1

Cursul 1

Introducere in management

O definitie cuprinzatoare, sugestiva si elocventa concepe managementul ca stiinta care

studiaza procesele si relatiile de management din cadrul organizatiilor si mediul ambiant n care

acestea actioneaza n vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si

conceperii de metode, tehnici si modalitati de conducere care sa contribuie la ridicarea eficientei.

Obiectul de studiu al stiintei managementului l constituie analiza proceselor si relatiilor de

management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural

n care aceste organizatii actioneaza.

Evoluia teoriilor despre tiina managementului prin prisma colilor de gndire

Managementul clasic

Managementul comportamental

Managementul bazat pe modelare

Managementul sistemic

Managementul clasic

Pune accentul pe eficacitate organizaiei pentru a spori succesul acesteia;

Elaborarea de principii tiinifice de management considerate ca fiind universal valabile

indiferent de domeniul condus;

Identific funciile managementului: previziunea, a comanda, a coordona, a controla;

Ignorarea aspectelor umane ale managementului

Reprezentani:

F. Taylor; H. Fayol; H. Ford, soii Gillbreth, H Gantt

Managementul comportamental

Urmrete succesul organizaiei prin focalizarea pe factorul uman din organizaie;

Promoveaz un management participativ;

Ierarhizeaz nevoilor umane ( teoria lui Maslow);

Formuleaz teoriile comportamentului uman (teoria X i teoria Y, a lui Mc Gregor );

2

Pune n prim plan factorul uman i nevoile acestuia.

Reprezentani:

A Maslow; C. Handy; D. Mc Gregor

Managementul bazat pe modelare

mbogete practica managerial cu instrumente matematico-statistice;

Neglijeaz latura calitativ a aspectelor manageriale n detrimentul celor cantitative;

Abordeaz cu preponderen funciile de previziune i de organizare.

Reprezentani:

A. Kauffman; J. Starr

Managementul sistemic

Succesul organizaiei depinde de abordarea acesteia ca sistem;

Managementul organizaiei este perceput ca sistem deschis ale crui pri sunt intrrile

n organizaie, procesul din organizaie i ieirile din organizaie;

Creterea eficienei organizaiei este direct proporional cu capacitatea acesteia de a se

adapta cerinelor mediului extern

Reprezentani:

P Drucker, R. Johnson,

C Barnard, H. Simon

Specialistii din tara noastra sustin existenta a cinci functii, care sunt prezentate n continuare:

1. Functia de previziune si planificare

Raspunde la ntrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam n cadrul unei organizatii?

Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul si a ntocmi planul de actiune

considernd prevederea o componenta esentiala a managementului. Prevederea nseamna a

pregati viitorul, considernd ca cel mai eficace instrument n aceasta actiune este planul. Aceasta

3

functie stabileste obiectivele esentiale ale organizatiei si componentelor sale, precum si resursele

si mijloacele necesare realizarii lor.

2. Functia de organizare

Raspunde la ntrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale

organizatiei? Functia de organizare reuneste ansamblul fazelor prin care se identifica procesele

de munca necesare realizarii obiectivelor planificate, se grupeaza (potrivit anumitor criterii) si se

repartizeaza spre executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de munca).

Functia de organizare se concretizeaza n doua componente: organizarea formala (oficiala sau

institutionala) si organizarea informala (neoficiala).

Organizarea oficiala mbraca doua forme:

Organizarea de ansamblu a organizatiei (organizarea structurala sau structura organizatorica);

Organizarea pe domenii de activitate (pe functiuni) sau organizarea procesuala.

3. Functia de coordonare (ndrumare sau dirijare)

Raspunde la aceleasi ntrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca vizeaza elemente de

detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si organizare n

dinamica). Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului n cadrul

previziunilor si ale sistemului organizatoric existent.

La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a

acestuia de catre destinatar). Forma oficiala, predominanta, prin care se realizeaza functia de

coordonare, este sedinta (reuniunea de lucru).

4. Functia de antrenare

Raspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulati sa lucreze mai bine?

Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina personalul

organizatiei sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfactiilor personale din

procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obtinute.

5. Functia de control - evaluare

Raspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum

au fost ndeplinite obiectivele planificate?

4

Control-evaluarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareste si se masoara

rezultatele obtinute prin comparatie cu prevederile planurilor, n vederea adoptarii de masuri

corective sau de dezvoltare.

Controlul are n vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci cnd se nregistreaza

abateri de la planurile stabilite.

Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizaiei pe termen mediu i pe termen lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea

realizrii acestora, se identific i se planific resursele necesare.

Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe.

Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz

activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atigerii

obiectivelor adoptate.

Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul organizaiei

este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care l

motiveaz.

Funcia de control evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i

postoperativ a rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la

obiectivele, politicile i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de

adaptare de msuri care s asigure echilibrul dinamic al ansamblului.

Funcia de control evaluare este, pe lng cea de comand, atributul managerilor, confirmnd

autoritatea lor ierarhic.

n cele mai multe organizatii, managerii sunt situati pe o scara ierarhica care alcatuieste

piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, si anume:

1.Top Management = managementul de vrf;

2.Middle Management = managementul de mijloc;

3.Lower Management = managementul inferior sau de jos.

n Top Management se regasesc presedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului

de Administratie si Comitetului de Directie, adica personalul din conducerea de vrf a firmei.

Acestia ndeplinesc o serie de roluri:

5

n primul rnd, stabilesc strategia si politicile organizatiei;

Prefigureaza obiectivele generale ale organizatiei;

Reprezinta organizatia n relatiile cu mediul (bancile, furnizorii, clientii, sindicatele etc)

ndeplinind rolul de reprezentare a organizatiei.

n Middle Management sunt ncadrati directorii executivi (comercial, tehnic, economic)

si sefii de departamente.

Acestia sunt responsabili pentru implementarea politicilor si strategiilor elaborate de

managementul de vrf.

n Lower Management se situeaza conducatorii din prima linie (se mai numesc si

managerii din prima linie), adica, personalul cu functii de conducere operativa. Acestia sunt

supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au n subordine numai

executanti (non-manageri).

Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este

ponderea diferita a proceselor de conducere (de management) si a proceselor de executie, potrivit

locului ocupat de fiecare manager n ierarhia (piramida) managementului. Dupa cum rezulta din

examinarea figurii amploarea procesului de conducere creste pe masura ascensiunii pe verticala

(piramida) managementului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie. n mod

firesc, maximum de extindere a procesului de management se nregistreaza la nivelul conducerii

superioare (Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie). La nivelul conducerii de nivel

mediu are loc o echilibrare relativa a sarcinilor de management cu cele de executie. n schimb, la

nivelul conducerii inferioare (de baza), sarcinile de executie devin preponderente, procesele de

management situndu-se, cantitativ, pe plan secund.

6

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI

TIPURI DE MEDIU

MEDIUL STABIL

MEDIUL INSTABIL

MEDIUL TURBULENT

MEDIUL STABIL

este specific perioadelor linistite cnd evolutia fenomenelor este lenta si usor

previzibila;

acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului;

este din ce n ce mai greu de gsit.

Evoluia variabilelor Comportamentul agenilor economici

Modificri rare i

previzibile

- iau decizii pe termen scurt i n calcul un risc mediu;

- elaboreaz programe de producie pe termen scurt;

- comportamentul propriu este cel mai important

MEDIUL INSTABIL

este caracterizat prin frecvente modificri dar previzibile in majoritatea componentelor

sale;

acest tip de mediu este cel cu care se confrunta firmele din aproape toate domeniile de

activitate;

confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care

permit o atitudine prospectiva.

7

Evoluia variabilelor Comportamentul agenilor economici

Modificri frecvente i

previzibile

- iau decizii pe termen scurt, mediu i lung i n calcule un risc

mare;

- n analizele efectuate, in cont de comportamentul celorlali

concureni.

