UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

Lector univ. dr. Andrei Octavian PARASCHIVESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

– NOTE DE CURS –

UZ INTERN – Bacău 2002 –

5

CUPRINS INTRODUCERE………………………………………………………………………..7 CAPITOLUL 1 Fundamente teoretice ale managementului calităţii……...8

1.1. Principalii precursori ai managementului calităţii……………………8 1.1.1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea

calităţii……………………………………………….8 1.1.2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului

calităţii……………………………………………...9 1.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control,

definit de Feigenbaum……………………………...11 1.1.4. Componentele de bază ale Company Wide Quality

Control, în concepţia lui Ishikawa…………………13 1.1.5. Principiile de bază ale managementului calităţii

formulate de Crosby………………………………..16 1.2. Definirea managementului calităţii…………………………………..17 1.3. Funcţiile managementului calităţii…………………………………...18

1.3.1. Planificarea calităţii………………………………...19 1.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate……..20 1.3.3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate…….20 1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectului

calităţii……………………………………………...21 1.3.5. Ţinerea sub control a calităţii………………………22 1.3.6. Asigurarea calităţii…………………………………23 1.3.7. Îmbunătăţirea calităţii………………………………24

1.4. Orientări actuale în managementul calităţii………………………….24 1.4.1. Orientarea tehno – managerială……………………24 1.4.2. Orientarea raţionalist – responsabilizantă………….25

1.5. Cerinţele sistemului de management al calităţii……………………...26 1.6. Principiile sistemului de management al calităţii…………………….26

CAPITOLUL 2 Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii….27

2.1. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii………..27 2.1.1. Tehnici şi instrumente pentru date numerice………27 2.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice……33

2.2. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii………35 2.2.1. Tehnici şi instrumente utilizate în analiza

problemelor………………………………………...36

6

2.2.2. Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor…………………………37

2.2.3. Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor…………..39

CAPITOLUL 3 Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea calităţii…………………………………………………………………………………...40

3.1. Quality Function Deployment (QFD)………………………………40 3.2. Analiza modelului de defectare şi a efectelor acestora……………..44 3.3. Planuri de experimentare……………………………………………48

3.3.1. Metoda Taguchi……………………………………48 3.3.2. Metoda experimentală a lui Shainin………………..49

CAPITOLUL 4 Organizarea pentru calitate………………………………..51

4.1. Funcţiunea calitate în sistemul funcţiilor întreprinderii…………….51 4.2. Funcţiunea calitate în structura organizatorică a firmei…………….52

4.2.1. Compartimentele calităţii în structura organizatorică a firmei……………………………………………….52

4.2.2. Structura organizatorică a compartimentului de calitate……………………………………………...56

CAPITOLUL 5 Asigurarea calităţii........................................................ 61 5.1. Asigurarea calităţii un contract de încredere..........................................61 5.2. Câmpul de aplicare al asigurării calităţii................................................62 5.3. Funcţiile şi efectele asigurării calităţii...................................................64 CAPITOLUL 6 Auditul calităţii...................................................................67 6.1. Cadrul conceptual al auditului calităţii..................................................67 6.2. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii............................67 6.3. Metodologia auditului sistemului calităţii.............................................68 6.4. Tipuri de audituri ale calităţii................................................................73 BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………...80

7

INTRODUCERE Managementul calităţii este privit ca un ansamblu al activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. În contextul economic actual, marcat de creşterea importanţei calităţii ca factor al competitivităţii întreprinderile, tot mai multe organizaţii sunt preocupate să utilizeze asemenea tehnici şi instrumente, care să faciliteze îmbunătăţirea continuă a performanţelor, astfel încât să fie satisfăcute integral cerinţele clienţilor şi ale societăţii în ansamblu, în condiţii de rentabilitate. Recunoscându-se necesitatea unor mutaţii în modul de abordare a aspectelor referitoare la asigurarea calităţii, în ţara noastră asistăm, în ultimii ani, la intensificarea preocupările în acest domeniu, la nivelul agenţilor economici, dar şi al unor organisme guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţii, firme de consultanţă.. În condiţiile promovării unei politici consecvente de creştere a productivităţii muncii şi prin implementarea principiilor managementului calităţii totale. Tot mai multe organizaţii, inclusiv din Romania, sunt preocupate să-şi implementeze un sistem de management care să satisfacă cerinţele unor modele recunoscute pe plan internaţional. Preocupările privind certificarea conformităţii cu modelele amintite se adaugă celor referitoare la perfecţionarea sistemului calităţii pe baza standardului ISO 9000. Luând în considerare aceste elemente, lucrarea îşi propune să contribuie la clarificarea conceptelor, principiilor, metodelor şi tehnicilor managementului calităţii, precum şi a celor specifice sistemelor integrate de management calitate-mediu. Abordând problematica managementului calităţii în relaţie cu managementul întreprinderii, lucrarea defineşte cadrul conceptual şi funcţiile acestuia, coordonatele politicii şi strategiile calităţii, cu accent pe strategia îmbunătăţirii continue. Un spaţiu distinct este rezervat managementului total al calităţii, definirii conceptelor şi principiilor sale. Dacă luăm în considerare procesele corespunzătoare funcţiilor managementului calităţii, sunt reliefate aspectele specifice ale planificării, organizaţii, ţinerii sub control şi asigurării calităţii. O importanţă deosebită se acordă prezentării modelelor de asigurare externă şi internă a calităţii.

Lucrarea de faţă contribuie la clarificarea unor aspecte de ordin conceptual şi metodologic privind cele mai importante tehnici şi instrumente ale managemntului calităţii utilizate, în prezent, în practica economică.

Ansamblul ce cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii, şi are drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor reprezintă managementul calităţii.

8

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Definirea fundamentelor teoretice ale managementului s-a facut pe baza cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru calitate începând cu anii 1950

În anul 1998 are loc constituirea Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii prin participarea a 14 mari întreprinderi occidentale, prin care se urmăreşte consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială prin valorificarea modelului japonez de abordare a calităţii.

Importanţa managementului calităţii rezultă din următoarele considerente: Pentru o întreprindere, realizarea şi menţinerea calităţii dorite de client, în condiţii

de eficienţă, reprezintă în primul rând o necesitate în afaceri; acest dezirat putându-se obţine prin utilizarea planificată şi eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune.

De cealaltă parte clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea întreprinderii de a furniza şi menţine calitatea cerută. Implementarea unui sistem al calităţii eficient este principala masură prin care este câştigată încrederea clientului.

Întreprinderea va trebui să ţină seama şi de cerinţele societăţii – reglementări, restricţii – care vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi protecţia mediului înconjurător. 1.1. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W.Eduard Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaorn Ishikawa şi Philip B. Crosby. 1.1.1 Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Eduard Deming a fost preocupat îndeosebi de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. În anul 1934 dezvoltă ideile profesorului său – staticianul W.A. Shewhart - în lucrarea “ On The Statistical Theory of Errors ” care mai târziu – anii 50 - a stat la baza cursurilor pe care le-a ţinut împreună cu J. M. Juran în Japonia .

Contribuţia lui în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA în 1980, an în care pentru prima dată s-a tras semnalul de alarmă privind progresele industriei japoneze.

9

Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 ani, în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia, a primit numele său.

De un real succes se bucură în prezent, “ Programul în 14 puncte ” care este destinat conducerii întreprinderii şi se referă la îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii, iar pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, este necesară respectarea acestor puncte:

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afacer;. 2. Adoptaţi o nouă filozofie, prin renunţarea la “ nivelul acceptabil ”al calităţii ; 3. renunţaţi la controlul integral al produselor, prin introducerea metodelor de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cu cerinţele specificate ; 4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului cu privire la evidenţa statistică a calităţii; eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe ; 5. Descoperiţi problemele – începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare; conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului ; 6. Utilizaţi metode moderne de instruire a personalului de instruire ; 7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumente pentru desfăşurarea optimă a activităţii; Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate ;

8. Eliminaţi frica, prin încurajarea comunicării, astfel fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis ;

9. Înlăturaţi barierele din compartimente – prin formarea unei echipe care să cuprindă persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare ;

10. Eliminaţi afişele şi sloganurile specifice muncii forţate; înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu ;

11. Revedeţi timpii de muncă normaţi astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii ;

12. Eliminaţi toate obstacolele care împiedică omul să fie mândru de munca lui; 13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului în relaţie cu evoluţia

procedeelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii ; 14. Creaţi o structură corespunzătoare la nivelul conducerii pentru îndeplinirea celor

13 puncte. 1.1.2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la începutul anilor ’50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza calitatea este o problemă a tuturor.

10

Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran au fost recunoscute în SUA începând cu anul 1980.

Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între “probleme sporadice” şi “probleme cronice”.

Dacă primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad numai în grija managerilor.

80% din ponderea problemelor sunt de natură cronică astfel îmbunătăţirea calităţii este esenţială.

Pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii, Juran propune următoarele etape¹: 1. Convingeţi pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii; 2. Identificaţi proiectele vitale (utilizând diagrama Pareto); 3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor; 4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; 5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi

posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări; 6. Actionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusive pregătirea

personalului implicat; 7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să

nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. Pentru rezolvarea problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze: una de

“diagnostic (analiză)” şi una “terapeutică (rezolvarea)”. În concepţia lui Juran, calitate înseamnă “corespunzător pentru utilizare” de unde

rezultă că toate compartimentele întreprinderii sunt răspunzătoare pentru calitate. El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor. În vederea asigurării conformităţii pentru utilizare, trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calităţii. Această spirală este întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare.

Rolul esenţial în asigurarea calităţii îi revine conducerii de vârf a întreprinderii, întrucât ea răspunde de iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

Abordarea calităţii prin prisma procesului de producţie trebuie înlocuită cu o abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se conlucrarea în acest sens a tuturor compartimentelor.

O importanţă deosebită o are programul de instruire la toate nivelurile managementului în scopul îmbunătăţirii continue a calităţii. Metodele statistice sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calităţii.

În opinia lui Juran managementul calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii. 1 1 Juran, J. , M. , Planificarea calităţii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.

11

1.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este cunoscut pentru faptul că a introdus pentru prima oară conceptul de ”Total Quality Control” care înseamna “ coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”. El a definit pentru prima dată acest concept într-un articol apărut în revista Harvard Business, în anul 1956, astfel² : principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate a consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut.

O definiţie mai completă a conceptului, o dă în principala sa lucrare, Total Quality Control, şi ar fi aceea că : Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satifacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă.

În concluzie un produs (serviciu) e considerat de calitate superioară atunci când satisface aşteptările consumatorului. El acordă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o orientare spre costuri, în definirea calităţii produselor. Feigenbaum defineşte conceptul său de TQC prin intermediul următoarelor elemente:

• formularea clară a politicii calităţii; • orientarea absolută spre client; • integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; • stabilirea clară a responsabilităţilor şi atribuţiilor; • motivarea şi pregătirea lucrătorilor; • evaluarea nivelului calităţii prin costuri; • măsuri corective eficiente; • audituri periodice ale sistemului calităţii.

Pentru implementarea acestui concept, el ia în considerare – subsistemele prezentate în figura nr.1.1. Accentul este pus pe următoarele trei aspecte, pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităţii :

• cerinţele consumatorului determină calitatea; • toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând de la conducerea de vârf şi terminând

cu ultimul lucrător; • toate compartimentele participă la realizarea calităţii.

El atrage atenţia asupra faptului că, pe întreaga durată a ciclului de viaţă a produsului, conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă schimbare, ale cumpărătorului.

Feigenbaum evidenţiază faptul că fiecare etapă a “ciclului industrial” intervine în realizarea şi asigurarea calităţii.

12

2 Etapele acestui ciclu sunt: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia,

ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumparător şi service-ul. O altă contribuţie a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate. FIGURA Nr.1.1 Subsistemele Total Quality Control 2 M. Olaru, Managementul Calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999.

Feedback informaţional referitor la calitate Echipament informatic în domeniul calităţii

Instruire, orientare şi dezvoltarea resurselor umane Servicii post producţie pentru cumpărători

Managementul activităţilor referitoare la calitate

Ţinerea sub control a

proiectului nou

Ţinerea sub control a

materialelor

Ţinerea sub control a

produsului

Studii privind procesele speciale

Producţie Evaluarea calităţii

Planificarea calităţii produselor şi proceselor

Planificarea calităţii materialelor

Evaluare şi control

Produse şi procese: Evaluarea şi ţinerea

sub control a calităţii.

Studii speciale referitoare la calitate

13

. 1.1.4. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui Ishikawa Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ. El se află la originea cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea el a conceput şi dezvoltat diagrama cauză-efect, care-i poartă numele (diagrama Ishikawa). Această diagramă a devenit una din cele mai cunuscute şi utilizate instrumente ale calităţii. Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a caltăţii, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începand cu 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept ”Company Wide Quality Control” (CWQC). În prezent, cele două concepte au aproape aceeaşi semnificaţie, amândouă pledând pentru implicarea totală a firmei în realizarea şi imbunătăţirea continuă a calităţii. Cele trei componente ale C.W.Q.C. sunt: 1. Asigurarea calitatii; 2. Ţinerea sub control a calităţii; 3. Ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare. Cercul interior “asigurarea calităţii” reprezintă nucleul conceptului C.W.Q.C., şi se referă la ţinerea sub control a dezvoltării noilor produse. Activităţile cu privire la calitate, corespunzătoare nivelului doi sunt de asemeni ţinute sub control. “Ţinerea sub control”, cercul al treilea, se referă la supraveghere pentru a preveni deficienţele. Pentru satisfacerea nevoilor clienţilor trebuiesc create produse de calitate corespunzătoare, luându-se seama la costuri, cantităţi şi termene de livrare.

Supravegherea şi îmbunăţăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru etape ale ciclului PEVA (planifică-execută-verifică-acţionează).

Aşa cum rezultă din figura nr.1.2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calităţii joacă un rol important. Ishikawa pune accent pe orientarea spre client - “clienţii interni” sunt persoanele implicate în procesul de realizare a produselor, iar aşa - zişii “clienţi externi” sunt beneficiarii finali ai produselor. Clarificarea aspectelor statistice ale asigurării calităţii este o altă importantă contribuţie a lui Ishikawa. Presupunând că nu e posibilă ţinerea sub control a calităţii fară a utiliza metode statistice, clasificăm aceste metode, după dificultatea aplicării lor în trei categorii.

14

FIGURA Nr.1.2 Componenetele de bază ale CWQC

15

TABEL Nr.1 Metode statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub control a calităţii

Metodele statistice intermediare şi avansate (tabelul nr.1) sunt destinate specialiştilor, iar metodele statistice elementare trebuiesc însuşite de întreg personalul întreprinderii. Pe baza experienţei acumulate, Ishikawa a ajuns la concluzia că 95% din problemele ivite în cadrul unei întreprinderi, în ceea ce priveşte calitatea, pot fi rezolvate cu ajutorul acestor instrumente. Datorită faptului că în ţările vest - europene calitatea e asigurată prin apanajul specialiştilor, iar în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă, industria japoneză are rezultate mult mai bune decât cea occidentală. Punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa sunt:

• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat; • orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător; • internalizarea relaţiei “client-furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre

compartimente; • utilizarea metodelor statistice; • promovarea unui management participativ; • promovarea unui spirit de colabarare permanentă între compartimentele

întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

Nr.crt. Metode statistice elementare

Metode statistice intermediare

Metode statistice avansate

1 Diagrama Pareto

Teoria supravegherii statistice

Proiectare avansată (asistată de calculator)

2 Diagrama cauză-efect

Controlul statistic prin eşantionare

Analiza multicriterială

3

Stratificare

Metode de estimare statistică şi de testare

a ipotezelor

Metode de cercetare operaţională

4 Fişa de verificare Metode de analiză senzorială

5 Histograme Metode de proiectare experiment

6 Diagrama de corelaţie

7 Diagrama de control statistic a procesului

16

1.1.5. Principiile de bază ale managementului calităţii formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate a Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din SUA, este iniţiatorul conceptului “zero defecte”. Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat de multe întreprinderi în prezent. Următoarele patru principii trebuie să stea la baza realizării calităţii:

• asigurarea coformităţii cu cerinţele; Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar fefinite şi măsurabile. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-i în acest scop, material şi moral.

• asigurarea calităţii prin prevenire; O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile.Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

• promovarea conceptului “zero defecte”; Esenţa conceptului zero-defecte constă în aceea că totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată. Crosby consideră că defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate, neatenţia însă este o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte

• măsurarea calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor: În opinia lui Crosby, calitatea nu costă, cea care costă fiind de fapt non-calitatea. El propune ca evaluarea calităţii la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin preţul neconformităţii cu cerinţele. Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un “program in 14 puncte”:

1. măsurarea calităţii; 2. grupe de control a calităţii; 3. costurile referitoare la calitate; 4. cunoştinţe în domeniul calităţii; 5. acţiuni corective; 6. planul “zero defecte”; 7. instruirea lucrătorilor; 8. ziua calităţii; 9. definirea obiectivelor; 10. stabilirea cauzelor defectelor; 11. recunoaşterea defectelor; 12. grupe de expertiză; 13. începe mereu cu începutul.

17

Crosby accentuează necesitatea creării “unei culturi” a întreprinderii în domeniul calităţii, implicând conducerea de vârf şi acordând o mai mică importanţă aspectelor tehnice în ceea ce priveşte asigurarea calităţii. 1.2. Definirea managementului calităţii

Juran defineşte managementul calităţii cu ajutorul funcţiilor acestuia în termenii “trilogiei calităţii”. Managementul cuprinde trei procese principale:

• planificarea calităţii; • ţinerea sub control a calităţii; • îmbunătăţirea calităţii.

Totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii reprezintă “asigurarea calităţii în sens larg” şi include aspecte tehnice, economice şi juridice. Funcţiile de bază fiind:

• planificarea; • verificarea; • ţinerea sub control.

Conform lui Keleda managementul calităţii reprezintă “ un ansamblu de activităţi ce are ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor, cuprinzând planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii”. “Obiectivele strategice “ precum cele economice, sociale, tehnice, comerciale se realizează cu ajutorul unor “obiective operaţionale” cum ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul convenit (L), toate în condiţiile unor costuri minime (C). Managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii dup[ cum reiese şi din figura nr.1.3. FIGURA Nr.1.3. Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul întreprinderii

Managementul întreprinderii

Management

planificare

organizare

control

asigurare

Q Nivelul optim

al calităţii

V Capacităţi

de producţie

Nivelul

stocurilor

T Termene

de fabricaţieşi de

livrare

L Transport depozitare,canale de distribuţie

C Costuri

de producţie

18

Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie considerat un apanaj al tehnicienilor ci revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi. Definiţia cea mai acceptată a managementului calităţii este cea prevazută în ISO. 8402 : Ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica privind calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, în cadrul sistemului calităţii. Managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf a întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei. Punctul de plecare în managementul calităţii este elaborarea politicii calităţii, cuprinyând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Sistemul calităţii îl definim ca “structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.” Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină produse care:

• satisfac o necesitate; • satisfac aşteptările clientului; • sunt conforme cu standardele; • sunt conforme cu cerinţele societăţii; • ţin seama de necesitatea protejării mediului; • au preţuri competitive; • sunt obţinute în condiţii de profit.

1.3.Funcţiile managementului calităţii Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, în ceea ce priveşte funcţiile acestuia. Analizând conceptul de “trilogie a calităţii” definit de Juran, reies trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii. Procesele de planificare au drept scop dezvoltarea de produse şi procese care să corespundă dorinţelor clienţilor. Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval mic de variaţie a nivelului acesteia faţă de cel prescris. Se compară cu specificaţiile, stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului. Îmbunătăţirea calităţii este foarte importantă asigurându-se eliminarea pierderilor datorate problemelor “cronice “ ale calităţii. Pe de altă parte, prin îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde. Rinne considera că managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea, verificarea şi ţinerea sub control (figura nr. 1.4.)

