilor interpersonale ce se stabilesc n timp ntre manager si angajati.Fiecare dintre noi avem calitati si defecte pentru care nimeni nu este perfect. Rolul managerului este de a maximiza performantele echipei prin determinarea calitatilor fiecarui angajat si utilizarea acestora n procesul muncii. Un manager poate avea la dispozitie un colectiv bun dar rezultatele sa nu fie cele preconizate datorita utilizarii mai putin eficiente acalitatilor si punctelelor forte a angajatilor.Importanta structurii formale n performantele organizatiei este data de functiile ndeplinite, respectiv:-functii de legitimare a puterii-functii de integrare a puterii socialeSe observa bine efectele negative n cazul unei structuri necorespunzatoare: decizii insuficient fundamentate, insatisfactia pesonalului, lipsa de eficacitate datorita subncrcarii cu sarcini a personalului, lipsa de reactie, cresterea costurilor, etc.Este necesara o redefnire a proceselor n cadrul structurii organizatiei prin:. Reproiectarea postului care are n vedere o mbunatatire a continutului acestuia pe baza unei analize critice a performantelor proaste si a cauzelor acestora.. Rotatia posturilor ce presupune mutarea indivizilor dupa un post pe altul, pentru a creste gradul de interes si motivare.. Cresterea performantei postului care presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor competentelor si responsabilitatilor incluse n post.Aceste redefiniri implica si o noua abordare a relatiilor interpersonale n cadrul managementului prin proiect si a managementului produsului si serviciului bancar oferit clientului.n cadrul relatiilor interpersonale un rol important i au ndeosebi actiuni de genul:. Utilizarii unor mijloace adecvate de stimulare a personalului. Aceasta nseamna acordarea unor stimulente simbolice pentru ntreg colectivul sucursalei sau departamentului. Sunt cheltuieli mici facute de organizatie cu efecte mari. A fi evidentiat n fata altor manageri reprezinta un bun prilej pentru managementul superior al firmei de a demonstra tuturor ca tintele stabilite se pot realiza. nlaturarea pesimismului anumitor manageri care din start afirma ca respectivele tinte fie sunt de neatins fie nu au fost corect repartizate. Este foarte adevarat ca poti ajunge n vrful piramidei performantei cu mare greutate dar si mai greu este sa te mentii n acea pozitie deja ocupata ntruct esti tratat ca mijloc de referinta iar cei care nu reusesc au doua alternative: fie si mbunatatesc managementul sau schimba echipa fie parasesc organizatia. Nu pot exista compromisuri de natura scuzelor privind amplasarea zonala a sucursalei, slaba pregatire a personalului, etc. pentru ca acestea depind numai de calitatea managementului.. Stimularea personalului depinde de modul n care anumiti factori sunt eficient utilizati. Stimularea se refera ndeosebi la: atribuirea de resposabilitati mai mari anumitor categorii de angajati ale caror rezultate sunt peste medie; delegarea de autoritate; nivelul salariului si al bonusurilor; stimularea angajatului de a urma diferite forme de training pentru mbunatatirea cunostintelor si cresterii productivitatii muncii depuse; crearea posibilitatii ca salariatul sa-si formeze un renume att la nivelul sucursalei ct si la nivelele superioare de organizare datorit abilitatilor sale profesionale; asigurarea unui grad de siguranta al locului de munca n conditiile respectarii procedurilor de lucru ale firmei si atingerii tintelor planificate; promovarea angajatilor cu rezultate bune att n cadrul sucursalei ct si la alte nivele organizatorice;n cadrul relatiilor interpersonale, responsabilitatea managerului consta n actiunile pe care trebuie sa le ntreprinda n cadrul activitatii sale, respectiv sa ofere:. Feedback n cazul actiunilor angajatilor subordonati. Sa laude si sa recunoasca meritele fiecaruia, atunci cnd este cazul. Sa asigure o disciplina a muncii conform codului de