MEDIUL TURBULENT

este relativ ostil si pune firma in situatii dificile de adaptare la schimbri sau chiar la

supravietuire;

desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute in forme si directii

imprevizibile care nu permit practicarea unui management clasic;

Evoluia variabilelor Comportamentul agenilor economici

Modificri frecvente

brute i imprevizibile

- iau decizii n condiii de incertitudine;

- adopt un comportament de negociere ncercnd s

instituionalizeze unele variabile turbulente

ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN

Organizaiile, privite ca sisteme deschise, nu funcioneaz n vid ci vin n interaciune cu

lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s supravieuiasc i s-i sporeasc eficiena.

Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica organizaiei, influennd forma i

natura acesteia.

Cunoaterea factorilor de mediu este deci esenial pentru managementul organizaiei.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau fore ce influeneaz

supravieuirea organizaiei.

8

Forele mediului extern al organizaiei

Din multitudinea factorilor care condiioneaz permanent viaa organizaiei prezentm n

continuare cteva aspecte privind concurena, mediul politic i mediul cultural.

Forele concureniale sunt date de elementele ce determin competiia i, deci,

profitabilitatea unei industrii. Cunoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia, ori

se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei.

Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susine c managementul

organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe avantajul ei concurenial (punctele forte ale

organizaiei contra slbiciunilor concurenilor).

Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter):

a. strategia leadership-ului global prin cost - cnd organizaia i propune s fie

productorul cu cel mai sczut cost (la nivelul ntregii industrii);

Consecine:

- reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate;

- flexibilitatea n negocierile cu furnizorii;

- firma va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv.

b. strategia diferenierii prin calitate nalt dac organizaia urmrete unicitatea

produsului ei (prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv,

neobinuit etc.). Esenial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de

semnificativ nct s justifice preul mai mare (impus de costul diferenierii).

Consecine:

- poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de

marc;

- bariere nalte la intrare.

c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost, difereniere, sau o combinaie a

acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va

adopta o strategie int (focus).

Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei

concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective.

9

Componentele forelor concureniale (Porter)

Fig. Componentele forelor concureniale (Porter)

Puterea de negociere a clienilor este mare dac:

a. clienii sunt puini la numr, dar puternici (oligopson);

b. ofertanii unor produse standardizate sunt numeroi, deci, clienii se pot reorienta

uor;

c. clienii amenin cu transformarea lor nii n ofertani.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare n situaiile n care:

a. ofertanii sunt foarte puini, dar puternici (oligopol);

b. clienii au putere de negociere apropiat;

c. produsul oferit este un factor de producie sau resurs important pentru industria

cumprtoare (puterea de negociere a furnizorilor crete i mai mult, dac produsul

oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);

d. produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe care le ntrunete.

Puterea de negociere a

cumprtorilor

Ameninarea din

partea noilor intrai

Puterea de

negociere a

furnizorilor

Ameninare din partea

serviciilor i produselor

substituibile

Industrie.

Rivalitate ntre concurenii

existeni

10

Forele politice

Acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor

guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara

granielor ei.

Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie

s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii politice sunt:

Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu

privire la anumite interese, revendicri, servicii etc.

Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul

decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea

unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc.

Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor

guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii.

Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i sporeasc

influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea unei

persoane ca manager al unei agenii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea

unor faciliti care depesc posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc.

Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor

reprezentani.

Specializarea organizaional presupune ncercarea de a imprima angajailor anumite

atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei.

Forele culturale

Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care

distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.

Cultura poate fi, deci, observat i prin intermediul valorilor, normelor i

comportamentelor indivizilor aparintori unei organizaii.

Pentru management, a semnificaie deosebit au valorile culturale referitoare la munc.

Acestea au fost studiate de ctre Geert Hofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la IBM.

Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care

11

lucrtorii (din 50 de ri grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu munca.

Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n jurul a patru criterii

fundamentale i anume:

1) Distana ntre putere i individ adic msura n care oamenii percep i accept

distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic

distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea

n drepturi a tuturor indivizilor.

2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine adic modul n care oamenii ncearc s

evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante.

Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada exist o mare acceptare i toleran a

riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor, la

concurena deschis, testarea noilor idei etc.

3) Concepia fa de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dac membrii

societii au grij de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz

acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii

societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism.

4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o societate sunt prevalente

caracteristici ca: agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii se spune c

societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat

prin feminitate.

1

Cursul 2

SISTEMUL DE MANAGEMENT SI PRINCIPIILE CONDUCERII

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informational, prin intermediul caruia se exercita procesele si

relatiile de management n vederea realizarii obiectivelor prestabilite, n conditiile unei eficiente

ct mai mari.

La baza sistemului de management se afla un complex de principii, reguli, cerinte, care

asigura aplicarea sa, corespunzator preceptelor stiintei conducerii. n conceperea si realizarea

sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecarei firme:

Profilul, dimensiunea, complexitatea si specificul activitatii;

Dispersia teritoriala a unitatilor;

Structura resurselor umane, materiale si financiare;

Nivelul dotarii tehnice;

Potentialul si mentalitatea personalului;

Gradul de specializare si cooperare n productie;

Pozitia firmei n contextul economic national si international.

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe

componente:

1. Subsistemul organizatoric;

2. Subsistemul informational;

3. Subsistemul decizional;

4. Subsistemul metodologic:

1. Subsistemul organizatoric reprezinta cea mai concreta componenta a sistemului global de

management al firmei, careia i-au fost consacrate majoritatea studiilor si lucrarilor de

management.

2

Acest subsistem reuneste doua principale categorii de organizare, specifice oricarei organizatii:

a1) Organizarea formala (oficiala sau institutionala);

a2) Organizarea informala (neoficiala).

a1) Organizarea formala (oficiala) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizatiei pe care le stabileste oficial (institutional) organizatia, prin R.O.F. (Regulamentul de

Organizare si Functionare), prin organigrame, descrieri de posturi.

Organizarea formala (oficiala) are doua componente

Organizarea procesuala- care se refera la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de

munca n cadrul organizatiei, si include:

_ functiunile;

_ activitatile;

_ atributiile;

_ sarcinile.

Organizarea structurala (structura de organizare sau structura organizatorica) - care este

alcatuita din ansamblul posturilor, compartimentelor, relatiilor organizatorice, ponderilor

ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizatie.

a2) Organizarea informala reprezinta un ansamblu de grupuri de oameni si relatii neoficiale

dintre ei, constituie pe baza de simpatii, afecte, interese etc.

Organizarea informala este prezenta ntotdeauna n cadrul organizarii formale ca expresie a

interactiunilor umane care se manifesta spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componentii unei

organizatii.

2. Subsistemul informational. Reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor

informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor

existente n organizatie.

Are drept componente de baza urmatoarele elemente:

_ data;

_ informatia;

_ fluxul informational;

3

_ circuitul informational;

_ procedura informationala;

_ mijloacele de tratare a informatiilor.

Sistemul informational n cadrul organizatiei, are rolul de a asigura ansamblul informatiilor

necesare pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor manageriale. Daca subsistemul

organizatoric poate fi considerat osatura organizatiei, subsistemul informational este considerat

sistemul circulator al acesteia.

3. Subsistemul decizional este un adevarat sistem de comanda care reglementeaza ansamblul

activitatilor de conducere (H.Fayol). Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor

adoptate si aplicate n cadrul organizatiei, fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial.

Prin acest subsistem se asigura derularea (exercitarea) tuturor functiilor managementului, decizia

regasindu-se n toate componentele procesului de management.

De calitatea deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management. Sistemul

decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind n ultima instanta

determinant pentru obtinerea unei nalte eficiente.

4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele si tehnicile de management care sunt utilizate n

managementul unei organizatii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezinta

pentru manageri instrumentarul de munca prin care acestia reusesc exercitarea cu succes a

functiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte;

managementul prin exceptii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea

de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducatorului; sedinta; analiza-

diagnostic; studiul de fezabilitate s.a.