19

FIGURA Nr.1.4. Funcţiile asigurării calităţii în sens larg. Funcţia de verificare reprezintă “asigurarea calităţii în sens restrâns” fiind echivalentă cu cea de “control al calităţii”. Funcţia de control implică planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii, sau a rezultatelor acestor activităţi. Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii : planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi promovarea calităţii. În opinia lui Kelada, managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Dacă avem în vedere succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial şi de specificul managementului calităţii, putem concluziona astfel: funcţiile managementului sunt planificarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. 1.3.1 Planificarea calităţii Această funcţie o putem defini ca un ansamblu de procese prin intermediul cărora determinăm obiectivele firmei in domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Conform standardului ISO 8402, ţinănd seama de faptul că sistemul calităţii este considerat cadrul implementării managementului calităţii, planificarea calităţii cuprinde activităţile cu privire la obiectivele şi cerinţele calităţii, precum şi condiţiile pentru implementarea elementelor sistemului calităţii. Obiectivele şi acţiunile se stabilesc la nivel strategic sau operativ de unde în mod firesc vorbim de planificare strategică şi operaţională a calităţii. Principiile de bază, orientările generale în domeniul calităţii sunt regăsite în planificarea strategică şi totodată în politica sa privind calitatea. Aceste principii se concretizează prin planificarea operaţională, unde întâlnim planificarea externă şi internă a calităţii.

Asigurarea calităţii în sens larg

Planificarea calităţii

Verificarea calităţii (asigurarea calităţii în sens restrâns)

Ţinerea sub control a calităţii

20

Dacă planificarea externă are ca scop identificarea clienţilor şi a cerinţelor acestora în baza studiilor de piaţă, planificarea internă urmăreşte transpunerea doleanţelor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. 1.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate Ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru îndeplinirea obiectivelor în ceea ce priveşte calitatea defineşte funcţia de organizare a managementului calităţii. Kelada considera că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor cât şi în aplicarea sistemelor şi metodelor ce permit realizarea calităţii propuse. “Cercurile calităţii” sunt o formă de organizare în domeniul calităţii. Termenul de “sistem al calităţii” este considerat emblema activităţilor cu privire la calitate atât în literatura de specialitate cât şi în practica economică. Definiţia cea mai larg utilizată acceptată pentru sisitemul calităţii este cea dată de standardul ISI 8402, menţionată mai sus. 1.3.3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate Funcţia de coordonare reprezintă procesele prin care “armonizăm” deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul sistemului calităţii stabilite anterior. Existenţa unei comunicări în toate procesele corespunzătoare managementului este condiţia principală pentru o coordonare eficientă. Comunicarea este definită, în general, ca reprezentând transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaţii între personae care utilizează un sistem comun de simboluri. Plecând de la importanţa comunicării în procesele manageriale se deduc următoarele axiome:

• nu se poate conduce fără a comunica; • comunicarea se desfaşoară secvenţial.

Obiectivele calităţii trebuie comunicate în toată întreprinderea şi în exteriorul acesteia de unde şi noţiunea de necesitate a comunicării.

Pe de altă parte, procesele secvenţiale, între diferitele activităţi din întreprindere apar bariere de comunicaţie. De exemplu, realizarea calităţii presupune o comunicare intensă între compartimentele întreprinderii. Verificarea acesteia este urmată de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili măsurile corective necesare. Îmbunătăţirea proceselor se realizează şi prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate în aceste procese, care depind de comunicare.

Instruirea, inclusiv în domeniul calităţii, este consideră, de asemenea, un proces de comunicare de cunoştinţe.

21

În managementul calităţii comunicarea îmbracă două forme bilaterală şi multilaterală, pe care le regăsim şi în cadrul altor procese de management.

Eficienţa comunicării depinde de calitatea persoanelor şi a managerilor care participă la activităţile referitoare la calitate.

1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii Totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat

să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, ţinându-se seama de factorii motivaţionali, alcătuiesc funcţia de antrenare.³

Motivarea este baza funcţiei de antrenare; reprezentând corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor persoanelor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Juran defineşte două teorii (x si y) ce pot fi adoptate de manageri. Dacă adepţii “teoriei x” consideră realizarea obiectivelor calităţii posibilă doar prin constrângerea personalului, adepţii “teoriei y” se bazează pe conştiinţa lucrătorilor (tabelul nr.2.)

Utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a personalului ( premii, evidenţieri pentru propunerile de îmbunatăţire a calităţii) duce la perfecţionarea pregătirii profesionale.

TABEL Nr.2. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X şi Y în domeniul motivării

personalului

Nr . crt.

Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y

1 Utilizarea preponderentă a muncii în acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca în acord ; utilizarea mai extinsă a conducerii prin supraveghere

2 Accentul pe sistemul de penalizări la salarii sau pe măsurile disciplinare pentru nerealizarea calităţii

Accentul pe identificarea unor posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii

3 Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de către personalul de inspecţie

Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de către personalul de execuţie

4 Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de către personalul de inspecţie

Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de către operatori şi reglori

5 Oprirea maşinilor de către inspectorii mobili, în cazul constatării unor produse defecte

Oprirea maşinilor de către lucrători, în cazul constatării unor produse defecte

6 Folosirea pe scară largă a aprobărilor pe baza inspecţiei pentru plata

Folosirea în mică măsură a aprobărilor pe bază de inspecţie

22

salariilor, pentru mişcarea materialelor 7 Dezbateri la locul de muncă cu privire

la răspunderea pentru oprirea maşinilor

Dezbateri la locul de muncă privind interpretarea specificaţiilor

8 Relaţii încordate, autoritate, între inspectori şi lucrători

Relaţii de colaborare între inspectori şi lucrători

9 Criticile conducerii de vârf, pentru pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate inspecţiei şi producţiei

Aceste cririci sunt adresate producţiei

10 Lucrătorii nu manifestă o dorinţă vădită privind desfăşurarea unei activităţi de calitate

Lucrătorii manifestă în mod evident dorinţa de a desfăşura o activitate de calitate

11 Lucrătorii nu sunt consideraţi, de regulă, ca reprezentând o sursă potenţială de idei pentru îmbunătăţirea calităţii

Lucrătorii sunt consultaţi frecvent pentru a identifica posibilităţi de perfecţionare a activităţii

În ansamblul proceselor de management al calităţii, în prezent se condideră că motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cănd fiecare lucrător este convins că, prin activitatea pe care o desfăşoară, poate influenţa calitatea produselor pe care le realizează întreprinderea, măsurile de îmbunătăţire a calităţii vor fi eficiente. 1.3.5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control a calităţii se referă la activităţile de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în fiecare etapă, în raport cu obiectivele şi standardele stabilite, pentru a se elimina deficienţele şi a preveni apariţia lor în procesele ulterioare.

Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare: procesele de realizare a calităţii, rezultatele acestor procese referitoarela calitate şi sistemul calităţii întreprindereii.

Standardul ISO 8402 defineşte evaluarea calităţii, ca o examinare sistematică, facută pentru a vedea cum este capabilă o etnie, să satisfacă cerinţele cerute.

Acelaşi standard defineşte o serie de activităţi specifice de ţinere sub control a entităţilor în general şi a sistemului calităţii întreprinderii în special.

Supravegherea calităţii reprezintă monitorizarea şi verificarea continuă a unei entităţi, în scopul asigurării că cerinţele specificate sunt satisfăcute.

Inspecţia calităţii este activitatea prin care măsuram, examinăm, încercăm una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi comparăm rezultatele cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici. 3

3 C. Potie, Diagnosticul Calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001.

23

Verificarea calităţii reprezintă confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate, prin examinare şi aducere de probe tangibile.

Un rol important îl are auditul calităţii ce îl putem defini ca o examinare sistematică şi independenţa, facută pentru a determina:

• activităţile şi rezultatele cu privire la calitate corespund condiţiilor stabilite; • dispoziţiile sunt implementabile şi capabile să atingă obiectivele.

În afara auditului, conducerea întreprinderii poate analiza şi evaluarea independentă a sistemului calităţii.

Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere este o evaluare oficială, facută de conducerea întreprinderii la nivelul cel mai înalt, a stării şi compatibilităţii calităţii cu politica sa în acest domeniu. Această analiză trebuie să includă:

• constatările auditului referitoare la elementele sistemului de calitate • eficacitatea globală a sisitemului calităţii în realizarea obiectivelor calităţii • considerente privind adaptarea la noile tehnologii, strategii de piată, condiţii

sociale sau de mediu. Evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează cu ajutorul costurilor

referitoare la calitate. În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare

pentru stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare dintre etapele realizării produsului 1.3.6. Asigurarea calităţii

Ansamblul acţiunilor preventive prin care se urmareşte sistematic asigurarea

corectitudinii şi eficacităţii activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, pentru garantarea obţinerii rezultatelor la nivelul dorit.

Conceptul de asigurare a calităţii a apărut din nevoia clientului de a avea încredere în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii, care să-i satisfacă exigenţele.

Standardul ISO 8402 defineşte astfel: asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate va satisface cerinţele referitoare la calitate.

Asigurarea calităţii vizează realizarea unor obiective interne şi externe, de aceea putem vorbi despre asigurarea internă şi externă a calităţii.

Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da încredere conducerii întreprinderii ca va fi obtinută calitatea propusă.

Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşutate în scopul de a da încredere clienţilor ca sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de întreprinderea în cauză, clientul acesteia sau o altă parte, în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute. În unele situaţii, asigurarea externă a calităţii se limitează la existenţa unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de asigurare internă a calităţii.

24

1.3.7. Îmbunătăţirea calităţii

Activităţile desfăşurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului, pentru

îmbunătăţirea performanţelor şi rezultatelor acestor procese, pentru asigurarea satisfacerii nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă maximă, definesc această funcţie.

Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă obţinerea unui nivel al calităţii, superior celui planificet, respective celui prevăzut în standarde sau specificaţii.

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cae mai importantă.

Standardele ISO 9000 pun accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel conducerea întreprinderii trebuie să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora ; de aceea conducerea întreprinderea poate ţine cont de următoarele elemente :

• încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii ; • promovarea valorilor, atitudinilor ce stimulează îmbunătăţirea; • asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă; • stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii; • recunoaşterea succeselor şi a realizărilor; • formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii

1.4. Orientări actuale în managementul calităţii

Putem vorbi de două orientări principale în managementul calităţii: orientarea tehnomanagerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă , dacă luăm în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate.

1.4.1. Orientarea tehno-managerială În managementul calităţii trebuie să se pună accent pe implementarea tehnicilor de

analiză a proceselor din întreprindere, de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuită, în principal, lucrătorilor ci managerilor.

Această orientare, cea mai veche în managementul calităţii, este, în prezent încă predominantă. Ea pune accent pe implementarea tehnicilor tehnicilor de analiză a proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calităţii, în cazul producţiei de serie mare.

Adepţii acestei orientări spun că managementului îi revine un rol hotărâtor în desfăşurarea proceselor, astfel încât produsele realizate să satisfacă cerinţele clienţilor.

25

Mulţi manageri au adoptat ca sistem de referinţă, pentru conduita lor, programul în 14 puncte al lui Deming , acesta reprezentând piatra unghiulară a numeroase demersuri în domeniul calităţii.

Se manifestă tendinţa delimitării în cadrul ei a două orientări: sistematică şi sistemistă.

Adepţii orientării sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care să permită analiză metodică a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează calitatea şi a problemelor non-calităţii.

Principalii reprezentanţi ai şcolii sistematice sunt Ishikawa, Tagudri şi Ohoko. Potrivit acestei orientări trebuie să punem accent pe analiza riguroasă şi pe imbunătăţirea progresivă a proceselor de proiectare şi realizare a produselor, managementului acordându-I-se o atenţie mai mică.

Adepţii orientării sistemiste pun accent pe necesitatea schimbării modalităţii de abordare a problematicii calităţii la nivelul conducerii întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiză, dar consideră că acestea pot fi aplicate mult mai eficient dacă managerii adoptă o atitudine corespunzătoare în privinţa managementului calităţii. Cei mai importanţi reprezentanţi sunt Deming şi Juran.

Orientarea sistemistă nu diferă în mod esenţial de cea sistematică, ambele recunoscând rolul managerului şi importanţa utilizării tehnicilor de analiză a proceselor

1.4.2. Orientarea raţionalist - responsabilizantă În managementul calităţii, trebuie pus accent pe responsabilitatea individuală a

lucrătorilor. Această orientare a apărut la mijlocul anilor ’60 şi a fost favorizată de teoria zero-defecte a lui Crosby.

Ideea de bază este aceea că noncaliataea se poate atribui neglijenţei în muncă a lucrătorilor, de aceea un rol deosebit în realizarea calităţii îl are conştientizarea lucrătorilor în a face bine totul de prima dată şi de fiecare dată.

Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considerând orientarea raţionalist -responsabilizantă o şcoală a intenţiei, recunoscând că o asemenea orientare este deosebit de atractivă pentru conducătorii întreprinderilor.

O dată cu lansarea conceptului excelent, asociat în mod spontan calităţii şi conceptului zero-defecte, orientarea raţionalist – responsabilizantă a căpătat o largă extindere. În cele din urmă, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality Control, al lui Feigenbaum, reţinându-se expresia Total Quality.

26

1.5. Cerinţele sistemului de management al calităţii Pentru a avea succes o companie trebuie :

• să poată oferi servicii şi produse de o calitate corespunzătoare cu cea aşteptată de clienţi ;

• să fie de acord cu standardele şi specificaţiile importante pentru un contract ; • produsele şi serviciile sa poată fi livrate la preţuri competitive ; • să furnizeze produse şi servicii la un cost care sa aducă profit acelei

companii ; Aceste cerinţe sunt acoperite de standarde naţionale, europene şi internaţionale.

Acestea acoperă urmatoarele: • structura organizatorică; • masurarea asigurării calităţii; • contractul; • aprovizionarea; • controlul producţiei; • testarea produselor; • serviciile dupa vânzare.

1.6. Principiile sistemului de management al calităţii Pentru a avea succes, o întreprindere trebuie să dovedească că e capabilă să

producă servicii, produse care să satisfacă complet clientul, conformându-se cu cerinţele specificate de cumpărător şi fiind de calitatea dorită.

Sistemul de management al calităţii unei întreprinderi reprezintă strucura organizatorică de responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru îndeplinirea calităţii şi a modului în care trebuie planificate şi dezvoltate pentru a menţine un nivel constant.

De la o întreprindere, ISO 9000 cere în primul rând să stabilească şi să-şi documenteze poziţia cu privire la asigurarea calităţii.

Acest document conţine o descriere generală a atitudinii întreprinderii cu privire la asigurarea calităţii, dând apoi detalii specifice despre asigurarea şi controlul calităţii în interior.

Sistemul de management a calităţii trebuie structurat conform tipului de afacere a întreprinderii, luându-se în considerare toate funcţiile, precum relaţiile cu clientul, proiectarea, aprovizionarea, fabricaţia, montajul, etc.

27

CAPITOLUL 2

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Definirea tehnicilor şi instrumentelor managementului calităăţii datează din anii 1950 când Ishikawa propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, grupându-le în tehnici elementare, intermediare şi avansate. Astfel tehnicile de baza sunt: diagramele Pareto, cauza-efect; stratificarea, fişa de verificare, histogramele, diagrama de corelaţie şi de control.

În 1972 s-a înfiinţat o comisie care să se ocupe de definirea tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii. Propunerile s-au finalizat în 1977 prin selectarea dintr-un numar de 30 de tehnici de creativitate şi management, a următoarelor tehnici şi instrumente: diagramele afinităţilor, a relaţiilor, matriceală, arbore, sageată, deciziilor şi analiza factorială a datelor. 2.1.Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Din prima categorie ce aparţine statisticii descriptive, în analiza calităţii, se folosesc tabele, reprezentări grafice, diferite tipuri de fise.

Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calităţii prin eşantionare, iar din ultima diagrama de control. Aceste tehnici şi instrumente sunt denumite – tehnici şi instrumente pentru date numerice. Alte tehnici şi instrumente: Brainstorming, Benchmarking, diagrama procesului; sunt denumite tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. 2.1.1. Tehnici si instrumente pentru date numerice Acestea permit ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date cu privire la calitate într-o manieră sintetică, uşor de inteles.

Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate Pentru înregistra sistematic datele cu privire la calitate,(figura nr.2.1.) utilizăm diferite tipuri de fişe ce presupun următoarele etape:

• definirea scopului urmărit prin culegerea datelor; • stabilirea datelor pentru atingerea scopului;

28

• stabilirea metodologiei de analiză; • efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date; • analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei în funcţie de necesităţi.

Data Tipuri de defecte 1 2 ………………….. 30

Total defecte pe tipuri

Tip A Tip B Tip C Total defecte Cine a colectat datele: Locul in care s-au colectat datele: Cum s-au colectat datele: FIGURA Nr.2.1. Fişa pentru înregistrarea frecvenţei defectelor

Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate

Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează urmatoarele grafice: în coloane şi bare (figura nr.2.2.), liniar (figura nr.2.3.), circular (figura nr.2.4.), radar, histograme(tabelul nr.3), diagrama de corelaţie, diagrama Pareto şi diagrama de control. Mărimea elementelor

FIGURA Nr.2.2 Grafic în coloane şi bare

29

Graficele în coloane si bare se folosesc pentru compararea mărimii elementelor analizate în scopul reliefării diferenţelor dintre ele. Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Cu ajutorul acestui grafic putem analiza, spre exemplu, variaţia valorii caracteristicilor de calitate a produselor în diferite condiţii de depozitare.

Mărimea elementelor Timpul FIGURA Nr.2.3 Grafic liniar Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. Acest tip de grafic se utilizeaza pentru analiza diferitelor categorii de defecte, analiza compoziţiei chimice a produselor.

a

b

cd

FIGURA Nr.2.4 Grafic circular

30

Graficul radar se foloseşte în cadrul unor analize complexe: analiza comparativă a calităţii produsului, activităţilor, proceselor dupa mai multe criterii. Histogramele facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuiesc concentrate eforturile de imbunăţire. Se pot utiliza două tipuri de histograme: de frecvenţă şi cumulată. Pentru a construi o histogramă trebuie să parcurgem urmatoarele etape:

• culegerea datelor; • stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele; • determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor; • determinarea mărimii intervalelor; • stabilirea limitelor fiecărui interval; • marcarea pe abcisă a intervalelor delimitate; • marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor pe intervale; • construirea histogramei.

Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele să fie cuprinse într-un tabel.

TABELUL Nr.3 Distribuţia frecvenţei datelor

Intervale

Limite Intervale

Media intervalelor

Distribuţia datelor pe intervale

Frecvenţa absolută

Frecvenţa relativă

Frecvenţa absolută cumulată

Frecvenţa relativă

cumulată 1. 2. ….. Total 100 100

În funcţie de caracteristicile concrete ale fenomenului histogramele pot fi de diferite forme: normală, asimetrică, bimodală, dublă etc Frecvenţa frecvenţa Intervale intervale FIGURA Nr.2.5. Histograme a) de frecvenţă; b) cumulată

31

Diagrama de corelaţie Se utilizează pentru evidenţierea relaţiilor dintre două categorii de date X pe abcisă şi Y pe ordonată. Avem o corelatie pozitivă atunci când pentru valori crescânde ale lui X corespund valori crescânde ale lui Y . Această corelaţie e puternică dacă punctele de coordonate (xy) nu prezintă un grad de împrăştiere; în caz contrar corelaţia este slabă. O corelaţie negativă este dacă pentru valori crescânde ale lui X corespund valori descrescânde ale lui Y. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, corelaţia e considerată slabă.

Dacă punctele de coordonate ( xy ) au un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii nu există corelaţie. Dacă pentru o parte din valorile crescătoare corespund valori crescătoare şi apoi descrescătoare atunci se consideră că există o corelaţie neliniară.

