1. Obiectul de studiu al managementului organizational

Definirea managementului organizational

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere , care adesea se deosebescsubstanţial între ele.

2. Definirea ştiinţei managementului

După opinia noastră, managementul organizaţiei rezidă оn studierea proceselor şirelaţiilor de management din cadrul lor, оn vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii .

Elementele specific ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de management,

care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte

componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.Prin conţinutşi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi proceseleşi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel оncвt acestea să exprime esenţa managementului оn toată complexitatea sa corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.Avвnd оn vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major оn cadrul său оl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei оn ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementelemetodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei. Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, оn centul investigaţiilor sale, a omului оn toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-I revin, оn strвnsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor оn care este integrat. Efectul acestei abordări оl constituie analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă оn caracterul multidisciplinary al cunoştinţelor managerial subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.

– Managementul firmei reprezintă o componenţă a ştiinţei managementului organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi - оn condiţiile economiei de piaţă - importantă.

O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei.

Poziţia pe care o deţine managementul firmei оn cadrul ştiinţei managementului, interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă оn dublul său caracter. Оn primul rвnd, este o disciplină

economică de sinteză. Оn al doilea rвnd, managementul firmei are un caracter multidisciplinar (prezentarea conţinutului, оn O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, оn ultimele douădecenii se manifestă tendinţa conturării ecomanagementului care se caracterizează prin o nouă оnţelegere a calităţii, care оncorporează adaptarea la natură, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei dintre activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare; derularea de activităţi referitoare la mediu (environmentele) de către stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii de decidenţi, ce implementează un management “conştinet” din punct de vedere al mediului.

3. Procesele manageriale. Relatiile de management

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice system in orice organizaţie, se pot diviza оn două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul căforţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor munciiprin intermediul mijloacelor de muncă, fie оn mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, оn principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, оn vederea realizării unei eficienţe cвt mai ridicate, avвnd un caracter preponderent multilateral.Definitie: Mai concret, procesul de management оn organizaţie constг, оn ansamblul fazelor, оn procesele prin care se determinг obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncг necesare realizгrii lor şi executanţii acestora, prin care se integreazг şi controleaza munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici оn vederea indeplinirii cвt mai eficiente a raţiunilor ce au determinat оnfiinţarea respectivei organizaţii.

Оn cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund

funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şicontrol-evaluarea.

Acesteaalcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită оn toate organizaţiile, deci

inclusiv оn firme, indiferent de caracteristicile lor.Procesul tipic de management se poate restructura, оn funcţie de modul оn care sunt concepute şi exercitate atributele sale, оn trei faze sau etape principale:- faza previzională- faza de operaţionalizare- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor(prezentarea conţinutului, оn O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)Intre cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strвnsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şicomplexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii.

De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şifuncţiile manageriale sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită afactorului uman оn management este subliniată de numeroşi specialişti:

Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes оl abordează оn dubla ipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial -prin care se manifestă оn modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.

Relatiile de management

Al doilea element cuprins оn definiţia ştiinţei managementului, ce determină оntr-o măsură decisivă

specificitatea sa, оl reprezintă relaţiile de management.

Definitie:Оn esenţă, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc оntre componenţii unei organizaţii şi оntre aceştia şi componenţii altor sisteme, оn procesele previzionгrii, organizгrii, coordonгrii, antrenгrii şi control-evaluгrii activitгţilor acestora.

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management оn cadrul organizaţiilor relevă

o triplă determinare: - social-economică;- tehnico-materială;-umană.

Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o abordare mai analitică. Оn acest scop sepoate utiliza analiza relaţiilor de conducere оn funcţie de principalele variabile care le influenţează. Оn esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului organizaţiei, legislaţia privind agenţii economici etc.

4.Interdependenţa şi dinamica funcţiilor managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lîngă luarea оn considerare a evoluţiilor lor separate, оn calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaţiilor, al firmelor оn special, constatăm că, оn decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, оn conducerea organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul, оn conceperea şi exercitarea cărora semanifestau puternice influenţe de tip cazon. Оn managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important оn comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat оn această privinţă.

Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi оntr-o anumită măsură acomplexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. Оn practică, procesul de management trebuie abordat оn ansamblul său, tratînd funcţiile conducerii оn strînsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge оn primul rвnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funcţiile mana-gementului se оntrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectвndu-se prompt şi substanţial оn diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.

In cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multecoordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial.

5.Funcţia de previziune

Funcţia de previziune constгă оn ansamblul proceselor de muncг prinintermediul cгrora se determinг principalele obiective ale organizaţieI - şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizгrii lor.

Previziunea răspunde deci la intrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat оn cadrul organizaţiei?” оn condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente оn care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi – mai ales – realiste

Rezultatele previziunii se оmpart оn funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate оn trei categorii principale. - prognozele - planurile- programeleDe reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, avвnd forma aşa numitului ciclu previzional fără sfвrşit sau infinit.

