management industrial

103
INGINERIE INDUSTRIALA Costel Emil COTET Cicerone Laurentiu POPA MANAGEMENT INDUSTRIAL Vechime si performanan^a Amplasare geografica si legislate Nivelul . :beneficiilor 1 angajatului Sindicaiizarea si filosofia managementului organizatiei Domeniul de activitate, marimea si profitabilitatea organizatiei Specificul postului e d i t u r a POLITEHNICA P R E S S

Upload: george-dragomir

Post on 28-Sep-2015

85 views

Category:

Documents


5 download

DESCRIPTION

management industrial

TRANSCRIPT

  • I N G I N E R I E I N D U S T R I A L A

    Costel Emil COTET Cicerone Laurentiu POPA

    M ANAGEM ENT IN D U STR IA L

    Vechim e si performanan^a

    Am plasare geografica si

    leg is la te

    Nivelul. : beneficiilo r

    1angajatu lu i

    S indicaiizarea si filosofia

    m anagem entulu i organizatiei

    Dom eniul de activitate, m arim ea

    si profitabilitatea organizatiei

    S pecificu lpostului

    e d i t u r a

    POLITEHNICAP R E S S

  • COSTEL EM IL C O TEJ CICERONE L A U R E N JIU POPA

    MANAGEMENT INDUSTRIAL

    Editura POLITEHNICA PRESS Bucureti, 2014

  • Copyright , 2014, Editura Politehnica PressToate drepturile asupra acestei edijii sunt rezervate editurii.

    Adresa: Calea Grivijei, nr. 132 10737, Sectorl, Bucureti Telefon: 021.402.90.74

    Referen(i $tiin(ifici: Prof. dr. ing. Marius Guran - Membru de Onoare al Academiei Romane Prof. dr. ing. George Dragoi - Directorul Departamentului Inginerie in Limbi Straine

    Descrierea CIP a Bibliotecii Nafionale a Romaniei COTEJ, COSTEL EMIL

    Management industrial / Costel Emil Cotet, Cicerone Laurentiu Popa - Bucureti: Politehnica Press, 2014

    Bibliogr.ISBN 978-606-515-582-4

    I. Popa, Cicerone Laurentiu

    65.012.4:62

    Coperta: Sonia MILITARU

    Bun de tipar: 12.12.2014 ISBN: 978-606-515-582-4

  • PREFATA9

    Cursul de Management Industrial se adreseaza cu precadere studentilor domeniului Inginerie Industriala din facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice precum si studentilor domeniului Robotica din aceeasi facultate. Ca atare structura cursului a fost conceputa in conformitate cu necesitatile de pregatire specifice si tinand cont de planurile de invatamant specifice acestor domenii. in acest context am considerat necesar sa prezentam in aceasta lucrare modul in care cele patru functii ale managementului se regasesc in managementul industrial. Am grupat aceste functii doua cate doua, planificare control si repectiv organizare coordonare dupa modul in care ele se relationeaza in aplicatiile specifice managementului industrial. Am ilustrat acolo unde am crezut necesar unii algoritmi cu studii de caz din ingineria industriala. Se regasesc aici elemente si instrumente din managementul fluxurilor materiale, management de proiect, managementul riscului si management operational in aplicatii specifice acestui domeniu. Consideram de asemenea ca elemente de managementul resurselor umane, managementul riscului, managementul cercetarii dezvoltarii si inovarii, managementul schimbarii, nu pot lipsi din formula managementului industrial. De aceea am inclus si unele sisteme, metode si tehnici manageriale specifice acestora in aplicatii adaptate ingineriei industriale.

  • CUPRINS

    INTRODUCERE..................................................................................................................9

    1. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL.......................................... 25

    1.1. Context...................................................................................................................25

    1.2. Planificare si Control: Elemente de MFM, MRU, MS, MP, MR si M O.....25

    1.3. Organizare si Coordonare: Instrumente ale Managementului Industrial.... 47

    1.4. Concluzii............................................................................................................... 54

    2. SISTEMUL DE METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUIINDUSTRIAL..................................................................................................................56

    2.1. Caracteristicile sistemului de metode i tehnici utilizate in managementulindustrial....................................................................................................................... 60

    2.2. Funcjiile sistemului metodologico-managerial in ingineria industrials......61

    3. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELORUMANE.............................................................................................................................64

    3.1. Contextul industrial in managementul resurselor um ane.............................. 64

    3.2. Concluzii............................................................................................................... 73

    4. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII 76

    5. ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CERCETARIIDEZVOLTARII SI INOVARII.....................................................................................88

    5.1. Defmitii..................................................................................................................88

    5.2. Elementele structurale ale M CDI...................................................................... 90

  • 8 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    5.3. Intreprinderea virtuala si M CDI...........................................................................92

    5.4. Instrumente de protectie intelectuala..................................................................97

    5.5. Proiecte de cercetare, dezvoltare si inovare...................................................... 99

    Bibliografie..................................................................................................................... 102

  • INTRODUCERE

    In acest capitol prezentam o imagine a evolutiei conceptului managementului industrial, prezentand contextul ce a generat conceptele fundamentale ale acestuia. Consideram de asemenea necesara prezentarea taxonomiei generale a managementului pentru a identifica acele categorii si aplicatii specifice ingineriei industriale.

    i!1I|i1

    randament

    Eficienta: Eficacitatea: Cuantificare a capacitatii de a Cuantificare a gradului deproduce un efect maxim cu resurse realizare a obiectivelorminime

    I IManagementul reprezinta o succesiune de activitap mcnite sa asigure eficacitate i eficienta in atingerea obiectivelor.

    Fig. 1. Managementul: O defmitie

    Dintre deflnitiile managementului am ales-o pe cea care cuantifica optimizarea prin eficienta si randamentul prin eficacitate intrucat ni s-a parut a fi cea mai adecvata domeniului ingineriei industriale (figura 1). Definitia

  • 10 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    este structurata in consonanta cu conceptele managementului de proiect fiind centrata pe succesiunea unor activitati relationate intre ele astfel incat sa conduca la atingerea unor obiective intr-o proportie cat mai ridicata cu un consum cat mai mic de resurse [1].Aceasta definitie are o larga aplicabilitate in primul rand in organizatiile specifice mediului industrial dar nu numai la nivelul acestora, indiferent de marimea, tipul, structura si palierul ierarhie al organizatiei (figura 2).