4

PRINCIPIILE CONDUCERII

1. Principiul descentralizarii conducerii si cresterii autonomiei agentilor economici -

presupune acordarea deplinei libertati de actiune tuturor agentilor economici, de a-si desfasura

autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor si specificului activitatii.

2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune ca personalul

organizatiei participa la exercitarea celor mai importante si mai complexe procese de

management din cadrul organizatiei. Necesitatea conducerii participative este determinata de

complexitatea si dinamismul crescnd al activitatilor din cadrul organizatiei si, de asemeni, este

cerut de complexitatea si dificultatile activitatilor derulate n cadrul organizatiei pentru atingerea

obiectivelor planificate.

3. Principiul optimizarii raportului dintre conducerea prezenta si cea viitoare (de

perspectiva)

Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv si anticipativ al managementului. Orice

manager, pe lnga rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie sa se ocupe si de

problemele de perspectiva. Aceasta necesita o viziune strategica, care impune studierea si

anticiparea tendintelor evolutiei organizatiei si a mediului n care actioneaza, iar pe aceasta baza

sa-si fixeze obiectivele viitoare, sa-si asigure resursele necesare si sa-si aleaga caile de actiune

pentru a face fata concurentei n conditiile modificarilor rapide ale mediului ambiant.

4. Principiul cointeresarii materiale si a stimularii morale (principiul motivarii).

Orice firma trebuie sa reuseasca armonizarea a trei grupe de interese:

Interesele societatii (taxele, contributiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale

statului);

Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitatii si eficientei acesteia);

Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociatiilor, actionarilor, salariatilor, managerilor).

Aceste interese se materializeaza n marimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri

etc). Este nevoie ca fiecare organizatie sa reuseasca sa identifice un sistem adecvat de motivatii,

5

de stimulare a salariatilor, a managerilor pentru ca prin aceasta si poate realiza obiectivele cu un

plus de eficienta.

5. Principiul asigurarii concordantei dintre caracteristicile sistemului de management si

caracteristicile mediului ambient

Potrivit acestui principiu, este necesara o permanenta corelare, perfectionare, adaptare a

sistemului de management al fiecarei firme la situatia existenta n cadrul ei si la contextul socio-

economic n care si desfasoara activitatile.

6. Principiul eficientei - este un principiu care exprima necesitatea modelarii sistemului de

management al organizatiei, astfel nct sa se determine supravietuirea si expansiunea acesteia n

conditii de rationalitate

1

Curs 3

PREVIZIUNEA SI PLANIFICAREA

Previziunea consta n ansamblul activitatilor prin intermediul carora se determina

anticiparea evolutiei, conditiilor n care se va afla organizatia condusa, starea si functionarea

acesteia ct si identificarea tendintelor viitoare si stabilirea posibilitatilor si mijloacelor de realizare

a obiectivelor propuse.

Previziunea necesita analiza atenta a numeroase elemente: resursele disponibile; evolutia

mediului ambiant; rezultatele activitatii trecute; situatia prezenta; scopurile activitatii; vnzarile si

productia; veniturile si cheltuielile; rata profitului s.a.

METODE DE PREVIZIUNE

Clasificare

Dupa orizontul de timp pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:

a) Previziuni de scurta durata (pna la un an).

Previziunile din aceasta categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative si se refera

la domenii ale activitatii curente privind: aprovizionarea, programarea unor actiuni operative,

planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzionala a

personalului etc.

Previziunile de scurta durata sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.

b) Previziuni de durata medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investitiilor,

elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse si servicii, planificarea pregatirii

resurselor umane etc.

c) Previziuni de lunga durata (sau strategice), care cuprind o perioada de la 5 la 15 ani si se

refera la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea

activitatii, retehnologizarea, planificarea achizitiilor de tehnologie, planificarea surselor

principale de materii prime.

Metode de previziune

A) Metode de previziune intuitive (subiective).

Se bazeaza pe tratarea intuitiva a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau n

formularea unor solutii pe baza capacitatii de creativitate individuala sau de grup, expresie a

experientei specific si a interpretarii logice a faptelor.

2

Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda

scenariilor.

a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).

Metoda a fost elaborata de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosita pentru stimularea gndirii

creative a unui grup de personae prin emitera libera, pe cale asociativa, a ct mai multor idei, n

mod spontan, fara vreo reflectie critica asupra lor, urmnd ca ntr-o faza ulterioara aceste idei sa fie

analizate si validate.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).

Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung. Metoda

consta n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experti cu scopul de a extrage si folosi

sistematic opiniile acestora.

Aplicarea metodei parcurge trei etape:

- Pregatirea si demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei; elaborarea

chestionarului; alcatuirea grupului de experti (expertii sunt izolati unii de altii n vederea

evitarii influentarii reciproce); informarea expertilor despre obiectul anchetei.

- Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea raspunsurilor la

ntrebari din partea expertilor; colectarea chestionarelor si gruparea raspunsurilor; calculul

valorii medii si eliminarea raspunsurilor care prezinta abateri mari fata de medie; informarea

expertilor despre rezultatele obtinute si difuzarea unui nou chestionar, nsotit de informatii

complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a raspunsurilor n

functie de medie si ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pna la obtinerea

consensului n opiniile exprimate n chestionar a cel putin 50% din membrii grupului de

experti. Daca nu se ajunge la un consens, organizatorul procedeaza la substituirea

aprecierilor individuale printr-o estimare de sinteza.

- Analiza si prelucrarea datelor, efectuarea sintezei si prezentarea informatiilor obtinute n

vederea folosirii lor n previziunile efectuate.

c) Metoda scenariilor.

Consta ntr-un ansamblu de tehnici si estimari intuitive prin care, pornind de la situatia data si de la

unele previzionari, se urmareste ntocmirea unor secvente logice de evenimente cu scopul de a arata

cum iau nastere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.

B) Metode obiective de previziune

Aceste metode cerceteaza viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la rezultate independente

de persoanele care le utilizeaza.

a) Previziunea prin extrapolare.

3

Consta, n esenta, n prelungirea n viitor a evolutiei constatate n trecut.

Exista doua moduri de aplicare a extrapolarii:

- mecanic, care admite continuarea tendintei si a legaturilor dintre variabile;

- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evolutiei si n legaturile dintre

variabile, indicate de specialisti, avnd n vedere modificarea previzibila a tendintei

anterioare.

b) Previziunea prin interpolare.

Consta n stabilirea marimilor intermediare ntre doua variabile date, reprezentate de nivelul anului

de baza si cel prevazut pentru anul final al perioadei previzionate.

c) Previziunea prin comparatie.

Porneste de la ideea ca este posibil sa se obtina, n viitor, aceleasi rezultate ca ntr-o perioada

anterioara, luata ca baza de comparatie.

d) Previziunea ciclica.

Presupune ca istoria evenimentelor se deruleaza dupa un ciclu destul de precis si de stabil. Desi

ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonata, permitnd sa se ntrevada

modificarile.

e) Previziunea prin asociere

Se fac observatii asupra a doua evenimente, definind relatiile dintre ele si se previzioneaza evolutia

unui eveniment raportata la evolutia celuilalt.

f) Previziunea prin analogie.

Se bazeaza pe asemanarea dinre doua categorii de evenimente si se foloseste n acele situatii n care

este posibil sa se construiasca matematic analogia.

PLANIFICAREA

Planificarea, consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se determina principalele obiective,

precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

Planificarea este numita si prima functie a managementului datorita faptului ca ea trebuie

exercitata, cronologic, naintea celorlalte functii.

Prin planificare sunt influentate toate functiile managementului

firmei, astfel:

- Organizarea (felul, locul, legaturile si sarcinile compartimentelor si posturilor manageriale)

este astfel proiectata nct sa urmeze si sa sustina realizarea obiectivelor stabilite prin

planificare;

- Coordonarea salariatiilor rezulta din directiile de actiune elaborate prin planuri;

4

- Antrenarea, care va fi proiectata n asa fel nct sa asigure motivarea corespunzatoare a

salariatilor pentru realizarea n conditii de eficienta maxima a obiectivelor planificate;

- Controlul, n sensul ca planificarea introduce elementele de baza (sarcini, norme, indicatori,

termene) care sunt elemete indispensabile unui sistem de control eficace.

PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezinta o succesiune de activitati prin care managerul stabileste

obiectivele firmei, identifica resursele necesare si determina metodele si mijloacele de atingere a

obiectivelor.

Procesul de planificare parcurge urmatoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei

Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concurentiale n raport cu concurentii

sai.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurentiale

Avantajele concurentiale se pot masura prin:

- avantajele de costuri,

- diferentierea produselor sau serviciilor;

- focalizarea pe piata.

Etapa a III-a Constientizarea oportunitatilor de afaceri,

pornind de la conditiile pietei, concurentei, preferintele consumatorilor, propriile puncte slabe si

forte.

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene)

Trei elemente caracterizeaza aceste obiective:

- continutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite pozitii pe

piata, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);

- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung);

- nivelul obiectivului, cuantificat n functie de continutul sau (poate fi exprimat n valori

relative: cresterea cu 50% a vnzarilor pe o anumita piata n urmatorii ani sau n valori

absolute, daca se refera la cantitatea de produse care se urmareste a fi vnduta).

Etapa a V-a Evaluarea mediului intern si extern

Etapa a-VI-a Analiza si compararea alternativelor disponibile

n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite, cautnd sa se identifice care alternativa ofera cea mai

buna sansa de atingere a scopurilor la cel mai scazut cost si cu cel mai mare profit.

5

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmeaza a fi aplicat

de firma.

Etapa a-VIII-a Implementarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute

n cazul cnd se constata abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd

masuri corective privitoare la plan sau la actiunile prin care se aplica prevederile planului.

nlatuarea deficientelor n procesul de planificare se asigura prin realizarea unui sistem de

planificare eficace, care trebuie sa aiba n vedere cteva cerinte:

- planificarea trebuie sa porneasca din vrful piramidei manageriale si sa aiba sustinerea conducerii

superioare;

- sa existe o angajare efectiva n planificare a tuturor managerilor,

- planificarea sa fie realista,

- planificarea sa nu fie prea stufoasa - sa nu contina prea multi indicatori;

- planificarea sa reflecte obiectivele organizatiei, oportunitatile de afaceri ct si cerintele mediului

(ale pietei, ale clientilor);

- planificarea trebuie sa fie bine organizata;

- demersul planificarii trebuie sa fie clar definit si riguros respectat;

- constientizarea nevoii de inovare si promovarea schimbarilor.

PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

Planul este un instrument cu ajutorul caruia se face alocarea resurselor, se stabilesc

termenele de nfaptuire a obiectivelor si se asigura baza informationala de urmarire a realizarii lor.

ELEMENTELE DE BAZA ALE PLANULUI

Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie sa contina cteva elemente de baza:

- Scop

- Obiective

- Proceduri si reguli

- Programe

- Indicatori de performanta

- Masuri de sprijin

TIPURI DE PLANURI

A)Dupa nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifica n:

- Planuri strategice (corporative);

6

Dupa cum arata denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implica organizatia ca ntreg si

cuprind demersurile prin intermediul carora se preconizeaza atingerea obiectivelor strategice.

Aceste planuri stau la baza a tot ce doreste sa faca organizatia ntr-o perspectiva temporala mai

ndelungata (2-10 ani) si cuprind activitatile majore ale firmei si directiile evolutiei ei n ansamblu

n perioada stabilita.

- Planuri de afaceri;

Un plan de afaceri trebuie sa cuprinda toate informatiile care pot convinge un investitor ca proiectul

de afaceri propus de firma va avea succes.

- Planuri de proiect;

Considerat un instrument al schimbarii, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic.

Printre proiectele tipice se numara: construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale; introducerea n

productie a unui produs nou; introducerea unor echipamente si utilaje noi;

- Planuri tactice;

Planul tactic contine ce anume trebuie sa realizeze aceste unitati de baza, cum trebuie sa actioneze

si cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic. Planurile tactice

sunt elaborate pe termene mai scurte si n esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele planului

strategic.

- Planuri operationale.

Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru ndeplinirea

sarcinilor.

B) Dupa domeniul de activitate, planurile se clasifica n:

- Planul cercetarii si dezvoltarii;

- Planul comercial si de marketing;

- Planul de productie;

- Planul financiar;

- Planul resurselor umane.

FACTORII CARE INFLUENTEAZA SUCCESUL PLANULUI

a) Complexitatea planului

Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitatile ca el sa nu se realizeze sunt mai mari.

b) Orizontul de planificare

Cu ct un plan se refera la un orizont de timp mai ndepartat, cu att este mai probabil sa ntlneasca

mai multe obstacole.

c) Numarul de organizatii si indivizi implicati

Cu ct planul implica mai multi oameni, compartimente sau organizatii, cu att creste probabilitatea

esecului.

7

d) Factori necontrolabili

Exista factori de risc n afara controlului nostru, cum ar fi:

- evenimente naturale: inundatii, cutremure, grindina etc;

- schimbari economice si politice bruste: marirea dobnzilor sau o remaniere guvernamentala;

- probleme internationale: conflicte armate, embargouri comerciale, fluctuatii ale cursului valutar

etc.;

- un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni ntre manageri si subordonati, lipsa

de colaborare, ample revendicari sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajatilor fata de firma si

obiectivele acesteia s.a.

1

Cursul 4

ORGANIZAREA

Organizarea, ca functie a managementului, cuprinde ansamblul de activitati prin care se

stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora

(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formatii de

lucru, posturi.

n esenta, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor si de

precizare a autoritatii si responsabilitatii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:

a) specializarea functionala si definirea muncii (sarcinilor);

b) autoritatea si ierarhiile;

Autoritatea reprezinta dreptul managerului de a da dispozitii obligatorii subordonatilor si de

a controla executarea lor.

n functie de domeniul n care se exercita, autoritatea organizationala poate fi ierarhica si

functionala.

Autoritatea ierarhica apartine sefului ierarhic si se exercita asupra persoanelor

(subordonatilor). Ea se concretizeaza n declansarea unor actiuni sau decizii exprimnd ce si cnd

trebuie realizat. Acest tip de autoritate este asemanatoare puterii executive si se exercita n

domeniul operativ.

Autoritatea functionala se acorda sefilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare,

comercial, productie, personal, financiar-contabil), reprezentnd functiunile firmei. Autoritatea

functionala se exercita asupra unor activitati.

Ierarhiile se definesc prin structurarea dupa rang a componentelor organizatorice (posturi,

compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, caruia i se

supune dispozitiilor si controlului.

Sistemul subordonarilor succesive de autoritate care ierarhizeaza compartimentele si posturile ntre

ele si stabileste ntre acestea o succesiune de legaturi ierarhice constituie piramida ierarhica.

Piramida ierarhica este constituita din ansamblul liniilor si treptelor ierarhice.

Compartimentele situate pe aceeasi linie ierarhica formeaza un esalon ierarhic. Numarul

subordonarilor succesive determina gradul de legatura dintre doua compartimente situate pe aceeasi

linie ierarhica.

2

Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelasi grad de legatura cu o

autoritate comuna si sunt plasate la aceeasi distanta fata de ea, formeaza un nivel ierarhic (treapta

ierarhica).

Piramida ierarhica poate fi aplatizata (daca are un numar redus de niveluri ierarhice) si nalta (cnd

are un numar mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje si dezavantaje

c) departamentarea;

Departamentul reprezinta o componenta organizatorica a firmei (compartiment, birou,

serviciu) n limitele careia un manager are autoritatea privind realizarea unor activitati determinate.

Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la rndul

lor n servicii, care se subordoneaza unor directii, astfel nct structura sa raspunda ct mai bine

principiilor de performanta si eficienta.

d) responsabilitatea.