Diagrama Pareto Acest tip de diagramă (figura nr.2.6.) a utilizat-o pentru prima dată M.D.Lorenz pentru a arăta distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a observat ca 80% din aceasta aparţine unui număr restrâns de persoane – cca 20% din totalul populaţiei. Această diagramă, în mod eronat, a fost identificată cu cea a lui Vilfredo Pareto totuşi denumirea eronată rămânând. Juran a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor. Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:

• Selectarea elementelor ce vor fi analizate; • Stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor; • Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; • Culegerea şi ordonarea datelor • Construirea diagramei utilizând un grafic în coloane

Număr defecte pondere defecte % Tipuri defecte

FIGURA Nr. 2.6. Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto

32

Diagrama de control Este utilizată în următoarele scopuri: evaluarea stbilităţii procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii acestuia. Prima diagramă a fost concepută de Walter A. Shewhart în 1924, găsindu-şi aplicabilitate în cel de-al doilea război mondial, în producţia de armament. În prezent există o mare varietate de diagrame de control utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt: • Diagrama de control Xm-R – pentru medie şi amplitudine, oferă cele mai multe

informaţii în legatură cu procesul analiza;. • Diagrama de control P – permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de

cele corespunzătoare; • Diagrama de control NP – urmăreşte evidenţierea numărului de produse de calitate

necorespunzăăoare fără să se determine ponderea lor; • Digrama de control C – serveşte pentru controlul procesului, caracteristică urmarită

fiind numărul defectelor pe unitate de produs; • Diagrama de control U – se utilizează când se urmăreşte evidenţierea numărului

defectelor apărute fără raportarea acestora la unitatea de produs; • Diagrama de control X-R – se aplică atunci când determinarea mediei caracteristicii

analizate este dificilă preferându-se determinarea medianei x; • Diagrama de control X – se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele

obţinute sunt foarte mari; Construirea unei diagrame de control Xm-R presupune:

• Stabilirea mărimii eşantionului de date N care se va culege şi periodicitatea culegerii lor;

• Colectarea şi ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe; • Calcularea medie Xm şi amplitudinii R pentru fiecare subgrupă; • Calcularea mediilor XXm şi a amplitudinii medii Rm • Construirea diagramei de control şi luarea deciziilor corespunzatoare

Datele culese şi rezultatele calculelor efectuate se trec într-un tabel de forma : TABEL Nr.4

Fişa de calcul pentru aplicarea diagramei de control Xm-R

Valorile caracteristicii Xi

Nr subgrupa

X1 X2 ….. Xn

Suma val Xi

Media Xm

R=Xmax- Xmin

Observaţii

1 2 : M Total Suma

mediilor Suma amplitudinilor

medie XXm Rm

33

Diagrama de control conţine următoarele elemente: mediile XXm si Rm, limitele de control Lcs si Lci.

În funcţie de repartizarea valorilor pe diagrama (tabelul nr.4) se pot desprinde următoarele concluzii:

-dacă valorile mediilor Xm nu se află între cele două limite de control procesul e stabil ca reglaj;

-dacă valorile amplitudinilor R se află sub limita de control Lcs procesul e stabil ca precizie;

-dacă valorile mediilor XXm ; Rm se află în limitele de control procesul e instabil ca reglaj, respectiv precizie.

2.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

Diagrama cauză şi efect

Această diagramă este cunoscută şi sub numele de diagrama Ishikawa, după numele celui care a inventat-o.

Se utilizează pentru evidenţierea cauzelor reale şi potenţiale ale unui efect dat şi pentru investigare.

Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape: • Definirea problemei - ale carei cauze vor fi analizate ; preferabil să se facă

în grup • Definirea categoriilor principale de cauze posibile – în domeniul producţiei

sunt delimitate cele “5M” mâna de lucru, metode, mediu, maşini, materiale.

Standardul ISO 9004-4, recomandă delemitarea următoarelor categorii principale de cauze:

• Sistemul de date şi informaţii; • Echipamentele; • Mijloacele de măsurare; • Personalul; • Mediul; • Materiale; • Metode; • Identificarea tuturor cauzelor posibile – utilizând tehnica Brainstorming; • Construirea diagramei – se face prin menţionarea efectului în casuţa din

dreapta şi stabilirea poziţiei categoriilor principale de cauze; • Dezvoltarea diagramei – constă în specificarea cauzelor corespunzatoare

fiecărui nivel de detaliere;

34

Diagrama procesului

Este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, uitlizată în investigarea posibilităţilor de imbunatăţire a acestuia (figura nr.2.7.)

FIGURA Nr.2.7 Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

Reprezentarea unui proces, presupune: • Identificarea începutului ţi sfârşitului procesului: • Observarea procesului, în ansamblul său; • Stabilirea exactă a etapelor procesului; • Construirea unui proiect de diagramă a procesului; • Analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în procesul respectiv; • Îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate; • Verificarea diagramei în raport cu procesul actual;

Brainstorming

Una din cele mai utilizate tehnici de creativitate îşi are drept scop obţinerea de idei cu privire la o temă dată fară să fie impusă nici o restricţie membrilor grupului care-l aplică.

Aceasta tehnică se foloseşte şi în managementul calităţii pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi oportunităţilor cu privire la imbunătăţirea calităţii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune următoarele etape: • Formularea problemei – realizată cu participarea unui număr de cel mult 5

persoane; • Descoperirea ideilor – participarea a 10-20 persoane inclusiv cei care au

formulat problema; • Ordonarea şi evaluarea ideilor – preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni

interioare.

Osborn, cel care a elaborat in 1953 tehnica, propune mai multe variante de ordonare a ideilor : prin combinare, adaptare, substituire, susţinere cu noi argumente.

35

Benchmarking

Facilitează identificarea scopurilor ca şi stabilirea priorităţilor în elaborarea

planurilor, pentru creştera competitivităţii pe piaţă. Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor de pe piaţă. Aplicarea acestei tehnici presupune:

• Stabilirea proceselor şi produselor sau serviciiolor ce vor fi analizate prin prisma celor mai importante caracteristici;

• Stabilirea firmelor cu care se face compararea; trebuie să fie lideri • Culegerea datelor cu ajutorul interviurilor, contactelor personale, publicaţiilor

tehnice; • Ordonarea şi analiza datelor culese; • Aplicarea Benchmaking-ului.

2.2 Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii În managementul calităţii se utiliează o serie de tehnici şi instrumente preluate din

domeniul creativităţii şi managementului (figura nr.2.8.), fiind aplicate în trei scopuri principale:

• Identificarea problemelor ce trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora – diagrama relaţiilor şi diagrama arbore

• Stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor – diagrama matriceală şi diagrama arbore

• Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor – diagrama PERT şi diagrama deciziilor

Pentru obţinerea rezultatelor scontate se recomandă folosirea tehnicilor clasice cât şi a celor moderne.

1.Identificarea problemelor importante si cauzele acestora Diagrama afinităţilor Diagrama relaţiilor Care este problema? De ce a aparut problema?

2. Stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemei Diagrama matriceală Diagrama arbore

Care este soluţia? Cum se rezolvă problema? 3. Determinarea programului de rezolvare a problemelor

Diagrama PERT Diagrama deciziilor Când se aplică soluţia ? Cum se aplică soluţia ?

FIGURA Nr.2.8 Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calităţii şi relaţiile dintre aceste

36

2.2.1. Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor

Diagrama afinităţilor

Se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe, făcând trecerea de la percepţia individuală a problemei la exprimarea în grup (figura nr.2.9.)

Se parcurg următoarele etape : • Descrierea şi formalizarea problemei; • Exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie de către fiecare

membru a grupului şi înregistrarea acestora pe fişe; • Aşezarea fişelor pe panou; • Gruparea fişelor pe familii; • Identificarea relaţiilor între familiile constituite; • Stabilirea ordinii cronologice a familiilor; • Construirea diagramei afinităţilor.

Eficienţa acestei tehnici este conditionată de existenţa unui animator bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.

FIGURA Nr.2.9. Schema de aplicare a diagramei afinităţilor

Problema

F3 F4

F1 F2

F5

37

Diagrama relaţiilor

Se poate aplica individual sau în grup parcurgându-se următoarele etape: • Descrierea şi formalizarea problemei; • Identificarea cauzelor care fac problemele să existe; • Evidenţierea legăturilor de aceleşi tip în cazul fiecărui cuplu cauză-efect

identificat; • Identificarea circuitelor cauze-efect ce determină problema analizată.

În cazul aplicării în grup a tehnicii, se recomandă ca participanţii să înregistreze pe fişe cuplurile cauză-efect identificate.

2.2.2. Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor

Diagrama matricială

Permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente şi criteriile luate în considerare pentru caracterizarea lor. Se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor care vor fi analizate. Poate fi utilizat individual sau în grup. Presupune parcurgerea următoarelor etape:

• Definirea tipului de matrice; • Definirea în grup a elementelor selecţionate; • Definirea relaţiilor dintre elemente de pe coloane şi linii, cu ajutorul unor

simboluri grafice; • Determinarea punctajului pe linie; • Formularea concluziilor în funcţie de rezultate;

Pentru asigurarea reuşitei se recomandă să nu fie selecţionate prea multe variabile (figura 2.10.)

Total Priorităţi Elemente 1 2 3 5 5

Ponderi 3 2 1 1 1 Element 1 15 2 Element 2 24 1 Element 3 9 3

FIGURA Nr. 2.10. Aplicarea diagramei matriciale

38

Diagrama arbore

Evidenţiază relaţiile dintre obiectivele de realizat şi mijloacele necesare pentru atingerea lor. Parcurgem următoarele etape:

• Definirea temei- exemplu: cum să îmbunătăţim? • Gruparea soluţiilor în funcţie de afinităţi; • Structurarea diagramei la nivelul a două, trei obiective principale; • Completarea diagramei citind schema de mai multe ori în ambele sensuri;

Eficienţa acestui instrument este condiţionată de cunoaşterea şi aplicarea diagramei afinităţilor pentru regruparea acţiunilor stabile (figura 2.11.)

FIGURA Nr.2.11. Schema de aplicare a diagramei - arbore

Obiectiv

Acţiune 1 obiectiv

Acţiune 2 obiectiv

Acţiune 3 obiectiv

Acţiune

Acţiune

Acţiune

Acţiune

Acţiune

Acţiune

39

2.2.3. Tehnici şi instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor

Diagrama sageată Denumită şi PERT se utilizează pentru optimizarea planificării unui proiect , asigurând continuitatea prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Presupune următoarele etape:

• Definirea temei sub forma – “care sunt activităţile necesare pentru a ajunge la….”;

• Clasificarea şi regruparea acţiunilor; • Ordonarea fişelor; • Determinarea momentelor în care tebuie începute acţiunile, cel mai devreme

şi cel mai tarziu; • Marcarea drumului critic.

Pentru o utilizare eficientă se recomandă să fie luate în considerare numai activităţile cele mai importante iar relaţiile dintre ele trebuie clar definite.

Diagrama deciziilor

Cunoscută şi sub denumirea de “diagrama acţiunilor condiţionate “ şi “diagrama programului procesului de decizie”, ne arată modul de desfăşurare a unui proces luând în considerare factorii aleatorii posibili şi măsurile de contracarare necesare.

Se utilizează în scopul determinării etapelor ce se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite.Astfel se asigură minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neplăcute.

Se presupune parcurgerea mai multor etape, în fiecare etapă punându-se întrebarea “ dacă apare un anumit eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse?”

În managementul calităţii diagrama se aplică în două variante: 1. pentru îmbunatăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui; 2. în scopul stabilirii măsurilor ce trebuie luate pentru evitarea situaţiilor

nedorite.

40

CAPITOLUL 3 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA

CALITĂŢII 3.1. Quality Function Deployment (QFD) Aceasta este o metodă utilizată în domeniul planificări şi oferă informaţiile necesare pentru prevenirea defectelor potenţiale de concepţie-proiectare şi fabricaţie, în scopul realizării unor produse de înaltă calitate.

Definiţia metodei QFD A fost aplicată pentru prima dată în anul 1966 la firma Bridgestone Kurume

Factory, după ce în acelaşi an fusese lansată de profesorul japonez Yoji Akao. Profesorul a definit metoda QFD din două puncte de vedere şi anume:

• QFD în sens restrâns:- toate activităţile, funcţiile care sunt responsabile de calitate

• QFD în sens extins:- o combinaţie a activităţilor, a funcţiilor relevante din punct de vedere al calităţii cu tabelele de evoluţie, de dezvoltare a calităţii.

Conform spuselor lui W. Geiger, aceasta este o metodă bazată pe documente tipizate pentru sistematizarea planificării calităţii, pentru a obţine produse luând permanenet în considerare cerinţele clienţilor.

În concluzie QFD este un sistem de planificare şi de comunicare, cu ajutorul căruia coordonăm compartimentele unei întreprinderi pentru a proiecta produse corespunzătoare cerinşelor clienţilor.

Principiul de bază al metodei QFD Accentul principal cade pe satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor, procesul

legat produs fiind condus de ceea ce clientul doreşte şi nu de inovaţiile în tehnologie; activităţile de dezvoltare a produsului depind sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorulu Astfel trebuie să desfăşurăm actiuni de cunoaştere a cerinţelor reale ale clienţilor; acest lucru tinde să conducă la creşterea timpului necesar fazei de definire a proiectului, prin efectul pe care îl produce reducând timpul total de realizare a produsului.

Odata definit produsul, metoda QFD face posibilă scurtarea etapei de proiectare a acestuia, reducând şi timpul necesar reproiectării şi modificării (tabelul nr.5).

Necesitatea noilor tehnologii este determinată de cerinţele şi aşteptările clienţilor; daca metoda este utilizată corect, timpul total al ciclului de realizare a unui produs este redus.

Succesul pe piaţă al produsului este legat de succesul în determinarea cerinţelor clienţilor, acesta fiind punctul critic în procesul de definire a noului produs.

41

Metoda QFD de planificare a calităţii trebuie văzuta ca o simplă unealtă de lucru, utilizându-se numai acolo unde se potriveşte.

Avantajele aplicării metodei QFD

TABEL Nr.5 Avantajele aplicării metodei

Beneficiile QFD

Nr.crt. Criterii Avantaje 1. Client -se concentrează asupra cerinţelor clienţilor

-utilizează informaţiile legate de competitivitate -acordă prioritate resurselor -identifică elemente asupra cărora se poate acţiona

2. Timp de implementare -sacde timpul mediu de proiectare a modificărilor produsului -limitează apariţia postum a unor probleme noi -evită redundanţele unei dezvoltări viitoare -evidenţiază o serie de atribute ce lipsesc

3. Echipa de lucru -asigură consensul general din patrea reprezentanţilor diferitelor sectoare de activitate -crează comunicare între departamentele întreprinderii -crează o viziune globală asupra problemelor

4. Documentaţia pusă la dispoziţie

-documente raţionale pentru proiectare -uşurinţa asimilării -adaptare uşoară la schimbări -asigură baza pentru o analiză senzitivă

5. Alte avantaje -prin atragerea din timp a secţiilor şi serviciilor de dezvoltare se reduce numărul modificărilor ulterioare -posibilitatea de a contribui la stabilirea scopurilor referitoare la un produs -cerinţele de ordin tehnic sunt clar definite -cercetările de marketing sunt reţinute şi transpuse în produs.

42

Planificarea calităţii produselor utilizând metoda QFD Identificarea produsului: în această etapă managerul şi specialistul QFD vor identifica tipul produsul ce va fi analizat. Construirea echipei de lucru interdepartamentare: managerul, pe baza recomandării specialistului QFD va construi un grup de analiză de 6 – 9 persoane din toate compartimentele importante: proiectare, producţie, calitate, desfacere, marketing, dezvoltare, organizare financiar. Stabilirea preliminară a interviului de timp: se stabileşte în funcţie de complexitatea produsului, putând varia de la 2 ore la câteva zile, săptămâni sau luni. Identificarea clienţilor: uneori se face până la utilizatorul final, chiar dacă produsul va fi livrat unui client intermediar. Analiza se face din două puncte de vedere: pentru un produs nou şi pentru cazul în care se intenţionează imbunătăţirea unui produs deja existent.

Obţinerea informaţiilor de la clienţi : acestea pot proveni dintr-o varietate de surse: unele sunt solicitate, unele sunt cantitative sau măsurabile altele calitative (tabelul nr.6.). O clasificare a tipurilor de informaţii este:

• Date solicitate-cantitative-structurate: studii de investigare a clienţilor, studii de investigare a pieţei, anliza produselor oferite de alţi producători, etc., cu obţinerea acestor tipuri de date ocupându-se serviciul marketing.

• Date nesolicitate-cantitative-structurate : rapoarte primite de la agenţii guvernamentale ca regulamente sau standarde; trebuiesc respectate.

• Date solicitate –structurate: se obţin cu ajutorul grupurilor focalizatoare, pentru a identifica aspectele pozitive, negative, tendinţele şi opiniile despre produsele actuale şi viitoare.

• Date solicitate-calitative-aleatoare: acestea rezultă din sondajele realizate pe baza vizitelor de lucru la clienţi şi din discuţii cu consultanţii în domeniu.

• Date nesolicitate: vin de la reprezentanţele firmei, de la punctele de service, expoziţii, reviste.

Toate aceste date trebuiesc structurate şi incluse in diagrama QFD. Echipa de lucru are rolul de colecta toate aceste date şi de a le prelucra; pentru

obţinerea datelor solicitate-cantitative-structurate se elaborează chestionare speciale, analiza făcându-se pe un eşantion reprezentativ de clienţi. Chestionarul poate fi elaborat sub forma unui tabel, după cum urmează:

TABEL Nr.6. Model de chestionar pentru identificarea cerinţelor clienţilor

Nr. Crt Cerinţa Grad de importanţă

Nivel de satisfacţie

1 2 . . N

43

Pentru o analiză unitară, clienţii chestionaţi trebuie să acorde un punctaj care să reprezinte gradul de importanţă a fiecărei cerinţe; şi un punctaj pentru modul în care produsul analizat satisface fiecare cerinţă.

Gruparea datelor : informaţiile din fiecare chestionar sunt centralizate într-un tabel , organizat pe grupe în funcţie de relaţiile fireşti dintre ele.

Determinarea gradului de importanţă a cerinţelor clienţilor: se completează un formular ca cel din tabelul nr.7.

TABEL Nr.7.

Identificarea gradului de importanţă a cerinţelor clienţilor Cerinţa

1 Cerinţa

2 .............. ............... Cerinţa

n Suma Grd.Imp.

Cerinţa 1 2 ...... ...... 0 Cerinţa 2 0 ...... ...... 1

.......... ...... ...... ...... .....

.......... ...... ...... ...... ...... Cerinţa n 2 1 ...... ......

Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului : specialistul QFD va

utiliza acelaşi tip de cartonaşe ca în cazul stabilirii cerinţelor clienţilor. Stabilirea modului de variaţie a caracteristicilor tehnice pentru îmbunătăţirea

performanţelor produsului : se pune în evidenţă modul în care fiecare caracteristică tehnică trebuie să evolueze pentru a îmbunătăţi performanţele produsului.

Completarea matricei caracteristicilor tehnice: se face pe baza rezultatelor obţinute anterior.

Completarea matricei corelaţiilor: se utilizează fie simboluri fie numere, astfel: +2 = puternic pozitiv = 0; 1 = negativ = X. Completarea integramei se face astfel:

1. se iau în considerare de la stânga la dreapta, caracteristicile tehnice; 2. se parcurge linia înclinată /, corespunzătoare caracteristicii tehnice selectate; 3. în căsuţa corespunzătoare intersecţiei dintre linia înclinată / a caracteristicii tehnice

selectate şi fiecare linie înclinată / a celorlalte caracteristici tehnice din dreapta celei selectate, se va înscrie numărul corespunzător nivelului de corelaţie.