Funcţia de organizare

Funcţia de organizare desemneazг ansamblul proceselor de management prin intermediul cгrora se stabilesc şi delimiteazг procesele de muncг fizicг şi intelectualг şi componentele lor (mişcгri, timpi, operaţii, lucrгri, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncг, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzгtor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, оn vederea realizгrii оn cвt mai bune condiţii a obiectivelor previzionate

Deci, funcţia de organizare răspunde la оntrebările: cine şi cumcontribuie la realizarea obiectivelor

organizaţiei? Deci, funcţia de organizare răspunde la оntrebările: cine şi cum contribuie la realizarea

obiectivelor organizaţiei? Răspunsul оlconstituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, оn mod

indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi

organizaţiei оn ansamblul său.

Оn cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome

organizarea principalelor componente ale organizaţiei.

De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al organizării: funcţie a

managementului şi domeniu de sine stătător al organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt

complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, regiei

naţionale etc.

Funcţia de coordonareFuncţia de coordonare constг оn ansamblul proceselor de muncг prin care se armonizeazг

deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, оn cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare оn dinamică”, a căreinecesitate rezultă, оn principal, din:

Necesitate

–dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat оn totalitate оn previziuni şi оn sistemul organizatoric;

–complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor organizaţiei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.

Forme

Din analizele efectuate a rezultat că, оn principal, coordonarea imbraca 2 forme:bilaterală si multilaterala.

Functia de antrenare

Funcţia de antrenare оncorporeazг ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizaţiei si contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luгrii оn considerare a factorilor care оl motiveaza.

Fundamentul antrenării il reprezintă motivarea, ce rezidă in corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului curealizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul

motivării personalului să intrunească simultan mai multe caracteristici: să fie complex, să fie diferenţiat, să fie gradual.

Functia de control-evaluare

Funcţia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mгsurate şi comparate cu obiectivele şi

standardele stabilite iniţial, оn vederea eliminгrii deficienţelor constatate şi integrгrii abaterilor

pozitive.

Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, оn calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:

- măsurarea realizărilor;

- compararea realizărilor cu obiectiveleşi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura

posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

6. MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZATIEI. DEFINIREA LUI

Evoluţia оntreprinderii moderne este marcată, оn prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul оn care оşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei

concepute ca sistem, reflectat atвt pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cвt şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează оn mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.

Cunoaşterea оn detaliu de către firmele de stat, private şI mixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite оn mediul ambiant este foarte necesară оn actuala etapă dacă avem оn vedere cel puţin următoarele elemente:

- luarea оn considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de către оntreprinderea respectivă.

- elaborarea de strategii şi politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică.

- asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale* de care organizaţia arenevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativşi calitativ, fără luarea оn considerare a factorilor de mediu. ori servicii prin care organizaţia

răspunde necesităţilor economiei naţionale, societăţii оn ansamblul său şi chiar mondosistemului.

- asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cвt şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care săreflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant.

Definiţie : Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romвneşti sunt de natură să faciliteze, pe de o parte, оnţelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte, dependenţele complexe ale unităţilor economico-sociale faţă de mediu. Concomitent, poate fi reliefată influenţa majoră pe care mediul ambiant o are asupra organizaţiei, asupra eficienţei economico-sociale, influenţă tot mai evidentă оn prezent şi de care trebuie să se ţină cont оn fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice. Оn altă ordine de idei, raporturile dintre mediu şi organizaţie se manifestă cu intensitate şi оn ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de management оntr-o viziune deschisă, capabilă capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului mediului.

7. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei

a) factorii economici.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune directă asupra activităţilor microeconomice: piaţa internă, piaţa externă, pвrghiile economico-

financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Factorii economici - ce determină

mediul economic оn care оşi desfăşoară activităţile organizaţiile - influenţează decisiv atвt constituirea, cвt şi

funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Trecerea la economia de piaţă, ca de altfel оnsuşi sistemul

economiei de piaţă, presupun o anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv economico-

financiare numite pвrghii economico-financiare, care să asigure promovarea pluralismului economic

şi оnfăptuirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă.

b)Factori de management

Prin factori economici desemnăm totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau

indirect unitatea economică.

Din categoria factorilor managerialei fac parte, printre alţii, strategia naţională economică, sistemul

de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale

suprasistemelor din care face parte organizaţia respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea

studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.

c) Factori tehnici şi tehnologici

Cuprinzвnd ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu impact

asupra firmei principalii factorii tehnici şi tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile

pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care

оntreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor оnregistrate, capacitatea

creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.

Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen -numărulpopulaţiei, structura socio-profesională

a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a

vieţii - ne dăm seama de maniera complexă оn care influenţează unitatea economică. O asemenea

situaţie este determinată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă оn cadrul firmei, de calitatea

lor depinzвnd calitatea activităţilor microeconomice.

e) Factori socio-culturali

Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant -structura socială a populaţiei,

ocrotirea sănătăţii, оnvăţămвntul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă sau indirectă asupra

firmei reprezintă factorii socio-culturali.