Responsabilitatea reprezinta obligatia angajatilor unei organizatii de a ndeplini n cel mai

bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredintata.

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Structura organizatorica constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane si

subdiviziuni organizatorice) mpreuna cu relatiile dintre ele, integrate ntr-un sistem unitar de

executie si de conducere, care sa asigure ordinea si conditiile necesare realizarii obiectivelor si

performantelor stabilite.

Structura organizatorica de ansamblu a unei organizatii include doua parti: structura de

conducere (sau functionala) si structura de productie (sau operationala).

Structura de conducere (sau functionala) cuprinde ansamblul persoanelor si

compartimentelor si relatiilor dintre ele, astfel constituite si ordonate nct sa asigure conditiile

economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de conducere si de executie.

Structura de productie (sau operativa) este alcatuita din ansamblul persoanelor,

compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor

si/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizatiei.

Att structura de conducere ct si structura de productie sunt alcatuite din aceleasi elemente

componente: postul, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierahic.

a) Postul

Postul reprezinta cea mai simpla componenta a structurii organizatorice, elementul de baza

al acesteia.

3

Postul este alcatuit din obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile stabilite pentru

anumite perioade de timp fiecarui angajat din organizatie.

- Obiectivele postului exprima rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de

ansamblu ale organizatiei si justifica utilitatea existentei postului n structura organizatorica

pentru o anumita perioada.

- Sarcina reprezinta componenta primara a proceselor de munca desfasurate cu scopul

realizarii obiectivelor individuale si care, de regula, se atribuie unei singure persoane.

Sarcinile se atribuie fiecarui titular de post n vederea realizarii obiectivelor fixate.

- Autoritatea (sau competenta) formala stabileste limitele n cadrul carora titularii de posturi

au dreptul de a actiona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite si realizarii obiectivelor

individuale. Autoritatea formala se acorda titularului de post la numirea n post, fiind

oficializata prin reglementari, dispozitii, decizii ale conducerii si mai este numita si

autoritate oficiala, institutionala sau de jure.

n functie de domeniul n care se exercita, autoritatea poate fi ierarhica si functional.

Autoritatea ierarhica se atribuie persoanelor care ocupa posture de conducere. Ea se exercita

asupra subordonatilor si se concretizeaza n declansarea unor actiuni sau decizii exprimnd ce si

cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercita asupra angajatilor care lucreaza n domeniul

operativ (productie, transport, aprovizionare, desfacere, ntretinerea si repararea utilajelor etc.).

Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati functionale (cercetare-dezvoltare,

comercial-marketing, productie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea

obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaza si asigura buna functionare a ntregii firme.

Autoritatea functionala se materializeaza n proceduri, indicatii metodologice, care exprima

cum trebuie executate diferitele activitati ale firmei.

Pe lnga autoritatea (competenta) formala, ocupantii posturilor trebuie sa detina si autoritatea

informala (neoficiala, personala, reala, autentica sau de facto) exprimata printr-un nivel de

pregatire si experienta corespunzator, care sa ofere ocupantului postului autoritatea profesionala

necesara ndeplinirii n bune conditii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

- Responsabilitatea consta n obligatia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriva din

obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaza n atitudinea titularului postului fata

de modul de realizare a sarcinilor si obiectivelor individuale.

Corelarea si corespondenta dintre obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate este reprezentata

n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizarii.

b) Compartimentul

4

Compartimentul este o componenta agregata a structurii organizatorice, cuprinznd mai

multe posturi cu continut similar si/sau complementar.

Compartimentul se defineste ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiasi manager,

care desfasoara activitati omogene si/sau complementare (ce necesita cunostinte specializate de un

anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea

acelorasi obiective.

n functie de sarcinile pe care trebuie sa le ndeplineasca si de volumul acestora,

compartimentele pot fi:

- compartimente simple (de baza sau elementare);

- compartimente complexe (de ansamblu).

Compartimentele simple (de baza, elementare) sunt acelea n care se realizeaza, de regula, o

activitate omogena. Managerul acestui tip de compartiment se situeaza n managementul de baza

(Lower Management), toti ceilalti membri fiind executanti.

Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe

compartimente simple, fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit.

Dupa natura autoritatii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;

2. Compartimente functionale;

3. Compartimente de stat major.

1. Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si de control pe care-l au

sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

2. Compartimente functionale se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a da

ndrumari, recomandari, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitatii lor (personal, juridic,

fiananciar etc.).

3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru

compartimentele ierarhice, contribuind la pregatirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia

conducerea organizatiei si care urmaresc aplicarea si realizarea acestor decizii.

Sefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhica n cadrul organizatiei.

c) Relatiile structurale (sau relatiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitatii

comunicarii ntre personalul organizatiei (ntre angajati) .

Principalele tipuri de relatii structurale sunt:

- c.1.) relatiile ierarhice;

- c.2.) relatiile functionale;

- c.3.) relatiile de stat major;

5

- c.4.) relatiile de cooperare;

- c.5.) relatiile de reprezentare;

- c.6.) relatiile de control.

c.1.) Relatiile ierarhice se stabilesc ntre manageri si executanti, adica ntre sefi si subordonati,

fiind legaturi de autoritate.

Autoritatea ierarhica se exercita asupra personalului si exprima procesul de management; ea se

concretizeaza n dispozitii, ordine, sarcini transmise de la sefi la subalterni, si apoi, transmiterea de

la subalterni la sefi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite.

Legaturile ierarhice asigura precizarea responsabilitatilor si subordonarilor n vederea unei bune

conduceri.

c.2.) Relatiile functionale se stabilesc ntre persoane care exercita autoritate functionala, unele

asupra altora. Autoritatea functionala stabileste regulile si procedeele dupa care trebuie sa se

desfasoare actiunile comandate de autoritatea ierarhica. Deci autoritatea ierarhica stabileste ce

trebuie facut, iar autoritatea functional precizeaza cum trebuie actionat.

c.3.) Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major si celelalte ncadrate n

celelalte compartimente ale organizatiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de

specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice de la care primeste delegarea temporara si n numele

careia actioneaza direct n vederea solutionarii unor probleme de importanta si complexitate

deosebite.

c.4.) Relatiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce detin functii situate pe aceeasi treapta

ierarhica, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional si formeaza obiectul unei

informari reciproce sau elaborarii n comun a unor lucrari.

c.5.) Relatiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de

vrf a firmei si asociatii sindicale, asociatii ale lucratorilor, firme, parteneri externi, diverse

persoane fizice sau juridice din afara organizatiei.

c.6.) Relatiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsarcinat cu efectuarea controlului

(C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) si celelalte compartimente din cadrul organizatiei.

d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc pozitia pe care o ocupa compartimentele situate pe

nivele ierarhice aflate la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de vrf al organizatiei,

managementul de vrf fiind considerat ca prima treapta ierarhica a

organizatiei.

e) Aria de control (ponderea ierarhica sau norma de conducere) reprezinta numarul de persoane ce

sunt coordinate nemijlocit de un manager.