    AL*

    In toate partamente

    '1

    4 : :

    I n

    ganiza ie toati larimill:

    f

    Fig. 2. O justificare: Universalitatea

    Conceptele fundam ental ale managementului in viziunea asumatl aici se construiesc in jurul celor 4 functii ale acestuia asa cum au fost ek definite de Henry Fayol. Cele patru functii monitorizeaza realizarea ur._ proiect de la stadiul incipient al stabilirii obiectivelor pana la atingere: acestora. Sunt astfel estimate si gestionate activitatile necesare pentr- realizarea obiectivelor, alocarea resurselor materiale umane si finacia~: pentru aceste activitati, motivarea resurselor umane pentru atingerea obiectivelor si monitorizarea derularii activitatilor in conformitate : - planificarea initiala. Cele patru functii acopera practic cele mai importar/.;

  • Introducere 11

    activitati manageriale, indiferent de natura sau marimea proiectului ce urmeaza a fi demarat.

    Definirea obiectivelor, stabilirea strategiilor fi a planului de alocare

    a resurselor

    Motivarea resurselor umane pentru atingerea

    obiectivelor

    Monitorizarea derularii activitatilor conform

    planificarii

    Fig. 3. O formalizare: Functiile managementului

    Am optat pentru aceasta abordare a managementului centrata pe realizarea unor proiecte noi datorita contextului economiei reale la mceputul acestui secol. In ingineria industrials noile tehnologii au cunoscut in aceasta perioada o dinamica accentuata cu o uzura morala rapida. Inovarea a devenit singura cale de obtinere a unor profituri mari. Informatizarea modifica masiv fluxurile tehnologice.

    Succesiuni de operatii ce necesitau arhitecturi de fabricate complexe utilizand diferite masini-unelte sunt acum realizate pe un singur centra de prelucrare ce poate fi monitorizat on-line atat parametric cat si vizual prin camerele amplasate in interior. Aceasta a schimbat si regulile competitiei, asociind performanta cu capacitatea de inovare, mai importanta acum decat capacitatea de a produce mai mult, cu costuri mai mici si la o calitate mai buna (figura 4).

  • 12 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    Fig. 4. Un context

    Acest context modifica paradigma manageriala pe toate palierele. Agream aici structura managementului pe trei nivele ierarhice in fiinctie de tehnicile metodele si sistemele manageriale folosite.

    In figura 5 am reprezentat caracteristicile celor trei paliere ale managementului industrial intr-o structura bazata pe corelatia dintre abilitatile necesare si instrumentele folosite la fiecare nivel ierarhic.

    In aceasta viziune managementul de top este cel mai putin legat de caracteristicile tehnice ale produsului intrucat este dedicat definirii obiectivelor strategice si nu mijloacelor concrete de realizare a acestora. Un specialist in top management poate fi ca atare usor transferat de la o firma la alta, competentele sale fund legate din ce in ce mai mult de managementul inovarii si din ce in ce mai putin de caracteristicile tehnice ale unui anumit domeniu. La celalalt capat al ierarhiei managementul operational este asigurat de specialisti cu o calificare tehnica specifica procedeelor de fabricate respective.

  • Introducere 13

    Management de top Folose^te: Sisteme manageriale (MP,KAIZEN)

    Necesita: Abilitati conceptualeam Psjmirsa

    Management de mijloc Folose$te: Metode manageriale (SWOT, GANTT)

    Necesita: Abilitati de coordonare a resurselor umane Realizeaza: Indeplinirea obiectivelor strategice

    Management operational Folose$te: Tehnici manageriale (AP)

    Necesita: Abilitati tehnice Realizeaza: Coordonarea si controlul fabricatiei,

    Fig. 5. O topologie ierarhica

    Pentru a intelege aceste schimbari in paradigma managementului industrial este important sa luam in considerare principalii factori de influenta ce au determinat aceasta schimbare. Primul factor si cel mai9 important este digitalizarea economiei. Efectele in domeniul ingineriei industriale au fost resimtite pe doua paliere. Pe de o parte elemente IT au patruns in aplicatiile tehnologice modificand sistemele de coordonare si control centralizat. Pe de alta parte, noi forme de organizare a intreprinderilor industriale (de tipul intreprinderilor industriale virtuale sau a retelelor colaborative) au aparut ca urmare a integrarii unor aplicatii informatice in sistemele manageriale ale acestora.

    Asa cum spuneam mai devreme, capacitatea de inovare a devenit principalul generator de profit. Modelul celor 4P (Pret, Produs, Plasare, Promovare) a fost modificat prin adaugarea unui termen suplimentar, al cincilea P (Probare). Acesta marcheaza partea de cercetare asociata conceptiei unor produse si servicii inovative, elemente de managementul cercetarii-dezvoltarii si inovarii. In conditiile unei uzuri morale accelerate,

  • 14 MAN A GEM ENTIND USTRIAL

    produsele noi trebuie sa apara pe piata cu o frecventa mai mare, pentru a asigura supravietuirea mtreprinderilor. Ciclul de viata al unui produs (dezvoltare, lansare, crestere, maturitate, declin) se comprima la durate din ce in ce mai mici iar zona de dezvoltare a produselor noi trebuie sa poata inlocui produsele uzate moral.

    Fig. 6. Cei 4 factori de influenta

    Incertitudinea pietelor declansata de aceste schimbari rapide genereaza necesitatea unor solutii noi in managementul industrial. Elementele de management al riscului si respectiv management al schimbarii au capatat o pondere din ce in ce mai importanta. Sisteme manageriale de tip KAIZEN (care pun accentul pe eliminarea salturilor tehnologice ce pot produce traume la nivelul intreprinderii in favoarea imbunatatirii continue ce asigura o trecere lina de la o tehnologie la alta) au fost adoptate pe o scara din ce in ce mai larga. Dincolo de mentinerea performantelor financiare la un nivel acceptabil, aceste tehnici au si o putemica components etica. Prin modificarile generate in managementul resurselor umane si managementul organizational acestea au intarit

  • Introducere 15

    componenta etica a managementului industrial care trebuie sa faca fata unor provocari fara precedent legate de volatilitatea locurilor de munca, uzura rapida a unor competence tehnologice, necesitatea adoptarii unui program flexibil, disponibilitatea de a invata pe toata durata vietii.

