ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIC

PROF. DR. ION POPA

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI, IMPORTANŢĂ

1.1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor,

îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanaţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea, prezenţa conceptelor cu care se operează în managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militară*), în teoria şi practica economică şi recunoaşterea lor ca atare sunt recente.

Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme.

Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător.

Desfăşurându-şi activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuităţile majore aproape necunoscute - preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi până la jumătatea secolului XX, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pieţe în plină dezvoltare şi expansiune. La rândul lor, cercetările specialiştilor în management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecţie către problemele de organizare a producţiei, de definire precisă a funcţiunilor şi sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producţie să devină cât mai eficientă. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă şi continuă a pieţelor, problemele legate de strategia de dezvoltare şi, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiză precise şi de concepte evoluate nu se resimţea în mod pregnant. Evoluţia ascendentă înregistrată de întreprinderi, capacitatea de absorbţie ridicată a pieţei, costul redus al energiei şi al forţei de muncă, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai puţin pregnantă şi permiteau, în general, să se mascheze erorile de strategie care puteau să compromită creşterea şi dezvoltarea întreprinderilor.

Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea, pe măsura creşterii volumului şi complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele încep să

* Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos=arme şi argos=conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).

conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite pieţe, să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul în care acţionau în ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele

curente spre cele strategice şi tactice, iar gândirea prospectivă şi proiectivă începe să

constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne şi performante. Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de

viaţă a produsului, introdusă pe scară largă în anii ’50, punctul de plecare al demersului strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează, fără îndoială, în mare parte, lui I.H. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard, precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică.

Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al şaselea deceniu al secolului XX, când, în condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în 1962. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,

adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.

Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor sau

scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să

definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere

prezent sau preconizat. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice, pe care

organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor [3]. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. De asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu:

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;

2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;

3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;

Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei.

O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart, care defineşte strategia ca “ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare

la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”,

adăugând că “strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi:

misiunea sa, portofoliul de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica), priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut [53]”.

Ulterior, alţi specialişti au abordat parţial diferit strategia (caseta 1).

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre

obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor”.

Beretta Victor, Politique et Stratégie de l’Entreprise, Édition d’Organisation, 1975

Strategia presupune supravieţuirea pe termen lung şi dezvoltarea activităţilor

organizaţiei. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective şi identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizaţiei”.

Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980

“Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie, aşa numitelor

“strategice”, pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată şi pe termen lung a activităţilor şi structurilor organizaţiei”

Martinet Alain-Charles, Stratégie, Vuibert-Géstion, 1983

“Strategia e un ansamblu de decizii şi acţiuni relative pentru alegerea

mijloacelor şi pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului” McKinsey, Strategic Management,

Prentince-Hall, 1984

“Conceptul de bază a politicii generale, strategia are două aspecte: - alegerea dintre alternative, orientări pe care întreprinderea vrea să le ia pentru viitorul său; - asigurarea coerenţei acţiunilor decise”

Horvitz Jaques et Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratégie pour PME, McGraw-Hill, 1984

“Elaborarea strategiei întreprinderii constă în alegerea domeniilor de activitate

în care va fi prezentă şi va aloca resurse astfel încât să se menţină şi să se dezvolte” Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard,

Technologie et Stratégie d’Entreprise, McGraw-Hill, 1987

“Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acţiune, în vederea obţinerii avantajelor concurenţiale bine evidenţiate şi atingerii obiectivelor urmărite”

Karol Bent, La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management, 1990

Caseta nr. 1. Abordări variate ale strategiei Henry Mintzberg realizează o analiză cuprinzătoare pentru acest termen în domeniul managementului şi defineşte strategia în cinci moduri, ca fiind: plan (de acţiune), stratagemă (manevră de păcălire), model de comportament, poziţie şi perspectivă.

Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. Dar poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului – o stratagemă, realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra acestuia.

Strategia este un exemplu sau model de comportament într-un context dat. Conform acestei definiţii, strategia, cu intenţie sau fără, reprezintă o consistenţă în comportament. Consistenţa fixează în fapt strategia, lipsa consistenţei implicând contrariul, adică lipsa strategiei.

Strategia este o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă “mediul înconjurător” în teoriile managementului.

Strategia este o perspectivă, un mod al organizaţiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. Noţiunea este definită ca “mare strategie” de către militari, “cultură“ de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi. Teoreticienii managementului fixează noţiunea în termeni ca “teorie a afacerii” sau “forţă conducătoare” (în engleză “driving force”). Definiţia pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniţi de o gândire şi/sau comportament comun.

Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele şi permit evitarea unei confuzii generate de o definiţie prea rigidă care să intre în contradicţie cu practica. Pentru fiecare dintre ele găsim argumente pro şi contra, dar rămâne importantă abordarea multidirecţională în spiritul postulării inexistenţei unei soluţii singulare optime – “one best way” - pentru orice problemă teoretică de management.

Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, Henry Mintzberg a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. În tabelul nr. 1.1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei – elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

Şcolile de strategii

Tabelul nr. 1.1 Nr. Crt. Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei

tratată ca un proces 1 Proiectare Conceptualizat

2 Planificare Formalizat 3 Poziţionare Analitic 4 Intreprenorială Vizionar 5 Cognitivă Mental 6 Învăţare Emergent (conturat în timp) 7 Politică Bazat pe putere 8 Culturală Ideologic 9 Environmentală (mediului) Pasiv 10 Configurativă Secvenţial

Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

În literatura de specialitate din ţara noastră, O. Nicolescu şi I. Verboncu [32] în lucrarea “Strategii manageriale de firmă“, Editura Economică, 1996, definesc strategia drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. La rândul lor, Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu

[61], definesc strategia ca fiind: “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale

organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru

atingerea acestora, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului

ambiant în care acţionează“. C. Bărbulescu, în lucrarea “Sisteme strategice ale întreprinderii”, Editura

Economică, 1999, arată că “strategia economică reprezintă un concept complex care

stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă, acţiunile care trebuie

întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime

schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele

concurente”. O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu, în lucrarea

“Management strategic”, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999, astfel: “Strategia

reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan

cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii

obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum

şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate” Parcurgând aceste abordări ale strategiei, se poate concluziona că: “strategia

rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare

rămâne fără efect concret imediat privind funcţionarea firmei. Mai curând, acesta este

un proces care costă timp şi bani. Managementul este o activitate pragmatică, care

urmăreşte dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătăţirea firmei”. Această reflecţie ilustrează bine dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie de strategie şi care provoacă nesiguranţă printre managerii firmelor.

1.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

1.2.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită [31].

Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus.

Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.

Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată, de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele

încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării “ce este afacerea noastră? i se poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice moment dat, trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.

Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns, desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare, afaceri cu terenuri, consultanţă juridice etc.) sau la un mod mai general, în sens larg, indicându-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzacţiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conţinut şi specificaţie.

Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive : 1. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei 2. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor 3. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini

la nivelul individului 4. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective, astfel

încât costul, timpul şi parametri performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. 5. Se direcţionează climatul organizaţional

1.2.2. Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odată stabilită, riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a

managementului de vârf al acesteia, dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia [31].

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele raţiuni principale:

- Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în cadrul firmei, o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor;

- Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei şi a realizării planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit misiunii;

- Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului.

Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia clienţilor, furnizorilor, creditorilor, concurenţilor, publicului în general, reflectă capabilităţile pe care le are. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele economico-financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.

Teoria clasică consideră că firma trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arată că “singurul scop specific pe care firmele

trebuie să-l urmărească este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul său”. La rândul său, Milton Friedman arată că “una şi numai una este

responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în

activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea

avuţiei acţionarilor, în cadrul unui anumit număr de restricţii. Prin avuţia acţionarilor se înţelege valoarea prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii) firmei. Ea este măsurată prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari.

Acţionarii sunt proprietarii firmei şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor interese. În ciuda acestei teorii, în practică este cunoscut că majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor şi acţionarilor).

Teoriile alternative referitoare la firmă (la obiectivele acesteia), se împart în două categorii:

A. Cele care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective, altele decât profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firmă. Aici se includ:

- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vânzări;

- modelul utilităţii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct

asupra conducătorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ;

- modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal.

B. Cele care ţin seama de posibilitatea că managerii nu încearcă să maximizeze nici o variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firmă, care se bazează pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces model a fost completat de Cyert şi March, în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri, acţionari, angajaţi, stat şi creditori).

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în

două categorii: economice şi sociale [31]. 1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori.

Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei elemente determinante:

• Indicatorul. Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi loc.

Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori, firmele româneşti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi sau de volum: - de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,

stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; - de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care,

de exploatare, excepţionale şi financiare. b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante etc. • Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv; de

exemplu, pentru indicatorii menţionaţi: volumul fizic al producţiei se poate exprima în tone, litri, bucăţi, megawaţi-oră, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri - în lei, dolari etc.; productivitatea - în lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/oră, bucăţi/schimb etc.; rata profitului - în procente etc.

• Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrările de indicatori şi scări prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

– controlul poluării – cooperarea cu autorităţile – salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor – satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul

produselor şi serviciilor oferite

– permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite

Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei

O a doua clasificare, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cunatificabile şi necuantificabile.

1.2.3. Opţiunile strategice

Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea

element al strategiei - fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora.

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice [31].

Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere".

În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt:

A. Specializarea, constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de

produse fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenităţii lor, a reducerii costurilor acestora şi implicit a creşterii profitului.

Aşadar, specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcţionate către o dezvoltare continuă şi profitabilă a unui "singur" produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei "singure" pieţe şi utilizând o "singură" tehnologie. Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creşterea ratei de consum al clienţilor actuali, atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de piaţă deţinute de firmele concurente.

Nivelul de specializare a unei firme se determină cu ajutorul mai multor indicatori:

- ponderea producţiei specializate în total producţie - ponderea utilajelor specializate în total utilaje ale unei unităţi - ponderea pieselor standardizate în total piese fabricate - numărul liniilor în flux, al atelierelor sau secţiilor specializate dintr-o firmă,

coroborat cu volumul producţiei acestora. Specializarea prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă: - contribuie la creşterea seriei de fabricaţie - asigură realizarea unui nivel calitativ superior - diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programării, lansării şi urmăririi

producţiei.

B. Cooperarea în producţie Cooperarea în producţie reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod

planificat de legături de producţie de lungă durată între o firmă parţial specializată, care realizează un produs finit complex şi celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care concură cu subansamble, piese sau repere la obţinerea acestuia. După cum rezultă din definiţia de mai sus, ca opţiune strategică, cooperarea îmbracă 3 forme:

- pe produs - pe piese - tehnologică Nivelul cooperării se determină prin intermediul mai multor indicatori: - ponderea pe care o au piesele şi semifabricatele din cadrul cooperării în costul

întregii producţii a întreprinderii - numărul firmelor care concură la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este utilă în determinarea dimensiunilor sale

raţionale. Studiile efectuate au relevat că, în medie, nivelul de cooperare optim este de

65-80%. Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoge cu cele enunţate la

specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producţie propriu-zisă , management.

C. Diversificarea reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare. În esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse

fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei firme.

Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă, în special în cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenţial tehnic, uman şi managerial.

Diversificarea poate fi: - pe produs - creştere numărului de produse ce urmează a fi fabricate; - organologică - creşterea numărului de componente. Pentru evaluarea diversificării se pot utiliza mai multe modalităţi: - ritmul anual de diversificare a producţiei - calculat ca un raport între numărul

pieselor sau al produselor fabricate în doi sau mai mulţi ani şi numărul anilor luaţi în calcul

- raportul dintre numărul de produse fabricat precedent D. Informatizarea activităţilor În esenţă, prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi

funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de management.

Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producţiei). Desigur, informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează la producţie, ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă, comercial şi personal. Mai pronunţată este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal.

Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale şi de crecetare-dezvoltare.

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

E. Retehnologizarea Prin retehnologizare desemnăm înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate fizic

şi moral, necompetitive, cu echipamente şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice superioare la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi: - achiziţionarea de utilaje moderne - cumpărarea de licenţe şi brevete - contacte de engineering sau franchising cu parteneri din ţările dezvoltate Optarea pentru una sau alta din aceste căi trebuie să aibă în vedere: - resursele firmei; - capacitatea sa de a produce şi asimila noul; - mentalitatea personalului; - cultura specifică a organizaţiei; Avantajele retehnologizării sunt: - creşterea calităţii produselor; - diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie; - sporirea productivităţii muncii; - fabricarea de noi produse; - îmbunătăţirea performantelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale produselor. F. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a

caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional, informaţional, structural-organizatoric şi metodologic.

Aceasta înseamnă: a) o redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor

adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti.

b) concomitent, se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de management, prin:

• adoptarea de noi sisteme de management: - managementul prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte

- managementul prin excepţii - managementul prin bugete • schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management,

cum ar fi: - diagnosticarea - şedinţa, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază

întotdeauna conversii în plan informaţional. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc noi proceduri

şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale.

d) Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti

din domeniul managementului, fie din întreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:

- evitarea apariţiei unor neconcordanţe, "gap"-uri între managementul firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

- amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei;

- creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.

1.2.4. Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,

umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.

Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii

(clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază tehnico – tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.

Resursele umane Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune

pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei organizaţii.

Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.

Resursele informaţionale În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de

natura lor – tehnică (brevete, proiecte, etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridică (legile, ordonanţele, etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor, etc.) etc. – pe care le posedă organizaţia. Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.

După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate, resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până termenele intermediare şi finale, este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma.

Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale

întreprinderii afectate dezvoltării ei. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă),

cost, rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa de incitare la acţiune, bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe, gri şi negre”),

disponibilitatea, accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare.

În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii. Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii.

1.2.5. Termenele

Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale,

pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.

1.2.6. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate

precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse

sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor [31].

În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru aceasta, strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenţial.

Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante:

- apariţia unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de producţie; - apariţia unei pieţe noi de desfacere; - cucerirea unei surse noi de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt: • Inovarea de produs - se referă la apariţia unui produs care combină sub o

formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia

• Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general, prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie)

Se impune a face în continuare unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca potenţială sursă de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată. Putem menţiona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovării cunoaşte valori foarte ridicate. În alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele căutând alte mijloace pentru obţinerea competitivităţii economice. Cu toate acestea, există firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe inovare. În acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor inovative.

O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces deosebit, care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi. Aşa este conceput, de regulă, adevăratul avantaj strategic. La rândul său, avantajul competitiv durabil are şapte atribute, prezentate în tabelul nr. 1.2.

Atributele avantajului competitiv durabil

Tabelul nr. 1.2. Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD)

Descriere

Percepţia clientului Clientul percepe o diferenţă reală între unul sau mai mulţi factori cheie, pe baza cărora optează pentru produsele organizaţiei

Gradul de intercorelare al ACD

Diferenţa de percepţie a clientului este un atribut al ACD

Durabilitatea Atât percepţia clientului, cât şi intercorelarea

acesteia cu ACD sunt durabile într-o perioadă îndelungată

Transparenţa Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns de către concurenţi

Accesibilitatea Concurenţii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD

Imitarea Concurenţii reproduc extrem de dificil ACD

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit de dificilă şi mai ales subtilă, a resurselor

În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaţia se

angajează într-o luptă acerbă pentru supravieţuire. Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de măsura în care avantajul se armonizează cu strategia de produs a concurentului şi de abilităţile şi aptitudinile deţinute, care sunt necesare imitării.

În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare “Competitive Advantage of Nations”, publicată în 1990, subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.

Avantajul naţional în domeniul competiţiei internaţionale sau avantajul naţional competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei ţări care permit firmelor sale să creeze şi să susţină avantaje competitive (concurenţiale) în anumite sectoare. Definiţia este destul de clară pentru a ne indica că analiza trebuie să pornească de la înţelegerea modului în care firmele sau industriile reuşesc sau nu în concurenţă.

Obţinerea de avantaj competitiv naţional este favorizată sau defavorizată de 4 categorii de factori (determinanţi) – vezi figura nr. 1.1.

Figura nr. 1.1. Determinanţii avantajului naţional competitiv (după M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press,

New York, 1990, p. 127)

Mediul concurenţial intern

Caracteristicile cererii interne

Legăturile dintre ramuri

Dotarea cu factori

Şansa

Guvernul

Dotarea cu factori Ceea ce diferenţiază o ţară de alta sau o industrie de alta este dat, în principal, de

calitatea diferită a factorilor de producţie. Pe de o parte, sunt factori elementari – resursele naturale, forţa de muncă necalificată sau uşor calificată, existenţa unor căi de comunicaţie - şi factori avansaţi – cercetători specializaţi sau manageri pregătiţi la şcoli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preţuri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ largă; nu presupun investiţii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealaltă categorie. Factorii avansaţi sunt caracteristici în bună măsură locului unde au fost creaţi, deci, de aici raritatea lor mai persistentă. Ei nu se pot dezvolta fără un efort semnificativ din partea celor ce îi deţin .

Pe de altă pare, există factori generalizaţi – folosiţi în mai multe ramuri de producţie - şi factori specializaţi - întâlniţi numai în activităţi specifice. Această delimitare este importantă şi pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scară redusă la un moment dat, de exemplu “operatorii sau programatorii de calculatoare” în anii ’60 şi ’70, devine în timp un input larg răspândit.

Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producţie sau condiţiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus şi, în general, puţin accesibili. Acestei categorii aparţin cei specializaţi şi avansaţi. O industrie ca şi o ţară trebuie să fie interesată în folosirea cu predilecţie a acestora, ceea ce va asigura o poziţie de piaţă cât mai bună.

Caracteristicile cererii interne Cererea manifestată pe plan intern joacă un rol esenţial în înţelegerea avantajelor

competitive în ciuda internaţionalizării crescânde a economiilor naţionale. O analiză în detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziţia cererii, dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii şi mecanismul prin care preferinţele în consum interne sunt transmise pe pieţele externe.

Compoziţia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele îşi vor orienta activitatea de producţie şi desfacere în funcţie de sectoarele de consum cele mai largi, datorită perspectivelor promiţătoare pe care le oferă, fie de calitatea preferinţelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci când aceste particularităţi interne corespund sau anticipează cerinţele externe. În cele din urmă, nu este necesar ca produsul să fie solicitat la intern; ceea ce contează este ca solicitările consumatorilor interni să exercite o asemenea “presiune” asupra producătorilor interni încât ei să ofere mărfuri de foarte bună calitate, bine apreciate chiar la preţuri foarte mari.