Un rol decisiv оl joacă оnvăţămвntul, care contribuie atвt la оmbunătăţirea (ameliorarea) structurii socio-

profesionale a populaţiei, cвt şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei

mentalităţi specifice economiei de piaţă.

f) Factori politici

Factorii politici din mediul exogen organizaţiei cuprind ansamblul elementelor de natură ce

influenţează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele sale

Factorii politici acţionează direct sau indirect asupra оntreprinderilor,regăsindu-se, оn principal, оn

politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica оnvăţămвntului, politica externă, cu

influenţă оn ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cвt şi obiectivele şi mijloacele de

realizare a lor.

g) Factori naturali

Totalitatea elementelor exogene organizaţiei, de natură ecologică, care influenţează direct şi indirect

funcţionalitatea şi performanţele constituie factorii naturali.

Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima,

vegetaţia, fauna, esenţiale pentru populaţie si economie. Оn condiţiile actuale, cвnd criza de materii prime şi

resurse energetice оmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice

se multiplică şi diversifică, reclamвnd un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către

managementul microeconomic.

h) Factori juridici

Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă

asupra firmei şi managementului său.

Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărвrile guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile deciziile prefecturilor şi primăriilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agentii economici.

Influenţa factorilor juridici se manifestă atвt оn ceea ce priveşte constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale este principalul act normativ оn acest domeniu - cвt şi оn funcţionarea şi dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome şi societăţilor comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate оn cadrul acestora, precum şi componenţa lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) оşi exercită impactul prin intermediul unor normative, al unor reglementări din care se detaşează legea salarizării, legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea оnvăţămвntului, legea cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitвnd sau оmpiedicвnd acţiunea acestora.

8. Comportamentul organizaţiei faţă de mediul ambiant

Practic, pot fi evidenţiate două tipuri de comportamente atitudinale faţă de emdiul ambiant. Primul este dat de o atitudine pasivă (reactivă) a organizaţiei vis-а-vis de mediul ambiant, caracterizată оn "aşteptarea" producerii modificărilor оn cadrul acestuia şi оncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea provocări. Este din păcate, tipul de comportament predominant la majoritatea organizaţiilor din toate ţările. Acest comportament, aparent mai comod din punct de vedere managerial, determină multiple repercursiuni negative la nivelul funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor. Cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresivă" (procativă) faţă de mediul ambiant, оn sensul anticipării schimbărilor produse оn cadrul acestuia şi preоntвmpinării apariţiei unor disfuncţionalităţi majore - generate de astfel de schimbări - asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. Condiţia fundamentală a succesului acestui gen de comportament o reprezintă existenţa unui management cu adevărat profesionist, anticipativ, exercitat de manageri profesionişti. Relaţiile dintre mediu, organizaţie şi management.

9. Principalele mutaţii economice о n mediul ambiant al organizaţiei din RM

Definitia : Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin faptul că obiectivul economic urmărit de agenţii economici, majoritari la nivel naţional, este maximizarea profitului, managementul şi funcţionarea firmelor se realizează folosind preponderent pвrghii economice, piaţa are rolul decisiv оn dirijarea şi funcţionarea economiei naţionale, iar proprietatea privată este predominantă.

Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin:

- obiectivul urmărit de către agenţii economici este maximizarea profitului. Scopul tuturor deciziilor şi acţiunilor managerilor vizează direct şi indirect realizarea unui profit cвt mai mare de către firma unde lucrează;

- economia naţională este alcătuită оn proporţie covвrşitoare din agenţi economici (nu administrativi), оn principal firme. Prin agent economic desemnăm o organizaţie ce urmăreşte obţinerea de profit, utilizвnd predominant mijloace economice şi ale cărei supravieţuire şi dezvoltare sunt condiţionate de realizarea profitului. Cel mai frecvent agent economic оn condiţiile economiei de piaţă este оntreprinderea sau firma;

- managementul şi funcţionarea agenţilor economici se realizează folosind preponderent pвrghii economice: preţ, salariu, credit, dobвndă, investiţie, profit etc. Acestea оnlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicaţiileşi celelalte elemente specifice economiei de tip comunist supercentralizate, оn a cărei conducere predomină elementele administrativ-funcţionăreşti şi politice;

- оn ansamblul dirijării şi funcţionării economiei naţionale, piaţa are rolul decisiv. Оn fapt, ea constituie principalul regulator al activităţii economice. Mărimea preţurilor, salariilor, creditelor, dobвnzilor, ca şi evoluţia lor, se stabilesc pe piaţă оn funcţie de raporturile cerere-ofertă, fireşte оn cadrul reglementărilor juridice şi economice emise de către factorii decidenţi macrosociali. Subliniem acest ultim aspect, оntrucвt оn nici o ţară civilizată din lume nu se mai practică sistemul pieţei spontane, caracteristic secolului trecut, care face imposibilă funcţionarea echilibrată a economiei;

- suportul economic al economiei de piaţă оl constituie proprietatea privată, care este necesar să fie predominantă. Aşa cum demonstrează milenara istorie a omenirii, proprietatea privată corespunde naturii umane, ea determinвnd multiple şi intense legături, ataşament şi implicare оntre om şi obiectul activităţii sale. Proprietatea privată este cea care garantează „de facto” dreptul de a poseda, folosi, dispune de uzufruct, fără de care nu există veritabili agenţi economici. De aceea, preponderenţa proprietăţii private la nivelul agenţilor economici, al firmelor este determinantă pentru apariţia economiei de piaţă.

Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă sunt: Instituirea unui sistem de protecţie socială,

descentralizarea sistemului de management al economiei, elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformг

economicг, liberalizarea utilizгrii pвrghiilor economice, privatizarea economiei naţionale, atragerea

capitalului strгin, remodelarea sistemului fiscal , restructurarea sistemului vamal, formarea unei pieţe a

capitalurilor, realizarea convertibilitгţii leului, dezvoltarea pieţei muncii, Implementarea managementului

profesinist.

10. CONCEPTUL DE SISTEM MANAGERIAL AL ORGANIZATIEI

Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, оn vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cвt mai mari.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc оn funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informaţional;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode şi tehnici de management;

- alte elemente de management.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric,

ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii.

Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin caracteristicile sale

constructive şi funcţionale condiţionвnd sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate оn cadrul

său.

Оntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat оn principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, are оn cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu оn cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sвnge a fiecărui organ uman.

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem

de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară оnregistrвnd-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, оn ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. Оn cadrul organizaţiei, subsistemul decizional оndeplineşte un rol similar sistemului nervos оn corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputвndu-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi organizaţia, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale.

Subsistemul metodologico-managerial al organizatiei se caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participind la exercitarea celor 5 functii de management.Avвnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel maipregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

11. SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZATIEI

Se caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participind la exercitarea celor 5 functii de management.Avвnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţiişi,implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel maipregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit ca

ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate оn conceperea şi exercitarea

funcţiilor şi relaţiilor manageriale оn cadrul unei organizaţii.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde оn principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici.

Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial:

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute оn mod special pentru a exercita

funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. Оn această categorie se includ:

− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;

− metoda managerială;

− tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-lă coerentă,

riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se

exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a

acestora.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce оncorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrвns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Metodele manageriale au o istorie оndelungată, unele dintre ele fiind utilizate оncă din comuna primitivă.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitвndu-

se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitвndu-se la nivelul unui manager.

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management:

Denumirea metodei Funcţii ale managementului оn a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale managementului organizaţiei оn cadrul cărora se utilizează cu prioritate

Diagnosticarea Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

Fotografierea zilei de muncă Organizare, antrenare şi control-evaluare

Organizatoric şi informaţional

Filmareazilei de muncă Organizare, antrenare şi control-evaluare

Organizatoric şi informaţional

Test de analiză a personalităţii Control-evaluare Organizatoric

Şedinţa Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial sunt:

-Pluridisciplinitatea instrumentarului, pronuntatul caracter formalizat, eterogenitatea componentelor sistemului, caracter integrator la nivel international, Ritm alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale, puternica specifitate organizationala a sistemului managerial pronuntatul caracter formalizat.

Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei:

Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale, Scientizarea activităţilor manageriale, dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie, amplificarea functionalitatii si completivitatii organizatiei.

12. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale condiţie a supravieţuirii şi

dezvoltării organizatiei

Performanţele organizaţiilor оn epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc. Majoritatea firmelor autohtone se află оntr-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste. Concurenţa pentru firmele autohtone, atвt pe piaţa internaţională, cвt şi pe cea internă, va creşte foarte mult оn continuare. Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială a capacităţii competitive a firmelor romвneşti, indiferent de mărime, profit sau zonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului оn cadrul căruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale deţine o pondere centrală. După opinia noastră, punctul de plecare trebuie să-l constituie elaborarea unei

strategii naţionale de promovare a managementului profesionist care să stabilească оn mod realist obiectivele de realizat оn concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale, modalităţile de realizare a acestora, alocвnd resursele necesare оn vederea obţinerii de avantaje competitive оn plan managerial şi - оndeosebi - economic. O astfel de strategie, judicios concepută şi consecvent implementată, poate şi trebuie să reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii romвneşti,оn contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi alinternaţionalizării activităţilor economice.

13. Organizarea structurală

Organizarea structurală constă оn gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor,

оn funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, оn scopul realizării lor, оn subdiviziuni

organizatorice pe grupuri şi persoane оn vederea asigurării unor condiţii cвt mai bune pentru

оndeplinirea obiectivelor firmei.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor organizatorice

astfel constituite оncвt să asigure premisele organizatorice оn vederea stabilirii şi realizării

obiectivelor previzionate.

Оn cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale: structura manageriala, si structura de productie.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.

Structura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, оn cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, оn principal de producţie.

Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale.

Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează оntr-o

anumită măsură caracteristicile organizării, astfel оncвt modificarea unora din parametrii săi necesită

schimbări оn structura organizatorică a unităţii respective.

Importanţa structurii organizatorice rezidă, оn primul rвnd, оn condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate оn firme, оntrucвt este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină оn bună măsură.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzвnd оntr-o proporţie apreciabilă conţinutul şi оmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condiţiile de vвnzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat оnsă doar la efectele strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei оn procesul muncii, asupra climatului de muncă.

Оn fapt, оntre implicaţiile „strict economice”şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele оntrepătrunzвndu-se şi determinвnd ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.

14. Componentele structurii organizatorice. Clasificarea structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc оn orice organizaţie, indiferent dacă au

sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul

ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate fi definit ca

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, оn mod regulat, revin spre

exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşacum se ştie, definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute оn vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia оi este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.Limitele decizionale şi acţionale оn cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze оn vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia оndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Оn sens organizatoric, responsabilitatea оnseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă оn prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentr Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de

titularul său sunt condiţionate оntr-o măsură hotărвtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelorşi responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării u fiecare post.

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Оn funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale si de executie.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, оntrucвt reducerea lor оnseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.

Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru оntre numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce оn ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice оnsoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.

Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

Relaţiile organizaţionale din cadrul organizaţiei se pot divide оn trei categorii: relaţii de autoritate, de

cooperare şi de control.

Tipurile de relaţii organizatorice

A) Relaţiile de autoritate, Relaţii ierarhice, Relaţii funcţionale, Relaţii de stat major,

B) Relaţiile de cooperare

C) Relaţiile de control

15. Conceptul de organizare informală

Ceea ce desemnăm оn mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală.

Оn cadrul organizaţiei оnsă apare оn procesul muncii un оntreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de cele

formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-oanterior. Apariţia organizării informale este

determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul

pregătirii şi calificării, vechimea оn muncă etc. Elementul de bază al organizării informale оl reprezintă grupa

informală.

Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat оn mod spontan, care urmăresc un scop comun.

Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea оn atitudine, de оmbrăcăminte, de coafură etc., des оntвlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

Оn cadrul grupei informale fiecare component оndeplineşte un anumit rol.

Rolul informal al oricărui individ оn cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se оnţelege influenţa pe care un component al оntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi,datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, оn funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.

Оntre grupele neformale, ca şi оn cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. Оn cadrul lor se potdelimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:

a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor оntre membrii grupului succesiv, de la prima pвnă la ultima persoană.

b)legături margaretă, оn care o persoană foarte activă - оn fapt conducătorul grupului informal - comunică cu fiecare dintre membrii săi.

c) legături necoerente, оntвlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile circulă оntre membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor .

d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rвndul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei.

Ultimul tip de legături informale este predominant, оndeosebi оn cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei.

Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se оntăreşte organizarea lor, оn sensul că grupele şi relaţiile informale

contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.

16. Interdependenţa intre organizarea formala si informala.

Оntre organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strвnsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea

formală, prin оncadrarea personalului оn compartimente şi stabilirea relaţiilor оn cadrul lor şi оntre ele ş.a.m.d. creează

canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.

Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale, determinвnd apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.

Cunoscвnd faptul că оn orice firmă organizării formale оi este asociată una informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. Оn acest scop, оncadrarea personalului оn diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia оn considerare caracteristicile organizării informale, astfel оncвt să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilorşi recompenselor să fie judicioasă.

17. Funcţiile subsistemului organizatoric

Оn cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric оndeplineşte anumitefuncţii care exprimă specificitatea sa şi оi dau utilitate şi

importanţă. Sintetic, aceste funcţii sunt următoarele:

a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei.

b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.

c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei.

d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe lвngă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric, care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce se referă la organizaţie оn оntregul său.

18. Definirea managerului. Relatia manager-subordonat. Competenta managerului.

Cel mai important personaj оn exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul.

Оn esenţă, managerul este o persoană care, оn virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care

influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.

Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, оn ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane. Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce faceacesta оn cadrul firmei.

Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerulse deosebeşte de executanţi prin mai multe

caracteristici. Succinta trecere оn revistă a acestor particularităţi ridică оn discuţie o dilemă, respectiv dilema dintre

cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. Pot fi

evidenţiate trei tipuri de perechi:

• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă оntre cel care conduce şi cel care pune оn operă deciziile primului.

• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” оn comparaţie cu precedenta, distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă.

• perechea manager-colaborator, ce scoate оn evidenţă o implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi оn procesele decizionale.

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să оndeplinească biectivele

proprii şi pe cele ale domeniului оn care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate

decizională şi acţională”.

Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia оn (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus.

Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea оn condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată оn două ipostaze: competenţa profesională şi competenţa managerială.

Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.

Imbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil realizării obiectivelor. De aici, cвteva probleme majore care оşi aşteaptă soluţionarea:

• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post

• “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, оncadrare şi promovare a personalului

• raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor оn armonizarea lor

• “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor оntr-o organizaţie.