conduita profesionala si a regulamentului de organizare si functionare. Sa acorde instructiuni clare si precise n situatiile n care pot avea loc interpretari. Sa intervieveze angajatii si clientii asupra calitatii muncii si, respectiv asupra gradului de satisfactie pentru modul de servire al clientilor. Daca sunt unele probleme n ce priveste atitudinea angajatului acesta nu vor fi analizate n cadrul intregului colectiv ci personal pentru ca masurile sa nu-i afecteze comunicarea interna cu ceilalti colegi. Sa delege taskuri si sa lanseze proceduri si proiecte. Sa asculte parerea colegilor chiar daca nu este n conformitate cu asteptarile sale. Sa completeze diverse documente, scrisori, fise de evaluare a performantelor. Sa realizeze prezentari de produse si servicii ntrun cadru organizat pentru clientii firmei. sa planifice timpul si sa conduca activitatile de vnzari potrivit tintelor stabilite. sa rezolve problemele si sa elimine cauzele nerezolvarii favorabile a acestora pentru a obtine o permanenta eficientizare a activitatii. sa construiasca echipe si sa creeze un mediu propice de lucruManagerii ar putea chiar sa si planifice cate o or pe saptamn pentru fiecare dintre angajatii care le raporteaza direct. Multe studii, efectuate de-a lungul timpului, au aratat ca un factor pentru motivarea angajatilor i reprezinta interactionarea pozitiva cu supervizorul. Un adevarat managerprogrameaza ntlniri scurte, de circa un sfert de or care au ca scop dezvoltarea performantelor. A le planifica si chiar a afisa pe un calendar undeva n birou, stimuleaza angajatii sa se pregateasca pentru acestea. n acest fel, beneficiile vor fi de ambele parti.Majoritatea subordonatilor doresc sa nvete si sa si mbunatateasca performantele profesionale la locul de munca. Oricare ar fi motivele acestora, respectiv obtinerea unei functii superioare n cadrul sucursalei, un alt loc de munc la o alta sucursala de grad superior sau n cadrul unui department din centrala firmei va fi bine apreciata n cadrul comunicarii interne si gestul managerului va fi cu siguranta apreciat ca si ajutorul acordat n concretizarea actiunii intreprinse.Dialogul managerului cu angajatii despre schimbarile care vor interveni ntro anumita perioada de timp n cadrul organizatiei reprezinta un exemplu de comunicare pentru atingerea obiectivelor profesionale.4.3. Modalitati de training al angajatilor si utilizarii eficiente a comunicarii interneCoordonarea este unirea eforturilor n toate directiile necesare. Pentru coordonare sunt necesare obiective clare si cuantificabile pentru a aloca resursele necesare. Coordonarea specialistilor n cadrul organizatiei presupune realizarea unui training adecvat si a unei comunicari interne eficiente. Comunicarea nseamna informatie iar informatia nseamna fort. Angajatii se asteapta ca managerul sa cunoasca si sa comunice obiectivele echipei, oferindu-le ct mai multe informatii despre evenimentele care au loc n structura organizatiei. Acestia trebuiesc a fi pregatiti n primul rnd la locul de munca asupra modului de abordare al clientului, asupra mijloacelor de comunicare n cadrul unei vizite efectuate la clientii firmei, etc.Un personal calificat si instruit poate face diferenta dintre succes si rutina ntro organizatie. Cei care vor succesul apeleaza ntotdeauna la training.Destul de multe firme comerciale, indeosebi cele slab capitalizate sau axate numai pe anumite segmente ale activitatii au obtinut profituri scazute din cauza lipsei de eficienta n rndul angajatilor sau a experientei insuficiente a managerilor. Dimpotriva, firmele comerciale puternic capitalizate si care dispun de fonduri suficient de mari pentru pregatirea personalului si-au crescut considerabil profitul si au nregistrat o mai buna organizare a angajatilor numai n urma unui proces riguros de evaluare a managerilor existenti si aplicarea unei politici de promovare a personalului pe criterii