6

PRINCIPIILE DE BAZA ALE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE

a) Principiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune

Acest principiu indica necesitatea stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale firmei si, n

functie de acestea, sa se fixeze obiectivele fiecarei subdiviziuni organizatorice.

b) Principiul conducerii unice impune ca elementele structurii organizatorice sa fie astfel corelate

si ierarhizate nct fiecare titular al unui post de conducere sau de executie sa fie subordonat direct

(nemijlocit) unui singur sef.

c) Principiul interdependentei minime solicita ca dependent dintre compartimente sa fie minima n

ceea ce priveste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile.

d) Principiul economiei de comunicatii recomanda ca volumul informatiilor care circula ntre

componentele structurii sa fie redus la strictul necesar, eliminndu-se comunicarile repetate, iar

caile prin care circula informatiile sa fie ct mai directe.

e) Principiul apropierii conducerii de executie exprima necesitatea ca numarul de niveluri

ierarhice sa fie redus, astfel nct sa se asigure o circulatie ct mai directa si rapida a informatiilor n

ambele sensuri si a deciziilor n sens descendent.

f) Principiul permanentei conducerii presupune ca pentru fiecare post de conducere sa fie

nominalizata o persoana care sa-l poata nlocui n orice moment pe titularul sau.

g) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului asigura realizarea

corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor postului cu aptitudinile, cunostintele si experienta

ocupantului acestuia.

h) Principiul constituirii de compartimente specializate potrivit caruia este necesar ca activitatile

specifice fiecarei functiuni a firmei sa fie realizate de un compartiment specializat.

i) Principiul economiei de personal urmareste micsorarea cheltuielilor cu personalul si

amplificarea productivitatii muncii.

j) Principiul eficientei structurii impune permanenta comensurare si comparare a cheltuielilor

ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza.

k) Principiul flexibilitatii structurii se refera la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile,

adica adaptabila permanent la obiectivele firmei, starea resurselor si conditiile mediului ambiant.

l) Principiul variantei optime determina elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice

din care se va selecta varianta optima, n functie de avantajele maxime pe care le ofera.

PROCESUL ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE

7

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, ntr-o succesiune logica,

urmatoarele etape:

1. Stabilirea activitatilor

Pornind de la obiectivele managementului organizatiei, se stabilesc activitatile necesare, legaturile

dintre ele si fluxurile informationale aferente.

2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si determinarea numarului de

personal necesar n functie de volumul de munca, fiecare organizatie si stabileste necesarul de

personal pentru realizarea tuturor activitatilor ce alcatuiesc volumul de munca necesar.

3. Constituirea (nfiintarea) compartimentelor de munca

Se ncepe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager, a unui

numar de persoane corespunzator ariei de control potrivite cu specificul activitatii. Se cauta ca

fiecare compartiment sa preia activitatea stabilita n etapele anterioare.

4. Elaborarea structurii de organizare si a organigramei de ansamblu

Este o etapa de maxima importanta n care se stabileste configuratia structurii organizatorice. Acum

se stabilesc legaturile (n special cele ierarhice); se stabileste modul de subordonare a

compartimentelor n cadrul organizatiei, numarul de trepte ierarhice si se precizeaza locul si rolul

fiecarui compartiment n cadrul structurii organizatorice.

Organigrama de ansamblu a unei unitati economice nu are doar rolul de a vizualiza posturile de

conducere, compartimentele, legaturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Cu ajutorul organigramei

pot fi relevate si corectate erori sau neajunsuri ale organizarii structurale: arii de control supra sau

subdimensionate, numar prea mare de niveluri ierarhice, numar prea mare de compartimente,

subordonari neadecvate etc.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si legaturilor structurale,

organigramele pot fi:

piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive;

circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc

reprezentnd managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic al organizatiei;

orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afla managementul de vrf, ca prim nivel

ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizatiei.

5. ntocmirea Regulamentului de Organizare si Functionare (R.O.F.) si a fiselor posturilor

Acest regulament este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice. Rolul lui consta

n descrierea mecanismului de functionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin

8

compartimentelor si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor posturi existente n

compartimente.

Alaturi de organigrama, fisa postului este unul dintre cele mai importante documente operationale

ale Regulamentului de Organizare si Functionare.

Fisa postului cuprinde doua parti:

A) Caracteristicile postului, cuprinznd:

- denumirea postului;

- obiectivele individuale ale postului;

- compartimentul n care este cuprins postul;

- relatiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi si compartimente (relatii ierarhice,

functionale, de cooperare, de control etc.);

- sarcinile, autoritatea, limitele de competenta si responsabilitatile ocupantului postului.

B) Cerintele specifice postului, preciznd cerintele necesare pentru ocuparea postului:

- pregatirea (studiile) necesara;

- vechimea si experienta;

- calitati, cunostinte, aptitudini, deprinderi necesare realizarii obiectivelor individuale prevazute

pentru postul respectiv;

- cerinte speciale (vrsta, aspect fizic, cunoasterea unor limbi straine etc.).

6. Evaluarea structurii organizatorice si perfectionarea acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea)

structurii organizatorice a unitatii nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante

asupra calitatii si eficientei structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea modului

n care functioneaza att elementele componente, ct si ansamblul structural al organizatiei.

Cursul 5

Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice difera ntre ele n functie de:

- modalitatile de grupare a activitatilor n concordanta cu functiunile organizatiei;

- elementele de baza ale structurii organizatorice;

- constituirea compartimentelor, subordonarea lor si stabilirea legaturilor structurale.

Toate aceste aspecte determina tipul de structura organizatorica:

- structura ierarhica;

- structura functionala;

- structura mixta (ierarhic -functionala).

-

a) Structura ierarhica

Este denumita si structura simpla, liniara, directa, administrative sau de tip militar.

Structura ierarhica a fost conceputa de H. Fayol. Ea prezinta urmatoarele caracteristici:

- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndruma activitatea n toate domeniile

(tehnic, economic, financiar, administrativ) si care detine n exclusivitate dreptul de a decide si de a

controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie si de actiune;

102

- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n

exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil

conducere unic;

- cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter

operaional n care se desfoar principalele activiti;

- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin

informri orale (verbale).

Fig. 4.5. Structura ierarhic

Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- se asigur o circulaie rapid a

informaiilor i deciziilor,

ascendent i descendent (pe

vertical);

- autoritatea, sarcinile i

responsabilitile sunt clar

definite, precise, favoriznd o

bun nelegere i ndeplinire a

atribuiilor;

- dispoziiile i informaiile se

transmit rapid, pe linii de

autoritate precise;

- permite meninerea ordinii i a

disciplinei n munc;

- este o structur simpl i

necostisitoare.

- managerii trebuie s aib o

pregtire i cunotine complexe

n toate domeniile de activitate a

organizaiei;

- suprancrcarea cu sarcini a

managerilor de la nivelurile

superioare;

- inhib iniiativa subalternilor;

- impune centralizarea deciziilor;

- genereaz rigiditate, birocraie,

formalism i subiectivism;

- circulaie greoaie a informaiilor

n plan orizontal (legturile

dintre managerii de pe acelai

nivel ierarhic se fac numai prin

intermediul efului ierarhic);

- calitatea mai slab a deciziilor.

A

B

2

B

3

B

1

C

1

C

2

C

3

C

8

C

6

C

7

C

5

C

4

-Nivel ierarhic

I (A)

-Nivel ierarhic

II (B)

-Nivel ierarhic

III (C)

103

Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de

structuri organizatorice.

Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus

de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii.

b) Structura funcional

A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele

structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici:

- este compus att din compartimente operaionale ct i din

compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntr-

un anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective;

- existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei

(producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);

- n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor

ierarhice inferioare;

- un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe

funciuni i de niciunul n ansamblu;

- executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct

i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor

specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai;

- existena unor relaii de autoritate funcional;

- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu

permite respectarea principiului unitii de conducere.

Fig. 4.6. Structura funcional

A

B

1

C

1

B

2

C

2

C

3

- Nivel ierarhic I (A)

- Nivel ierarhic II (B)

-Nivel ierarhic III (C)

104

Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- posibilitatea specializrii

unor manageri pe funciuni;

- managerul de vrf

beneficiaz de asistena de

specialitate a managerilor

specializai pe funciuni i ca

atare nu mai trebuie s aib

cunotine n toate domeniile;

- managerul de vrf este

eliberat de atribuii de rutin;

- adoptarea unor decizii bine

fundamentate i realizarea

obiectivelor la un nalt nivel

calitativ;

- poate utiliza inteligent

experiena asociat cu

specializarea funcional.

