Microsoft Word - MANAGEMENTUL CALITATII. A5 doc.doc

Dr. Ioan Marian Miclaus

MANAGEMENTUL CALITATII

2006

I. M. MiclausMANAGEMENTUL CALITATII

CUPRINS1. CONTROLUL51.1. Definirea i importana controlului 51.1.1. Controlul n organizaii 71.1.2. Nivelele de control81.2. Elementele procesului de control91.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor .. 101.2.2. Msurarea i evaluarea performanei 121.2.3. ntreprinderea de aciuni corective 151.3. Metode de control161.4. Controlul calitii 171.5. Proiectarea sistemului de control191.5.1. Calitile unui sistem de control eficace 191.5.2. Factori de contingen de luat n considerare 212. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR N ECONOMIA CONTEMPORAN 242.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor 242.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei252.1.2. Asigurarea calitatii282.2. Caracteristici de calitate a produselor i serviciilor industriale 302.2.1. Caracteristici de calitate a produselor302.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor362.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate392.3. Organizarea activitilor referitoare la calitate n cadrul intreprinderii 402.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionale... 45 2.5. Costurile calitii 472.6. Auditul calitii 493. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII513.1. Planificarea calitatii533.2. Controlul proiectarii543.3. Procesul de proiectare56

2I. M. MiclausMANAGEMENTUL CALITATIIProceduri de proiectare60Analiza proiectului si alte verificari necesare60Analiza modurilor de defectare si a efectelordefectarilor (AMDE) pentru proiectare63Procesul de aprovizionare71Monitorizarea si selectia subcontractantilor723.4.2. Clasificarea subcontractantilor733.4.Controlul proceselor75Analiza modurilor de defectare si a efectelordefectarilor (AMDE) pentru proces76Controlul proceselor factori dominanti78Calificarea procesului80Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC Statistics Process Control)85Diagramele de control statistic86Metoda tabelelor de esantionare87Masurarea dispersiei (variatiaei)93Fisele de control statistic95Imbunatatirea continua a proceselor si conducerea statistica a acestora100Detectarea fata in fata cu prevenirea101ontrolul procesului si capabilitatea procesului103ontrolul procesului si ciclul de imbunatatirea procesului103Verificarea, validarea si controlul calitatii105Sistemul de masurare108Tehnici de control a calitatii111Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie.. 112 3.7. Principiul Pareto1153.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea produsului118MANAGEMENTUL CALITII TOTALE TQM.. 119Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM)119Principiile de baza ale TQM120

I. M. MiclausMANAGEMENTUL CALITATIITQM - Factori critici122TQM si Guru ai Calitatii125Instruire in domeniul calitatii131Identificarea necesitatilor de instruire131Ciclul instruirii abordare sistemica132Dezvoltarea fortei de munca134Principii de instruire137Cercurile calitatii138SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII SR EN ISO 9001141Generaliti 141Abordare bazat pe proces141Relaia cu ISO 9004 144Compatibilitate cu alte sisteme de management145Sisteme de management al calitatii cerinte146Domeniu de aplicare146Referine normative 147Termeni i definiii 147Sistem de management al calitii 148Cerine referitoare la documentaie 149Manualul calitii 149Controlul documentelor151Controlul nregistrrilor152Responsabilitatea managementului152Analiza efectuat de management154Managementul resurselor155Realizarea produsului156Msurare, analiz i mbuntire 165Responsabiliti ale responsabilului de calitate 171BIBLIOGRAFIE173

34

1. CONTROLUL1.1. Definirea i importana controluluiControlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i, totodat, de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmrire a performanei i ntreprinderea de msuri sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii sunt implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile execut i ndeplinesc activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn cnd nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au comparat performana real cu standardul dorit.Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, integral a activitilor n modalitile sau cile care conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de congruen pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un sistem de control uneori conduce la congruena obiectivelor i alteori la conflict n realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puin eficace dect s-a dorit.Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional poate fi creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i la fel salariaii pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne dau garania c activitile se vor desfsura aa cum au fost planificate i c obiectivele managerilor sunt cutate, urmrite pentru a fi ndeplinite. Controlul este important pentru c el constituie legtura final n lanul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura c activitile se desfoar aa cum au fost planificate, iar cnd apar abateri semnificative, luarea

1. Controlul de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei de control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea i delegarea activitilor.n discuia noastr asupra rolului interpersonal al managerului, am artat c muli manageri gsesc c este dificil s delege o parte din activitile lor. Cauza principal o constituie teama c subordonaii vor face ceva ru pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, muli manageri sunt tentai s fac ei nii toate lucrrile i s evite delegarea. Aceast rezisten n privina delegrii poate fi ns diminuat dac managerii dezvolt un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede informaia necesar i feedback-ul privind performana subordonailor crora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii trebuie s-i delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaii lor le elaboreaz i le iau, managerii au nevoie, de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente:1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele;3) orectarea performanei care nu se potrivete cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor (anselor) care au fost descoperite.Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul performan sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supravegheaz continuu temperatura camerei i trimite informaii la sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub standardul sau cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul performanei - acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult cldur dac n camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura selectat este atins. Cnd o nou informaie este trimis de termostat, sursa

MANAGEMENTUL CALITATIIMANAGEMENTUL CALITATII

56de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de control pare a fi ca un cerc vicios.

1.1.1. Controlul n organizaii

Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult mai complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult dect un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase dect meninerea unei anumite temperaturi.ntr-o organizaie productoare, de exemplu, managerii vor vrea s controleze calitatea produselor fabricate; costurile forei de munc, resursele i energia; timpul necesar pentru producerea i expedierea bunurilor; curenia i sigurana zonelor sau locurilor de munc. n plus, ei vor dori s controleze i s supravegheze performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale tuturor salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat de toate unitile ctre obiective.ntr-o organizaie de servicii, managerii vor dori s supravegheze i s controleze aceiai factori care intereseaz salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de asemenea, vor fi interesai de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaiei dintre salariai i consumatori, costurile de producere i livrare a serviciului.n plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine i limitri legale, i managerii vor trebui s controleze activitile firmei lor sau ale salariailor lor pentru a se asigura de respectarea legalitii.Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele cum ar fi msurarea i controlul stocului sunt mai uor de realizat. Dac avem prea puine uniti n stoc nu avem dect s emitem o comand mai mare, dac invers avem prea multe uniti n stoc vom comanda mai puin sau deloc.

Unele lucruri pot fi uor de msurat dar dificil de corectat. De exemplu, este uor s numeri articolele, piesele defecte sau reclamaiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determin reclamaiile consumatorilor. Fr cunoaterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili s determine ce aciuni de corecie sunt necesare.n sfrit, unele lucruri sunt att de greu de msurat, ct i greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoatem i s spunem ct de satisfcui sunt salariaii notrii? Cum putem msura calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom msura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a crete satisfacia salariatului sau s mbuntim relaia salariat - consumator ?Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite a funciei de control, multe organizaii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea activitii organizaionale.

1.1.2. Nivelele de control

Toate organizaiile reclam trei nivele de management de baz: tehnic, administrativ i instituional.n mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate incat s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s rspund la un larg numr de diferite perturbaii.La nivelul tehnic, cel mai comun i obinuit tip de controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supravegheaz i prevd feedback-ul pentru performana operaional i intesc la performana standardizat de ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele de corecie sau performana ideal i specific aciunea corectiv de a fi luat cnd performana se abate de la standar.