Dimensiunea mare a pieţei interne poate fi un atú în specializarea internaţională, prin economiile de scară pe care le generează. Într-o egală măsură, însă, este important ca firmele să fie confruntate cu o cerere mereu în schimbare, care să le provoace la inovaţii. Astfel, o piaţă mică, dar dinamică, poate stimula la fel de bine competitivitatea.

Există şi situaţii când exporturile nu sunt promovate într-un mod obişnuit. Iată, de exemplu, seriviciile de alimentaţie rapidă - fast food – unde firmele americane domină piaţa mondială, datorează, în bună parte, acest succes imitării de către consumatorii străini a stilului de viaţă din SUA. Prin urmare, anumite produse “croite” conform unor cerinţe naţionale vor străbate un drum bun pe piaţă dacă sunt puse la dispoziţia străinătăţii în ocazii cât mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenţei societăţilor transnaţionale sau promovării mărfurilor autohtone în mediul diplomatic.

Legăturile dintre ramuri O industrie, o ramură, nu-şi poate crea prin propria activitate toate acele condiţii

favorabile pentru a penetra cu succes pieţele străine. În principal, o industrie stabileşte două tipuri de relaţii, semnificative în ceea ce

priveşte avantajul ei concurenţial, cu celelalte industrii: ca o verigă intermediară în procesul de producţie şi/sau prin folosirea în comun a anumitor activităţi din “lanţul valorii”, cum ar fi o reţea de desfacere cu amănuntul. În ambele situaţii este vorba, deci, de percepţia conexiunilor dintre industrii ca o importantă cauză a avantajelor competitive. În acest sens, Hirschman precizează: o dată ce o industrie determină şi alte industrii să ia fiinţă prin legături în aval sau în amonte, aceasta va fi dorită fie ca un furnizor, fie ca o piaţă de desfacere, deci şansele de supravieţurie şi expansiune continuă vor fi mai bune ca înainte.

În consecinţă, într-o economie nu apar industrii cu bune performanţe de export în mod izolat, ci într-o anumită grupare industrială, numită “constelaţie industrială“. Nivelul exigenţelor, calitatea producţiei se transmit în lanţ, fie pe orizontală, fie pe verticală. Acest “efect de domino” se manifestă şi în sens contrar: dacă o marfă devine mai puţin căutată pe piaţă ea va transmite aceste reacţii negative în tot mediul economic de legătură - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc.

Mediul concurenţial intern Căutarea avantajului competitiv în sine nu duce în mod necesar la succes în

competiţia internaţională. Explicaţia este dată prin inexistenţa unui mediu intern stimulativ pentru firme. Într-adevăr, acestea pot desfăşura o activitate bună în funcţie de modul în care apar, se organizează şi sunt conduse, precum şi de intensitatea rivalităţii de pe piaţă. Propriile lor strategii competitive şi interfaţa acestora cu cele ale altor firme creează un mediu concurenţial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje în comerţul internaţional. În multe industrii, liderii mondiali sunt confruntaţi în primul rând pe piaţa internă, cu o rivalitate acerbă - vezi cazul industriei chimice în Germania, industriei de automobile în Japonia, industriei farmaceutice în Elveţia sau industriei de software în SUA – condiţii în care preocupările pentru găsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activităţii lor.

Aşa cum figura nr.1.1 arată, cei patru determinanţi amintiţi mai sus evoluează în relaţie cu doi factori: şansa şi guvernul (politica guvernamentală). Prin şansă sau hazard facem referire la orice eveniment care implică şocuri sau discontinuităţi în economie, descoperiri tehnologice şi ştiinţifice marcante, rezultate ale politicii internaţionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma în “drumuri” către succes dacă condiţiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influenţă benefică asupra avantajului competitiv prin neintervenţia directă pe piaţă. Privind determinanţii ca un sistem, apare clar că nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenţa avantajele naţionale.

Desigur, la explicarea competitivităţii internaţionale contribuie mai mulţi factori. Dacă introducem în prezentările noastre influenţele culturale, istorice sau sociale, nu facem decât să înţelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observă, însă, că totul se poate reduce la acţiunea celor patru determinanţi. Înzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinţele consumatorilor, organizarea pieţelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinţele şi unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluţii istorice sau unor

transformări sociale. Sunt detalii pe care, într-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le conţine.

1.3. Definirea şi conţinutul managementului strategic Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul

managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut, mod de operare şi implicaţii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică.

Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung:

• Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual şi cu focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.

• Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.

• Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.

• Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor

pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX, schimbarea.

Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept:

• un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi producţie (Ansoff, 1965);

• un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck, 1980);

• formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele conducătorilor, administrarea existenţei dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structurilor şi culturii întreprinderii (Martinet, 1983);

• procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins, 1983);

• procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland, 1986);

• procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii, propun obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective - în conformitate cu toţi factorii interni şi externi - şi încearcă să execute planurile de acţiune alese (Thompson şi Stricklaned, 1987);

• un mod de conducere al întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale, care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică (Avenier, 1988);

• un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce şi Robinson, 1988);

• un ansamblu de decizii şi acţiuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajută la realizarea obiectivelor întreprinderii. Managementul strategic e modul în care strategii (cei care se ocupă cu aşa ceva) determină obiectivele şi iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care uneşte toate laturile unei întreprinderi. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore ale întreprinderii. O strategie este integrată… (Jauch Lawrence R şi Glueck William F, 1988);

• procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei organizaţii şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali (Hermel, 1989);

• arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David, 1989);

• ştiinţa şi arta de a mobiliza, combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă, eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

• procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu, 1993);

Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică, uneori, nu numai diferenţe de limbaj, ci şi de fond, în funcţie de percepţia diferită a fenomenelor şi de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre aceştia o conferă managementului strategic, de mutaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind organizaţia.

Cu toate acestea, după cum o dovedesc şi exemplele citate, se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale.

Având în vedere aspectele prezentate, consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia.

Din perspectiva celor spuse, putem afirma că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă, pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management, precum şi de alte concepte cu care, din păcate, se confundă adesea.

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMÂNESTI

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

2.1. Conţinutul şi caracteristicile modelului de management

strategic În literatura de specialitate consacrată managementului strategic nu există o

viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza mediului concurenţial în care operează organizaţia şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, dacă este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea în cadrul ei a corecţiilor necesare.

O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea organizaţiilor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferentelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente.

Semnificând fructificarea la nivelul întregii organizaţii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezintă un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluţiei sale pe termen lung, proces în cadrul căruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc, într-un flux continuu, dinamic şi iterativ. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă asupra organizaţiii, îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizaţiii să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să se adapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta.

Plan intern şi extern, formulare şi implementare, evaluare şi control se găsesc astfel integrate în aceeaşi logică. Aceasta înseamnă că modelul de management strategic necesită nu numai stabilirea poziţiei ocupate de organizaţie pe piaţă, ci şi a poziţiei în care îşi propune să ajungă în viitor, ceea ce necesită nu numai analiza, ci şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor ce pot avea incidenţă asupra organizaţiii. El implică o bună cunoaştere a potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale, a concurenţei şi a cererii manifestate pe piaţă, dar şi luarea în consideraţie a fazei din ciclul de viaţă a organizaţiii, a intereselor stakeholderilor şi necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne ale organizaţiii, care sunt de natură să contribuie la implementarea cu succes a strategiei şi să-i asigure flexibilitatea şi invulnerabilitatea.

Constituind o formă evoluată de management al organizaţiii, al cărui principal obiectiv rezidă în adaptarea profitabilă a acesteia din urmă la schimbare şi integrarea optimă în mediul din care face parte, modelul de management strategic încearcă să răspundă la mai multe cerinţe pe care le incumbă realizarea acestui obiectiv şi, în general, buna funcţionare a organizaţiilor într-un context caracterizat prin multiple provocări. Printre acestea se numără:

• Articularea între extern şi intern şi, în consecinţă, luarea în considerare, alături de factorii externi (concurenţă, clienţi, furnizori etc), a variabilelor structurale, comportamentale şi culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaţiei;

• Coordonarea între principalele funcţiuni ale organizaţiii, precum şi între diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia;

• Acordarea unei importanţe relativ egale formulării, implementării, evaluării şi controlului strategiei;

• Sesizarea, anticiparea şi conducerea schimbărilor, astfel încât să permită organizaţiii să acţioneze rapid la acestea şi să se adapteze, fructificând oportunităţile şi evitând sau transformând pe cât posibil ameninţările în oportunităţi;

• Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia în întreaga organizaţie, la toate nivelurile manageriale ale acesteia.

Având în vedere etapele şi componentele managementului strategic şi succesiunea logică a acestora, procesul de management strategic poate fi reprezentat aşadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant în evidenţă înlănţuirea logică a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea şi implementarea strategiei, multiplele legături de intercondiţionare dintre diferitele etape şi componente, precum şi caracterul iterativ al întregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizări şi revizuiri, corespunzător noilor situaţii ce apar.

Modelul de management strategic este necesar să întrunească mai multe

caracteristici: • Coerenţa – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile

între diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat; • Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma

caracterul real al relaţiilor prezentate; • Consistenţa şi completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt

reprezentate elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele; • Eficienţa şi fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele

la un cost acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute.

Modelul de management strategic propus cuprinde următoarele etape şi faze: I. Fundamentarea modelului de management strategic În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte

(fig. 2.1.): a. Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic.

Specialiştii [36], [47] recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise:

- precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află organizaţia (demarare, creştere, maturitate, declin);

- alegerea strategiei în funcţie de situaţia organizaţiii pe piaţă; - luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei; - evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi şi interesaţi în eficientizarea

organizaţiii (salariaţi, acţionari, manageri, sindicate, clienţi, furnizori, stat, administraţie locală, bănci etc.);

- asigurarea continuităţii procesului strategic; - viziunea sistemică asupra organizaţiii şi mediului său ambiant; - asigurarea flexibilităţii procesului strategic; - internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu; - transferul internaţional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC

Diferenţierea modelului în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii Alegerea modelului în funcţie de situaţia organizaţiii şi cea a pieţei Diferenţierea modelului în funcţie de natura şi vârsta industriei Luarea în considerare a stakeholderilor Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării modelului de management strategic Abordarea sistemică a elaborării şi implementării modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Internaţionalizarea activităţilor economice Transferul internaţional de know-how managerial

FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Analiza diagnostic

Analiza mediului concurenţial

Studii de piaţă

Studii ecologice

Strategia naţională economică şi strategiile de ramură

Puncte forte Puncte slabe Recomandări

Ameninţări Oportunităţi

Pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie Nivelul preţurilor acceptate de piaţă Modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă Acţiuni promoţionale

Activităţi poluante Cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă Costurile poluării Modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi

Obiective naţionale cu impact asupra organizaţiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea Modalităţile de realizare a obiectivelor la nivel naţional şi al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naţional

Alegerea tipului de strategie

B

A

C

Fig. 2.1 Fundamentarea modelului de management strategic

b. Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. În fapt, sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiză a mediului concurenţial, studiile de prognoză, studiile de piaţă şi studiile ecologice

Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

Identificarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor forte este o consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a organizaţiii şi subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate, precum:

� Chestionarul, interviul, fişa de evaluare (autoevaluare) şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrama de flux, etc.)

� Analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor, ş.a.

Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de organizaţie, la forţele competitive (concurenţi, potenţiali intraţi, produse de substituţie, furnizori, cumpărători) existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia, dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.

Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie, nivelul preţurilor acceptate de piaţă, modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă, acţiuni promoţionale.

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător, evidenţiind: activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.

Ultima sursă informaţională de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională economică. Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei organizaţiii, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari, mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale, a celei de integrare a României în Uniunea Europeană. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare.

II. Elaborarea modelului de management strategic

Elaborarea modelului de management strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepţiei de nivel superior al organizaţiei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse.

Având în vedere complexitatea, dar şi importanţa sa pentru succesul pe termen lung al organizaţiii, formularea unui model de management strategic realist şi explicit presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. 2.2.):

a. Stabilirea misiunii organizaţiii, în sensul explicitării raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant şi asigurării consensului în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor

b. Determinarea obiectivelor strategice, adică exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Această etapă este influenţată de potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiii, ameninţările şi oportunităţile mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).

c.

c. Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice), în

categoria cărora includem remodelarea managerială, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. În formularea opţiunilor strategice, conducerea organizaţiii trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de potenţialul intern al organizaţiii, de forţele şi slăbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi răspuns la provocările mediului. În acelaşi timp, trebuie avute în vedere şi câteva premise cum ar fi: transferul internaţional de know-how managerial,

Fig. 2.2 Elaborarea modelului de management strategic

II. Elaborarea modelului de management strategic

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opţiunilor strategice

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor: - intermediare - finale

Stabilirea avantajului competitiv: - reducerea costurilor - diferenţiere

Articularea strategiei globale

Stabilirea strategiilor parţiale: - Cercetare-dezvoltare - Producţie - Financiar-contabil - Comercială - Personal

Stabilirea politicii globale şi a celor parţiale

Articularea modelului de

management strategic

internaţionalizarea activităţilor economice, diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii. d. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiţii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. În acelaşi timp se precizează sursele de finanţare. O influenţă majoră în această etapă o au opţiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaţiii, precum şi potenţialul de stabilitate economică al acesteia. e. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. f. Determinarea avantajului competitiv, prin acţionarea, în principal, în două direcţii:

- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectivă), care să conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. O asemenea modalitate caracterizează organizaţiile cu producţie de serie mare sau masă;

- producerea şi comercializarea de produse diferite de cele ale concurenţei, preferate de consumatori datorită parametrilor calitativi superiori. g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuraţia strategiei globale, referitoare la organizaţie. În acest moment se poate vorbi de o strategie globală veritabilă, consemnată într-un material ce poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente. h. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii), ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) şi structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiii. De exemplu, strategii comerciale – iar în cadrul acestora strategii de marketing etc – strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiii. Plecând de la strategia globală şi strategiile parţiale, politice vin să concretizeze

pe intervale mai scurte de timp (de la o lună la un an) componentele strategice, de o manieră constructivă, asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a potenţialului de care dispune organizaţia.

j. Articularea modelului de management strategic, prin îmbinarea tuturor componentelor acestuia.

III. Implementarea modelului de management strategic În cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentării strategiei şi

formulării acesteia este urmată de cea a aplicării strategiei. Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în

natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi intreprenoriale, al acestuia din etapa formulării modelului strategic, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii organizaţiii, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.

În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării modelului strategic şi anume cel mai potrivit situaţiei organizaţiii la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cert este că procesul aplicării modelului

este unic, irepetabil, reclamând din partea managerului cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare, stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.

Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesară parcurgerea următoarelor etape (fig. 2.3.):

Fig. 2.3 Implementarea modelului de management strategic

Pregătirea climatului din cadrul organizaţiii: - creşterea

receptivităţii faţă de elemenetele inovatoare

- diminuarea rezistenţei la schimbare

- modificarea culturii organizaţiii

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale

Surse de finanţare : proprii atrase împrumutate

Resurse fizice (materii prime, materiale de construcţie, echipamente, etc)

Resurse umane (modificarea culturii organizaţionale)

Resurse informaţionale

Resurse

financiar

e

Asigurarea condiţiilor manageriale: - reproiectarea

sistemului metodologic;

- reproiectarea

sistemului informaţional

- reproiectarea

sistemului decizional

- reproiectarea

sistemului organizatoric

Operaţionalizarea schimbărilor

preconizate Performanţe economice şi

manageriale

G

A D

a. pregătirea climatului din cadrul organizaţiii, principalele direcţii de acţiune fiind:

• creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare; • diminuarea rezistenţei la schimbare; • modificarea culturii organizaţiii.

b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi

informaţionale; c. asigurarea condiţiilor manageriale, acţionându-se în direcţia perfecţionării

componentelor sistemului de management (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică);

d. operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate. Această ultimă fază, împreună cu asigurarea condiţiilor manageriale, precum şi politicile globale şi pe domenii determină performanţele economice şi manageriale ale organizaţiii (fig. 2.4).

IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic

Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este încheiată de faza de evaluare şi control.

PERFORMANŢE ECONOMICE

- indicatori -

Viteza de rotaţie a activelor circulante

Productivitatea muncii

Salariu mediu

Rata rentabilităţii

costurilor

Rata rentabilităţii

activelor

Rata datoriilor

Perioada de recuperare a creanţelor

Perioada de rambursare a

datoriilor

Rata solvabilităţii

Trezoreria

Rata rentabilităţii economice

Rata rentabilităţii financiare

Cheltuieli la 1000 lei venituri

PERFORMANŢELE MANAGERIALE

ALE ORGANIZAŢIII

Calitatea informaţiilor

Calitatea deciziilor adoptate

Calitatea instrumentarului managerial

Corespondenţa informaţii-nevoi informaţionale

Corespondenţa posturi-titulari de posturi

Calitatea documentelor organizatorice

Sincronizarea componentelor structural-

obiective

Sincronizarea componentelor

procesuale-obiective

Eficacitatea managerilor

Abordarea decizională echilibrată a proceselor

de management

Fig. 2.4. Performanţe economice şi manageriale

În procesul aplicării modelului de management strategic, politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei.

Dacă, aşa cum am arătat, strategiile funcţionale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite şi a acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor, structura organizatorică asigură suportul organizaţional necesar realizării obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei, controlul şi evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a ansamblului şi la realizarea modelului de management strategic, să pună în evidenţă fezabilitatea acestuia în raport cu potenţialul şi capacitatea de acţiune a organizaţiii, precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător. Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi, în consecinţă, dau posibilitatea să se aplice corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurându-se, astfel, conexiunea inversă. Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse, iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute.