    Ca sa putem intelege mecanismele acestor schimbari de paradigma, consideram necesara cunoasterea conceptelor fundam ental ale managementului de proiect asa cum au evoluat ele de-al lungul timpului. In analiza evolutiva a acestor concepte intrebarea fundamentals la care ar trebui sa raspundem este daca ceva mai nou este in mod necesar ceva mai bun. Si poate vom descoperi ca unele dintre sistemele, metodele si tehnicile manageriale folosite de-a lungul timpului sunt inca utilizabile cu rezultate mai bune decat ultimile inovatii ale managementului contemporan. in istoria managementului pot fi definite patru perioade mari, de la aplicatiile intuitive, trecand prin managementul clasic respectiv comportamental si pana la managementul contemporan.

    M anagem entco m p o rta m en tal

    Fig. 7. Evolutia conceptual^ a managementului

  • 16 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    Managementul intuitiv:

    Aplicatii intuitive ale conceptelor managementului concentrate in jurul functiei de organizare (ce, cum, cine). Adam Smith (1776) - Avutia natiunilor: piata libera, cererea si oferta, diviziunea muncii, rolul comertului, rolul guvernului.Revolutia industriala (sfarsitul secolului XVIII): productie artizanala - productie de masa

    Fig. 8. Managementul intuitiv: cateva repere

    Pentru fiecare dintre ele vom cauta sa trecem in revista cateva repere fundamentale si mai ales sa selectam acele concepte inca actuale ce ne pot oferi solutii in managementul industrial al secolului XXI.

    Prima perioada luata in considerare este si cea mai lunga, datand de la inceputurile civilizatiei pana la sfarsitul secolului al optsprezecelea. Este perioada managementului intuitiv, in care, desi managementul ca disciplina nu se cristalizase inca, elemente ale unor metode si tehnici manageriale puteau fi regasite atat in planurile marilor proiecte ale antichitatii cat si in aplicatii simple din viata cotidiana. Aceste aplicatii sunt in general centrate pe functia de organizare manageriala precizand ce trebuie facut, cum trebuie facut si de catre cine.

    Abia catre sfarsitul secolului al optsprezecelea, odata cu revolutia industriala ce face trecerea de la productia artizanala la productia de masa, conceptele managementului ca stiinta incep sa se structureze. Un reper important il constituie in epoca cartea lui Adam Smith Avutia natiunilor care pune bazele teoretice ale sistemului economic actual si implicit

  • Introducere 17

    deflneste o serie de notiuni economice indispensabile managementului. Dar abia la inceptul secolului 20, odata cu acel cult al progresului stiintific ce marcheaza aceasta perioda, astfel de notiuni si teorii conceptuale preliminare sunt structurate in forma pe care o denumim acum managementul clasic. Intr-o prima etapa managementul clasic este orientat spre aplicarea unor principii stiintifice care sa asigure o profitabilitate cat mai buna organizatiei industriale.

    J T

    Managementul clasic.

    1; 1. Managementul stiintific: elaborarea conceptelorfundamentale.

    F r e d e r i c k T a y l o r ( 1 9 1 1 ) P rincip iile m anagem entului tiintific: defineste metodologii privind selectarea, formarea profesionala, monitorizarea si motivarea angajatilor.

    Frank & Lilian Gilbreth, discipoli ai lui Frederick Taylor: studiaza miscarile muncitorilor pentru e f i c i e n t i z a r e a a c e s t o r a , proiecteaza si testeaza noi variante de echipamente.

    Fig. 9. Managementul clasic: o abordare stiinlifica

    Aceasta perioada este foarte interesanta din punctul de vedere al acestei lucrari intrucat principiile managementului stiintific asa cum au fost ele definite de Frederick Taylor defmesc de fapt metodologii de mare randament specifice managementului industrial. Managementul stiintific va ramane de aceea o components fundamentala a managementului anglo- saxon specific sistemelor economice ale Marii Britanii si Statelor Unite. Adesea discreditat datorita exceselor dezumanizante ale unor studii de crestere a randamentului salariatilor, acest tip de management ramane pana astazi unui din cele mai performante instrumente de asigurare a profitului

  • 18 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    intreprinderilor industriale. Pe masura ce conceptele managementului stiintific se rafmeaza, aspectele administrative devin din ce in ce mai stufoase si se structureaza o birocratie manageriala specifica.

    Cea mai importanta contribute a acestei a doua etape a managementului clasic este adusa de Henry Fayol care defineste cele 5 functii ale managementului (pe care el il defineste ca administrate): (1) prevederea si previziunea, (2) organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea si (5) controlul.

    Prin comasarea functiilor de comanda si coordonare in functia de conducere au rezultat cele patru functii ale managementului actual asa cum le-am definit si explicat mai devreme in acest capitol: planificare, organizare, conducere si control. Pomind de la aceste functii se dezvolta asa cum spuneam o serie de proceduri din ce in ce mai complexe care genereaza o birocratie complicate [2], [3]. in ciuda acestor neajunsuri se considera ca managementul administrativ are meritul de a fi generat sistemul economic continental cu o protectie sociala superioara sistemului anglo saxon [4],

    Henry Fayol, contemporan cu Frederick Taylor, defineste cele 5 (restranse ulterior la 4) functii ale managementului. F u n d a m e n t e a z a c e l e 14 principii ale managementului stiintific.

    Max Weber stabileste o teorie a structurilor de autoritate b i r o c r a t i c e l a n i v e l u l organizatiei. Se focalizeaza pe exemplele de bune practici m anageriale.

    Fig. 10. Managementul clasic: o abordare administrativa

  • Introducere19

    Managementul clasic.

    3. Management bazat pe marimi cantitative.

    A aparut in timpul celui de al doilea razboi mondia . Are la baza modele matematice stocastice, tehnici de simulare, mod

  • 20 MAN A GEM ENTIND USTR1AL

    Managementul comportamental are la

    baza studiul oamenilor Tn timpul activitatilor

    derulate in cadrul unei organizatii:

    Robert Owen (1700) -Propune reconfigurarea spatiului de lucru Hugo Munsterberg (1900) - Propune un sistem de testare psihologica a angajatilor, tehnici motivationale.Mary Parker Follet (1900) - Propune o etica a grupurilor. Chester Barnard (1930) - defineste organizatiile ca sisteme sociale deschise bazate pe cooperare. Hawthorne (1924) - stabileste ca standardele de grup determina randamentul individual.