de competente n pozitii manageriale, care aveau cunostintele si abilitatile necesare coordonarii activitatii din domeniul specific firmei.n Romnia importanta trainingului a fost nteleasa mai greu si s-au pierdut niste ani numerosi. Acum se recupereaza decalajul fata de firmele comerciale din Europa. Dar costurile sunt pe masura. Dupa ce au pierdut timp pretios datorita n principal costurilor aferente unui training de calitate att la locul de munca, n centre de perfectionare proprii sau apartinnd altor institutii specializate din tara si din strainatate, firmele din Romnia au descoperit n training o modalitate de a mbunatati substantial cunostintele angajatilor n atingerea tintelor si de avea si cresteri puternice de productivitate si implicit de profitabilitate.In prezent marimea pietei este greu de determinat datorita criteriilor diferite dupa care s-au facut evaluarile, dar si faptul ca multe companii nu si-au evidentiat foarte clar activitatile de training. Intrarea pe piata a unor companii de nivel international are efecte n momentul de fata asupra disparitiei multora din actualii jucatori, incapabili sa ofere programelede instruire bune si traineri bine pregatiti.Firmele comerciale romanesti constientizeaza tot mai mult importanta unor astfel de programe de instruire, cererea este tot mai mare, dar si asteptarile. Managerii vor ca n schimbul unor preturi destul de ridicate sa primeasca cursuri de pregatire eficiente, care sa aduca apoi un plus de valoare pentru firma.n ultimii ani s-a observat o sporire a presiunii pentru atragerea candidatilor cu specializari si competente compatibile cu cerintele Uniunii Europene. Este evidenta necesitatea dezvoltarii competentelor la nivelul fortei de munca pentru a mbina mai multe specializari sau pentru a acoperi zona de suprapunere a unor departamente. Intrarea pe piata a tot mai multe firme straine a crescut numarul solicitarilor pentru posturile aferente managementului la nivel nalt.Departamentele de resurse umane au reusit n scurt timp sa evolueze de la simpla administrare de personal la stabilirea unor politici riguroase de recrutare a personalului n functie de criterii bine stabilite situate la nivel european. Sunt firme cu capital strain n Romnia care practic recrutarea de personal n anumite spatii care nu au nimic n comun cu activitatea firmei. Spre exemplu se inchiriaza o sala de dimensiuni reduse n cadrul unui hotel renumit care dispune de sali de conferinta si primul contact cu potentialul angajat are loc n cadrul unui asemenea loc de o calitate deosebita din punct de vedere al conditiilor ambientale. Abordarea are un impact pshihologic deosebit similar cu conditiile de stres n care viitorul angajat si va desfasura activitatea. Nu multe persoane sunt obisnuite cu ambientul marilor companii care dispun de sali de conferinta unde au loc prezentari efectuate chiar de catre sefi de guverne de state.A te concentra la dialogul organizat de departamentul de resurse umane al unei firme comerciale de prestigiu n aceste conditii reprezinta si un test care poate fi ratat daca efortul emotional l depaseste pe cel al prezentarii activitatii tale profesionale, al aportului adus de propria persoana n anii anteriori la mbunatatirea muncii si a modului n care esti pregatit sa lucrezi n echipa pentru a obtine performantele dorite de firm.Acesta reprezinta un simplu exercitiu de comunicare interna cu potentialii colegi. Toate firmele comerciale si propun, sa atraga personal bine pregatit din cel existent la alte firme comerciale dar acestea nu se limiteaza numai la astfel de actiuni Trainingul continua n cadrul noii organizatii si mbraca diveresele forme ale acestuia, incluznd perfectionari pe anumite segmente ale activitatii, modalitati de crestere a vnzarilor, standardizari ale produselor si serviciilor oferite clientilor, n final obtinerea de performanta. n aceste conditii trainingul, desi