IV. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic

Actualizarea şi corectarea politicilor

Evaluarea modelului de management strategic

Abateri: - pozitive - negative

Evaluarea performanţelor

Corectarea performanţelor

Controlul strategic

E

F

G

G

Fig. 2.5. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic

Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum şi a asigurării condiţiilor manageriale, se înregistrează anumite performanţe economice şi manageriale, se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde şi performanţe, abaterile se măsoară şi se localizează prin control strategic, pe această bază corectându-se planurile strategice şi standardele, precum şi performanţele strategice.

Rezultă, aşadar, că procesul controlului strategic presupune două faze: � compararea prin care se determină gradul corespondenţei performanţei

actuale sau reale, cu standardul performanţei. De regulă, compararea descoperă abateri. Ca atare, managerii trebuie să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situaţiei.

� corectarea implică două momente decizionale, şi anume: • să se corecteze performanţa • să se corecteze planurile strategice şi standardele de performanţă.

Totodată, planurile strategice, standardele şi performanţele sunt evaluate realizându-se astfel evaluarea performanţelor şi evaluarea modelului de management strategic.

Principalele trăsături ale modelului sunt: - dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor

modificări viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul organizaţiii sau în mediul ei ambiant;

- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;

- caracterul integrator, faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaţiii, în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al organizaţiii să le aplice în spiritul în care au fost definite;

- caracterul participativ, în sensul că reuşita procesului depinde de implicarea efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor şi a planurilor strategice, precum şi a întregului personal al organizaţiii la aplicarea acestora şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;

- gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale organizaţiii, în sensul că unele privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf, altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, în sfârşit, solicită la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere şi cele de execuţie

Întrucât, mai ales în situaţii de incertitudine şi de mutaţii rapide ale mediului înconjurător, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrările a noi concurenţi, presiunile clienţilor, intervenţiile statului etc.) prin tehnicile de analiză formală, „raţionalitatea” strategică nu este suficientă. Ea trebuie să fie dublată de intuiţia şi creativitatea managerilor, de imaginaţia şi viziunea acestora privind evoluţia unui fenomen sau altul şi a organizaţiii pe care o conduc. Alături de formalizare, ele

constituie liantul care menţine coeziunea organizaţiei, care o ajută să-şi formuleze şi implementeze strategii coerente, să-şi mărească flexibilitatea şi să se adapteze cu succes la schimbare.

De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaţie trebuie să se antreneze pentru a-şi dezvolta talentele şi a-şi îmbunătăţi aptitudinile în următoarele direcţii:

• originalitatea gândirii, exprimată prin capacitatea de a interpreta evoluţia lumii exterioare;

• sensibilitate, constând în a sesiza aşteptările colaboratorilor, consumatorilor; • capacitate de selecţie, respectiv de a reţine evenimentele cele mai importante,

oportunităţile „cheie” şi ameninţările principale; • capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gândi constructiv,

folosind schimbarea şi anticipând modificările de situaţii care pot să intervină; • concentrare şi perseverenţă în atingerea unui scop, îmbunătăţind viziunea pe

termen lung. De asemenea, este esenţial ca organizaţia să asigure o mişcare inovaţională de

masă, benefică şi motivantă. De reţinut că inovarea se efectuează cel mai bine de către persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaţiii şi ale clienţilor. Schimbările strategice cele mai eficace îşi au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importanţa deosebită a comunicării dintre managerii organizaţiii şi celelalte categorii de salariaţi. Important este să se înţeleagă că inovarea este, în primul rând, o stare de spirit fiind necesară educarea tuturor salariaţilor în acest sens.

În acelaşi timp, modelul de management strategic este recomandabil să permită organizaţiii să fie unică, „să nu imite" pe altele. Se constată adesea că inclusiv organizaţiile occidentale caută să imite alte companii, îndeosebi pe cele care au avut succes. Există un real şi puternic pericol de standardizare strategică şi operaţională. O strategie bună determină concomitent diferenţierea organizaţiilor şi optimizarea activităţii lor. Strategia este necesar să facă organizaţia „transparentă", în sensul cunoaşterii problemelor abordate de către toţi cei implicaţi în activităţile sale, inclusiv de clienţi şi consumatori. Transparenţa strategiei şi a managementului în general este fundamentul funcţionării competitive, care, în prezent, se bazează pe conlucrare în organizaţii şi pe contacte strânse cu clienţii, furnizorii, banca şi guvernul.

Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Implicarea tuturor salariaţilor organizaţiii în procesele strategice ; 2. Cunoaşterea concurenţilor. Deşi se vorbeşte frecvent despre ei, se constată că o

mare parte dintre organizaţii nu-i cunosc suficient, acţionând adesea ca şi cum aceştia n-ar exista. Este recomandabilă o abordare sistematică privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acţionează concurenţa. Ideile bune ale concurenţei trebuie să fie preluate şi cultivate ţinând cont de condiţiile noastre specifice;

3. Acceptarea repetării unui exerciţiu strategic timp de mai mulţi ani, pentru a deveni pe deplin competitiv şi eficient. Practica internaţională arată că, de regulă, sunt necesari 3-4 ani pentru a învăţa să elaborezi şi să aplici o strategie bună. Este important ca organizaţia să sesizeze de la început aceasta şi să procedeze în consecinţă.

2.2. Avantajele şi limitele modelului de management strategic Utilitatea modelului de management strategic propus este determinată de

avantajele pe care le prezintă, avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii actului managerial, la creşterea competitivităţii organizaţiilor şi la adaptarea lor profitabilă la noile exigenţe şi provocări.

Dintre acestea, pot fi menţionate: • constituie abordarea managerială cea mai bine adaptată pentru anticiparea

problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Organizaţiile care operează în domeniile cu turbulenţă accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a nevoii de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului şi a celor inovative pentru fructificarea oportunităţilor ivite şi dobândirea avantajului competitiv. Modelul de management strategic determină, astfel, managerii să gândească precumpănitor în termeni strategici, să fie conştienţi de schimbările mediului lor de acţiune, să devină proactivi pentru "construirea" viitorului dorit.

• asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din organizaţie, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului general al organizaţiii, în acţiunile de concepere, stabilire, aplicare şi evaluare a strategiei de ansamblu şi a celorlalte elemente care derivă din aceasta. Implicarea fiecărui manager se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorităţii ce i-a fost acordată şi responsabilităţii asumate.

Implicarea de fond a fiecărui manager, participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condiţiile existenţei unei stări de spirit specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic, la virtuţiile acestuia şi la efectele, benefice ale exercitării sale asupra organizaţiii. O asemenea stare de spirit se formează şi se consolidează treptat, pe măsura dezvoltării organizaţiii şi rodării întregii echipe de conducere. Starea de spirit, care este concomitent componentă şi efect al "culturii de organizaţie", se manifestă prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile şi preferinţele clienţilor, sensibilitate la semnalele pieţei, capacitate de sesizare a oportunităţilor, îndrăzneală în reacţiile la schimbări, consecvenţă şi tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse, gândire permanentă în termenii viitorului, preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condiţiilor necesare înfruntării cu succes a schimbări viitoare.

• oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului organizaţiii şi un cadru unitar de decizie şi acţiune la toate nivelurile de conducere ale organizaţiei, mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activităţii acesteia;

• asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi oportunităţilor mediului în care acţionează organizaţiile, determinând o atitudine ofensivă şi proactivă (şi nu doar reactivă şi defensivă) faţă de schimbare, prin fructificarea oportunităţilor şi diminuarea incertitudinilor şi riscurilor;

• contribuie la înţelegerea mai bună a strategiilor concurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora, prin crearea şi dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiii;

• constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în materie de alocare a resurselor, ţinând cont de obiectivele prioritare ale organizaţiei;

• deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor şi specialiştilor diferitelor niveluri ierarhice asigură dezvoltarea spiritului de echipă, delimitarea mai precisă a responsabilităţilor individuale şi de grup, fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice şi selectarea mai bună a strategiei de urmat

Avantajul cel mai manifest al modelului de management strategic rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale organizaţiii, dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă, creşterea apreciabilă a competitivităţii

Analiza trăsăturilor caracteristice în ceea ce priveşte conducerea, sistemul dominant de valori, orientarea precumpănitoare, raporturile cu piaţa, sensibilitatea la nou, capacitatea previzională etc., ale organizaţiilor performante şi slab performante prezentate în tabelul 2.2. relevă că cea mai mare parte a lor se înscriu în sfera filozofiei, coordonatelor definitorii şi direcţiilor prioritare de acţiune specifice managementului strategic.

Caracteristicile organizaţiilor performante comparativ cu cele ale organizaţiilor slab performante

Tabelul 2.2. Caracteristici ale organizaţiilor

performante Caracteristici ale organizaţiilor slab

performante 0 1

Viziune bine conturată a conducerii superioare a organizaţiii cu privire la direcţia de urmat şi la obiectivele activităţii viitoare, gândire constant prospectivă, predominanţa preocupărilor privind viitorul în detrimentul celor consacrate activităţii curente.

Atenţia excesivă acordată de conducerea superioară a organizaţiii detaliilor gestiunii curente a afacerilor organizaţiii, lipsa gândirii prospective, strategice a acesteia.

Abilităţi manageriale dezvoltate în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii (de la care se obţin cele mai preţioase idei), anticiparea tendinţelor pieţei, căutarea agresivă a noilor oportunităţi, capacitatea de reacţie rapidă pentru fructificarea eficientă a acestora, abordarea inovativă a problemelor.

Slabă receptivitate a managerilor în ceea ce priveşte nevoile clienţilor, atitudine “reactivă” la tendinţele pieţei şi nu “proactivă” de determinare a acestor tendinţe, abordare tradiţională, pe căile obişnuite, a problemelor, lipsă de îndrăzneală în încercarea noilor idei din teama de a nu greşi.

Orientarea prioritară a conducerii organizaţiii spre obţinerea avantajului competitiv, văzut ca element cheie al creşterii profitabilităţii şi al dobândirii unei poziţii stabile a organizaţiii pe termen lung. Existenţa unui plan de acţiune strategică care urmăreşte obţinerea unor performanţe economico-financiare superioare şi a unei poziţii competitive solide.

Capacitate managerială redusă de “pilotare” adecvată a organizaţiii pentru dobândirea avantajului competitiv, de angajare pe căi care să permită înfruntarea cu succes a concurenţilor, în condiţiile absenţei unui plan strategic pregătit temeinic şi aplicat cu fermitate.

Management prin rezultate, bazat pe relaţia strânsă performanţe individuale – recompensă individuală. Implicarea

Management deficitar pe planul rezultatelor individuale şi al performanţelor organizaţiii, lipsa relaţiei adecvate rezultate – recompense.

nemijlocită şi profundă a conducerii organizaţiii în crearea condiţiilor interne necesare aplicării cu succes a strategiei stabilite, în implementarea acesteia şi în controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectivă.

Concentrarea conducerii exclusiv asupra luării deciziilor, analizei rapoartelor, participării la şedinţe, respectării procedurilor administrative, fără preocupare pentru aplicarea organizată, sistematică, a unui plan strategic.

Managerii au un pronunţat spirit întreprenorial, sunt adevăraţi „gânditori -strategici” concentraţi asupra problemelor satisfacerii cerinţelor clienţilor, valorificării noilor oportunităţi, consolidării avantajului competitiv, au capacitatea de a formula, pentru rezolvarea acestor probleme, un plan strategic coerent.

Managerii nu au capacitate de gândire strategică, sunt prizonierii problemelor curente, se concentrează în demersurile lor asupra rezolvării problemelor interne ale organizaţiii, acordă insuficientă atenţie celor privind mediul exterior de acţiune.

( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999) Caracteristicile prezentate în tabel, care reprezintă atuurile organizaţiilor

performante, respectiv deficienţele celor slab performante, sunt rezultatul a două concepţii şi moduri de acţiune diametral opuse în ceea ce priveşte rolul managementului în cadrul organizaţiii şi al acesteia din urmă în mediul ei de existenţă şi de afaceri.

Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea în considerare a celor trei dimensiuni de care aminteam şi pe o largă participare, precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, contribuie la: creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de câtre aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi, respectiv, prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor, performanţe care, la rândul lor, constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale.

În pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezintă şi unele limite:

• adeseori, activităţile legate de formularea modelului, solicitând un mare consum de timp, se pot realiza în detrimentul altor responsabilităţi din cadrul organizaţiii;

• dacă cei ce participă la formularea modelului nu sunt implicaţi şi în implementarea acestuia, ei se pot eschiva de la responsabilităţile individuale pentru inputul procesului de decizie;

• uneori, când gradul de participare este redus, subordonaţii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluţiile alese, se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile strategice adoptate sau frustraţi de unele speranţe inaccesibile lor, ceea ce poate determina o anumită rezistenţă la schimbare, mai ales în cazul în care managerii nu acordă suficientă atenţie acestor aspecte.

CAPITOLUL 3

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

3.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.

Dacă scopul unei întreprinderi (organizaţii) este producţia sau distribuţia (de bunuri şi/sau servicii), misiunea, identificată adeseori cu scopul, defineşte ce anume face aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii. Ea identifică obiectul de activitate al întreprinderii, în termen de produs, de piaţă, precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia, funcţia sa economică şi o deosebesc de alte întreprinderi.

Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt următoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei şi verificarea concordanţei

lor cu trendurile sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al firmei;

b) Consultarea tuturor partenerilor organizaţiei respective cu privire la direcţiile pe care trebuie să le urmeze compania;

c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acţionarilor, a salariaţilor, a directorilor organizaţiei;

d) Descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte, a domeniilor de activitate, precum şi a rolului asumat în cadrul societăţii, urmărindu-se ca cerinţele acţionarilor, ale salariaţilor precum şi ale organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat;

e) Aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în cauză a misiunii propuse şi efectuarea eventualelor corecţii;

f) Informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la influenţa pe care aceasta o are asupra opţiunii strategice a firmei.

Aşadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situează, practic, în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la întreprindere (figura nr. 3.1.), pe care le poate influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţii parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri etc.) sau personalul întreprinderii înţeleg şi acceptă misiunea, precum şi de imaginea pe care şi-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

Efectul comunicării (percepţii)

Orientări pentru cei din

interior

Efectul comunicării (percepţii)

Misiunea – cum este comunicată

Orientări pentru cei din exterior

Figura nr. 3.1. Comunicarea şi rolul misiunii

Ea transmite salariaţilor “filosofia” întreprinderii şi priorităţile sale esenţiale –

influenţând, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - şi, în acelaşi timp, determină strategia acesteia, prin intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu privire la “sensul” către care trebuie să se îndrepte alegerea şi căutarea noilor oportunităţi. Cu alte cuvinte, dacă misiunea arată de ce există întreprinderea, strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini misiunea. În fine, contribuind la crearea imaginii interne şi externe a întreprinderii, misiunea asigură, implicit, precizarea identităţii întreprinderii şi legitimitatea existenţei sale în mediul înconjurător.

Folosirea adecvată a acestor mijloace permite clarificarea în percepţia tuturor celor interesaţi a misiunii firmei, ceea ce are, neîndoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a atractivităţii pe care o prezintă în lumea afacerilor, a poziţiei ei pe piaţă. Valoarea managerială a definirii misiunii firmei şi a comunicării acesteia într-o sferă cât mai largă rezidă în cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcţie majoră pe care conducerea intenţionează să o urmeze pe termen lung.

Alegerea activităţilor

Etica

Nivelul de angajare

Filosofie

Conceptul în sine

Înţelegere

Valori

Cultură

Declaraţii interne

Misiune

Nume

Sloganuri

Declaraţii publice

Imagine

Identitate

Legitimitate

A investi

A cumpăra

A se alia

Mijloace de comunicare a misiunii firmei în interiorul şi exteriorul acesteia

Tabelul nr. 3.1

Destinaţia Mijlocul de comunicare Efectul

comunicării Impactul asupra

receptorilor

Exteriorul firmei

Declaraţii publice, oficiale (înregistrarea la Registrul Comerţului, rapoartele anuale etc.)

Asigurarea legitimităţii firmei

Determinarea dorinţei de a investi în afacerile firmei, de a coopera şi colabora cu ea, de a fuziona etc.

Numele firmei (de exemplu Oţelinox, Autoturisme Dacia, Policolor etc.)

Impunerea imaginii firmei

Stimularea dorinţei de a investi

Sloganuri publicitare (de exemplu, Philips – “Hai să facem lucrurile mai bine”, Du Pont – “Lucruri mai bune pentru o viaţă mai bună prin chimie” etc.

Confirmarea identităţii firmei

Stimularea dorinţei de a cumpăra produsele/serviciile firmei

Interiorul firmei

Declaraţii interne ale managementului firmei făcute la şedinţele Consiliului de Administraţie, reuniuni de lucru, şedinţe etc.

Clarificarea sensurilor misiunii

Determinarea gradului de angajare a salariaţilor firmei la realizarea misiunii acesteia

Sistemul de valori căruia i se subordonează activitatea firmei

Clarificarea filosofiei managementului de vârf al firmei

Orientarea propriei activităţi în funcţie de valorile declarate

Cultura organizaţiei

Înţelegerea reperelor morale proprii firmei

Preţuirea şi folosirea culturii organizaţiei

( Sursa: C. Russu,” Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999)

În ţara noastră, înainte de 1989, documentele ce formalizau existenţa unei organizaţii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele şi tehnologiile caracteristice. Titlul paragrafului era “Obiectul de activitate”. Conţinutul său se păstrează astăzi în statutele înregistrate de către firmă conform legislaţiei în vigoare.

În cazul firmelor nou înfiinţate, există tendinţa de inventariere a unui număr uriaş de produse, fără legătură unele cu altele, în ideea asigurării unei mobilităţi maxime în operaţii. Se câştigă astfel pe planul preocupărilor pentru supravieţuire, dar se pierd specificitatea şi avantajele focalizării. Numărul membrilor organizaţiei care cunosc conţinutul acestui paragraf este restrâns şi, în cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce se urmăresc prin declararea misiunii: mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau realizarea unei anumite imagini publice.

Înainte de 1989, depersonalizarea de tip socialist a unei firme, realizată prin schimbarea numelui iniţial cu un nume anonim de tipul “fabrica de mase plastice” sau “uzina mecanică“ prezenta avantajul unor informaţii asupra produselor sau tehnologiei,

dar se pierdea imaginea asociată vechiului nume. În fapt, numele anonime cu indicarea industriei au urmat unei perioade în care numele era un element cu simbolistică “revoluţionară“ – “Flamura Roşie”, „Steaua Roşie” ş.a., dar care nu ofereau nici un indiciu despre firmă.