    Fig. 12. Managementul comportamental: in jurul resursei umane

    Teorii vechi sunt actualizate si se bucura de o popularitate pe care nu o avusesera la lansare. Un nou umanism anima managementul industrial. Dar aceasta orientare nu dureaza decat pana la mijlocul anil or saptezeci. Pe masura ce modemismul este inlocuit de postmodernism sistemele generale de management, cautand solutii universal valabile, sunt inlocuite cu managementul contingent ce isi propune sa adapteze principiile manageriale in functie de specificul fiecarei situatii.

    Este etapa managementului contemporan care prin managementul contingent, componenta sa cea mai putemica marcheaza triumful postmodemismului. Marile sisteme manageriale se dilueaza si devin revolute. E vremea tehnicilor si metodelor manageriale flexibile si sensibile la caracteristicile fiecarui proiect [6].

  • Introducere 21

    1Management contemporan

    1ia Tn considerare $i factorii de influents din exteriorul organizatiei.

    Management bazat pe teoria s i s t e m e l o r . - p r i v e ^ t e organizatia ca pe un sistem cu in trari ^i ie siri ce trebuie o p t i m i z a t pr i n a l g o r i t m i matematici specifki.

    Managementul contingent - Porneste de la premisa ca nu exista solutii universale de m a n a g e m e n t . P r i n c i p i i l e generale trebuie adaptate in functie de specific.

    Fig. 13. Managementul contemporan: modernism si postmodernism

    Ultima reduta a managementului stiintific in acceptiunea sa istorica este managementul bazat pe teoria sistemelor, inca important in ingineria industrials. Zona in care se concentreaza rigoarea metodologica este managementul operational.

    In figura 15 prezentam un algoritm de management operational specific ingineriei industriale. Figura prezinta schematic succesiunea cronologica a acestor module de la cercetarea de piata necesara pentru integrarea cerintelor clientului in fisa produsului pana la inceperea fabricatiei in conformitate cu managementul ciclului de viata al produsului (PLM).

    Sunt considerate intial interactiunile intre fazele de proiectare asistata pentru realizarea prototipului virtual tridimensional al produsului (CAD) si simularea comportamentului in exploatare a acestuia (CAE). Daca sunt identificate unele disfunctionalitati se trece la reproiectarea produsului pentru eliminarea acestora.

  • 22 MAN A GEM ENTIND USTR1AL

    C z

    MARKETING

    'ERCET ARE-PROIECT ARE

    MODELARE CAD

    CAM-FI$A FILM

    j 1

    PLAN O PERA JII TIPURI DE SCULE . f t TIPUL MASINII

    .. Z IMODELAREASISTEMULUI

    SIM I LAREA FHIXULUI MATERIAL DIN SISTEM

    IDENTIFICAREA CONCENTRATOR! LOR

    REMODEI.AREAFUNCTIONALA

    Fig. 14. Elemente structurale: Management operational

    Daca rezultatele simularii CAE sunt satisfacatoare atunci se trece la etapa urmatoare, realizarea fisei film a operatiilor tehnologice pe care trebuie sa le parcurgem pentru obtinerea produsului si la simularile proceselor asociate acestor operatii (CAM). Daca se constata ca una dintre operatiile simulate in etapa CAM nu poate fi realizata se poate reveni la etapele anterioare pentru reproiectarea produsului.

    La incheierea acestei etape bazate pe interactiunea celor 3 module sunt definite: planurile de operatii, tipurile de scule, precum si caracteristicile punctelor de lucru ale arhitecturii de fabricatie necesare pentru a realiza produsul.

    Succesiunea modulelor imediat urmatoare constituie obiectul managementului fluxurilor materiale (MFM) in Ingineria Industriala. Se realizeaza la inceput o modelare a arhitecturii preliminare de fabricatie cu parametrizarea punctelor de lucru, a sistemelor de transport si transfer si a sistemelor de stocare.

  • Introducere23

    Se stabilesc traieetoriile pe care fluxurile materiale de semifabncate, piese si scule le parcurg in interiorul acestor ariiitecturi. Sunt simulate fluxurile materiale de semifabricate piese si scule in aceasta arhitectura e fabricatie preliminara. Pe baza diagnozei obtinute dm rapoartele ce monitorizeaza parametrii de performanta ai arhitecturii studiate se pot identifica concentratorii de flux, unde acesta este incetmit sau chiar blocat.

    Exista doua solutii pentru eliminarea acestor concentraton: Remodelarea functionala potenteaza performanta arhitecturii de fabricatie prin modificari privind amplasarea unor elemente structurale, ordinea efectuarii operatiilor, parametrii de fimctionare a elementelor structurale dar nu elimina si nu introduce elemente structurale in arhitectura de fabricatie.

    Remodelarea tehnologica permite modificari ale arhitecturii de fabricatie si prin introducerea sau eliminarea unor elemente structurale (puncte de lucru, sisteme de transfer si transport, sisteme de stocare). Dupa remodelarea tehnologica sau functionala sunt

  • 24 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    simulate din nou fluxurile materiale pentru a monitoriza cresterea parametrilor de performanta ai arhitecturii de fabricatie.

    Ultima etapa o reprezinta validarea economica necesara in cazul in care am utilizat o remodelare tehnologica ce presupune o investitie in modificarea arhitecturii de fabricatie. Valoarea fmanciara rezultata din potentarea indicatorilor de performanta optimizati prin remodelare trebuie sa fie mai mare decat valoarea investitiei necesare pentru modificarea arhitecturii.

    Dar fara indoiala managementul industrial inseamna la ora actuala mai mult decat managementul operational (MO) sau managementul fluxurilor materiale (MFM).

    Fig. 16. Managementul Industrial: o ecuatie

    Asa cum se vede in figura 16 consideram ca elemente de management de proiect (MP) ce asigura estimarea si gestionarea timpilor, costurilor si productivitatii, elemente de managementul resurselor umane (MRU), managementul riscului (MR), managementul cercetarii dezvoltarii si inovarii (MCDI), managementul schimbarii (MS), nu pot lipsi din formula managementului industrial.