costisitor este o alternativa sigura pentruimplementarea celor mai noi tehnici de vnzari n cadrul firmei, utilizarii cu succes al canalelor alternative de distributie a produselor si realizarii unei activitati profitabile. Chiar daca trainingul este adresat tuturor activitatilor unei firme comerciale, exista nsa unele domenii vizate cu prioritate att pentru manageri ct si pentru angajati. Acestea se refera ndeosebi la activitatile operationale, managementul performantei, managementul vnzarilor, managementul timpului, orientarea spre obtinerea de performantta. modalitati de abordare si atigere a tintelor pe segmente de clienti, etc.La nivelul managerilor orientarea trainingului n momentul actual este spreabilitatile de project manager si leadership.Multe firme comerciale apeleaza la training care este implementat numai de catre o anumita firma sau de catre un grup restrns de firme dar care ofera ntreaga gama de solutii pentru diferitele activitati. De cele mai multe ori dispun de un personal bine specializat nsa comunicarea lasa foarte mult de dorit. Nu putine sunt cazurile n care caracterul interactiv lipseste iar cursurile capata un caracter stereotip cu solutii standard, precise si cu un pronuntat suport teoretic de cele mai multe ori solutiile aduse din occident neavnd posibilitatea de a fi adaptate specificittilor locale. Desigur ele constituie un cstig n dezvoltarea cunostintelor angajatilor dar nu au aplicabilitate, cel putin n etapa actuala n practica de zi cu zi.n cazul marilor firme comerciale cu numar mare de angajati sau cu retea de sucursale puternic dezvoltata, e-learning-ul este solutia de training cea mai potrivita. Firmele comerciale doresc sa implementeze aceleasi standarde la nivel national, n conditiile optimizarii costurilor de formare profesionala.Instruirea angajatilor se face, de regula, fara a fi nevoie ca acestia sa fie scosidin activitatile curente. Multe din traininguri se organizeaza la sediul companiei-client, dupa orele de program.n alte cazuri trainingul se organizeaza n activitatile de team building, ocazie pentru angajati de a se cunoaste mai bine ntre ei si a-si exprima mai relaxat opiniile dect n mediul de lucru de zi cu zi.Un program de training, chiar si atunci cnd nu este vorba de un MBA, este mare. Stabilirea unei valori depinde de multi factori: tipul trainingului, locatie, numar de participanti, durata, reputatia companiei, numarul si experienta trainerilor, calitatea tehnologiei si a metodologiei folosite n implementarea proiectului, ctc.Cererea tot mai mare de programe si costurile de pregatire a personalului ce vor fi puse la dispozitie de catre Uniunea Europeana n urmatorii 2-3 ani pna la un nivel de peste 3 miliarde de euro, au ca principala destinatie cunoasterea si aplicarea programelor de dezvoltare a resurselor umane dar si al altor activitati esentiale pentru firmele comerciale precum managementul riscurilor, managementelor vnzarilor, managementul stabilirii clientilor tinta,etc.Beneficiile generate de parcurgerea programelor de training se pot concretiza n:Practici manageriale mbunatatiteReducerea erorilor operationaleScaderea numarului de reclamatii din partea clientilor Cresterea productivitatii muncii angajatilor si munatatirea performantelor organizatiei Atingerea tintelor de vnzari pentru fiecare produs sau serviciu bancar sau produse apartinnd societatilor din cadrul grupuluiCresterea satisfactiei pentru munca depusaComunicarea interna reprezinta n cadrul unei firme comerciale procesul prin care are loc schimbul de informatii ntre membrii organizatiei astfel nct sa fie protejate procesele care se desfasoara n firm dar si ca acestea sa fie standardizate si universal aplicabile, ndeosebi n cadrul firmelor care dispun de o retea de sucursale bine dezvoltate. Comunicarea interna devine o componenta din ce n ce mai necesara avnd n vedere ca n prezent clientul poate fi