Astăzi se încearcă recâştigarea unor elemente de cultură organizaţională - nume, marcă, imagine, folosofie şi sistem de valori, observându-se tendinţa de integrare a cât mai multor componente ale misiunii într-o formă implicită, nescrisă. Numele firmelor sugerează uneori domeniul de activitate general (ex. particula “impex” semnifică preocuparea pentru comerţ exterior) sau o anumită industrie prin folosirea unui cuvânt-cheie, cum ar fi “lemn” (“Prodlemn”, Luxlemn” etc.) cu referire la industria mobilei, “auto” cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc. Tendinţa de integrare este o primă recunoaştere a importanţei declarării unui interes particular într-o industrie, adică o utilizare incipientă a misiunii.

Deşi nu există în ţara noastră studii sau statistici având ca obiect misiunea organizaţiilor şi formalizarea ei, este evidentă diferenţa de utilizare a acesteia faţă de ţările industrializate.

3.2. Precizarea obiectivelor strategice

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii firmei şi de a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.

Domenii cheie de stabilire a obiectivelor Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li

se par esenţiale pentru industria în care operează. Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii.

Peter Drucker şi Warner Bennis au introdus clasificări de referinţă ale ariilor de adresare, respectiv ale problemelor esenţiale, la care sunt raportate obiectivele.

Peter Drucker [14] a argumentat că întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 “arii cheie pentru performanţă“:

1. Poziţia pe piaţă - indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de interes.

2. Inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor produse. 3. Productivitatea – indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea

unor ieşiri date. 4. Resurse fizice şi financiare – indicarea modului în care se achiziţionează şi se

utilizează resursele fizice şi financiare 5. Profitabilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul

unor indicatori financiari. 6. Dezvoltarea performanţelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare

a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.

7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.

8. Responsabilitatea publică - indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.

Factorii ce influenţează stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vârf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice

ale acesteia se găseşte sub incidenţa unor factori majori, care afectează, în măsură importantă, obiectivele alese. Aceşti factori se referă la situaţia mediului de acţiune a firmei, la condiţia ei internă şi la sistemul de valori pe care îl promovează managementul de vârf.

Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul în care acţionează

firma influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Reglementările legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe, împiedicarea manifestărilor monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă, prevenirea poluării mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii firmei. În acelaşi sens acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii speciale de muncă etc. Clienţii doresc să cumpere produse/servicii la preţuri/tarife cât mai mici, cerinţă pe care eventual pot să o satisfacă unii concurenţi. Furnizorii care deţin poziţii cvsimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii de livrare împovărătoare pentru firmă, afectându-i sensibil cheltuielile de producţie etc.

Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a firmei,

resursele sale disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizată, suficienţa resurselor disponibile pentru desfăşurarea activităţii, climatul organizaţional corespunzător, preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase, solicitante pentru întreg personalul firmei. Relaţiile interne de putere în interiorul firmei – exprimate prin raporturile dintre managementul de vârf şi managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către personalul firmei şi deţinătorii de interese în activitatea acesteia şi prin conlucrarea dintre manageri şi specialiştii din domeniul planificării strategice – condiţionează, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc.

Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei îl constituie concepţia managementului de vârf al acesteia, corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor, experienţei lor, mediului socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin, convingerilor lor şi informaţiilor pe care le recepţionează. Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor managementului de vârf, care îşi pune, în mod vădit, amprenta asupra modului în care se stabilesc obiectivele firmei, asupra « personalităţii » acesteia, asupra imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul şi exteriorul ei.

Valorile promovate pot fi: teoretice – care presupun orientarea pragmatică, finalizatoare, subordonată criteriului eficienţei; sociale – pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice – cărora le este specifică orientarea spre putere ; estetice – pentru care orientarea spre formă şi armonia formelor este determinantă.

În demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaţii în diferite proporţii ale valorilor menţionate. Combinaţiile se traduc în manifestări atitudinale şi comportamentale ale managerilor implicaţi în stabilirea obiectivelor, care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se fixează obiectivele respective. Aceste manifestări se referă la:

• Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă, pasivă) ; • Poziţia faţă de risc (de asumare, de evitare); • Poziţia faţă de « nou », de inovare (inovativă, ne-inovativă) ; • Preferinţa pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; • Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; • Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituţiilor,

organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; • Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea

responsabilităţi sociale) ; • Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii. a) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să

permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

Prima condiţie este legată de exprimarea în elemente cuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu timpul, condiţie ce este fixată de mulţi autori chiar în definiţia obiectivului.

b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi constituenţilor acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

De exemplu, un obiectiv legat de creşterea productivităţii poate să fie inacceptabil la nivelul sindicatului salariaţilor şi să încalce normele legale privind utilizarea forţei de muncă. La nivelul organizaţiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru că ar afecta alte obiective legate de inovare.

c) Flexibilitate. Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. În acest caz, organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Sistemul de obiective ales trebuie să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, dar poate exista şi o situaţie contrară. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător.

d) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va pute să răspundă printr-o implicarea corespunzătoare. Dacă

un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuşitei este diminuată.

e) Tangibilitatea. Între prezenta stare şi starea viitoare, pe care organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate într-o zonă a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.

Dacă fixăm ca obiectiv o rată anuală a profitului de 10%, membrii unei organizaţii mari vor depune eforturile necesare realizării sale, dar o rată anuală a profitului de 800% este absurdă pentru cvasitotalitatea organizaţiilor medii şi mari şi va rezulta un dezinteres total pentru un astfel de obiectiv.

f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment.

Tehnici de prognoză utilizate în stabilirea obiectivelor Aceste tehnici încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente. În

fapt, reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare. Complexitatea previziunii se datorează multitudinii de factori ce interacţionează

pentru definirea unei stări la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii: tehnici cantitative

şi tehnici calitative (tabelul nr. 3.2.). Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelor

Tabelul nr. 3.2.

Tehnica Scurtă descriere Cost Complexitate Asociere cu faza ciclului

de viaţă Cantitative 1. Modele cauzale de prognoză (Regresie simplă şi multiplă)

Variaţii ale variabilelor dependente explicate prin variaţia unor variabile independente

Mare sau mediu

Medie Stare stabilă

2. Extrapolare trend

Proiecţii liniare exponenţiale şi alte tipuri. Previziunea este bazată pe calculul liniar sau exponenţial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului

Mediu Medie Stare stabilă

Calitative

1. Scenariu Planificatorii imaginează impactul condiţiilor anticipate

Mic Mică Toate fazele

2. Metoda folosirii opiniei experţilor

Managerii pentru marketing, producţie, finanţe realizează împreună o prognoză

Mic Mică Dezvoltare produs

3. Cercetări de piaţă

Cercetarea intenţiilor potenţialilor clienţi

Mediu Mediu

Testare piaţă şi introducere timpurie

4. Delphi Experţii sunt dirijaţi spre consens

Mic Mediu Dezvoltare produs

Principalele obiective strategice ale organizaţiei se referă la: • Creşterea profitului cu ……. • Creşterea ratei profitului cu …….. • Creşterea cifrei de afaceri cu …… • Reducerea costurilor totale cu ……. • Creşterea productivităţii muncii cu … • Creşterea dividendelor cu …….. • Creşterea cotei părţi de piaţă cu …. 3.3. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect,

anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală etc.

Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de pătrundere pe pieţe noi; una managerială – de reproiectarea sistemului de management şi informatizare ş.a.m.d..

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinaţie între opţiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat şi piaţa de abordat, se foloseşte matricea cu acelaşi nume, întrebuinţată, pentru prima dată, în cadrul firmei Johnson & James (figura nr. 3.2).

Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.

Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a întreprinderii. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze [31]:

• implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea « cutremur »), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare ;

• implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.

Tehnologie neschimbată

Tehnologie modernizată Tehnologie nouă

Piaţă Neschimbată

REFORMULARE Este necesară stabilirea unui nou echilibru între preţ şi calitate

ÎNLOCUIRE Noua tehnologie o înlocuieşte pe precedenta

Piaţă Amplificată

RECOMERCIALIZARE Produsul este vândut într-un nou mod (de exemplu, altfel ambalat)

PRODUS MODERNIZAT Vânzările către clienţii anteriori cresc. Este necesară o modernizare în continuare a produsului

EXTINDEREA LINIEI DE PRODUCŢIE Produsul nou este fabricat pe actuala linie de producţie.

Este necesară o extindere a capacităţii liniei de producţie pentru a face faţă cererii

Piaţă Nouă

UTILIZARE NOUĂ Prin descoperirea de noi utilizări pentru produsul fabricat se atrag noi clienţi

PRODUS MODERNIZAT Clienţii noi cer modernizarea, în continuare, a produsului

DIVERSIFICARE

Figura nr. 3.2. Matricea piaţă-tehnologie (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999)

3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Se determină succesiv următoarele categorii de resurse: - informaţionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima

estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:

- surse proprii;

- surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)

- surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare. În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna

organizaţia trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate, o importanţă deosebită o are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporară - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).

În dimensionarea investiţiilor trebuie să se ţină seama de faza din ciclul de viaţă a produselor.

Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezintă interes produsele care degajă mai multe lichidităţi şi se află în perioadele de creştere şi de maturitate. În aceste situaţii sunt necesare investiţii mari, pentru menţinerea sau redresarea poziţiei, după caz.

Dimensiunile investiţiilor au în vedere şi evoluţia pieţei. Dacă piaţa este în creştere, sunt necesare investiţii de amploare, pentru dezvoltări,

înnoiri ale utilajelor şi tehnologiilor. Dacă piaţa este în stagnare, investiţiile se fac doar pentru înnoiri strict necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a producţiei.

3.5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a

obiectivelor

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii omeneşti - ştiinţă, tehnică, management, comerţ etc. - factorul timp devine din ce în ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere, concomitent, mai multe cerinţe:

- perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte;

- perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi

opţiuni strategice; - termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să

fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare. În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în

vedere că factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial în asigurarea performanţelor acesteia, mai ales pe termen lung.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepţiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor

în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

Avantajul costului constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferenţă de calitate între produsele firmei şi cele ale concurenţilor, aceasta va avea profituri mai mari decât media :

- fie pentru că la costuri reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de pe piaţă ;

- fie pentru reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă, va rămâne mai mică decât cea a costurilor.

Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în a da cumpărătorilor

sentimentul că acestea sunt unice, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili.

Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate: calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar), imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţa caroseriei, de securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort, de puterea motorului.

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma care caută să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece “proba de originalitate”. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă pentru client. Acesta este gata să plătească o majorare de preţ, mai mult sau mai puţin importantă, în funcţie de tipul de ameliorare adus produsului.

Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.

În practică, nu este posibil ca întreprinderea să caute o diferenţiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.

În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia din cele două tipuri de avantaje competitive (cost scăzut sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa acordată publicităţii, cercetare-dezvoltare etc.

În trecut, specialiştii în domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceşti factori. Astfel, se considera că:

• pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul experienţei ar fi deteminante;

• pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.

Fiecare dintre aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate industriile.

Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice, acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se accentueze importanţa deosebită a unuia sau altuia).

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus diverse modele de analiză.

Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter sub denumirea de “Lanţul valorii”.

Lanţul de valoare evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile, respectiv veniturile globale şi constă în activităţile-valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică acestora.

Lanţul valorii permite evidenţierea activităţilor efectiv desfăşurate de firmă, legăturile dintre activităţi în interiorul firmei şi dintre acestea şi cele ale furnizorilor, cele specifice canalelor de distribuţie şi cele ale cumpărătorilor. Lanţul valorii specifice unei firme şi modul în care aceasta îşi desfăşoară activităţile care îl compun este o rezultantă a acţiunii mai multor factori – evoluţia în timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor şi modul în care le-a aplicat, specificul economic al fiecărei activităţi.

Lanţul valorii firmei constă în activităţile-valoare, care sunt activităţile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic şi tehnologic, şi în marjă, care reprezintă diferenţa dintre valoarea totală, respectiv încasările totale ale firmei şi suma costurilor generate de desfăşurarea activităţilor-valoare. Pe lângă marja proprie activităţilor firmei, există şi marje ale lanţurilor valorii furnizorilor şi ale canalelor de distribuţie, cunoaşterea acestora permiţând determinarea mai precisă a poziţiei firmei din punctul de vedere al costurilor, întrucât marjele respective se înscriu în costul total al produsului/serviciului care este oferit cumpărătorului.

Activităţile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere tehnologic şi strategic şi prezintă un interes vital pentru ansamblul firmei.

Activităţile-valoare ale firmei se împart în activităţi primare şi activităţi de

sprijin (suport). (figura nr. 3.3.). • activităţile primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea

produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vâzare;

• activităţile de susţinere – asigură intrările materiale, tehnologice şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.

AC

TIV

ITA

TI

DE

S

US

TIN

ER

E

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionare Logistica intrărilor

Operaţii Logistica ieşirilor

Marketing & Vânzări

Service

Activităţi primare

Figura nr. 3.3. Lanţul valorii generice al unei firme * Marja este diferenţa dintre valoarea totală şi costul global al desfăşurării activităţii.

Activităţile primare corespund operaţiilor următoare: • logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitare şi distribuirea

intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în primul rând, a celei de producţie;

• operaţiile de producţie: transformarea intrărilor (materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc.); fabricaţie; asamblare; întreţinere şi reparaţii maşini, utilaje, echipamente; încercări şi probe;

• logistica externă: stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea, gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii;

• marketingul şi vânzările: activităţi care constau în înştiinţarea cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândi produsele/serviciile firmei;

• service: instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a obţine un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar, de exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile furnizate clienţilor lor; altele, prin accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul calităţii.

Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

Activităţile de suport sunt următoarele: • Aprovizionarea se referă la achiziţionarea de produse, piese de schimb,

servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente. Această activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - în acest caz întreprinderile caută acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului, sau avantaj de diferenţiere – situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă materii prime, materiale etc. de cea mai bună calitate.

• Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).

• Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG sau McKinesy, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali recrutând numai ingineri MBA. Dar managementul resurselor umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o politică salarială foarte strictă.

• Infrastructura firmei este singura dintre activităţile-suport care sprijină întregul lanţ al activităţilor-valoare şi nu activităţi individuale. Din această categorie fac parte activităţi precum managementul firmei, planificarea financiară, contabilitatea, juridică, managementul calităţii. Constituind, într-un fel, o “suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria “Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management dinamic, modern, bazat pe o viziune strategică temeinic fundamentată şi corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia. Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere riguros construit, care funcţionează aproape “în timp real”, permite identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului competitiv etc.

Construcţia şirului de valori, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei concurenţi, nu consistă în a face un “inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare dintre activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele esenţiale a fiecărei activităţi, adică de a nu reţine decât cele care au un impact real sau potenţial important asupra costurilor şi asupra diferenţierii.

3.7 Articularea strategiei globale

Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. Redactarea finală, concretizată într-un elaborat final constă în cuplarea componentelor mai sus prezentate, permiţându-se astfel precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul 3.3.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică, astfel încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.

Strategia globală a organizaţiei

Tablelul 3.3.

Misiunea organizaţiei

Obiective fundamentale

Opţiuni strategice

Resurse Terme

ne Observaţii

Tehnico materiale

Umane Informa ţionale

Financiare

Avantajul competitiv previzionat (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2001 Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii: • formularea să vizeze orientările generale, care vor permite firmei să-şi

amelioreze poziţia; • în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele

posibile. Formularea se va baza atât de informaţii certe, cât şi pe unele informaţii incerte, incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la

unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei, adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite, totodată, înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea componenţilor acesteia, clarificarea acelor părţi ale strategiei care vizează arii funcţionale specifice.

3.8.1 Strategia de cercetare-dezvoltare

Importanţa deosebită a funcţiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizaţii este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe această funcţiune şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.

În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea constau în maximizarea contribuţiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuţie apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. În acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.

În funcţie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfăşura activităţi de cercetare, asociate acestor obiective.

Pornind de la raportul dintre creşterea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea următoarele opţiuni strategice:

- contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie; - participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare; - cumpărarea de patente; - apelarea la organizaţii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetării-dezvoltării. Fiecare dintre aceste opţiuni strategice au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi

utilizate individual sau complementare, în anumite combinaţii, care se pot aborda secvenţial, în funcţie de oportunităţile şi obstacolele ivite.

Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată şi, implicit, de relaţia produs-piaţă ce rezultă din aceasta, potrivit tabelului următor, corespondanţa dintre mărimea bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs-piaţă (cele patru tipuri de relaţii evidenţiate în tabelul nr.3.4.); al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare, execuţie, aplicare).

Relaţiile produs-piaţă şi strategiile inovaţionale corespunzătoare

Tabelul nr.3.4.

Relaţia Produs-Piaţă

Caracterul produsului şi al pieţei Tipul

Strategiei Produsul

(tehnologia) Piaţa

Existent Nou Existentă Nouă De menţinere pe piaţă X X Defensivă

De dezvoltare a produsului X X Ofensivă-defensivă

De dezvoltare a pieţei X X Ofensivă-defensivă

De dezvoltare a produsului şi a pieţei X X Defensivă

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999) Legătura dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se

realizează prin planul tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde: elemente privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologării acestora; termenele omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie; responsabilul acţiunii; mijloacele materiale necesare; situaţia asigurării acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate.

3.8.2. Strategiile funcţionale de producţie

Activităţile specifice funcţiunii de producţie constau, în esenţă, în procurarea şi

transformarea materiilor prime şi materialelor în produse şi servicii. Deciziile luate în această arie funcţională determină, în măsură preponderentă, nivelul calitativ şi fiabilitatea produselor/serviciilor şi, prin acestea, costurile firmei şi poziţia ei competitivă.