    MI=MCDI+MR+MRU+MP+MFM+MO+MS

  • 1 . FUNCTIILE MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL

    1.1. Context

    Am considerat necesar sa prezentam aici modul in care cele patru functii ale managementului se regasesc in managementul industrial. Am srupat aceste functii doua cate doua, planificare control si repectiv organizare coordonare dupa modul in care ele se relationeaza in aplicatii specifice. Am ilustrat acolo unde am crezut necesar unii algoritmi cu studii de caz din ingineria industriala. Am luat in considerate aici elemente de managementul fluxurilor materiale, resurselor umane, schimbarii, proiectelor, riscurilor si management operational in combinatn specifice acestui domeniu.

    1.2. Planificare si Control: Elemente de MFM, MRU, MS,MP, MR si MO

    Pentru a putea modela i simula elementele specifice managmentului industrial consideram necesare unele consideratii teoretice preliminare. Pomim de la o definitie simplificata a proiectului (figura 1.1) in functie de cele doua clase de elemente ale acestuia: activitati si evenimente [7].

  • 26 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    rProiectul poate \ definit ca:

    fi

    j O succesiune de i activitati | incadrate de

    evenimente,

    r

    relationate intre ele pentru

    atingerea unui obiectiv

    pentru care exista un

    disponibil de resurse

    financiare, materiale si

    umane.

    Fig. 1.1. O definitie a proiectului

    Aceste doua clase de elemente ale proiectului reprezintS intervale (activitStile) respectiv momente in timp care structureaza prin relatii de precedents succesiune traseul parcurs de resurse pana la convertirea in rezultate (figura 1.2). O astfel de structure nu poate fi insa utilizatS cu usurintS in maximizarea sau minimizarea unor parametrii de performanta considered relevanti pentru proiectele din ingineria industrials [8],

    Pentru a rezolva aceastS problems se apeleazS la diferite variante de modelare a proiectului. Pentru reprezentarea filtratS i simplificatS a proceselor complexe implicate de derularea unor activitSti cu un pronun^at grad de noutate la nivelul unei intreprinderi industriale trebuie ales un model care sS poatS reprezenta atat structure proceselor din punct de vedere al evenimentelor i activitSJilor implicate cat i modul de desfaurare in timp al procesului.

    Intr-un astfel de model trebuie sS avem posibilitatea de a observa nu doar ordinea evenimentelor ci si dacS activitStile economice ce se pot desfSura in paralel sau doar succesiv. Pentru aplicatiile specifice ingineriei

  • Functiile managementului industrial 27

    industriale modelul proiectului unnareste optimizarea a trei parametri: costuri, durate si un parametru care cuantifica performanta industriala, (de cele mai multe ori productivitatea). Practic printr-un astfel de model al proiectului trebuie sa pot face o estimare si o gestionare a: duratei proiectului, resurselor implicate de realizarea proiectului, productivitatii (figura 1.3).

    Evenimente (momente m timp ce marcheaza inceputul respectiv

    sfarsitul unei activitati)

    Fig. 1.2. Clase de elemente structurale ale proiectului

    Fig. 1.3 Modelul proiectului in ingineria industriala

  • 28 MAN A GEM ENTIND USTR1AL

    Modelul corespunzator (pentru definirea i relationarea activitatilor) este graful. Acesta reprezinta o multime ale carei elemente au corespondent (legaturi) in aceeai multime. Graful este o aplicajie a unei multi ini in ea insai. Graful poate fi tratat analitic, matriceal sau grafic. Graful are ca elemente componente:

    elementele multimii (noduri);

    corespondenje intre elemente (arce).O definitie a grafului este prezentata in figura 1.4.

    Succesiune de arce si noduri relationate astfel meat sa respecte 4 axiome:

    Graful e totdeauna orientat Nu contine bucle Nu contine circuite Are un singur nod initial si un singur nod final.

    Fig. 1.4 O defln^e a grafului

    Prima axioma a grafului defmeste un sens de parcurgere al acestuia de la nodul initial la nodul final. Fiecare dintre arce reprezinta astfel de fapt un vector definind relatiile de precedents succesiune intre elementele grafului. O bucla este un arc ce incepe si se termina in acelasi nod. Ur. circuit este o succesiune de arce si noduri ce incepe si se termina in acelas: nod. Daca in conformitate cu procesele modelate graful ar trebui sa aiba ma: multe noduri initiate respectiv finale, pentru a putea fi calculat graful se completeaza cu activitati Active pana ce respecta axioma a patra si ramane cu un singur nod initial respectiv final. Activitatile fictive au durata zero s resurse alocate zero astfel incat nu influenteaza in nici un fel rezultate.; calculului.

    Asa cum am precizat anterior, aplicatiile pe care le luam in considerate vin din zona ingineriei industriale. Aici management-

  • Functiile managementului industrial 29

    industrial foloseste elemente din zona de interferenta a managementului de proiect, managementului operational si managementului fluxurilor materiale.

    In managementul fluxurilor materiale din ingineria industriala acest model al proiectului de tip graf este utilizat pentru estimarea si gestionarea duratei de realizare, a costurilor implicate si a productivitatii arhitecturii de fabricatie (principalul criteriu de performanta al acesteia). Pentru a utiliza modelul de tip graf trebuie sa se stabileasca o corespondenta intre cele doua clase de elmente structurale ale proiectului (activitati si evenimente) si cele doua clase de elemente ale grafului (arce si noduri).

    U M2\

    M 3

    t = >C l t = >

    PL 1C2

    B1 B2

    Fig. 1.5 Schema structurala si graful asociat arhitecturii de fabricatie

  • 30 MAN A GEMENT INDUSTRIAL

    Pentru a face o astfel de conversie exista doua conventii dereprezentare in graf: una americana si una europeana. Conventia americana reprezinta activitatile prin arce si evenimentele prin noduri. Este cea mai folosita deoarece e cea mai intuitiva. Conventia europeana reprezinta activitatile prin noduri, arcele dau interdependenta intre activitati iarevenimentele nu au reprezentare in graf. In ingineria industrials, in faza deexecutie, cu ponderea cea mai mare in efortul material, uman si financiar depus, cea mai utilizata conventie este cea americana. O vom utiliza si noi intr-o aplicatie simpla, menita sa ilustreze utilizarea acestor dezvoltari conceptuale in managementul fluxurilor materiale din ingineria industrials.

