FACULTATEA DE ECONOMIE

Specializarea :

ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

Anul II

1

CUPRINS

1. CALITATEA - ASPECTE CONCEPTUALE ŞI PRACTICE..................... 31.1. Calitatea - concept şi caracteristici ................................................................ .4 1.2. Factorii care influenteaza calitatea .. .................................................................. ......9

2. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI..........................................................................162.1.Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii....................................162.2. Principalii precursori ai managementului calităţii..........................................192.3. Funcţiile managementului calităţii .................................................................24 2.3.1. Planificarea calităţii .................................................................................24 2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate .......................................25 2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate ..27 2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii .................................................28 2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii ......................................30 2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii ................................................................30 2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii ............................................322.4. Principiile managementului calităţii ............................................................332.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor ....................................38

3. STANDARDIZAREA ŞI ROLUL SĂU ÎN ECONOMIA MODERNĂ.....453.1. Standardizarea – concept si evolutie ............................................................... ........453.2. Obiectivele generale ale standardizării ..................................................................... 483.3. Tipuri de standarde ....................................................................................................483.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut ............................... 503.4. Standardizarea la nivel naţional ................................................................................543.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional ........................................................543.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO ..............................56 3.6.1. Sistemele de management al calităţii........................................................56 3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC .........................58

4. DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ..634.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă ...........................................634.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate ......................................................644.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC ........................................664.4. Proceduri şi alte documente SMC ....................................................................674.5. Înregistrările calităţii .................................................................................69

5. CALITATEA ŞI SIGURANŢA PRODUSELOR ALIMENTARE PRIN IMPLEMENTAREA SI CERTIFICAREA SISTEMELOR MODERNE DE MANAGEMENT...............................................................70

6. MANAGEMENTUL TRATĂRII NECONFORMITĂŢILOR6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului ...............................766.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor ................................................................776.3 Tratarea produsului neconform ......................................................................................78

2

7. AUDITUL CALITATII ................................................................................ 816.1. Concept şi obiective generale ......................................................................816.2. Tipuri de audituri .........................................................................................826.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului.........................................................846.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC) .................................846.3. Calificarea auditorilor calităţii .........................................................................85

8. CERTIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL CALITATII ....877.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii .......................................................877.2. Certificarea de produs/serviciu/proces .......................................................887.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii (SMC)............................90

9. PROTECŢIA CONSUMATORULUIÎN RELAŢIE CU MANAGEMENTUL CALITĂŢII ..................95

Bibliografie...........................................................................................................101

3

1. CALITATEA - ASPECTE CONCEPTUALE

ŞI PRACTICE

1.1. Calitatea - concept şi caracteristici1.2. Factorii care influenteaza calitatea

1.1. Calitatea - concept şi caracteristici

În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument

strategic al managementului global al întreprinderilor, precum şi un element determinant al

competitivităţii acestora. De asemenea, prin importanţa pe care o are pentru consumatori şi

cetăţeni, calitatea constituie un factor esenţial în slujba societăţii civile şi a mediului

înconjurător.

Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înţelesuri

diferite, corespunzãtoare fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã

filosoficã, logicã, tehnicã, economicã şi socialã.

Termenul de “calitate” îşi are originea în latinescul “qualitas”, inventat de

Cicerone, având semnificaţia de “atribut”, “caracteristicã” sau “mod”, “fel de a fi”.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte calitatea prin “totalitatea

însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce este, deosebindu-

se de celelalte lucruri”.

Cea mai largã utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se

referã la sisteme, procese, activitãţi, produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a produselor şi

serviciilor şi multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent

societatea, motiv pentru care, literatura de specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de

definiţii (peste 120) date conceptului de calitate, în care aceasta este consideratã ca fiind “grad

de utilitate”, “conformitate cu cerinţele”, “un anumit nivel de satisfacere a cerinţelor

clientului”, “un demers sistematic cãtre excelenţã”, “conformitatea cu specificaţiile” ş.a

În economia modernã a secolului XXI, unele dintre aceste consideraţii ale

conceptului sunt depãşite (ex: conformitatea cu specificaţiile) sau conţinutul lor intrinsec ar

trebui adaptat noilor cerinţe impuse calitãţii, cerinţe care vizeazã în principal o mai

4

puternicã orientare cãtre client. În acest sens, este important ca relaţia calitate - client sã fie

reflectatã mai pregnant în definiţia calitãţii, deoarece, practic, beneficiarul - şi nu

producãtorul - hotãrãşte ce este calitatea.

Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii Garwin defineşte aşa-

numitele “dimensiuni ale calităţii”:

caracteristici de bază (”performance”);

caracteristici complementare (“features”);

caracteristici estetice (“aesthetics”);

conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (“conformance”);

fiabilitatea (“reliability”);

mentenabilitatea (“serviceability”);

durabilitatea (“durability”);

calitatea percepută de client (“perceived quality);

În spiritul aceleiaşi orientări către client, Zink consideră ca foarte importantă pentru

acesta şi dimensiunea temporală a calităţii: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor

pentru asigurarea satisfacţiei clientului pe termen lung”.

Relaţia calitate - client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada,

care face referire la calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor

clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitãţii cerute,

la momentul şi locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condiţiile unor relaţii

cordiale şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fãrã erori, începând cu

elaborarea comenzii şi pânã la plata facturii”.

Organizaţia Internaţionalã de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca

reprezentând “ansamblul de proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care

îi conferã acestuia aptitudinea de a satisface necesitãţile exprimate sau implicite”;

faptului cã prin calitate trebuie sã se rãspundã unor exigenţe exprimate sau implicite,

înseamnã cã prin ansamblul şi nivelul la care se prezintã caracteristicile unui produs, el

trebuie sã rãspundã atât cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care

se înţeleg de la sine, venind astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul

aşteptãrilor.

Calitatea unui produs exprimă şi : “aptitudinea acestuia de a dispune de un

ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i

conferã posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesitãţi specificate sau

5

implicite”; considerăm că acest aspect referitor la satisfacerea necesitãţilor într-un anumit

grad este cel mai important în definirea calităţii.

Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii

de cerinţe şi anume a celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de

preluare de către ţara noastră, impun şi respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele mai

multe ori nu sunt cunoscute de către consumatori dar ar trebui respectate de către

producători şi prestatori în procesul realizării calităţii (ex: restricţii referitoare la utilizarea

anumitor ingredienţi etc.).

La aceste cerinţe de reglementare ar trebui adăugate ori ce alte cerinţe nesolicitate

de consumatori dar care pot fi identificate de către organizaţia care deserveşte clientul prin

produsul sau serviciul oferit (ex: lipsa prafului de pe ambalajul produsului, integritatea

ambalajului etc; nu credem că există clienţi absolut indiferenţi la aceste aspecte).

Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem defini calitatea ca

reprezentând “acel nivel al însuşirilor unui produs, sau serviciu care îl fac sã se distingã

de cele similare lui şi care îi conferã aptitudinea necesarã satisfacerii într-un anumit grad

a necesitãţilor explicite,implicite, de reglementare precum şi a celor identificate de

organizaţie, pe termen lung.

Conceptul de calitate a are un caracter dinamic şi complex.

Calitatea are un caracter dinamic, întrucât conţinutul ei evoluează în pas cu

necesităţile, fiind determinat de creşterea continuă a exigenţelor consumatorului precum şi

de progresele tehnico-ştiinţifice. Dinamismul calităţii se manifestă atât sub aspect extensiv,

ca urmare a creşterii în timp a numărului proprietăţilor utile ale aceluiaşi produs

exploatarea autoturismului etc.), cât şi intensiv, concretizat prin îmbunătăţirea însuşirilor

aceluiaşi produs (ex: reducerea consumului de carburant la autoturisme, reducerea poluării,

creşterea vitezei de rulare etc.).

Caracterul complex al noţiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici

(tehnice, economice, ergonomice, estetice etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de

calitate. Existenţa unei multitudini de caracteristici de naturi diferite, necesită o clasificare a lor

în mai multe grupe şi subgrupe; criteriul de clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de

specialitate, grupează caracteristicile după natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare,

evidenţiind : caracteristici tehnico-funcţionale (tehnice şi de disponibilitate), economice,

sociale (ergonomice şi ecologice), psihosenzoriale şi estetice (fig. 1-1).

6

a1) Caracteristicile tehnice au în vedere concepţia constructivă, execuţia

tehnologică, parametrii funcţionali, siguranţa în exploatare, longevitatea şi posibilităţile de

întreţinere ale produselor etc. Ele sunt diferenţiate pe grupe de mărfuri: textile, confecţii,

electronice, electrotehnice etc.

7

caracteristici tehnico - func]ionale

tehnice propriet\]i fizice

propr. chimice etc.

de disponibilitate

fiabilitate

mentenabilita

caracteristicieconomice

costul global al produsului (costul de produc]ie + costul exploat\rii la beneficiar)

caracteristicisociale

ergonomice : raportul marf\-om ecologice : raportul marf\-mediu-om

caracteristicipsihosenzoria

le

Calitatea

Fig. 1-1 Clasificarea caracteristicilor de calitate

caracteristiciestetice

a2) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupă aparte de apreciere a

calităţii, datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi de o complexitate

tehnică tot mai ridicată. Ele reflectă aptitudinea produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-

a lungul duratei lor de viaţă, aptitudine definită prin două concepte fundamentale:

fiabilitatea şi mentenabilitatea. Prin ele se garantează pe de o parte, performanţele

funcţionale ale produsului pe o perioadă cât mai mare de timp, iar pe de altă parte,

posibilităţile de menţinere sau de restabilire într-un interval de timp dat a funcţiilor

specifice fiecărui produs.

a3) Caracteristicile economice se referă în principal la nivelul productivităţii muncii

şi la cheltuielile necesitate de fabricarea şi folosirea produselor (cost de fabricaţie,

cheltuieli de exploatare, întreţinere, transport, depozitare etc.). Aceste elemente trebuie

avute în vedere, deoarece, caracteristicile calitative de natură tehnică, sunt nemijlocit legate

de economicitatea produselor, de eficienţa lor economică în producţie, exploatare sau

consum. De asemenea, caracteristicile economice ale calităţii vizează şi problemele

valorificării (desfacerii) bunurilor; din acest punct de vedere, noţiunea de calitate capătă

noi valenţe, prin aşa numita calitate comercială.

Calitatea devine astfel, un element de optimizare economică, atât pentru

producător, cât şi pentru consumator, respectiv, o modalitate de corelare a performanţelor

produsului cu cerinţele reale ale consumatorilor, de înlăturare a consumurilor inutile de

factori de producţie, de eficientizare a activităţilor agenţilor economici.

a4) Caracteristicile ergonomice şi ecologice însumează aspectele calitative legate

de relaţiile: marfă - om şi respectiv marfă - mediu - om; ele garantează asigurarea

securităţii muncii şi a mediului natural, a sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor, a

confortului în utilizarea produselor, a echilibrului ecologic în procesul producerii şi

utilizării sau consumării produselor.

a5) Caracteristicile psihosenzoriale constituie o grupă cu funcţie majoră în

determinarea atitudinii consumatorului faţă de produs şi implicit în influenţarea deciziei

sale de cumpărare deoarece, asigură stimularea externă a receptorilor umani influenţând o

amplă paletă de componente ale sensibilităţii umane. Astfel, proprietăţile psihosenzoriale

(aspect, miros, consistenţă, culoare etc.) sunt foarte importante pentru produsele

alimentare, cosmetice, farmaceutice, chimice etc. condiţionând acceptarea sau respingerea

acestora.

a6) Caracteristicile estetice (formă, culoare, armonie, stil, ornament etc.) dau o

nouă dimensiune calităţii mărfurilor contemporane impunându-se ca o necesitate

8

determinată de evoluţia cerinţelor spirituale ale individului în pas cu mediul economic şi

civilizaţia modernă. Ele trebuie realizate în strânsă corelaţie cu funcţionalitatea, structura şi

forma utilă a produsului, pentru a constitui un factor al competitivităţii pe piaţă, al sporirii

rentabilităţii precum şi unul de educare a gustului consumatorilor.

Aşadar, cerinţele impuse mărfurilor contemporane nu se mai limitează doar la

entitatea fizică a acestora, la ceea ce pot oferi ele ca elemente materiale, ci fac apel tot mai

frecvent şi la entitatea lor psihologică; piaţa economiei moderne solicită mărfuri care să

poată răspunde şi unor cerinţe de ordin spiritual ale consumatorilor, promovând astfel

ridicarea calităţii prin îmbunătăţirea proprietăţilor estetice.

S-a constatat că, perfecţiunea produsului nu se bazează neapărat pe invenţii noi sau

pe modificarea funcţionalităţii, ci, uneori, clientul poate fi satisfăcut de linie, formă,

culoare, mod de prezentare, factori ce generează emoţii impresionale.. Această cerinţă de

ordin psihologic, ce necesită a fi satisfăcută prin elemente ce definesc estetica mărfurilor,

este impusă îndeosebi bunurilor destinate să satisfacă respectul de sine şi poziţia persoanei

în societate.

Între aceste grupe există relaţii de interdependenţă, motiv pentru care, calitatea unui

produs este dată de unitatea caracteristicilor pe care le posedă. De aceea, se impune tot mai

mult noţiunea de calitate totală, care, înglobează într-un tot unitar, economicitatea produsului,

gradul de utilitate corespunzător destinaţiei şi funcţiei produsului, estetica şi ergonomia

produselor etc., privite sub aspect funcţional şi social.

1.2. Factorii care influenteaza calitatea

Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea

conceptului este conferită şi de multitudinea factorilor care influenţează calitatea

produselor, serviciilor şi sistemelor.

Unii autori consideră ca principali, factorii care acţionează în procesul de producţie

(cercetarea şi proiectarea, materiile prime şi materialele, procesul tehnologic, calificarea

profesională a salariaţilor, asigurarea şi controlul calităţii, standardele, normele etc.) şi

atribuie un rol secundar, factorilor care acţionează în sfera circulaţiei mărfurilor, pe traseul

producător - comerciant - beneficiar (ambalare, transport, păstrare, comercializare). Din

punct de vedere tehnic, ştiinţific această grupare poate avea o bază reală; dar, din punctul

9

de vedere al beneficiarului final importanţa acestei delimitări nu are un caracter foarte

pronunţat.

Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în

literatura de specialitate sub denumirile de “spirala calităţii” (concepută de prof. J.M.

Juran), “triunghiul calităţii” şi “cei 6 M” (concepţia aparţine profesorului K. Ishikawa,

considerat în Japonia “părintele calităţii”).

Sistematizarea factorilor calităţii în vederea tratării lor detaliate, utilizează în

principal două grupe de criterii : criterii mnemotehnice şi criterii care ţin seama de natura

factorilor.

A. Gruparea mnemotehnică a factorilor calităţii

Gruparea cea mai frecvent întâlnită cuprinde 6 factori şi anume muncitorul,

materialele, maşina, metoda (tehnologia), măsurarea şi mediul, fiind cunoscută sub numele

de “6M”. Mai recent, se consideră necesară integrarea a încă doi factori, managementul şi

marketingul. De asemenea, creşterea interesului pentru calitate, ca urmare a efectelor

pozitive ale acesteia în plan socio - economic, dar şi a daunelor provocate de noncalitate,

au condus la abordarea acesteia la nivelul unor organizaţii constituite pe grupe de ţări şi

chiar la nivel mondial, conturându-se astfel, un alt factor care influenţează calitatea şi care

poate fi considerat cel de-al “9-lea M”, mondialitatea1.

a1) Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii

comparativ cu ceilalţi factori care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie.

În realizarea produselor de calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii

în domeniile managementului, cercetării-proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării,

expedierii-transportului, comercializării, service-ului.

Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei

pentru a cunoaşte, în funcţie de produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de

prezentare, caracteristicile fízico-chimice şi organoleptice, funcţionalitatea, disponibilitatea

şi mentenabilitatea produselor cât şi cercetări în direcţia perfecţionării tehnicii şi

tehnologiilor de lucru şi implicit a produselor realizate de către ceilalţi parteneri care

operează pe piaţă. Toate aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată atât

progreselor tehnico-ştiinţifice cât şi creşterii exigenţelor consumatorilor. Proiectarea este

activitatea prin care se concep produsele, se aleg materialele şi tehnologiile de execuţie, se

elaborează documentaţiile de execuţie. Sursele de idei pentru produse şi servicii noi, sau

1 Maxim E. - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom-Libris, Iaşi, 1998, p. 38-43.

10

pentru modernizarea celor existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale,

din creaţia proprie şi a cercetărilor de laborator sau din cercetarea documentară.

Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică,

atribuindu-i-se de către specialişti o pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ

preconizat.

La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial,

existând cerinţe speciale pentru această activitate, impuse de standarde şi care se

concentrează în mod deosebit pe planificarea şi controlul proiectării. Planificarea şi

controlul proiectării la nivelul unei firme presupune constituirea unei echipe specializate

care să gândească elementele de intrare şi ieşire ale proiectului, analiza, verificarea şi

validarea rezultatelor proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe parcursul

procesului de proiectare trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control.

Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică

a aceleia prevăzute în documentaţia furnizată de către echipa de proiectare. Pe lângă o

calificare corespunzătoare, muncitorii care desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice

consecvent autocontrolul ca măsură de preîntâmpinare a apariţiei produselor neconforme.

Pentru aceste activităţi trebuie asigurate mijloace de lucru corespunzătoare, echipamente,

mediu de lucru psiho-social adecvat, instruiri de specialitate precum şi instrucţiuni de lucru

documentate şi actualizate.

Serviciile de asistenţă tehnică la beneficiari trebuie să asigure funcţionarea în bune

condiţii a produselor prin: asigurarea pieselor de schimb necesare, efectuarea reparaţiilor în

perioada de garanţie, culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare

ş.a.

Trecerea de la producători la beneficiari implică pentru o mare categorie de bunuri

existenţa unui intermediar - comerţul - care trebuie să asigure păstrarea calităţii acestor

produse la nivelul realizat. Principalii factori care influenţează calitatea mărfurilor în sfera

comerţului sunt:

- recepţia şi controlul produselor preluate de la producători;

- ambalarea şi preambalarea mărfii comercializate în condiţiile utilizării produselor

de ambalare prevăzute de normele în vigoare (mai ales pentru cele care intră în contact cu

produse sensibile cum sunt de exemplu alimentele);

- prezentarea corespunzătoare.

O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii

(SMC) care să asigure realizarea calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de

11

competitivitate şi exigenţă al pieţei interne şi internaţionale, este calificarea profesională a

salariaţilor. In cadrul fiecărui SMC care doreşte să fie funcţionabil trebuie să existe

Programe anuale de pregătire şi instruire a personalului. Pe lângă instruirile clasice de

specialitate, interne sau externe, trebuie incluse şi participări la târguri, expoziţii,

simpozioane ştiinţifice de specialitate etc.

De asemenea, mai trebuie remarcată şi importanţa deosebită pe care o are motivaţia

în antrenarea personalului la realizarea calităţii.

În sfera serviciilor contribuţia factorului uman la realizarea calităţii serviciilor este

de cele mai multe ori hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum

şi a contactului direct dintre acesta şi beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să

se transfere de la firmă către relaţia cu angajatul care lucrează la interfaţa cu el. Nu sunt

puţine cazurile în care, odată cu plecarea unui angajat din firmă, pleacă şi o parte dintre

clienţii acesteia. Acest aspect trebuie să conducă spre o bună şi corectă motivaţie a

întregului personal şi în mod deosebit spre o selecţie şi o motivare specială pentru cei care

lucrează la interfaţa cu clienţii.

a2) Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere

calitativ prevederilor din specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii

pentru achiziţiile planificate), să fie asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător.

Proprietăţile materiilor prime şi a materialelor se regăsesc în mare măsură în valorile

principalelor caracteristici de calitate, motiv pentru care, de regulă, aprecierile asupra calităţii

produselor finite încep cu indicarea naturii materiilor prime de bază.

Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea

exigentă a principalelor proprietăţi ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor

determinant al calităţii produselor finite.

Pentru majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria

proceselor principale, care interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru

care, de regulă se elaborează o procedură documentată de aprovizionare, care include şi o

metodă de selecţie a furnizorilor în funcţie de criteriile considerate relevante pentru firmă.

De asemenea, sunt programate şi controale la furnizor, amploarea şi frecvenţa acestora

fiind în funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra produsului realizat

de firma client.

a3) Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele

de precizie stabilite. Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire

afectează negativ precizia prelucrării şi deci calitatea reperelor şi produselor.

12

Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare,

robotizare, flexibilitate etc.), funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice

(randament, consum de energie, de combustibil etc).

Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să îndeplinească

anumite criterii suplimentare prevăzute de Directivele europene referitor la materialele din

care sunt confecţionate (ex: în cazul utilajelor din inox care intră în contact cu alimentul,

este admis numai inoxul alimentar).

a4) Metodele de lucru (tehnologiile) sunt fundamentate odată cu documentaţia de

lucru, dar pot suporta modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar.

Procesul tehnologic trebuie organizat de aşa manieră încât să permită valorificarea la

maximum a posibilităţilor de transformare a materiilor prime în produse superioare,

obiectiv a cărui realizare impune îndeplinirea a trei condiţii: calitatea utilajului,

organizarea fluxului tehnologic şi calificarea lucrătorilor.

De regulă, în cadrul SMC, pentru toate procesele tehnologice importante se

elaborează Instrucţiuni tehnologice, la care se adaugă scheme tehnologice precum şi

schema controlului tehnic de calitate pe fluxul procesului respectiv.

a5) Măsurarea (controlul) este o activitate care se impune în toate fazele realizării

produsului şi implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care

execută produsele cât şi a unor persoane specializate.

In contextul economic actual, controlul practic “pierde teren” în favoarea

monitorizării, deoarece aceasta din urmă are un caracter aproape permanent (în unele

cazuri) ceea ce ne determină să ne axăm atenţia pe prevenţie şi nu pe constatare. Astfel,

eventualele surse de neconformitate sunt eliminate pe parcursul procesului şi nu mai ajung

în final să fie înregistrate ca neconformităţi.

Mai mult, când vorbim de măsurare, nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului

pe conformitatea realizării lui, sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi

dispozitivelor de măsurare şi control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi

monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să identifice cele mai

eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp

referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă ca misiune

finală îmbunătăţirea continuă a Sistemului de management al calităţii implementat în firmă.

a6) Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate,

lumină, gaze nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile

13

dintre conducători şi subalterni). În anumite domenii de producţie (agricultură, turism,

transporturi) microclimatul natural are o influenţă majoră asupra calităţii.

In cadrul unui SMC, conducerea de vârf a organizaţiei trebuie să se asigure de

crearea unui microclimat fizic şi psihosocial adecvat realizării calităţii.

a7) Managementul a devenit un factor determinant al calităţii atât prin implicarea

directă a managerilor de vârf în problemele legate de implementarea SMC cât şi prin

asigurarea resurselor şi perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de antrenare şi motivare a

personalului în vederea realizării calităţii totale.