Completarea matricei de legătură între cerinţele clienţilor şi caracteristicile tehnice ale produsului : are forma unu tabel cu două intrări: pe linie sunt intrările de la cerinţele clienţilor iar pe coloană sunt cele corespunzătoare caracteristicilor tehnice prin care vor fi acoperite primele. Prin intermediul acestei integrame se pot stabili deficienţele privind caracteristicile specificate, acestea putând fi eliminate. Comletarea se face astfel:

1. se ia în considerare de jos în sus fiecare cerinţă a clienţilor; 2. se parcurge linia corespunzătoare cerinţei selectate de la stânga la dreapta; 3. la intersecţia cu fiecare coloană corespunzătoare caracteristicilor tehnice, se înscrie

numărul corespunzător gradului de corespondenţă; 4. dacă între cerinţa selectată şi o anumită caracteristică tehnică nu există nici un fel de

corespondenţă căsuţa rămâne goală.

44

Analiza comparativă a produsului propriu cu produse similare ale concurenţilor, din punctul de vedere al clienţilor : se face în evaluare raportată la clienţi. Se stabileşte gradul de apreciere al produsului din perspectiva clientului, grad ce

variază de la 1 (slab) la 5 (foarte bun) cu diferite trepte de intermediere. Se subliniază faptul că, limitele inferioară şi superioară ca şi numărul treptelor de

aprecire, pot fi alese după preferinţă. Pentru fiecare produs analizat se stabileşte un simbol de identificare. În funcţie de

tipul produsului, se stabileşte eşantionul de clienţi ce vor fi chestionaţi. Rezultatul este trecut în coloana intitulată studiul pieţeicadrul matricei de. Completarea matricei de evaluare din punct de vedere tehnic : trebuiesc completate

în principal următoarele linii: evaluarea tehnică competitivă, gradul de dificultate, valoare produs - absolută şi relativă, mărime obie 3.2. Analiza modului de defectare şi a efectelor acestora Trebuie să existe o planificare sistematică a calităţii întrucât defectele pot fi evitate iniţial, nu trebuie să fie corectate mai tărziu. Una din cele mai populare metode este analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA). Ea poate fi aplicată în următoarele situaţii:

• există cerinţe privind asigurarea unui nivel redicat de securitate pentru produs;

• lansarea unui nou tip de produs; • implementarea unei noi tehnologii; • schimbarea seriilor de fabricaţie; • produse sau procese cu probleme referitoare la calitate.

Principiile metodei FMEA FMEA este o aplicaţie preventivă : pentru o maximă eficienţă este ideal s-o aplicăm în faza iniţială a proiectării produsului FMEA este o procedură sistematică: produsul e împărţit în componente individuale care apoi sunt analizate pentru menţinerea parametrilor definiţi în proiectare. Sunt utilizate formulare speciale pentru evaluarea riscului. FMEA este aplicat de o echipă interdisciplinară cu potenţial creativ: succesul este dependent de echipa care o aplică de aceea toate departamentele implicate trebuie să contribuie cu experienţa lor. Analiza evaluării şi minimizării riscului :

Primul pas îl reprezintă analiza riscului, de aceea pe baza informaţiilor despre produs se întocmeşte o listă cu defectele potenţiale, menţionându-se cauzele şi efectele posibile, cât şi posibilităţile de control a defectelor.

Următorul pas este evaluarea riscului se apelează la coeficientul de risc Risk Priority Number – RPN.

45

Tipurile de FMEA FMEA pentru proiectare : asigură realizările funcţiilor definite în specificaţiile pentru produs. În acelaşi timp trebuiesc proiectate acţiuni corective pentru a prevedea defectele potenţiale la toate componentele cu risc ale produsului. FMEA pentru proces : este dezvoltat înainte de stadiul prelucrării produsului; scopul FMEA aici fiind de a asigura ca fiecare etapă de prelucrare a produsului să permită obţinerea caracteristicilor dorite ale produsului.

FMEA de sistem : defectele pricipale sunt preluate din FMEA de proiectare şi de proces, pentru a investiga efectele asupra întregului sistem

Pentru aplicarea FMEA (figura nr.3.1.) au fost dezvoltate câteva forme specifice de formular. FIGURA Nr. 3.1 Etapele implementării FMEA

Planificare şi pregătire

Analiza riscului

Evaluarea riscului

Risc

Evaluarea riscului -acţiuni de minimizare -reverificare

Risc

End

46

1. Planificarea şi pregătirea : dacă obiectivele nu sunt clar definite, activitatea poate depăşi limitele rezonabile de aceea în cadrul acestei etape se stabileşte conducătorul şi se alege echipa. 2. Analiza riscului : se începe cu completarea formularului . Există 3 modalităţi de completare a formularului, în funcţie de coloana care se completează prima:

• Se începe cu coloana efectelor, se trec posibilele disfuncţionalităţi, după care se identifică defectele şi cauzele.

• Se începe cu coloana defectelor, aceasta fiind metoda clasică de operare şi oferă un compromis între activitatea desfăşurată şi corectitudinea rezultatelor analizei.

• Se începe cu coloana cauzelor efectelor, astfel componentele sau subprocesul este analizat pe atribute/funcţionalităţi care sunt trecute în coloana surse a defectelor. Această variantă este mai detaliată şi implicit mai costisitoare, aplicându-se de obicei la procese sau sisteme cu componente critice. 3. Evaluarea riscului : cauzele, efectele şi verificările curente pentru toate defectele potenţiale vor fi evaluate din punct de vedere a probabilităţii de apariţie, a efectelor asupra clienţilor şi probabilităţii de detectare (figura nr.3.2.) Alegerea cifrei corecte pe scara de evaluare de la 1 la10 se face ţinând seama de :

• Daca probabilitatea ca defectul să apară la client este foarte mică, se trece cifra 1 sau 2, dacă însă este foarte mare se trec cifre apropiate de 10;

• Severitatea efectelor (S): evaluarea 1 înseamnă fară defect, iar evaluarea 10 înseamnă efect critic;

• Probabilitatea detectării (D): evaluarea 1 înseamnă probabilitate mare de detectare, iar 10 înseamnă probabilitate mică de detectare a defectului. După asocierea acestor cifre se calculează coeficientul de risc RPN, cu relaţia:

RPN=A*S*D Şi se interpretează astfel:

• Defectele RPN >125 sunt critice pentru calitate, necesitând analize şi modificări; • Defectele care au un factor individual de 8 sau mai mare trebuie anlizate iar; • Severitatea efectelor S> 8 indică efecte grave ce afectează sănătatea, viaţa

utilizatorului; • Probabilitatea detectării D< 3 arată faptul că este destul de posibil să detectăm

defecte prin intensificarea inspecţiilor.

47

FIGURA Nr.3.2 Metodologia de evacuare a coeficientului de risc 4. Minimizarea riscului : trebuie definite măsuri de îmbunătăţire pentru componentele sau procesele cu risc; priorităţile pentru planificarea îmbunătăţirilor poate pot fi stabilite prin metoda Pareto prin care defectele sunt ierarhizate în funcţie de risc.

În principiu acţiunile ce evită defectele sunt preferate celor care detectează defectele (figura nr.3.3), prin urmare calitatea trebuie produsă şi nu inspectată, acest lucru se realizează prin modificarea proiectului sau a procesului.

PRESUPUNERE Defectul nu va fi

detectat la producător

PRESUPUNEREDefectul apare la

client

PRESUPUNERE Defectul apare la

producător

PRESUPUNERE Probabilitatea de a

apărea la client

PRESUPUNEREEfectul defectului

pentru client

PRESUPUNERE Probabilitatea detectării la producător

Probabilitatea apariţiei defectelor

A Se evaluează pe o

scară 1.....10

Severitatea efectelor S

Se evaluează pe o scară 1....10

Probabilitatea detectării defectelor

D Se evaluaeză pe o

scară 1....10

Coeficient de risc (RPN)1.......1000

48

FIGURA Nr.3.3 Etapele aplicării acţiunilor stabilite pentru minimizarea riscului 5. Verificarea îmbunătăţirilor : trebuie verificat dacă acţiunile corecive ce au fost întreprinse au fost corecte şi dacă aplicarea lor a dus la scăderea valorii coeficientului de risc; după aplicarea măsurilor corective, se recalculează coeficientul de risc. 3.3 Planuri de experimentare 3.3.1. Metoda Taguchi Filosofia calităţii, elaborată de Taguchi, are la bază patru concepte privind realizarea calităţii:

• Funcţia pierdere; • Prevenirea defectelor; • O interpretare robustă a proceselor şi produselor; • Metoda de experimentare pentru optimizare.

ACŢIUNI DE ÎNTREPRINS • (P) prevenire

• (L) limitarea defectelor • (D) detectare

Stabilirea departamentului responsabil

Stabilirea datei de implementare a acţiunilor

49

Calitatea se obţine atunci când valorile caracteristicilor unei unităţi prezintă o dispersie mică în jurul unei valori precise. Un asemenea obiectiv trebuie să reprezinte scopul tuturor îmbunătăţirilor de proces.

Din punct de vedere al costurilor, trebuie tratat şi conceptul prevenirii defectelor adică trebuie luate în considerare şi eliminate etapele incipiente ale procesului de realizare a produsului. TABEL Nr.8

Procedura proiectării Taguchi Proiectarea parametrică Taguchi

-defirea problemei -formarea echipei de proiectare expert -realizarea unui brainstorming pentru alegerea mărimilor de comandă şi de perurbaţie principale -alegerea planului experimental -atribuirea mărimilor perturbatoare câmpurilor de comandă -atribuirea mărimilor perturbatoare câmpurilor de perturbaţie -realzarea şirului de experimente şi achiziţia rezultatelor -analiza grafică a datelor -interpretarea rezultatelor

1. Pregătire

2. Planificare

3. Realizare 4. Analiza

5. Experimente de confirmare -realizarea experimentelor de configurare cu combinaţia optimă de factori.

O altă caracteristică a acestei metode este aceea că evaluarea rezultatelor se face cu

ajutorul raportului semnal-zgomot. La stabilirea planului de experimentare (tabelul nr.8) trebuie să se ţină seama de

interacţiunile dintre diferiţi factori. Realizarea experimentelor necesită o organizare perfectă, cu planuri de desfăşurare şi urmărire a experimentelor, ce cuprind responsabilităţile şi rezultatele măsurărilor .

3.3.2. Metoda experimentală a lui Shainin Această metodă are drept scop obţinerea unor procese şi produse robuste faţă de

mărimile perturbatoare. Particularitatea constă în stabilirea treptată a parametrilor de influenţă pentru caracteristicile de calitate de optimizat, cu ajutorul unor mijloace simple.

50

TABEL Nr.9 Procedura de proiectare a experimentelor conform metodei Shainin

Metoda experimentală Shainin -definirea problemei -formarea echipei de experţi -definirea scopurilor -planificarea experimentelor -realizarea comparaţiei reperelor două câte două -pasul doi : compararea variabilelor -pasul trei : realizarea experimentelor complete cu mai puţin de patru mărimi de influenţă -ajustarea diagramelor de dispersie pentru cele două mărimi de influenţă importante -optimizarea şi stabilirea toleranţelor pentru mărimile principale

1. Pregătire 2. Reducerea mărimilor de influenţă 3. Optimizarea mărimilor scop 4. Confirmarea

-compararea versiunii noi de parametri cu cea veche.

4 Pentru realizarea experimentelor se folosesc piese de încercare. În cazul în care din

cauza deteriorărilor, o dezasamblare a produsului e imposibilă utilizăm compararea reperelor două câte două4.

Comparativ cu metoda propusă de Taguchi, cea a lui Shainin (tabelul nr.9) este mai clară, mai intuitivă, mai concretă şi mai uşor de aplicat. Dacă Shainin oferă o procedură etapizată, în care problema completă poate fi descompusă în probleme parţiale clare; metoda Taguchi debutează cu stabilirea unui plan experimental. Alegerea parametrilor de comandă cu ajutorul unei analize de regresie, practicată de Shainin este mai sigură decât alegerea acestora prin intermediul dependenţelor dintre mărimile de comandă şi caracteristicile de calitate bazate pe trepte de factori. 4 G. Rewil, Asigurarea calităţii în laboratoarele de analiză şi încercări, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997.

51

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA PENTRU CALITATE

4.1. Funcţiunea calitate în sistemul funcţiilor întreprinderii La toate nivelurile structurii organizatorice dintr-o firmă şi la toate persoanele întâlnim atribuţii privind calitatea. Specialiştii în management fac distincţie între organizarea procesuală şi organizarea structurală (figura nr.4.1.).

Comercial marketing

Personal

Financiar contabil

Productie

Cercetare dezvoltare

FIGURA Nr.4.1. Funcţiunile întreprinderii în concepţia clasică Organizarea procesuală pune în evidenţă principalele categorii de procese prin care se realizează obiectivele firmei şi grupează aceste procese în cinci funcţiuni : cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabil, personal. În aceste funcţiuni nu apare una distinctă referitoare la calitate aşa cum nu apare nici o funcţie de marketing. Iniţial funcţia de marketing a fost pusă pe acelaşi plan cu celelalte funcţii ale întreprinderii pentru ca mai apoi să ajungă la o poziţie integratoare .

Funcţiunea calitate înglobată (figura nr.4.2.) în funcţia de producţie, se desprinde ca o funcţie independentă cu un caracter integrator faţă de celelalte funcţii ale întreprinderii.

52

FIGURA Nr.4.2 Integrarea funcţiei calitate Principalele activităţi incluse în funcţiunea calitate a întreprinderii pot fi grupate

după nivelul la care se realizează : activităţi de management strategic, activităţi de audit intern de calitate, activităţi de management operaţional şi activităţi de realizare a calităţii la nivel de execuţie5.

4.2. Funcţiunea calitate în structura organizatorică a firmei În legătură cu integrarea funcţiei calitate în structura organizatorică sunt avute în vedere două probleme: poziţia compartimentului calitate faţă de celelalte compartimente şi structura organizatorică internă a compartimentului calitate. 4.2.1. Compartimentul calităţii în structura organizatorică a firmei Odată cu dezvoltarea economică s-a dezvoltat şi poziţia compartimentului calitate în structura organizatorică a întreprinderii.

5 E.Maxim, Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, 1998.

53

Creşterea complexităţii producţiei şi a dimensiunilor firmei au dus la diversificarea activităţilor de control, la perfecţionarea mijloacelor şi metodelor de măsurare, de unde şi necesitatea individualizării compartimentului de asigurare a calităţii în structură organizatorică.(figurile nr.4.3.,4.4.). FIGURA Nr.4.3 Compartimentul calitate axat pe controlul producţiei

FIGURA Nr.4.4 Structura organizatorică aferentă etapei-asigurarea calităţii

DIRECTOR GENERAL

Comercial

-Asigurare resurse -Vânzări -Marketing -Depozite

-Cercetare –dezvoltare -Producţie – CTC -Investiţii

Financiar-contabil -Evidenţă economică -Preţuri -Analize economice

Personal

-Asigurare personal -Salarizare -Învăţământ

Tehnic

Comercial

-Asigurare resurse -Vânzări -Marketing -Depozite

DIRECTOR GENERAL Tehnic

-Cercetare –dezvoltare -Producţie – CTC -Investiţii

Financiar-contabil

-Evidenţă economică -Preţuri -Analize economice

Personal

-Asigurare personal -Salarizare -Învăţământ Asigurarea

calităţii

54

Această modalitate de grupare a activităţilor referitoare la calitate devine greoaie în cazul marilor companii ca urmare a centralizării excesive a autorităţii şi responsabilităţii. Cea mai agreată variantă este aceea în care la nivelul central apar doar atribuţii privind strategiile şi politica în domeniul calităţii, iar acţiunile de transpunere în practică sunt individualizate la nivelul fiecărui compartiment corespunzător managementului calităţii totale. Asigurare Cercetare –

dezvoltare Aprovizionare Producţie Financiar –

contabil Personal

Calitate Calitate Calitate Calitate Calitate Calitate Cercetări Concepţie Planificare

achiziţii Fabricaţie Evidenţă Asigurare

personal Promovare Proiectare Achiziţii Ambalare Analize Pregătire

profesională Plasare Prototip Depozite Depozitare Control Salarizare

FIGURA.Nr.4.5 Structura organizatorică aferentă etapei TQM Aici apare distinct un consiliu al calităţii format din reprezentanţi ai compartimentelor operaţionale şi este condus direct de managerul general figura nr.4.5.). Realizarea efectivă a calităţii este urmărită la nivelul fiecărei componente a structurii organizatorice şi centralizată sub aspect informaţional la nivelul compartimentului asigurarea calităţii. O altă modalitate de grupare este în funcţie de structura organizatorică pe fabrici, secţii şi produse (figura nr.4.6.).

CONDUCEREA FIRMEI

ASIGURAREA CALITĂŢII - Strategii - Pregătire personal - Politici pentru asigurarea - Audit intern calităţii - Interfaţă audit extern

CONDUCEREA FIRMEI

55

FIGURA.Nr.4.6 Organizarea ierarhică a funcţiei calitate

CONDUCEREA FIRMEI

DIRECŢIA CENTRALĂ CALITATE

STRATEGII PLANIFICARE

DIVIZIA A DIVIZIA B MARKETING DIVIZIA A

Direcţia calitate a diviziei A

Cercetare - dezvoltare

Financiar - contabil

Personal

Producţie

Produs P

Strategii de produs

Direcţia calitate Produs P

56

Direcţiile de calitate aflate în subordinea managerului general pot fi: • Direcţia generală de calitate; • Direcţia de calitate la nivelul fabricilor, secţiilor; • Direcţii decalitate pe produse.

Direcţia generală coordonează problema calităţii la nivel de firmă având mai multe atribuţii:

• Definirea politicii firmei privind calitatea; • Elaborarea şi actualizarea documentelor sistemului de asigurare a calităţii; • Fixarea obiectivelor generale şi derivate privind calitatea; • Proiectarea şi implementarea tabloului de bord privind calitatea; • Auditul intern al calităţii; • Obţinerea certificării calităţii.

Direcţiile de calitate la nivelul diviziilor asigură punerea în practică a politicii şi obietivelor calităţii; ele transpun şi adaptează politica generală la nivelul diviziilor şi îsi propun strategii şi politici derivate din cele generale.

Direcţiile de calitate pe produse funcţionează în cazul firmelor unde se realizează un număr mic de tipuri de produse, insă cu o complexitate ridicată.

4.2.2 Structura organizatorică a compartimentului de calitate

În funcţie de dimensiune, de natura activităţilor, compartimentul calitate diferă de la

o întreprindere la alta. Întreprinderile mici au sau nu, în structura organizatorică, un compartiment distinct

pentru soluţionarea problemelor. De regula acestea obţin avize şi autorizaţii privind calitatea de la organisme şi laboratoare specializate.

Întreprinderile mijlocii şi cele mari au compartiment diferit de asigurarea calităţii care are următoarele responsabilităţi6:

• Proiecteză şi implementează sistemul de asigurare a calităţii; • Organizează şi desfăşoară audituri interne pentru evaluarea modului de funcţionare

a sistemului calităţii; • Verifică modul încare toate persoanele respectă regulile cerute; • Verifică dacă responsabilul controlului calităţii urmăreşte efecturea acestuia în mod

sistematic şi elaborează documentele probatorii; • Se asigură că neconformităţile procedurale sunt rezolvate imediat ce au fost

sesizate; • Urmăreşte modul de soluţionare a cererilor de acţiuni corective ; • Urmăreşte actulizarea periodică a procedurilor în funcţie de necesităţi; • Urmăreşte pirderile datorate noncalităţii şi cauzele ce le determină; • Împreună cu managerul stabileşte auditurile interne şi externe ale calităţii;

Activităţile specializate ce contribuie la realizarea calităţii (figura nr.4.7.) sunt prezentate în cele ce urmează.