servit on line de catre orice sucursala a firmei. Clientul cunoaste de cele mai multe ori modul de rezolvare al solicitarii sale iar o schimbare n fluxul cunoscut al procesului operational nu poate aduce beneficii de imagine firmei. n plus se pierd resurse importante de timp si de personal cu explicatii ce pot fi usor nlaturate printr-o buna comunicare interna. De multeori un caz deja nregistrat n care se actioneaza diferit fata destandardulstabilit este bine sa fie popularizat prin e-mail catre toate unitatile firmei, fara exemplificarea sucursalelor la care s-a produs evenimentul. Este o modalitate de comunicare interna deosebit de eficienta si cu rezultate imediate.Comunicarea interna urmareste realizarea unei bune receptii a solicitarii clientului, o ntelegere corecta, promptitudine n rezolvarea unei probleme reale, reactie rapida, etc. prin care firma urmareste sa-si consolideze brandul si sa-si dovedeasca capabilitatea de adaptare la diversitatea de actiuni ntreprinse n scopul satisfacerii cerintelor clientilor si obtinerii performantei scontate.Raportarile manageriale reprezinta o alta componenta a comunicarii interne iar termenele de raportare sunt stabilite de echipa manageriala (zilnic, saptamnal, lunar, trimestrial, anual). Rolul specialistilor n management financiar este de a dezvolta acest sistem de raportari financiare necesare managementului general al afacerii. Managementul general si managementul financiar al afacerii au ca scop principal obtinerea de profit si de aceea trebuie cunoscute si ntelese toate coordonatele generale ale managementului de performanta.Sistemul de raportari manageriale cuprinde doua mari componente: analize economice si diagnosticul financiar al activitatilor firmei, planificarea financiar si bugetele organizatiei. Analizele economice si diagnosticul financiar al firmei comerciale realizat cu ajutorul rapoartelor se realizeza prin prisma relatiei dintre rezultatele obtinute si resursele consumate ntro perioada anterioara predeterminata.Pe baza analizelor se determin punctele tari si punctele slabe din activitatea organizatiei. De exemplu, pentru analiza vnzarilor firmei se pot elabora rapoarte periodice privind evolutia si structura vnzarilor pe categorii de produse si servicii, pe canale de distributie, pe puncte de desfacere, pe categorii de clienti etc.Suplimentar, pentru analiza eficientei vnzarilor vor fi evaluate politicile manageriale care au determinat aceste performante si anume: preturile si tarifele practicate, discount-urile acordate, termenele de ncasare stabilite, etc.n concluzie comunicarea interna are un rol deosebit de complex n activitatea unei firme comerciale, astfel nct imbunatatirea managementului performantei sa se realizeze pe baza analizei diagnostic a indicatorilor economico-financiari, ca sinteza a rezultatelor obtinute. Premisele de baza pentru dezvoltarea cu succes a sistemului de raportari sunt de natura unui management performant prin precizarea tipurilor de rapoarte, de natura tehnica - programe informatice si de natur relationala prin comunicare interdepartamentala.4.4. Analiza responsabilitatii n muncaEste n interdependent direct cu celelalte categorii de management al performantei tratate pna n prezent.Trainingul este cel care asigura n principal suportul obtinerii unor rezultate bune de catre fiecare angajat si, n final de catre firm.De altfel, angajatul de vnzri este cel care datorita cunostintelor acumulate poate genera atingerea tintelor planificate. De aceea, pe lnga abilitatile proprii si rapiditatea n gasirea celei mai eficiente solutii la problemele att de diversificate ale clientilor, acesta trebuie sa fie n primul rnd un foarte bun consilier n vnzarea produselor si serviciilor firmei.Scopul consultantei este de reprezentare a intereselor clientului, n acest mod angajatul contribuind la succesul proiectului de implementare a managementului