Practic, un SMC nu va fi niciodată funcţional fără voinţa şi dăruirea necondiţionată

a managementului de vârf din organizaţie. Dacă implementarea sistemului este realizată

doar pentru a răspunde conjunctural unor presiuni externe, SMC va exista în acea

organizaţie doar la nivel de documentaţie.

a8) Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii şi consumatorii, oferind

informaţii privind exigenţele acestora şi măsura în care sunt satisfăcuţi de produsele

cumpărate.

De asemenea, informaţiile furnizate de marketing au un rol determinant şi în

proiectarea noilor produse, ambalaje, servicii etc.

B. O a doua abordare a factorilor calităţii care s-a menţionat anterior este cea care

tratează factorii după natura lor, identificând următoarele categorii: factorii tehnici, sociali,

economici, naturali şi factorul uman1.

b1) Factorii tehnici (clădiri, construcţii speciale, maşini, utilaje, materii prime şi

materiale) asigură baza materială necesară realizării produselor şi serviciilor, influenţând

calitatea în mai multe moduri: prin calitatea lor; prin concordanţa cu cerinţele prevăzute în

proiecte, specificaţii, documentaţii; prin disponibilitatea lor.

În practică, aceşti factori reprezintă condiţii dar şi restricţii în realizarea calităţii.

Unii dintre ei (clădiri, utilaje, echipamente) prezintă caracteristici calitative supuse uzurii

fizice şi a căror adaptare, îmbunătăţire în timp, este dificil de realizat, motiv pentru care,

cheltuielile necesare pentru creşterea calităţii lor sunt mari şi se efectuează doar la anumite

intervale de timp, cu ocazia acţiunilor de dezvoltare, modernizare sau înlocuire a

mijloacelor uzate fizic sau moral.

Materiile prime însă, suportă îmbunătăţiri calitative de la un ciclu de producţie la

altul, prin activităţi specifice precum: creşterea exigenţei în alegerea furnizorilor,

îmbunătăţirea controlului de recepţie, manipularea, depozitarea şi păstrarea, sortarea etc.

1 Maxim E. - Managementul si economia calitatii. Ed. Sedcom-Libris, Iasi, 1998, p. 43-44

14

Alte aspecte referitoare la aceşti factori au fost menţionate în cadrul grupării

mnemotehnice prezentate anterior.

b2) Factorii sociali diferă mult ca acţiune, de la activităţile de producţie la cele de

prestări servicii, dar şi în cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii în parte. Mai

importanţi sunt: cultura personalului, nivelul cultural mediu al clienţilor, cultura

organizaţională, disciplina în muncă, motivaţia personalului. Deşi controlul şi evaluarea

nivelului acestor factori este mai dificil de realizat, în programele de creştere a calităţii ei

trebuie să ocupe un loc de primă importanţă, dată fiind capacitatea lor de condiţionare a

competitivităţii firmei.

b3) Factorii naturali influenţează în mod diferit nivelul calităţii, în funcţie de

domeniul de activitate în care sunt implicaţi. Astfel, în agricultură, turism, silvicultură,

construcţii, transporturi, influenţa lor este mai mare şi doar parţial controlabilă, pe când în

alte domenii, influenţa lor este mai redusă şi poate fi controlată sau parţial substituită prin

măsuri şi cheltuieli suplimentare (iluminat artificial, încălzire, climatizare etc.)

b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte

caracteristici specifice cum sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice,

intelectuale, psihologice etc. Mai multe aspecte referitoare la acest factor au fost

menţionate în cadrul grupării mnemotehnice prezentate anterior.

15

2. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

2.1.Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calitatii2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii2.3. Funcţiile managementului calităţii 2.3.1. Planificarea calităţii 2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate 2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate 2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii 2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii 2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii 2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii2.4. Principiile managementului calităţii2.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor

2.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii

La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale

şi era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile în condiţiile acelei

perioade, pentru a obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale; aceasta era

însă o preocupare individuală şi instinctuală pentru calitate.

Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un

volum de bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de

bunuri şi de aici luarea în considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte

persoane. Pentru a participa la schimb, terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a

obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie apreciate foarte bine de cumpărători.

Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor

pentru realizarea unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul

rând de producători pentru a-şi asigura o anumită supremaţie pe piaţă.

Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150

î.e.n. Codul lui Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul

construcţiilor de locuinţe (art. 229) “dacă un constructor construieşte o casă pentru un om

şi munca sa nu este rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi ucide pe proprietar, acel constructor

16

va fi condamnat la moarte”. De asemenea, se cunoaşte că fenicienii tăiau mâna dreaptă

oricărei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.

Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. al. XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci

şi chiar sute de oameni, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la

preocupări ştiinţifice, sistematice în domeniul calităţii.

Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape:

etapa inspecţiei calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii

totale.

Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea

ştiinţifică a muncii) prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911),

între cei care concep, cei care realizează şi cei care supraveghează producţia, există o

distincţie clară. În concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii

realizate. Aşadar, executantul trebuie să execute produse conforme cu decizia

managerului, iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa inspectorului.

Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a

ţinut cont de principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna

pierdere.

Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi

anume controlul integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul

se extinde la toate activităţile care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere

a exigenţelor consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor, proceselor etc.).

În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai

puţin pe conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în

realizarea calităţii.

Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor

‘60 şi se caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea

lucrătorilor în asigurarea calităţii.

În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA

au valorificat conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero

defecte” care urmăreau conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima

dată, şi de fiecare dată”, evitându-se costurile implicate de controlul proceselor. Acest

principiu prezintă şi în zilele noastre o însemnătate deosebită atât în realizarea calităţii

produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul producţiei « zero

defecte » înseamnă « zero cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte » înseamnă

17

« zero clienţi pierduţi » ; mai mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a

mai greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior,

“totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”

În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu

cercurile calităţii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări

similare au existat şi în ţările europene.

Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total

Quality), TQC (Total Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM

(Total Quality Management). Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.

Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum,

Ishikawa, şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate

încă din anii ‘60. În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se

ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă

a managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională.

Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii ‘80 în ţările vest europene, se ia

tot mai mult în considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări

sistemice a relaţiilor client-furnizor între compartimentele firmei, respectiv între lucrători,

conturându-se tot mai pregnant conceptul TQM.

Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:

- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea

calităţii, între ele trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care

lucrătorii din compartimentul aflat în amonte (furnizorul) nu-şi vor trata colegii din

compartimentul aflat în aval (clientul) aşa cum ar proceda cu un client extern (cu respect,

promptitudine şi corectitudine în satisfacerea cerinţelor) relaţiile organizaţiei cu partenerii

externi vor fi cu siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi vor avea de pierdut;

- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare

fiind răspunzător de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;

- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului,

începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-

livrare la beneficiar.

18

2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W.

Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip

Crosby.

Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la

îmbunătăţirea productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele

de producţie prezintă variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia").

Această abordare are un puternic caracter statistic, Deming susţinând că toţi angajaţii ar

trebui să fie instruiţi în utilizarea instrumentelor statistice.

Elev al statisticianului W.A. Shewart, el a fost preocupat îndeosebi de interpretarea

statistică a fenomenului calităţii, dezvoltând ideile profesorului său în lucrarea “On The

Statistical Theory of Errors”, apărută în anul 1934. Mai târziu, începând cu anii ‘50,

această lucrarea a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut alături de Juran în

Japonia.

Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării

profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat în această ţară un

prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate,

instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.

Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în

SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată

semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. În

perioada următoare, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.

Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un

“program în 14 puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră

responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. Dintre acestea

enumeram:

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza

unui plan, pentru a putea rămâne în afaceri.

19

2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim

într-o "nouă eră economică” nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de

neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc.

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, proceselor, introducând metode de

control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.

Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA/PDSA (Plan - Do -

Check/Study - Act: Planificaţi - Executaţi - Controlaţi/Analizaţi - Acţionaţi) şi “Cele şapte

păcate de moarte “ prin care a criticat practicile organizaţionale vestice: lipsa consecvenţei

scopului; concentrarea pe profituri pe termen scurt; evaluarea performanţelor angajaţilor

prin calificative anuale; mobilitatea managementului; conducerea firmei exclusiv pe baza

datelor financiare vizibile; costuri medicale excesive; costuri excesive ale nerespectării

legislaţiei.

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la

începutul anilor ‘50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub

deviza “calitatea este o problemă a tuturor”.

În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf (căreia

îi revine de altfel şi întreaga răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor de

îmbunătăţire a calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care

etapele de parcurs au următoarea succesiune:

1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;

2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);

3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;

4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi

descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;

6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv

pregătirea personalului implicat;

7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii,

care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

De asemenea, Juran defineşte două tipuri majore de activităţi specifice

managementului calităţii:

20

- încurajarea apariţiei de aspecte pozitive care combat problemele cronice;

- controlul efectuat cu scopul prevenirii apariţiei unor aspecte negative şi

combaterii problemelor sporadice.

În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness

for use). Pentru asigurarea acestei conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine

de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei calităţii (fig. 1-

3).

Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea managementul calităţii în termenii

“trilogiei calităţii” care cuprinde: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea

calităţii. Tot el subliniază importanţa costurilor calităţii, deoarece limbajul

managementului la vârf este cel al banilor, recomandând în acest sens, utilizarea costurilor

calităţii pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.

De aemenea, Juran se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie

abordată calitatea ca o entitate omogenă, deoarece acelaşi produs sau serviciu, trebuie să

satisfacă cerinţe diferite de la un client la altul.

În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat Premiul

Juran pentru calitate; prima ediţie de decernare a premiilor pentru cele mai performante

firme în domeniul calităţii, a avut loc la sfârşitul anului 2000.

Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus

conceptul de “Total Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al

conceptului de calitate totală constă în aceea că, "pentru a obţine o eficienţă

corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor

de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul (serviciul) a ajuns la

consumator, iar acesta este satisfăcut”.

Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a

eforturilor diferitelor grupuri dintr-o organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi

calitatea, cu scopul desfăşurării în modul cel mai economic a activităţilor de marketing,

proiectare, producţie şi service, care să permită satisfacerea deplină a consumatorilor"1.

Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei aspecte pe care le

consideră deosebit de importante:

- cerinţele consumatorului determină calitatea;

1 Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).

21

- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi

până la ultimul lucrător;

- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii

Feigenbaum acordă o deosebită atenţie şi costurilor calităţii pe care le consideră ca

parte integrantă a procesului de îmbunătăţire a calităţii.

Opiniile şi contribuţia lui Feigenbaum în domeniul calităţii se regăsesc în definirea

celor zece condiţii ale succesului în managementul calităţii:

Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga firmă.

Calitatea este ceea ce clientul spune că este.

Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă.

Calitatea reclamă "fanatism" (zealotry) atât la nivel individual cât şi de grup.

Calitatea este un mod de a conduce firma.

Calitatea şi inovarea sunt interdependente.

Calitatea este o doctrină etică.

Calitatea reclamă îmbunătăţire continuă.

Calitatea este calea spre productivitatea cea mai economică şi cea mai

eficientă din punctul de vedere al consumului de capital.

Calitatea este implementată solidar cu un sistem total legat de clienţi şi de

furnizori.

K. Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat

teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea implicării

tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităţii, prin

intermediul unui management participativ.

El este iniţiatorul cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles)

denumite mai târziu cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în Japonia. De

asemenea, a conceput şi dezvoltat “diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a

devenit unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

Spre desosebire de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în

fara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere

nespecialiştilor.

În acest sens, pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul 1968 şi-a

denumit propriul concept “Company Wide Quality Control – CWQC).

22

El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de indutria japoneză comparativ cu

cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii.

În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în timp ce în

Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

Demn de remarcat este şi faptul că Ishikawa dă o dimensiune internă principiului

orientării spre client; în opinia sa, clientul este "următoarea persoană" (the next person in

the line), respectiv persoana care beneficiază de munca ta sau oricine depinde de tine.

Altfel spus, noţiunea de client nu se referă doar la clienţii externi care plătesc pentru

produsul final, ci şi la angajaţii interni, la colegii de muncă (clienţi interni). Acest

principiu (”next process is your customer”) va deveni unul dintre principiile de bază ale

managementului calităţii.

În sinteză, punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt:

calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calităţii spre client;

internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre

compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele

întreprinderii pentru rezolvarea problemelor calităţii.

Philip B. Crosby (vicepreşedinte şi director pentru calitate al trustului Internaţional

de Telegrafie şi Telefonie din SUA) este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat

în prezent de foarte multe întreprinderi în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a patru principii de

bază:

Asigurarea conformităţii cu cerinţele (conformance to requirements). Stabilirea

cerinţelor revine conducerii întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare

pentru ca lucrătorii să le realizeze, motivându-i în acest scop, material şi moral.

Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.

Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby consideră că nu putem opera

cu niveluri acceptabile ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este

inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii trebuie să fie “zero defecte”. Esenţa

conceptului constă în aceea că “totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”.

23

În concepţia sa, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe

şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate. Neatenţia în

schimb, este o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.

Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În

opinia lui Crosby calitatea nu costă (quality is free); cea care costă este de fapt

noncalitatea. De aceea, el propune ca evaluarea calităţii la nivelul firmei să se realizeze

prin “preţul neconformităţii cu cerinţele”.

Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,

accentuând necesitatea creării “unei culturi a calităţii” prin implicarea conducerii de vârf a

întreprinderii. În acest sens, referitor la alocarea responsabilităţilor, el consideră că rolul

major revine managementului de vârf, în timp ce profesioniştii în calitate trebuie să aibă un

rol ponderat, iar angajaţii trebuie să se limiteze la raportarea problemelor apărute.

2.3. Funcţiile managementului calităţii

Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale

ale managementului, identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume:

previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda şi controlul. Aceste funcţii

generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe parcurs, diverşi specialişti au

partajat procesul de management în mod diferit.

Funcţiile managementului calităţii au acelaşi fundament şi raţionament ca şi în

cazul managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui

sistem de management al calităţii.

2.3.1. Planificarea calităţii

Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului

calităţii, prin care se realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de

vedere calitativ (începând cu proiectarea Sistemului de management al calităţii şi

continuând cu politica în domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de realizare a

obiectivelor, planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.)

precum şi resursele şi mijloacele necesare acestei dezvoltări.

Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în

cadrul firmei pentru ca aceasta să devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?".

24

Scopul planificării, are în vedere1:

- reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că

anticipează schimbarea;

- prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra

eficienţei economice;

- permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte

funcţionalitatea SMC.

După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine spus

precede toate procesele şi activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.

2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului

corespunzător de desfăşurare a activităţilor în cadrul Sistemului de management al calităţii.

În funcţie de mărimea firmei şi complexitatea proceselor sale, activităţile referitoare la

calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin intermediul funcţiei de

organizare se realizează delimitarea responsabilităţilor referitoare la calitate, precizarea

ncesarului de resurse materiale, financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor

resurse pe criterii economice.

Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să

desemneze un „Reprezentant al Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a

coordona activităţile referitoare la calitate asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC.

Tot el este cel care ţine legătura cu conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul de

funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse, sursele

potenţiale de îmbunătăţire etc.

Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de

conducere al organizaţiei fiind totodată un angajat permanent al acesteia.

Pe lângă RMC în funcţie de mărimea organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi

şi departamente: un departament calitate, un departament de auditori interni pentru calitate

(sau cel puţin două posturi de auditori), compartiment sau funcţie cu responsabilităţi CTC

(Control tehnic de calitate), Comisii de calitate, cerc al calităţii, laboratoare etc.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt:

- organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii

1 Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

25

organizatorice şi în componenţa căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv şi

departamentele sau funcţiile referitoare la calitate;

- regulamentul de organizare şi funcţionare, este un do-cument de reprezentare în

detaliu a structurii organizatorice, specificând baza legală a existenţei şi funcţionării firmei,

atribuţii, responsabilităţi şi obiectivele principalelor compartimente în care trebuie să se

regăsească şi elementele specifice SMC;

- fişa postului, este documentul operaţional care prezintă în detaliu toate

informaţiile necesare unui salariat încadrat pe un anumit post, astfel încât acestuia să-i fie

clar delimitate atribuţiile ce-i revin. Fişa postului conţine:

denumirea postului;

sarcinile individuale;

autoritatea;

responsabilitatea;

relaţiile cu alte posturi;

cerinţe specifice privind aptitudinile, precum şi studiile / cunoştinţele / abilităţile

necesare.

În cadrul acesteia trebuie să se regăsească în mod clar şi diferenţiat sarcinile,

responsabilităţile şi autoritatea referitoare la calitate.

Similar managementului general, şi în domeniul calităţii, funcţia de organizare

presupune respectarea aceloraşi principii :

- principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme colective

de conducere (ex: departament calitate) în vederea luării deciziilor majore;

- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca

fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;

- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care

impune stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine

stabilit de subordonaţi, în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor adoptate, precum şi de

dispersia teritorială a producţiei;

- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurilor organizatorice

referitoare la calitate la modificările economice şi organizatorice care apar;

- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la un

nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie bine

definită;

26

- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de

realizare în condiţii de eficienţă;

- principiul eficienţei structurilor organizatorice;

- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte

pentru fiecare persoană implicată sarcini, responsabilităţi şi nivele de autoritate precise.

2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate

Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat,

determinat să contribuie la realizarea obiectivelor privind calitatea.

Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă

în corelarea necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele

obţinute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare

a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii este

accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea

satisfacţiilor dacă nu realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.

În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul

ştiinţific realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea mai

cunoscută fiind cea a lui Maslow.

Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan mai

multe condiţii:

- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a

celor morale;

- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de

interdependenţele dintre acestea;

- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale

fiecărui colectiv de muncă.

De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare

corespunzătoare condiţionează celelalte funcţii ale managementului calităţii.

27

De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie

antrenat întregul personal al organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se

admit verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice „verigă” (persoană) are puterea de a slăbi

în mod dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.

2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii

Coordonarea are în vedere armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din

cadrul compartimentelor firmei, precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe

diferite nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea executanţilor, astfel încât să fie

asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi disponibile la

termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii de siguranţă a

obiectivelor referitoare la calitate.

Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă,

încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se

soluţionarea conflictelor apărute între salariaţi în procesul muncii şi asigurându-se

echilibrul intern al organizaţiei.

Necesitatea procesului de coordonare, rezultă în principal din:

- dinamismul firmelor şi al mediului economic, adesea imposibil de reflectat în

totalitate în procesul de planificare şi în sistemul organizatoric;

- complexitatea şi diversitatea relaţiilor cu personalul din subsistemele firmei, reclamând

un “feed-back” operativ permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi

activităţilor acestora.

Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la

toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi

perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Comunicarea poate fi:

- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea filtrajului

şi distorsiunii precum şi obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul

mare de timp al managerilor;

- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară

largă, îndeosebi prin şedinţe.

28

Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe,

flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.

Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în

mare măsură de potenţialul managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi

colaborării cu subalternii - succesul fiind asigurat în mare măsură de cunoaşterea şi

antrenarea resursei umane.1

În cadrul unei organizaţii, informaţiile cu privire la eficacitatea sistemului de

management al calităţii, la politica şi obiectivele calitãţii, la cerinţele şi satisfacţia clienţilor

precum şi la realizãrile referitoare la calitate sunt aduse la cunoştinţa întregului personal

prin intermediul unui proces de comunicare internã. Procesul de comunicare internã poate

cuprinde:

sistemul decizional de comunicare “de sus în jos”;

feedback-ul informaţional – comunicarea “de jos în sus” prin încurajarea şi

implicarea activã a întregului personal, prin “strãpungerea barierelor” dintre nivelele

ierarhice;

comunicarea informaţiilor relevante prin intermediul şedinţelor, întrunirilor la

locurile de muncã;

utilizarea panourilor de afişare.

In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în

relaţie cu mediul extern al firmei.

Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni

si externi) este un demers pe cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea

organizaţiei. Un astfel de demers nu poate fi realizat decât pe baze metodologice riguroase,

generatoare de eficienţă şi eficacitate in dezvoltarea tuturor relaţiilor de parteneriat.

Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă

mesajului; ea constituie unul dintre principalele instrumente de lucru ale unui manager

pentru coordonarea colectivului dintr-o organizaţie. Succesul in management depinde

decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de

comunicare în funcţie de criteriul după care se delimitează. Astfel, în funcţie de scopul în

care se realizează comunicarea deosebim: comunicarea operaţională internă, comunicarea

operaţională externă, comunicarea interpersonală.

1 Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

29

Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga

pe angajaţi în acţiunile de realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.

Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei,

respectiv cu furnizori, clienţi, competitori, instituţii publice etc.

Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe

care oamenii le angajează oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba

neapărat ca subiect scopurile sau obiectivele organizaţiei.

2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii

Comanda, reprezintă totodată şi dreptul managerului de a da dispoziţii care devin

obligatorii pentru subordonaţi, în virtutea autorităţii cu care este investit, având ulterior

posibilitatea ca, prin intermediul controlului, să verifice modalitatea de executare a

dispoziţiilor date1.

Funcţia de comandă reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi

transformarea deciziilor în acţiuni / activităţi, precizând totodată sarcinile ce revin

executanţilor, termenele şi modalităţile concrete de executare a lor.

Comanda se concretizează prin formularea de ordine, care pot fi scrise sau verbale.

Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la faptul că nu poate fi contestat sau

interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind acţiunile subordonaţilor.

Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit concomitent cu transmiterea şi

prezentarea unor explicaţii suplimentare.

Indiferent de natura lor, ordinele trebuie să fie complete, clare şi executabile la

termenele şi în condiţiile stabilite.

2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii

Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele

calitative ale firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din politica

organizaţiei pentru calitate precum şi cu prevederile standardelor fixate ca referenţiale, în

vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?"

Procesele de evaluare-control implică 4 faze:

1 Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998, p.173.

30

- măsurarea realizărilor;

- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile

produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun.

Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite

condiţii:

- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;

- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor

corective atunci când s-au produs abateri negative;

- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în

funcţie de specificul activităţii controlate;

- să fie executată de persoane competente;

- controlul să nu fie excesiv şi rigid;

- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru

cunoaşterea nemijlocită a cauzelor care au provocat abateri de la standarde;

- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la

înlăturarea cauzelor acestora sau la integrarea abaterilor pozitive.

Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea

performanţelor calitative, contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la

formarea unei atitudini şi culturi pro-calitate.

Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii utile,

chiar pentru procesul propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.

Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină un

element al culturii organizaţionale dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate: evaluarea

periodică a performanţelor salariaţilor, evaluarea performanţei proceselor, evaluarea

performanţei sistemului de management, evaluarea satisfacţiei clienţilor etc.