MANAGEMENTUL CALITATII 1. ControlulMANAGEMENTUL CALITATII 1. Controlul

78Controalele de nivel administrativ, urmresc performana unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite i fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. n plus, controalele de nivel administrativ pun problema dac controalele tehnice sunt corespunztoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dac temperatura este numai msura potrivit de confort: poate c umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau s ajusteze controalele de nivel tehnic.Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de ghidare sau misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz aciunea i decizia i elaborarea deciziei afectnd organizaia in ansamblul ei.Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe . Aa cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional, fiecare organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este afectat de forele sociale, concureniale i juridice.Controlul social al organizaiei este controlul societii asupra aciunii organizaionale. Societatea ateapt un mediu curat sigur precum i produse i servicii curate, sigure i de ncredere. Guvernul foreaz sau ntrete aceste perspective prin reglementri i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele de performan i inspectorii n mod periodic, controleaz pentru a vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia violatoare sau n culp va trebui s-i corecteze deficienele i poate chiar fi nchis definitiv sau temporar.

1.2. Elementele procesului de controlFiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o

fabric are responsabiliti diferite fata de vicepreedintele cu finanele - responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amndoi vor utiliza elemente de baz ale procesului de control.Cele trei faze sau trepte n proiectarea unui sistem de controlsunt :1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor.2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu standardele.3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a standardelor sau de a aciona n scopul valorificrii avantajului unei oportuniti descoperite

1.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor

Prima etap n proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performan i standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia performana real poate fi comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituional, standardele vor fi derivate din scopurile i obiectivele care au fost stabilite.Tipurile de standardManagerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost - stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n mod obinuit de manageri la toate nivelele pentru a msura performana din interiorul organizaiei. Ele sunt importante, de asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaie ca un ntreg din considerarea mediului - lumea exterioar .

910Veniturile acionarilor i raportul pre-ctig sunt dou asemenea exemple, ele fiind uor de msurat i comparat cu acelea ale altor organizaii.

Standardele de comportare, definesc sau elaboreaz modalitatea n care o activitate este executat i etapele n performaa n execuie. Ele sunt n general folosite n situaii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile n determinare, msurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina ct de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaii si pentru a crete spiritul de responsabilitate. n aceste situaii, standardele se vor concentra pe activiti i comportri specifice.

Bazele determinrii standardului.Determinarea standardelor de performan este o sarcin dificil.O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe experiena individual sau a corporaiei. Aceste standarde sunt n general denumite standarde istorice. Nivelurile vnztorilor, profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate pentru a servi ca baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n anul trecut linia de asamblare a meninut o producie de 2000 uniti pe zi, cu o medie a unitilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 uniti i/sau o descretere a unitilor defecte la 10 sau zero defecte.Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena altora, i pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel instituional, de exemplu, performana financiar a unei companii este comparat cu altele din aceeai ramur, pentru a msura i progresul i succesul. Un avantaj al acestor standarde fa de cele istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz organizaia s in pasul cu condiiile externe.1.2.2. Msurarea i evaluarea performanei

A doua etap n procesul de control este de a msura i evalua performana. Performana real trebuie s fie comparat cu performana dorit, aa cum a fost stabilit de standard. Msurarea poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor cheie sau critice n proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen lung.Distribuirea n timp a controlului. Exista trei perioade generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate:1. precontroale ;2. controale concurente ;3. postcontroale.Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc sunt denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activitile i comportarea care sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan. Precontroalele servesc deci ca o funcie de prevenire a mentenanei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire i comunicare efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple de precontroale.De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i toate mainile. Acest sistem reduce probabilitatea eecului sau abaterii de la standard.Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile, activitile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor i cerinelor trecute de comand, o organizaie cunoate cnd s asambleze anumite piese sau produse pentru a menine stocul la nivelurile acceptabile.Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese vor fi disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de

1112comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i rapid .Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie la fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el va trebui s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei (asamblrii) dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite eficace pot fi deopotriv i preventive i corective.Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina a atins completa finalizare i este ntreprins inspecia final, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eec. Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituional.nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu este de ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii de asemenea trebuie s neleag de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care necesit s fie mbuntit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii implicai au greit, sau condiiile care nu sunt sub control din oricare organizaie au afectat performana?Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaii.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile?2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care predomin n organizaie?3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele acestui ir?4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face managerii s acorde atenie numai problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importana sau semnificaia problemei i astfel scap ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei.5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este costisitor a evalua performana, managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o frecven relativ mai mic a controalelor i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem.6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performan.7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet,

1314nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale .

1.2.3. ntreprinderea de aciuni corective

Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde:1) s nu se ntreprind nimic,2) s corecteze problema,3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit,4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite.Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este pe fgaul bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil c este mult mai bine pentru manageri s nu ntreprind nimic.Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza crora standardele nu au fost atinse ajut managerii n a determina ce aciuni corective trebuie s ia, s ntreprind.Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De exemplu, s presupunem c dup folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% cretere a vnzrilor n urmtorul an. Managerii vor organiza vnzrile i vor stabili obiectivele financiare n strns legtur cu creterea vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat s msoare performana (adic fiecare agent trebuie s creasc clientela cu 2% i creterea vnzrilor generale cu 1% pe lun) comparativ cu obiectivul organizaional. Dac n mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vnzrilor oricum va cdea sub nivelul prevzut i clientela poate s nu creasc. Un curs rezonabil de aciune n aceast situaie va fi s se modifice obiectivele i standardele, coborndu-le pentru a reflecta cderea general a economiei. n caz contrar , dac o

organizaie sau proiectul depete standardele, acestea vor fi ajustate n sus.Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea uoare prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional. Aceasta ncurajeaz sau sdete n salariat nencrederea i dispreul fa de sistemul i procesul de control.

1.3. Metode de controlSunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe organizaii folosesc combinaii ale acestor metode.Controlul intern este n esen un autocontrol sau autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria performan. Controlul intern apare deci cnd un individ sau un grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd urmrete propriul progres i corecteaz el nsui ce este necesar n timpul procesului.Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic i supraveghere impus de alii. Controalele externe reprezint un cadru n care salariaii pot s-i exercite propria discreie.Controalele formale sunt aranjamente n care managerii determin standarde de performan, urmresc performana i feedback-ul i iau aciuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmresc n mod tipic procesul de control n cele trei faze descrise nainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n cursul activitii execuiei. Prin cutreierarea unitii, managerul

1516nelege literalmente micarea care are loc n ntreaga firm i discuta cu oamenii. Aceasta este realizat pe baze spontane i neformale, dar ea este important deoarece n acelai timp se acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare pentru a ine oamenii informai despre cum merge firma i n special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n al treilea rnd, motivatia acestui circuit este faptul ca el este deopotriv sincer, i plcut.Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaii despre o anume activitate particular sau set de activiti pe baz de rutin i sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de programele organizaiei. De exemplu, managementul devine interesat n practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firm de contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor unitii. Managerii adesea se angajeaz n studii speciale a unor probleme i activiti din organizaie .Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcionrii de raportare al unei orgainizaii.

1.4. Controlul calitiiControlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui nivel de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fr doar i poate important.Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s fie fabricate.Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse.

Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect controlul calitii. Asigurarea calitii este implicat nu numai cu direcionarea problemelor, ci i n prevenirea problemelor de calitate. Ca atare, asigurarea calitii este o ncercare de a asigura calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut. Fiecare msur ntreprins pentru creterea calitii, poate duce la creterea costurilor de producie dar aceste costuri trebuie s aduc, prin creterea calitii produselor, beneficii importante.Controlul de calitate total. n mod tradiional, controlul calitii a fost responsabilitatea departamentului de control al calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut s adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le corecteze. Dar, recent organizaiile se strduiesc s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv, mai integral.Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a controlului total al calitii. Conceptul a fost defint n anul 1961, n SUA de A.V. Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii Totale", dar pentru aderarea i implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani.Controlul calitii totale este un proces de control al calitii care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate fiecrui muncitor i nu numai unei mini de manageri.Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea defectelor.

1.5. Proiectarea sistemului de controlS vedem, n final, cum sunt proiectate sistemele de control. Dou sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace

1718de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi considerai n selectarea sistemului de control?

1.5.1. Calitile unui sistem de control eficace

Sistemele de control eficace tind s aib n general aceleai caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia, dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace.1. Precizia (exactitatea).Un sistem de control care genereaz informaie inexact poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control exact este de ncredere i produce date valide.2. Oportunitatea.Controalele vor reclama atenia managementului pentru variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale performanei unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare foarte mic dac este depit. Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad informaia la timp.3. Economia.Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic, pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit. Pentru a minimiza costurile, managementul va ncerca s impun cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firm productoare crede c numrul negocierilor de control pe care biroul su le genereaz nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul su s omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor i n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au

fost nregistrate, n final aceste rapoarte au fost apoi transmise. Dup 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.4. Flexibilitatea.Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a alege noile oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice, mecaniciste, reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd condiiile se schimb.5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles).Controalele care nu pot fi nelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puin complexe. Un sistem de control care este dificil de neles poate determina greeli, frustrarea salariailor i n final este ignorat.6. Criterii rezonabile.Standardele de control trebuie s fie rezonabile i realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s ating nivelele ridicate de performan fr a fi demobilizatoare sau s ncurajeze decepia.7. Plasarea (localizarea) strategic.Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare de a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub. ntr-un departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000 USD pe lun i costurile de pot de 50 USD lunar, un procent de 5% depire la primele este mult mai critic dect 20% depire la ultimele costuri.

19208. Accentul pe excepie.Deoarece managerii nu pot controla toate activitile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenia numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie trebuie s asigure ca managerul s nu fie copleit de informaii privind abaterile de la standard.9. Criterii multiple.Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine" n privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul controleaz folosirea unei singure msuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna nfiare" a acestui standard. Msurile multiple ale performanei fac s descreasc aceast concentrare ngust. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat dect unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur i simplu s "arate bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi obiectiv evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o mai precis evaluare a performanei.10. Aciunea corectiv.Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat sugereaz ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie s evidenieze i problema i soluia specific.

1.5.2. Factori de contingen de luat n considerare

n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este influenat de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele cheie de contingen pe care s le lum n considerare cnd proiectm un sistem potrivit de control.Mrimea organizaiei.Sistemele de control vor varia n acord cu mrimea organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai

neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea direct este mult mai probabil s fie sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i cu feed-back.Poziia i nivelul din organizaie.Cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale performanei, care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unitii.Gradul de descentralizareCu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt n ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-a delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare c deciziile subordonailor sunt eficiente.Cultura organizaionalCultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat pe autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n prima, se sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de autocontrol, n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar. Ca i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea deciziei, timpul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional.Importana activitiiImportana unei activiti influeneaz decizia de a fi controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este

2122 1. Controlul costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. ns dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie, este foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar cnd costul este ridicat.

2. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR N ECONOMIA CONTEMPORANO analiz succint a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenierea unor trasturi definitorii incontestabile: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul dezvoltrii rapide a tiinei i tehnicii, mondializarea pieelor i clienilor i ale creterii exigenei societii. n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca un factor determinant al copetitivitii ntreprinderilor.Pe de alt parte, se manifest un interes crescnd fa de problemele asigurrii calitii la nivel naional, regional i internaional. Se vorbete tot mai insistent despre fenomenul standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra comerului internaional.

2.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilorCalitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles diferit acestui termen.n literatura de specialitate in conceptul de calitate a produselor i serviciilor se regsesc mai multe accepiuni. La fel, n practica economic. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelena", "conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.Calitatea este, deci, o noiune complex care poate fi definit ca expresie a gradului de utilitate social a unui produs sau serviciu. Ea reflect msura n care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia

MANAGEMENTUL CALITATIIMANAGEMENTUL CALITATII

2324pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de societate privind eficiena economic i protecia mediului ambiant.

2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei

Calitatea produselor se creeaz n procesul de producie, dar se constat i se testeaz n procesul de utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea deosebirilor dintre noiunea de calitate a produciei i cea de calitate a produselor.Calitatea produciei are o sfer mai larg decuprindere. Ea se refer att la concepie, la nivelul tehnic, la tehnologiile de fabricaie, ct i la produsele rezultate n urma procesului de producie.Calitatea produselor este expresia final a calitii proceselor de producie, care sintetizeaz performanele tehnice, economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc.Pe de alt parte, calitatea produselor comercializate este perceput n mod diferit de ctre clieni i furnizori. De aceea, se face distincie ntre calitatea industrial (tehnic) i calitatea comercial a produsului.Calitatea industrial reprezint conformitateaprodusului cu documentele tehnice normative (standarde, fie tehnice etc.).Calitatea comercial este determinat de o serie de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanie, gam sortimental, finisaj, ambalaj, asisten tehnic acordat beneficiarului, costuri de ntreinere sczute.Potrivit standardului ISO 9000, comportarea n utilizare a produsului poate fi influenat de: calitatea rezultat din definirea nevoilor fata de produs; calitatea concepiei produsului; calitatea conformitii produsului cu concepia sa; calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ntregului ciclu de via.n cazul serviciilor pot aprea diferene n ceea ce privete percepia calitii intre: ateptrile clienilor i percepia conducerii; percepia conducerii i specificaia calitii serviciului; specificaia calitii serviciului i comunicarea cu exteriorul; serviciul ateptat i serviciul perceput de client.Dac aceste diferene sunt mari, calitatea serviciului va fi puternic afectat.Calitatea are un caracter dinamic, determinat de faptul c procesele de producie se modific la intervale de timp tot mai scurte, iar exigenele consumatorilor fa de produs sunt tot mai ridicate.Raportul de interdependen dintre productor i consumator se manifest n producerea de mijloace de munc: calitatea produciei asigur realizarea de mijloace de munc de o calitate superioar; reintroduse n procesul de producie, acestea determin perfecionarea lui i creeaz condiii materiale pentru creterea calitii noilor produse.Privit n continuitatea sa, acest proces poate ficonsiderat un proces de reproducie lrgit a calitii. Acesta cuprinde o serie de activiti care pornesc de la prospectarea pieei i abordeaz ntregul ciclu industrial de fabricare a produselor: cercetare tiinific, elaborarea documentaiilor constructive i tehnologice, pregtirea i desfurarea procesului de producie, controlul acestuia,

MANAGEMENTUL CALITATII2. Calitatea produselor i serviciilorMANAGEMENTUL CALITATII2. Calitatea produselor i serviciilor

2526ncercri i probe, analize, activitatea de desfacere, service.Proiectarea trebuie s conceap produsele corespunztor cerinelor calitative, etap n care nivelul tehnic i calitativ reprezint prima prioritate.De cele mai multe ori informaiile despre calitate trebuie s se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se refer la produse fabricate n trecut, uzate moral. Concepia de proiectare trebuie verificat pe baza ncercrilor prototipului i seriei zero, iar pentru produsele de mare complexitate, omologarea seriei zero se face dup efectuarea ncercrilor de fiabilitate.Interdependena dintre calitatea concepiei de proiectare,

CerinteleclientilorCalitateaprodusuluiCalitateaconceptieiCaracteristicide calitate a produsuluiCalitateaProductieiCaracteristicide calitate a documentatiei tehnicecalitatea produciei i a produsului poate fi evideniat cu ajutorul triunghiului calitii (fig.nr.2.1.)