19. , 20. TIPURI DE MANAGER SI STILURI MANAGERIALE

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia оn exercitarea proceselor de management diferenţiază managerii

оn mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de

manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Stilul de management constă оn modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor оn relaţiile cu

subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.

Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările оntre tipurile de manageri şi stilurile manageriale, după

cum la fel de numeroase sunt şi elementele (factorii) de impact asupra operaţionalizării lor.

Abordarea tridimensională a managementului

Această abordare realizată de Redin constă оn luarea оn considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru

sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt

stiluri manageriale:

• negativ

• birocrat

• autocrat

• autocrat cu bună-voinţă

• altruist

• ezitant, oscilant

• promotor

• realizator

Relaţia autoritate-stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:

• participativ

• autoritar

• mixt

Grila bidimensională a stilurilor manageriale

“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a

generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de

grilă, cu 81 de pătrate, оn care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de

tipuri de manageri şi stiluri de management.

Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:

1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine оn organizaţie

9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atвt mai mare cu cвt munca este astfel concepută şi derulată оncвt elementul uman să intervină cвt mai puţin posibil.

1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o

organizaţie оn care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile.

- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de оncredere şi respect

- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru оntre necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor .

Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate- recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de cunoştinţe solide оn domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.

21. Abordarea tridimensională a managementului

Această abordare realizată de Redin constă оn luarea оn considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini,

preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri

manageriale:

• negativ

• birocrat

• autocrat

• autocrat cu bună-voinţă

• altruist

• ezitant, oscilant

• promotor

• realizator

22. Relaţia autoritate-stiluri manageriale. Grila bidimensională a stilurilor manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:

• participativ

• autoritar

• mixt

Grila bidimensională a stilurilor manageriale

“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a

generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de

grilă, cu 81 de pătrate, оn care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de

tipuri de manageri şi stiluri de management.

Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:

1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine оn organizaţie

9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atвt mai mare cu cвt munca este astfel concepută şi derulată оncвt elementul uman să intervină cвt mai puţin posibil.

1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o

organizaţie оn care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile.

- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de оncredere şi respect

- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru оntre necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor .

Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate- recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de cunoştinţe solide оn domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.

23. Munca managerului – deficiente si cauze

In munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, оn categoria cărora semnalăm:

a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)

b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, оn sensul că:

• munca de concepţie, de documentare оn domeniul de referinţă оn care este pregătit, precum şi оn domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusă оn total timp de muncă

• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este оncă destul de ridicată (ne referim la şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.)

• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvenţe de pвnă оn 10 minute; o asemenea situaţie generează, ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”.

Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc оn următoarele:

a. cauze obiective

b. cauze subiective

24. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau nu eficienţa.

Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi

implicaţiilor sale

• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte. (Eficienta= Raportul cauzal dintre efecte

şi eforturi; obţinerea unor efecte superioare eforturilor implicate de unele demersuri manageriale). SĂ FACI

TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERВND OUTPUTURI MAI MARI DECВT INPUTURI

• Eficacitatea unui manager este dată de măsura оn care acesta “reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă”, adică: Ţinвnd cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele care permit atingerea obiectivelor оn condiţii de timp şi calitate esteesenţială. De aici şi necesitatea unei trieri adecvate a problemelor. SĂ FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CВND SUNT PROGRAMATE.

25. RAPORTURILE LEADERSHIP-MANAGEMENT

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze оmpreună cu competenţă şi deplină dedicare оn vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită importanţă pragmatică.

Spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gвndi, simţi şi

comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, оn vederea realizării unui scop

comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

• construirea оncrederii оntre persoanele implicate;

• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

• derularea de procese decizionale participative;

• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.

Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că оn procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane оn condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină оn fapt obţinerea rezultatelor scontate.

E. Jacques şi S.Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de

emulaţie, оn condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi manager opiniile

specialiştilor sunt оmpărţite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to Work in

Canada, consideră că există o clarădelimitare оntre management şi leadership. Alţi autori consideră că, оn

special din raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.

După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate la оnceputul acestui paragraf, leadershipul are оn vedere оndeosebi dimensiunea umană a managementului, оn special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgвnd din exercitarea celor cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, оn fapt, o componentă a sa, conturată оndeosebi оn implicarea de către manager unui grup de persoane оn realizarea unor sarcini.

Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader оn sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniează că оn fapt leadershipul are оn vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului оn calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.

Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa ierarhiei manageriale se află оn rolurile managerului care оntotdeauna conţin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are оn vedere structura muncii managerului general al unei companii.

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta оn realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil

potenţate, ceea ce se reflectă оn amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur,

subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atвt formal, cвt şi informal.

26. Determinanţii leadershipului. Mecanismul leadershipului organizaţional

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau

determinanţi. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea

pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm cвteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează

leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă оn capacitatea de a formula obiective

eficace şi atractive pentru ceilalţi, оn capacitatea de a stabili modalităţile mobilizatoare de atragere a altor persoane la

realizarea obiectivelor, оn sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice

оn derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă calitate - charisma .