Pe lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru

managementul calităţii o funcţie deosebit de importantă este cea de îmbunătăţire continuă a

calităţii.

2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii

31

Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând

implementarea de sisteme ale calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest

scop, conducerea poate lua în considerare următoarele elemente:

- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;

- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează

îmbunătăţirea;

- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;

- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;

- recunoaşterea succeselor şi realizărilor;

- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.

Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte

mobile" care trebuie redefinite la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a

calităţii este deci un proces inovativ, care nu neagă abordările anterioare, ci le încorporează

într-un demers integrator.

Această schimbare de optică cere dedicare şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei,

în procesul de îmbunătăţire continuă. Un rol esenţial în acest sens îl are implicarea directă a top

managementului pentru a evidenţia seriozitatea obiectivului calitate, precum şi sprijinul şi

dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen lung. Pentru ca eforturile de creare a angajării şi

implicării generale în procesele de îmbunătăţire continuă să aibă finalitatea dorită, se

recomandă conştientizarea permanentă a legăturii dintre calitate şi obiectivele primare ale

firmei.

Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă.

Conform ciclului lui Deming, fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a

constata conformitatea cu planificarea şi în final se acţionează pentru îmbunătăţirea

proceslului, ciclul reluându-se continuu.

În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să străbată ca un fir roşu toată

documentaţia, toată activitatea şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii.

Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor,

monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza concurenţei,

analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se transpune în practică prin acţiuni

corective şi acţiuni preventive1.

La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al

îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest 1 Pop Cecilia - Managementul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova Iasi, 2009

32

scop, sunt prezentate în standardul ISO 9004:2000, intitulat Sisteme de management al

calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.

2.4. Principiile managementului calităţii

Proiectarea, implementarea şi menţinerea unui SMC conform standardelor ISO

9000:2000 se bazează pe opt principii:

Orientarea către client. Toate organizaţiile sunt conştiente că depind de

clienţii lor şi obligaţiile faţă de aceştia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesităţile

lor curente şi viitoare trebuie înţelese iar aşteptările împlinite şi chiar depăşite.

In contextul economic actual în care “domneşte” concurenţa şi în care suntem

martorii exacerbării exigenţelor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea, un management care

nu va acorda clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale, va fi pur şi

simplu condamnat să dispară.

Aşadar, organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să le înţeleagă nevoile

curente şi viitoare, să satisfacă aceste nevoi şi să se străduiască să depăşească aşteptările

acestora. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi are o şansă de a le satisface. Jacque

Horovitz a prezis că, mai devreme sau mai târziu, toate întreprinderile care vor uita acest

principiu elementar vor dispărea: “Contrar multor directori de firmă, nu clientul este cel

care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze profilului clientului.

Pentru fiecare leu care se investeşte cu scopul de a atrage un nou client, trebuie să se

analizeze dacă investiţia duce la mărirea gradului de satisfacţie al clientului”1.

focalizarea organizaţiei asupra clienţilor trebuie realizată printr-un management adecvat al

relaţiei cu aceştia, care să aibă ca obiectiv prioritar creşterea satisfacţiei lor. Standardul ISO

9001:2008 accentuează ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin îmbunătăţirea continuă

a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în

plan teoretic, ci va trebui demonstrată practic de către organizaţiile care se aliniază

principiilor acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacţiei

clientului, ca metodă de măsurare a performanţelor sistemului. Această clauză nouă,

defineşte faptul că, organizaţia trebuie să implementeze un proces de culegere şi

monitorizare a datelor şi informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.

1 Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998, p. 17.

33

În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004:2000 menţionează

câteva exemple de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacţiei clientului:

reclamaţii de la client, comunicare directă cu clientul, chestionare şi supravegheri,

subcontractarea colectării şi analizării datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la

organisme ale consumatorilor, studii sectoriale şi industriale, analiza cererilor de

despăgubiri în perioada de garanţie, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive

(fidelitatea clienţilor), analiza clienţilor noi, analiza cotelor de piaţă 1 .

Această măsurare direcţionează activitatea organizaţiei spre rezolvarea problemelor

sale. Dacă clienţii sunt nesatisfăcuţi, înseamnă că firma a dat greş în misiunea sa. Aceasta

deoarece, în cele din urmă, ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu

oarecare, ci a unor satisfacţii.

Leadership. Liderii stabilesc direcţia şi obiectivele organizaţiei. Ei ar trebui să

conducă prin exemplul personal, să genereze şi să menţină un mediu de lucru adecvat

implicării depline a salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Liderul trebuie să stabilească o viziune, o politică şi obiective clare, transparente

pentru evoluţia organizaţiei precum şi să implementeze strategii şi să aloce resurse pentru

realizarea acestor ţinte. De asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate

nivelurile organizaţiei, să construiască încrederea, să inspire, să încurajeze şi să îndrume

personalul, astfel încât realizarea obiectivelor propuse să se realizeze prin mijloace

exclusiv necoercitive.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 conţine referitoare la responsabilitatea

managementului (cap. 5 din standard).

● Implicarea personalului. Angajaţii de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei

organizaţii, iar implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităţilor lor în

beneficiul organizaţiei. Această implicare constituie practic piatra de temelie şi totodată

liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem de Management al Calităţii (SMC)

funcţional.

Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în

transpunerea filozofiei calităţii în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată

sau să nu aibă cu ce contribui la proiectarea, construirea şi funcţionalitatea sistemului

calităţii. Încă din etapa de proiectare fiecare funcţie din organizaţie, indiferent de nivelul

1 Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 84

34

ierarhic pe care se află, trebuie să contribuie cu informaţii specifice responsabilităţii pe

care o are, la documentarea SMC (întocmirea Manualului calităţii, a procedurilor cerute de

standardul ISO 9001, a procedurilor operaţionale specifice proceselor firmei, a

instrucţiunilor de lucru specifice şi necesare diferitelor funcţii precum şi a altor documente

necesare bunei funcţionări şi ţinerii sub control a tuturor proceselor organizaţiei).

În acest sens, în standardul ISO 9001 există cerinţe referitoare la mediul de lucru

(6.4), comunicarea internă (5.5.3), competenţă, conştientizare şi instruire etc.

După cum este cunoscut, factorul cheie în implicarea personalului îl constituie

motivarea. Aşa cum satisfacţia clienţilor este măsurată şi reprezintă un indicator pentru

evaluarea performanţelor organizaţiei, tot la fel ar trebui măsurată şi satisfacţia personalului.

Factorii motivanţi care pot contribui în mare măsură la satisfacţia personalului se regăsesc în

demersuri organizatorice precum: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi crearea unui climat

stimulativ, îmbunătăţirea comunicării interne, o remuneraţie transparentă şi corespunzătoare

calităţii muncii prestate, recunoaşterea muncii individuale, rezolvarea problemelor prin

consens, crearea cadrului necesar participării active la procesul de pregătire a deciziei etc.

Toate aceste elemente converg spre conştientizarea calităţii ca fiind problema personală a

fiecăruia dintre angajaţi.

Abordarea bazată pe proces.

Pentru implementarea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea eficacităţii unui SMC în scopul

creşterii satisfacţiei clienţilor, standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări

bazate pe proces. În sensul acestei abordări, pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficient,

aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase activităţi corelate. Procesul este

reprezentat de orice activitate care utilizează resurse şi care este condusă astfel încât să

permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire. Avantajele acestei

abordări decurg din reprezentarea mai clară şi transparentă a fluxurilor din organizaţie

deoarece, deseori, elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele

de intrare în procesul următor.

În concepţia ISO 9000, aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii,

împreună cu identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate

fi considerată "abordare bazată pe proces".

Abordarea bazată pe proces este foarte importantă şi necesară, constituind practic

fundamentul pe care se clădeşte noul sistem; cele mai importante dintre avantajele acestei

abordări sunt:

35

asigură controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele

individuale în cadrul sistemului cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora;

asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor şi ajută managementul să considere

procesele în termeni de valoare adăugată;

susţine îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor pe bază de măsuri

obiective.

Experienţa firmelor care au înregistrat succese majore pe piaţă şi care au mers cu

îmbunătăţirea continuă a calităţii dincolo de cerinţele standardelor ISO 9000, demonstrează

faptul că obiectivele sunt îndeplinite în mod eficace şi eficient numai dacă activităţile sunt

conduse ca un proces.

Punctul cheie al abordării bazate pe proces este reprezentat de aplicarea

metodologiei cunoscută sub numele de ciclul lui Deming sau PDCA ("Plan-Do-Check-

Act", respectiv "Planifică-Efectuează-Verifică-Acţionează" (fig.2-1).

Aceste etape de abordare a proceselor presupun:

Planifică : stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în

concordanţă cu cerinţele clientului şi politica organizaţiei.

Efectuează : implementează procesele.]

Verifică : monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele

şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele.

Acţionează : întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor

proceselor.

Această metodologie este aplicabilă tuturor proceselor şi mai mult, aplicarea ei este

susţinută în totalitate de clauzele standardului ISO 9001.

36

În practica implementării unui sistem de management al calităţii, primul pas care

trebuie făcut

este

identificarea

tuturor

proceselor

din

organizaţie şi

la stabilirea

proprietarilor

de proces;

în continuare

se procedează la stabilirea diagramelor de flux pentru fiecare proces precum şi a

interacţiunilor dintre procese.

Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înţelegerea şi

tratarea proceselor corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele

modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei şi eficacităţii unei organizaţii. Standardul ISO 9001

cere aplicarea acestui principiu începând chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de

sistem, respectiv cap. 4 intitulat „Sistem de management al calităţii”. In acest sens se

organizaţia trebuie sa-şi identifice toate procesele (procese principale procese suport etc.)

precum şi succesiunea şi interacţiunea dintre acestea; motivaţia acestui demers constă în

faptul că aproape în toate situaţiile, ieşirile dintr-un proces constituie intrări în procesul

următor.

Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv

permanent al organizaţiei. Odată cu implementarea SMC, organizaţia trebuie să

dovedească faptul că a aderat la acest principiu utilizând indicatori specifici pentru

măsurarea rezultatelor relevante pentru transpunerea conceptului de calitate şi realizarea

obiectivelor calităţii.

Imbunătăţirea continuă constituie una dintre cerinţele importante ale standardului ISO

9001 (cerinţa 8.5.1. intitulată „Îmbunătăţire continuă”.

37

Plan(Planifică)

Do(Efectuează)

Check(Verifică)

Act(Acţionează)

SATISFACŢIA

CLIENTULUI

Fig. 2-1 Ciclul lui Deming (PDCA) în abordarea bazată pe proces

Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor fundamentale. Deciziile eficiente

se bazează pe analiza datelor şi a informaţiilor, având în vedere politica si obiectivele

stabilite, analiza efectuată de management, acţiunile corective şi preventive intreprinse.

Toate acestea constituie criterii existente in ISO 9001.

Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaţie se află într-o relaţie de

interdependenţă cu furnizorii săi, motiv pentru care, o bună colaborare furnizor - client

întăreşte capacitatea ambelor părţi de a crea valoare adăugată şi de a rămâne în poziţia de

client, respectiv furnizor preferat. Pentru a beneficia de avantajele acestui principiu este

important să ne evaluăm şi selectăm furnizorii în funcţie de specificaţiile proprii în ceea ce

priveşte calitatea furnizată; numai în acest fel, relaţiile vor fi reciproc avantajoase.

Standardul ISO 9001 include acest principiu într-un subcapitol distinct intitulat

„Aprovizionare” (subcap. 7.4.)

Analiza acestor principii demonstrează faptul că implementarea unui sistem de

management al calităţii corespunzător standardului ISO 9001 vizează organizaţia în

ansamblul său precum şi toate părţile interesate de bunul mers al acesteia (patronat,

manageri, salariaţi, clienţi, furnizori, societate). Aşadar, un sistem de management al

calităţii corect implementat furnizează încrederea că toate procesele organizaţiei sunt ţinute

sub control ceea ce îi asigură acesteia capabilitatea furnizării unei calităţi constante a

produselor, serviciilor precum şi a relaţiilor cu mediul extern.

2.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor

Serviciile pot fi definite ca o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca

rezultat efecte utile, imateriale si intangibile destinate satisfacerii unei necesităţi sociale.

Totodată, ele sunt activităţi de sine stătătoare, organizate distinct într-un sector al

economiei denumit şi sectorul terţiar.

In noua concepţie ISO, serviciile sunt asimilate ca definire cu produsele (rezultate

ale unor procese) şi toate cerinţele referitoare la produse sunt valabile şi în sectorul

serviciilor. Deşi suntem de acord cu această abordare, nu trebuie omis faptul că, aceste

activităti sunt desfăşurate la interfaţa client - furnizor, ceea ce presupune o reconsiderare a

conceptului calităţii şi o angajare totală faţă de principiile acestuia, precum şi o analiză şi

38

ameliorare continuă a calităţii, bazate pe reacţia informaţională a clienţilor (feed - back)

faţă de serviciul prestat.

Reprezentanţii şcolii suedeze propun şase criterii pentru determinarea calităţii

serviciilor:

- Profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor firmei.

- Atitudinea şi comportamentul personalului, respectiv interesul manifestat în

rezolvarea problemelor consumatorilor;

- Accesibilitatea sediului firmei şi flexibilitatea programului de

funcţionare;

- Siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor

(promisiunilor) firmei;

- Capacitatea firmei de a soluţiona o problema neprevăzută, apărută pe parcursul

procesului prestării serviciului;

- Reputaţia şi credibilitatea firmei în ceea ce priveşte calitatea serviciilor prestate.

Aceleaşi criterii le regăsim şi în propunerea specialiştilor americani care

delimitează 5 elemente definitorii pentru calitatea serviciilor:

a. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin

onorarea promisiunii şi executarea lui în cele mai bune condiţii;

b. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile ale serviciului, care trebuie să fie

cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal îngrijit

îmbrăcat etc.)

c. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor exprimată prin receptivitate şi

dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;

d. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;

e. înţelegerea nevoilor specifice consumatorilor, care presupune atât personalizarea

nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.

Dintre cele cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. Clienţii îşi pierd

încrederea în firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-

şi onorează contractele. Încrederea clientului este cea mai preţioasă resursă a unei firme.1

În comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică cerinţele faţă de calitate prezintă un

nivel ridicat de exigenţă imprimat chiar de unele caracteristici şi particularităţi ale derulării

serviciilor (valabile pentru unele sau altele dintre ele) cum sunt:

1 Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 32

39

inseparabilitatea de persoana prestatorului şi deci, implicit de calitatea

umană şi profesională a acestuia;

implicarea nemijlocită sau prezenţa clientului la realizarea serviciului,

aspect care presupune un efort continuu de adaptare a prestatorului la cerinţele şi

personalitatea fiecărui client, precum şi existenţa unui sistem adecvat de comunicare;

intangibilitatea serviciilor, care constituie un veritabil obstacol în aprecierea

şi verificarea calităţii acestora înainte de cumpărare, ceea ce generează reţineri în

formularea deciziei de achiziţionare. În aceste condiţii, vânzarea serviciilor necesită

concentrarea atenţiei şi asupra ridicării nivelului calitativ al elementelor tangibile care le

însoţesc (caracteristicile echipamentelor, ambientul, preţul, calităţile personalului etc.) şi

care au menirea de a reduce incertitudinea şi implicit de a stimula cererea.

preţul serviciului este un preţ al cererii; comparând servicii similare clientul

este dispus să plătească un anumit preţ pentru elemente care prezintă valoare pentru el

(operativitate, amabilitate, ambient etc.), ceea ce presupune existenţa unei concordanţe

între aşteptările clienţilor şi cunoaşterea şi înţelegerea acestora de către prestatori.

De menţionat şi faptul că, în turism, calitatea trebuie privită distinct pentru oferta

turistică primară şi pentru cea secundară.

Oferta turistică primară cuprinde ansamblul resurselor naturale, a căror

caracteristici de calitate diferă foarte mult, fiind în funcţie de natura resursei, sezon, factori

atmosferici etc.

Oferta secundară cuprinde ansamblul resurselor create de om pentru servirea

turiştilor, incluzând hoteluri şi restaurante, mijloace şi reţele de transport, popasuri,

indicatoare etc.

Pentru serviciile hoteliere se utilizează clasificarea pe stele care are în vedere mai

multe grupe de caracteristici: caracteristici constructive, caracteristicile dotărilor,

caracteristicile personalului, a serviciilor prestate etc.

Pe baza acestor caracteristici distingem calitatea intrinsecă şi calitatea relaţională

a serviciilor turistice. Calitatea intrinsecă este dată de o serie de caracteristici de natură

materială şi de caracteristicile persoanelor care asigură realizarea serviciului.

Caracteristicile de natură materială vizează: existenţa unor elemente materiale şi

calitatea acestora (baie, aer condiţionat, aparatură electrotehnică, elemente de mobilier

etc.); starea tehnică a inventarului şi condiţiile de igienă; condiţii de securitate fizică

a turiştilor etc.

40

Caracteristicile de calitate ale personalului de servire au în vedere atât latura

cantitativă (număr de angajaţi) cât şi latura calitativă proprie: pricepere, cunoştinţe în

domeniu, atitudinea faţă de clienţi, operativitatea servirii, eleganţa, bunul gust etc.

Calitatea relaţională este apreciată prin prisma relaţiilor care se stabilesc între turist şi

personalul care asigură serviciul turistic, respectiv personalul aflat la zona de contact cu acesta.

Relaţiile cu clientela se pot constitui într-un veritabil avantaj concurenţial, dar numai în

condiţiile unei noi abordări a organizării întreprinderii, respectiv în formă de piramidă inversă

(fig.3.3.)1.

Această abordare are drept motivaţie faptul că pentru clientul unei întreprinderi de

prestări servicii, persoana cea mai importantă, este de obicei, cea care se găseşte în contact cu

el. Toate celelalte sisteme şi echipe funcţionale trebuie să acţioneze ca personal de susţinere, să

lucreze pentru persoana din prima linie.

1 după Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus, Bucureşti, 1999.

41

C L I E N T I

Personal de contact

Personal operativ

Personal functional

Directiegenerala

Fig. 3.3. Piramida inversă

În domeniul serviciilor din turism şi comerţ, atingerea unei calităţi uniforme este

destul de dificilă deoarece intervin o mulţime de factori care pot determina erori în

prestare. Calitatea poate fi afectată de diferite categorii de personal, de echipamente, de

sistemul de producţie (în cazul restaurantelor, a comerţului cu ridicata sau cu amănuntul

etc), de către client etc.

Calitatea serviciilor trebuie să se regăsească în toate etapele prestaţiei, începând cu

comanda iniţială, până la vânzare (prestarea acoperitoare) precum şi în perioada următoare

acesteia. Aici intervine conceptul de “prestaţie calitativă permanentă”, care trebuie să

constituie un factor cheie pentru strategia managerială.

În acest context, calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu

exigenţele clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ

(şi de utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite.

De menţionat şi faptul că, în domeniul serviciilor, calitatea are două ipostaze

suplimentare:

- calitatea procesului servirii (calitatea obiectivă)

- nivelul de calitate al efectului servirii (calitatea subiectivă).

Astfel, conceptul de calitate include desfăşurarea calitativă a activităţii, (conform

structurii sistemului de servucţie şi organizării de întreprindere) care determină efecte de

servire (serviciul în sine) şi concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacţii, a

unei impresii despre calitate care să-l mulţumească (calitatea subiectivă).

Calitatea obiectivă este dată de componentele şi trăsăturile fizice ale ofertei, care se

referă îndeosebi la suportul fizic, la personalul de contact, la ambianţă, la dotări. Aceste

elemente induc creşterea mulţumirii clientului prin intermediul percepţiilor subiective,

imaginilor, impresiilor, ceea ce reprezintă calitatea subiectivă.

În acest sens un rol esenţial este deţinut de imaginea pe care şi-o formează clientela

asupra calităţii (calitatea subiectivă), poate mai mult chiar decât efectul obiectiv.

Aceasta înseamnă că în domeniul serviciilor trebuie să construim atât calitatea

obiectivă cât şi pe cea subiectivă.

Dintre caracteristicile calităţii serviciilor menţionăm:

- calitea serviciilor este întotdeauna relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia

propriu-zisă, natura şi componenţa serviciului şi mai ales la receptor (la starea sa obiectivă

şi subiectivă, generală şi imediată, la motivaţie etc.);

- calitatea poate fi corelată cu personalitatea clientului, ceea ce impune

personalizarea serviciilor;

42

- calitatea este o problemă de echilibru, referitoare la relaţionalitatea internă care

trebuie să existe între componentele servucţiei (materiale, echipamente, instalaţii,

personal).

Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidenţiem de

exemplu, comportamentul şi atitudinea personalului, durata servirii, posibilităţile de

informare şi reclama aferentă, amplasarea unităţii de servire şi accesul la aceasta, aspectul

exterior, aspectul interior şi confortul existent, varietatea şi complexitatea serviciilor şi

produselor oferite şi gradul de personalizare. Aceste elemente au importanţă pentru

formarea imaginii subiective a clientelei dar şi pentru rezultatul efectiv al acesteia.

În condiţii normale, clientela poate considera drept cele mai importante

caracteristici ale calităţii: preţul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea

prestatorului etc. În alte condiţii însă, aceste criterii pot conta mai puţin şi pot deveni

importante altele auxiliare.

De exemplu în cazul duratei de servire, pentru prestator, este benefic sub aspectul

productivităţii, ca numărul de clienţi serviţi să fie cât mai mare şi deci timpul de servire să

fie cât mai redus. Pentru client, de asemenea, rapiditatea servirii poate însemna o rezolvare

rapidă a problemei sale. Ca efect indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate

pe piaţă prin permanentizarea unei clientele în urma unei serviri prompte şi rapide.

În unele cazuri însă, de exemplu în cazul serviciilor aferente petrecerii timpului

liber, este preferabil ca durata contactului prestator-client să fie cât mai mare, aceasta

conducând la creşterea satisfacţiei clientului şi la îmbunătăţirea imaginii sale despre

calitatea serviciului.

În acest scop, firma va studia toate implicaţiile şi toţi factorii determinanţi care

trebuie avuţi în vedere la stabilirea timpului optim de servire. Există şi modele statistico-

matematice utile pentru studierea timpului de servire şi în general a calităţii servirii. De

exemplu, teoria aşteptării poate fi utilizată cu succes în cazul unor unităţi singulare de

servire precum recepţii hoteliere, unităţi de alimentaţie publică cu autoservire, magazine cu

autoservire, baruri etc. În cadrul acestora, sosirile clienţilor sunt aleatoare, considerate în

unitatea de timp ca având o distribuţie de tip Poisson, iar timpul de servire este o variabilă

aleatoare cu distribuţie exponenţială.