Fig.2.1 Triunghiul calitatii

Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu; princalitatetrebuiesatisfcutenunumainevoile exprimate ci i cele implicite.

2.1.2. Asigurarea calitatii

n paralel cu schimbrile tehnologice i socio- culturale rapide, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor. Analiznd aceast evoluie putem pune n eviden mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape: asigurarea calitii prin control; asigurarea calitii prin metode statistice; asigurarea calitii prin motivarea personalului; concepte integratoare de asigurare a calitii.Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate a secolului nostru. n aceast perioad au dominat teoriile tayloriste de organizare tiinific a muncii. Aceste teorii s- au regsit n principiile de management, ct i n organizarea activitilor din ntreprindere concretizndu-se n procesul de descompunere a procesului de producie a unui produs n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor funcionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa i cei care controleaz ndeplinirea lor.

2728Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor necorespunztoare. Atenia era concentrata asupra produsului i mai puin a procesului, urmrindu-se verificarea post-proces a conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se ntelege deci, respectarea acestor specificaii.Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa corespunztoare anilor '50. Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii '20 cnd autorii propun folosirea fiei de control statistic a calitii. n ntreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor apariiei defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare;Asigurarea calitii prin motivarea personalului este corespunztoare anilor '60 i pune accentul pe motivarea personalului n asigurarea calitii. Pe plan internaional pot fi puse n eviden mai multe direcii, relativ independente. n SUA sunt elaborate programe "zero defecte". n Japonia plecnd de la acelai concept s-au nfiinat cercurile de calitate. Acestea au captat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace de stimulare materiale i morale pentru asigurarea calitii.Concepte integratoare de asigurare a calitii corespunde anilor '80 i i-au gsit aplicabilitatea n primul rnd n Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC, desemnnd activitatea de inere sub control a calitii n ntreprindere i devenind astfel o problem naional. Aceast abordare cuprinde curnd i rile vest europene i se orienteaz tot mai mult ctre activitile desfurate pentru asigurarea calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora asupra mediului nconjurtor.

Calitatea produselor i serviciilor n economia contemporan vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relaiilor client-furnizor. Se contureaz astfel apariia unui nou concept "Total Quality Management" - TQM n care capt important orientarea consecvent spre "proces", urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pna la faza de post-utilizare, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestui proces.

2.2. Caracteristici de calitate a produselor i serviciilor industriale2.2.1. Caracteristici de calitate a produselorPentru ca un anumit produs s fie de calitate trebuie s corespund exigenelor consumatorilor, iar pentru a ndeplini aceste exigene trebuie s aib caracteristici de calitate.Din punctual de vedere al cerinelor i exigenelor consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de disponibilitate.a) Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile produselor industriale i se concretizeaz ntr-o serie de proprieti fizice, chimice, biologice. Ele se determin cu ajutorul unor indicatori cuantificabili.Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt multiple i variate, ns prezint importan diferit n stabilirea i aprecierea nivelului calitativ al produsului.n funcie de importana lor, caracteristicile tehnice se pot grupa n: caracteristici critice (parametri critici), care au rol hotrtor n aprecierea calitii produsului. n cazul nerealizrii

2930lor, produsul nu poate fi ncadrat n calitatea prevzut sau devine necorespunztor scopului urmrit; caracteristici principale, a cror nerealizare influeneaz numai parial viitoarea utilizare a produsului; caracteristici secundare,carenuinflueneazutilizarea produsului n procesul de consum.n funcie de destinaia produsului industrial, unele caracteristici tehnice se prezint ca mrimi fizice (caracteristicile critice), iar altele se pot ncadra n anumite limite de toleran.

b) Caracteristicile economice se exprim cu ajutorul unor indicatori sintetici i analitici: pre, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenan, grad de valorificare a materiilorprimeetc.Ocaracteristiceconomicfoarte important pentru toate produsele industriale este termenul de garanie. n aprecierea acestor caracteristici apar dificulti n cazul produselor absolut noi, pentru care nu exist o experien.

c) Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaz efecte de ordin estetic, ergonomic, organoleptic etc., pe care produsele le au asupra consumatorilor prin form, culoare, grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialitii au criterii riguroase de apreciere a lor.Importana acestor caracteristici depinde de categoria produsului: mijloace de munc, obiecte ale muncii, echipamente de producie, bunuri de consum.

d) Caracteristicile de ordin social general vizeaz efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranei i sntii fizice i psihice a oamenilor. Ele se refer la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaii, toxicitate etc.

e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grup distinct datorit proliferrii produselor de folosin ndelungat cu caracteristici tehnice din ce n ce mai ridicate. Disponibilitatea arat gradul de satisfacere de ctre un produs a nevoilor posesorului su, respectiv probabilitatea ca acel produs s poat fi folosit atunci cnd posesorul are nevoie.Aceast aptitudine a produselor de a-i ndeplini funciile utile este definit cu ajutorul a dou concepte fundamentale: sigurana n exploatare (fiabilitatea); operativitatealucrrilordentreinere (mentenabilitatea).

Fiabilitatea arat modul de comportare a produsului n procesul de utilizare. Se definete ca probabilitatea unui produs de a-i ndeplini funciile pentru care a fost creat n intervalul de timp specificat fr s se defecteze. Un produs care funcioneaz o perioad ndelungat de timp fr defeciuni (cderi) are o fiabilitate ridicat.Pentru ca produsul s fie meninut n stare de funcionare este necesar s fie uor de supravegheat, ntreinut i reparat. Pentru a exprima uurina ntreinerii i reparrii produsului se utilizeaz noiunea de mentenabilitate. Aceasta const n probabilitatea ca un produs s fie reparat i repus n funciune ntr-un interval de timp specificat. Mentenabilitatea este influenat de trei factori: accesibilitate; piese de schimb; service.Accesibilitatea reprezint proprietatea unui produs complex de a permite demontarea cu uurin a oricrui element component.