    Aplicatia propusa aici ilustreaza modelarea unei arhitecturi defabricatie concentrate, construind graful asociat acesteia pe baza schemei structurale. Functionarea sistemului asa cum reiese din schema structurala este foarte simpla. Manipulatorul M l transfera semifabricatele din sistemul de stocare B1 la conveiorul C l. Acesta le transporta la punctul de lucru PL1 unde urmeaza a fi prelucrate. Transferul semifabricatelor de la conveiorul C l la punctul de lucru PL1 este realizat de manipulatorul M2. Tot acesta transfera piesele finite dupa prelucrate de la PL1 la conveiorul C2 care le transporta la sistemul de stocare B2. Aici piesele finite sunt transferate de la conveiorul C2 in sistemul de stocare B2 de manipulatorul M3. In modelarea prezentata in aplicatie a fost folosita conventia americana de reprezentare pentru realizarea grafului asociat.

    Consideram necesar aici sa facem unele precizari legate de structura arhitecturi lor de fabricatie pentru a lamuri terminologia utilizata in aplicatia anterioara. Daca luam in considerare structura acestora putem identifica doua clase de arhitecturi de fabricate difuze i respectiv concentrate. Arhitecturile de fabricate difuze con^in doua sau mai multe puncte de lucru, deservite eventual de sisteme de transport, transfer i depozitare.

    In figura 1.6 este prezentat un model virtual al unei arhitecturi de fabricate difuze, in model se regasesc puncte de lucru de tip debitor, prelucrare simpla, asamblare simpla. Transportul semifabricatelor se realizeaza cu ajutorul benzilor transportoare. Personalul uman prezent in sistem are rolul de operator pentru diferitele puncte de lucru. Arhitecturile de fabricate concentrate se pot defini ca sisteme ce conpn un singur punct de lucru eventual asistat de sisteme de transport, transfer i depozitare.

  • Functiile managementului industrial 31

    Fig. 1.6 Modelul virtual al unei arhitecturi de fabricatie difuze

    Fig. 1.7 Modelul virtual al unei arhitecturi de fabricatie concentrate

  • 32 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    in figura 1.7 am prezentat modelul virtual al unei astfel de arhitecturi de fabricatie de tipul celei prezentate in aplicatia anterioara.

    Tot aici consideram necesare cateva precizari legate de arhitecturile si sistemele de fabricatie. Sistemul de fabricate (SF) executa sarcinile de realizare fizica (directa) a produsului, prin transformari fizico-chimice i de forma asupra fluxului material cu ajutorul fluxului energetic, prin care informative tehnologice (fluxul informational) se transfera asupra produsului, in condign economice impuse. Am prezentat in figura 1.8 o ierarhie a arhitecturilor de fabricatie pentru o mai buna intelegere a structurii acestora.

    in functie de com plexitate p u tem ev identia 4 n iveluri ierarhice alestructurilor de fabricatie:

    1. U nitatea autom ata de prelucrare ce

    contine o m a?ina- unealta

    echipata cu u n sistem de stocare si un

    sistem de transfer.

    2. Celula de fabricatie

    constituita d in doua sau

    m ai m ulte unitati

    au tom ate de prelucrare coordonate prin tr-un

    sistem inform atic centralizat.

    3. Sistem ul de fabricatie ce

    cuprinde m ai m ulte celule de fabricatie

    conectate p rin sistem e au tom ate de transpo rt si beneficiaza

    de u n sistem inform atic de

    gestiune centralizata.

    4. A rhitectura de fabricatie ce cuprinde

    un u i sau m ai m ulte sistem e de fabricatie coordonate

    de un sistem inform atic centralizat.

    Fig. 1.8 O ierarhie a structurilor de fabricate

  • Functiile managementului industrial 33

    Elemente de

    structurasi

    auxiliare:

    puncte de lucru (PL), sisteme de transport (TT),sisteme de transfer (TR)sisteme de depozitare (SD). Elemente auxiliare: entitati circulante (EC) si resurse umane (RU).

    Fig. 1.9 Elemente de structura ale arhitecturii de fabricatie

    In figura 1.9 sunt reprezentate elementele de structura ale arhitecturii de fabricatie pentru o mai clara reprezentare a acesteia.

    Ar /S T J a.

    cnalfafi as tad ; LE C EN D A

    r / y / / Durata p k ra fc ti

    f-----1 ReatrvadelingActivity. desSforaie

    k momenta! SBaJtsei

    S f f l B Durata ramasi din

    cadrul activitStii

    inrapflte

    1-------- 1 Durata estimata la

    B" / / / / i l l ./ .* ' / / / /

    mmTi

    C/ / / / , ' / / / /

    D / / / )

    EZIZZ a

    r" = ^

    FniomenhilaMlnw

    G/ / / / ; V / / /

    HV .//J

    I

    3 7 9 1C 1 Tuiip

    Fig. 1.10 Functia de control

  • 34 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    Fig. 1.11 Diagnoza obtinuta prin exercitarea functiei de control

    Monitorizarea performantelor fabricatiei se realizeaza cu ajutorul grafului calendaristic Gantt si al hartii de control si este structurata in patru etape [7]:

    realizarea unui plan de baza (planificare);

    masurarea progresului i performantelor proiectului (control);

    masurarea performantelor legate de timp, costuri si productivitate;

    compararea situatiei actuale cu planul realizat;

    realizarea actiunilor de corectie.Etapa I Definirea necesarului pornind de la structura

    activitatilor de lucru (SAL).

    scopul;

    pachetele de lucru (resurse implicate si rezultate asteptate);

    schema de finantare;

  • Functiile managementului industrial 35

    Etapa II Realizarea planificarii muncii i a resurselor.

    inglobarea pachetelor de lucru in cadrul unui plan tip graf;

    programarea alocarii resurselor in derularea activitatilor.

    Etapa III Realizarea unui plan financiar defalcat in timp pornind de la pachetele de lucru incluse in activitati

    Valorile estimate ale bugetelor cumulate pe fiecare perioada in parte vor genera planul financiar de baza (costuri bugetare ale muncii planificate - CBMP). Suma costurilor din planul financiar de baza reprezinta suma costurilor tuturor pachetelor de lucru estimate conform rapoartelor de necesitate.

    Etapa IV Notarea costurilor actuale (efective) ale muncii desfaurate.

    Costurile calculate dupa realizarea activitatilor poarta denumirea de costuri actuale ale muncii incheiate (CAMI). De asemenea se estimeaza cu o mai mare precizie (decat in planul de baza) costurile bugetare ale muncii in desfasurare (CBMD) pentru activitatile ce au mai ramas.