În asemenea analize pot fi utilizaţi mai mulţi parametri pentru caracterizarea

nivelului de servire. Aceştia trebuie corelaţi cu obiectivele fixate de firmă (profit imediat,

îmbunătăţirea imaginii, consolidarea şi creşterea poziţiei pe piaţă) totul în funcţie de

categoria unităţii de servire. Aceste analize au scopul de a reliefa anumite concluzii privind

43

calitatea servirii, în sensul perfecţionării agregatului servirii, reorganizării sistemului de

aşteptare, incluzând dimensionarea optimă a spaţiilor de aşteptare şi a celor de servire

propriu-zisă.

Managerii din comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică, etc. trebuie să-şi

cunoască bine clientela pentru a şti care dintre elementele menţionate prezintă importanţă

pentru aceasta. Astfel, prin strategiile adoptate ei vor putea să anticipeze un anumit nivel şi o

anumită componenţă a calităţii, care vor constitui calitatea receptată de beneficiar. Să nu

uităm însă, că felul în care clientul recepţionează calitatea depinde mult şi de aşteptările

acestuia, de impresia pe care şi-a făcut-o înainte despre modul şi nivelul calitativ al servirii.

Toate aceste elemente amplifică subtilitatea şi complexitatea calităţii în servicii.

44

3. STANDARDIZAREA ŞI ROLUL SAU ÎN ECONOMIA MODERNĂ

3.1. Standardizarea – concept si evolutie 3.2. Obiectivele generale ale standardizării . 3.3. Tipuri de standarde 3.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut 3.4. Standardizarea la nivel naţional 3.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional 3.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO 3.6.1. Sistemele de management al calităţii 3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC

3.1. Standardizarea – concept si evolutie

În societatea contemporană, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi

implementare a unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor

tehnice şi comerciale, referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter

repetitiv în relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.

Standardizarea reprezintă “activitatea specifică prin care sunt stabilite, pentru

probleme reale sau potenţiale, prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate,

urmărind obţinerea unui grad optim de ordine într-un context dat”. Activitatea specifică la

care se face referire, are ca scop principal elaborarea, difuzarea şi implementarea

standardelor.

Ghidul ISO/CEI defineşte standardul ca fiind “un document stabilit prin consens şi

aprobat de un organism recunoscut care furnizează - pentru utilizări comune şi repetate -

reguli, linii directoare sau caracteristici referitoare la activităţi şi rezultatele lor,

garantând un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său”.

Organismul recunoscut, care elaborează standardele, poate fi naţional, regional sau

internaţional. Aceasta recunoaştere poate fi făcută de autorităţile publice (prin contract, sau

printr-o reglementare) sau de către partenerii economici.

Activitatea de standardizare se desfăşoară cu participarea tuturor părţilor interesate,

deoarece comitetele de standardizare, în cadrul cărora se elaborează proiectele de

standarde, sunt prin structură, deschise tuturor partenerilor (producători, distribuitori,

consumatori şi administraţie publică).

45

Standardele au caracter facultativ, ele redând un acord liber consimţit între

parteneri. Aplicarea lor devine obligatorie prin efectul unei legi cu caracter general sau

printr-o referinţă exclusivă dintr-o reglementare. Prin reglementare se înţelege un

document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de către o

autoritate.

Încă de la începuturile muncii în societate, oamenii au avut tendinţa firească de a

efectua în acelaşi mod lucrurile care se repetau, însuşindu-şi anumite obiceiuri şi eliminând

necesitatea de a imagina mereu modalităţi de realizare a lucrurilor repetitive. Pe parcursul

timpului, prin procese de selecţie, oamenii au înlăturat obiceiurile mai puţin corespunzătoare,

iar pe cele eficiente, le-au transformat în reguli, transmiţându-le din generaţie în generaţie,

mereu îmbunătăţite pe baza experienţei acumulate treptat. Această stabilire de reguli este

forma cea mai simplă a ceea ce numim astăzi standardizare, şi pe care oamenii au aplicat-o

în procesul de producţie fără a-i da o denumire, la început chiar fără a-şi da seama că o

aplică.

Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu industrializarea, fiind

strâns legată de progresul rapid al tehnicii. Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate

resimţită în noile condiţii de producţie a fost interschimbabilitatea pieselor şi

subansamblelor. Cel mai simplu exemplu este cel al şurubului care serveşte la îmbinare;

atâta vreme cât şuruburile au fost executate de fiecare producător cu dimensiunile şi

formele alese de acesta, nu se putea discuta de interschimbabilitate. Asigurarea

interschimbabilităţii şuruburilor a fost realizată pentru prima dată în anul 1841, de englezul

WhitWorth prin crearea unui sistem de filete. Preocupări în direcţia realizării

interschimbabilităţii au fost remarcate şi înainte de WhitWorth în industria armamentului.

Dezvoltarea rapidă a tehnicii în a doua jumătate a secolului al XIX-lea a necesitat

standardizarea unui număr din ce în ce mai mare de piese, dispozitive materiale etc. Este

perioada în care are loc dezvoltarea vertiginoasă a căilor ferate, proces în care

standardizarea a avut un rol primordial. Pe lângă piese ca şuruburi, roţi, pistoane etc.

unificarea ecartamentului şinelor constituie un exemplu strălucit de standardizare, fără de

care, căile ferate nu şi-ar fi putut îndeplini rolul lor decisiv în dezvoltarea societăţii.

De menţionat însă, că în secolul al XIX-lea, standardizarea a depăşit rareori cadrul

limitat al uzinei. Existenţa unui număr mare de standarde, diferite de la o uzină la alta,

provoca disfuncţionalităţi în asigurarea cu piese de schimb, precum şi riscuri şi confuzii în

relaţiile dintre producători şi utilizatori; în acest context, era resimţită tot mai pregnant

nevoia unei standardizări pe plan naţional.

46

Prima organizaţie naţională de standardizare s-a înfiinţat în Anglia în anul 1901.

Ulterior, primul război mondial a obligat ţările beligerante să-şi organizeze industria pentru

a obţine o producţie rapidă şi în concordanţă cu necesităţile economiei de război. În 1917

s-a înfiinţat organizaţia germană de standardizare (Normenausschuss der Deutschen

Industrie) iar în 1918 au luat fiinţă organizaţiile americană (American Engineering

Standards Comittee) şi franceză (Commission Permanente de Standardisation); în anul

1923 s-a înfiinţat Organizaţia de Standardizare în fosta URSS.

Activitatea de standardizare s-a extins rapid şi după cum era de prevăzut,

dezvoltarea relaţiilor economice dintre ţări, precum şi a tehnicii moderne, au impus

derularea sa şi la nivel internaţional. În anul 1928 s-a înfiinţat Asociaţia Internaţională de

Standardizare (ISA), care a devenit ulterior Organizaţia Internaţională de Standardizare

(ISO).

În societatea contemporană este considerată depăşită accepţia care s-a dat în trecut

standardizării şi potrivit căreia aceasta era limitată la asigurarea interschimbabilităţii pieselor,

unificare şi tipizare. Progresul rapid al tehnicii, dezvoltarea vertiginoasă a producţiei de serie

şi în masă, creşterea gradului de complexitate a produselor, imposibilitatea menţinerii unui

contact direct între producători şi consumatori, au impus ca standardizarea să se preocupe din

ce în ce mai mult de caracteristicile de calitate ale produselor. La realizarea calităţii

produselor participă însă diverse compartimente, din diverse domenii, a căror activitate se

interferează dând naştere - la diferite niveluri - la obligaţii şi răspunderi juridice, economice,

administrative, sociale, ceea ce impune crearea unui cadru normativ corespunzător.

În acest context, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare

a unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi

comerciale, referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în

relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.

Legat de caracterul repetitiv al proceselor care fac obiectul standardizării, prof. E.

Würster afirma că “standardizarea urmăreşte eliberarea omului de munca de rutină, care

reprezintă un abuz la adresa capacităţii sale de gândire”.

Activitatea de standardizare urmăreşte în principal, protecţia vieţii, a sănătăţii

oamenilor şi mediului înconjurător, promovarea progresului tehnic, accelerarea înnoirii

produselor, ridicarea calităţii şi competitivităţii mărfurilor, facilitarea schimburilor

naţionale şi internaţionale de produse, servicii şi informaţii.

47

3.2. Obiectivele generale ale standardizării

a. Raţionalizarea economică depinde de capacitatea standardelor de a promova

constituirea unui mediu tehnic comun tuturor întreprinderilor, prin asigurarea

compatibilităţii şi interschimbabilităţii componentelor şi produselor indispensabile

programului industriei, menţinând la un nivel minim posibil, diversitatea mijloacelor

necesare pentru atingerea scopului propus; acest deziderat este realizat prin tipizare,

unificare, modulare şi agregare

b. Asigurarea şi ridicarea calităţii produselor şi serviciilor în corelaţie cu

protecţia consumatorului şi a mediului înconjurător se relizează prin precizarea în

standarde a nivelului minim al principalelor caracteristici de calitate, a metodelor de

analiză şi încercări, a modalităţilor de efectuare a recepţiei calitative a loturilor de mărfuri,

a condiţiilor de ambalare, transport, depozitare etc.

c. Facilitarea schimburilor de mărfuri şi informaţii tehnico-ştiinţifice se

realizează prin standardizarea terminologiei, simbolizărilor, codificărilor etc., ajungându-se

astfel la stabilirea unui limbaj comun între părţile contractante în cadrul schimburilor

comerciale pe pieţele naţionale, regionale şi internaţionale.În contractele economice se fac

frecvent trimiteri la standarde recunoscute de părţi, evitându-se astfel apariţia unor

eventuale litigii.

3.3. Tipuri de standarde

Standardizarea cuprinde toate domeniile activităţii umane: industria, construcţiile,

agricultura, comerţul, transporturile ş.a. În fiecare din aceste domenii, există un număr

foarte mare de produse care pot constitui subiecte supuse standardizării la diverse nivele,

având un anumit conţinut (fig. 5-1). Clasificarea standardelor se poate face în funcţie de

cele trei elemente definitorii, astfel:

a. În funcţie de subiectul abordat. Subiectele supuse standardizării sunt produsele

care aparţin unuia dintre domeniile menţionate, existând astfel : standarde referitoare la

produse din domeniul industriei, comerţului, construcţiilor, agriculturii etc.

48

b. În funcţie de nivelul la care se referă şi implicit se aplică, deosebim: standarde

de firmă; standarde profesionale; standarde naţionale; standarde regionale; standarde

internaţionale.

b1) Standardele de firmă se aplică în cadrul regiilor autonome, societăţilor

comerciale şi altor persoane juridice care le-au elaborat.

b2) Standardele profesionale se aplică în anumite domenii de activitate, în cadrul

organizaţiilor profesionale, legal constituite. Elaborarea, modificarea, suspendarea sau

anularea lor se face de către comitetele tehnice de standardizare ale acestor organizaţii.

49

Interna]ional

Regional

Na]ional

Agricultură

Comerţ

Transporturi

Industrie

Construcţii

- Terminologie - Clasificare

- Simbolizare, codificare -Dimensiuni, toleranţe tipizate - Caracteristici de calitate - Reguli pentru verificarea calităţii - Prescripţii pentru marcare, ambalare, transport, păstrare

Continut

y

Fig. 5-1 Continutul, domeniile si nivelul standardizarii (dup\ Olaru Marieta, 1999)

b3) Standardele naţionale sunt adoptate de către un organism naţional de

standardizare, aplicându-se la nivelul ţarii respective; aceste standarde sunt puse la

dispoziţia publicului.

b4) Standardele regionale sunt adoptate de către o organizaţie regională de

standardizare, având ca arie de aplicabilitate o anumită regiune geografică. (ex:

standardele elaborate de către Comitetul European de Standardizare - CEN).

b5) Standardele internaţionale sunt adoptate de către organizaţiile internaţionale şi

au ca scop facilitarea schimburilor comerciale de produse şi servicii între ţări şi dezvoltarea

cooperării în domeniul activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice şi economice.

c. În funcţie de conţinut sunt standarde cu caracter general şi standarde de produs.

c1) Standardele generale se referă la probleme de interes general (ex: unităţi de

măsură, clasificări, codificări, simbolizări, dimensiuni etc.)

c2) Standardele de produse specifică cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească

un produs sau o grupă de produse pentru a fi apte de utilizare. Pot fi complete sau parţiale.

Standardul complet de produs se referă la un produs concret şi

reglementează toate problemele legate de acesta.

Standardul parţial de produs se referă la una sau mai multe probleme

cuprinse într-un standard complet de produs.

3.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut

50

Condiţiile şi recomandările care se înscriu într-un standard complet de produs sunt

prezentate pe capitole, într-o anumită ordine, care în general, are următoarea sistematizare:

I. Generalităţi

Obiect şi domeniu de aplicare

Clasificare

Definiţii (terminologie)

II. Condiţii de calitate (condiţii tehnice)

Dimensiuni şi parametri principali

Material

Execuţie

Proprietăţi organoleptice

Proprietăţi fizice şi chimice

Proprietăţi bacteriologice

Proprietăţi de disponibilitate etc.

III. Reguli pentru verificarea calităţii

Definirea lotului

Luarea probelor

Condiţii de acceptare sau respingere a lotului

IV. Metode de analiză şi încercări

Principiul determinării

Reactivi şi materiale

Aparatură

Epruvete

Modul de lucru

Calculul şi exprimarea rezultatelor

V. Ambalarea, marcarea, transportul, depozitarea (şi respectiv păstrarea

Felul ambalajelor şi modul de ambalare

Specificaţiile de marcare

Locul şi procedeul de marcare

Condiţii de depozitare

Mijloace şi condiţii de transport

VI. Anexe

În continuare vom detalia câteva aspecte referitoare la conţinutul acestor capitole.

51

În capitolul I se precizează obiectul standardului prin indicarea scopului, a modului

de folosire, a eventualelor denumiri vechi sau comerciale ale produsului etc. Tot în acest

capitol se face prezentarea tipurilor, sorturilor, claselor, mărimilor cu indicarea, uneori a

destinaţiei acestora, precum şi a definiţiilor şi terminologiei specifice

Capitolul II include condiţiile tehnice de calitate referitoare la formă şi dimensiuni;

caracteristici fizice, chimice, organoleptice; condiţii de funcţionare, fiabilitate; condiţii de

siguranţă şi protecţie a vieţii şi mediului înconjurător.

Referitor la caracteristicile de calitate, este cunoscut faptul că nu toate sunt la fel de

importante pentru stabilirea calităţii unui produs; de aceea, în elaborarea standardelor sunt

avute în vedere, în primul rând, caracteristicile legate direct de utilizarea produsului.

Pentru a putea fi înscrisă într-un standard, o caracteristică de calitate trebuie să

îndeplinească două condiţii: să i se poată fixa nivelul prescris şi să poată fi determinat

nivelul efectiv (metoda de determinare fiind şi ea standardizată în mod obligatoriu).

Pentru anumite caracteristici ale produselor (culoarea pigmenţilor anorganici, luciul

mobilei, aspectul stofelor etc.), nivelul calitativ se stabileşte şi verifică prin comparare cu

mostra etalon. Pe măsura îmbunătăţirilor aduse nivelului calitativ, mostrele etalon se

supun revizuirii şi se înlocuiesc cu altele calitativ superioare.

De menţionat recomandarea ca standardele să fie astfel concepute, încât să-şi

menţină o oarecare valabilitate în timp; pentru aceasta, referirile legate de procesele de

fabricare este bine să fie făcute numai în cazurile în care procedeul tehnologic conduce la

realizarea unor proprietăţi speciale a căror cunoaştere interesează şi care nu pot fi

determinate prin metode de analiză standardizate. Această recomandare are în vedere

progresele tehnice tot mai rapide care conduc la schimbarea procedeelor de fabricare, fără

să implice neapărat şi modificarea celorlalte prevederi ale standardului referitoare la

produsul în cauză. În cazul unor bunuri de consum cu denumiri consacrate prin tradiţie, se

pot prezenta şi unii parametri tehnologici, în scopul împiedicării falsificărilor.

Rferitor la capitolul III, menţionăm că în relaţiile contractuale şi mai ales în

derularea contractelor, se operează numai cu loturi de mărfuri. Având în vedere faptul că în

sens general, lotul de marfă este definit ca o mulţime finită şi omogenă de produse de

acelaşi fel, în standard trebuie precizate mărimea lotului şi cerinţele esenţiale pentru

asigurarea omogenităţii acestuia precum şi condiţiile de eşantionare care trebuie respectate

pentru a reflecta fidel unitatea şi reprezentativitatea probelor. Acest capitol conţine şi

condiţiile de acceptare-respingere a lotului de produse verificat.

52

Capitolul IV prezintă metodele de analiză şi încercări la care trebuie supuse

produsele pentru a evita neconformităţile şi a răspunde cât mai bine cerinţelor

consumatorilor. De remarcat, că în prezent, se constată o intensificare a preocupărilor

pentru standardizarea metodelor de analiză şi încercări mai ales în cazul bunurilor de

consum. Se pune accent în mod special, pe stabilirea metodelor pentru determinarea

aptitudinii de întrebuinţare; în principiu, o astfel de metodă constă în a supune produsul la

solicitări în condiţii identice sau cât mai apropiate de cele care pot exista pe parcursul

exploatării sale.

Metodele care se înscriu în standarde trebuie să fie cele mai simple, mai rapide şi

mai ieftine dintre metodele care au precizia cerută de verificarea condiţiilor prescrise

pentru caracteristicile produsului. Rezultatele care se obţin trebuie să fie reproductibile

(metoda trebuie să fie fidelă). Aparatura şi reactivii necesari pentru aplicarea metodei

standardizate trebuie să fie accesibili pentru un laborator industrial dotat normal, iar costul

lor să fie în concordanţă cu scopul şi importanţa determinării.

Metodele de analiză şi încercări înscrise în standarde sunt singurele metode oficiale

valabile în relaţiile dintre părţi şi pentru arbitraje. Pentru controlul intern, atât la

producător, cât şi la beneficiar se pot folosi şi alte metode.

Capitolul V face referire la condiţiile de ambalare, marcare, transport şi depozitare.

Standardizarea condiţiilor de ambalare prin aplicarea unor prescripţii judicioase poate

conduce la evitarea pierderilor cantitative datorate riscurilor de spargere, scurgere, risipire,

alterare, furt etc. De altfel, sosirea produselor la destinaţie în aceleaşi condiţii în care se

găseau la expediere este aproape tot atât de importantă ca şi fabricarea produsului.

Recomandările referitoare la marcare au drept scop stabilirea specificaţiilor

necesare pentru identificarea produselor şi cunoaşterea provenienţei lor. Pe măsura

creşterii gradului de complexitate, în special la produsele industriale de folosinţă

îndelungată, modul de marcare a căpătat o importanţă deosebită în orientarea

beneficiarilor, motiv pentru care, în prezent, în majoritatea ţărilor precum şi în cadrul

Organizaţiei Internaţionale de Standardizare se desfăşoară o activitate intensă de stabilire a

principiilor etichetării de informare, în principal pentru bunurile de consum. Specificaţiile

de marcare includ: provenienţa, denumirea produsului, caracteristicile principale,

conţinutul unităţii de ambalaj, data fabricării etc.

Cerinţele referitoare la transport sunt necesare pentru a se asigura calitatea

produselor pe durata deplasării, de la locul de producţie la cel de desfacere sau consum. În

acest scop, în funcţie de natura şi caracteristicile produsului, se menţionează: mijloacele de

53

transport (vagoane deschise, vagoane închise, vagoane frigorifice, cisterne etc.); starea de

igienă a mijlocului de transport (lipsa mirosurilor străine, dezinfectarea etc.); condiţii de

temperatură; eventuale dispozitive suplimentare (pereţi despărţitori, stelaje etc); condiţii de

manipulare (în special la produse periculoase: recipienţi sub presiune, explozivi, substanţe

corozive etc.) etc. Dacă există regulamente oficiale privind depozitarea, transportul şi

manipularea unor produse, se va face referire la acestea.

Prescripţiile referitoare la depozitare se vor înscrie ori de câte ori intervin în

circulaţia produsului finit depozitări mai mult sau mai puţin îndelungate. Condiţiile care se

prevăd trebuie să fie adecvate produsului, avându-se în vedere toate caracteristicile care

pot suferi modificări în perioada depozitării.

Pentru unele produse, standardele conţin un capitol special referitor la termenul de

garanţie sau de valabilitate.

De asemenea, standardul poate avea ataşate şi anexe, referitoare la unele probleme

care nu au fost atinse în conţinutul capitolelor menţionate şi care prezintă interes în

operaţiunea de standardizare, fabricare şi comercializare a produselor .

3.4. Standardizarea la nivel naţional

Prin standard naţional înţelegem un standard aprobat oficial de instituţia de

standardizare a ţării respective. În România, activitatea de standardizare se

desfăşoară în condiţiile prevăzute de Ordonanţa Guvernului nr. 39/1998, având

următoarele obiective principale:

îmbunătăţirea calităţii vieţii;

protecţia vieţii, sănătăţii şi securităţii persoanelor fizice, mediului etc.

recunoaşterea internaţională a produselor şi serviciilor româneşti;

stabilirea unui sistem unitar de cerinţe pentru certificarea conformităţii;

înlăturarea barierelor tehnice din calea comerţului internaţional;

reprezentarea intereselor economiei naţionale în activităţile de standardizare

internaţionale şi europene.

Coordonarea şi desfăşurarea activităţii de standardizare se realizează

de către Asociaţia de Standardizare din România (ASRO).

54

ASRO este membru al organizaţiilor internaţionale de standardizare, respectiv

Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), Comisia Electrotehnică Internaţională

(CEI), Uniunea Internaţională a Telecomunicaţiilor (UIT) şi este afiliată la organizaţiile

europene de standardizare precum, Comitetul European de Standardizare (CEN),

Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC) şi Institutul

European de Standardizare în Telecomunicaţii (ETSI). De asemenea, are încheiate

convenţii bilaterale cu o serie de organisme de standardizare din alte ţări. În ţara noastră

se elaborează standarde de firmă, standarde profesionale şi naţionale. Standardele naţionale

se identifică prin aplicarea siglei SR, care are semnificţia de “standard român”.

3.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional

La nivel european a fost înfiinţat în anul 1961 Comitetul European de

Standardizare (CEN - Comité Européen de Normalisation), implicat în problemele de

standardizare din ţările membre ale UE şi AELS. În anul 1962 a fost înfiinţată o

organizaţie similară, responsabilă însă de domeniul electrotehnic, denumită Comitetul

European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC).

În anul 1989 la propunerea membrilor Conferinţei Europene a Administraţiei

Poştelor şi Telecomunicaţiilor (CEPT) a fost creat un nou organism de standardizare,

Institutul European de Standardizare în Telecomunicaţii (ETSI), care este corespondentul

european al Uniunii Internaţionale a Telecomunicaţiilor (UIT).