- pot apare dificulti de

coordonare funcional;

- poate duce la conflicte ntre

compartimentele funcionale;

- poate provoca

superspecializarea i

managementul limitat, ngust;

- managerii funcionali pun

problemele domeniului lor de

activitate pe o poziie prioritar

fa de problemele i

obiectivele organizaiei;

- poate genera miopia

funcional, care afecteaz

cooperarea i adaptarea prin

schimbare;

- diluarea sau difuzarea

responsabilitii;

- diminuarea disciplinei i

ordinii;

- comunicaii complicate pe

orizontal i pe vertical

datorit relaiilor oblice;

- posibilitatea apariiei unor

dispoziii contradictorii;

- creterea numrului de

salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele

mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine

definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n

firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.

Structura funcional servete pentru conceperea unor variante

combinate de structuri organizatorice.

105

c) Structura mixt (ierarhic - funcional)

Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri

de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial)

deficienele acestora.

Aceast structur are urmtoarele caracteristici:

- pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate),

dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii

numai de la eful ierarhic);

- personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care

gndesc i cei care acioneaz;

- atribuia principal a compartimentelor funcionale const n

efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz

propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i

asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor

de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru

desfurarea unei activiti eficiente);

- utilizeaz mai multe categorii de compartimente:

operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile

specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n

ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale);

funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute

compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);

de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de

conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare,

marketing);

auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a

activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii).

- la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la

nivelurile intermediare sunt relaii funcionale;

- asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a

efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili

pe funciuni (pe domenii).

106

Fig. 4.7. Structura mixt (ierarhic - funcionl)

Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- asigur o ncrcare echilibrat cu

sarcini a managerilor;

- permite specializarea

managerilor pe funciuni;

- promoveaz delegarea de

autoritate;

- favorizeaz descentralizarea

deciziilor;

- degreveaz top managerii de un

numr important de probleme.

- numr mare de niveluri ierarhice;

- sistem mai complicat de legturi;

- impune o delimitare clar a

autoritii i responsabilitii;

- pot apare tensiuni ntre

compartimentele de stat-major i

compartimentele operative.

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate

complex.

A

B

1

C

1

B

2

C

2

- Nivel ierarhic

I (A)

- Nivel ierarhic

II (B)

- Nivel ierarhic

III (C)

D

4

D

2

D

3

D

1

D

7

D

5

D

6

- Nivel ierarhic

IV (D)

1

Cursul 6

ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALA

n toate organizatiile exista simultan, complementar si nedisociabil doua structuri: o

structura formala si una informala.

Structura organizatorica formala (oficiala sau institutionala) este nfiintata pe baza unor

reguli, norme si principii si este instituita prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizatie.

Prin structura formala se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relatiile de autoritate si

responsabilitatile n cadrul organizatiei.

Structura informala (neoficiala) este constituita din grupuri de oameni ntre care se stabilesc

relatii spontane si flexibile. Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale si

scopurile n care se constituie grupurile informale nu sunt clare si nici specificate n vreun mod.

Interferenta dintre cele doua forme de structuri (formala si informala), desi greu de identificat,

trebuie luata n considerare la proiectarea modului de functionare a organizatiei n ansamblu.

1. DEFINIREA SI CARACTERISTICILE ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informala cuprinde ansamblul grupurilor si al relatiilor personale si sociale

care se formeaza spontan ntre membrii unei organizatii n vederea satisfacerii unor interese

individuale. ntre organizarea formala si cea informala exista unele asemanari:

se constituie n cadrul aceleiasi organizatii oficiale, persoanele incluse apartinnd acesteia;

servesc realizarii unor obiective;

sunt universale, regasindu-se n orice organizatie, indiferent de nivelul ierarhic, domeniu de

activitate sau dimensiune.

Organizarea informala prezinta cteva caracteristici, care o diferentiaza de structura formala:

a) Structura informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, n timp ce structura formala

se refera la pozitiile oficiale, n termenii autoritatii si responsabilitatii.

b) Constituirea si functionarea organizarii informale este subordonata realizarii unor nevoi si

aspiratii personale, n timp ce organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce

armonizeaza interesele individuale si cele de grup.

c) Puterea informala (neoficiala) apartine persoanei (individului), n timp ce autoritatea formala

(oficiala) este atasata postului ocupat (o persoana o detine numai atunci cnd ocupa un anumit post).

Deci, puterea informala este personala, iar cea formala este institutionala.

d) Puterea informala este data de membrii grupului, ea nu este acordata (delegata) de manageri.

Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o ncarcatura subiectiva.

2

e) Datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de conducerea

organizatiei n maniera n care poate fi controlata organizarea formala.

f) Marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor

normative, a procedurilor metodologice, a reglementarilor oficiale.

g) Organizatiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile si tind sa ramna mici, n

scopul de a se pastra n limitele relatiilor personale. Urmare a acestei tendinte, n organizatiile

oficiale opereaza numeroase grupuri (organizatii) informale (neoficiale).

2. COMPONENTELE ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE

Cercetarile sociologice au identificat urmatoarele componente ale organizarii informale: grupul

informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal; relatiile informale.

2.1. GRUPUL INFORMAL

Avnd o determinare psihosociala sau psihoafectiva, grupul informal este definit drept un

numar redus de membri, reuniti pentru o durata variabila de timp, pe baza de asemanari, raporturi

afective, nevoi si aspiratii comune. Cercetarile de psihologie sociala au constatat ca, n marea lor

majoritate, grupurile liber formate au ntre 3 si 7 membrii. Dimensiunea redusa a grupurilor

informale se explica prin faptul ca fiecare membru al grupului trebuie sa poata avea o perceptie

individuala a celorlalti membrii. Daca grupul ar fi numeros, cunoasterea celorlalti nu ar mai fi

posibila.

Dimensiunea grupului influenteaza activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat ca n grupurile mari,

(12-13 persoane) calitatea solutiilor adoptate este mai ridicata dect n grupurile mici (3-7

persoane), n schimb viteza de comunicare si de rezolvare a problemelor creste n grupurile mici.

Dimensiunea influenteaza si gradul de organizare a grupului. O data cu cresterea numarului de

membrii, contributia celor mai putin activi scade. n schimb, creste varietatea interventiilor, a

regulilor adoptate pentru realizarea problemelor ct si tendinta de a se diviza n subgrupe.

Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informala sunt:

a) Grupuri orizontale cuprind persoane a caror pozitie n structura formala se afla la acelasi nivel

ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite.

Grupurile orizontale sunt cele mai raspndite tipuri de grupuri informale (neoficiale)

deoarece sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaza. Componentii acestui grup nu

au complexul pozitiei diferite n ierarhia organizatiei; de obicei mpartasesc aceleasi probleme,

interese, preocupari, nelinisti si de aceea comunica cu mare usurinta.

b) Grupurile verticale sunt formate din angajati situati la diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel

mai adesea, acestia provin din acelasi domeniu de munca. Relatiile dintre aceste grupuri pot fi

rezultatul unor interese exterioare organizatiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de

munca. Existenta acestor grupuri usureaza comunicarea si face ca seful sa aiba o imagine mai buna

3

n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat

de salariati. Exista nsa si riscul ca un sef sa fie inclus n acest grup informal si sa devina subiectiv

cu subordonatii cu care se afla n acelasi grup, ceea ce duce la unele animozitati n cadrul grupului

si la acuzatii de favoritism.

c) Grupurile mixte sunt grupuri de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si

diverse pozitii ierarhice.

2.2 ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezinta rolul atribuit fiecarui membru al grupului si poate fi asimilat

postului din structura formala. Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care

ceilalti le asteapta n mod legitim din partea individului.

Rolul este rezultat al interactiunilor dintre membrii grupului. El are la baza o serie de nevoi

individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind

o rezultanta a structurii, obiectivelor si sarcinilor grupului.

2.3. NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alcatuite dintr-un set de valori si reguli proprii carora le corespund

anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de

interactiune. (De exemplu, ntr-o organizatie se poate constitui grupul informal al fanilor unei

echipe de fotbal, care impune ca valoare atasamentul fata de acea echipa, regulile impuse fiind de

sustinere puternica a acesteia si de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare

a succeselor etc).