3132Funcionarea produselor complexe nu poate fi asigurat fr nlocuirea pieselor ce au o durat de funcionare mai mic dect cea a produselor. De aceea este necesar existena pieselor de schimb.Calitatea unui produs este judecat i dup modul n care productorul efectueaz activitatea de service att n perioada de garanie, ct i dup ieirea din garanie a produsului. Service-ul include toate serviciile dup vnzare pentru un produs care necesit lucrri de mentenan n timpul utilizrii de ctre consumator. Activitatea de service implic:instruirea personalului clientului pentru utilizarea i mentenana produsului;existena manualelor de service i reparaii i a listelor de piese de schimb;existena unei reele de distribuie a pieselor de schimb; nfiinarea unor faciliti de service i reparaii;rezolvarea eficient a reclamaiilor consumatorilor.n continuare prezentm caracteristicile calitative ale unor produse, aa cum au fost identificate de specialitii din domeniile respective.1. Pentru motoarele navale:Caracteristici constructive: putere efectiv, mas, mas pe unitatea de putere, volum, volum pe unitatea de putere, aria necesar pe unitatea de putere, lungime total, lungime pe unitatea de putere, siguran n funcionare;Caracteristici economice: consum orar de combustibil, consum specific efectiv de combustibil, randament efectiv, consum specific efectiv de energie, cost specific al reviziilor i reparaiilor, cost specific al pieselor de schimb i al altor materiale de ntreinere.2. Mainile unelte sunt analizate dup urmtoarele tipuri de caracteristici:

Caracteristici tehnice: putere, vitez, debit de achii/or, gabarit, precizie de prelucrare, mas, for de achiere, productivitate;Caracteristicide utilizare: temperatur, presiune, condiii de mediu, anduran, fiabilitate, regim de lucru, grad de automatizare, consum de energie, disponibilitate;Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.3. Pentru schimbtoarele de cldur se propun urmtoarele caracteristici: coeficientul de reinere a cldurii; eficiena procesului de nclzire; randamentul termic randamentul termodinamic; eficiena termic; randamentul energetic; pierderea specific de presiune; indicele de mas; indicele de volum.4. Pentru avioane se au n vedere urmtoarele elemente: Caracteristicitipologice:tipavion,numr pasageri, numr personal navigabil, tip pilot automat; Caracteristici geometrice: pentru fuselaj: lungimea extern i intern, lime, volum presurizat, nlime compartiment, volum cabin pasageri; pentru arip: anvergur, suprafa, alungire, raport de trapezoidalitate, coard, unghiuri de sgeat, unghiuri de calaj; pentruampenaj:poziie,anvergur,suprafa,alungire, coard, unghi bracaj; pentru tren aterizare: tip ampatament, ecartament, presiunepneu; Caracteristicigravimetrice:greutate,poziii limit ale centrului de greutate;

3334 Caracteristici de performan: polare, viteze lungime rulare, plafon, distan zbor, admisia optim de motor, raza minim de viraj, pante; Caracteristici de exploatare: consum specific

astfel:2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate

3536combustibil, numr decolri admise pe pneu, numr ore funcionare, numr decolri pe an, cost exploatare, cost ntreinere.5. Pentru mainile agricole caracteristicile calitative sunt: indicatori economici: valoarea i calitatea service-ului, valoarea pieselor de schimb, valoarea reparaiilor, cheltuiele pentru exploatare; indicatori tehnici: productivitatea muncii realizat cu maina, sigurana n funcionare, gradul de confortal utilizrii, caracteristicile de lucru, mentenabilitatea, aspectul exterior.Dup cum se observ, caracteristicile sunt diferite de la un produs la altul i uneori, prin tradiie, chiar denumirile lor difer, dei ele se refer la aceleai aspecte.Ca i produsele, serviciile prezint o mare diversitate,iar din acest motiv i caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative ale serviciilor se refer la coninutul serviciului, la modul de desfurare, la modul cum este oferit i la modul cum este acceptat de ctre clieni. Ele permit compararea serviciilor. Poate mai des ca la alte produse, cumprtorii fac comparaii ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este cert: clientul evalueaz calitatea. Cumprtorul nu aplic multe criterii raionale de apreciere pentru c, de regul, nu le cunoate, dar utilizeaz mai ales criterii de satisfacie, ansamblul avnd rolul determinant.a) comunicare eficace ntre prestatorul serviciului i client;b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;c) precizie, promptitudine;d) timp de acces, timp de ateptare, durata prestrii serviciului;e) tangibilitate;a) Cele trei perioade din viaa ale unui serviciu (prestarea, vnzarea i utilizarea), se desfoar simultan i de fa cu beneficiarul. ntre prestatorul serviciului i client exist o legtur direct. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate, atenia acordat, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.b) Pe termen lung, ntre vnztori i clieni este important s se stabileasc relaii marcate de curtoazie, onestitate, respect i credibilitate. Un serviciu neefectuat corect conduce, n cele mai multe cazuri, la pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru acesta, iar posibilitatea ca el s renune este foarte mare. De aceea este necesar personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerinele i exigenele clienilor. Trebuie acordat asisten, informaii suplimentare, sfaturi, dar trebuie s existe i o simplitate n serviciu, deoarece unii clieni nu pot nelege anumite reguli, efecte i nici nu au timp s nvee. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucur furnizorul serviciului contribuie la pstrarea clienilor i la atragerea de noi clieni. Ca i n cazul produselor, odat cu serviciul se cumpr i o garanie pentru calitatea lui.

c) Serviciile nu se pot nmagazina; ele se desfoar la cerere, iar precizia i promptitudinea n prestarea lor sunt importante pentru clieni, care doresc s-i economiseasc timpul. Aceste caracteristici calitative in i de o anumit cultur a cumprtorului: cteva minute de ntrziere ntr-o ar latin nu au aceeai importan ca ntr-o ar germanic. Atenia special acordat clientului pornete de la constatarea c investiia pentru atragerea unui nou client este de cinci ori mai mare, dect cea pentru pstrarea unui client vechi.d) Furnizorii trebuie s aib capacitatea de a prelua variaii mari ale cererii pentru un serviciu, astfel nct timpii de acces i de ateptare s fie ct mai mici. Astfel de timpi apar ca urmare a existenei unor cereri simultane i a unei durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putndu-se realiza cu ajutorul teoriei ateptriie) Serviciile sunt mai puin vizibile dect produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompeaz mai repede n timp, iar n mintea beneficiarului rmn doar anumite aspecte. n acelai timp, beneficiarul este n puine cazuri un specialist, astfel nct el este impresionat de aparene. Clienii nu judec separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea care domin. Practica arat c o persoan mulumit transmite prerea sa altor trei persoane, pe cnd una nemulumit, la unsprezece (japonezii apreciaz c raportul este 7/30). Din aceast cauz furnizorul trebuie s sondeze n continuare prerea clienilor, cu att mai mult cu ct caracteristicile prezint o anumit dinamic, gusturile, prerile cumprtorului, schimbndu-se n timp.Prezentm, ca exemplu, cteva caracteristici calitative ale unor servicii.Serviciilebancaresuntapreciatedup:timpulde

ateptare, atenia ce se acord solicitantului, condiiile financiare oferite, informaiile despre serviciile bancare ce se ofer, orarul de funcionare, punctualitate, funcionalitatea localului, sigurana operaiilor, timpul de rspuns la cererea de credit, stilul rspunsului.Serviciile de asigurare sunt apreciate dup: preul asigurrii, viteza de plat, transparena operaiilor, coninutul poliei, supori utilizai pentru documente, sigurana asigurrii, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaterea clientului.Serviciile comerciale sunt analizate dup: ambiana localului, atitudinea personalului, atmosfera existent, punctualitate, promptitudine, atenie, gentilee, onestitate, precizia rspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenia acordat prerii clientului, reacia la reclamaii, clientela avut.Serviciile de consultan sunt de diferite tipuri, fiecarecu caracterisicile sale: recrutare personal, management, organizare, marketing, asisten juridic. Ele sunt apreciate, n primul rnd, dup fidelitatea acordat clientului, deoarece riscul asumat de el este foarte mare cnd apeleaz la un astfel de serviciu. n general, acestea nu sunt servicii ce se adreseaz marelui public. Procedurile de cumprare a unui asemenea serviciu sunt mai riguroase i tot timpul clientul are o putere mare deoarece consultana influeneaz puternic viitorul su.Serviciile informatice sunt apreciate dup: gradul de tratare a informaiei; fiabilitatea n funcionare a sistemelor de calcul, competena programatorilor, capacitatea de adaptare a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului, investiia iniial necesar, capacitatea analitilor de a rezolva exact problemele puse, compatibilitatea soluiilor cu alte sisteme i proceduri informatice deja implementate, apropierea