6 M.Olaru, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti 1999

57

FIGURA.Nr.4.7 Structura internă a compartimentului calitate

COMPARTIMENT CALITATE

Auditul calităţii

Strategia şi planificarea

calităţii

Urmărirea şi analiza

neconformită-ţilor

Controlul calităţii

Metrologie- verificare - omologare - control

Analiza calităţii

Urmărirea produselor la utilizator

Laboratoare - echipamente - personal - acreditare

Omologare şi metode de

control

Controlul materialelor prime, materiale şi a

altor elemente aprovizionate

Controlul pe fluxul de fabricaţie

Controlul

final

58

Auditul calităţii – se constituie echipă pentru audituri interne şi pentru legături cu echipele de auditori externi, având rolul de a urmări şi sprijini activităţile pentru soluţionarea cererilor de acţiuni corective şi de prevenire a apariţiei neconformităţilor. Strategie şi planificare – din strategiile firmei nu pot lipsi cele privind calitatea, de aceea strategia şi planificarea au ca obiectiv planificarea activităţilor şi resurselor necesare implementării strategiilor şi politicii în acest domeniu; atribuţiile revin managerului calităţii şi unor specialişti din cadrul compartimentului. Urmărirea şi analiza noncalităţii – se realizează în colaborarea cu comportimentele de service şi cel comercial; acestea înregistrând reclamaţiile şi refuzurile şi le comunică serviciului calitate care analizează cauzele şi stabileşte măsuri de prevenire, ce se pot referi la:

• verificarea mai riguroasă şi sortarea materiilor prime şi materialelor utilizate pentru realizarea produselor;

• revederea documentaţiilor de produs sau proces; • creşterea disciplinei în muncă; • analiza stării tehnice a utilajelor; • testarea produselor la recepţia finală.

Pentru tratarea neconformităţilor trebuie inclusă şi o procedură distinctă în sistemul de asigurare a calităţii ce precizează în detaliu modalităţile de identificare şi soluţionare a reclamaţiilor şi sesizărilor. Produsele depistate pot fi în mai multe faze:

1. în timpul fabricaţiei; 2. în timpul verificării şi testării finale; 3. după expedierea la beneficiari.

Neconformităţile din primele două faze sunt înregistrate în fişa de neconformitate.

Comisia de analiză a neconformităţilor va analiza produsele în cauză şi va stabili modul de testare prin includerea în una din categoriile:

• produse neconforme cu defecte minore ce pot fi utilizate conform destinaţiei în urma unor intervenţii de mică importanţă;

• produse neconforme ce vor fi remaniate pentru a fi aduse în stare de utilizare, fară a mai satisface exigenţele la nivelul specificat;

• produse neconforme declarate rebuturi, pentru care se stabileşte modalitatea de dezafectare, depozitare, valorificare a materialelor şi a componenetelor.

Metrologie – echipa de metrologi are ca obiective asigurarea preciziei în funcţionare a aparatelor de măsură şi control, şi are mai multe atribuţii:

• întocmirea necesarului de aparate de măsură şi control, ţinând seama de cerinţele proceselor de producţie, gradul de uzură a mijloacelor;

• recepţia mijloacelor de măsurare şi control şi repartizarea lor la magazia de AMC-uri, în laboratoare;

• etalonarea şi verificarea metrologică a aparatelor de măsură şi control; În cazul verificării în afara unităţii se incheie contracte de prestări servicii cu

terţii în care se stabilesc termene de realizare, preţuri, recepţie, etc. • Repararea aparaturii de măsurare şi control; • Controlul modului de utilizare şi întreţinere a mijloacelor de măsurare şi

control la locurile de muncă ; • Instruirea şi testarea personalului care utilizează, repară sau etalonează

aceste mijloace.

59

Compartimentul de control calitate – persoanele din acest compartimentau atribuţii privind desfăşurarea activităţilor de control pentru intrările de resurse, produsele fabricate. În cele mai multe întreprinderi singurul compartiment cu atibuţii concrete este cunoscut sub denumirea de control tehnic de calitate C.T.C.

Laboratoarele efectuează teste; probele prelevate din loturile recepţionate de pe flux sunt transmise laboratoarelor ce efetuează verificările necesare sau cerute şi întocmesc buletine de analiză ce le inaintează celor care le-au solicitat sau conducerii.

Existenţa şi funcţionarea laboratoarelor necesită dotarea acestora cu aparatură adecvată de control, asigurarea personalului cu calificare corespunzătoare şi obţinerea acreditării pentru activităţile pe care le desfăşoară.

După natura elementelor analizate laboratoarele trebuie să asigure determinarea corectă a proprietăţilor fizice, chimice, mecanice ale materiilor prime, materialelor, produselor finite.

Grupa omologare şi metode de control urmăreşte transpunerea în practică a proiectelor de produse noi până la elaborarea avizului pentru fabricaţia curentă.

Controlul materiilor prime are drept scop asigurarea condiţiilor ca în procesele de producţie să nu ajungă decât elementele corespunzătoare calitativ. Activităţile de control se derulează astfel:

• la sosirea mărfurilor se verifică existenţa tuturor documentelor însoţitoare: aviz de însoţire, factură, certificatde calitate, etc.

• Controlul propriu-zis se desfăşoară pe mai multe faze: în prima fază, se face un control general al produselor livrate urmărindu-se să nu prezinte urme de coroziune, distrugere a sigiliilor, etc.; după înlăturarea ambalajelor se face un control dimensionalal produselor.

• Dacă produsul corespunde calitativ şi cantitativ cu documentele însoţitoare, controlorul consemnează acest fapt pe verso-ul documentelor.

• Dacă produsul nu corespunde cantitativ sau calitativ se întocmeşte fişă de nonconformitate şi se stabileşte calea de urmat –depozitare, returnare la furnizor, etc. Controlul pe fluxul de fabricaţie are locul principal atât ca importanţă cât şi ca volum de activitate în totalul activităţilor de control; efectuarea acestui control având în vedere:

• Existenţa procedurilor de control aprobate şi actualizate; • Documentaţia de execuţie să fie avizată de specialiştii compartimentului de

control; • Caracteristicile care vor fi controlate şi locurile de control; • Asigurarea trasabilităţii produsului; • Metode de control adecvate specificului produsului şi procesului de producţie; • Documentele utilizate pentru înregistrarea informaţiilor rezultate din verificări.

Controlul final se face după finalizarea tuturor operaţiilor prevăzute în documentaţia de execuţie a produsului. Pentru efectuarea controlului se consultă documentaţia de referinţă, procedurile de ocntrol stabilite prin sistemul de asigurare a calităţii, aparatura de control.. daca produsul corespunde calitativ cu documentele de referinţă se întocmeşte certificatul de calitate, în caz contrar se întocmeşte fişa de neconformitate. Analiza calităţii – compartimentul analiza calităţii este unul de interfaţa între toate compartimentele în care se obţin informaţii privind calitatea şi conducerea calităţii, respectiv conducerea generală a firmei. Acest rol nu presupune obligativitatea ca fluxurile informaţionale între alte compartimente şi conducere să se realizeze exclusic prin intermediul acestei componente organizatorice. Specialistii acestui compartiment

60

realizează o serie de lucrări în colaborare cu specialiştii din proiectare, finanţe, aprovizionare. Principalele probleme avute în vedere sunt:

• Stabilirea domeniilor şi relaţiilor de colaborare cu toate celelalte compartimente ale firmei;

• Gestionarea fişierelor cu baze de date privind calitatea şi unele informaţii necesare calculului necesare calculului indicatorilor calităţii.;

• Calculul periodic al indicatorilor calităţii şi analiza dinamicii acestora; • Preluarea de la compartimentul financiar-contabil a informaţiilor privind

costurile calităţii şi elaborarea bilanţului calităţii; • Elaborarea tablourilor de bord ale calităţii pentru conducerea firmei şi alte

compartimente interesate; • Analiza non-calităţii a reclamaţiilor şi a refuzurilor, a pierderilor de clientelă din

cauza lipsei de calitate; • Analiza rapoartelor de audit şi a modurilor de soluţionare a cererilor de acţiuni

corective; • Elaborarea unor studii privind calitatea în colaborare cu specialiştii din alte

compartimente. Urmăriea produselor la utilizator – obligaţiile şi interesul furnizorului faţa de

produsele livrate nu încetează odată cu întocmirea avizului de expediţie; pe lângă obligaţiile ce rezultă din certificatele de garanţie, producătorul îşî asumă responsabilitatea organizării reţelei de întreţinere pentru produsele a căror perioade de garanţie a expirat.

Urmărirea comportării produselor în exploatare este o sursă principală de informaţii pentru fundamentarea deciziilor de îmbunătăţire calitativă a produselor. Firmele îşî proiectează şi pun în funcţiune sisteme informaţionale de culegere şi prelucrare a informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare care trebuie să conţină:

• Înregistrarea defectelor şi cauzelor care l-au provocat; • Înregistrarea informaţiilor privind modalităţilor de înlăturare a defecţiunilor; • Înregistrarea cheltuielilor făcute pentru înlăturarea defectelor.

61

CAPITOLUL 5 ASIGURAREA CALITĂŢII

5.1. ASIGURAREA CALITĂŢII – UN CONTRACT DE ÎNCREDERE

Altădată artizanul realiza produsul său, după regulile artei, reguli necunoscute de client ; i se acorda încredere.

În industrie s-a găsit o relaţie comparabilă: clientul se punea în locul industriaşului, pentru definirea caracteristicilor produsului şi deciderea controalelor necesare. Drept urmare, clientul a formulat exigenţe mai precise, el se interesa de controalele efectuate de furnizor, el a organizat propriile sale controale. Toate aceste eforturi au fost insuficiente pentru garantarea calităţii necesare în anumite domenii, cum ar fi: aeronautică, nuclear, echipamente militare. În aceste sectoare o slăbiciune minoră a unui material poate provoca o catastrofă; pentru securitatea persoanelor, este indispensabil să existe asigurarea că materialul are calitatea cerută.

A asigura calitatea, înseamnă a fi sigur că există efectiv calitatea cerută. Această încredere nu este oarbă; asigurarea calităţii permite furnizarea de dovezi obiective că produsul, sau serviciul, satisface sau poate satisface necesităţile clienţilor. Această demonstraţie trebuie să poată fi făcută în oricare moment, în timpul fazei de producţie sau ulterior, în timpul utilizării. Demonstraţia se bazează pe documente scrise şi arhive; este un ansamblu de dovezi care i se dau clientului însăşi sau care i se pun la dispoziţie. Documentele precizează regulile de organizare şi procedurile adoptate în întreprindere pentru obţinerea şi verificarea calităţii. Este necesar a stabili distingerea dintre noţiunea de asigurarea calităţii de alte noţiuni cum ar fi managementul calităţii.

Controlul de conformitate constă în verificarea anumitor caracteristici în raport cu exigenţele specificate.

Controlul calităţii cuprinde controlul de conformitate, dar se interesează de asemenea de validitatea exigenţelor specificate.

Asigurarea calităţii este o practică care permite acordarea încrederii în obţinerea rezultatelor cerute; documentele furnizând dovada că produsul sau serviciul au fost făcute de persoane competente, că aparatele utilizate pentru măsurători sunt bine etalonate.

Managementul calităţii înglobează cele de mai sus; în funcţie de politica calităţii.

Adoptată în întreprindere, ea defineşte o organizaţie, o structură, proceduri, specificaţii tehnice, dar, de asemenea dispoziţii pentru mobilizarea personalului în jurul calităţii. Publicarea calităţii este o parte a managementului calităţii; ea formalizează regulile de funcţionare precum şi aspectele tehnice. Din contră, în ceea ce priveşte animarea şi motivarea personalului este esenţială dacă se vrea ca dispozitivele de asigurare a calităţii să fie cu adevărat eficiente. PRESTABILIRE – PRACTICARE – DOVEDIRE – PROGRESARE

Această înlănţuire rezumă demersul de asigurare a calităţii.5

5 Didier Noye- Ghid Practic pentru Controlul Calităţii- Editura Tehnică,Bucureşti, 2000,pag. 155

62

PRESTABILIRE. Este vorba de a scrie toate dispoziţiile luate pentru obţinerea

unui rezultat al calităţii. Această redactare sistematică a procedurilor permite să se asigure continuitatea acţiunilor, este contrariul improvizaţiei. Elaborarea acestor documente pe grupe de persoane calificate reprezintă un efort indispensabil.

PRACTICARE. După ce a fost prestabilit, trebuie să se pună în practică riguros ceea ce s-a hotărî colectiv să se realizeze; fiecare îşi asumă partea sa de vigilenţă şi se simte angajat prin texte de referinţă.

DOVEDIRE. Trebuie să se poată dovedi că dispoziţiile prevăzute au fost aplicate, că verificările au fost convenabil realizate. Documentele justificative se tradus printr-un anumit formalism scris cu semnături; cel ce intervine se angajează declarând că a făcut bine ceea ce s-a cerut sau comunicând anumite relevări.

PROGRESARE. Asigurarea calităţii se construieşte puţin câte puţin, analiza slăbiciunilor, reprezintă ocazia de îmbunătăţire a dispoziţiilor.

În fine este vorba de a crea o coerenţă între toate aceste dispoziţii, de a le formaliza dar fără a se împiedica de un formalism excesiv ; de aceea, acest sistem trebuie să fie viabil şi evolutiv

5.2. CÂMPUL DE APLICARE AL ASIGURĂRII CALITĂŢII

Un program de asigurare a calităţii este stabilit sub formă de proceduri scrise. El poate acoperi diferite domenii.

ORGANIZARE: sunt precizate responsabilităţile persoanelor în raport cu calitatea.

STUDII: documentele fac obiectul controalelor pentru a se asigura că precizează toate exigenţele necesare privind materialele, procedeele. Faza de proiectare este esenţială.

APROVIZIONĂRILE: documentele de aprovizionare trebuie să conţină anumite precizări care vor fi verificate. Întreprinderea repercutează asupra furnizorilor exigenţele calităţii.

MATERIALE SI PRODUSE: sunt luate măsuri pentru identificarea corectă a materialelor şi produselor, pentru tratarea separată a elementelor care au fost recunoscute ca fiind ne-conforme.

PRODUCŢIE: este vorba de a se asigura că produsele sunt fabricate conform cu ceea ce a fost definit.

MANIPULARE, STOCARE, TRANSPORT: aceste operaţii trebuie să fie executate conform instrucţiunilor scrise detaliat pentru asigurarea unei bune protecţii; alegerea şi modul de funcţionare ale aparatelor sunt de asemenea definite.

MENTENANŢĂ: mentenanţa preventivă se pretează totuşi la aplicarea într-un program de asigurarea calităţii.

CONTROALE ŞI ÎNCERCĂRI: ele sunt prevăzute de fiecare dată când sunt necesare şi fac obiectul rapoartelor care sunt păstrate.

APARATE DE MĂSURĂ ŞI CONTROL: aceste aparate trebuie să fie etalonate sau reglate periodic.

DOCUMENTE: reguli precise referitoare la modul în care documentele relative la calitate trebuie să fie scrise, aprobate, puse în circulaţie actualizate, conservate.

63

Dispoziţiile de asigurarea calităţii pot fu mai mult sau mai puţin întinse, în funcţie de natura activităţii şi alegerile făcute de întreprindere.

Nivelul cel mai simplu priveşte produsul sau serviciul. Acest tip de asigurarea calităţii propune un control al conformităţii furniturii finale.

Al doilea nivel priveşte procesul sau procedeele utilizate. Dacă, controlul final este dificil de realizat sau insuficient pentru asigurarea faptului că exigenţele sunt satisfăcătoare, se adaugă dispoziţiile ce permit controlul materialelor cumpărate, controlul tehnic al realizării.

Al treilea nivel al asigurării calităţii este şi mai complet; nu numai că poate înţelege un control al produsului final şi un control al realizării, dar i se adaugă şi exigenţele în materie de organizarea calităţii: definirea misiunilor, gestiunea documentelor, concepţia produselor şi serviciilor, echipamente de măsură şi de încercare, metode de proiectare, manipulare, etc.

Alegerea între cele trei forme de asigurarea calităţii se face în funcţie de natura activităţii.

Cele trei niveluri de asigurarea calităţii sunt prezentate în manieră detaliată în familia de standarde internaţionale ISO 9001 , ISO 9002 şi ISO 9003.

Documentele precizează care este furnitura în cauză, care sunt măsurile şi încercările prevăzute, cine va face aceste măsurări şi încercări, cu ce echipamente, etalonate în ce mod.

Asigurarea calităţii este o declaraţie dată pentru a inspira încredere că un produs a îndeplinit cele mai înalte standarde şi că execuţia, modificarea sau repararea sa au fost realizate la timp într-o manieră eficientă.

Scopurile asigurării calităţii sunt: - de a da siguranţă unui client că standardul de calitate a execuţiei în cadrul

unei întreprinderi contractante este la cel mai înalt nivel şi că toate activităţile care pleacă de la acea firmă sunt peste un anumit nivel minim fixat de calitatea specificată;

- de a asigura că standardele de execuţie sunt uniforme în cadrul compartimentelor şi că rămân constante chiar în situaţia schimbărilor de personal;

Asigurarea calităţii înseamnă: - aderarea fermă în cadrul unei firme, la

principiul fundamental al furnizării consecvente a unor produse de calitate bună;

- adoptarea de către client a principiului fundamental de a accepta numai produse de calitate bună;

- angajarea la toate nivelurile, privind respectarea principiilor de bază ale asigurării calităţii şi controlului calităţii;

Principalele beneficii ale asigurării calităţii sunt: - o capacitate crescută de a executa un produs care, în mod consecvent este

conform cu o specificaţie acceptată; - o reducere a costurilor de producţie datorită scăderii numărului de rebuturi şi

a reducerii risipei; - o mai mare implicare şi motivare a lucrătorilor în cadrul întreprinderii; - o relaţie mai bună cu clienţii, prin scăderea numărului de reclamaţii, deci un

potenţial de vânzări crescut

64

Asigurarea calităţii înseamnă deci punerea în practică a unui ansamblu potrivit de dispozitive prestabilite şi sistematic destinate să dea încredere în obţinerea calităţii cerute.

Într-un cuvânt este contrariul improvizaţiei – prestabilirea a ceea ce trebuie făcut, realizarea, aducerea dovezii că acesta a fost făcut.

Pentru crearea acestei încrederi, ne bazăm pe un minim de texte scrise care au putere de lege – ele precizează regulile şi procedurile. Dar ceea ce constituie sursa asigurării calităţii este exerciţiul responsabilităţii individuale şi al mobilizării persoanelor în jurul acestui program.

5.3. FUNCŢIILE ŞI EFECTELE ASIGURĂRII CALITĂŢII

Asigurarea calităţii înseamnă încrederea că produsul sau serviciul vor fi de calitatea prescrisă şi are dublu efect:

- intern, la producător - dă încredere conducerii întreprinderii în calitatea produselor obţinute;

- extern, la beneficiar – dă încredere clientului în calitatea produselor de la furnizor.

Funcţiile asigurării calităţii pot fi sintetizate astfel:6 1. Funcţia de construire a calităţii şi prevenirea defectelor- prin care se stabilesc

măsurile necesare realizării nivelului calitativ pe fiecare etapă şi fază de realizare a produselor (proiectare, stabilirea caracteristicilor, elaborarea tehnologiei);

2. Funcţia de verificare a calităţii, reprezintă compararea produsului cu specificaţiile sale (verificarea proiectelor, materiilor prime, proceselor tehnologice, produsului finit, service-ului). Aceste proceduri se bazează pe standarde care respectă principiile statisticii matematice, având un factor de risc foarte mic.

3. Funcţia de îmbunătăţire a calităţii- cuprinde măsurile ce se adoptă pentru creşterea nivelului calităţii produselor sau proceselor de producţie, pentru adaptarea acestora la nevoile sociale. Această funcţie este rezultanta primelor două.

4. Funcţia de certificare a calităţii prin care se confirmă şi se garantează nivelul calităţii. Se realizează prin proceduri de avizare (contracte, proiecte, studii), omologare (prototip, seria zero), atestare furnizori, acordare de mărci.

5. Funcţia de instruire a personalului – prin care se formează şi se reciclează conducătorii, inginerii, muncitorii, pentru a putea realiza calitatea produselor.

Procedurile de asigurare a calităţii se întâlnesc în toate activităţile ce contribuie la realizarea produselor atât în întreprinderile mari cât şi în cele mijlocii.

Asigurarea calităţii este o acţiune care permite inovarea, asigurând că diversele sale implicaţii în întreprindere sunt ţinute sub control.

Asigurarea calităţii poate fi utilizată acolo unde este implementată, ca instrument de motivare deopotrivă în interiorul întreprinderii cât şi în afara ei.