Problemele importante ale funcţiunii de producţie, la care fac referire strategiile funcţionale specifice sunt:

• Stabilirea, în cooperare strânsă cu conducerile funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing, a strategiei de produs, ţinând seama, pe de o parte, de capacităţile tehnice şi tehnologice existente, iar pe de altă parte, de cerinţele pieţei interne şi internaţionale, exprimate în termeni de cantităţi, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri calitative;

• Stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie, ţinând cont de perspectivele contractelor cu clienţii siguri şi potenţiali, de termenele de livrare cerute de clienţi şi de situaţia capacităţilor existente;

• Identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, ţinând seama de tendinţele manifestate pe plan mondial în industria de profil, de acţiunile întreprinse de firmele concurente în această direcţie, de disponibilităţile financiare şi de know-how ale firmei;

• Elaborarea planului de producţie, ţinând seama de obiectivele şi termenele prevăzute în planul de vânzări, de necesitatea valorificării superioare a potenţialului productiv al firmei şi a creării resurselor financiare necesare;

• Definirea politicilor privind stocurile de producţie, ţinând seama de specificul fabricaţiei, de ritmul desfăşurării acesteia, de disponibilităţile furnizorilor, precum şi de cerinţele optimizării raportului dintre imobilizările băneşti reprezentate de stocuri şi cerinţele desfăşurării fără perturbări a procesului de producţie;

• Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producţie, ale celor de coordonare a elaborării standardelor, normelor interne şi caietelor de sarcini, stabilirea direcţiilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calităţii producţiei şi produselor;

• Stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice şi a acţiunilor de recuperare a energiei.

• Definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii ale maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, echipamentelor şi aparatelor, precum şi a politicilor aferente;

• Definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea celorlalte activităţi auxiliare, de servire şi anexe ca, de exemplu, cele privind dimensiunea, structura şi regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport, normele de protecţie şi igienă a muncii specifice activităţii firmei, obligaţia şi modalităţile de valorificare în cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de producţie etc;

• Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programării şi urmăririi producţiei în funcţie de eşalonarea comenzilor, de contractarea bazei tehnico-materiale şi de aprovizionarea efectivă cu materii prime, materiale, combustibili, piese etc.

3.8.3. Strategiile funcţionale financiar – contabile

Funcţiunea financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare

firmei ca să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategică antrenând, de cele mai multe ori, schimbări, pe măsură, ale strategiilor funcţionale financiare şi ale politicilor financiare.

Problemele importante ale funcţiunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcţionale specifice şi politicile ce decurg din acestea sunt:

• Gestiunea contabilă, pe care se bazează gestiunea financiară şi care reprezintă ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor, asigură obţinerea informaţiilor indispensabile managementului firmei sau a unităţii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfăşurarea activităţii acesteia. Rolul esenţial al contabilităţii firmei de a furniza informaţiile menţionate decurge din faptul că, prin cele două componente ale sale – contabilitatea generală (care are ca instrumente de bază bilanţul şi contul de rezultate, acesta din urmă prezentându-se sub forma contului de exploatare şi a contului de profit şi pierderi) şi contabilitatea analitică (care urmăreşte stabilirea costului fiecărui produs şi structura elementelor constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor şi rezultatele esenţiale pentru conducerea activităţii de ansamblu) – acoperă întreaga activitate a firmei şi evidenţiază, la un nivel deosebit de detaliere şi rigoare, toate cheltuielile şi veniturile generate de această activitate.

• Structura resurselor financiare ale firmei, adică proporţiile care vor exista în cadrul resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii, autofinanţare şi capitaluri atrase, proporţii influenţate de dimensiunile organizaţiei şi de situaţia financiară a acesteia, de constrângerile exterioare existente (refuzul băncilor de a acorda împrumuturi etc.), precum şi de obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare – maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.

• Evaluarea oportunităţilor de investiţii, care presupune determinarea rentabilităţii în perspectivă a investiţiilor pe care intenţionează să le facă firma, în funcţie de această rentabilitate, determinată în raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiţiei, rata profitului), ierarhizându-se proiectele reţinute.

• Finanţarea activităţii viitoare, care se face potrivit planului de finanţare ce materializează deciziile privitoare la resursele financiare şi la destinaţia acestora pe termen lung, evidenţiind deci consecinţele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. Rolul vital al planului de finanţare pentru activitatea viitoare determină exigenţe deosebite pe planul strategiei funcţionale aferente, probând capacitatea conducerii de previziune şi de rezolvare judicioasă a problemelor financiare. 3.8.4. Strategii de marketing Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei “patru P”, constituie elementul de referinţă cel mai relevant. Cunoscuta sintagmă “cei patru P ai marketingului”, desemnează ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, preţ, promovarea vânzărilor şi loc (“place” în engleză, în sensul că produsul/serviciul trebuie oferit cumpărătorului în locul în care acesta are nevoie). Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie să facă referiri explicita la:

a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce priveşte mix-ul de produse, care pot fi:

- de menţinere a mix-ului de produse existent; - de modificare a produsului; - de dezvoltare a liniei de produse; - de restrângere a liniei de produse; - de renunţare la linia de produse. b) Stabilirea preţului produselor existente sau noi. Opţiunile strategice care se pot

face în această privinţă sunt următoarele: - creşterea sau reducerea preţului în scopul maximizării profitului total pe termen

scurt; - menţinerea la nivelul preţului pieţei şi schimbarea unora dintre elementele mix-

ului de marketing (calitatea produsului, design-ul acestuia etc.); - schimbarea preţului de vânzare şi a unora dintre elementele mix-ului de

marketing. În ceea ce priveşte politicile de preţ, acestea pot fi:

• de reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari • de reduceri pentru plăţile cash; • de reduceri comerciale, acordate de firma producătoare comercianţilor cu

ridicata sau cu amănuntul pentru prestaţiile acestora în raport cu produsele sale;

• de bonificaţii – comerciale (acordate de vânzător pentru înlocuirea vechiului echipament), pentru reclamă (acordate cumpărătorilor pentru a face reclamă produselor vânzătorului prin diferite mijloace), de stimulare (acordate vânzătorilor cu amănuntul, îndeosebi ai bunurilor de folosinţă îndelungată). c) Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia, combinaţia optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii şi plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale şi produs în parte. Strategiile funcţionale promoţionale pot fi:

• de atragere, orientate spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale;

• de ”împingere”, axate pe ofertă, prin care se încearcă, îndeosebi prin vânzări personale, determinarea clienţilor să cumpere produsele firmei. Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaţionale prin care acestea se stabilesc: sub formă de cotă procentuală din volumul vânzărilor; la nivelul cheltuielilor promoţionale ale firmei concurente; la nivelul fondurilor disponibile. d) Alegerea canalelor de distribuţie, care reprezintă itinerariile parcurse de produse de la producător până la consumator, ce pot avea următoarele configuraţii:

- cu legătură directă producător-consumator, fără intermediari; - pentru bunuri de consum: producător-distribuitor regional-comerciantul cu

ridicata-intermediar-comerciantul cu amănuntul-consumator; - pentru bunuri de echipament şi produse intermediare: producător-distribuitor

regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client, sau producător-agent de vânzare-client.

3.8.5. Strategiile funcţionale de personal Funcţiunea de personal, prin activităţile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace şi eficientă a celui mai important factor de producţie al firmei – resursele umane. În cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcţionale asigură, în esenţă, condiţiile de implementare corespunzătoare a strategiilor de firmă şi, în consecinţă, principalul rezultat aşteptat de la funcţiunea de personal este disponibilitatea resurselor umane capabile să implementeze, adecvat, strategiile menţionate. Ţinând cont de importanţa resurselor de personal pentru nivelul de performanţe şi competitivitatea activităţii de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi politici nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii firmei. Îndeplinirea de către funcţiunea de personal a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi unor politici derivate.

A. Planificarea forţei de muncă face obiectul unei strategii funcţionale cuprinzătoare ce cuprinde: evaluarea condiţiei actuale a forţei de muncă din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi salariaţi.

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele evoluţiei pieţei, prognozele financiare, prognozele privind piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale (figura nr.3.4.). Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanţe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei.

Figura nr. 3.4. Prognoza resurselor umane (Sursa: R.L. Mathias, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane)

B. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: a) Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. b) Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama

Prognoze tehnolgice

Prognoza pieţei

Prognoze financiare

Prognoza privind

potenţialul material şi

uman

Prognoza pieţei

muncii

Obiective organizaţionale

Schimbarea mediului ambiant

Realizările salariaţilor şi ale firmei

Planuri de organizare

Planul resurselor umane

Angajarea - Recrutare - Selecţie

Dezvoltarea individuală

- Promovare - Transfer -

Resursele umane existente

Resursele personale - Satisfacerea

nevoilor - Satisfacţia - Motivaţia

Realizările firmei - Productivitate

- Profit

Analiza realizărilor

Pregătire

efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. c) Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor. d) Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacelor folosite. e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare. C. Selecţia profesională, activitate care se desfăşoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc:

- căile de efectuare – empirică (bazată pe recomandări, impresii, modul de prezentare a candidaţilor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau ştiinţifică (bazată pe criterii şi în cadrul căreia se folosesc mijloace de factură ştiinţifică probată şi anume teste, chestionare, probe practice);

- criteriile pe baza cărora se efectuează, care reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele psihofiziologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii;

- confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial prin urmărirea atentă, o perioadă de câteva luni, a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv. D. Integrarea psiho-socio-profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop, noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea, ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup, evitându-se apariţia unor conflicte. Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de integrare. În acest fel, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului.

E. Aprecierea personalului. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie să urmărească: evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor şi a potenţialului lor, evidenţierea progreselor înregistrate în perioada scursă de la aprecierea precedentă; stabilirea cerinţelor de perfecţionare; corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor; stabilirea potenţialului unor salariaţi de a conduce şi a cerinţelor de

perfecţionare în vederea promovării. Întrucât aprecierea personalului este o activitate care, potenţial, generează unele conflicte între şefi şi subordonaţi, politicile specifice trebuie să fie riguroase şi să asigure un cât mai ridicat nivel de obiectivitate a aprecierilor personale.

F. Promovarea personalului, adică trecerea salariaţilor în funcţii superioare, este

o activitate care, de asemenea, potenţial, are şanse sporite de declanşare a unor conflicte. Politicile privitoare la această activitate se referă la: - principiul promovării interne a salariaţilor; - criteriul de promovare, primordial trebuie să fie cel al competenţei, la care se

adaugă cel etic, comportamental, al vechimii în muncă; - echilibrul care trebuie să existe cu privire la vârstele candidaţilor susceptibili

de promovare, al profesiunilor sau calificărilor acestora, al domeniilor în care ei lucrează; - întocmirea planurilor de promovare, care evidenţiază posibilităţile de

promovare (determinate de configuraţia posturilor din structura organizatorică) şi şansele efective, individuale ale salariaţilor de a fi promovaţi (determinate, la rândul lor, de capacitatea acestora şi de criteriile adoptate).

G. Salarizarea personalului, reglementată prin prevederile cadrului legislativ, se face la nivelul drepturilor băneşti convenite la încheierea contractului individual de muncă şi este determinată de politici specifice privitoare la:

- componenţa drepturilor băneşti ale salariaţilor (salariul de bază, adaosuri şi sporuri), politica ce se stabileşte exclusiv în organizaţiile private;

- competenţele de stabilire a drepturilor băneşti; - stabilirea echitabilă, obiectivă, a salariilor în raport cu rezultatele obţinute, cu

condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. H. Formarea şi perfecţionarea personalului, activitate al cărei rol este

amplificat de cerinţa lărgirii continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii, determinată de progresul ştiinţific şi tehnic contemporan.

Strategia funcţională specifică acestei activităţi şi politicile aferente trebuie să asigure rezolvarea următoarelor probleme:

- stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă, generale şi individuale, de formare şi perfecţionare;

- organizarea programelor de formare şi perfecţionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de muncă, participarea la activitatea unor colective de muncă, participarea la cursuri şi seminarii, rotirea în mai multe posturi, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual, participarea la cursuri etc.) în funcţie de condiţiile de desfăşurare a programelor (în cadrul sau în afara firmei, cu sau fără scoatere din producţie);

- controlul desfăşurării programelor şi evaluarea rezultatelor acestora; - evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare, criteriile folosite în

acest sens variind în funcţie de obiectivele programelor, de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se adresează.

I. Asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social, prin care se urmăreşte îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale personalului şi, prin aceasta, motivarea sa superioară în muncă, este o activitate în care strategiile funcţionale şi politicile specifice privesc:

- condiţiile de asigurare a protecţiei muncii potrivit normelor în vigoare referitoare la organizarea, desfăşurarea şi controlul procesului muncii;

- condiţiile de asigurare a serviciilor de igienă şi protecţia muncii care urmăresc respectarea normelor de igienă la toate locurile de muncă menţinerea stării de sănătate fizică şi mentală a tuturor salariaţilor, prevenirea prejudiciilor aduse sănătăţii salariaţilor de condiţiile necorespunzătoare de muncă etc;

- precizarea condiţiilor în care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de firmă - cazare, transport, alimentaţie şi vânzări de bunuri, educaţie fizică şi sport, activitate cultural-artistică, organizarea concediilor de odihnă şi tratament, ajutoare, plăţi în rate;

- precizarea condiţiilor şi a responsabilităţilor privind exploatarea şi întreţinerea grupurilor sociale şi a bazelor sportive, culturale, de odihnă etc. aparţinând firmei.

În contextul acestei diversităţi, dificultatea majoră este aceea de a pune de acord orientările diferitelor strategii funcţionale astfel încât toate să contribuie la implementarea strategiei generale a firmei, fiind evident faptul că, frecvent, obiectivele de maximizare urmărite de o strategie funcţională sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o altă strategie funcţională. Evitarea unor asemenea contradicţii presupune analiza temeinică şi evaluarea realistă a implicaţiilor încrucişate ale diverselor strategii funcţionale, în scopul identificării punctelor de divergenţă şi a soluţiilor de compromis care pot fi adoptate, astfel încât să fie satisfăcute, în măsura maxim posibilă, cerinţele strategiei stabilite la nivelul strategic superior.

De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a “sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală.

3.8.6. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale

firmei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale acesteia în direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor strategice. În scopul coordonării eficace a acţiunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaţiei, al asigurării coerenţei acestora şi al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice, specialiştii strategici stabilesc ghiduri de acţiune sub forma politicilor.

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins,

principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali [31].

Politicile precizează deci coordonatele pe care trebuie să se înscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activităţi ale organizaţiei, limitând aria în care deciziile pot fi luate şi asigurând concordanţa acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit aprofundarea orientărilor majore ale activităţii de ansamblu a organizaţiei şi, prin aceasta, fac previzibilă activitatea respectivă atât pe planul evoluţiei ei şi a transformărilor pe care le va suferi, cât şi pe cel al rezultatelor pe care le va produce.

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al întreprinderii şi în programele speciale pe anumite domenii: producţie, financiar, marketing, personal etc. şi definesc o anumită marjă de libertate în acţiune în jurul axei constituită de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizează un orizont mai redus de timp (până la 1, maximum 2 ani) şi au un grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Politicile nu reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei. În procesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale apărute, se introduc noi elemente, neavute în vedere în momentul elaborării strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate în planul performanţelor şi al realizării acesteia.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globale şi parţiale - şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante [31]:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor; - precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea

componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni; - definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către

organismele participative de management ale firmei; - repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin. Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice şi se extind de la cele majore,

valabile pentru ansamblul firmei, până la cele derivate aplicabile acţiunilor desfăşurate într-o arie limitată de activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de vârf al firmei reprezintă forme multiple de exprimare a misiunii şi scopurilor firmei, filosofiei ei de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu; ele sunt, în consecinţă, mai generale, privesc zone largi ale activităţii firmei, sunt mai mult sau mai puţin permanente; nu sunt rare totuşi situaţiile în care managementul de vârf al firmei stabileşte politici privitoare la subiecte minore dar care afectează activitatea unui număr de compartimente majore – departamente, direcţii. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea în fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raţiune pentru

care sunt explicite, concrete, aplicabile pe arii restrânse şi referitoare la orizonturi de timp scurte.

3.9. Articularea modelului de management strategic Folosirea elementelor prezentate în etapele anterioare şi integrarea lor într-un

sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizează în cadrul unui model complex, a cărui reuşită este condiţionată de respectarea procedurilor şi succesiunii acţiunilor pe care le presupune.

Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumbă o înaltă responsabilitate şi dă măsura capacităţii manageriale a factorilor de decizie strategică. Formularea modelului strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepţiei managementului de vârf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse.

Articularea modelului de management strategic este un demers complex, în cadrul căruia trebuie să se ţină seama, aşa cum s-a prezentat, de situaţia firmei de ansamblu – punctele forte şi slăbiciunile pe care le prezintă, de avantajele competitive deţinute, de premisele necesare fundamentării modelului de management strategic, precum şi de situaţia actuală şi de perspectivă a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta îl va avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinată atât de conţinutul acestuia şi de metodologia specifică desfăşurării lui cât, mai ales, de faptul că modelul de management strategic cuprinde toate „afacerile” firmei, deci se referă la toate domeniile specifice de afaceri în care este implicată, fiecare domeniu făcând, la rândul lui, obiectul unei strategii funcţionale.

Firma, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare şi implementare a strategiei, ceea ce îi permite să pună la dispoziţia analiştilor economici (specialişti interni ai firmei, consultanţi externi ai acesteia, analişti ai mediului economic ce nu au legătură cu firma) un bogat material informaţional care le facilitează demersurile analitice şi le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea firmei în cauză.

Formularea în scris a modelului de management strategic trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

• să fie clar şi riguros redactat; • să facă referire explicită la obiectivele fundamentale ale firmei; • să reflecte coordonatele majore de acţiune a firmei. Modelul de management strategic defineşte căile şi mijloacele ce permit

întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.

CAPITOLUL 4

IMPLEMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT

STRATEGIC

4.1. Consideraţii preliminare

Dacă formularea modelului de management strategic reprezintă un exerciţiu de reflecţie preponderent intelectual, implementarea sa desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune modelul în aplicare, în această fază accentul deplasându-se către realităţile concrete din cadrul organizaţiei. Ea constituie, practic, una din fazele cele mai critice căreia un manager trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi timp, cheia succesului organizaţional [53].

Aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a întregului personal, favorabile angajării plenare în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenta acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic pentru că, dacă etapa formulării strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în etapa formulării strategiei, schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit.