2.4. LIDERII INFORMALI

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obisnuit, un

manager detine n cadrul organizarii formale si o anumita putere informala (personala) concomitent

cu puterea formala. De regula, nsa, managerul oficial si liderul informal sunt doua persoane

diferite.

n cadrul grupurilor de munca, liderii informali sunt recunoscuti si acceptati n aceasta calitate

datorita unor calitati: experienta, vrsta, competenta profesionala, prestigiu, popularitate, capacitate

de conducere, omenie, bunatate, ntelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste

calitati, liderul informal dobndeste autoritatea informala, constnd n puterea de influenta

exercitata att asupra grupului informal, ct si asupra altor persoane din cadrul organizatiei.

Functiile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase.

Ele pot fi grupate n doua mari categorii:

a) Functii executive, prin intermediul carora liderul realizeaza scopurile grupului. Ele se

materializeaza n:

- activitati de initiere (initierea de solutii, sugerarea unor idei noi etc.);

4

- cautarea si oferirea de informatii;

- oferirea unor pareri;

- coordonarea activitatilor grupului;

- testarea si evaluarea solutiilor;

- investigarea situatiilor concrete.

b) Functii de mentinere prin care se asigura coeziunea si solidaritatea membrilor grupului,

eliminarea frictiunilor, stabilirea normelor de comportament. Functiile de mentinere sunt de fapt

functii psihologice ndeplinite de liderul informal, el fiind:

Punct central al grupului.

Datorita liderului, grupul si contureaza personalitatea si unitatea. Liderul devine punctul n jurul

caruia polarizeaza membrii grupului. El poate fi, n acelasi timp, arbitru, mediator si judecator

impartial, conciliaza partile, distribuie sanctiunile si recompensele.

Catalizator de energii.

Exprima si contureaza aspiratiile, sentimentele si dorintele membrilor grupului, devenind forta care

propulseaza grupul spre scopurile sale.

Sursa de idei.

Fiind cel mai bine informat, avnd idei si scopuri clare, liderul transmite propriile idei membrilor

grupului pe care-i influenteaza pentru a adopta opiniile sale.

Ideal si model de conduita.

Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calitati (pe care, n realitate, uneori nu le are)

care i permit realizarea unor scopuri inaccesibile individului obisnuit, liderul devine un ideal.

Portretul moral si comportamental al liderului face din el un model de conduita, demn de urmat.

Substituit al responsabilitatii individuale.

Liderul preia si exprima dorintele, intentiile si aspiratiile membrilor grupului fara a-i angaja

personal n realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transfera asupra liderului riscul actiunilor

esuate, sustragndu-se responsabilitatii individuale.

Simbol al grupului.

ntruct mentine sub o forma clara individualitatea si personalitatea grupului si i asigura coeziunea,

liderul materializeaza si simbolizeaza grupul. Desi interesante ca prezentare teoretica, aceste functii

se regasesc rar delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, situatiile reale indica un amestec de

functii, pe care le ndeplineste liderul, n functie de context, propria personalitate, structura

grupului, scopuri etc.

Liderii informali pot constitui o sursa pentru promovarea managerilor formali (oficiali). Trebuie sa

precizam ca nu ntotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica ofera numeroase

5

exemple n care lideri informali de succes au devenit sefi autoritari si aroganti, odata ce au fost

numiti ntr-un post de conducere si investiti cu autoritatea oficiala.

Alti lideri informali au esuat ca manageri ntruct s-au dovedit necorespunzatori n postul

ncredintat, care includea sarcini si responsabilitati mult sporite n comparatie cu rolul de lider,

ndeplinit anterior; aria autoritatii si responsabilitatii oficiale se dovedeste mult mai larga si mai

complexa dect cea specifica liderului informal.

2.5. RELATIILE INFORMALE

Relatiile informale reprezinta ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor

informale si dintre grupuri regelmentate prin normele de grup.

Suportul relatiilor informale l reprezinta comunicarea informala. Comunicarea informala este un

drept natural, dobndit prin nastere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se aduna n

grupuri, discutiile, conversatiile se vor dezvolta ca expresie a motivatiei naturale a oamenilor de a

comunica. Discutiile apar ca exercitii ale oamenilor de a se exprima si reprezinta ceva normal,

natural.

Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informala va exista totdeauna,

organizatia sau conducerea ei neputnd desfiinta comunicarea informala dintre oameni, dupa cum

nu o pot determina. Comunicarea neoficiala pur si simplu exista. Ceea ce intereseaza din

perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor si ideilor transmise, deoarece mesajele si

ideile vehiculate n comunicarea informala exercita o influenta asupra oamenilor, atitudinii, actiunii

si randamentului lor n munca. De aceea, comunicarile informale trebuie cunoscute, urmarite cu

atentie de conducatorii firmei.

n orice organizatie exista o serie de cauze care amplifica comunicarea informala (discutiile,

comentariile) activnd oamenii si grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situatiilor care

apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumeram:

- nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;

- implicarea prietenilor si cunoscutilor n diferite evenimente;

- noutatea informatiilor;

- natura muncii, care permite conversatia;

- postul ocupat de persoana care furnizeaza informatiile dorite de ceilalti;

- personalitatea interlocutorului etc.

Comunicarea informala ntruneste doua caracteristici mai importante:

Rapiditatea circulatiei informatiilor

Deoarece sunt flexibile si personale, discutiile si comentariile neoficiale raspndesc informatiile mai

repede dect multe sisteme de comunicatii ale managementului. Viteza acestor informatii face

dificila oprirea raspndirii zvonurilor.

6

Abilitatea extraordinara de a penetra chiar si cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele

organizatiilor.

Aceasta abilitate se manifesta ntruct comunicatiile informale trec peste liniile si treptele ierarhice

si procura informatiile direct de la sursa (suetele sunt cele mai frecvente surse de informatii

confidentiale).

n sistemul comunicarii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare:

a) Tipul liniar (suvita, din gura n gura), n care informatiile trec succesiv de la un individ la altul.

Initiatorul informatiei nu are controlul asupra acesteia, putnd interveni modificari majore ale

mesajelor vehiculate.

b) Tipul sueta (margareta) n care informatiile sunt difuzate de o persoana mai multor indivizi,

simultan. Initiatorul comunicarii, detinnd punctul de control n transmiterea informatiilor poate

stapni comunicarea si nlatura distorsiunile.

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informatiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la

rndul lor, comunica cu alti indivizi, selectati dupa anumite criterii (simpatie, ncredere, tangenta cu

A

B

C

D

A

B C D

7

problema n discutie, putere, influenta etc). Si acest tip de comunicare nu poate controla acuratetea

informatiilor, ajungndu-se la mesaje distorsionate si filtrate.

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent) n practica se regasesc mai rar tipurile descrise anterior.

Destul de frecvent se ntlneste tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul si

intensitatea circulatiei informatiilor sunt aleatoare.

Investigatiile cu privire la rolul si credibilitatea comunicarii informale arata ca angajatii apeleaza

frecvent la comunicarea informal mai ales atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt

confuze, incomplete sau cnd canalele comunicarii formale sunt blocate. De asemenea, n situatii de

exceptie, cnd organizatia trece prin schimbari sau crize profunde, retelele comunicarii informale

sunt mult mai solicitate de angajati.

Specialistii apreciaza ca 80% din comunicarile informale vizeaza subiecte profesionale si

numai 20% sunt discutii personale. De asemenea, s-a constatat ca managerii primesc mai mult de

A

B

D

C

E F G

A

B C

D E

8

jumatate din informatiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicarilor

informale.

Un inconvenient al comunicarii informale l reprezinta caracterul ei partial, determinat de

faptul ca doar o parte din angajati au acces la aceste retele de comunicare informala, fapt ce

genereaza posibilitatea denaturarii mesajelor si aparitia zvonurilor.

Zvonul constituie o problema majora a comunicarii informale.

Zvonul este o informatie neoficiala care se difuzeaza fara a exista posibilitatea verificarii

corectitudinii ei. Zvonul este