Principalele efecte ale asigurării calităţii sunt:7 6 Viorica Paraschivescu – Asigurarea, certificarea şi controlul calităţii mărfurilor – Editura Neuron, Focşani, 1994 7 Viorica Paraschivescu – Asigurarea, certificarea şi controlul calităţii mărfurilor – Editura Neuron, Focşani, 1994

65

1. O temă populară- a clarifica organizarea şi responsabilităţile fiecăruia, toţi se simt vizaţi, toţi justifică munca prin calitatea produsului;

2. Mobilizarea eforturilor tuturor într-un demers de auto-organizare, pentru a implementa un sistem de asigurare a calităţii, a obţine produse fără defecte.

3. Responsabilitate şi securitate- asigurarea calităţii dă fiecăruia responsabilitate definită, însoţită de documentele de care are nevoie, fără scăpări şi fără formalism inutil.

4. Un climat de încredere – asigurarea calităţii se înscrie într-un climat general de încredere materializat prin utilizarea auditului, a studierii în comun a situaţiilor întâlnite în vederea determinării insuficienţelor şi convenirii împreună a acţiunilor corective corespunzătoare.

5. O deschidere către exterior, către beneficiar- asigurarea calităţii care nu intră în parametrii tehnici şi în partea confidenţială a priceperii întreprinderii producătoare, ci numai în organizare şi metodologie, se pretează uşor la comunicare şi la schimburi furnizor- beneficiar.

6. O miză – certificarea sistemului implementat este complementul logic al asigurării calităţii. El adaugă o securitate suplimentară şi constituie o miză mobilizatoare pentru fiecare: obţinerea consacrării printr-un certificat cu reputaţie internaţională, dovada capacităţii întreprinderii care va întări încrederea clienţilor, va îmbunătăţi competitivitatea şi va fi recompensa tuturor.

7. O perenitate – asigurarea calităţii prin procedurile scrise şi auditurile sale, asigură menţinerea în timp a calităţii, a şti că efortul cerut va avea o urmare durabilă şi va putea chiar, dacă este cazul, să fie transmis generaţiilor viitoare, este o motivaţie suplimentară.

Domeniul calităţii reprezintă un câmp destul de vast. Este practic să se organizeze aspecte diferite, distingând trei niveluri.

Jacques Chove şi de MEQUI (Misiunea pentru Învăţământul Calităţii Industriale) sugerează astfel reprezentarea pe cele trei niveluri . (fig.nr. 5.1)

Concepte si principii ale calitatii

Managementul si asigurarea calitatii

Instrumente si metode ale calitatii

Expresia functionala sau

necesitatea

Analiza valorii

Instrumente de marketing

Conducere de proiect analiza

proiect

Metode de studiu al problemei

Evaluarea costurilor

Alte statistici

Indicatori

Mijloace de masurare si incercare

Fig nr. 5.1 Domeniile instruirii calităţii (dupa MEQUI)

66

Centrul schemei reprezintă însuşirea limbajului calităţii: conceptele, terminologia

calităţii, principiile. Este vorba, de asemenea, de aprofundarea valorilor care pun bazele abordării calităţii şi de a vedea prin ce acest abordare dă sens muncii.

Nivelul intermediar răspunde înţelegerii a ceea ce este un sistem de management al calităţii. Este vorba de înţelegerea caracteristicilor dispozitivului permiţând întreprinderii să conducă şi să asigure calitatea.

Periferia schemei priveşte asigurarea instrumentelor şi tehnicilor ce permit obţinerea calităţii: capacitatea de a pune în practică metodele.

Coroana exterioară reprezintă cunoştinţele concrete, punerea în practică pentru diferite acţiuni.

Zona intermediară priveşte relaţiile dintre persoane, organizarea acestora pentru a coordona eforturile şi de a obţine calitatea.

Cercul central este cel mai abstract: conceptele, starea de spirit. Este ceea ce dă sens restului.

Toate aceste efecte conduc la obţinerea unor produse de calitatea dorită şi la prevenirea defectelor. În practică, unele programe de asigurarea calităţii pot fi foarte costisitoare în ceea ce priveşte instalarea şi funcţionarea mai ales dacă în prealabil au fost utilizate metode inadecvate de controlul calităţii. Pentru a face faţă din această enormă piaţă europeană şi mondială, fabricanţii, furnizorii şi comercianţii trebuie nu numai să fie conştienţi de cerinţele şi nevoile privind asigurarea calităţii, ie trebuie să poată să demonstreze că sunt capabili să producă în mod constant un produs de calitate care este cel puţin la fel de bun, dacă nu chiar mai bun decât altele care se oferă spre vânzare. Speranţa este că aceştia vor avea demnitatea să producă un echipament sau un sistem care funcţionează corect şi care va satisface pe deplin cumpărătorul prin contrast cu un produs care se defectează de îndată ce este pus în funcţiune A insista pe asigurarea calităţii înseamnă, pe termen lung a economisi bani. În acest fel se asigură un produs mai fiabil şi eficient şi realizarea în condiţii de calitate a fiecărui stadiu de asimilare va reduce în mod evident pierderile şi va creşte gradul de satisfacere a clientului. Personalul cu asigurarea calităţii este format din membri ai firmei consideraţi competenţi să aducă la îndeplinire sarcinile de asigurarea calităţii Aceştia sunt nominalizaţi de către managerul calităţii, în urma consultării cu inspectorii de asigurarea calităţii şi sunt direct coordonaţi de către managerul calităţii atunci când realizează lucrări în domeniul asigurării calităţii. Nu este de ajuns ca managerul să furnizeze numai personalul de asigurarea calităţii pentru o secţie. Trebuie, să fie, de asemenea, disponibile resurse pentru implementarea politicilor de calitate. Acestea trebuie să includă: - bugetul de conducere, - echipamentul de proiectare şi dezvoltare, - echipamentul de fabricaţie, - echipamentul de inspecţie, încercare şi examinare, - instrumente şi soft pentru computer.

67

Capitolul 6 CADRUL CONCEPTUAL ŞI METODOLOGIA AUDITULUI

CALITĂŢII

6.1.Cadrul conceptual al auditului calităţii

Termenul de « audit » provine de la verbul « audio », care în limba latină

înseamnă « a asculta ». Încă din evul mediu, termenul a căpătat o largă extindere, fiind folosit cu precădere în contabilitate, însemnând « verificarea conturilor de către experţi, examinarea oficială sau verificarea conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor financiare, revizia conturilor, bilanţ ». În domeniul managementului calităţii, termenul de audit se utilizează în sensul

de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca fiind « o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor »1.

Prin urmare, auditurile calităţii reprezintă examinări sistematice ale activităţilor şi rezultatelor acestora, ele fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective.

Auditurile sunt activităţi independente, deoarece trebuie conduse de personae ce nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.Obiectivele auditului sunt reprezentate de:

• Sistemul calităţii întreprinderii în ansamblul sau elementele acestuia; • Procesele întreprinderii; • Rezultatele proceselor (produse, servicii).

Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite – standardele aplicabile, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni – pentru a stabili în ce măsură ele sunt respectate.

Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite eventualele acţiuni corective care au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate cu scopul prevenirii repetării lor.

Auditul calităţii nu trebuie confundat cu activitatea de supraveghere a calităţii sau cu una de inspecţie, deoarece acestea au drept scop ţinerea sub control a unui anumit proces.

Eficacitatea auditurilor depinde de competenţa şi experienţa auditorilor.Aceştia sunt persoane ce au certificarea necesară pentru a efectua audituri, fiind autorizate pentru efectuarea unui anumit audit. 6.2. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

Principalele obiective ale auditului sunt:

• Evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestora cu un anumit standard sau document normativ;

• Evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii sau a sistemului în ansamblu cu cerinţele specificate;

68

• Evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor propuse;

• Identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor în desfaşurarea activităţilor în întreprindere;

• Iniţierea măsurilor corective şi a celor de îmbunătăţire privind procesele şi rezultatele acestora concretizate în produse, servicii;

• Urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire. Urmărind îndeplinirea obiectivelor propuse, acestea pot fi fundamentate

mai bine, ducând la micşorarea continuă a abaterilor , ajungându-se implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor. (fig. nr.6.1). Timpul

Timpul Figura nr. 6.1. Eficienţa auditurilor calităţii 6.3. Metodologia auditului sistemelor calităţii

6.3.1. Programarea auditurilor Prin realizarea unui singur audit nu pot fi examinate toate activităţile referitoare la calitate dintr-o organizaţie; auditul este un instrument ce trebuie folosit acolo unde este necesar şi cu anumită profunzime, potrivit circumstanţelor. De aceea, pentru desfăşurarea auditurilor este necesar să se elaboreze un program.

Variaţia gradului de satisfacere a cerinţelor

după aplicarea măsurilor de

Variaţia gradului de satisfacere a cerinţelor

înainte de aplicarea măsurilor de îmbunătăţire

Gradul de satisfacere a

cerinţelor

Gradul de satisfacere a cerinţelor

Auditul calităţii

Abateri evitate

Auditul calităţii

Abateri evitate

69

Programarea auditurilor este cuprinzătoare(prevede examinarea tuturor sectoarelor organizaţiei prin ale căror activităţi se realizează calitatea) şi este stabilită astfel încât într-un singur an să fie examinat întregul sistem al calităţii cel puţin o dată. În practică există însă probabilitatea ca un audit extern să descopere neconformităţi; sau, este de asemenea probabil ca un audit intern suplimentar să fie necesar pentru a clarifica problemele într-o anumită zonă de activitate.Asemenea aspecte nu trebuie să fie ignorate. De aceea, programarea trebuie să fie mai flexibilă. În cazul în care, în unele domenii – ca de exemplu compartimentele de proiectare şi de aprovizionare există totuşi neconformităţi, auditurile repetate nu reprezintă o soluţie dacă nu se face o analiză corectă a neconformităţilor constatate, pentru ca managerii domeniului respectiv să poată adopta şi aplica acţiuni corective eficiente.Pe lângă auditurile programate anunţate din timp, pot avea loc şi audituri neprogramate ca urmare a unor reclamaţii, solicitări ale conducerii, etc. 6.3.2. Rolul şi comportamentul auditorului Indiferent de tip, auditul calităţii constă dintr-un ansamblu de activităţi în care rolul factorului uman este determinant. Se recomandă ca auditorii să aibă experienţă de minim 4 ani, să aibă studii într-o etapă ulterioară studiilor medii, instruire în asigurarea calităţii şi experienţă de auditare. Se recomandă ca auditorii să fie imparţiali şi să nu fie supuşi unor influenţe care

ar putea să le influenţeze activitatea. Auditul intern se efectuează de personal independent, altul decât acela care are resposibilitatea directă pentru activitatea în curs

de auditare. Atribuţia principală a auditorului este să examineze sistemul calităţii astfel încât:

• să determine gradul de conformitate a acestuia cu documentele, standardele de referinţă şi cu cerinţele contractuale;

• să constate dacă elementele sistemului au fost puse în practică; • să constate dacă sistemul calităţii este eficient pentru organizaţia în cadrul căreia

funcţionează, adică dacă oferă acesteia posibilitatea de a-şi realiza obiectivele în domeniul calităţii. Pentru îndeplinirea atribuţiilor, auditorul utilizează numai dovezi obiective,

informaţiile care nu pot fi dovedite nefiind admise în acţiunile de auditare.Auditorul intern este un instrument al managementului în dezvoltarea şi aplicarea procedurilor sistemului calităţii. Deşi autoritatea lui este limitată, el, prin atribuţiile ce-i revin în desfăşurarea auditului, devine mai informat decât alţi angajaţi asupra modului în care organizaţia funcţionează. Activând în organizaţia care este auditată, i se poate delega autoritatea de a interveni cu sugestii asupra tipurilor de acţiuni corective necesare îmbunătăţirii managementului calităţii.

Frecvent, auditorul intern al unei organizaţii are ca atribuţii şi realizarea auditurilor la furnizori. În această situaţie el are şi rolul de a realiza interfaţa pe de o parte între managerii firmei sale şi compartimentele operaţionale, iar pe de altă parte între organizaţia sa şi subfurnizori. De asemenea, în mod obişnuit auditorii interni însoţesc auditorii externi la vizita acestora în organizaţia lor. În această situaţie ei au şi rolul realizării interfeţei între organizaţie şi organismul de certificare (clientul auditului). Activităţile auditorilor

Auditorul şef: • defineşte condiţiile auditului, inclusiv calificarea cerută auditorilor; • pregăteşte auditul;

70

• dă instrucţiuni echipei de audit asupra modului de lucru; • semnalează celui auditat neconformităţile critice; • analizează documentaţia referitoare la sistemul calităţii; • raportează concluziile auditului; • semnalează obstacolele majore întâlnite în desfăşurarea auditului.

Auditorii din echipă: • adună şi analizează probele necesare concluziilor; • desprind concluziile privind sistemul calităţii care este auditat; • sesizează indiciile pentru probele care ar putea influenţa concluziile auditului la care participă.

Atribuţiile auditorilor Auditorul şef:

• alegerea membrilor echipei de audit ; • pregătirea planului de audit, chestionarelor;. • reprezentarea echipei pe lângă conducerea auditului; • elaborarea raportului de audit.

Auditorii din echipă; • se conformează exigenţelor referitoare la audit; • se documentează; • pregătesc şi îndeplinesc în mod eficient misiunile atribuite lor; • consemnează observaţiile; • raportează concluziile auditului; • verifică eficienţa acţiunilor corective (dacă este cerută); • păstrează în siguranţă documentele referitoare la audit; • cooperează cu auditorul şef şi îl ajută la îndeplinirea misiunii sale; • sunt obiectivi.

Deşi o expertiză tehnică a zonei auditate nu este foarte importantă pentru concluziile auditului, totuşi este de dorit ca auditorul să fie familiarizat cu principalele aspecte tehnice ale acelei zone. Atunci când sunt necesare şi cunoştinţe tehnice aprofundate asupra domeniului auditat, echipa de audit va fi completată cu experţi tehnici.

Preocuparea majoră a auditorului va fi să obţină, indiferent de dificultăţi informaţii complete, precise şi obiective care să-i permită să exprime concluzii privind funcţionarea şi eficienţa sistemului calităţii.

Comportamentul şi atitudinea unui bun auditor vor fi descrise în coordonate ca: • să fie obiectiv; • să fie perseverent; • să fie politicos; • să fie metodic şi riguros; • să aibă o atitudine pozitivă.

6.3.3. Pregătirea auditului

Practic, desfăşurarea propriu-zisă trebuie să fie precedată de un ansamblu de activităţi de pregătire structurate în următoarele etape2:

1. stabilirea obiectivului şi domeniului auditului; 2. estimarea timpului şi a resurselor necesare; 3. formarea echipei de audit; 4. contactarea zonei auditate;

71

5. elaborarea planului auditului; 6. identificarea documentelor de referinţă; 7. întocmirea listelor de verificare şi a formularelor; 8. instruirea echipei.

Se stabileşte profunzimea la care se desfăşoară auditul pentru a obţine toate informaţiile necesare şi normele sau documentele faţă de care se examinează conformitatea sistemului calităţii. În funcţie de domeniul şi obiectivul auditului, auditorul şef evaluează resursele

pentru desfăşurarea auditului şi le exprimă în număr de zile şi de persoane necesare realizării.În echipa de audit pot fi incluşi experţi.

Prin elaborarea planului, auditorul şef în colaborare cu membrii echipei vor decide strategia pentru audit. Activităţile auditate vor fi examinate în ordinea dată de desfăşurarea procesului. Un alt mod de abordare poate urma exact calea inversă celui prezentat anterior.

După elaborare planul trebuie să fie acceptat de către zona auditată. Planul auditului trebuie să precizeze (5.2.1., ISO 10011/1):

• obiectivele şi domeniul auditului; • identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe, importante,

referitoare la obiective şi domeniu; • identitatea membrilor echipei de audit; • data, durata şi locul unde se efectuează auditul.

Listele de verificare se pot întocmi plecând de la : • rezultate ale auditurilor anterioare; • deficienţe cunoscute privind calitatea; • priorităţi ale managementului; • documentele sistemului calităţii (manual, proceduri);

2

• alte documente ale organizaţiei; • consideraţii ale auditorilor bazate pe propriile cunoştinţe, experienţe,

vizite preliminare.

6.3.4. Efectuarea auditului Şedinţa de deschidere

Echipa de audit trebuie să sosească la timp în formaţie completă. Şedinţa este condusă de auditorul şef. Şedinţa de deschidere va trebui să cuprindă2:

1. Prezentarea persoanelor: auditorul şef se va prezenta pe sine şi echipa, cât şi specialiştii incluşi în echipă;

2. Definirea scopului auditului, analiza domeniului şi obiectivului auditului; 3. Analizarea planului auditului; 4. Stabilirea însoţitorului sau subînsoţitorilor echipei sau a membrilor echipei; 5. Clarificări, în special detalii care se cer de auditorul şef; 6. Restricţii: cu ocazia şedinţei de deschidere, restricţiile majore vor fi transmise şi

confirmate; 7. Auditul este un control statistic, va comunica auditorul şef auditaţilor, întrucât

este o activitate limitată în timp şi spaţiu.

2 Emil Maxim – Managementul şi Economia Calităţii,ed. Sedcom Libris, 1998, Iaşi

72

Dacă toate problemele principale au fost atinse, auditorul şef va confirma ora şi data pentru şedinţa de închidere.

Examinarea sistemului calităţii

Menţinerea controlului asupra desfăşurării auditului revine auditorului şef. El va alege metodele de lucru dependent de zonă şi sa va adapta la situaţiile întâlnite. Auditorul şef va urmări îndeplinerea planului în fiecare zonă împreună cu însoţitorul şi cu reprezentantul zonei. Va fi utilizat sistematic chestionarul. La început, auditorii vor discuta despre sistemul calităţii cu şeful zonei auditate. Se discută cu câte o singură persoană. Auditorii nu se vor limita la discuţii numai cu factorii responsabili, ci vor contacta şi alţi angajaţi din zonă. Se recomandă ca dovezile să fie colectate prin intermediul interviurilor, examinării documentelor, al observării activităţilor şi condiţiilor din zone de interes. Dacă nu apar neconformităţi majore se trece mai departe. Dacă într-o zonă se constată neconformităţi, se colectează dovezi reprezentative. Dacă apar neconformităţi şi auditorul şef consideră necesară aprofundarea investigaţiilor, se poate ignora chestionarul. Auditorul va nota suficiente date pentru a se informa şi avea o sursă din care să poată rezulta concluzii clare. Informaţiile obţinute prin interviuri se verifică utilizând alte surse, documente, măsurători, observaţii. Notaţiile vor face referinţă la documente, ediţie, lot, cantitate, numărul postului, denumirea funcţiei, alte aspecte relevante. Aceste informaţii vor fi formulate clar.

6.3.5. Finalizarea auditului

Întrunirea echipei de audit Înainte de şedinţa de închidere a auditului, după ce procesul de auditare a fost parcurs în totalitate, va avea loc o întrunire a echipei de audit. Auditorul şef va conduce întrunirea la care vor fi prezenţi doar membrii echipei de audit. În cadrul întrunirii echipei de audit:

• vor fi prezentate toate neconformităţile; • vor fi analizate toate neconformităţile; • auditorul şef va pregăti un rezumat; • se identifică clar zona, faptul, cerinţa cu dovezi obiective; • se înscriu toate neconformităţile şi se iau semnăturile auditatului; • dacă este posibil să fie stabilită şi acţiunea corectivă, se completează şi raportul.

Neconformitatea majoră poate fi considerată: lipsa unor documente care să reglementeze activităţile care nu se desfăşoară corespunzător; repetarea frecventă a unor neconformităţi minore; inexistenţa elementelor de sistem.