3738geografic, referine i experiena avut.2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate Identificarea caracteristicilor de calitate se poate facefie de ctre furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul poate compara produsele i serviciile sale cu cele ale leader- ilor n domeniu, aciune care i permite s stabileasc principalele caracteristici calitative. Dorinele, ateptrile i prerile clienilor pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, anchete sau observaii directe.Interviulstabileteuncontactdirectcuclientul potenial. Un interviu trebuie pregtit prin clarificarea temei, a obiectivelor, formularea ntrebrilor, alegerea subiecilor. Desfurarea interviului presupune parcurgerea a dou

ntrebrile pot fi deschise (se cere o prere) sau nchise (se rspunde prin Da sau Nu).Observaia motivaional ncearc s dezvluie i s explice comportamentul i atitudinea clientului fa de serviciu. Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a influenei anumitor caracteristici (modificarea unei caracteristici i pstrarea constant a celorlalte), sau simulri.Determinarea caracteristicilor poate fi realizat i prin descompunerea serviciului n etape, iar pentru fiecare se identific dificultile ce pot aprea. Pe baza lor se stabilesc msurile care vor fi adoptate (acestea se refer la oameni, la materiale, la echipamente i la modelele aplicate).

2.3. Organizarea activitilor referitoare la calitate n cadrul ntreprinderii

3940etape: o etap de stabilire a contactului cu clientul (neformal); o etap de realizare propriu-zis a interviului, n care se rspunde la ntrebri.Pentru obinerea unor rezultate folositoare, pe parcursul desfurrii interviului este necesar s se respecte anumite cerine: s nu se sugereze rspunsuri la ntrebri; s se rein ideile, dar s se noteze ct mai puin; durata interviului s fie rezonabil.Anchetele se efectueaz pe baza unor chestionare ce conin un anumit numr de ntrebri, rspunsurile urmnd s fie date n absena anchetatorului. Etapele de desfurare cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecilor, redactarea chestionarului, rspunsul la chestionar, stabilirea concluziilor. De regul, primul formular este redactat provizoriu i se verific pe un numr redus de subieci.

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite n domeniul calitii din cadrul unei ntreprinderi trebuie luate n considerare att organizarea procesual ct i cea structural specifice acesteia. n cadrul organizrii procesuale, trebuie mai nti "funciunea calitate" i relaiile acesteia cu celelalte funciuni ale ntreprinderii.Funciunea calitate poate fi ncadrat n structuri organizatorice adecvate, innd seama de mrimea ntreprinderii i de complexitatea activitilor pe care le desfoar.Componenta de baz a organizrii procesuale o reprezint funciunea ntreprinderii, care se detaliaz n activitii, atribuii, sarcini. n mod tradiional sunt considerate ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele: cercetate-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Potrivit acestei abordri, activitile specifice referitoare la calitate sunt incluse n cadrul funciunii de producie. n prezent este tot mai evident

tendina de a defini funciunea calitate a ntreprinderii alturi de cele menionate anterior.Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii. Aceast funciune reprezint o serie de particulariti, cuprinznd activitii care se regsesc n cadrul celorlalte funciuni. Funciunea calitate este considerat o funciune orizontal, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.n organizarea structurala a ntreprinderilor asistm n prezent la un proces de modernizare. Acest proces are n vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, n cadrul crora ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis, dinamic i multidimensional. In cadrul ntreprinderilor cu structuri din prima categorie se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii de calitate: centralizarea i respectiv, descentralizarea acesteia.Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei funciuni.Aceast variant prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce n mod sensibil necesitatea unor activitii de integrare i coordonare. Incovenientul principal se datoreaz faptului c persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.

Fig. 2.2. Relaia dintre funciunea de calitate i celelalte funciuni Descentralizarea funciunii calitate presupune faptul cresponsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector sau compartiment al ntreprinderii.Avantajul principal al acestei variante de structur const n aceea c persoanele fiind direct implicate n desfsurare activitilor curente deciziile i aciunile curente pot fi mai bine fundamentate.Descentralizarea prezint ns incovenientul c presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate. n ara noastr, ntr-o serie de ntreprinderi continu s existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat produciei.Este tot mai evident tendina de modernizare n acest domeniu, n acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai

4142ales n contextul intensificrii preocuprilor potrivit standardelor ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a calitii n subordine crora se afl cel de control tehnic de calitate.

Fig.2.3. Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)

Serviciul de asigurare a calitii are n general urmtoarele atribuii: implementarea politicii de calitate declarate de conducerea ntreprinderii; coordonareaactivitilordeineresubcontrola documentaiei specifice; coordonarea analizelor de calitate; pregtirea produselor sau serviciilor n vederea certificrii; coordonarea auditurilor interne;coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.

Fig. 2.4. Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat)

43442.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionaleStandardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie implementate de ctre o anumita ntreprindere.Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice fiecrei ntreprinderi.Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale urmtoare: standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea; standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate; standardul ISO 8402.Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din familia ISO 9000 se bucur de o larg recunoatere internaional, numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui certificat de conformitate reprezint o dovad de necontestat a capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor, fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc s ating acest deziderat. n aceste condiii se pune ntrebarea fireasc: sunt cele dou fenomene n contradicie sau nu i cum vor ele n orizontul anilor 2000?Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind

capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceste standarde prevd ns foarte puine din cerinele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de urmtoarele aspecte: abordarea ntreprinderii integralitatea sa; considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia personalului; rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri; nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de competitori din punctul de vedere al calitii produselor i serviciilor oferite. preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii produselor i serviciilor; dezvoltarea unei "culturi a calitii".Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale modelului european al TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie nesemnificativ printer cerinele standardelor din familia ISO 9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producie. n ansamblu se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de 20% cerinele modelului european al TQM.Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n majoritatea rilor europene cu prioritate n domeniul serviciilor. n acest context se ateapt c o serie de concepte i principii s fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i sociale ale managementului calitii.

45462.5. Costurile calitii

O serie de studii arat c n prezent costurile pe care le implic corectarea noncalitii i cele necesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint n medie 15% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi. Aceste costuri reprezint un instrument important de valorizare a calitii, o surs important de maximizare a profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurare proceselor.Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate n urmtoarele categorii: cheltuielile necesare pentru studierea pieei; cheltuieli de cercetare dezvoltare cheltuieli de proiectare; cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor; cheltuielidemeninereaprecizieidelucrua echipamentelor; cheltuieli cu resursele umane; cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor; cheltuieli cu evaluarea produselor; cheltuieli cu prevenirea defectelor; cheltuieli datorate rebuturilor; cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.

n practica economic aceste cheltuieli sunt grupate n patru grupe: cheltuieli de prevenire - cheltuieli de prentmpinare a apariiei defectelor; cheltuieli de evaluare i control - cheltuieli cu activiti de ncercare, inspecii i examinri pentru a stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare; cheltuieli de defectare intern - ocazionate de corectarea tuturor neconformitilor depistate nainte de livrarea produsului la beneficiar; cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformitilor dup livrarea produselor.Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei "costuri- calitate", costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce creste nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i evaluare cresc.