Implementarea modelului strategic depinde de un numă mare de factori, chiar dacă elemente cum sunt structura organizaţiei sau cultura organizaţională par a deţine un rol-cheie. După 1980, odată cu dezvoltarea studiului culturii organizaţionale în context strategic, au apărut o serie de studii privind organizaţia, care evidenţiau diferite “structuri” sau “modele” ale acesteia, în care strategia era doar unul din subsistemele constitutive, interconectat cu o serie de alte subsisteme.

Potrivit acestor studii, o schimbare a unei organizaţii implică modificarea corelată a tuturor subsistemelor sale fără a se putea preciza un punct de plecare, o ordine a importanţei sau o relaţie de cauzalitate imuabilă. Într-o anumită organizaţie, unul din elementele considerate poate să aibă preponderenţă la un anumit moment în procesul de schimbare. Determinarea acestuia este o problemă situaţională.

Esenţială pentru implementare este perceperea corectă a necesităţii unei acţiuni continue şi corelate asupra mai multor factori sau elemente ale organizaţiei.

Câteva modele au căpătat notorietate: structura celor 7 S dezvoltată din 1977 la firma MkKinsey de către R.H.Waterman Fr., T.J.Peters şi J.R.Pillips, dar publicată doar în 1980, similară cu cea dezvoltată de R.T.Pascale şi A.G.Athos în 1981 în cartea lor

“The Art of Japanese Management”, modelul lui J.R.Galbraith sau structurile şi sistemele de coordonare şi control ale lui H.Mintzberg.

Structura celor 7 S este utilă atât pentru înţelegerea complexităţii organizaţiei cât şi pentru evaluarea comparativă a forţelor sau slăbiciunilor organizaţiei. Ea poate fi considerată un mijloc de implementare a strategiei pentru că ajută managerii să modifice una sau mai multe dintre cele şapte dimensiuni ale organizaţiei într-un mod sistemic.

Denumirea modelului este dată de faptul că cele şapte elemente ale organizaţiei sunt etichetate cu cuvinte ce încep cu litera “s” (în limba engleză):

• structure (structura); • strategy (strategie); • skills (calificări, aptitudini); • system (sisteme); • staff (oameni); • style (stil); • superordinate goals (scopuri de nivel înalt); iar relaţia dintre ele este simbolizată prin reţeaua din figura 4.1.

Fig. 4.1. – Relaţia dintre elementele organizaţiei

Strategia şi structura sunt considerate elemente “hard” ale organizaţiei, în timp ce celelalte ar putea reprezenta partea “soft” a organizaţiei. Unii autori integrează aceste elemente “soft” în cultura organizaţională. Tratarea lor separată permite acordarea unei atenţii sporite, atât în formularea cât şi în implementarea unei schimbări a organizaţiei.

Traducerea în limba română a elementelor structurii celor 7S nu defineşte în toate cazurile în mod sugestiv conţinutul lor. Dacă în cazul strategiei, definită ca fiind “totalitatea acţiunilor planificate ale organizaţiei prin care aceasta anticipează modificările mediului înconjurător” sau a structurii, definită ca fiind ”totalitatea atributelor ce pot fi exprimate prin organigrama organizaţiei” nu apare nevoia unor explicaţii suplimentare, pentru celelalte elemente este nevoie de o explicitare.

Sistemele reprezintă toate procedurile şi procesele urmate zi de zi de către organizaţie. Acestea pot fi proceduri de calculare a costurilor, sistemul de recompense, procedurile bugetare sau sistemul informaţional. Deşi par a fi de competenţa

Structură

Strategie Sisteme

Scopurile de nivel înalt

Calificări, aptitudini

Stil

Oamenii

managementului de nivel mediu, este necesar a li se acorda atenţie şi la nivelurile ierarhice superioare. Îmbunătăţirea acestor sisteme are un efect rapid asupra performanţelor organizaţiei, iar neglijarea lor poate avea efecte negative.

Termenul staff este folosit în sensul “oameni” cu referire la management, nu în cel obişnuit de “stat major” sau echipă de sprijin pentru manager. Tratarea tradiţională a însemnat analiza sistemului de recompense - într-o extremă - sau a moralei, comportamentului sau motivaţiei - în cealaltă extremă. Observaţiile asupra firmelor performante au relevat că reuşita se datorează modului în care s-a realizat procesul de “socializare” a organizaţiei (nu există legături sau asemănări cu socializarea sau socialismul est-european).

Oamenii reprezintă o resursă care trebuie dirijată şi controlată, fiind un element al organizaţiei interconectat cu celelalte. Nu orice organizaţie poate fi făcută să funcţioneze cu oameni “buni” şi nu orice structură “bună” va modela oamenii de care are nevoie. Adaptarea oameni-organizaţie este reciprocă.

Termenul skills reprezintă acele atribute sau capabilităţi ale organizaţiei sau ale oamenilor-cheie care o diferenţiază de organizaţiile concurente. Nu este vorba de un produs sau o piaţă, ci despre ştiinţa de a face ceva cel mai bine. De exemplu inovarea, menţinerea calităţi sau controlul financiar.

Implementarea cu succes a modelului de management strategic necesită luarea în consideraţie a specificităţii întreprinderii, respectiv a contextului în care se face punerea sa în aplicare întrucât, în funcţie de dimensiunea întreprinderii, complexitatea sarcinilor de îndeplinit, tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului, structurile organizatorice, stilul de animare şi control vor fi diferite. De asemenea, trebuie avut în vedere că amploarea adaptărilor structurale, culturale, de resurse, etc. depinde, la rândul său, de amploarea schimbării strategice.

4.2. Pregătirea implementării modelului de management strategic

Operaţionalizarea modelului de management strategic necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţilor schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componentele procesuale şi structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomandă a fi axat pe 3 coordonate majore: pregătirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare şi informaţionale, formularea programelor necesare implementării modelului de management strategic.

4.2.1.Pregătirea climatului din cadrul firmei

Este necesară în vederea minimizării rezistenţei la schimbări, inevitabile din

partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente din partea acestuia. Peter Drucker, părintele managementului modern spunea: “Orice organizaţie trebuie să aibă la bază o adevărată echipă şi să “sudeze” eforturile individuale într-un efort comun. Fiecare membru îşi aduce o contribuţie diferită, dar împreună trebuie să

contribuie la realizarea unui ţel comun. Eforturile lor trebuie să fie îndreptate în aceeaşi direcţie şi contribuţiile lor trebuie să formeze un tot unitar – fără lacune, fără fricţiuni. Dacă aceste cerinţe nu sunt îndeplinite, eforturile sunt zadarnice şi fără rezultat iar în locul unui spirit de echipă vor exista frustrare şi conflicte”.

Ceea ce diferenţiază o organizaţie de celelalte nu este numai obiectul de activitate, mărimea sau structura organizaţională, dar şi relaţiile care se nasc în interiorul organizaţiei, relaţii determinate de interacţiunile dintre scopuri, obiective, structura formală, stilul managerial, sistemul de comunicaţii şi atitudinile, valorile, comportamentele, aşteptările şi nevoile membrilor organizaţiei.

Natura relaţiilor interpersonale dintre componenţii organizaţiei şi a relaţiilor dintre aceştia şi diferitele componente şi subsisteme organizaţionale caracterizează climatul organizaţional. Este de aşteptat ca un climat “sănătos” să fie reflectat de o stare de armonie în relaţiile de muncă, loialitate şi spirit de angajare a tuturor salariaţilor pentru realizarea scopurilor majore ale organizaţiei.

În acest sens se acţionează pe trei planuri: A. diminuarea rezistenţei la schimbare; B. creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare; C. modificarea de ansamblu a culturii organizaţiei; A. Reducerea rezistenţei la schimbare Aplicarea modelului de management strategic determină schimbări semnificative

pe numeroasele planuri ale organizării şi funcţionării firmei, schimbări care afectează mai mult sau mai puţin profund ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. şi care induc, în mod firesc rezistenţa celor afectaţi.

Rezistenţa organizaţională la schimbările strategice [47] poate fi definită drept atitudinea individuală sau colectivă care generează instabilitatea procesului de schimbări strategice şi întârzieri în desfăşurarea acestuia.

Manifestarea rezistenţei la schimbare Rezistenţa se manifestă atât în cursul procesului schimbării cât şi după terminarea

acestuia. În perioada producerii schimbării, formele de manifestare [47] sunt următoarele:

• încetinirea ritmului activităţii şi producerea de întârzieri în declanşarea procesului schimbării;

• ignorarea sau neîntreprinderea de acţiuni pentru implementarea schimbării; • producerea de întârzieri neprevăzute şi desfăşurarea de acţiuni ineficiente în

cursul schimbării, care îi încetinesc ritmul şi îi măresc simţitor costurile peste nivelul celor anticipate;

• intensificarea eforturilor de contrare a schimbării sau de “rătăcire” a necesităţii acesteia printre alte priorităţi.

După realizarea schimbării, formele de manifestare se modifică şi devin următoarele:

• înregistrarea unor decalaje de performanţă, tipice, şi a unor întârzieri în producerea rezultatelor schimbării;

• intensificarea eforturilor în cadrul organizaţiei pentru anularea efectelor schimbării şi revenirea la situaţia dinaintea producerii acesteia.

Rezultatul oricăreia din aceste acţiuni va fi un eşec în implementarea deciziilor strategice în întregul lor sau într-un anumit timp dorit. Asemenea acţiuni sunt o sursă majoră de conflicte în procesul de implementare.

Mijloacele de rezolvare a conflictelor sunt critice în implementarea deciziilor strategice, pentru că întârzierea sau neatingerea obiectivelor poate avea consecinţe majore afectând mai degrabă afacerea în ansamblul său decât un singur departament, produs sau divizie. Primul pas este de a accepta iminenţa apariţiei conflictelor şi, în consecinţă, este necesară adoptarea unor măsuri pentru aplanarea lor.

Rezultanta acestor concluzii este că rezistenţa la schimbare, în general, şi cea la schimbarea strategică, îndeosebi, trebuie tratată ca un fenomen pisho-sociologic firesc, cu determinanţi şi implicaţii a căror identificare permite stabilirea celor mai potrivite căi şi mijloace de învingere.

Rezistenţa individuală şi colectivă la schimbare Principalele cauze care generează rezistenţa individului la schimbare sunt în

special următoarele: • atenţie şi memorie selectivă • obiceiuri • frica de necunoscut • raţiuni economice • securitatea locului de muncă

În ceea ce priveşte managerii, rezistenţa acestora la schimbare apare atunci când îşi simt ameninţată poziţia de putere deţinută în cadrul organizaţiei deci în situaţiile în care:

• partea lor în sistemul de recompensare al organizaţiei riscă să se reducă; • puterea lor de influenţă în procesul luării deciziilor ameninţă să se

diminueze; • prerogativele pe care le au pe linie de control în cadrul organizaţiei au

perspectiva diminuării; • prestigiul personal şi reputaţia de care se bucură riscă să se erodeze.

În ceea ce priveşte rezistenţa grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de învins întrucât grupurile îşi dezvoltă o cultură proprie şi o structură a puterii specifică, îşi stabilesc norme şi valori care preţuiesc anumite abilităţi şi comportamente şi care incriminează altele, îşi consolidează o concepţie comună cu privire la atitudinile care asigură obţinerea rezultatelor dorite şi cele care produc contrariul. Principalele cauze care determină o rezistenţă a organizaţiei la schimbare sunt cele din figura 4.2.

Structura organizatorică

Rezistenţa organizaţiei la schimbare are drept cauze:

Ameninţări asupra puterii şi

influenţei Resurse limitate

Imobilizare capital

Acorduri interorganizaţii

Fig.4.2. Cauzele rezistenţei organizaţiei la schimbare

(sursa: E. Burduş, A. Androniceanu, Managementul schimbării, Ed. Economică Bucureşti, 2000)

Învingerea rezistenţei la schimbare. În general, pot fi urmate trei căi de învingere a rezistenţei la schimbare, şi

anume: a. Înţelegerea şi susţinerea celor care se opun schimbării, din diferite raţiuni, care

de multe ori rămân neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred că vor suferi din cauza implementării schimbării, poate să conducă la găsirea unor căi de depăşire a acestor rezistenţe. Pentru aceasta se recomandă personalului să “vadă” situaţia dintr-o nouă perspectivă, în realitate un proces de “ascultare activă”. Dacă oamenii simt că cei care propun şi conduc schimbarea sunt sincer interesaţi de trăirile şi simţirile lor, ei vor fi mai puţin rezistenţi la schimbare şi vor coopera mai bine.

Pentru ca modelul strategic să fie implementat, este necesar ca el să fie înţeles de toţi cei care participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi misiunii sale.

b. Comunicarea, reprezintă o altă modalitate prin care se poate învinge rezistenţa la schimbare, pentru că, în general, oamenii se opun acesteia când sunt nesiguri, deci neinformaţi despre consecinţele acesteia. În lipsa unei comunicări adecvate, apar tot felul de zvonuri, care măresc neîncrederea în consecinţele schimbării. Ca urmare, o comunicare adecvată şi corectă despre schimbare şi consecinţele acesteia poate să reducă speculaţiile şi temerile nefondate.

c. Participarea şi implicarea directă a membrilor organizaţiei, nu numai în implementarea schimbării, dar şi în proiectarea ei, are menirea de a reduce substanţial rezistenţa la schimbare a acestora. O astfel de implicare măreşte încrederea că interesele şi nevoile salariaţilor vor fi luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.

d. Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi grupurilor prin:

• eliminarea din procesul schimbării, în măsura posibilă, a persoanelor şi grupurilor care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare;

• demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea fiecăruia pe măsură;

• extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei; • organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în

primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării. Evoluţia acceptării schimbării la nivelul salariaţilor şi modalităţile specifice de

manifestare prin prisma modificărilor comportamentale poate şi reprezentată printr-un model numit “curba de aderenţă la schimbare” (Fig.4.3).

Fiecare stadiu de evoluţie este caracterizat de atitudini şi comportamente specifice.

Contactul este momentul în care salariaţilor li se aduc la cunoştinţă schimbările presupuse de procesul managementului strategic.

Conştientizarea schimbării este punctul de declanşare a aderenţei la schimbare. Conştientizarea apare atunci când sunt observate modificările ce afectează activităţile desfăşurate. Conştientizarea nu înseamnă în mod necesar o înţelegere completă a impactului schimbării asupra organizaţiei, ci mai degrabă realizarea necesităţii schimbării. În cele mai multe situaţii, salariaţii ştiu că schimbarea este iminentă dar sunt, în acelaşi timp, într-o stare de confuzie în ceea ce priveşte efectul specific al schimbărilor asupra lor şi chiar complexitatea, natura sau raţiunea schimbării. Rezultatele posibile ale acestei etape sunt fie confuzia, fie înţelegerea în ansamblu a procesului. Prag de acceptare ……………………………………………………

Fig. 4.3. – Curba de aderenţă la schimbare

Înţelegerea naturii, intenţiei, raţiunii şi scopului schimbării este primul pas în acceptarea acesteia. În acest moment, membrii organizaţiei sunt capabili să analizeze impactul şi implicaţiile majore ale transformărilor propuse, pe baza propriei percepţii a realităţii şi a valorilor personale şi să înţeleagă rolul personal în proces.

Percepţia pozitivă a schimbării semnalează evoluţia personalului spre acceptare, în timp ce o percepţie negativă a eforturilor de schimbare creează un climat de diminuare a suportului pentru proces şi determină apariţia unor forme de rezistenţă.

Percepţia pozitivă. O viziune pozitivă asupra schimbării este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru implicarea componenţilor organizaţiei. Chiar dacă noile iniţiative sunt privite în mod pozitiv, costul ridicat al implementării poate fi factorul determinant în procesul decizional de implicare, suport şi acţiune în sensul implementării schimbărilor.

Această etapă presupune existenţa unei anumite “dispoziţii” de a încerca noile concepte şi de a fi implicat în implementarea şi operaţionalizarea schimbării.

CONTACT

CONŞTIENTIZAREARE

ÎNŢELEGERE

PERCEPŢIE

TESTARE

ADOPTARE

INTERNALIZARE

Testarea. Această etapă “de probe” este un prilej de identificare a problemelor şi de redresare a dificultăţilor şi erorilor de concepţie sau implementare.

Adoptarea. Deşi dinamica etapelor de testare şi adoptare este similară, există totuşi o diferenţă importantă: spre deosebire de faza de testare care se axează pe o încercare preliminară a procedeelor de implementare, adoptarea necesită un grad considerabil de implicare din partea indivizilor.

Stadiul de adoptare este urmat în mod firesc de instituţionalizarea schimbărilor, astfel încât procedurile de lucru şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor devin standarde organizaţionale.

Instituţionalizarea. Odată ce proiectul a fost instituţionalizat, salariaţii nu mai privesc schimbarea ca pe o tentativă ci ca pe o normă, o rutină. Structura organizatorică se va remodela pentru a evidenţia schimbarea. Noua configuraţie a organizaţiei devine “status quo”, “starea “ de schimbare nu mai există.

În acest context, aplicarea modelului de management strategic constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a întregului personal, favorabile angajării plenare în eforturi apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a modelului. Existenţa acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic pentru că, dacă etapa formulării modelului de management strategic constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea modelului este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în etapa formulării modelului de management strategic schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit.

B. Creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare Elaborarea şi implementarea modelului de management strategic presupun un

proces inovaţional, acesta fiind de altfel principala sursă de obţinere a avantajului competitiv.

Pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă întrucât are de învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei perioadă îndelungată.

Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică. Ea se poate produce, tot atât de bine, în privinţa canalelor de distribuţie, a managementului, a organizării, a strategiilor adoptate, a iniţierii unei noi afaceri etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea şi folosirea mai bună a resurselor, creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficienţă.

Pentru managementul strategic inovarea managerială are o importanţă deosebită, manifestată în capacitatea de a contura strategii noi şi îndrăzneţe, de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare, de a găsi rapid soluţii corective atunci când strategia adoptată nu dă totuşi rezultatele scontate.

În vederea creşterii receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare presupuse de procesul managementului strategic, trebuie să se pornească de la următoarele premise:

• Încrederea că elementele inovatoare propuse prin modelul de management strategic vor facilita realizarea unor nevoi individuale.

O nouă structură organizatorică, un nou stil de management, o nouă politică de salarizare şi modificarea opticii managementului superior asupra dezvoltării personalului creează un sentiment de speranţă şi încredere în existenţa unor circumstanţe mai favorabile pentru împlinire şi dezvoltare personală precum şi satisfacerea unor nevoi individuale.