Prin charismă se оnţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane оn

derularea anumitor acţiuni.

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea оn raport cu aportul său la

dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi

Managerială.

Оn sfвrşit, al treilea determinant al leadershipului оl reprezintă situaţia оn care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani оi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile оncorporate, situaţia оn care acţionează leaderul condiţionează оn multiple moduri leadershipul practicat. Оn fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.

Оn primul rвnd este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei оn care managerul lucrează.

O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială.

In final putem conchide că atunci cвnd situaţia оn care se află managerul -atвt cea contextual-organizaţională, cвt şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile managerului şi cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

Mecanismul leadershipului organizaţional

Punctul de plecare оn оnţelegerea mecanismului leadershipului оl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără

persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă оn a determina să

urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut in vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al оncrederii оn sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;

• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la оnceputul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere оntre leader şi persoanele subordonate sau implicate;

• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil оn consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi;

• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind оntr-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute оn vedere de leader. Din acest punct de vedere оn literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

a) care nu pot şi nu doresc să se implice;

b) nu pot, dar doresc să se implice;

c) pot, dar nu doresc să se implice;

d) pot şi doresc să se implice.

In funcţie de categoria de persoane оntвlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere.

Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le оnţelege şi lua оn considerare.

27. Instrumentarul leadershipului. Stilurile de leadership

In exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici

şi modalităţi pe care le operaţionalizează оn maniere diferite, оn funcţie de parametrii situaţiei

manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:

• definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;

• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere, inspirare, acţionare a subordonaţilor оn cadrul unor şedinţe şi оntвlniri individuale;

• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor оn funcţie de obiectivele leadershipului;

• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;

• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată оn ultimele decenii оn ţările dezvoltate, prin care managerii promovează leadershipul.

• negocierea cu leaderii informali оn vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadershipului;

• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate perelaxare, dietă şi exerciţii fizice;

• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea leaderului, оn vederea realizării scopurilor urmărite.

O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării leadershipului. Din această

categorie menţionăm tehnica propusă de P.Hershey şi K. Blanchard denumită LEAP (Leader Effectiveness

and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea оn considerare a

relaţiei dintre leaderşi cele 4 categorii de persoane delimitate оn funcţie de disponibilitatea lor pentru

realizarea leadershipului. O altă tehnică

B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, оn funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul.

Оn ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţiideosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial оn cadrul

organizaţiilor.

Stilurile de leadership

Оn mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale cu care se suprapun оntr-

o măsură apreciabilă, dar faţă de care оn acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinвnd cont de

acest punct de plecare, оn continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale

stilurilor de leadership, accentuвnd asupra unor elemente de noutate.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată оn literatura de specialitate, delimitează оn funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus оn jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionвnd ca o modalitate de control.

b) birocratic, оn care comunicarea se realizează оntr-o măsură apreciabilă оn scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent оn mod negativ moralul salariaţilor.

c) “laissez-faire”, prin care, оn cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte оndeosebi оn firmele mici оn faza de оnceput şi оn organizaţiile centrate pe tehnici de vвrf ce utilizează specialişti de оnaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă оn cadrul organizaţiei.

O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile cuprinse оn tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.

Elementul de noutate оn această tipologie оl constituie leadershipul

simbiotic.

Leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului оn condiţii de obţinere a

eficacităţii organizaţionale pe baza оncrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii de către echipele

de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit

simbiotic.

Baza sa o constituie оncrederea reciprocă dintre şi оntre manager, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul

organizaţiei. O altă departajare a stilurilor de leadership este оn funcţie de sfera de cuprindere a personalului

оn cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează оn principal leadershipul interpersonal şi

leadershipul organizaţional.

Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi personalul care-i este subordonat.

Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie оn ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumвndu-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de

conducere.

Оn cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, оn funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le оncorporează organizaţiaa. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia оn ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general - ce are оn vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei.

28. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă оn creşterea

eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cвt mai performante de către organizaţie.

Un prim aspect major implicat оl reprezintă alegerea unui leadeship eficace. Оn literatura de specialitate se

consideră că există o anumită structurare оn ceea ce priveşte conţinutul leadershipului оn funcţie, оn special,

de sarcinile de muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de

relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă. Sintetic, această structură este prezentată оn

graficul nr.12. Din examinarea sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor

de muncă ale salariaţilor, acordвnd o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă оntr-o abordare

autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii

interpersonale mult mai intense.

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce оn plus leadershipul unui manager оn perioada actuală şi de ce este

el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de

tip “clasic”, cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea

schimbărilor. Conceper şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială

cu care se confruntă managementul firmelor la sfвrşitul mileniului al doilea.

Elemente majore Managerul “clasic” bun

Managerul “leader” contemporan centrat pe schimbare

Optica generală a

abordării

Analizează, optimizează, deleagă, organizează şi controlează; eu ştiu cel mai bine ce trebuie.