organizatiei, inclusiv la reducerea riscurilor potentiale n activitatea desfasurata. Sarcinile angajatului n noua viziune a calitatii acestuia de responsabil natingerea tintelor de vnzari constau, n principal n:. Respectarea noului concept de vnzari n procesul de implementare al acestuia, conform exigentelor concrete ale afacerii, caracteristicilor actuale si resurselor disponibile. Selectia clientelei n functie de tintele stabilite astfel nct actualul client sau potentialul client, dupa caz, sa fie pregatit n a concluziona ca decizia de cumparare a serviciului este cea buna si n beneficiul sau. Arta de a vinde nu trebuie privita n mod unilateral, respectiv ca angajatul sa-si atinga tintele de vnzari. Clientul trebuie sa fie cel multumit n obtinerea de informatii care sa faca posibila fructificarea maxim a resurselor sale economisite cumulta truda sau, n situatia solicitarii unui serviciu acesta sa fie cel mai avantajos att din punct de vedere al costurilor dar si de diminuare al riscurilor pentru firm.Angajatul firmei este cel care n cadrul procesului de consiliere alclientului trebuie sa fie primul constient de riscul asumat pentru ca n egala masura cu clientul riscul va atinge si firma n care lucreaza ntrucat neplata produselor aferente va avea cu siguranta efect si asupra performantelor sale individuale si a firmei n general.. Respectarea principiilor managementului de proiect ofera angajatului posibilitatea de monitorizare continua a implementarii, de identificare a motivelor de abatere de la planurile initiale (n utilizarea resurselor, n realizarea tintelor de vnzari structurate pe fiecare categorie de produs si serviciu , etc.) si eliminarea acestora.. Respectarea de catre angajat a procedurilor comerciale specifice activitatii firmei se poate realiza inclusiv prin efectuarea de propuneri de replanificare a unor indicatori si optimizare a unor procese din cadrul organizatiei.. Aplicarea principiilor managementului schimbarii din punct de: vedere al factorului uman reprezinta de asemenea o competenta a realizarii performantei. Sunt firme comerciale care sunt nevoite de a gestiona o anumita rezistenta din partea angajatilor privind transformarile proceselor comportamentale necesare ale acestora care uneori se adapteaza mai greoi la noile cerinte.Rolul managerului nnoile conditii ale analizei diagnostic a managementului firmei devine din ce n ce mai complex daca luam n considerare necesarul abilittilor sale profesionale, al cunostintelor acumulate si al necesarului de cunostinte pe termen scurt, mediu si lung, al informatiilor si ndeosebi al capacitatii de a filtra multitudinea de informatii ce vin din diferite domenii de activitate dar necesare n procesul decizional, abilitatea de a obtine un bun feedback privind actiunile ntreprinse, modul de perceptie al acestora de catre clienti si angajati si nu n ultimul rnd stiinta de a avalua corect situatiile ivite neplanificat si monitorizarea activitatii propriilor angajati.Noul rol al managerului unui department din centrala firmei sau al unei sucursale, indiferent de marimea acesteia consta n calitatea actului de conducere ca rezultat al totalitatii functiilor managementului financiar.A fi proactiv ca manager nseamna a stabili si a aplica un ansamblu de actiuni strategice si tactice ale firmei si a evalua corect necesarul de resurse pentru atingerea obiectivelor si tintelor stabilite sau de atins. Fara indoiala, pentru dezvoltarea si atingerea parametrilor de profitabilitate sunt necesare obiective ndraznete, dar, n acelasi timp, acestea trebuie sa fie si realiste.Orict de tentante ar fi unele tinte propuse de mangementul superior sau cel al sucursalelor, daca nu sunt sustinute prin resursele cele mai adecvate si oreclama agresiva, acestea devin hazardante iar impactul asupra angajatilor si n general asupra organizatiei poate fi unul deosebit de negativ. Nimeni nu doreste un manager