    Etapa V Calcularea varianfelor - rapoarte

    Se calculeaza variantele:

    abaterea costurilor AC = CAMI - CBMP

    varianta planificarii VP = CBMD - CBMP

    varianta costurilor VC = CBMD - CAMISunt realizate rapoarte destinate fiecarui nivel de management (de la

    managementul operational ce coordoneaza activitatea unui pachet de lucru, pana la managerul de proiect i eventual beneficiar).

    Rapoartele includ detalieri legate de structurile organizatiei i de materiile prime. De asemenea se realizeaza analize ale performantelor legate de calitatea produselor.

  • 36 MAN A GEMENT INDUSTRIAL

    Fig. 1.12 Relatia intre durate si costuri

    Daca rezultatul procesului nu poate fi valorificat inainte de termenul planificat, programul nu se accepta, el trebuie imbunatatit. Un program incheiat inainte de termen este un program cu resurse in exces deci imbunatatirea consta in:

    reducerea resurselor alocate initial i reconsiderarea intregului proces;

    amanarea inceputului procesului men|inand programul initial incat cei doi termeni sa coincida.Metoda PERT (Program Evaluation Research Technique) se aplica

    pentru programarea i controlul proceselor complexe la care duratele activitatilor nu mai sunt valori certe ci variabile aleatoare marginite [9].

    Asemenea procese, sunt procese cu grad mare de noutate pentru care nu avem experienta, nu exista metode de normare tehnica. Etapele i fazele de aplicare a PERT sunt aceleai ca la CPM cu unele deosebiri.

    La analiza procesului fiecare activitate a procesului se apreciaza ca durata prin trei estimari:

    durata optimista;

  • Functiile managementului industrial 37

    durata pesimista;

    durata cea mai probabila.Pentru toate activita^ile procesului trebuie cunoscuta legea teoretica

    de probabilitate. S-a ales distribujia @ . Curba distribu|iei $ se reunete cu abscisa in doua puncte care pot fi asimilate celor doua extreme ale duratei. Este o curba uninodala (cu un punct de maxim) care poate fi asimilata duratei celei mai probabile.

    Fig. 0.13 - Curba de distribute

    y _

    ; v= durata medie a fiecarei activitati2

    ; ij = dispersia valorii Se continua apoi programul initial facandu-se calculele ca i la CPM

    luand dij. La analiza i imbunatatirea programului initial durata calculata pentru proces (durata drumului critic = durata ultimului eveniment) s-a

    calculat pe baza unor marimi medii ^ij i ea va fii tot o marime medie.Se poate demonstra ca termenul ultimului eveniment = durata drumului critic este o variabila aleatoare care admite o distribute normala (Gauss - Laplace). Analiza consta in a determina probabilitatea, ca termenul

    v =

    I by - Oy \o

  • 38 MAN A GEM ENTIND USTRIAL

    planificat sa se incadreze in domeniul de variable al termenului ultimului eveniment.

    Fig. 0.14 - Distribupa Gauss - Laplace

    Probabilitatea nu se poate calcula direct dar se calculeaza factorul de probabilitate z:

    T - t 1 p i mI 0 2

    z = "v m ; m = dispersia termenului ultimului eveniment;2y ; i, j = drumului critic.

    Din tabelele funcpilor Gauss - Laplace pe baza lui z se determina probabilitatea p de realizare. Programul se accepta daca p = [0,3 + 47]. Daca p este mai mic decat 0,3 i mai mare decat 0,4 programul initial nu se accepta i se imbunata^ete in aceleai masuri ca la CPM. In modelarea pe care ne-am propus sa o realizam am folosit un algoritm de tip PERT.

    Prezentam in continuare un algoritm de modelare i validare prin simulare a alocarii si nivelarii de resurse umane in vederea gestionarii optime a timpului de monitorizare [ 10].[ 11 ]. Mai exact se dorete reducerea duratei de derulare a monitorizarii in condipile in care nu se modifica nici echipa de monitorizare, nici fondurile alocate. Catigul de timp provine din

  • Functiile managementului industrial 39

    realocarea resurselor fmanciare si umane de la activita^ile necritice inspre cele critice ceea ce conduce la reducerea duratei activitatilor critice i implicit la reducerea duratei de monitorizare. Evident aceasta realocare se poate face pana in momentul in care toate activitatile devin critice, moment in care orice realocare va afecta durata proiectului prin aparijia unor noi drumuri critice. O diferenja seinnificativa fa|a de prima simulare realizata in aceasta lucrare, o constituie aparitia unor legi de distribute stocastice ce vor interveni pentru a modela intarzierile cauzate de respingerea unor etape ale proiectelor de catre monitori precum i rezilierea unor proiecte. Legile de distribute pentru aparitia defectelor in derularea proiectului se vor stabili pomind de la indicatorii sintetici fum izat de baza de date (nr. de activitati derulate, date de predare a fazelor, faze intarziate, contracte reziliate). Pe baza acestor distributi stocastice se va realiza modelarea in Witness.Se va utiliza un algoritm de lucru ce confine urmatorii pai [9]:

    1. Defalcarea proiectului pe ani.

    2. Defalcarea fiecarui an de derulare pe etape lunare ale proiectului (macro - activitati)

    3. Defalcarea fiecarei etape a proiectului pe activitati elementare de monitorizare.

    4. Alocarea de resurse umane pentru activitatile elementare.5. Estimarea duratei activitatilor elementare.6. Relationarea activitatilor elementare pentru a determina care

    dintre ele se pot desfasura in paralel i care trebuie sa se deruleze consecutiv - graficul Gantt (folosind PRIMA VERA).

    7. Identificarea drumului critic i a activitatilor necritice (folosind PRIMA VERA).

    8. Determinarea duratei proiectului.

    9. Obtinerea de rapoarte initiale privind incarcarea resurselor umane (folosind PRIMA VERA).

    10. Obtinerea de distribute pentru TMBF pe baza indicatorilor sintetici i modelarea PERT a derularii anuale i pe etape lunare a proiectului (folosind Witness).