Şedinţa de închidere a) Cu prilejul şedinţei de închidere se prezintă oficial concluziile auditului. Această

şedinţă va avea loc exact la ora stabilită şi va fi condusă de auditorul şef. b) Limite- se va repeta că auditul este o prelevare, în genul controlului statistic. c) Prezentarea neconformităţilor- se recomandă ca neconformităţile să fie citite

una după alta înainte de a fi comentate. d) Concluzii- auditorul şef este responsabil pentru prezentarea concluziilor

auditului. e) Clarificări- auditul are dreptul de a cere lămuriri referitoare la neconformităţile

constatate. Nu trebuie să se ajungă la dispute.

73

f) La despărţire, echipa de audit va mulţumi auditatului pentru colaborare, timp, etc.

Raportul de audit şi urmărirea acţiunilor corective Raportul de audit conţine:

- identificarea auditului/număr, cod, dată; - referinţe; - atelierul/departamentul/ biroul/secţia auditată; - scopul şi domeniul auditului; - numele auditorilor; - persoane contactate; - neconformităţile agreate; - un sumar cu concluziile auditorilor; - înregistrări şi acţiuni corective stabilite.

Urmărirea acţiunilor corective: - identificarea neconformităţilor din timpul auditului, care necesită

a fi urmărite; - stabilirea acţiunilor corective; - transmiterea acţiunilor corective la auditor; - evaluarea răspunsului de către auditor; - efectuarea activităţilor la auditat; - verificarea eficacităţii implementării; - înregistrări referitoare la procesul amintit. -

6.4. TIPURI DE AUDITURI ALE CALITĂŢII

6.4.1. Generalităţi

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei întreprinderi.În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei

tipuri(fig6.1): - auditul calităţii produsului/serviciului; - auditul calităţii procesului; - auditul sistemului calităţii.

Auditul calităţii

Auditul calităţii Produsului/serviciului

Auditul calităţii procesului

Auditul Sistemului calităţii

Figura nr. 6.1. Tipuri ale auditului calităţii în funcţie de obiectul lor

74

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe.În mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii

Figura nr.6.2. Tipuri ale auditului calităţii,în funcţie de scopul lor Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii.Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite audituri „prima parte” (first part audits).

De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii întreprinderii.

Atât conducerea cât şi întregul personal al întreprinderii trebuie să cunoască strategiile, obiectivele calităţii, mijloacele de realizare şi rezultatele obţinute.Apare astfel necesitatea auditului intern al calităţii care este efectuat de specialiştii din întreprindere şi prin care se verifică măsura în care procedurile, tehnicile de lucru au fost corect implementate, însuşite şi aplicate.Prin acest audit se urmăreşte obţinerea unor dovezi obiective privind realizarea activităţilor în concordanţă cu cerinţele specificate.Acesta trebuie făcut după implementarea oricărui program, plan sau sistem al calităţii pentru a stabili dacă toate procedurile şi instrucţiunile importante care au fost transmise la locul de activitate au fost implementate şi dacă personalul cunoaşte responsabilităţile ce-i revin în cadrul programului sau planului. Acest audit se reia cu o anumită periodicitate, chiar dacă între timp nu a fost elaborat un plan sau program nou

Auditul calităţii

Audituri interne (“primă parte”)

Audituri externe

Audituri“secundă parte”

Audituri “terţă parte”

75

privind calitatea. Reluarea este necesară mai ales în cazul planurilor şi programelor pe termen lung la care, pe măsura realizării, apar condiţii şi cerinţe noi privind calitatea.

Auditurile externe ale calităţii Pentru realizarea unui climat de încredere între furnizori şi beneficiari în legătură cu calitatea produselor sau serviciilor este necesar, de cele mai multe ori, un audit extern.Acesta urmăreşte obţinerea dovezilor care garantează capacitatea furnizorului de a livra calitatea cerută şi în final certificarea calităţii produsului, sistemului sau organismelor. Auditul extern poate fi de două feluri:

• audit efectuat de un beneficiar al întreprinderii (second-part audits), prin care acesta analizează sistemul calităţii pentru a se convinge că va putea obţine produsele/serviciile cu un nivel de calitate dorit.

Un astfel de audit este eficient în cazul unui furnizor strategic cu care se preconizează relaţii pe termen lung;

• auditul efectuat de un organism neutru la solicitarea întreprinderii, la cererea unor beneficiari sau a unor organisme neutre (third-part audits).

Acest audit are scopul de a garanta sau de a verifica posibilităţile întreprinderii auditate de a realiza produse/servicii care răspund unor cerinţe sau specificaţii.

Relaţiile dintre întreprinderea auditată, beneficiar şi organismul neutru, în cazul celor trei niveluri de auditare a sistemului calităţii, sunt evidenţiate în figura II.3.

Figura nr. 6.3. Relaţiile dintre întreprinderea auditată,beneficiar şi organismul neutru

Ţinând seama de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. Astfel, de exemplu, auditul sistemului calităţii efectuat de o terţă parte, în scopul certificării, este denumit „audit de certificare”. Înaintea auditului propriu-zis de certificare se efectuează un „audit de preevaluare” (preaudit). Pe de altă parte, după

76

certificarea sistemului calităţii se efectuează „auditul de supraveghere”, pentru a verifica dacă se asigură respectarea cerinţelor stabilite.

6.4.2. Locul auditului intern în sistemul calităţii Pentru a asigura calitatea produselor şi a serviciilor sale, o întreprindere trebuie

să aibă în vedere trei niveluri de verificare: • verificarea operaţiilor efectuate asupra produselor, conform procedurilor

stabilite, pentru a se asigura că ele satisfac cerinţele-aceasta este tradiţionala “inspecţie a calităţii”, care implică existenţa procedurilor;

• verificarea faptului că aceste proceduri sunt aplicate conform prevederilor şi că ele nu ridică probleme -aici intervine “auditul intern” care se plasează dincolo de simpla verificare, întrucât vizează obţinerea unui progres permenent. El implică existenţa unui sistem al calităţii care asigură coerenţa ansamblului de

proceduri.Manualul calităţii are ca scop descrierea acestui sistem şi demonstrarea, în scris, a coerenţei sale.

• verificarea faptului că sistemul calităţii este mereu adecvat întreprinderii, orientărilor şi activităţilor sale –acest rol revine „analizei efectuate de management” (cf. ISO 8402, denumită anterior “analiza sistemului calităţii”) . Analiza efectuată de management presupune că orientările întreprinderii în

domeniul calităţii au fost deja stabilite printr-o politică în domeniul calităţii cerută de standardul ISO 9000.

Examinarea sistemului calităţii se face prin referirea la această politică in domeniul calităţii şi se ia în considerare rezultatul auditurilor interne.Această politică depinde de strategia întreprinderii, iar sistemul calităţii este un instrument de aplicare a sa în practică.

Auditul intern este deci parte integrantă a sistemului calităţii, practica sa fiind cerută de toate cele trei modele de asigurare a calităţii (ISO 9001, 9002, 9003) şi, dacă principiile de bază ale auditului calităţii sunt mereu aceleaşi, modalităţile de utilizare trebuie să fie adaptate unui anumit context.

Auditul intern reprezintă un demers voluntar, rezultat din adeziunea managementului întreprinderii la cerinţele modelului de asigurare a calităţii selecţionat pentru a fi respectat.

De asemenea, un audit intern poate fi realizat de un auditor extern (nu el este cel care a decis auditul). Totuşi, spiritul standardului este de a incita, de preferinţă, personalul întreprinderii să auditeze el însuşi, deoarece acesta este şi autorul progresului necesar.Personalul întreprinderii va şti cel mai bine să indice numeroase disfuncţionalităţi, astfel încât, dacă este credibil şi mandatat de management, concluziile sale vor juca un rol esenţial în demersul pentru progres.Este de dorit ca auditorul intern să cunoască bine documentul de referinţă, atât în litera cât şi în spiritul său, precum şi să posede aptitudinea de a duce la bun sfârşit o misiune constând, în esenţă, în comunicare.

De aici rezultă necesitatea selectării şi formării auditorilor interni în scopul asigurării credibilităţii lor. 3

Cerinţele referitoare la auditul intern Auditul intern face obiectul următoarelor cerinţe prezentate în standardele ISO

9001, 9002 şi 9003: 3 Henri Mitonneau,Iniţiere în Auditul Calităţii,ed.Niculescu, Bucureşti, 2000

77

• independenţa auditorilor faţă de personalul care are o responsabilitate directă în activitatea auditată (în acest sens, termenul “autoaudit” este în contradicţie cu însăşi definiţia auditului);

• existenţa unei “proceduri scrise” (conform standardului terminologic ISO 8402) pentru programarea şi implementarea auditurilor interne;

• înregistrarea rezultatelor auditului şi transmiterea lor la responsabilii auditatului;

• aplicarea cu promptitudine a acţiunilor corective necesare şi verificarea eficacităţii lor.

Luarea în considerare a rezultatelor auditurilor interne este, de asemenea, prevăzută în cadrul “analizelor efectuate de management”.

Standardul ISO 10011 este considerat ca un ghid pentru auditul intern.Auditul intern va prefera să se adapteze, după caz, specificului şi culturii întreprinderii decât să caute să reproducă modelul de audit de terţă parte, aşa cum este el necesar pentru certificare.

Experienţa arată totuşi că , atunci când înşişi auditaţii au fost formaţi şi au experienţa procesului de audit, fişele de constatări (fişe de anomalii, de disfuncţionalităţi, de observaţii, de neconformităţi ) sunt semnate fără probleme atât de auditor, cât şi de auditat, întrucât ambele părţi au stabilit progresele ce trebuie realizate.

Auditul intern nu corespunde, în general, unei acţiuni spontane a întreprinderii.Este mai curând vorba de o metodă inspirată din modelele de asigurare a calităţii, impuse furnizorilor de către unii clienţi importanţi.În prezent se poate remarca faptul că în întreprinderile având implementat de mai multă vreme un sistem al calităţii conform standardelor ISO 9000, auditul a fost adoptat ca un veritabil instrument de management, iar la transpunerea sa în practică participă numeroase persoane din întreprindere.Acest fapt reprezintă o contribuţie importantă a „certificării de întreprindere” la evoluţia managementului calităţii.

6.4.3.Auditul de secundă parte şi relaţiile client-furnizor Auditurile de secundă parte se află la originea auditurilor calităţii3.Ele se

bazează pe voinţa de a evalua şi selecţiona furnizorii, precum şi de a se asigura de faptul că aceştia depun eforturi pentru a introduce şi menţine sub control calitatea produselor furnizate cumpărătorilor.Această motivaţie este determinată, de asemenea, de dorinţa clienţilor de a responsabiliza pe furnizori şi de a evita astfel inspecţiile „la intrare” sau ”de recepţie” (întrucât, conform modelelor economice moderne, problemele se rezolvă acolo unde ele apar).

Dacă dezvoltarea aplicării conceptului ”asigurarea calităţii furnizorilor” va reuşi să-i determine pe toţi clienţii să procedeze astfel cu furnizorii lor, aceştia vor avea tot mai mult de-a face cu auditorii clienţilor. O apropiere a furnizorilor de clienţii lor importanţi este deci inevitabilă.Apariţia unui set de standarde referitoare la managementul şi asigurarea calităţii (standardele ISO 9000 publicate în Franţa în anul 1987) a furnizat acestor clienţi instrumentul necesar pentru realizarea acestei apropieri.Astfel, auditurile de certificare au înlocuit într-o oarecare măsură auditurile de evaluare sau auditurile de supraveghere ale furnizorilor.

De fapt, standardele ISO 9000 nu formulează cerinţe explicite în ceea ce priveşte auditul furnizorului. Cerinţele se referă doar la sistemul calităţii furnizorului şi, în general, la dispoziţiile adoptate de acestea pentru asigurarea calităţii produselor pe care

78

le oferă pe piaţă. Cu toate acestea, este clar că un client important ar trebui, încă de la început, să aibă în vedere eventuala certificare a furnizorului său înainte de a căuta să-l auditeze. Totuşi, este de conceput că un client important ar putea avea cerinţe speciale, pentru care modelul de asigurare a calităţii nu îi procură o garanţie suficientă. Ar putea fi vorba, de exemplu, de cerinţe referitoare la modelele de proiectare, precum fiabilitatea previzională şi metodele de reducere a costurilor. În acest caz, auditurile specifice vor completa ceea ce s-a făcut în cursul certificării.

Standardele ISO 9000 recomandă selecţionarea furnizorilor pentru care auditul de secundă parte constituie un instrument de evaluare. Ea nu se impune totuşi decât în cazurile în care miza este importantă comparativ cu costurile implicate.

Auditurile de secundă parte trebuie să se apropie sensibil de regulile formale propuse de standardul ISO 10011. De fapt, întrucât sunt implicate două părţi care nu se cunosc, se pune problema asigurării satisfacerii anumitor criterii printre care:

• confidenţialitatea informaţiilor colectate de auditori; • eficacitatea procesului de audit, având în vedere că riscul unor evenimente

aleatoare este important atunci când cele două întreprinderi nu au mai avut de-a face una cu alta. Acţiunea va trebui să fie coordonată şi programată într-un mod riguros.

• trasabilitatea rezultatelor, care vor fi exploatate de alte personae decât cele care au participat la audit (este vorba de calitatea „raportului de audit) şi vor fi comparate cu rezultatele altor audituri.

Calificarea auditurilor are, de asemenea, un rol esenţial, deoarece credibilitatea acordată auditului va depinde de aceasta. 6.4.4.Auditul de terţă parte şi certificarea întreprinderii Auditul de terţă parte constituie, prin excelenţă, dovada adusă de o persoană terţă independentă pentru a atesta oficial conformitatea (sau neconformitatea) sistemului calităţii din întreprinderea auditată de modelul de asigurare a calităţii adoptat. Această dovadă furnizată de auditare o valoare universală, deoarece se referă la un standard aplicat de numeroase întreprinderi din întreaga lume şi se întinde pe durate mari,astfel certificarea este în măsură să asigure calitatea în viitor şi nu numai în prezent. Este, de asemenea, clar că evaluarea întreprinsă de auditor se bazează exclusiv pe ceea ce el a văzut şi a înţeles. Rezultatul auditului este mai degrabă o dovadă a faptului că nici o conformitate nu a fost constatată decât o dovadă a conformităţii totale cu documentul de referinţă. Întreprinderea, prin acţiunea sa voluntară de a solicita certificarea, se consideră „de facto” conformă cu un anumit model de asigurare a calităţii (ales de acesta). Auditul va confirma (sau nu va confirma) că el nu a pus în evidenţă dovezi în sensul infirmării acestei conformităţi. Întreprinderea aparţine, aşadar, categoriei întreprinderilor certificate.În această calitate, ea trebuie să asigure clienţilor săi satisfacerea cerinţelor standardului în raport cu care s-a făcut certificarea.Certificarea este deci o miză importantă atât pentru întreprinderile certificate, cât şi pentru clienţii care au încredere în valoarea certificatului şi preferă furnizorii certificaţi.În procesul de certificare, procedura de audit şi rolul jucat de auditori sunt elemente esenţiale.

79

Procedura pentru auditul de certificare Această procedură se bazează pe standardul ISO 10011 şi precizează modalităţile specifice ale auditului de certificare.Ansamblul acestor reguli face obiectul unui document intitulat « Ghidul auditului AFAQ » , publicat de AFAQ (Asociaţia Franceză pentru Asigurarea Calităţii). Auditorii certificicaţi de AFAQ constituie „corpul auditorilor AFAQ” din care comitetele de certificare selecţionează anumiţi auditori, pe care îi mandatează pentru efectuarea auditurilor de certificare. 6.4.5. Auditul calităţii produsului Obiectivele auditului calităţii produsului Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, părţi constructive) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde, specificaţii tehnice, documente de fabricaţie). Cu acest prilej sunt verificate şi documentele de referinţă, pentru a se stabili dacă sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate în domeniul calităţii produselor. Auditul nu se rezumă însă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în vedere evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii, referitoare la produsul respectiv.Pe baza rezultatului auditului calităţii pot fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat. Pentru efectuarea auditului calităţii produsului se iau în considerare procedurile sistemului calităţii, specificaţia produsului, caietul de sarcini, documentele şi mijloacele de fabricaţie şi inspecţie corespunzătoare. Metodologia auditului calităţii produsului Efectuarea unui audit al calităţii produsului presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape mai importante (figura 6.4) :

• examinarea produsului în raport cu documentele de referinţă, în relaţie cu procesele implicate în realizarea produsului şi cu materiile prime, materialele care au fost utilizate;

• elaborarea “raportului de examinare”, cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;

• analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora; • stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare; • supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire

stabilite.

80

Figura nr. 6.4. Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului Se recomandă ca necesitatea şi frecvenţa auditurilor calităţii produselor să fie menţionate în planul calităţii, iar programarea lor efectivă pe tipuri de produse să fie făcută de compartimentul calitate din întreprindere (serviciul de asigurare a calităţii). Independent de această programare, trebuie asigurată posibilitatea efectuării unor audituri ori de câte ori este necesar, de exemplu, în cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care reprezintă neconformităţi majore sau repetate.

Raportul întocmit la finalizarea auditului trebuie să conţină toate rezultatele inspecţiilor şi încercărilor efectuate, identificându-se neconformităţile şi cauzele acestora, pentru a se putea stabili cele mai potrivite măsuri corective sau de îmbunătăţire a calităţii produsului. 6.4.6. Auditul calităţii procesului Obiectivele auditului calităţii procesului Auditul calităţii perocesului serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, producţie, administrativ) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru,reţete, specificaţiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv). Ca şi în cazul auditului calităţii produsului, sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat.

81

Prin auditul calităţii procesului se urmăreşte, de asemenea, eficacitatea măsurilor de asigurare a calităţii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. Auditul calităţii procesului se bazează pe procedurile corespunzătoare ale sistemului calităţii, documentele referitoare la desfăşurarea, supravegherea, şi inspecţia procesului respectiv. Se iau în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul auditat. Metodologia auditului calităţii procesului Efectuarea unui audit al calităţii procesului presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape4 (figura II.5.):

• examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat: valabilitatea documentelor referitoare la proces (instrucţiuni de lucru, de

inspecţie, desene); capacitatea echipamentelor (maşini, instalaţii) privind realizarea calităţii

cerute; starea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora; analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin

procesul respectiv; rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor (componentelor) la

care se aplică autocontrolul; • elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării

elementelor menţionate (liste de verificare, raport de examinare); • elaborarea „raportului de audit”, cu specificarea clară a neconformităţilor

constatate; • analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora; • stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare; pot fi făcute

propuneri privind; modificarea echipamentelor utilizate în cadrul procesului respectiv; perfecţionarea planificării fabricaţiei; modificarea structurii procesului de fabricaţie; perfecţionarea metodologiei de asigurare a calităţii materiilor prime,

materialelor prelucrate; corectarea desfăşurării anumitor faze ale procesului;

• supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite. Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod

sistematic, cel puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate proceselor complexe, celor cu număr mare de componente intermediare realizate sau având anumite particularităţi tehnologice.

Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.

Metodologia generală a auditului procesului poate fi reprezentată grafic după cum urmează în figura 6.54.