Organismele naţionale de standardizare din mai multe ţări, printre care şi România,

au fost acceptate ca membri afiliaţi ai organismelor menţionate.

Principalele obiective urmărite de organismele europene de standardizare sunt.

programarea, finanţarea şi organizarea activităţii de standardizare în domeniile lor

specifice;

furnizarea de proiecte de standarde europene organismelor naţionale de

standardizare pentru anchetă publică şi vot, conform regulilor sistemului;

promovarea standardizării europene în domeniile lor specifice.

Standardele europene elaborate de comitetele tehnice ale CEN/CENELEC, trebuie

preluate în mod obligatoriu de colecţiile de standarde naţionale. Ele se substituie

55

standardelor naţionale cu acelaşi subiect (regulă care nu se aplică pentru alte standarde cu

caracter internaţional, cum ar fi de exemplu standardele ISO).

După anul 1985, iniţiativele Uniunii Europene în direcţia eliminării barierelor din

calea schimburilor comerciale intracomunitare, au condus standardizarea europeană spre o

orientare regională mai pronunţată. Uniunea Europeană se implică masiv (şi activ) în

activitatea de standardizare europeană, prin înscrierea în legislaţia comunitară a susţinerii

pe termen lung a standardizării şi prin finanţarea unui program multinaţional în acest

domeniu.

La nivel internaţional, în anul 1946 a fost înfiinţată Organizaţia Internaţională de

Standardizare (ISO), cu scopul de a favoriza dezvoltarea standardizării pe plan mondial,

pentru facilitarea schimburilor de produse şi servicii între ţări, pentru dezvoltarea

cooperării în domeniul activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice, economice.

La început, activitatea ISO se limita doar la raţionalizarea standardelor

contradictorii în domeniile industrial şi comercial, elaborate de-a lungul anilor în diferite

ţări. Intensificarea relaţiilor economice dintre ţări, producţia în masă, extinderea

nemărginită a pieţelor şi complexitatea operaţiilor comerciale au dat noi valenţe

obiectivelor ISO, concretizate prin: organizarea coordonării şi unificării standardelor

naţionale; elaborarea de standarde internaţionale, conţinând prescripţii comune,

susceptibile de a fi utilizate la nivel naţional şi internaţional; organizarea schimbului de

informaţii între ţări, privind activitatea de standardizare; cooperarea cu alte organizaţii

internaţionale similare.

În prezent, organizaţia cuprinde peste 50% din ţările membre ONU şi acoperă peste

90% din totalul comerţului internaţional. Rezultatele lucrărilor ISO se materializează prin

publicarea de standarde internaţionale care sunt (sau nu) preluate în diferite ţări membre

ale ISO fie direct, fie prin retranscriere. Colecţia de standarde ISO cuprinde peste 7000 de

documente.

Activitatea propriu-zisă de elaborare a standardelor este realizată de către

comitetele tehnice (Technical Committees - TC). Comitetele tehnice, în număr de peste

2000, sunt organizate pe cele mai diverse domenii (industrie, ştiinţă, agricultură, sănătate

etc.), cu excepţia electrotehnicii. Pentru tot ceea ce priveşte acest domeniu, ISO şi-a afiliat

în anul 1947 Comisia Electrotehnică Internaţională.

ISO acoperă prin activitatea sa un vast evantai de probleme, cele mai multe fiind

legate direct de interesele consumatorilor, reflectate şi prin relaţiile sale cu organisme

precum: Centrul Internaţional de Promovare a Calităţii şi de Informare a Consumatorilor

56

(CIPQ); Organizaţia Internaţională a Uniunii Consumatorilor (IOCU); Organizaţia

Internaţională a Muncii (OIT); Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi

Cultură (UNESCO); Centrul Internaţional de Etichetare (ILC); Organizaţia Mondială a

Sănătăţii (OMS) etc.

3.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO

3.6.1. Sistemele de management al calităţii

Orice sistem de management al unei organizaţii include mai multe sisteme de

management cum sunt: un sistem de management economico-financiar, un sistem de

management al personalului, un sistem de management al calităţii, un sistem de

management al mediului, un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale,

un sistem de management al siguranţei alimentelor etc.

Fiecare dintre aceste sisteme de management îşi stabilesc strategii şi programe de

obiective în deplină concordanţă cu politica generală a organizaţiei şi cu obiectivele de

ansamblu ale acesteia.

Organizaţia Internaţională de Standardizare, defineşte sistemul de management al

calităţii ca reprezentând “un ansamblu de elemnte corelate sau în interacţiune prin care se

orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.

Sistemele de management al calităţii sunt direcţionate către îndeplinirea

obiectivelor prin intermediul a patru procese:

- specializarea responsabilităţilor referitoare la calitate prin intermediul funcţiilor

(ex: auditor calitate, responsabil cu asigurarea calităţii – RAC etc.) şi structurilor

organizatorice (ex: departament calitate, departament audit intern etc.);

- crearea unui sistem informaţional care să furnizeze angajaţilor indicii clare

referitor la ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor;

- realizarea rezultatelor necesare prin intermediul proiectelor şi a planurilor de

acţiune;

- controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor şi a feedback-ului.

In cadrul acestor sisteme, managementul de vârf asigură definirea, diseminarea şi

implementarea obiectivelor cu privire la calitate. Acestea se defalcă în subobiective pentru

fiecare funcţie, departament sau activitate.

57

Chiar dacă s-a renunţat la sintagma de “sistem al calităţii” în favoarea celei de

“Sistem de management al calităţii”, noi considerăm că ele sunt practic integrate deoarece

managementul calităţii nu poate fi practicat fără existenţa unui ansamblu de structuri

organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare, toate acestea însemnând practic

“sistemul” de susţinere pentru implementarea managementului calităţii.

Scopul implementării unui sistem de management al calităţii este acela de a conferi

siguranţa că ori de câte ori are loc un acelaşi proces, vor fi utilizate şi aplicate consecvent

aceleaşi informaţii, metode, deprinderi etc. Deci, implicit se va obţine şi o constanţă în

ceea ce priveşte realizarea calităţii atât în domeniul realizării produselor cât şi în planul

relaţiilor dintre partenerii de afaceri, al satisfacţiei clienţilor şi a tuturor părţilor interesate.

Prin părţi interesate înţelegem toate acele părţi care prezintă un interes comun în ceea ce

priveşte realizarea profitabilităţii sau pur şi simplu bunul mers al lucrurilor într-o anumită

organizaţie (ex: patronat, salariaţi, clienţi, furnizori, societate civilă).

Realitatea economică a anilor 2000, demonstrează faptul că eficienţa unei

organizaţii este puternic determinată de modul de abordare şi de obiectivele urmărite prin

implementarea şi certificarea sistemului de management al calităţii. Sistemele de

management al calităţii sunt considerate adevărate "vehicule" pentru schimbare, trebuind a

fi integrate în toate domeniile de activitate ale unei organizaţii.

Cunoscut fiind faptul că orice sistem funcţionează după anumite reguli, cerinţe este

normal să raţionăm că şi Sistemele de management al calităţii au anumite norme standarde,

referenţiale la care se raportează.

Cel mai important, acceptat şi recunoscut referenţial în ceea ce priveşte SMC îl

reprezintă seria de standarde ISO 9000.

3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC

Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică şi standardizată

internaţional a managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de mărimea sau

domeniul de activitate al acesteia. Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau

serviciu particular, fiind generice şi cu aplicare atât în mediile de afaceri cât şi în instituţiile

publice. Acesta este şi motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu

întâlnim termeni precum “firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de “organizaţie”.

58

Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că

fiecare organizaţie are posibilitatea de a-şi organiza sistemul de management al calităţii în

mod individual, în concordanţă cu necesităţile proprii, prin alinierea modului de lucru, a

documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă standardele. Aşadar, modalitatea

concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de obiectivele, produsele, procesele

şi practicile specifice fiecărei organizaţii.

Sistemele de management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia

ISO 9000, au cunoscut o răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a

realizat într-un ritm foarte rapid, având în vedere că prima ediţie a acestor standarde a

apărut în anul 1987. Fenomenul se explică şi prin aceea că, chiar înaintea ediţiei din anul

1987, întreprinderi renumite şi-au organizat sisteme ale calităţii, impunând acelaşi lucru şi

furnizorilor lor; aşadar, apariţia acestor standarde a răspuns unei necesităţi practice. Aceste

standarde au fost aplicate la început în domenii precum: armament, aeronave, automobile

etc.

Evoluţia standardelor care au reglementat Sistemele calităţii şi ulterior Sistemele de

management al calităţii a avut următorul parcurs.

- 1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde

în domeniul apărării, obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de

echipamente militare, cu scopul realizării conformităţii produselor cu specificaţiile

prevăzute;

- 1970 – au apărut standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea

echipamentelor destinate apărării;

- 1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto,

construcţii navale etc.);

- 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii,

familia ISO 9000;

- 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă

ediţie, evident îmbunătăţită;

- 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o ediţie amplu

revizuită, cu restructurări şi îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un nou

mod de abordare a problematicii sistemelor calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a

eforturilor de aliniere la aceste standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea

organizaţiei. Aceste modificări majore au constituit motivul pentru care obligativitatea

certificării Sistemelor de management al calităţii având ca referenţial standardul ISO

59

9001:2000 a început abia în decembrie 2003. Această ediţie este în prezent în vigoare şi

asupra ei vom reveni cu mai multe explicaţii pe parcursul lucrării.

Obiectivele ediţiei 2000 au vizat o multitudine de aspecte dintre care menţionăm

câteva a căror relevanţă o considerăm mai edificatoare:

- facilitarea comerţului prin contribuţia la eliminarea barierelor nontarifare;

- menţinerea integrităţii standardelor generice ISO 9000 în scopul protejării

investiţiilor făcute de sute de mii de organizaţii din întreaga lume;

- oferirea de răspunsuri şi soluţii necesare nevoilor sectoriale specifice care nu erau

în totalitate satisfăcute de standardele generice anterioare;

- încurajarea unei mai largi utilizări a standardelor ISO 9000;

- preîntâmpinarea proliferării standardelor referitoare la sistemul calităţii.

Pe lângă aceste obiective, menţionăm şi câteva dintre avantajele mai relevante

induse odată cu apariţia acestei ediţii:

aplicabilitate pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele şi

pentru toate tipurile de organizaţii, de orice mărime şi care îşi desfăşoară în orice domeniu;

reducerea semnificativă a volumului de documentaţie cerută; adaptarea

cerinţelor ISO 9001 face posibilă omiterea acelor documente, proceduri şi activităţi care nu

se aplică la situaţia concretă dintr-o organizaţie;

uşurinţă în utilizare, limbaj clar, uşor de tradus şi de înţeles;

asigură compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru

managementul de mediu) şi mai nou şi cu ISO 22000 (pentru managementul siguranţei

alimentelor);

o focalizare mai mare asupra îmbunătăţirii continue şi a satisfacţiei

clientului.

Standardele din seria ISO 9000:2000 sunt următoarele:

1. SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii

fundamentale şi vocabular.

2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.

3. EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţelor (ISO 9004:2000). Acest standard reprezintă versiunea

română a Standardului european fiind publicat cu permisiunea Comitetului European de

Standardizare.

4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al

calităţii şi/sau al mediului.

60

Standardul ISO 9000, aşa cum rezultă şi din titulatura sa, explică principiile

fundamentale ale Sistemelor de management al calităţii precum şi termenii şi definiţiile

utilizate în domeniul calităţii, cu scopul folosirii unui limbaj comun de către toate persoanele

implicate în implementarea, funcţionarea, auditarea acestor sisteme. De menţionat, că nu

întotdeauna un termen utilizat frecvent în limbajul curent are acelaşi sens şi în “limbaj ISO”.

Standardul ISO 9001 conţine cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească o

organizaţie pentru implementarea unui Sistem de management al calităţii funcţional şi care,

în funcţie de opţiunea acesteia, să fie auditat de către un organism specializat în vederea

certificării sale. Certificarea, având ca referenţial standardul ISO 9001, atestă capabilitatea

organizaţiei de a furniza calitatea în mod constant, atât în ceea ce priveşte produsele sau

serviciile realizate cât şi în planul relaţiilor cu partenerii de afaceri şi toate celelalte părţi

interesate.

Standardul tratează problema managementului calităţii din punct de vedere extern,

respectiv din punctul de vedere al clientului, conţinând un set de cerinţe minime, care,

îndeplinite de către o organizaţie, conferă un anumit nivel de încredere pentru oricare

dintre clienţii acesteia.

Astfel, faţă de vechea ediţie care se concentra în primul rând pe prevenirea

neconformităţilor, acum se întăreşte ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin

îmbunătăţirea continuă a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu

se cantonează doar în plan teoretic, ci trebuie demonstrată în mod practic, prin dovezi

concrete, de către organizaţiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens a

fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacţiei clientului, ca metodă de măsurare a

performanţelor sistemului. Această clauză nouă, defineşte faptul că, organizaţia trebuie să

implementeze un proces de culegere şi monitorizare a datelor şi informaţiilor referitoare la

satisfacţia clienţilor.

De remarcat este şi faptul că terminologia folosită în cadrul acestui standard, este

de tipul “trebuie”, ceea ce înseamnă că odată ce standardul este asumat de către o

organizaţie, cerinţele lui devin obligatorii pentru aceasta.

Cerinţele standardului ISO 9001:2000 referitoare la Sistemele de management al

calităţii sun prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Cerinţele standardului ISO 9001

Capitolul Conţinut

61

(cerinţa)4.

4.1.4.2.

Sistemul de management al calităţiiCerinţe generaleCerinţe referitoare la documentaţie

5.5.1.5.2.5.3.5.4.5.5.5.6.

Responsabilitatea managementuluiAngajamentul managementuluiOrientarea către clientPolitica referitoare la calitatePlanificareResponsabilitate, autoritate şi comunicareAnaliza efectuată de management

6.6.1.6.2.6.3.6.4.

Managementul resurselorAsigurarea resurselorResurse umaneInfrastructurăMediu de lucru

7.7.1.7.2.7.3.7.4.7.5.7.6.

Realizarea produsuluiPlanificarea realizării produsuluiProcese referitoare la relaţia cu clientulProiectare şi dezvoltareAprovizionareProducţie şi furnizare de serviciiControlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

8.8.1.8.2.8.3.8.4.8.5.

Măsurare, analiză şi îmbunătăţireGeneralităţiMonitorizare şi măsurareControlul produsului neconformAnaliza datelorÎmbunătăţire

Standardul ISO 9004, la nivel conceptual, a fost gândit de ISO pentru a funcţiona

în pereche cu ISO 9001, în sensul că, ISO 9001 să prezinte cerinţele iar ISO 9004 să

constituie un ghid pentru îndeplinirea acestora. În practică însă, la final, s-a dovedit că ISO

9004 merge mai departe de aceste cerinţe, în scopul îmbunătăţirii ulterioare a

performanţelor organizaţiei şi a demersului acesteia spre premiile de excelenţă în calitate.

Standardul ISO 19011 prezintă cadrul general necesar efectuării auditurilor pentru

constatarea conformităţii Sistemelor de management al calităţii cu cerinţele standardului ISO

9001 sau a conformităţii Sistemelor de management de mediu cu cerinţele standardului ISO

14001. Standardul prezintă aspecte referitoare la conducerea unui program de audit, la

desfăşurarea activităţilor de audit precum şi la competenţa şi evaluarea auditorilor.

Standardul este utilizat atât de către organismele de certificare pentru efectuarea

auditurilor de terţă parte în vederea certificării Sistemelor de management al calităţii pentru

organizaţiile care solicită acest lucru, cât şi pe plan intern, de către organizaţiile care şi-au

implementat astfel de sisteme şi efectuează audituri interne (de primă parte) pentru a se

62

asigura de conformitatea proceselor şi corecta funcţionare a sistemului lor, corespunzător

referenţialului stabilit.

De asemenea, standardul poate fi utilizat şi de către clienţii firmei, în vederea

efectuării la furnizor a auditurilor de secundă parte care au practic acelaşi scop, de evaluare

şi constatare a conformităţii sistemului în ansamblu sau a anumitor procese din cadrul

acestuia cu referenţialul (standardul) stabilit.

63

4. DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

4.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă4.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate 4.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC4.4. Proceduri şi alte documente SMC4.5. Înregistrările calităţii

4.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă

La elaborarea documentaţiei se impune colaborarea tuturor celor pentru care un anumit

document are aplicabilitate.

Componentele documentaţiei unui sistem de management al calităţii includ:

- politica şi obiectivele în domeniul calităţii, care sunt realizate de către managementul

de vârf căruia îi revine şi sarcina de a se asigura de comunicarea şi înţelegerea lor în cadrul

organizaţiei;

- procedurile documentate cerute de standardul SR EN ISO 9001 şi anume: controlul

documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni

corective şi acţiuni preventive; aceste proceduri prezintă interes pentru toate compartimentele

firmei, motiv pentru care se va solicita colaborarea tuturor responsabililor de departamente la

elaborarea lor;

- alte documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de deţinerea controlului

asupra tuturor proceselor pe care le derulează (proceduri operaţionale, instrucţiuni

tehnologice, instrucţiuni de lucru etc);

- înregistrările calităţii care constituie dovada îndeplinirii tuturor acţiunilor unei

organizaţii orientate spre calitate (procese verbale de la diverse tipuri de şedinţe, certificate de

calitate, rapoarte de instruire, rapoarte de audit, buletine de analiză, procese verbale de

recepţie, chestionare completate de clienţi, furnizori, registre completate pentru diverse

activităţi din cadrul organizaţiei, etc.).

Documentaţia SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:

- furnizarea de informaţii adecvate şi utile pentru realizarea şi coordonarea

diverselor procese din firmă;

- demonstrarea conformitãţii activităţii desfăşurate cu cerinţele diferitelor norme şi

referenţiale (ex : standardul SR EN ISO 9001);

64

- împãrtãşirea cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea experienţei acumulate.

Utilizarea acestei documentaţii poate contribui la :

- obţinerea conformitãţii cu cerinţele clientului şi a îmbunãtãţirii calitãţii;

- asigurarea unei instruiri adecvate;

- asigurarea repetabilităţii şi a trasabilităţii;

- furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul

organizaţiei;

- evaluarea eficacitãţii şi a adecvãrii continue a sistemului de management al

calităţii în concordanţă cu schimbările care pot surveni în structura şi orientarea

organizaţiei.

4.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate

Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în

domeniul calităţii. El a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica

firmei în domeniul calităţii:

- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării

corespunzătoare a procesului de producţie;

- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât

aceştia să rămână fideli întreprinderii;

- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi

serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;

- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider

prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă

“intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt

exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel".

Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica

generală a managementului organizaţiei. Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai

sus, ea trebuie să conţină un angajament ferm, dublat de o responsabilitate deplină din

partea conducerii de vârf în ceea ce priveşte realizarea calităţii. De menţionat şi faptul că,

ea nu se referă numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci, în egală măsură, la

65

calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia salariaţilor, a

clienţilor şi a celorlalte părţi interesate.

Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile

economice şi sociale ale organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de

expansiune pe piaţă.

Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această

politică reprezintă una dintre sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori

de câte ori se consideră necesar (de regulă se operează modificări la începutul fiecărui an)

pentru atingerea unor obiective de nivel superior.

Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor

fundamentale ale firmei, ci dimpotrivă, trebuie astfel formulate încât să contribuie la

realizarea lor;

- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;

- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de

resursele umane, materiale şi financiare disponibile;

- să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă

stabilirea unor responsabilităţi, competenţe şi termene precise care se evaluează periodic.

Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii:

- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din

politica în domeniul calităţii. Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care

revin diferitelor entităţi organizatorice şi analizate în şedinţele de analizã efectuate de

management. În cadrul acestor şedinţe desfăşurate periodic, se stabileşte modul de alocare a

resurselor şi gradul de realizare a indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru obiectivele

strategice.

- obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt

definite de regulă de cãtre directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre

funcţiile implicate în proiectarea şi dezvoltarea produselor.

- obiective legate de performanţa proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea

şi eficienţa acestora, la resurse şi la posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în

şedinele de analizã efectuatã de management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în

cauzã.

Programul anual de obiective în domeniul calităţii la nivel de organizaţie ar trebui

să răspundă punctual, pentru fiecare angajament din politică, la următoarele elemente:

66

- Obiectiv;

- Indicator;

- Valoare iniţială a indicatorului;

- Valoarea ţintă propusă pentru indicator;

- Acţiuni;

- Responsabil;

- Resurse alocate;

- Termen de realizare.

Obiectivele generale ale calităţii, stabilite prin programul anual la nivel de

organizaţie, sunt ulterior detaliate pe subobiective şi repartizate pe sectoare de activitate,

filiale, departamente etc.

4.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC

Corespunzător ISO 9000:2006, manualul calităţii este un document care descrie

Sistemul de management al calităţii al unei organizaţii. Întrebarea întâlnită cel mai frecvent

este “cât de mare trebuie să fie acest manual ?” Mărimea sa, ca de altfel volumul

documentaţiei în general, depinde de mărimea organizaţiei, de complexitatea proceselor

sale precum şi de gradul de detaliere dorit la întocmirea sa.

Dintre obiectivele manualului calităţii putem enumera:

- difuzarea cãtre clienţi şi alte pãrţi interesate a strategiei adoptate de organizaţie

privind modul de implementare, menţinere şi îmbunãtãţire continuã a eficacitãţii sistemului

de management al calităţii;

- asigurarea unei baze documentate, unitare şi coerente pentru auditarea internã sau

externã a SMC;

- demonstrarea conformitãţii sistemului de management al calităţii implementat cu

cerinţele standardului SR EN ISO 9001;

- instruirea personalului cu privire la cerinţele sistemului de management al calităţii

şi aplicarea acestora.

Manualul calităţii poate să conţină şi Declaraţia de politică referitoare la calitate

precum şi programul de obiective, sau acestea pot fi prezentate separat.

Manualul face o descriere a firmei, a istoricului acesteia, a obiectului său de

activitate, a produselor sau/şi serviciilor realizate, a domeniului său de aplicare etc., după

67

care, cea mai mare parte este dedicată demonstrării modului în care organizaţia realizează

(îndeplineşte) fiecare cerinţă din ISO 9001. Modalităţile de realizare a cerinţelor sunt

exclusiv în funcţie de opţiunea organizaţiei, de posibilităţile şi resursele de care dispune.

Prin manual, alături de celelalte piese din cadrul documentaţiei SMC, trebuie doar să se

facă dovada că toate cerinţele standardului sunt îndeplinite şi în consecinţă sistemul

funcţionează.

Manualul calităţii mai conţine de regulă organigrama firmei, lista procedurilor

generale (de sistem), schema proceselor care se defăşoară în firmă şi harta proceselor.