Fig. 2.5. Abordarea corelaiei costuri - calitate

4748n lucrri recente de specialitate modelul tradiional al corelaiei "costuri - calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calitii i poate corespunde nivelul maxim al calitii i nu neaprat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o investiie infinit pentru a asigura o cretere continu a nivelului calitii. Costurile defectrilor i cele de prevenire i evaluare pot s scad, n condiiile creterii calitii, spre deosebire de abordarea tradiional a acestei corelaii.

2.6. Auditul calitiin contextul preocuprilor de implementare a unor sisteme ale calitii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii n acest domeniu.Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer.Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.Prin auditul calitii se evalueaz: sistemul de calitate al ntreprinderii; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse i servicii).n funcie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei auditul calitii procesului; auditul sistemului de calitate.Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinele clientului sau cele specificate n standarde. Auditul nu se rezum numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calitii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite msurile corective sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat.Auditul calitii procesului servete la evaluarea conformitii unui process (de proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n standardele de calitate.Auditul sistemului de calitate i propune atingerea urmtoarelor obiective: determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate n standardele de calitate; determinarea eficacitii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite; mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii.Auditul sistemului de calitate poate fi realizat n scop intern i extern. Astfel, o ntreprindere poate hotri efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n permanen cerinele prescrise. Pe de alt parte beneficiarii pot hotri evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie nainte de stabilirea unor relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului.

4950feluri: auditul calitii produsului sau serviciului;

3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII

Similar oricarei activitati a firmei, controlul calitatii produselor si serviciilor se planifica. Alcatuirea planurilor porneste de la definirea obiectivelor.In cazul controlului calitatii este necesar sa se stabileasca obiectivele strategice al calitatii. Acestea, la randul lor, depind de principalii factori ai calitatii:1. pietele;2. personal;3. resurse financiare;4. materiale;5. utilajele si tehnologiile folosite6. managementul firmei

Pietele.Clientii cer si obtin produse si servicii tot mai bune pe masura cresterii pretentiilor lor antrenate de progres. Pietele, ca locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente din ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un obiectiv determinant al controlului calitatii in cdrul firmelor este de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor produselor care se cer urmarite si imbunatatite, cum ar fi productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul, reducerea sau eliminarea oricarui fel de poluare. Asociat acestora se cer create conditii tehnologice echipamente si metode de control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale produselor.Personalul.Odata ce se schimba produsele iar pietele devin tot mai exigente, personalul de conceptie si cel de executie necesita noi3. Realizarea si masurarea calitatii

cunostinte si deprinderi care se pot obtine prin educatie continua la locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii specializate in perfectionari pe diferite domenii. De asemenea, cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata o tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o expresie elocventa a cerintei de acumulare de cunostinte in domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor.Folosirea sistemelor flexibile de productie, a robotilor industriali si a calculatoarelor accentueaza sensibilitatea dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si componentelor folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de control la locurile de munca. Pretentiile fata de calitatea pe care o asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin obiective cum ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de control al calitatii productiei avand ca impact zero defecte.Resursele financiare.Intrucat intensificarea concurentei reduce profiturile, se cauta mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de productie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este cresterea productivitatii muncii prin automatizare. Aceasta, insa, necesita investitii care, la randul lor, genereaza noi costuri cu amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea riscurilor, asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este diminuat. Ramane sa se actioneze asupra costului calitatii insasi. Directiile de actionare depind de conditiile interne si externe ale firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea defectelor si pentru efectuarea controlului calitatii pe fluxrile tehnologice care oricum implica mai mici costuri decat costul service-lui produsului in garantie.Materialele.Solicitarile produselor in exploatare se intensifica din ce in ce mai mult. Totodata, materialele din care se fabrica produsele se

mANAGEMENTUL CALITATIIMANAGEMENTUL CALITATII

5152schimba si se diversifica in mod corespunzator. Ca atare simpla inspectie vizuala si testarea prin incercari sumare a materialelor nu mai asigura conditiile cerute de calitatea produselor. Se impune folosirea probelor fizice si chimice de laborator si a unor echipamente de control adecvate.Utilajele si tehnologiile folosite.Cu cat firmele isi mecanizeaza si automatizeaza mai mult procesele de productie in vederea cresterii productivitatii muncii si imbunatatirii folosirii materiilor prime si a materialelor, cu atat mai mult se pune accentul pe cresterea nivelului calitatii pieselor si subansamblelor si pe stabilitatea calitatii acestora. Asadar, daca firma prevede sa mecanizeze si sa automatizeze noi procese in viitor, calitate obiectelor muncii prelucrate in aceste procese va trebui aliniata la noile conditii.Managementul.Impactul asupra calitatii, determinat de actiunea factorilor calitatii este maxim atunci cand actiunile respective sunt coordonate. Este indiscutabil ca managementul firmei este singurul in masura sa coreleze eforturile tuturor compartimentelor care au responsabilitati in asigurarea calitatii produselor si serviciilor livrate pe piata. Daca managementul nu este capabil sa faca acest lucru, va avea de suferit calitatea, iar firma va merge prost.3.1. Planificarea calitatiiPlanificarea calitatii trebuie sa inceapa din primele momente ale conceperii ofertei sau contractului si continua pe masura ce acestea se modifica. Pentru aceasta trebuie sa existe din timp:

Urmatoarele element: Echipament pentru a executa, monta si incerca; Oameni si specializari uneori este nevoie de instruire suplimentara; Procese si metode de control a proceselor inclusiv noi proceduri; Tehnici de inspectie si incercari; Planificari, prin care se precizeaza cand se aplica aceste incercari.Standarde clare in raport cu care sa se efectueze inspectiile si incercarile, in special cand sunt implicate metode subiective de analiza;Inregistrari si metode (sisteme) de a garanta ca sunt mentinute in mod corespunzator.Cerintele standardului sunt stabilite astfel incat sa se asigure ca intreg sistemul calitatii este compatibil si complet.

3.2. Controlul proiectarii

Dupa specialistul indian Parasuraman exista 4 diferente care pot genera noncalitatea si anume:1. Diferente intre Cerinte si Perceptie;2. Diferenta intre Perceptie si Specificatie;3. Diferente intre Specificatie si Realizare proiect;4. Diferente intre Realizare si Mod de comunicare.

Proiectarea transforma cerintele clientului in realitate.Diagrama de mai jos reda procesul de proiectare:

MANAGEMENTUL CALITATII3. Realizarea si masurarea calitatiiMANAGEMENTUL CALITATII3. Realizarea si masurarea calitatii

5354Planuri ale calitatii care se elaboreaza daca sunt cerute contracual. Ele pot fi intocmite si daca nu sunt cerute de client dar se considera necesare.

MODIFICARI

DATE DE INTRARE

PLANUL DE PROIECTARE

POLITICIPROCEDURIORGANIZAREINTERFATE TEHNICEANALIZA PROIECTULUI

VERIFICARE

VALIDARE

DATE DE IESIRE

Proiectantii trebuie sa inteleaga clar ceea ce li se cere sa proiecteze;Intreg procesul de proiectare trebuie sa fie planificat corespunzator;Proiectul final trebuie sa defineasca clar produsul/serviciul inclusiv tot ceea ce este necesar pentru verificarea calitatii si sigurantei lui;Controlul proiectului este o activitate de verificare si, de aceea, trebuie efectuat astfel incat proiectul sa fie verificat in mod corespunzator (respectiv sa se efectueze independent);Validarea trebuie sa urmeze verificarii si trebuie sa asigure ca produsul sau serviciul a fost evaluat in raport cu conditiile actuale de realizare. Atunci cand exista cateva utilizari actuale sau potentiale, validarea se va efectua pentru fiecare din ele;Cand un proiect este subiectul unor modificari, proiectul modificat trebuie sa fie supus acelorasi controale ca si un proiect nou pentru a se asigura ca siguranta si calitatea nu au fost alterate;Feed-back-ul informational este de obicei crucial in procesul modificarii si pentru asigurarea unui sistem de imbunatatire a proiectelor noi.