care sa nu fie proactiv dar nici unul care sa constituie o piedica n atingerea performantei stabilite prin simplul fapt ca managerul respectiv lanseaza noi teorii si oportunitati de crestere rapida a profitabilitatii fara a lua n considerare resursele avute la dispozitie si, ndeosebi mediul concurential.Este rolul functiei de organizare de a stabili acele activitati necesare realizarii tintelor cantitative de vnzare a produselor si serviciilor firmei dar si ndeplinirii obiectivelor financiare, delegararea de sarcini pna la nivel de simplu angajat cu cele mai putine atributii conform fisei postului precum si statuarea tuturor acestora ntrun cadru riguros controlat si permanent monitorizat.n fiecare componenta a sistemului este necesara asigurarea bazei adecvate de informatii cu caracter financiar sau de alta natura care sa permita managerilor ca, prin utilizarea indicatorilor economico-fmanciar de performanta, sa-si poata organiza activitatea, astfel nct raportul efort-efect sa fie cel optim din punct de vedere al performantei, satisfactiei clientului si motivarii personalului. Fara a realiza acest echilibru, actul managerial ramane la nivelul unui deziderat, nedefinit si plin de riscuri.Politici de crestere a performanteiManagementul strategic al performantei vizeaza dezvoltarea si consolidarea afacerii pe termen lung si are ca obiective fundamentale: cresterea cifrei de afaceri, realizarea investitiilor programate si promovarea firmei pe piata tinta. Pentru determinarea necesarului de finantare sunt necesare informatii legate de valoarea anuala a investitiilor, iar pentru stabilirea structurii de finantare trebuie cunoscuta politica de repartizare a profitului.Managementul curent alperformantei urmareste constant maximizarea vnzarilor si a profitului pe termen scurt. Pentru maximizarea vnzarilor trebuie identificate principalele coordonate comerciale ale afacerii, respectiv gama de produse si servicii, piata tinta, clientii vizati, avantajeleconcurentiale, nivelul preturilor si tarifelor, planul de Marketing, etc.Pentru maximizarea profitului trebuie analizate si optimizate toate costurileactivitatilor din interiorul si exteriorul organizatiei: costuri ale activitatii deaprovizionare, depozitare, distributie si desfacere, ale activitatii de productie,de marketing, de reclama si publicitate, ale activitatii administrative.Performantele managementului sunt influentate de obiectivele si de politicile anuale ale organizatiei si anume: politici de vnzri, politici de fidelizare, politici de obtinere a finantarilor din diverse surse, inclusiv din fonduri europene, etc.Principalele politici ce trebuiesc a fi abordate n contextual actual al economiei romanesti sunt:Necesitatea de a consolida tendinta de reducere a inflatiei n fata presiunilor crescnde din exterior.A fost atins un consens viznd necesitatea de a consolida stabilitatea preturilor n calitate de obiectiv prioritar al Bancii Nationale, de a permite o mai mare flexibilitate a ratei de schimb, si a naspri mai mult politica monetara daca se mizeaza pe atingerea unei inflatii sub nivelul cinci la suta.Politica fiscala trebuie sa realizeze echilibrul potrivit ntre sustinerea tendintei de reducere a inflatiei si necesitatile de dezvoltare.Perspectivele fiscale mbunatatite au creat o oportunitate n vederea accelerarii reformelor pentru a crea posibilitati suplimentare de cheltuieli bugetare orientate spre cresterea economica si spre reducerea saraciei, si de a moderniza administratia resurselor pentru a atinge o gestionare mai buna a acestora.Necesitatea de a ncuraja procesul de transformari rapide si eficiente n economia de piata.Analiza politicilor existente reflect necesitatea de a adnci reformele n sectorul economic. Masurile structurale, ce sunt n derulare, sunt focusate spre climatul de afaceri, finalizarea procesului de privatizare si simplificarea mediului regulatoriu.