4.4. Proceduri şi alte documente SMC

Conform ISO, procedura reprezintă un mod specificat de realizare a unei activităţi

sau a unui proces. Procedura poate sau nu să fie documentată.

Standardul SR EN ISO 9001, prevede prin cerinţele sale ca firma să întocmească şi

implementeze 6 proceduri documentate, pentru următoarele procese:

- controlul documentelor;

- controlul înregistrărilor;

- auditul intern;

- controlul produsului neconform;

- acţiuni preventive;

- acţiuni corective.

O „Procedura documentata” este bine să cuprindă, de regulă, următoarele capitole:

- Scop , capitol în care se precizează pe scurt care este obiectivul documentului, ce

proces descrie, indicatorii de performanţă ai procesului, responsabilul de proces (numit în

mod curent şi proprietar de proces), modul de monitorizare al procesului descris;

- Domeniu de aplicare, în cadrul căruia se precizează care sunt departamentele din

organizaţie care trebuie să aplice procedura;

- Documente de referinţă, în care se menţionează toate documentele de bază şi

conexe care clarifică sau detaliază activităţile descrise în procedură;

- Definiţii şi prescurtări, în care sunt explicaţi termenii specifici utilizaţi în cadrul

procedurii, precum şi abrevierile folosite în text.

- Descrierea procesului, este capitolul principal al procedurii, prin care se indică

pas cu pas modul de desfăşurare a activităţilor ce fac obiectul procedurii. În acest capitol se

68

tratează:

Ce trebuie să se execute, controleze sau supravegheze (se detaliază activităţile care

fac obiectul cerinţei din standard sau activităţii luate în considerare);

Unde, cum, cât şi când se execută, se controlează sau se supraveghează activităţile

descrise;

- Responsabilităţi, se menţionează cine execută, controlează sau supraveghează

activităţile descrise.

- Înregistrări, capitol care cuprinde toate documentele, formularele şi înregistrările

care rezultă în urma desfăşurării activităţilor descrise în procedură. Se prezintă modul de

înregistrare şi difuzare a lor, modul şi timpul de păstrare şi arhivare, care trebuie să

corespundă reglementărilor legale în vigoare.

- Anexe (după caz) capitol care prezintă, în formă listată, anexele prevăzute în

cuprinsul procedurii, necesare desfăşurării activităţilor descrise (formulare, scheme, tabele,

etc.).

Conţinutul unei proceduri/ instrucţiuni poate fi mai simplificat comparativ cu cele

prezentate anterior şi adaptat, astfel încât să fie uşor de înţeles şi de utilizat de către

personalul firmei.

La elaborarea unei proceduri trebuie să participe toţi cei implicaţi în procesul descris

de procedura în cauză. De asemenea, este necesar să se ţină seama de următoarele elemente:

- informaţiile utilizate să fie reale şi pertinente, plecând de la întrebarea “cât de bine

poate fi realizat acest proces ? cum i-am putea îmbunătăţi indicatorii de performanţă ?;

- cerinţele impuse de beneficiarii procedurii;

- condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea compartimentele care aplică

procedura (structură şi organizare, dotări etc.).

Gradul de detaliere al procedurii este în funcţie de următorii factori:

- complexitatea produselor, serviciilor, lucrărilor care fac obiectul activităţilor

descrise;

- nivelul tehnic şi calitativ al produsului, serviciului, lucrării de executat;

- cerinţe speciale impuse de client;

- experienţa şi competenţa tehnică a personalului implicat în aplicarea procedurii;

- existenţa unor reglementări legale în domeniu.

Pe lângă procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001 şi care în practică

sunt întâlnite cu diverse denumiri (proceduri de sistem, proceduri generale, proceduri

obligatorii etc.), organizaţiile elaborează şi alte proceduri pe care le consideră necesare

69

pentru ţinerea sub control a proceselor sale, şi care mai frecvent sunt întâlnite sub

denumirea de proceduri operaţionale (ex: Conştientizare, instruire personal, Aprovizionare,

Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare, Proiectare produse noi, Monitorizarea

satisfacţiei clienţilor, Contractare, Integrarea noilor angajaţi etc.).

4.5. Înregistrările calităţii

Înregistrările calităţii sunt documente prin care se declară rezultatele obţinute sau se

furnizează dovezi ale activităţilor realizate (ISO 9000:2006).

Înregistrările sunt de fapt dovezile activităţii noastre în domeniul calităţii, dovezi pe

care le menţionăm pe diferite formulare (publice, oficiale, standardizate sau concepute de

organizaţie), registre, caiete etc. (ex: formularul de difuzare a documentelor în firmă, fişa

de modificare a documentelor SMC, buletine de calitate, registre de laborator, registre de

corespondenţă, lista documentelor externe, lista procedurilor operaţionale etc.)

Toate aceste înregistrări sunt ţinute sub control, sunt păstrate o anumită perioadă de

timp (prevăzută de lege sau stabilită de organizaţie, după caz), asigurându-se condiţii

corespunzătoare pentru depozitarea lor astfel încât să-şi menţină lizibilitatea pe toată durata

păstrării.

Înregistrările calităţii constituie dovezi de audit motiv pentru care sunt foarte mult

solicitate de către auditori pe perioada auditurilor.

70

5. CALITATEA ŞI SIGURANŢA PRODUSELOR ALIMENTARE PRIN IMPLEMENTAREA SI CERTIFICAREA SISTEMELOR MODERNE DE MANAGEMENT

Pentru companiile care operează în sfera producţiei, distribuţiei, comercializării sau

servirii produselor alimentare, se pune problema implementării şi certificării şi a unui

sistem de management al siguranţei alimentelor conform principiilor HACCP (Hazard

Analysis and Critical Control Points - Analiza riscurilor şi punctele critice de control)

având ca referenţial standardul SR EN ISO 22000:2005 (Sisteme de management al

siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar).

Analiza riscurilor prin punctele critice de control este un sistem ştiinţific de

management al siguranţei în consum a alimentelor. Sistemul este utilizat pentru

planificarea şi instituirea procedurilor proiectate în scopul prevenirii, eliminării sau

reducerii la niveluri acceptabile a riscurilor care ar putea afecta siguranţa alimentelor

(agenţi biologici, fizici sau chimici, care, în anumite condiţii, pot afecta sănătatea

consumatorului).

Conceptele care stau la baza sistemului HACCP işi au originea în cercetările, de la

începutul anilor ‘60, referitoare la riscurile infecţiei cu Salmonella şi la dezvoltarea unui sistem

de asigurare a calităţii, cercetări efectuate de către NASA, Laboratoarele Natick ale Armatei

SUA, Grupul de Proiectare pentru Laboratoarele Spaţiale ale Forţelor Aeriene ale SUA şi

Compania Pillsbury. Aceasta din urmă a utilizat metoda (denumită ulterior HACCP) pentru

obţinerea de alimente absolut sigure pentru programul spaţial american. Astfel, a fost

elaborată o metodă foarte valoroasă de abordare a calităţii igienice a produselor alimentare,

care, prin perfecţionări şi adaptări ulterioare, a fost folosită cu succes în producţia alimentară.

Rezultatele practice obţinute prin implementarea acestui sistem îl recomandă ca

fiind cea mai eficientă soluţie pentru asigurarea inocuităţii alimentelor în toate verigile

lanţului alimentar.

Recunoscând eficacitatea sa în monitorizarea şi ţinerea sub control a tuturor

categoriilor de riscuri specifice produselor alimentare, Comisia Codex Alimentarius a adoptat

"Liniile Directoare pentru Aplicarea Sistemului HACCP" (22 iulie 1993). Totodată, a fost

71

revizuit şi "Codul Internaţional de Bune Practici - Principii Generale de Igienă Alimentară",

sistemul HACCP devenind parte integrantă a acestuia.

Implementarea sistemului este recomandată şi de alte organizaţii internaţionale precum

Academia de Ştiinţe a SUA, Comisia Internaţională de Specificaţii Microbiologice pentru

alimente (ICMSF) a OMS, Asociaţia Internaţională a Producătorilor de Lapte etc. De

asemenea, Consiliul UE reglementează introducerea principiilor HACCP prin Directivele

91/43/EEC privind peştele şi 91/525/EEC respectiv 93/94/EEC privind igiena alimentelor, în

toate etapele de viaţă ale produsului, recomandând totodată implementarea şi aplicarea

sistemului în toate ţările care doresc să exporte produse alimentare către Uniunea Europeană.

Primul sistem HACCP standardizat a fost elaborat în SUA de NACMCF (National

Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods - Comitetul Naţional

Consultativ cu privire la Criteriile Microbiologice pentru Alimente), în anul 1989. Odată

cu standardizarea au fost stabilite şi cele şapte principii care stau la baza funcţionării

sistemului.

1. Identificarea şi evaluarea riscurilor asociate cu cultivarea (obţinerea), recoltarea

materiilor prime, prelucrarea, fabricarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea

şi consumul produselor alimentare.

Riscurile potenţiale pot fi biologice (de natură bacteriană, virală sau parazitară),

chimice (mycotoxine, pesticide, fungicide, antibiotice, hormoni de creştere, elemente

chimice toxice etc.) sau fizice (prezenţa în alimente a unor obiecte străine: cioburi, aşchii

etc).

Corectitudinea aplicării acestui principiu constituie cheia eficacităţii sistemului

deoarece odată cu identificarea şi analiza pericolelor pot fi relevate şi modurile de

eliminare, reducere sau ţinere sub control a acestora. Specialiştii recomandă ca analiza

riscurilor să fie efectuată în faza de proiectare a produsului şi a procesului tehnologic.

Orice risc potenţial neideintificat şi evaluat corespunzător în această fază, poate destabiliza

sistemul, acesta nefiind pregătit adecvat pentru preîntâmpinarea, anihilarea sau controlul

pericolului.

2. Determinarea punctelor critice de control (CCP), principiu care constă în

determinarea punctelor, procedeelor sau etapelor operaţionale prin care se pot ţine sub

control riscurile identificate. NACMCF defineşte punctul critic de control ca fiind "orice

punct sau procedeu dintr-un sistem alimentar specific unde pierderea controlului ar putea

avea ca rezultat un risc neacceptabil pentru sănătate".

72

Identificarea tuturor punctelor critice de control nu este o operaţiune simplă, motiv

pentru care este bine să se apeleze la instrumente specifice, cum este arborele de decizie.

Modelele utilizate sunt flexibile, în funcţie de natura produsului şi a operaţiei în cauză; un

astfel de model de arbore decizional CCP a fost propus şi de Codex Alimentarius (Codex

Alinorom 97/13).

3. Stabilirea limitelor critice pentru fiecare CCP identificat. Limitele critice sunt

reprezentate de toleranţele admise (valori maxime şi/sau minime) pentru un anumit

parametru biologic, chimic sau fizic al punctului critic de control.

Dintre criteriile folosite cel mai frecvent pentru limitele critice menţionăm : timpul,

temperatura, umiditatea, pH-ul, concentraţia de sare, vâscozitatea etc.

Nerespectarea unei limite critice pe parcursul procesului de prelucrare poate

conduce la pierderea controlului asupra riscului identificat şi implicit la insalubritatea

produsului.

4. Stabilirea procedurilor de monitorizare a limitelor critice. În concepţia

NACMCF, monitorizarea este o secvenţă planificată de observaţii şi măsurători a limitelor

critice, destinată a realiza o înregistrare precisă în scopul asigurării că limitele critice

menţin salubritatea produsului.

Aşadar monitorizarea permite atât colectarea informaţiilor care să conducă la

decizii eficiente cât şi prevenirea scăpării de sub control a unui proces. Realizată

corespunzător, prin aparatură şi personal specializat, monitorizarea poate preveni sau

micşora pierderile atunci când apare o deviere a parametrilor în sistemul de lucru.

Monitorizarea trebuie realizată prin metode de măsurare sau observare caracterizate

prin: acurateţe, credibilitate, caracteristici de calibrare, rapiditate etc.

5. Stabilirea acţiunilor corective pentru situaţiile în care monitorizarea indică o

deviaţie de la limitele critice stabilite.

Scopul măsurilor corective este de a preveni intrarea în circuitul comercial a

alimentelor periculoase pentru sănătatea consumatorilor. Măsurile corective sunt specifice

pentru fiecare CCP şi trebuie elaborate înainte de manifestarea unei deviaţii, prin

includerea lor în planul HACCP. În planul HACCP trebuie precizată măsura care trebuie

luată în cazul apariţiei unei deviaţii, persoana care răspunde de implementarea măsurii

corective şi forma de înregistrare a acesteia.

6. Organizarea sistemului de documentare şi înregistrare a datelor.

73

Înregistrările sunt evidenţe scrise prin care se documentează o acţiune. Ele sunt

disponibile pentru consultări ulterioare în vederea efectuării anumitor previziuni, analize şi

extrapolări şi fac parte integrantă dintr-un sistem de lucru HACCP.

În cadrul programului HACCP următoarele înregistrări sunt esenţiale:

- suportul documentar pentru planul HACCP;

- înregistrări generate de sistemul HACCP;

- documentaţia pentru metodele şi procedurile utilizate;

- înregistrările programului de instruire a salariaţilor.

Verificarea planului HACCP şi a eficacităţii implementării acestuia nu este posibilă

fără organizarea unui sistem informaţional documentat şi realizat punctual pe această

tematică. Totodată, înregistrările bine efectuate şi menţinute furnizează cea mai bună

dovadă că procedeele de lucru au fost respectate şi aplicate în conformitate cu cerinţele

sistemului HACCP.

7. Stabilirea procedurilor de verificare a funcţionării sistemului HACCP.

Procedurile de verificare sunt necesare pentru a proba eficacitatea planului HACCP şi

implicit corectitudinea implementării şi funcţionării sistemului corespunzător planului

stabilit.

Implementarea planului HACCP şi implicit construirea sistemului, poate fi

realizată parcurgând 12 paşi în 5 etape de lucru.

Etapa I este cea de stabilire a obiectivelor. Producătorul îşi stabileşte ca prim pas

politica realizare a siguranţei alimentare şi obiectivele măsurabile, adică acele coordonate

şi ţinte "pe" şi "spre" care se desfăşoară întreaga activitate a firmei, antrenând toţi angajaţii

participanţi la procesele de producţie.

În pasul al doilea, echipa HACCP trebuie să beneficieze de o instruire de

specialitate privind derularea activităţilor în cadrul sistemului.

Pasul 3 este cel al explorării informaţiilor despre produsul final oferit

consumatorilor precum şi despre toate componentele, materiile prime şi materialele care

pot constitui în anumite condiţii riscuri potenţiale pentru siguranţa alimentelor.

Pasul 4 este destinat obţinerii şi însuşirii informaţiilor despre procesele specifice

domeniului propus ca obiectiv pentru a determina şi în această fază factorii de risc

potenţial. Cunoaşterea exactă a datelor tehnice pentru diferitele operaţii desfăşurate în

fiecare fază a fluxului tehnologic permite înţelegerea imediată a efectului pe care îl are o

anumită operaţie asupra microflorei prezente, adică evaluarea posibilităţii ca în acea fază

să aibă loc:

74

- manifestarea vreunui tip de contaminare;

- supravieţuirea microorganismelor sau persistenţa de toxine bacteriene ori

metaboliţi toxici;

- multiplicarea microflorei prezente şi în special a microorganismelor patogene

şi/sau toxicogene.

Etapa a II -a este cea a analizei. În această etapă se identifică a riscurile potenţiale

microbiologice, fizice şi chimice (pasul 5), ţinând cont permanent de obiectivul propus în

prima etapă. Ulterior (pasul 6), se stabilesc măsurile de control cu caracter preventiv, de

atenuare a propagării riscului sau de ţinere sub control şi se evaluează gravitatea şi

frecvenţa riscurilor pentru ca în pasul următor (pasul 7) să se determine punctele critice de

control precum şi punctele de atenţie.

Etapa a III-a, de asigurare, presupune determinarea valorilor standard şi a

toleranţelor, respectiv a "limitelor critice" pentru parametrii calitativi ai produselor,

ingredientelor şi procesului (pasul 8), şi care, ţinute sub control ("monitorizate") asigură

funcţionarea corectă a sistemului (pasul 9).

Pasul 10 vizează acţiunile corective ce trebuie întreprinse pentru fiecare tip de

abatere identificată pe parcursul monitorizării.

Etapa a IV-a este destinată întocmirii documentelor (pasul 11). Documentele sunt

în fapt specificaţii tehnice, instrucţiuni de lucru şi proceduri, precum şi formulare adaptate

produsului şi proceselor în cauză.

Etapa a V-a este cea de verificare. În această etapă se fac audituri interne,

respectiv verificări sistematice, documentate şi independente, care permit evaluarea

calităţii şi a eficienţei muncii depuse pentru implementarea HACCP (pasul 12).

În această ultimă etapă se fac corecturile finale ale sistemului; producătorul "se uită

în oglindă" pentru a se "admira" sau a-şi corecta deficienţele, pentru ca apoi să "iasă în

lume" solicitând CERTIFICAREA, având ca referenţial standardul SR EN ISO

22000:2005 (Sisteme de management al siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice

organizaţie din lanţul alimentar).

În ţara noastră, referinţele normative în vigoare pentru implementarea unui sistem de

management al siguranţei alimentare bazat pe principiile HACCP sunt:

HG 924 / 11/08/2005 privind aprobarea „Regulilor generale pentru igiena

produselor alimentare”, publicată în Monitorul Oficial nr. 804, din 05.09.2005 şi care

75

transpune prevederile Regulamentului Parlamentului European şi al Consiliului Uniunii

Europene nr. 852/2004/CE;

SR 13462 – 2 :2002 - “Igienă agroalimentară. Sistemul de analiza riscului şi

punctele critice de control (HACCP) şi ghidul de aplicare al acestuia”;

SR EN ISO 22000 :2005 - „Sisteme de management al siguranţei alimentului.

Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar”.

Implementarea sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe principiile

HACCP, corespunzător standardului SR EN ISO 22000:2005 prezintă multiple avantaje

pentru organizaţii, precum:

garantează ţinerea sub control a tuturor etapelor şi proceselor de fabricare

(prelucrare) a produselor, necesitând foarte puţine testări la produsul finit; în acest

context, producătorii nu se mai bazează pe testarea produsului finit (care pe de o parte este

incapabilă să releve cu claritate perturbaţiile unui sistem, iar pe de altă parte informaţiile pe

care le oferă sunt inoportune, ceea ce generează aproape întotdeauna pierderi) ci pe

revizuirea frecventă a planului HACCP, pe verificarea corectitudinii aplicării planului şi pe

verificarea monitorizării CCP şi aplicării măsurilor corective;

transformă organizaţia într-un furnizor preferat, deoarece clienţii au încredere că

primesc un produs realizat în condiţii controlate din punct de vedere al riscurilor asociate;

asigurarea că produsul finit este sigur pentru consumul uman, iar subprodusele

rezultate pot fi folosite la furajarea animalelor, fără a le afecta sănătatea;

contribuie la îmbunătăţirea semnificativă a comunicării şi creşterea nivelului de

încredere între clienţi, furnizori şi autorităţile de supraveghere;

pune în alertă furnizorii organizaţiilor din domeniul alimentar deoarece li se

impune să respecte specificaţiile de produs.

76

6. MANAGEMENTUL TRATĂRII NECONFORMITĂŢILOR

6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului6.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor 6.3 Tratarea produsului neconform

6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului

Organizaţiile cu Sistem de management al calităţii implementat şi certificat

corespunzător standardului internaţional ISO 9001 acordă o importanţă deosebită

imbunătăţirii continue a calităţii produselor / serviciilor furnizate şi tratează cu atenţie

neconformităţile identificate în diferitele etape parcurse de produs. Existenţa unei

neconformităţi, se traduce în practică prin neîndeplinirea unei cerinţe de către un produs

sau serviciu realizat în cadrul organizaţiei. Procesul de ţinere sub control a

neconformităţilor se desfăşoară după ciclul PDCA şi anume:

- sunt analizate produsele neconforme identificate la recepţia produselor primite de

la furnizori, în timpul manipulării, depozitării, livrării sau reclamate de către clienţi,

inclusiv cauzele acestora;

- se stabilesc măsuri de tratare a produselor neconforme în funcţie de

neconformităţile identificate şi locul în care se află acestea;

- pe lângă corecţiile de rigoare, se evaluează necesitatea şi oportunitatea (inclusiv

resursele necesare) pentru întreprinderea unor acţiuni corective sau preventive care să

elimine cauzele indentificate;

- se stabilesc şi se intreprind acţiunile necesare;

- se verifică rezultatele şi eficacitatea acţiunilor întreprinse.

Obiectivele principale ale acestui proces sunt :

- identificarea, izolarea şi tratarea produselor neconforme pentru a preveni livrarea

neintenţionată a acestora;

- a elimina sau minimaliza consecinţele unei neconformităţi, mai ales atunci când

produsul neconform a ajuns deja la client;

- analiza cauzelor şi reducerea impactul negativ asupra clienţilor, şi asupra

performanţelor organizaţiei.

Indicatorii de performanţă ai procesului sunt:

- scăderea numărului de produse neconforme ;

77

- reducerea la zero a neconformităţilor legate de siguranţa alimentului (dacă

organizaţia activează în domeniul alimentar);

- reducerea costurilor cu refuzuri şi înlocuiri de marfă;

- reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi şi de la alte părţi interesate.

6.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor Cauzele generatoare de neconformităţi pot fi clasificate astfel:

a) după frecvenţa de apariţie:

- întâmplătoare (rare, singulare);

- frecvente (sistematice, repetate);

b) după faza de lucru :

- la recepţia mărfii;

- la manipulare ;

- la depozitare ;

- la pregătirea şi livrarea produselor.

c) după cauza care le generează, dacă apelăm la gruparea mnemotehnică a cauzelor

putem folosi metoda celor “8M”:

- Metode: tehnologii, activităţi, organizare şi conducere necorespunzătoare;

- Muncitori: (personalul firmei indiferent de nivelul ierarhic) : neatenţie, instruire

necorespunzătoare etc.;

- Materiale: materii prime şi materiale auxiliare sau altfel de tipuri de materiale

necorespunzătoare;

- Maşini şi echipamente defecte sau care nu au capabilitatea necesară;

- Măsurarea: controlul, verificarea, analiza, monitorizarea, măsurarea

necorespunzatoare.

Măsurarea este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi

implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele

cât şi a unor persoane specializate.

Mai mult, când vorbim de măsurare nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului

pe conformitatea realizării lui sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi

dispozitivelor de măsurare şi control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi

monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să identifice cele mai

78

eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp

referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc.

- Mediul de lucru exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină,

gaze nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre

conducători şi subalterni), necorespunzător;

- Managementul : modul de organizare şi conducere a activităţilor, precum şi de

alocare a resurselor (materiale, financiare etc.) necorespunzător;

- Marketingul: analize de piaţă necorespunzătoare în sensul perceperii incorecte a

cerinţelor clienţilor, precum şi a gradului de satisfacţie faţă de produsele sau serviciile

furnizate de către organizaţie.