82

Figura nr. 6.5.Metodologia generală a auditului calităţii produsului

83

6.4.7. Auditul sistemelor calităţii Obiectivele auditului sistemelor calităţii Auditurile sistemelor calităţii sunt efectuate în următoarele scopuri principale:

• determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde sau alte documente normative aplicabile);

• determinarea eficacităţii sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii;

• îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii auditate; • satisfacerea unor cerinţe reglementare; • înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii

auditate; • satisfacerea unor cerinţe reglementare; • înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii

auditate. Auditurile sistemelor calităţii pot fi realizate în scopuri interne şi externe. Astfel,

o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al calităţii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise. Prin această evaluare se urmăreşte determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate, în toate etapele realizării produselor, stabilindu-se acţiunile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor. Prin auditul sistemului calităţii întreprinderea îşi poate propune, de asemenea, evaluarea eficacităţii acestui sistem, ca şi a documentaţiei aferente, privind realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate măsurile de îmbunătăţire a sistemului calităţii în ansamblu, cu implicaţii favorabile asupra desfăşurării tuturor activităţilor de management al calităţii. Pe de altă parte, beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului calităţii unui furnizor, fie înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului. Printr-o auditare precontractuală se verifică în ce măsură sistemul calităţii furnizorului permite satisfacerea unor cerinţe privind calitatea produselor pe care le realizează.. Un asemenea audit prezintă şi avantajul că evidenţiază măsurile de îmbunătăţire necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioasă a termenelor de livrare, astfel încât acestea să poată fi respectate, elaborarea corespunzătoare a comenzilor, etc. Toate aceste aspecte, dacă nu sunt puse la punct înainte de încheierea contractului, pot genera, ulterior, divergenţe. Prin efectuarea unui audit al sistemului calităţii furnizorului, după încheierea contractului, se verifică dacă acest sistem asigură, în mod constant, satisfacerea cerinţelor contractuale, referitoare la calitate. Independent de eventualele relaţii contractuale ale unei întreprinderi cu beneficiarii săi, auditarea sistemului calităţii acesteia poate fi cerută de organisme independente, în două scopuri principale: pentru a determina dacă acest sistem permite ţinerea sub control a produselor furnizate de întreprindere, astfel încât să poată fi satisfăcute cerinţele reglementare (de exemplu, în cazul produselor alimentare,

84

farmaceutice etc) sau atunci când se doreşte înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate. Auditurile sistemului calităţii se realizează pe baza următoarelor documente:

• standardele referitoare la sistemul calităţii; • manualul calităţii; • procedurile sistemului calităţii; • procedurile operaţionale; • instrucţiunile de lucru; • documente de inspecţie; • specificaţii tehnice; • proceduri referitoare la costurile calităţii.

Metodologia auditului sistemelor calităţii

Standardul ISO 10011 stabileşte principiile, criteriile, practicile de bază, şi furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii. Tot aici sunt incluse şi criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi liniile generale pentru managementul programelor de audit. Potrivit prevederilor standardului menţionat, efectuarea unui audit al calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape:

• Declanşarea auditului; • Pregătirea auditului; • Realizarea auditului; • Elaborarea documentelor auditului; • Incheierea auditului; • Urmărirea implementării acţiunilor corective.

Potrivit standardului ISO 10011-1, metodologia auditului sistemelor calităţii poate fi reprezentată grafic ca în figura nr.6.6:

85

Figura nr.6.6. Metodologia auditului sistemelor calităţii

Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, freccvenţei acestuia, şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).

Obiectul auditului este stabilit de client, care poate fi un organism specializat, conducerea unei întreprinderi, sau un beneficiar oarecare.Se recomandă ca această decizie să fie luată împreună cu responsabilul auditului, putând fi consultată şi întreprinderea auditată.Clientul stabileşte, de asemenea, standardele şi documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii.

Succesul unui audit este condiţionat, în mare măsură, de elaborarea unui program riguros care să prevadă acţiunile ce vor fi întreprinse şi desfăşurarea lor în timp.

Componentele programului de audit diferă în funcţie de entitatea auditată:produs, serviciu, proces, sistem.(tabelul nr.1)

86

TABELUL NR.1 Componentele unui program de audit

Entitatea auditată Componentele programului 1.Produs, serviciu - stabilirea documentaţiei de referinţă;

- analizarea documentaţiei produsului sau serviciului ; - analiza produsului sau serviciului ; - analiza mediului fizic in care se realizează produsul sau serviciul; - analiza maşinilor şi utilajelor; - analiza materiilor prime şi materialelor; - analiza personalului; - analiza strategiei de produs, sau serviciu; - stabilirea neconformităţilor; - stabilirea măsurilor corective; - elaborarea raportului de audit; - stabilirea responsabilităţilor şi termenelor pentru aplicarea şi verificarea măsurilor corective.

2.Proces -stabilirea documentaţiei de referinţă; - analiza documentaţiei procesului ; - analiza bazei materiale a procesului ; - analiza specificaţiilor privind materiile prime şi materialele utilizate in cadrul procesului; - stabilirea neconformităţilor ; - stabilirea măsurilor corective; - elaborarea raportului de audit; - stabilirea responsabilităţilor.

3. Sistem de asigurare a calităţii

- stabilirea activităţilor care vor fi verificate; - stabilirea referinţelor; - pregătirea documentelor pentru control; - controlul activităţilor stabilite în contract:

- marketing; - achiziţii; - metodologia controlului elementelor

achiziţionate; - verificarea procedeelor de identificare a

defectelor; - verificarea modalităţilor de realizare a auditului

intern; - verificarea echipamentelor de măsurare şi

inspecţie; - tratarea neconformităţilor; - înregistrările calităţii; - auditul clientelei;

- stabilirea neconformităţilor; - stabilirea măsurilor corective; - elaborarea raportului de audit ; - stabilirea responsabilităţilor.

87

După identificarea tuturor problemelor ce vor fi abordate în cadrul auditului are loc o estimare a duratelor activităţilor, se stabilesc relaţiile dintre activităţi şi se programează eşalonarea lor in timp.

Frecvenţa auditurilor este stabilită de către client, in funcţie de eventualele modificări intervenite în managementul întreprinderii, care ar putea afecta sistemul calităţii acestuia, de modificările aduse în mod direct sistemului, etc.Pot fi luate în considerare şi concluziile auditurilor anterioare.

Totodată, stabilirea şi înştiinţarea departamentelor sau persoanelor care vor fi auditate, trebuie să aibă loc cu un număr de zile suficient de mare, faţă de momentul începerii, pentru pregătirea documentelor necesare (1-10 zile).

În acest scop se comunică persoanelor sau compartimentelor vizate intenţia de auditare.Şeful echipei de audit poate avea o discuţie neformală cu persoanele sau cu conducerile compartimentelor care vor fi auditate stabilind unele detalii privind momentul începerii, orarul şi scopul auditului.

Un document scris va notifica persoanelor sau compartimentelor vizate informaţiile esenţiale in legătură cu organizarea auditului:

- data şi durata auditului; - scopul auditului ; - numele auditorilor ; - solicitare de răspuns care să confirme primirea înştiinţării şi posibilităţile sau

responsabilitatea asigurării condiţiilor normale pentru desfăşurarea auditului. În funcţie de conţinutul documentelor de răspuns, responsabilul de audit va

decide reluarea unor discuţii pentru clarificări suplimentare, modificarea programului, sau va informa conducerea în legătură cu imposibilitatea desfăşurării auditului.

Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) constă în analiza documentaţiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii, sau un document echivalent cu acesta.

Dacă, urmare a acestei examinări, rezultă că sistemul calităţii descris de cel auditat nu este corespunzător pentru satisfacerea cerinţelor, se recomandă ca auditul propriu-zis să fie efectuat după rezolvarea problemelor constatate.

Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului.

Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat.Se recomandă ca acest plan să fie astfel conceput încât să aibă flexibilitatea necesară pentru a putea fi adaptat unor situaţii concrete, pe baza informaţiilor obţinute în timpul efectuării auditului. Organizarea echipei de audit În cazul auditului intern, cu una sau două săptămâni înaintea începerii acestuia, managerul general sau managerul calităţii trebuie să numească un responsabil de audit, de regulă o persoană din cadrul compartimentului de Asigurarea Calităţii sau chiar managerul calităţii. Persoanei respective i se comunică programul auditului, departamentul sau domeniile ce vor fi auditate, persoanele de contact, scopul auditului.Programul auditului va fi detaliat de responsabilul de audit. Pentru auditul realizat în echipă, responsabilul de audit este şeful echipei, având atribuţii privind instruirea, repartizarea sarcinilor, verificarea activităţilor desfăşurate.

88

Membrii echipei pot să nu aparţină compartimentului de Asigurare a Calităţii, dar trebuie să aibă cunoştinţe despre audit şi nu trebuie să aibă responsabilităţi în domeniile auditate. Auditul extern este realizat de regulă de o echipă de auditori coordonată de un responsabil de audit.Un prim demers al responsabilului de audit va fi acela de a lua legătura cu conducerea întreprinderii căreia îi va prezenta echipa de auditori, prilej cu care va rezolva şi unele probleme organizatorice cu caracter general: durata auditului, succesiunea abordării problemelor, contactarea persoanelor de legătură, etc. Departamentele, activităţile şi persoanele care vor fi auditate se stabilesc de comun acord cu conducerea întreprinderii şi responsabilul calităţii.Auditul nu este o activitate surpriză pentru entităţile auditate, iar persoanele implicate trebuie să aibă convingerea că acesta se realizează în primul rând în interesul lor.

În general, auditul sistemului calităţii poate fi efectuat de unul sau mai mulţi auditori.Responsabilitatea generală a auditului revine responsabilului de audit –„lead auditor”.Acesta trebuie să aibă capacitatea, experienţa şi autoritatea necesară pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului, în toate fazele desfăşurării acestuia. Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calităţii sau pe compartimentele întreprinderii.Echipa de audit poate cuprinde şi experţi, specialişti în domeniul respectiv, auditori în curs de formare sau observatori, în condiţiile acceptării lor de către client, cel auditat şi responsabilul auditului. Stabilirea documentelor de lucru Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru conssemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele documente de lucru:

- liste de verificare, pentru evaluarea fiecărui elemental sistemului calităţii; - formulare pentru raportarea observaţiilor auditorului; - formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea

concluziilor finale ale auditorilor.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.

Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: - reuniunea de deschidere; - examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii; - reuniunea de încheiere a auditului. Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: - prezentarea membrilor echipei de audit conducerii întreprinderii auditate; - discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare a auditului; - prezentarea metodelor şi procedurilor utilizate în efectuarea auditului; - determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi cel

auditat; - confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului; - confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi

reuniunile intermediare. Examinarea sistemului calităţii presupune culegerea dovezilor şi formularea

observaţiilor auditorilor. Culegerea dovezilor constă în analiza documentelor, chestionarea personalului implicat în domeniul auditat şi observarea directă a activităţilor în domeniul respectiv. Observaţiile auditorilor sunt analizate de echipa de audit care completează lista activităţilor cu constatările auditorilor astfel:(tab. nr. 2)5

89

TABELUL NR. 2 Lista activităţilor şi constatărilor auditorilor

Nr. crt

Activităţi/cerinţe Aprecierea activităţilor Observaţii

1 2 3 4 . . . . . . . . . . . .

În coloana a doua se înscriu toate activităţile/cerinţele conform listei de activităţi

şi eventualele activităţi, situaţii noi, identificate în etapa culegerii dovezilor. În coloana a treia auditorul va înscrie , după caz:”da”, „acceptabil”,

„inacceptabil”, „nu”, „neaplicabil”, sau „vezi observaţii”. În ultima coloană, “Observaţii”, se detaliază activitatea, cerinţele sau condiţiile

de realizare, referirile la nonconformităţi sau dovezi evidente privind nonconformităţile. Observaţiile auditorilor sunt analizate de echipa de audit pentru a stabili totodată

şi neconformităţile. Neconformităţile trebiue să fie formulate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor dovezi corespunzătoare.Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.

În funcţie de gravitatea lor, neconformităţile se clasifică în majore şi minore. Neconformităţile majore se referă la nesatisfacerea cerinţelor standardului de

referinţă, afectând menţinerea sistemului calităţii.Acestea pot fi: - definirea şi documentarea necorespunzătoare a politicii organizaţiei referitoare

la calitate sau a procedurilor sistemului calităţii; - cerinţele prevăzute în procedurile sistemului calităţii nu au fost documentate

intr-o măsură semnificativă; - cerinţa specificată de standardul de referinţă, relevantă pentru o anumită

activitate, nu a fost menţionată; - înregistrările referitoare la calitate nu demonstrează funcţionarea eficientă a

sistemului calităţii. Neconformităţile minore sunt izolate sau sporadice şi nu afectează semnificativ

menţinerea sistemului calităţii.Acestea pot fi: - existenţa unor abateri minore în implementarea procedurilor documentare ale

sistemului calităţii; - unele înregistrări referitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu pot servi

la demonstrarea funcţionării corespunzătoare a sistemului; - stadiul confirmării metrologice a unor echipamente de încercări nu e

identificat; - unele documente referitoare la sistemul calităţii nu sunt semnate sau nu există

dovezi privind aprobarea lor. Reuniunea de încheiere cu conducerea întreprinderii are loc înaintea elaborării

raportului de audit.La această reuniune sunt prezenţi şi responsabilii domeniilor auditate.

Cu această ocazie se analizează fiecare activitate şi situaţie în parte şi se stabilesc cele neconforme cu documentele de referinţă, pe baza unor dovezi evidente.

Toate constatările auditului trebuie înregistrate, un document specific acestor înregistrări fiind “Cererea de acţiuni corective”5(tabelul nr.3.).

90

TABELUL NR.3. Cerere de acţiuni corective

Întreprinderea X Pagina nr……. . Adresa întreprinderii…………… Data auditului…. Departamentul auditat…………. Domeniul auditat………………. Bazele auditului………………… Auditor ………….. Reprezentanţii firmei……………………. …………………… Reprezentanţii departamentului…………. Reprezentanţii domeniului………………. Neconformităţi ……………………………………………………………………………………………… Semnături Semnătura auditor Reprezentanţii firmei…………………… Reprezentanţii departamentului auditat………….. Reprezentanţii domeniului auditat……………….. Acţiuni corective …………………………………………………………………………………………….. Data pentru finalizarea acţiunilor corective………………………… Semnături reprezentanţi firmă/departament/domeniu………………. Acţiuni preventive necesare înlăturării cauzelor neconformităţilor ……………………………………………………………………………………………… Data pentru finalizarea acţiunilor preventive…………………… Semnături reprezentanţi firmă/departament/domeniu…………… Data la care vor fi verificate corecţiile efectuate…………… Semnătură auditor………. Data la care va fi verificată implementarea acţiunilor de prevenire………………………………………. Data lichidării cererii de acţiuni corective…………………...

Cererea se completează de auditor, iar rubricile referitoare la data verificării a acţiunilor corective şi de prevenire rămân necompletate la momentul respectiv.

91

După trecerea în revistă a constatărilor auditorilor şi completarea cererilor de acţiuni corective, acolo unde este necesar, are loc o reuniune finală la care participă auditorii şi auditaţii şi, dacă este cazul, conducerea întreprinderii.La această reuniune se prezintă rezumatul auditului şi constatările urmărindu-se ca acestea să fie însuşite de auditaţi.Tot aici se prezintă cererile de acţiuni corective şi se cere auditaţilor să confirme prin semnătură că au luat cunoştinţă de conţinutul acestora. Auditorul informează în legătură cu data la care se intenţionează elaborarea raportului de audit şi va cere auditaţilor confirmare scrisă în legătură cu respectarea termenului.Conţinutul raportului trebuie să includă data estimativă de finalizare a acţiunilor corective şi preventive. Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului Principalul document în care se finalizează auditul este „raportul de audit”, care este întocmit sub coordonarea responsabilului de audit.(tabelul nr.4.) TABELUL NR. 4. Raportul de audit Firma “X” Raport de audit Pag. (Pagina de identificare) Organizaţia auditată PROIECT/CONTRACT NR. Adresa……………… Domeniul ofertei……………… Telefon……………… Telex……………….. Tip audit………..Data…………. Persoane contactate…………….. Criteriile auditului…………….. Rezumatul auditului……………. Echipa de audit……………….. Data auditului precedent……… Recomandările auditului precedent…. ……………………………………….. Semnătura şefului Semnătura managerului calităţii……... Echipei de audit…………………. Data………………………………. Un raport tip trebuie să conţină:

- pagina de identificare; - paginile raportului; - cereri de acţiuni corective ; - listele de verificare, numai ca excepţie la cererea auditaţilor pentru activităţile

la care nu s-au elaborat cereri de acţiuni corective;

92

- eventualele recomandări pentru auditaţi în vederea corectării deficienţelor. Rezultatele auditului se înscriu în rezumat pe prima pagină şi se detaliază în

următoarele pagini ale raportului. Rezumatul auditului oferă managerului general posibilitatea să ia la cunoştinţă in mod operativ de concluziile auditorilor.

Sumarul auditului va prezenta: - scopul auditului; - constatările principale; - principalele neconformităţi consemnate de auditor; - condiţii cerute.

În continuare raportul de audit va prezenta informaţii privind: - reuniunea de deschidere; - auditul efectuat; - reuniunea finală; - prezentarea consecinţelor; - observaţii generale.

În legătură cu reuniunea de deschidere se precizează data, participanţii şi se consemnează toate cerinţele şi înţelegerile la care s-a ajuns cu auditaţii.

Auditul efectuat este prezentat în detaliu în ceea ce priveşte responsabilităţile şi acţiunile membrilor echipei de auditori, acţiunile efectiv întreprinse, constatările acestora.Vor fi abordate detaliat probleme referitoare la:

- aspectele corespunzătoare şi în concordanţă cu cerinţele; - aspectele/departamentele care nu corespund şi pentru care s-au elaborat cereri

de acţiuni corective; - aspectele care prezintă deficienţe şi pentru care documentaţia este incompletă

sau nu corespunde cu standardele de calitate însuşite de întreprindere şi pentru care s-au întocmit cereri de acţiuni preventive.

După ce este întocmit, raportul este predat clientului care pune la dispoziţia conducerii întreprinderii o copie a acestuia. Difuzarea raportului de către terţi este posibilă numai cu acordul celui auditat.

Desfăşurarea auditului şi acţiunile corective pot fi reprezentate schematic ca în figura nr.6.7.

93

Figura nr. 6.7. Desfăşurarea auditului şi acţiunile corrective

Încheierea auditului se face în momentul în care acesta este predat clientului. Urmărirea acţiunilor corective Responsabilitatea stabilirii acţiunilor corective revine întreprinderii auditate.

După verificarea implementării acţiunilor corective, organismul auditor poate elabora un „raport de urmărire” pe care îl va difuza în acelaşi mod ca şi pe raportul de audit iniţial.

94

BIBLIOGRAFIE

1. Bruhn Manfred, Orientarea spre clienţi, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001; 2. Ciurea Sorin, Drăgulescu Nicolae, Managementul calităţii totale, Ed. Economică,

1998; 3. Colectiv ASE, Managementul calităţii şi protecţia consumatorului – 3 vol,

Bucureşti, 1997; 4. Enătescu Maria, Enătescu Mihai, Calitate, terminologie comentată, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 2000; 5. Froman Bernard, Manualul calităţii, instrument strategic al elaborării calităţii,

Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998; 6. Ionescu Sorin Cristian, Excelenţa industrială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997; 7. ISO, GATT, Manualul sistemului calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996; 8. Juran Joseph, Planificarea calităţii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000; 9. Maniu Isaic, Vodă Gh., Manualul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1997; 10. Maxim Emil, Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998; 11. Mitonneau Henri, O nouă orientare în managementul calităţii, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 1998; 12. Negrei Costel, Instrumente şi metode în managementul mediului, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999; 13. Noye Didier, Ghid practic pentru controlul calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000; 14. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti,1999; 15. Olaru Marieta, colectiv, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii,

Ed.Economică, Bucureşti, 2000; 16. Patriche Dumitru coord., Bazele comerţului, Ed. Economică, Bucureşti, 1999; 17. Popa Virgil, Răspuns eficient pentru consumator, Ed. Economică, Bucureşti,

2000; 18. Potie Christian, Diagnosticul calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001; 19. Revoil Gilles, Asigurarea calităţii în laboratoarele de analiză şi încercări, Ed.

Tehnică, Bucureşti, 1997; 20. Rusu Bogdan, Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Ed.

Economică, Bucureşti, 2001; 21. Sadgrove Kit, Managementul calităţii totale în acţiune, Ed. Rentrop şi Strabon,

Bucureşti, 1999; 22. Săndulescu Ion, Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999; 23. Teodoru Traian, Asigurarea calităţii – îndrumar metodologic, Ed. Tribuna

Economică, Bucureşti, 1993; 24. Teodoru Traian, Certificarea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,

1999. 25. Tricker Ray, ISO 9000 pentru întreprinderi mici şi mijlocii, Ed. Beck, Bucureşti,

1999; 26. Vandeville Pierre, Gestion et controle de la qualite, Ed. Afnor Gestion, Paris,

1985;