• Credinţa că modelul strategic ales este necesar pentru evitarea unor situaţii nefavorabile sau riscante.

Schimbarea este privită ca un remediu: o succesiune de acţiuni accesibile organizaţiei pentru rezolvarea unor probleme sau pentru atenuarea riscurilor previzionate ca urmare a analizei mediului ambiant. Pierderea cotei de piaţă, securităţii locului de muncă, supravieţuirea organizaţională sau orice altă situaţie de criză sunt argumente decisive în justificarea “ruperii” de status-quo.

• Încrederea că elementele inovatoare cuprinse în modelul strategic sunt în concordanţă cu valorile personale.

Atunci când componenţii cred că aplicarea modelului este un prilej de învăţare, o experienţă benefică pentru ei vor adera cu uşurinţă la proces.

• Încrederea în capacitatea profesională şi competenţa echipei manageriale, convingerea că procesul schimbării este condus într-o manieră adecvată.

Respectul şi încrederea membrilor organizaţiei în persoanele de conducere şi asigurarea unei vizibilităţi transparente a rezultatelor şi succeselor obţinute de aceştia pot influenţa decisiv atitudinea şi ulterior comportamentul salariaţilor vizavi de transformările organizaţionale.

• Convingerea că aplicarea modelului strategic va avea rezultatele aşteptate. Credinţa în oportunitatea şi valoarea modelului de management strategic,

convingerea că este timpul potrivit pentru transformările propuse şi resursele alocate sunt adecvate facilitează aderarea personalului şi creează angajament.

Responsabilitatea primordială în procesul de creştere a receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare cuprinse în modelul de management strategic revine managementului de nivel superior al firmei. Principalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens sunt:

a. Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a elementelor inovatoare cuprinse în modelul strategic şi a efectelor benefice ale acestora pentru perspectivele de dezvoltare a întreprinderii;

b. Implicarea – participarea angajaţilor în activităţile inovative, transformatoare promovate prin modelul de management strategic;

c. Asigurarea însuşirii de către participanţii la procesul schimbării a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi;

Aceasta se va realiza prin organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în primul rând a managerilor, axate pe problematica schimbării şi a inovării.

Efectele acestor programe nu se vor face simţite în scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor să-şi însuşească cunoştinţe şi abilităţi necesare conducerii cu succes a schimbării şi, în plus, va elimina în bună parte temerile suscitate de producerea acesteia.

d. Amplificarea potenţialului creativ al salariaţilor. Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter puternic

inovativ, manifestat prin următoarele: • adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării - tehnologice, organizatorice,

manageriale - gradul de adaptare condiţionând performanţele firmei şi nivelul competitivităţii ei, filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente de referinţă la nivel naţional şi internaţional, explicând locul primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil şi, implicit, influenţa semnificativă pe care o are asupra creşterii economice;

• axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la schimbările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune în confruntarea cu mediul;

• intensificarea activităţilor creative (cercetare - dezvoltare, marketing), ale căror cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a firmei;

• extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu caracter pronunţat creativ.

Creşterea potenţialului creativ al firmei se referă nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor şi tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai puţin distanţate de cele existente, ci şi la posibilitatea de a fi inovativă şi în materie de management, de a identifica modalităţi şi soluţii concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgaşul obişnuit al celor existente. Inovarea managerială diferenţiază, în măsură sensibilă, firmele în ceea ce priveşte performanţele realizare în condiţii relativ asemănătoare şi la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologică care, aplicată în diferite firme, generează practic aceleaşi rezultate.

C. Modificarea de ansamblu a culturii organizaţiei Un factor cu rol apreciabil în realizarea schimbărilor determinate de aplicarea

modelului de management strategic îl reprezintă cultura firmei. Cultura este definită ca fiind: “ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,

aşteptările şi comportamentele conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.” [31]

Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în cadrul său este, conform multor aprecieri ale specialiştilor în management, o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acestei şi, ca o consecinţă, creşterea eficienţei întregii activităţi.

Punerea de acord a culturii firmei cu cerinţele modelului strategic care urmează să se aplice este o condiţie esenţială. O acţiune atât de amplă şi de complexă ca aplicarea

unui model de management strategic, care poate constitui un adevărat punct de cotitură în evoluţia firmei, implică transformări la fel de ample ale culturii acesteia pentru adoptarea ei la modelul ales.

Posibilităţile de realizare a unei schimbări rapide de cultură sunt puternic influenţate de dimensiunea şi complexitatea firmei, precum şi de omogenitatea ei culturală, prin aceasta înţelegându-se măsura în care valorile şi credinţele sunt larg şi unitar împărtăşite în cadrul firmei, măsură reflectată, îndeosebi de modelele comportamentale ale membrilor acesteia. [52]

Când introduce un model de management strategic, organizaţia trebuie să acorde timp evaluării compatibilităţii strategie-cultură. În acest sens este necesar să se răspundă la următoarele întrebări privind cultura organizaţiei:

1. Este compatibilă strategia aleasă cu cultura organizaţiei? Dacă DA, este necesară adaptarea schimbărilor organizaţionale la cultura companiei, identificând modul în care noua strategie va aduce la mai buna îndeplinire a misiunii comparativ cu strategia curentă. Daca NU……..

2. Poate fi cultura modificată, uşor, pentru a o face compatibilă cu noua strategie? Dacă DA, se introduc o serie de activităţi de modificare a culturii cum ar fi mici schimbări structurale, activităţi de training şi dezvoltare, şi/sau recrutarea de noi manageri mai compatibili cu noua strategie. Dacă NU…………

3. Doreşte managerul poate să facă schimbări organizaţionale majore şi să accepte întârzierile probabile şi unele creşteri ale costurilor? Dacă DA, este necesară ţinerea sub control a culturii companiei stabilind o nouă unitate structurală în vederea implementării noii strategii. Dacă NU……….

4. Este în continuare managerul hotărât să introducă strategia? Dacă DA, trebuie găsit un partener joint-venture sau contractată altă companie în vederea aplicării strategiei. Daca NU, formulaţi o altă strategie.

În general este dificil să se schimbe cultura întreprinderii pentru că aceasta înseamnă, practic, a acţiona asupra istoriei întreprinderii, a macroculturii şi culturilor profesionale. Se poate acţiona însă în vederea schimbării comportamentului conducătorilor şi a practicilor de management, care, la rândul lor, pot să influenţeze normele de comportament. Totodată, esenţial pentru schimbarea culturii este de a traduce dorinţa de evoluţie culturală în acţiuni şi practici concrete care să contribuie la dezvoltarea unor anumite valori şi norme de comportament. Aşa, de exemplu, dorinţa de a dezvolta valoarea “spirit de echipă” într-o întreprindere ar putea fi tradusă prin următoarele practici concrete: definirea unui sistem de obiectiv la nivel de echipă şi nu individual; instaurarea unui sistem de solidaritate extraprofesională între membrii echipei etc.

Anumite schimbări culturale pot face obiectul strategiilor funcţionale cum ar fi, de exemplu, cele în domeniul resurselor umane, dat fiind faptul că selecţia personalului, recrutarea externă, promovarea internă, evaluarea şi sistemul de recompense constituie mijloace importante de influenţare a comportamentelor, contribuind fie la întărirea sistemului de valori existente, fie la grefarea de noi valori.

Dezvoltarea comunicării în culturile eficace poate fi o sursă importantă de avantaj competitiv datorită faptului că le pot oferi angajaţilor un adevărat sens al eficacităţii. În cartea sa remarcabilă Leadership is an Art, Herman Miller, preşedinte la Max De Pree, scrie:

Fiecare familie, fiecare şcoală, fiecare corporaţie, fiecare instituţie, are nevoie de povestitori. Cei care nu ascultă, pierd istorii despre situaţii şi valori…Pe măsură ce o cultură sau corporaţie se dezvoltă şi devine mai complexă, comunicarea devine inevitabil mult mai complexă şi crucială. Un rol din ce în ce mai important în extinderea culturii îl joacă comunicarea, prin care se transmit valori noilor membri şi se reamintesc acelaşi valori membrilor mai vechi.

Forţa principală care modelează cultura organizaţională este puterea. Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a

produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

O modificare dorită a culturii organizaţionale va impune cunoaşterea şi operarea asupra structurilor de putere ale organizaţiei. Dacă asociem aceste structuri cu diferitele grupuri de constituenţi organizaţionali, modificarea apare ca o deplasare a echilibrului între aceste grupuri. Procesul de modificare a echilibrului va fi relativ lent şi cu o motivare pragmatică. Deplasările brutale şi motivate ideologic sunt riscante şi generatoare de disfuncţionalităţi majore.

Reconfigurarea structurilor de putere va fi importantă în cazul aplicării unor modele strategice ce creează discontinuitate culturală. Legitimitatea reconfigurării va fi dată de mărimea dezacordurilor dintre diferitele categorii de grupuri. O modificare majoră are nevoie de suportul unui grup puternic din interior, de exemplu director sau consiliu de administraţie, sau din exterior, de exemplu acţionar majoritar sau un creditor important.

O abordare sintetică (vezi tabelul 4.1.) a mecanismelor de manifestare a structurii de putere va include manipularea şi controlul resurselor organizaţiei, relaţia cu grupurile puternice sau elitele organizaţiei. Folosirea lor va urmări:

• formarea bazei de putere; • eliminarea rezistenţei la schimbare; • îmbunătăţirea angajamentului personalului organizaţiei. A. Manipularea şi controlul resurselor este partea ce a mai “palpabilă” a unei

surse de putere. Resursele pot fi localizate în arii-cheie ale organizaţiei sub formă fizică (materiale, componente sau bani) sau sub forma unor capabilităţi de alocare ale acestora, ca şi sub forma unor informaţii legate de acestea.

Mecanisme de manifestare a structurii de putere

Tabelul 4.1. Aria de

activitate Mecanisme Probleme –

cheie Resurse Elite Subsisteme Simbolistică

0 1 2 3 4 5 1. Formarea bazei de putere

- control al alocării resurselor; -achiziţie resurse adiţionale

- asociere - sprijin

- construcţia alianţelor - construcţia echipelor

- legiti mizare

- timp pentru construcţie; - perceperea dualităţii ideilor; - perceperea ameninţării elitelor

existente 2. Elimi narea rezistenţei la schimbare

- retragerea resurselor

- divizarea sau elimi-narea elitelor - asocierea cu un con-stituent or-ganizaţional influent din exterior

- favorizează momentul schimbării - sprijin şi recompense pentru agentul de schimbare

- contestă autoritatea; - favori zează confuzia şi conflictele

- îngustarea bazei de putere; - potenţial distructiv ce impune o reconstrucţie rapidă

3. Îmbună tăţirea angaja-mentului personalu lui organizaţiei

- alocare resurse

- nevoie de exemple pozitive vizibile - îndepărta-rea elitelor rezistente

- implementa rea discipolilor

- recom pense; - asigurare; confirmare simbolică

- restructurarea organizaţiei

(Sursă:G. Johnson, K. Scholes, „Exploring Corporate Strategy”, Prentice-Hall, 1993)

B. Grupurile puternice corespund unor constituenţi organizaţionali şi prezintă interes pentru orice restructurare a puterii. Dacă nu există o bază proprie a puterii este necesară asocierea sau sprijinul acestor grupuri. Managerul trebuie să identifice corect aceste grupuri şi puterea lor, apoi să aprecieze care ar putea fi agentul de schimbare cel mai influent. Avantajarea unor grupuri sau formarea acestora în detrimentul altora, trebuie să se facă gradual. Construcţia trebuie să se facă mai repede decât distrugerea structurilor ce opun rezistenţă la schimbare. Reţelele de influenţă, pot afecta succesul oricărei strategii, dacă acestea le periclitează poziţiile şi managerii nu reuşesc distrugerea lor.

C. Subsistemele organizaţiei servesc comunicării intenţiilor de schimbare şi pregătirii pentru acceptarea acesteia. Trebuie ales agentul de schimbare, momentul schimbării şi modul în care se vor dezvolta reţelele sau echipele ce vor sprijini schimbarea. Construirea unor alianţe va fi precedată de convingerea unor grupuri privind necesitatea schimbării. Implementarea va începe în locurile unde se apreciază că acestea vor avea şanse maxime de succes, evitându-se altele care s-ar simţi ameninţate.

D. Activitatea simbolică se referă la utilizarea acelor simboluri care sunt atributele puterii. Însuşirea şi identificarea cu aceste simboluri se face pentru consolidarea puterii sau pentru a le utiliza la procesul implementării unei noi strategii. Selectarea elementelor de continuitate reprezintă un mijloc de exprimare a unei modificări viitoare, căci o parte a elementelor simbolice vor fi abandonate. Vor fi încurajate şi favorizate simbolurile noi şi persoanele care le acceptă, paralele cu “erodarea” celor nedorite.

4.2.2 Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare şi

informaţionale

Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării modelului

de management strategic, este ce a alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele

acestora, responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea şi a celor fizice şi umane. Suficienţa resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia respectivă. În utilizarea acestor resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de o parte, finanţarea insuficientă împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările ce le revin potrivit planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipă care grevează negativ performanţele financiare.

Principalele probleme pe care le generează alocarea resurselor financiare la nivelul firmei, în funcţie de strategia adoptată, sunt, de regulă, următoarele:

⇒ resursele suplimentare care trebuie alocate activităţilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil;

⇒ resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologică a uneia sau mai multor unităţi productive pentru a le menţine în cursul transformărilor tehnologice care se produc în industria de profil;

⇒ resursele necesare dobândirii unei competenţe distinctive, tehnice sau comerciale care să ofere avantaje competitive în raport cu firmele concurente;

⇒ resursele necesare creşterii segmentului de piaţă acoperit de firmă; ⇒ resursele necesare redresării situaţiei economice şi repoziţionării competitive a

unei unităţi de afaceri strategice aflată în situaţia prelungită de reducere a volumului vânzărilor şi de slăbire a competitivităţii;

⇒ dimensiunea bugetului alocat acţiunilor promoţionale în cadrul lansării unui nou produs/serviciu din linia specifică firmei etc.

Un rol deosebit în potenţarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune o

firmă revine celor umane, o parte importantă a acestora reprezentând-o abilităţile manageriale.

Resursele umane reprezintă o resursă esenţială a companiei, managerii şi subalternii fiind cei care implementează strategia companiei. Ei trebuie să fie devotaţi firmei şi să acţioneze în echipă.

În mod cert, factorul uman este cel care determină apariţia şi păstrarea avantajului competitiv. Adăugând valoare activităţii prin intermediul procesului de inovare, personalul poate constitui o sursă de obţinere a avantajului competitiv, capacităţile umane fiind practic nelimitate, cu condiţia asigurării unui climat organizatoric adecvat.

Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerii în ceea ce priveşte alocarea resurselor umane sunt [47]:

• determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii etc.), folosind tehnicile de calcul obişnuite;

• stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice;

• luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie transferate din unele compartimente în altele;

• identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;

• negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu succes a noii strategii;

• gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze "valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării potenţialului creativ al acestuia;

Eficienţa utilizării resurselor umane depinde, în cele din urmă, de politica de personal a companiei. Această politică va avea în vedere procesul de recrutare, perfecţionare şi recompensare a salariaţilor din cadrul organizaţiei. Chiar dacă o abordare flexibilă a politicii de personal poate determina obţinerea de venituri substanţiale în anumite circumstanţe economice, trebuie avut în vedere faptul că numai o abordare informală a acestei politici permite firmei atingerea de performanţe ridicate.

Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri şi sisteme de valori la care se raportează. Au obiective individuale şi de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaţiei şi fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective. Între ei se cristalizează relaţii personale şi de grup bazate pe preocupări şi interese comune, apartenenţă politică, simpatii, autoritatea cunoştinţelor sau de competenţe etc. - altele decât cele stabilite de structura formală. Ia naştere, astfel, o structură informală care, fără să se substituie celei formale, o influenţează pozitiv sau negativ, în funcţie de modul în care aspiraţiile diferitelor grupuri sau indivizi se identifică sau nu cu organizarea formală. Structura organizatorică apare, astfel, ca o cristalizare provizorie a unui anumit echilibru de putere şi ea nu va dura decât dacă este acceptată de suficientă lume, dacă stabilizează comportamentele şi permite fiecăruia să fie satisfăcut.

Acest echilibru „psiho-politic", neprevăzut în documentele oficiale, constituie o caracteristică a întreprinderii privită ca structură socială complexă ce dispune de o cultură proprie, înţeleasă ca un sistem complex de valori şi norme de comportament dominante pe care indivizii le interiorizează şi la care se raportează conştient sau inconştient. Cultura organizaţiei îşi are originea nu numai în proiectul strategic, ci şi în istoria întreprinderii. Ea permite întreprinderii să-şi precizeze identitatea şi reprezintă atât un factor de eficacitate (asigurând integrarea întreprinderii în mediul său), cât şi de stabilitate, în calitate de sistem de valori împărtăşite de membrii organizaţiei.

Acordând o importanţă deosebită potenţialului uman şi culturii întreprinderii, noile abordări consideră că reuşita strategiei depinde într-o mare măsură de compatibilitatea culturii cu obiectivele alese şi că este chiar necesar să se dezvolte această cultură în scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare. Punerea în aplicare a strategiei şi succesul acesteia necesită, deci, dezvoltarea valorilor şi a normelor de comportament, evoluţia stării de spirit şi a aptitudinilor personalului. Pentru aceasta este

necesară însă sensibilizarea, mobilizarea şi formarea întregului corp social al întreprinderii, dezvoltarea comunicaţiilor interne care să stimuleze creativitatea şi responsabilitatea întregului personal, să asigure coeziunea socială necesară realizării obiectivelor strategice. Drept urmare, motivarea indivizilor, integrarea lor în organizaţie şi identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult în prezent - alături de altele - elemente de referinţă în managementul firmelor occidentale. Aşa de exemplu, atenţia deosebită acordată de specialiştii japonezi aspectelor psihosociale ce se manifestă în cadrul fiecărui colectiv de muncă s-a concretizat în utilizarea într-un număr destul de mare de firme nipone a aşa-numitului „marketing interior" care, spre deosebire de cel tradiţional, oferă o strategie de valorificare a ideilor în interiorul firmei, în scopul revitalizării organizaţiei, ameliorării climatului de muncă, îmbunătăţirii cooperării şi concertării eforturilor în vederea atingerii obiectivelor strategice propuse.