Dacă produsul neconform este identificat de către client, tratarea acestuia se va face

conform modalităţilor de rezolvare a unei reclamaţii.

Atunci când prin corecţii aduse procesului tehnologic sau prin adaosuri de

materiale produsul neconform se poate remedia, înregistrarea acestuia se face în “Registrul

de neconformităţi”, conceput şi codificat corespunzător de către organizaţie.

6.3. Tratarea produsului neconform

Înainte de a trece la descrierea propriu-zisă a procesului de tratare a produsului

neconform, se impune lămurirea câtorva noţiuni cu aplicabilitate practică concretă şi

eficacitate recunoscută în rezolvarea problemei noastre. Aceste noţiuni sunt definite în

standardul ISO 9000 şi se referă la corecţie, acţiune corectivă, acţiune preventivă.

Delimitarea corectă a acestor noţiuni este deosebit de importantă deoarece ele se

traduc în acţiuni practice indispensabile pentru buna funcţionare a unui Sistem de

management al calităţii.

Corecţia este acea acţiune pe care o întreprindem pentru a înlătura un efect nedorit.

Acţiunea corectivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a înlătura cauza care

a generat un efect nedorit precum şi de a evita reapariţia acelui efect.

Pentru fiecare acţiune corectivă se stabilesc resurse, termene, responsabil pentru

execuţie precum şi responsabil pentru urmărirea eficacităţii acţiunii întreprinse.

Acţiunea preventivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a preveni apariţia

unei neconformităţi. Deci, odată neconformitatea apărută, nu mai putem discuta de acţiuni

preventive.

79

În cazul semnalării unui produs neconform, şeful de departament (sau un alt

responsabil care poate fi: Directorul tehnic, şeful departamentului CTC etc.) are obligaţia

să identifice produsul prin marcare sau etichetare cu menţiunea « PRODUS

NECONFORM ». După etichetare, produsele neconforme găsite la recepţie, pe flux sau

returnate de către clienţi, trebuie izolate (recomandat ar fi ca această izolare să fie făcută

într-un spaţiu marcat corespunzător) pentru a evita folosirea lor.

Produsele neconforme se înregistrează in Registrul menţionat mai sus şi sunt supuse

analizei de către o comisie constituită în acest scop, comisie din a cărei componenţă ar putea

face parte Directorul de producţie, Reprezentantul managementului pentru calitate (RMC),

Responsabilii de activităţi etc.

Pe lângă analiza cauzelor neconformităţilor, comisia menţionată mai sus va

propune şi soluţii pentru rezolvarea problemei apărute (corecţiile necesare) precum şi

acţiunile corective corespunzătoare pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor constatate.

Ca soluţii pentru rezolvarea problemei apărute, putem exemplifica:

- returnare la furnizor (pentru materiale neconforme aprovizionate);

- derogare, adică folosirea produsului neconform (dacă nu sunt afectate

caracteristicile importante ale produselor), eventual cu încadrarea lui într-o altă treaptă

calitativă;

- rebutare, adică distrugerea lor;

- reprelucrare;

- utilizare în alte scopuri.

Deciziile pentru soluţiile menţionate mai sus sunt luate de către persoane cu autoritate

recunoscută şi desemnate în acest sens.

Toate aceste aspecte care ţin de analiza neconformităţilor sunt menţionate într-un

Raport de produs neconform.

Responsabilul departamentului de producţie, sau altă funcţie corespunzător structurii

organizatorice a firmei în cauză, va confirma faptul că au fost întreprinse măsurile stabilite de

către comisia de analiză.

Rezultatele acţiunilor corective/preventive întreprinse constituie date de intrare

pentru Analiza SMC efectuată de management.

Menţionăm faptul că toate aspectele referitoare la identificarea şi tratarea

neconformităţilor trebuie prezentate într-o procedură documentată, intitulată de regulă

« Controlul produsului neconform », cerută de standardul SR EN ISO 9001 :2001

« Sisteme de management al calităţii. Cerinţe ». Această procedură trebuie să includă

80

capitole precum :

- scopul procesului de ţinere sub control a neconformităţilor;

- domeniul de aplicare al procesului;

- termeni;

- definiţii;

- referinţe normative;

- descrierea cazurilor potenţiale de produse neconforme ;

- descrierea procesului de tratare a neconformităţilor ;

- responsabilităţi ;

- înregistrări

- anexe etc.

81

7. Auditul calităţii

7.1. Concept şi obiective generale 7.2. Tipuri de audituri7.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului7.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC)7.3. Calificarea auditorilor calităţii

7.1. Concept şi obiective generale

Termenul de audit provine de la verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a

asculta”. În evul mediu termenul era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-un

proces. Ulterior a căpătat o largă extindere, în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul

reviziilor contabile.

În managementul calităţii termenul este utilizat în sensul de examinare a calităţii

produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului de management al

calităţii în ansamblu.

Auditurile calităţii reprezintă prin urmare, examinări sistematice ale activităţilor şi

rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de

natura şi importanţa activităţilor respective. Aceste examinări sunt idependente, în sensul

că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează:

- sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu, sau elemente ale acestuia;

- procesele întreprinderii;

- rezultatele proceselor (produse, servicii).

Această evaluare se realizează în raport cu “dispoziţiile prestabilite” (standarde,

manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni etc) pentru a stabili în ce măsură sunt ele respectate.

Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa

auditorilor. Prin auditor în domeniul calităţii se înţelege o persoană care are calificarea

necesară pentru a efectua audituri ale calităţii.

Obiective generale:

- evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestora (produse servicii) cu un

anumit standard sau cu un alt document normativ;

82

- evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în

ansamblu, cu cerinţele specificate;

- identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor în desfăşurarea activităţilor

întreprinderii;

- iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare;

- urmărirea aplicării măsurilor corective

7.2. Tipuri de audituri

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii

unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calităţii

produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe,

deosebind audituri interne şi externe.

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de

îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea

însăşi, fiind denumite audituri “prima parte” (first part audits). De regulă ele reprezintă o

combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii

întreprinderii.

Desfăşurarea auditului se face astfel încât să fie examinate toate procesele

planificate şi toate cerinţele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi

interviurile, examinarea de documente şi înregistrări şi observarea directă a activităţilor

supuse auditării.

În timpul efectuării auditului se vor nota toate neconformităţile şi toate observaţiile

din zona auditată utilizându-se în acest sens un chestionar conceput de auditorul şef.

Conducătorul echipei de audit va întocmi Raportul de audit intern, care va trebui să

conţină:

- numărul şi data ;

- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat(ă));

- obiectivul auditului ;

- perioada desfăşurării auditului ;

- componenţa echipei de audit ;

83

- criteriile de audit ;

- personal contactat (persoane auditate) ;

- concluziile auditului ;

- numărul de neconformităţi constatate ;

- numărul de anexe la raport.

În raportul de audit se pot menţiona pe lângă neconformităţi, şi observaţii sau

propuneri de îmbunătăţire care vor fi analizate de şefii zonelor auditate. În funcţie de

resursele diponibile, directorii departamentelor auditate vor stabili acţiuni, măsuri de

îmbunătăţire.

Auditurile externe au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea

furnizorului (prestatorului) de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în

scopul certificării sistemului de management al calităţii unei organizaţii.

Pornind de la cele două scopuri menţionate mai sus, putem departaja auditul extern

în două categorii:

- audit de secundă parte (second-part audits), când o organizaţie client, solicită unui

organism de certificare efectuarea unui audit la unul dintre furnizorii săi;

- audit de terţă parte (third-part audits) efectuat la cererea unei organizaţii, de către

un organism de certificare neutru şi independent în scopul certificării sistemului de

management al calităţii din organizaţia solicitantă.

În funcţie de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. De

exemplu, auditul sistemului calităţii efectuat de o terţă parte, în scopul certificării este

denumit “audit de certificare”. Înaintea acestuia se efectuează un “audit de

preevaluare”(preaudit). După certificarea sistemului calităţii se efectuează “auditul de

supraveghere”, pentru a se verifica dacă se asigură respectarea cerinţelor stabilite.

Indiferent de tipul auditului extern, planul acestuia se întocmeşte de comun acord

cu conducerea de vârf a organizaţiei auditate şi se supune aprobării acesteia. În planul de

audit este menţionată şi echipa de audit din care face parte: auditorul şef, auditori (numărul

acestora este în funcţie de mărimea organizaţiei precum şi de distanţa la care se află

anumite locaţii în care se desfăşoară activitatea) şi dacă este cazul auditori în curs de

formare şi experţi tehnici. Şi echipa de audit se supune aprobării conducerii de vârf a

organizaţiei auditate, care are dreptul, din anumite considerente, să refuze unul sau mai

mulţi membri din echipa de audit.

84

7.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului

Acest tip de audit serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces cu cerinţele

clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri, instrucţiuni

de lucru, reţete, specificaţii tehnice ale produselor realizate etc.).

De asemenea, sunt verificate şi documentele de referinţă pentru a stabili dacă sunt

corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat.

Totodată sunt luate în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului

implicat în procesul auditat.

Etape de lucru în efectuarea unui audit al calităţii:

- examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului/serviciului

auditat (documente, echipamente, materii prime, materiale, calificarea personalului etc);

- elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării

elementelor menţionate anterior (liste de verificare, raport de examinare etc);

- elaborarea raportului de audit cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;

- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora.

Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic,

cel puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii. Concluziile raportului de audit

trebuie aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru

a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.

7.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC)

Acest tip de audit este efectuat în următoarele scopuri principale:

- determinarea conformităţii SMC cu cerinţele specificate în documentele de

referinţă;

- determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul

calităţii;

- îmbunătăţirea SMC al întreprinderii auditate;

- certificarea conformităţii SMC al întreprinderii auditate.

Auditurile SMC pot fi efectuate în scopuri interne şi externe. Ele se realizează pe

baza următoarelor documente: standarde referitoare la SMC; manualul calităţii; proceduri;

85

instrucţiuni de lucru; documente etc.

În cazul implementării unui SMC potrivit standardului ISO 9001 se prevede obligaţia

întreprinderii de a planifica şi efectua audituri interne pe baza unor proceduri scrise, ţinute la

zi, în două scopuri principale:

- pentru a verifica dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile

prestabilite;

- pentru a determina eficacitatea sistemului calităţii întreprinderii.

Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acţiuni corective, preventive sau

de îmbunătăţire, după caz. Aceste acţiuni sunt hotărâte şi întreprinse de organizaţia

auditată, într-un interval de timp stabilit. Finalitatea şi eficacitatea acestor acţiuni este

verificată printr-un audit ulterior. Acest audit, poate fi realizat, ca acţiune de

urmărire, chiar de către echipa de audit care adaugă valoare prin utilizarea expertizei

avute.

După certificarea sistemului calităţii se programează “auditurile de supraveghere”,

care de regulă au loc anual, pentru a se verifica dacă se menţin cerinţele referitoare la

calitate şi funcţionalitatea sistemului în conformitate cu referenţialul după care s-a făcut

certificarea.

7.3. Calificarea auditorilor calităţii

Eficacitatea auditurilor calităţii este condiţionată în mare măsură de competenţa şi

experienţa auditorilor. Standardul ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de

management al calitatii si/sau al mediului prevede o serie de cerinţe, considerate minime,

pentru calificarea auditorilor sistemului calităţii. Acestea se referă la: studii, pregătire,

experienţă, însuşiri personale, aptitudini de manager, menţinerea competenţei, limba

utilizată şi criterii pentru selectarea responsabilului de audit.

Astfel se recomandă ca persoanele care doresc să devină auditori să fie pregătite în

următoarele domenii:

- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului sistemelor de

management al calităţii;

- tehnici de evaluare (prin examinări, chestionări, aprecieri, raportări);

- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit , cum ar fi cele de planificare,

organizare, comunicare.

86

Standardul mai recomandă o experienţă practică în domeniu de minimum patru ani,

din care cel puţin doi ani în activităţi de asigurare a calităţii şi participarea la cel puţin patru

audituri ale sistemelor calităţii, cu o durată minimă de 20 de zile.

O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale ale auditorului, care să-i

permită:

- să obţină şi să evalueze în mod corect dovezile obiective;

- să rămână fidel scopului auditului;

- să evalueze permanent observaţiile pe care le face pe parcursul auditului;

- să perceapă corect uzanţele specifice unei anumite ţări;

- să efectueze auditul cu toată atenţia cuvenită;

- să reacţioneze eficient în situaţii dificile;

- să susţină cu fermitate concluziile la care a ajuns, dacă acestea se bazează pe

dovezi obiective.

Pentru a putea îndeplini aceste cerinţe, auditorul trebuie să posede următoarele

însuşiri: obiectivitate; perseverenţă; spirit practic; punctualitate; capacitate de

comunicare; atitudine pozitivă; capacitate organizatorică etc.

Menţinerea competenţei auditorilor se realizează prin:

- asigurarea cunoaşterii permanente a standardelor referitoare la SMC, a

procedurilor şi tehnicilor de auditare;

- participarea la cursuri de perfecţionare şi evaluare a competenţei lor, cel puţin o

dată la trei ani.

87

8. CERTIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL CALITATII

8.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii8.2. Certificarea de produs/serviciu/proces8.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii (SMC)

8.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii

Certificarea reprezintă o procedură de atestare a conformităţii unui produs, a unui

serviciu, proces sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un referenţial

prestabilit (standard, specificaţie tehnică etc.).

Procedura implică intervenţia unei organizaţii neutre, care are toate atributele

pentru a prezenta o credibilitate maximă, organizaţie denumită “organism de certificare” şi

care are dreptul de a emite şi acorda un certificat.

Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin

acreditare. În anul 1992, în România s-au pus bazele sistemului naţional de certificare a

calităţii, care a fost îmbunătăţit pe parcurs. Din anul 1998, organismul naţional de

acreditare este Asociaţia Naţionala de Acreditare din România (RENAR).

De asemenea, se prevede obligaţia organismului de certificare de a dispune de

proceduri documentate de certificare, de mijloacele necesare pentru certificare şi

supravegherea respectării condiţiilor certificării, proceduri documentate privind rezolvarea

recursurilor, retragerea sau anularea certificatelor acordate şi obligaţia de a menţine un

sistem de înregistrare adaptat condiţiilor proprii şi conform cu reglementările în vigoare.

Evaluarea conformităţii cu cerinţele standardelor se realizează prin audituri interne

şi analize periodice.

Există trei tipuri de certificări: certificarea de produs/serviciu/proces, certificarea

de întreprindere (sau “de sistem”) şi certificarea de persoane.

a. Certificarea de produs/serviciu/proces, care atestă conformitatea

produselor/serviciilor/proceselor în raport cu reglementări, standarde sau specificaţii

tehnice date.

88

b. Certificarea de întreprindere (sau “de sistem”) care atestă conformitatea

sistemului de asigurare a calităţii într-o întreprindere în raport cu un standard din seria ISO

9000.

c. Certificarea de persoane care atestă calificarea şi competenţa oamenilor într-un

anumit domeniu.

7.2. Certificarea de produs/serviciu/proces

Certificarea produselor/serviciilor este o procedură de atestare a conformităţii

acestora cu o reglementare specifică şi/sau cu un anumit standard, atestare făcută de către un

organism de certificare acreditat în acest scop. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau

voluntară.

Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat” în care se încadrează

toate produsele/serviciile/procesele ce pot afecta viaţa, sănătatea sau securitatea

persoanelor, animalelor precum şi calitatea mediului ambiant; acestea constituie probleme

reglementate prin acte legislative, standarde obligatorii etc., fiind necesară certificarea

obligatorie la un organism de certificare acreditat în domeniul din care face parte produsul.

Certificarea voluntară sau facultativă se referă la “domeniul nereglementat” din

care fac parte toate celelalte produse/servicii/procese pentru care nu sunt prevăzute

reglementări obligatorii; agenţii economici solicită acest tip de certificare pentru păstrarea

pieţelor de desfacere sau/şi în scopul cuceririi de noi pieţe prin câştigarea încrederii

consumatorilor, dar fără a fi obligaţi să facă această certificare.

Certificarea produselor/serviciilor oferă multe avantaje notabile, dintre care

menţionăm:

promovarea mai uşoară şi într-un timp mai scurt a produselor pe piaţă, mai

ales dacă organismul care acordă certificarea se bucură de o largă recunoaştere.

eliminarea încercărilor, verificărilor, probelor pe care clienţii le cer pentru

confirmarea calităţii produselor/serviciilor ce urmează a fi contractate, în cazul lipsei

certificatului de conformitate;

reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de ofertare - contractare a

produselor/serviciilor;

89

pătrunderea mai uşoară pe pieţele ţărilor europene în cazul recunoaşterii

organismului care a făcut certificarea;

scurtarea ciclului de pătrundere pe pieţele interne a produselor noi sau

modernizate;

posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.

Dovada conformităţii produselor poate fi făcută prin obţinerea unui certificat de

conformitate, a unei mărci de conformitate sau a unei licenţe pentru certificare.

Certificatul de conformitate reprezintă un document emis pe baza regulilor unui

sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces

corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt

document normativ.

Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau

emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că

un produs/serviciu/proces corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit

standard sau cu un alt document normativ.

În ţara noastră funcţionează sistemul certificării conformităţii produselor şi

serviciilor cu standardele naţionale de referinţă, fiind reglementată aplicarea “mărcilor de

conformitate cu standardele române”, mărci gestionate de către Asociaţia de

Standardizare din România (ASRO).

În acest sens, au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM),

marca “SR” şi marca “SR-S”. Marca SR are rolul certificării conformităţii produselor şi

serviciilor cu standardele române de referinţă, iar marca SR-S este utilizată pentru

certificarea conformităţii cu standardele române de securitate. Dreptul de utilizare a

mărcilor “SR” “şi SR-S” se acordă de către ASRO, pe baza avizului Comitetului de marcă,

corespunzător domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.

Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare

acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de

conformitate pentru produsele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile certificării.

Certificarea produselor/serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

- solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de

angajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de

referinţă;

- instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;

90

- efectuarea unui audit la întreprindere de către organismul de certificare;

- acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de

conformitate;

- menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza

autocontrolului de întreprindere şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de

certificare.

7.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii

Certificarea de sistem este o procedură prin care se atestă că un sistem al calităţii

implementat de către o organizaţie este în conformitate cu un referenţial din cadrul

standardelor din seria ISO 9000 (SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calităţii.

Cerinţe). Certificarea poate fi făcută şi pe baza unui alt standard sau document normativ,

cu condiţia ca organismul de certificare să dovedească faptul că documentele respective au

în vedere un sistem al calităţii corespunzător (comparabil) standardelor ISO 90001.

Organismele care intervin în certificarea sistemelor calităţii sunt private şi

acreditate de organisme naţionale.

Cerinţele generale de competenţă pe care trebuie să le îndeplinească un organism

de certificare a Sistemelor de management al calităţii, sunt cele prevăzute în standardul SR

EN 45012:2000.

Dacă certificarea conformităţii cu "Cerinţele Esenţiale" (Conformity with

Essentials) a devenit obligatorie pentru tot mai multe grupe de produse, condiţionându-le

admiterea pe piaţa UE, certificarea conformităţii producătorilor cu standardele din familia

ISO 9000 are încă un caracter voluntar pentru majoritatea domeniilor. Cu toate acestea,

existenţa unui sistem de management al calităţii certificat constituie o bază solidă pentru

asigurarea consecvenţei satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate. De asemenea, deşi

certificarea ISO 9001 nu este o cerinţă obligatorie pentru a avea acces pe pieţele externe,

ea derivă din relaţiile contractuale cu partenerii străini care preferă să colaboreze cu firme a

căror profesionalism este certificat de către o terţă parte recunoscută ca autoritate în

domeniu2.

1 Standardul SR EN 45012:2000 privind acreditarea organismelor de certificare2 Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin ştiinţific 8(1), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004 p. 51-54.

91

Agenţii economici doresc să-şi certifice sistemul de management al calităţii

implementat în firmă, din mai multe considerente, care sunt atât de ordin extern cât şi de

ordin intern.

Din punct de vedere extern:

Furnizarea încrederii partenerilor în realizarea în mod constant a unor produse şi

servicii de calitate;

Îmbunătăţirea imaginii şi a poziţiei pe piaţă;

Diminuarea efectelor presiunii concurenţiale;

Acces neîngrădit la licitaţii;

Câştigarea unor noi segmente de piaţă;

Dobândirea statutului de furnizor / partener preferat;

Reducerea auditurilor clienţilor;

Deşi ştim că avantajele de ordin extern sunt deosebit de atractive pentru

întreprinzători şi manageri, considerăm totuşi că aceştia au mai mult de câştigat din

avantajele de ordin intern, mai ales în ceea ce priveşte managementul organizaţiei în

general. Respectarea cerinţelor standardului internaţional ISO 9001, conduce la schimbarea

mentalităţii salariaţilor în abordarea problemelor referitoare la calitate, “face ordine în

curte” şi lasă timp managementului de vârf pentru a se ocupa de probleme care vizează în

mod special viitorul firmei. Mai mult, dacă avantajele de ordin intern sunt conştientizate şi

urmărite consecvent de către managementul de vârf, avantajele de ordin extern vor veni de

la sine.

Aşadar, din punct de vedere intern, considerăm că principalele avantaje se regăsesc

în:

Furnizarea către managementul de vârf a încrederii că toate procesele din firmă

sunt ţinute sub control şi funcţionează la un nivel calitativ constant;

Claritatea responsabilităţilor şi respectiv uniformitate în îndeplinirea sarcinilor;

Implicarea crescută a angajaţilor prin conştientizarea calităţii îmbunătăţite;

Utilizarea mai eficientă a personalului;

Utilizarea mai eficientă a resurselor;

Reducerea costurilor noncalităţii;

Alinierea la cerinţele standardelor internaţionale.

Având în vederea noua orientare a ediţiei ISO 9000:2000 care se concentrează

preponderent pe realizarea satisfacţiei clientului, certificarea sistemului de management al

92

calităţii ccnferă şi certitudinea partenerilor economici într-un sistem de lucru (relaţii de

afaceri) bazat pe încredere şi respect.

Un certificat de conformitate a sistemului calităţii demonstrează că desfăşurarea

proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la urmărirea comportării

produselor în exploatare, îndeplineşte condiţiile certificării prevăzute în standardul sau

documentul normativ de referinţă.

Preocupările pentru ridicarea nivelului calitativ nu încetează odată cu obţinerea

certificării, ci dimpotrivă trebuie în continuare depuse eforturi pentru respectarea

condiţiilor prevăzute în documentul referenţial după care s-a făcut certificarea, evitându-se

apariţia neconformităţilor pe întregul ciclu de viaţă al produsului.