Realizează, оncearcă, schimbă şi toate acestea оncă o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine ce trebuie făcut.

Priorităţile finale Cвştigul pe acţiune. Cota parte din piaţă. Obţinerea de

resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea

personală. Toate exprimate numeric.

Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi

proprietarilor. Asigurarea loialităţii clienţilor. Avantajul de

a poseda personal cu

abilităţile esenţiale Dezvoltarea personală Satisfacerea

clienţilor şimuncitorilor.

Concepţia pe care

se bazează

leadershipul

Centrată pe strategie. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte. “Cheltuieşte” timpul pentru probleme importante. Gospodăreşte timpul. Cu cвţiva oameni buni rezolv totul!

Centrată pe aspiraţiile umane.Realizează muncă efectivă. “Cheltuieşte” timpul pentru problemele ce interesează oamenii. Amplifică capacitatea leadershipului. Trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au mai bun!

Sursele

productivităţii şi

inovării

Rezultatul investiţiilor anterioare şi actuale. Tehnologii superioare. Controlul proceselor. “Manipularea” oamenilor: Oamenii sunt o resursă ce trebuie exploatată!

Productivitatea anterioară şi actuală. Superioritatea

personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor.

Oamenii reprezintă o resursă esenţială “critică”, ce necesită

un tratament special.

Obţinerea

responsabilităţii

Măsuri cuprinzătoare, aplicate оn toate zonele organizaţiei. Stabilirea clară a responsabilităţilor individuale. Tu porţi responsabilitatea!

Un număr redus de măsuri, aplicate оn zonele “critice” ale organizaţiei. Imbinarea responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea!

Riscuri,

recompense,

avantaje

Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ.

Bazează-te pe abordări verificate.

Limitează riscurile carierei proprii.

Analizează pвnă eşti sigur de rezultate.

Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc

organizaţia !

Aşteaptă-te la eşecuri, оnvaţă şi construieşte pornind de la

ele. Incearcă ori de cвte ori se prezintă posibilitatea de a

realiza scopurile.

Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră.

Dacă după analize ai оndoieli, incearcă şi vezi ce iese.

Eu pot munci оn această organizaţie sau оn oricare alta.

Оn mod firesc, probleme deosebite se ridică оn planul leadershipului atunci cвnd оn organizaţie se produc

mari schimbări. Оn acest caz leadershipul este necesar să ia оn considerare cele trei faze specifice ale

oricărui proces de schimbare: “dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reоngheţarea sa”,

prin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse оn figura bazată pe

concepţia lui Lewin.

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine amplificarea

performanţelor organizaţiei privite multidimensional.Leadershipul marchează toate domeniile şi

performanţele majore ale organizaţiei.

29. Conceptul de cultură organizaţională. Definirea culturii organizaţionale

Termenul de cultură оn economie a fost preluat din antropologie. De precizat оnsă că, atвt оn economie, cвt şi оn antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, in prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, оn funcţie de sfera de cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:

- naţională

- economică

- pe ramuri de activitate economică

- organizaţională.

In mod firesc, оn continuare ne ocupăm оn special de cultura organizaţională.

Cultura organizaţională rezidă оn ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate оn decursul timpului оn fiecare organizaţie, care predomină оn cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor

umane. Ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională

reflectă noua viziune asupra resurselor umane оn firma modernă şi a noului tip demanagement implicat.

Concomitent оnsă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a

managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor –managerială,

economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare

de cultura organizaţională. La perceperea culturii organizaţionale оn complexitatea sa o contribuţie

majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede.

Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale, dec вt ca o structură оn sensul clasic al acestui concept. Deşi fără оndoială оncorporează şi unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile оn mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale оntre care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale оn toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

30. Raporturile dintre cultura şi climatul organizaţional

O problemă controversată оn literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizaţională şi

climatul organizaţional. Unii autori le suprapun integral sau parţial, оn timp ce alţii le consideră absolut distincte.

Din acest punct de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura

şi climatul organizaţional, оndeosebi din punct de vedere al cercetării lor.

Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice:

Criterii Literatura culturii organizaţionale Literatura climatului organizaţional

Epistemologic Conceptualizată şi ideografică Comparativă şi nemotică

Unghiul

analizei

Emică (din punct de vedere

al apariţiei)

Etică

Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă

Obiectul

analizei

Centrată pe valori şi ipoteze Axată pe manifestări umane "superficiale"

Orientarea

temporală

Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt, cu punctări fără continuitate temporală

Suportul

teoretic

Abordare teoretică "critică",

bazată pe construcţie socială

Teoria domeniului a lui

Lewinan

Ştiinţe

implicate

major

Sociologia şi antropologia Psihologia

C limatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze оntr-o anumită perioadă, reflectare atвt a culturii organizaţionale, cвt şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, оn special economice şi manageriale.

Determinat оn mare măsură de cultura organizaţională, climatul organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare оn considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.