Urmărirea îndeaproape şi continuă de către managementul de vârf al firmei a procesului aplicării modelului de management strategic face imperios necesară existenţa unei reţele cuprinzătoare de canale de informare, formale şi informale, prin care informaţiile provenite din diferite surse să aflueze continuu.

Canalele formale de informare pot consta în: � discuţii regulate, periodice, cu subordonaţii având responsabilităţi cheie în

procesul schimbării strategice; � rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizării

schimbărilor strategice; � informări statistice privind rezultatele ultimelor acţiuni; � conexiuni inverse (legături de feedback) cu clienţii; � informări regulate privind reacţiile firmelor concurente; � ideile emise de salariaţi cu privire la posibilităţile de ameliorare a procesului

de schimbare strategică; � controale inopinante efectuate în zonele de activitate cu probleme mai dificile

în procesul aplicării strategiei etc. Folosirea acestor canale de informare pentru obţinerea informaţiilor strategice este

supusă, ca dealtfel în orice sistem informaţional, unor riscuri constând în: caracterul incomplet al unor rapoarte, informări etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberată a unor informaţii privind întârzieri în procesul schimbării strategice, greşeli efectuate, obiective nerealizate, etc.; lipsa de relevanţă a multor informaţii vehiculate; deformarea deliberată a unor informaţii în scopul prezentării într-o lumină mai favorabilă a unor acţiuni deficitare etc. Conştienţi de existenţa acestor riscuri, managerii cu responsabilităţi în realizarea schimbărilor strategice trebuie să verifice pertinenţa şi exactitatea informaţiilor recepţionate prin menţinerea unui contact permanent şi nemijlocit cu realităţile din aria lor de acţiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realităţilor respective şi discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri.

Informaţiile obţinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dacă uneori nu au ponderea precumpănitoare în sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategică, se bucură de cea mai mare preţuire şi atenţie.

4.2.3. Formularea programelor necesare implementării modelului de management strategic

Un important pas în implementarea modelului de management strategic care este deseori ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezintă mijloacele către atingerea obiectivelor stabilite de planuri şi asigură în linii mari modul în care organizaţia va urma direcţia stabilită către îndeplinirea obiectivelor. Programele însă prelucrează aceste caracteristici generale în planuri operative şi acţiuni specifice, incluzând şi alocarea de resurse fizice.

Programele stabilite special potrivit cerinţelor procesului aplicării modelului de management strategic, facilitează desfăşurarea acestui proces şi împiedică manifestarea rezistenţei la schimbarea strategică a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La aplicarea modelului, programele au o contribuţie substanţială în direcţiile următoare:

• constituie pârghii eficace de formalizare organizaţională a practicilor şi procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei creând astfel un cadru riguros de desfăşurare eficientă a activităţilor firmei în perioada parcurgerii procesului respectiv;

• definesc precis limitele şi direcţiile de desfăşurare a acţiunilor independente, împiedicând astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;

• determină alinierea acţiunilor şi comportamentelor din cadrul firmei la cerinţele noii strategii, prin aceasta reducând riscul luării unor decizii contradictorii şi al manifestării unor stări conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine şi stabilitate în cadrul firmei, chiar într-o perioadă de modificări profunde cum este cea a aplicării strategiei;

• transpun în modalităţi concrete de acţiune la nivel individual şi colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la raţiunile şi orientările noii strategii şi la atitudinile pe care acesta le aşteaptă de la angajaţi în activitatea lor curentă;

• constituie o punte solidă de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia, întrucât operaţionalizează filozofia organizaţiei, transpunând-o în forme detaliate prin care se influenţează în sensul dorit concepţiile, atitudinile şi comportamentul fiecărui angajat.

Rolul programelor în aplicarea unei strategii este deci hotărâtor prin faptul că orientează deciziile, acţiunile şi comportamentele în direcţii convergente cu cerinţele noii strategii.

Elementele programului de pregătire prezentate anterior se pot sintetiza sub forma indicată în tabelul 4.2. ceea ce facilitează cunoaşterea şi derularea sa de către cei implicaţi.

Program de pregătire şi implementare a strategiei

Tabelul 4.2. Nr. crt. Măsura Resurse

necesare Responsabil Perioada

de aplicare

Obs.

(Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999)

Un program reprezintă o succesiune de activităţi cu o finalitate bine definită la nivelul fiecărei etape şi a ansamblului. Cu alte cuvinte, fiecare program sau etapă a

acestuia se constituie ca o contribuţie la realizarea modelului strategic ales. De obicei unui program i se asociază un plan în termeni financiari numit buget. Acesta asociază la rândul său mişcări ale banilor, intrări – venituri sau ieşiri – cheltuieli, fiecărei etape a programului sau unor date (temporale) precise.

Realizarea unui program, şi în sens mai larg a unei strategii, va depinde de posibilitatea organizaţiei de a aloca resursele necesare, exprimate în modul cel mai general sub formă bănească. De aceea este importantă alocare unui buget fiecărei acţiuni şi validarea posibilităţii desfăşurării acesteia prin prisma condiţionărilor financiare.

În multe organizaţii, programarea este un proces anual care trebuie să fie în concordanţă cu un plan pe termen lung. Chiar dacă planul anual general va fi creat pentru a atinge obiectivele prestabilite, planul trebuie divizat astfel încât să poată fi stabilite responsabilităţi specifice. Un asemenea proces de defalcare va avea ca rezultat arii specifice de program, care să reflecte diferite funcţiuni în organizaţie, dar rezultatul final este o serie de programe specifice proiectate pentru atingerea obiectivelor corporative.

4.3. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management

Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor

şi executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management strategic, este foarte necesară o remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi a componentelor sale majore (organizatorică, decizională, informaţională, metodologică), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât şi o amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare.

4.3.1. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Structurarea unei organizaţii este un proces continuu de stabilire a activităţilor

necesare realizării obiectivelor de repartizare pe grupuri şi persoane a responsabilităţilor pe care le incumba activităţile respective, de specificare a relaţiilor ce trebuie angajate şi menţinute între grupurile şi persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Prin modul în care este concepută şi funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitându-l şi accelerându-l sau, dimpotrivă, stânjenindu-l până la anulare.

Structura a fost primul element al organizaţiei asupra căruia s-au făcut studii amănunţite pentru a se determina relaţia sa cu strategia organizaţiei şi implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce marchează începutul acestor studii este “Strategy and Structure”, de Alfred D. Chandler şi a apărut în 1962. După studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona că “structura urmează strategia”. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în care este structurată organizaţia,

pentru că vechea structură împiedică, la un moment dat, dezvoltarea normală şi performanţa economică.

Paralel cu lucrarea lui Chandler au apărut, în aceeaşi perioadă a anilor ’60, lucrări ce susţineau contrariul: strategia este determinată de structură. Altfel spus, o organizaţie îşi va alege strategia care este cea mai potrivită cu structura existentă. Relaţia este uneori impusă de o structură dictată de specificul produsului.

Anii ’80 au produs relativa “împăcare” a abordărilor. Lucrările apărute au sugerat că strategia şi structura se influenţează reciproc, ambele fiind subsisteme ale organizaţiei.

Prin urmare, relaţia nu este nici de forma strategie – structură, nici structură – strategie, ci o relaţie dialectică, în care influenţele sunt reciproce (figura 4.4.). Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei şi a modelului de management strategic presupune operarea unor modificări structurale în vederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice şi a sistemului de management la noul tip de strategie. Această nouă structură va fi ulterior suportul unei noi orientări ş.a.m.d.

Figura 4.4. – Relaţia dialectică strategie – structură Dezvoltarea unui sistem organizatoric care să răspundă, în cât mai mare măsură,

cerinţelor noii strategii este, în mod evident, necesară. Demersul comportă câteva etape care se succed logic.

Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post); numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora; numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale; încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale; numărul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhică medie; ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhică medie a structurii de producţie; principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala structură organizatorică; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor necesare pentru realizarea lor.

Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric.

Perfecţionarea sistemului organizatoric A. Modalităţi de perfecţionare

Mediul

Strategie Structură

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizare acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);

- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context, înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi);

- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;

- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională în funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie;

- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic;

- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice;

- “îmbogăţirea” şi “lărgirea” posturilor; - proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip

funcţional; - stabilirea tipului de structură organizatorică; B. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de

organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.

Implementarea soluţiilor organizatorice Această fază presupune următoarele aspecte: - dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul

aplicativ, în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă de schimbare; - formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului.

V. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea

eforturilor (cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cunatificabile şi, mai ales, necuantificabile.

Structura organizatorică influenţează într-o măsură hotărâtoare funcţionalitatea sistemului de management şi are un rol vital în orientarea şi desfăşurarea eficientă a activităţii în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea defineşte condiţiile de exercitare a autorităţii în organizaţie, iar prin supleţea sau rigiditatea sa poate accelera sau încetini circulaţia informaţiei şi luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatorică poate, deci, să faciliteze sau, dimpotrivă, să împieteze asupra implementării strategiei şi a modelului de management strategic.

4.3.2. Reproiectarea subsistemului informaţional

Schimbarea structurii organizatorice determină în mod automat şi schimbarea sistemului informaţional întrucât au aceleaşi puncte de pornire – sistemul de obiective şi cel al activităţilor necesare realizării obiectivelor.

Proiectarea sistemului informaţional specific monitorizării procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaţional:

- informaţiile să reflecte cele mai semnificative aspecte şi variabile strategice, precum şi simptome timpurii ale unor tendinţe care se vor accentua şi vor influenţa în măsură crescândă procesul implementării strategice;

- volumul informaţiilor vehiculate să fie judicios stabilit, ştiut fiind că excesul de informaţii determină suprasaturarea informaţională a managerilor, neutilizarea unui mare număr de informaţii şi costuri mari ale sistemului informaţional, iar penuria de informaţii împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

- culegerea şi transmiterea informaţiilor să se facă cu frecvenţa adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective şi a nu încărca în mod inutil costurile sistemului;

- fluxul de informaţii să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă şi să evidenţieze cele mai relevante informaţii;

- sistemul informaţional strategic să se concentreze asupra culegerii şi transmiterii informaţiilor care le relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situaţii nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

- sistemul informaţional strategic să evidenţieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic şi să permită, astfel, managerilor destinatari ai informaţiilor respective să îşi concentreze asupra acestor abateri deciziile şi acţiunile corective.

Şi în acest domeniu se recomandă o abordare secvenţială Secvenţa 1 – Declanşarea studiului de raţionalizare Este etapa în care: - se precizează elementele care declanşează reproiectarea sistemului

informaţional (restructurarea firmei, iniţierea acţiunii de remodelare managerială de ansamblu, achiziţionarea şi introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfuncţionalităţi majore în derularea unor activităţi, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregătire managerială ş.a.);

- se stabileşte sfera de cuprindere a studiului – generală sau parţială – pornindu-se de la deficienţele manifestate şi cauzele care le-au generat;

- se dimensionează colectivul (echipa) care asigură reproiectarea informaţională;

- se determină resursele materiale şi financiare ce urmează a fi angajate în derularea acţiunii de reproiectare;

- se precizează termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului de nou sistem informaţional;

- se stabilesc obiectivele acţiunii de remodelare (economice şi informaţionale) ce se integrează în ansamblul obiectivelor firmei.

Secvenţa II – Prezentarea sistemului informaţional existent Practic, în cadrul acestei etape se culeg şi se înregistrează informaţii referitoare la

maniera de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional, precum şi la configuraţia

de detaliu a acestuia. În categoria celor mai semnificative acţiuni circumscrise secvenţei de mai sus se includ:

- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaţional şi evidenţierea unor atuuri şi vulnerabilităţi generale;

- precizarea principalelor categorii de informaţii vehiculate în cadrul domeniului investigat;

- inventarierea situaţiilor informaţionale (documentelor) folosite; - evidenţierea fluxurilor şi circuitelor informaţionale parcurse de situaţiile

informaţionale utilizate în sistem; - reprezentarea grafică a acestora; - precizarea procedurilor informaţionale utilizate în tratarea informaţiilor; - evidenţierea şi caracterizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor (manuale

sau automatizate), a aplicaţiilor informatice realizate şi, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management şi execuţie.

Secvenţa III – Analiza sistemului informaţional existent∗∗∗∗ Secvenţa IV – Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional Elementele de analiză a sistemului informaţional, tendinţele manifestate în acest

domeniu precum şi exigenţele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuraţii a sistemului informaţional. Pentru aceasta se acţionează în următoarele direcţii:

- se stabileşte configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional prin definirea componentelor principale ale acestuia – categorii principale de informaţii proceduri informaţionale, documente ce urmează a fi folosite, mijloace de tratare a informaţiilor – toate axate pe respectarea cerinţelor impuse de managementul ştiinţific;

- se precizează configuraţia de detaliu a sistemului informaţional, respectiv schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia;

- se determină eficienţa soluţiilor de remodelare informaţională propuse, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ (necuantificată), precum şi impactul asupra funcţionalităţii celorlalte componente manageriale.

Secvenţa V – Operaţionalizarea modalitătilor de reproiectare Implementarea soluţiilor de perfecţionare implică: - asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane, ş.a.); - pregătirea climatului din cadrul firmei – organizaţional şi motivaţional –

solicitat de implementarea mai puţin “dureroasă “ a modalităţilor informaţionale preconizate;

- efectuarea unor corecţii pe parcursul aplicării noii configuraţii de sistem informaţional, dacă situaţiile concrete le impun;

- determinarea eficienţei efectiv obţinute în urma operaţionalizării unor indicatori specifici şi clasici.

4.3.3. Reproiectarea subsistemului metodologic

∗ Aspecte referitoare la analiza sistemului informaţional au fost prezentate la «Analiza diagnostic»

Mutaţiile importante care au loc în mediul de afaceri intern şi extern al firmelor determină managementul să acţioneze pentru a identifica o parte importantă din factorii care influenţează conţinutul proceselor de management şi de execuţie. Pentru aceasta managerii apelează la metode şi tehnici specifice reglării activităţii firmei în funcţie de particularităţile mediului extern şi intern. Astfel creşte numărul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alături de metodele tradiţionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar şi altele care să permită implementarea schimbărilor organizaţionale cu implicarea directă a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq, etc., accentuând dimensiunea participativă a managementului.

Diversitatea metodelor şi tehnicilor enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite.

Este evident faptul că succesul modelului de management strategic depinde de abilităţile managementului de a identifica şi folosi unele metode şi tehnici de management. De exemplu, nu se poate începe procesul elaborării modelului fără elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern şi situaţiei economico-financiare a organizaţiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT, etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaborează aceste cercetări şi studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbării în general şi în procesul de management în special.

De asemenea, personalul poate avea iniţiativă, în sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizare în cadrul organizaţiei în diferite faze ale procesului schimbării.

4.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional

Importanţa deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecţionarea acestora, pentru întărirea capacităţii organizaţiei de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficienţă şi la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor într-o organizaţie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorităţii în cadrul organizaţiei respective. Cunoaşterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la nivelul organizaţiei, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de perfecţionare, în funcţie de noua strategie, de noile condiţii create în mediul ambiant extern în cadrul căruia funcţionează organizaţia respectivă. Analiza trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, întrucât procesele decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare şi funcţionare a vehiculării informaţiilor, cu procesele motivaţionale, cu tipul de conducător şi stilul de management şi cu alte componente ale sistemului de management al organizaţiei.

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial şi urmăreşte crearea unor condiţii propice pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse.

Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat în metodologia de reproiectare managerială pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienţei.

Într-o primă secvenţă se asigură o prezentare detaliată a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competenţă etc.); deciziile adoptate într-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; funcţiile manageriale şi funcţiunile firmei “afectate” nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regăsite în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident şi deciziile adoptate (activitatea sa decizională).

A doua secvenţa este destinată analizei sistemului decizional. Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluţii de perfecţionare a

componentei decizionale a managementului.

4.3.5. Realizarea trainingului managerial

Urmare logică a definitivării reproiectării sistemului de management,

implementarea ridică şi multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toţi salariaţii unei organizaţii să-şi modifice integral sau parţial modul de a gândi, decide, comporta, şi acţiona în cadrul firmei. Pentru aceasta salariaţii trebuie în primul rând să cunoască modificările care trebuie realizate în sistemul de management al firmei şi să-şi însuşească conceptele manageriale necesare pentru a putea înţelege mai bine schimbările preconizate.

În acest scop, se organizează şedinţe speciale de training axate pe problematica managementului la care să participe toţi salariaţii. Este esenţial ca la aceste şedinţe să participe managerii de nivel superior, în frunte cu managerul general pentru a sublinia importanţa deosebită a noului sistem managerial şi gradul mare de implicare managerială a acestora.

4.4 Operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate

Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelare generală sau parţială a managementului firmei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a modelului de management strategic.

Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte [36]:

- tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare,

cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii.

Referitor la acest aspect, pot fi realizate două tipuri de schimbări. Primul tip de schimbare – numit evolutiv – se referă la îmbunătăţirea produselor, serviciilor sau tehnologiilor existente. În această categorie intră extinderea liniei de produse, dezvoltarea software – lui. Al doilea tip de schimbare – numit revoluţionar – presupune introducerea unor linii de produse total noi sau a unor servicii absolut noi, atingerea unor segmente de consumatori noi sau achiziţionarea de noi tehnologii. Cele două tipuri de schimbări au fost numite schimbări de sporire a competenţelor şi respectiv, schimbări de distrugere a competenţelor, întrucât schimbările de primul tip presupun sporirea şi extinderea cunoştinţelor şi capacităţilor existente în timp ce schimbările de al doilea tip presupun că, cunoştinţele şi capacităţile existente sunt lipsite de importanţă.

- economice, concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economică etc.;

- umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, policalificare, perfecţionare, angajare de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu organizarea formală etc.;

Mai mult, cunoştinţele şi experienţa personalului sunt adesea surse ale avantajului concurenţial. O forţă de muncă cu calificare superioară are o capacitate mai mare de a găsi modalităţi de reducere a costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, în comparaţie cu un personal mai puţin experimentat. - manageriale, reflectată de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.

După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde succesul strategiei firmei.