Chiar dacă o firmă ar fi tentată să “rupă ritmul” asigurării şi îmbunătăţirii calităţii,

odată intrată în familia organizaţiilor certificate nu mai poate face acest lucru deoarece

certificatul obţinut nu-i conferă o atestare pe durată nedeterminată. El are o valabilitate de

trei ani de zile, după care, dacă organizaţia doreşte să rămână “în familie”, solicită o

recertificare. De asemenea, pe parcursul celor trei ani de valabilitate a certificatului, anual

(sau în cazul unor organisme de certificare chiar la şase luni), se efectuează audituri externe

de supraveghere care au ca scop verificarea menţinerii şi îmbunătăţirii funcţionalităţii SMC.

Menţionăm şi faptul că, organizaţia are obligaţia efectuării unor autoevaluări a

conformităţii SMC cu cerinţele standardelor, autoevaluărie ce pot fi realizate prin audituri

interne şi analize periodice.

Cheltuielile pentru implementarea şi certificarea unui sistem de management al

calităţii sunt destul de semnificative, motiv pentru care întreprinderile de mici dimensiuni

au ezitări în efectuarea acestui pas. De menţionat însă, că sistemul odată implementat şi

certificat va aduce numai avantaje a căror cuantum va fi mult superior eforturilor depuse.

Certificarea conformităţii sistemelor calităţii nu este o obligaţie decât pentru

anumite domenii (ex: pentru producătorii de distilate alcoolice), dar ea poate înlocui parţial

sau chiar în întregime certificarea produsului sau serviciului.

Prin recunoaşterea reciprocă a certificatelor furnizate de către organismele abilitate

din diferite ţări, se asigură libera circulaţie transfrontieră a bunurilor şi serviciilor între

ţările respective. Aşadar, certificarea a contribuit în mod substanţial la facilitarea

schimburilor comerciale internaţionale, motiv pentru care s-a bucurat de un deosebit

interes extinzându-şi continuu aria geografică precum şi aria de aplicabilitate, mai ales

93

după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene

EN 45000.

Sistemele calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au

cunoscut o răspândire enormă pe plan mondial în ultimii ani.

De menţionat, că certificarea sistemului de management al calităţii presupune

transformări fundamentale privind organizarea muncii şi conducerea întreprinderii, în

sensul aplicării principiilor calităţii totale.

Un sistem de management al calităţii certificat crează o bază a încrederii esenţială

pentru relaţia client-furnizor, precum şi îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a

organizării proceselor, reducerea timpului necesar derulării proceselor, reducerea costurilor

etc.

Ca organisme româneşti de certificare a sistemelor calităţii acreditate de către

RENAR, menţionăm1: AEROQ (a aparţinut iniţial industriei aeronautice iar în prezent are

ca domeniu de certificare produsele alimentare), AFER (Autoritatea Feroviară Română),

QUALITAS (activează în special în domeniul construcţiilor), RAR (Registrul Auto Român),

SIMTEX (provine din Institutul de Cercetări pentru Maşini Unelte şi efectuează certificări

în domeniul alimentar), SRAC (Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii - activează

în domeniul alimentar).

Dintre certificatorii străini prezenţi în România amintim: TÜV CERT Germania

(Technischer Überwachungs Verein – Organism de supraveghere tehnică şi certificare)

care efectuează certificări în peste 100 de ţări (în ţara noastră fiind prezente circa opt filiale

ale organismului german, dintre care, cu un portofoliu mai larg de certificări menţionăm:

TÜV Rheinland, TÜV Nord, TÜV Thuringen) activând în toate domeniile existente, BVQI

(Bureau Veritas Quality Internaţional), LRQA (Lloyd’s Register of Quality Assurance), GL

(Germanische Lloyd), UL (Underwreites Laboratory), SGS (Societe General de

Surveilance), AFAQ (Asociaţia Franceză pentru Asigurarea Calităţii) etc.

Reprezentanţii organizaţiilor de certificare vest-europene au semnat în 1989 un

"Memorandum de recunoaştere reciprocă" prin care au devenit membre ale EQNAC

(European Quality Network for Assessement and Certification), o reţea europeană pentru

evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii care cuprinde organisme de certificare

acreditate în baza standardului EN 45012, din ţările membre ale UE. De asemenea, în

acelaşi an, reprezentanţii Comunităţii Europene şi ai AELS au hotărât înfiinţarea EOTC

1 Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001, p. 23-24.

94

(European Organisation for Testing in Certification), structurată pe comitete sectoriale

pentru a putea răspunde diferitelor cerinţe de evaluare a conformităţii2.

Toate demersurile menţionate atestă promovarea unei politici unitare în materie de

certificare şi acreditare la nivelul UE, asigurarea unei coerenţe generale în ceea ce priveşte

evaluarea conformităţii, perfecţionarea legislaţiei, mecanismelor şi procedurilor specifice,

în scopul eliminării obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale.

.

2 Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed. Economică, Bucureşti, 2001.

95

9. PROTECŢIA CONSUMATORULUIÎN RELAŢIE CU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

În cadrul politicilor de protecţie socială promovate de fiecare stat, politica privind

consumatorul trebuie considerată ca fiind o componentă de sine stătătoare, cu obiective,

priorităţi şi instrumente proprii, bine integrată celorlalte politici ale statului.

Consumatorul, ca suveran al pieţei şi purtător al cererii de mărfuri, are un rol

definitoriu în crearea mecanismelor de piaţă, constituind elementul de referinţă al tuturor

acţiunilor întreprinse de către producători şi comercianţi.

Pe măsura dezvoltării economiei de piaţă, a creşterii complexităţii şi diversităţii

produselor alimentare, rolul consumatorului devine din ce în ce mai important,

comportamentul său afectând un număr tot mai mare de firme producătoare. În acelaşi

context însă, în cadrul raporturilor de piaţă, consumatorii se confruntă cu numeroase

dezechilibre ce-i afectează sub multiple aspecte: economic, educaţional, al siguranţei

sănătăţii etc. O asemenea stare de fapt impune anumite intervenţii sociale - guvernamentale

sau nonguvernamentale - menite să ofere cadrul necesar asigurării unei stări de echilibru şi

care se regăsesc în conceptul de protecţie a consumatorilor.

Ca latură importantă a politicii sociale care trebuie promovată de o societate

democratică şi totodată ca o componentă de bază a programelor de protecţie socială,

protecţia consumatorului reprezintă “un ansamblu de dispoziţii privind iniţiativa publică

sau privată, destinat a asigura şi a ameliora continuu respectarea intereselor

consumatorilor”1.

Potrivit opiniei formulate de Noe S., în economie, democraţia se traduce prin

asigurarea drepturilor consumatorilor, respectiv posibilitatea lor de a alege dintre diferitele

mărfuri, organizarea în uniuni de apărare a intereselor proprii, precum şi dreptul de a intenta

procese acelor furnizori de mărfuri şi servicii care nu le satisfac în mod corespunzător

trebuinţele sau le provoacă daune2.

Primul şi cel mai important document în care au fost conturate drepturile

fundamentale ale consumatorilor îl constituie “Carta drepturilor consumatorilor” definită

de preşedintele american J.F. Kennedy în martie 1962. Carta structurează multipla

problematică legată de protecţia consumatorilor pe patru domenii (drepturi) fundamentale:

1 Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998, p. 64.2 Noe S. - Consumatori din toate ţările uniţi-vă! Voi nu aveţi de pierdut decât cozile. Rev. Tribuna Economică nr. 38/1990, p. 28-29.

96

Dreptul fiecărui cumpărător la o alegere liberă. Pentru a avea posibilitatea

să-şi exercite acest drept, consumatorului trebuie să i se asigure cadrul necesar cunoaşterii

tuturor parametrilor necesari unei evaluări corecte a produselor, astfel încât decizia de

cumpărare să fie în deplină concordanţă cu nevoile sale.

Dreptul de a fi informat. Informaţia deţine un rol cheie în realizarea tuturor

celorlalte drepturi. Oferirea unei informaţii cât mai bogate, bine structurată şi prezentată va

da posibilitatea consumatorului să-şi exercite cu deplină resposabilitate dreptul de liberă

alegere precum şi să-şi revendice anumite drepturi în situaţiile în care beneficiază de

protecţie socială.

Dreptul la petiţie şi înţelegere. În acest sens, se are în vedere asigurarea

posibilităţii tuturor consumatorilor de a-şi exprima nemulţumirile referitoare la dificultăţile

cu care se confruntă în ceea ce priveşte obţinerea bunurilor, a calităţii precum şi a

condiţiilor de cumpărare a acestora.

Dreptul la protecţie. Acesta este considerat un drept fundamental care

constă în a garanta consumatorului că un anumit produs nu este nociv şi că utilizarea sa

normală nu comportă nici un risc.

Această structurare a problematicii aferente protecţiei consumatorului a servit ca

model de referinţă la elaborarea legilor specifice în domeniu atât în SUA cât şi în alte ţări

sau grupări regionale de pe continetul american sau european. În anul 1973, Consiliul

Europei a adoptat Carta pentru protecţia consumatorilor care promovează o politică activă

de asistenţă, de reparare a daunelor şi prejudiciilor, informare, educare şi reprezentare a

consumatorilor.

Protecţia consumatorului a devenit o problemă de anvengură mondială, mai ales

după aprilie 1985, când Adunarea Generală a ONU a adoptat prin Rezoluţia 39/248

"Principiile directoare pentru protecţia consumatorului". Acest document recomandă

guvernelor:

- elaborarea şi aplicarea de standarde cu privire la siguranţa şi calitatea bunurilor de

consum, inclusiv în ceea ce priveşte publicitatea, condiţiile de testare şi certificare a

siguranţei, calităţii şi performanţelor principalelor bunuri de consum;

- educarea şi informarea consumatorului: etichetarea cu precizarea tuturor detaliilor

necesare consumatorului (ex. mod corect de folosire, riscurile asociate produselor etc.);

- elaborarea unui cadru legislativ de protecţie şi despăgubire a consumatorilor etc.

Comisia Europeană subliniază faptul că prioritatea maximă a Comunităţii este

reprezentată de protecţia sănătăţii şi a siguranţei consumatorilor. În acest sens, Directiva

97

generală pentru securitatea produselor (GPSD) emisă în anul 1992 şi revizuită în

octombrie 2001, urmăreşte îmbunătăţirea gradului de supraveghere a pieţei, respectiv de

monitorizare a siguranţei produselor. Unul dintre obiectivele sale este ca pe fiecare piaţă să

ajungă doar produse sigure pentru consumatori, care să nu le pună în pericol sănătatea sau

integritatea corporală. Un alt obiectiv important al directivei este asigurarea unei

funcţionări corespunzătoare a pieţelor interne, în cadrul căreia consumatorul să se simtă în

siguranţă.

Pentru realizarea acestor obiective, producătorilor le revin următoarele obligaţii1:

să furnizeze consumatorilor informaţii despre posibilele riscuri;

să asigure urmărirea şi trasabilitatea produselor pe piaţă;

să urmărească retragerea produselor periculoase pentru consumatori;

să atenţioneze consumatorii despre posibile produse periculoase;

să informeze autorităţile competente despre existenţa pe piaţă a produselor

periculoase;

să coopereze cu autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor.

Aceeaşi directivă menţionează şi obligaţiile distribuitorilor:

interzicerea furnizării de produse periculoase;

participarea activă la procesul de monitorizare şi de urmărire a produselor

pe tot parcursul lanţului de distribuire;

cooperarea cu producătorii şi autorităţile competente pentru prevenirea

riscurilor;

informarea autorităţilor competente asupra produselor periculoase.

Pornind de la prevederile rezoluţiei nr. 39/248 din 1985 a Adunării Generale a

Organizaţiei Naţiunilor Unite, care a aprobat “principiile directoare pentru protecţia

consumatorului”, în România a fost adoptat un sistem unitar de reglementări în acest

domeniu, sistem adaptat la condiţiile concrete ale economiei româneşti. Totodată, în

adoptarea legislaţiei privind protecţia consumatorilor s-a avut în vedere armonizarea

acesteia cu legislaţia europeană în domeniu. Astfel a fost adoptată Ordonanţa Guvernului

nr. 21, din 21 august 1992 privind protecţia consumatorilor, devenită ulterior lege şi care

constituie actul normativ de bază în domeniu. Dispoziţiile generale ale acestui act

normativ stipulează încă din primul articol faptul că “statul, prin mijloacele prevăzute de

lege, protejează cetăţenii în calitatea lor de consumatori, asigurând cadrul necesar

1 Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001, p. 26-27.

98

accesului neîngrădit la produse şi servicii, informării lor complete despre caracteristicile

esenţiale ale acestora, apărării şi asigurării drepturilor şi intereselor legitime ale

persoanelor fizice împotriva unor practici abuzive, participării acestora la fundamentarea

şi luarea deciziilor ce îi interesează în calitate de consumatori”1.

Principalele drepturi ale consumatorilor prevăzute în textul Ordonanţei Guvernului

nr. 21/1992 (cap. 1, art. 3) sunt:

de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se

presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea ori să le

afecteze drepturile şi interesele legitime;

de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra caracteristicilor esenţiale

ale produselor şi serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să

corespundă cât mai bine nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de

consumatori;

de a avea acces la pieţe care le asigură o gamă variată de produse şi servicii

de calitate;

de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile generate de calitatea

necorespunzătoare a produselor şi serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute

de lege;

de a se organiza în asociaţii pentru protecţia consumatorilor, în scopul

apărării intereselor lor.

În temeiul Ordonanţei Guvernului nr. 21/1992, au fost adoptate şi alte acte

normative care conferă cadrul legislativ adecvat privind protecţia consumatorilor pe

diverse problematici şi domenii precum: standardizarea şi metrologia, calitatea mărfurilor,

alimentaţie publică, comercializarea bunurilor de larg consum etc.

Aşadar, drepturile consumatorilor sunt protejate de statul român prin crearea

cadrului juridic şi instituţional adecvat asigurându-se astfel condiţii corespunzătoare pentru

achiziţionarea bunului sau serviciului dorit.

În perspectiva aderării ţării noastre la Uniunea Europeană, adoptarea Acquis-ului

comunitar (cap. 23 din Acquis se referă la Protecţia consumatorului şi sănătatea publică)

constituie un pas important în implementarea politicii consumatoriste prin armonizarea şi

punerea de acord cu legislaţia comunitară în domeniu.

1 Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia consumatorilor, cap. 1, art. 1. Publicată în Monitorul Oficial nr. 75 din 23.03.1994.

99

În ceea ce priveşte consumatorii de produse alimentare, comisia Codex

Alimentarius (înfiinţată în anul 1962 sub dublu patronaj, FAO /OMS) a elaborat în

decembrie1985 un "Cod deontologic al comerţului internaţional cu bunuri alimentare".

Principalele obiective ale acestuia sunt protejarea sănătăţii consumatorilor şi asigurarea

loialităţii practicilor folosite în comerţul cu produse alimentare, printr-o serie de reguli

deontologice (coduri), standarde şi recomandări.

În elaborarea acestui cod, Comisia Codex Alimentarius (CCA) a pornit de la câteva

premise esenţiale:

- o alimentaţie sigură şi de calitate este indispensabilă pentru o viaţă sănătoasă;

această cerinţă se regăseşte şi în "Declaraţia Drepturilor Omului" (ONU, 1948): "Orice

persoană are dreptul la viaţă, la libertate, la securitatea persoanei sale. Orice persoană

are dreptul la un nivel de trai îndestulător pentru a-şi asigura sănătatea şi bunăstarea sa

şi a familiei sale, în special cu privire la alimentaţie, îmbrăcăminte, locuinţă, îngrijire

medicală, precum şi la serviciile sociale necesare."

- mărfurile alimentare reprezintă articole de bază ale comerţului internaţional;

- alimentele absorb o parte substanţială a veniturilor, indeosebi pentru anumite

categorii de consumatori;

- numeroase ţări nu au încă o legislaţie alimentară şi o infrastructură de control a

alimentelor (tehnică, aparatură, metode necesare unui control eficient al calităţii

alimentelor etc. ) suficient de bine puse la punct pentru a permite împiedicarea pătrunderii

de alimente periculoase sau de calitate îndoielnică şi o protecţie convenabilă a

consumatorilor.

Codul stabileşte reguli deontologice pentru toţi cei ce participă la comerţul

alimentar internaţional; astfel:

- este interzisă comercializarea produselor alimentare care conţin sau poartă o

substanţă într-o cantitate considerată toxică sau în orice alt mod periculoasă pentru

sănătate, care consistă în întregime sau parţial într-o substanţă alterată, descompusă,

vătămătoare sau străină, sau în orice alt mod improprie consumului uman, care sunt

falsificate, etichetate sau prezentate într-o manieră falsă, înşelătoare, care sunt vândute ori

preparate, ambalate, depozitate sau transportate pentru comercializare în condiţii

neigienice;

- alte prevederi vizează etichetarea produselor, utilizarea aditivilor alimentari,

limitarea conţinutului în reziduuri de pesticide sau alte substanţe chimice, în contaminanţi

microbiologici sau de altă natură, iradierea alimentelor etc.;

100

- se recomandă elaborarea şi aplicarea unor norme alimentare naţionale specifice;

- se subliniază importanţa declarării valorii nutritive reale a produselor alimentare,

mai ales în zonele geografice defavorizate, cu populaţie ce prezintă diverse forme de

malnutriţie.

În România, drepturile consumatorilor de produse alimentare sunt protejate prin

crearea cadrului juridic şi instituţional adecvat, asigurându-se astfel condiţii

corespunzătoare pentru achiziţionarea şi consumarea alimentelor fără riscuri asociate.

a. Asociaţia pentru protecţia consumatorilor (APC) din România a fost înfiinţată

in anul 1990, fiind prima organizaţie neguvernamentală cu preocupări în domeniul

protecţiei consumatorilor. APC România prin activităţile desfăşurate, a adus o contribuţie

semnificativa la apărarea şi promovarea drepturilor consumatorilor precum şi la

îmbunătăţirea nivelului de informare a consumatorilor. Baza legislativa folosită ca suport

pentru activităţile APC este reprezentată de:

- O.G. nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor, republicata;- O.G. nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor, republicata;

- O.G. nr. 58/2000 de modificare şi completare a O.G. nr. 21/1992;- O.G. nr. 58/2000 de modificare şi completare a O.G. nr. 21/1992;

- Legea nr. 37/16.01.2002 privind aprobarea O.G. nr. 58/2000. - Legea nr. 37/16.01.2002 privind aprobarea O.G. nr. 58/2000.

b. Structura guvernamentală cu atribuţii în domeniul protecţieib. Structura guvernamentală cu atribuţii în domeniul protecţiei

consumatorilor a apărut abia în anul 1992 cu denumirea de Oficiul pentruconsumatorilor a apărut abia în anul 1992 cu denumirea de Oficiul pentru

Protecţia Consumatorilor (începând cu anul 2001, Protecţia Consumatorilor (începând cu anul 2001, Autoritatea Naţională pentruAutoritatea Naţională pentru

Protecţia Consumatorilor - ANPCProtecţia Consumatorilor - ANPC).). ANPC este organizată şi funcţionează conform ANPC este organizată şi funcţionează conform

H.G. nr. 166/2001 privind organizarea şi funcţionarea ANPC, modificată parţialH.G. nr. 166/2001 privind organizarea şi funcţionarea ANPC, modificată parţial

(alin. 3 al art. 1) prin H.G. nr. 349/2001.(alin. 3 al art. 1) prin H.G. nr. 349/2001.

c.c. Centrele de consultanţă şi informare a consumatorilor Centrele de consultanţă şi informare a consumatorilor care funcţioneazăcare funcţionează

pe baza Ordinului nr. 256/10.10.2000 pentru aprobarea criteriilor de evaluare şipe baza Ordinului nr. 256/10.10.2000 pentru aprobarea criteriilor de evaluare şi

selectare a asociaţiilor pentru protectia consumatorilor care înfiinţează şi în careselectare a asociaţiilor pentru protectia consumatorilor care înfiinţează şi în care

funcţionează centre de consultanţă şi informare a consumatorilor. funcţionează centre de consultanţă şi informare a consumatorilor.

d. Centrul National pentru Incercarea şi Expertizarea Produselor LAREX

care este organizat şi funcţionează pe baza H.G. nr. 625/2.08.1999.

e. Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi

Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor care a fost înfiinţat şi organizat conform

H.G. nr. 681/19.07.2001

101

BIBLIOGRAFIE

Anwar El-Tawil - Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătăţirea calităţii.

Standardizarea, vol. 47, nr. 12/1995.

Bratu Iuliana, Jăşcanu V. - HACCP - o abordare practică.Rev. Calita nr. 6/2001.

Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998.

Buhancă Mărioara - Implementarea HACCP. Rev. Calita nr. 19/2002.

Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti,

2001

Ciobanu E., Ciobanu Marieta - Certificarea produselor conform reglementărilor

Uniunii Europene. Rev. Tribuna calităţii nr. 4-5/1999.

Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin

Calita nr. 5/2001

Corlett D.A., Pierson M.D. - HACCP. Principles and Aplications. Editat de Corlett

D.A. şi Pierson M.D., New York - London, 1992.

Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia

consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001

Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional.

Ed. Economică, Bucureşti, 200

Drăgulănescu Nicolae - Politica europeană de promovare a calităţii. Simpozion

Internaţional "Calitate şi standardizare", Bucureşti, 2000.

Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991

Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus, Bucureşti, 1999.

Maxim Emil - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998

Olaru Marieta - Managementul calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998

Pop Cecilia - Merceologie generală. Ed. Junimea, Iaşi, 2002.

Pop Cecilia, Pop I.M. – Merceologia produselor alimentare Ed. Edict Production,

Iaşi, 2006.

Pop Cecilia – Managementul calităţii. Concepte, principii, tendinţe. Ed. Tipo

Moldova, Iaşi, 2004.

Pop Cecilia – Managementul calităţii. Ed. Alfa, Iaşi, 2007.

Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

102

Pop Cecilia - Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova,

Iasi, 2009.

Pop Cecilia - Orientări actuale ale standardizării în domeniul sistemelor de management al calităţii. Anuar ştiinţific, UPA Iaşi, Ed. Junimea, 2004.

Pop Cecilia - Noi abordări referitoare la managementul calităţii anilor 2000. Buletin ştiinţific 6(2), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2002.

Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv.

Buletin ştiinţific 8(1), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004

Pop Cecilia - Rolul prezentării informaţional - estetice în promovarea produselor

alimentare. Simpozion Jubiliar, UŞAMV - Iasi, 2001.

Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998

Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică,

Bucureşti, 2001

Teodoru Traian - Asigurarea calităţii: probleme, caracteristici. Rev. Tribuna

calităţii, nr. 2/1996

Ton van Wiele. Alan Brown - Continuously struggling with TQM. . Rev.

Asigurarea calităţii nr. 38/2004.

*** Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia

consumatorilor.

*** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.

*** Standardul ISO 9001 : 2000 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.

*** Standardul ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare

pentru îmbunătăţirea calităţii.

.

103