3.3. Procesul de proiectare

5556Fig. 3.1. Diagrama procesului de proiectare

Regulile de baza care se aplica procesului de proiectare sunt:Trebuie sa existe proceduri oficiale pentru a defini activitatile de proiectare;Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie sa fie organizat corespunzator si asigurat cu personal cu competentele necesare;Interfatele cu celelalte compartimente trebuie sa fie definite clar iar sistemul de comunicare trebuie sa functioneze;

In proiectarea celor mai multe produse sunt trei etape principale:4. Tema de proiectare etapa a procesului de proiectare in care sunt concepute ideile si principiile functionale pentru produs;5. Proiect tehnic etapa in care sunt stabilite bazele proiectului de executie prin dezvoltarea structurala a conceptului;6. Desen de executie etapa in care proiectul este transformat in componente, ansamblui, subansambluri, repere, care pot fi executate.

Pentru implementarea unui sistem de proiectarein intreprindere trebuie luate in considerare urmatoarele:Lista de verificare a proiectarii pentru management: Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii (inclusiv pentru functia de proiectare produs); Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si intelese de catre toti cei implicati; Asigurarea ca planificarea aferenta proiectarii de produs este compatibila cu obiectivele intreprinderii; Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiectarii; Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare, motivatie personala si isi mentioneaza personalul din subordine Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in conformitate cu graficele aferente; Mentinerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu nivel ridicat al activitatii de proiectare produs; Evaluarea realizarilor si comunicarea acestora tuturor celor implicati.Lista de verificare a proiectarii pentru Coordonatorul de proiect: Asigurarea ca este definita o specificatie preliminara a proiectului care va satisface prevederile planificarii proiectului; Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese in organizarea si pregatirea specificatiei preliminare; Alocarea bugetului si cheltuielile pentru mentinerea sub control; elaborarea fluxului de numerar; Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor functiilor implicate in proiectare; Monitorizarea progresului fata de program si a actiunilor de remediere daca este cazul; Asigurarea ca resursele tuturor functiilor sunt adecvate indeplinirii programului; Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si variatiile sub control; Informarea persoanelor din managementul superior asupra realizarilor si cheltuielilor in raport cu termenele; Organizarea evaluari si a managementului proiectului.Specificatia preliminara a proiectului este adesea rezultatul unui proces de analiza a contractului sau a unui studiu de marketing. Specificatia preliminara a proiectului ar trebui sa reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde oferta. In evaluarea specificatiei prelimunare a proiectului ar trebui sa fie implicati reprezentanti ai diferitelor compartimente, grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul: Asigurarii asistentei directe pe parcursul pregatirii etapelor urmatoare; Asigurarii informatiilor necesare; Sugerarii locurilor in care ar putea fi necesare modificari ale specificatiei preliminare a proiectului.Contributia reprezentantilor diferitelor compartimente ar putea include: Verificarea disponibilitatii informatiilor necesare; Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele (costuri, loturile de productie proiectate, etc.); Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea specificatiei preliminare a proiectului.Pot aparea modificari ale specificatiei preliminare datorita urmatorilor factori: Disponibilitatea unor noi materiale convenabile; Necesitateadeaschimbadimensiunilesauforma produsului; Oportunitati de reducere a costurilor.Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a asigura ca:

5758 Exista proiectanti corect instruiti si calificati; Exista o structura manageriala eficace; Exista proceduri de proiectare comprehensive; Exista facilitati suport adecvate.Coordonatorii de proiect trebuie sa fie implicati in: Planificarea crearii resursei de proiectare; Mentinerea adecvarii resursei de proiectare; Planificareaactivitatilorpentruasatisfacecerintele specificatiei preliminare a proiectului.In indeplinirea acestei functii trebuie luate in considerare urmatoarele: Numarul total si categoriile de personal necesare; Numarul consultantilor sau a personalului suplimentar care trebuie subcontractat; Noile specializari necesare; Pierderile sau risipa estimata; Necesitatea unor scheme de stimulare/motivare; Posibilitatile de imbunatatire a productivitatii muncii; Necesitatile de instruire si cum pot fi acestea acceptate;Personalul de proiectare trebuie organizat intr-o structura manageriala adecvata. Pentru aceasta se au in vedere urmatoarele: Definireanumarului.Dimensiuniisiresponsabilitatt fiecarei grupe de proiectare: Asigurarea faptului ca sistemul va evita dezacordul intre prioritati; Definirea responsabilitatilor personalului extern si a modului de implicare in colectivul de proiectare; Definirea interfatelor si responsabilitatilor - interne si externe; Asigurarea unor sisteme de comunicare eficace.3.3.1. Proceduri de proiectare

Ca orica alt proces cu impact asupra calitatii, proiectarea trebuie sa fie acoperita in mod adecvat de proceduri tinute sub control. Ca urmare, in procedurile oficiale, trebuie cuprinse urmatoarele aspecte:Mentinerea sub control a procesului de proiectare;Mentinerea sub control a modificarilor proiectului;Desfasurarea activitatilor de rutina din cadrul proiectarii;Relatiile de comunicare in care este implicata echipa de proiectare;Monitorizarea si analiza evolutiei proiectului, costurile proiectarii, termenele de realizare;Relatiile cu organizatii externe;Mentinerea sub control a personalului de proiectare subcontractant;Sistemul de feed-back informational;Procesul de validare a proiectului.Dezvoltarea proiectului: Multe produse necesita a fi dezvoltate inainte de a fi gata pentru productia curenta. Aceasta include:Model si prototip;Calcule de rezistenta si alt tip de calcule;Model de scara 1/1 si incercari pa banc;Extrapolarea proiectelor existente.

3.3.2. Analiza proiectului si alte verificari necesare

Dupa luarea deciziei de a se continua cu proiectarea, urmatoarele activitati trebuiesc planificate:Analiza proiectului (natura, periodicitate, scop, autoritate);

5960Planulderealizareaproiectului(inclusivtimpii inermediari, pe faze);Evaluari ale realizarilor (periodicitate si metode);Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate);Masuri de siguranta;Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala;Analiza modului de defectare si a efectelor defectarii.Analiza proiectului este definita ca fiind: Examinarea dovedita prin documente cuprinzatoare si sistematica a unui proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerintele de calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a dezvolta solutii. Indrumarile de baza cu privire la analiza proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizand ca analizele trebuie sa urmareasca:Cerintele clientului;Specificatia produsului sau cerintele serviciului;Cerintele specificatiei de proces.

Fisa chestionar pentru cerintele clientului:1. Sunt corect reflectate cerintele clientului in specificatiile tehnice?2. Incercarile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat proiectul?3. Va functiona produsul conform specificatiilor in orice conditii de utilizare?4. Ce utilizari neavute in vedere la proiectare se pot anticipa?5. Exista sanse ca produsul sa devina periculos in timpul utilizarii?6. Au fost avute in vedere toate conditiile de mediu ce se pot intalni in timpul utilizarii?7. Va respecta produsul toate reglementarile in vigoare?8. Cum se compara produsul nostru cu cele ale c