  • 40 MAN A GEMENT INDUSTRIAL

    11. Modelarea PERT a derularii la nivel de activitati elementare a proiectului (folosind Witness).

    12. Simularea derularii la nivel de activitati elementare a proiectului (folosind Witness).

    13. Simularea derularii pe etape i anuale a proiectului (folosind rezultatele obtinute in Witness).

    14. Validarea duratei proiectului obtinuta in Primavera (folosind Witness).

    15. Optimizarea proiectului prin realocarea de resurse dinspre activitatile necritice inspre cele critice.

    16. Simularea derularii la nivel de activitati elementare a proiectului optimizat (folosind Witness).

    17. Simularea derularii la nivel de etape i anual a proiectului optimizat (folosind Witness).

    18. Descarcarea datelor de ieire din Witness in Primavera.19. Obtinerea de rapoarte finale privind incarcarea resurselor

    (folosind PRIMAVERA).20. Compararea duratei proiectului inainte i dupa optimizare pentru

    a cuantifica catigul de timp.Pe baza datelor introduse conform algoritmului de modelare

    prezentat anterior se calculeaza i se verifica automat valoarea tranelor de cheltuieli cu resursele umane planificate cu costurile totale ale proiectului. Baza de date astfel constituita poate monitoriza toate activitatile detaliate legate de contractele asociate unor activitati pe durata cel mult egala cu durata proiectului.

    Rezolvarea conflictelor cu activitatile diferite care folosesc aceleai resurse se face prin controlul acestor elaborari ce nu reprezinta mai mult decat imbunatatiri normale ale resurselor: compatibilizarea la nivelul planului de resurse i examinarea configuratiei resurselor in determinarea utilizarii, daca continutul planului de conducere are o structura rigida i are un punct de maxim. Daca folosim performanta periodica de inregistrare ce functioneaza ca inregistrare periodica actualizata. putem compara data de start i data curenta masurindu-se tendinta in resursa folosita i aplicatiile

  • Functiile managementului industrial 41

    viitoare in proiectare, sau reevaluarea planului de distribute. Folosind taierea, intinderea i/sau nivelul disocierii tehnice pentru resurse mai bune ce utilizeaza baze cu cerin^ele curente alegerea poate avea un nivel automat pentru incarcarea fiecarei resurse umane [12].

    4 0 0 t----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    2000 2001 2002

    Fig. 0.15 Ponderea activitatilor incepute, finalizate i reziliate

    Pe baza acestor rapoarte sintetice, putem otyine legile de distribute pe care le vom folosi in simularea derularii activitatilor in Witness pentru realizarea modelului bazat pe fenomene aleatorii. Pentru numeroase exemple, fenomenele aleatorii influen|eaza de o maniera semnificativa

  • 42 MAN A GEM ENTIND USTRIAL

    comportarea sistemelor i prezinta consecinfe majore asupra validita^ii modelelor de studiu. In aceste cazuri, utilizarea d is tr ib u to r corespunzatoare functiilor aleatoare este indispensabila in modelarea derularii fenomenelor cu variable aleatorie. D istributee aleatorii se bazeaza pe o observa|ie indelungata i se recunoate unanim utilitatea lor in rezolvarea problemelor de simulare.

    Daca nici una dintre distributive teoretice cunoscute nu se poate adapta in rezolvarea unei probleme de simulare, dar in schimb exista date reale acumulate asupra acestei probleme, atunci se poate crea o lege de distribute specifica, a carei aplicabilitate conduce la rezultate mai apropiate realita|ii [13]. In simularea propusa una dintre problemele semnificative consta in alegerea legilor de distribute cele mai adecvate desfaurarii evenimentelor care apar in function area elementelor i in sistemele de products.

    In acest sens, cea mai larga aplicabilitate o au legile de distribute aleatorii. Afirrna|ia este justificata prin faptul ca toate fenomenele care inso^esc fun c|i on area sistemelor de product e se supun legilor de natura aleatoare. In stabilirea d is tr ib u te r pe baza datelor din baza vom lucra prin analogia dintre gestionarea resurselor umane i gestionarea functonarii unor maini.

    Durata functonarii mainilor intre doua defectuni MTBF (Media Timpului de Buna Functonare), durata de reparare a acestora i numarul de rebuturi depind de un numar mare de factori, iar suprapunerea efectelor lor conduce la o rezultanta a carei descriere se face cel mai corect printr-o functe aleatoare. La fel in cazul monitorizarii resurselor umane ale caror activitati sunt respinse si trebuie refacute se comporta ca o masina ce a suferit o defectune i trebuie reparata, iar rebuturile pot fi asimilate cu activitatile reziliate [14].

    Daca studiem distributa datelor din baza pentru proiectele intarziate observam ca cea mai apropiata distribute este de tip binomial. Repartita binomiala exprima numarul de apariti ale evenimentului A la efectuarea a n experimente independente. Numarul de aparite a evenimentului A este o variabila aleatoare discreta, cu valorile numere intregi 0,l,2,3,...n . Functa de repartite F(x)=P(x-n) are urmatoarea expresie:

  • Functiile managementului industrial 43

    0 pentru x(0!n\

    F(jc) = .| Y, p Q - p Y ' pent m

  • 44 MANA GEMENT INDUSTRIAL

    (2.3)Media reparti^iei binomiale B(x) este exprimata prin:

    B(x)=np,

    iar dispersia var(x) este :var(x)= np(l-p). (2.4)

    Pomind de la datele fumizate de baza pentru contractele reziliate datorita nerealizarii activitatilor se obtine o distribute de tip Poisson.

    f(x)

    X

    Fig. 0.18 Tending de evolutie pentru activitati reziliate

    Aceasta lege de distribute, numita legea evenimentelor rare, se aplica in cazul in care probabilitatea p de aparijie a evenimentului A este foarte mica la efectuarea unui numar n foarte mare de experimente, astfel meat in reparti^ia binomiala produsul pn = X = constant . In acest caz funcpa de reparti|ie f (x) = P (X - x) are expresia :

    0 pentru jc(0/ ( * ) = m ^ -AY e pentru m < x < m +1, cu m = 0,1,2...

  • Functiile managementului industrial 45

    Fig. 0.19 Spectrul densita^ii de probabilitate pentru activitati nerealizate

    Reparti^ia Poisson este un caz limita al reparti^iei binomiale pentru

    x * 00 si p -* 0 Reparti^ia Poisson este definita numai de constanta pn = X. Pentru acest tip de reparti^ie valoarea medie B(x) i dispersia var (x) au valori egale , adica :

    B(x) = X, i var(x) = A, (2.7)Reparti^ia Poisson se aplica i pentru aproximarea reparti (iei

    binomiale. De men|ionat ca pentru n suficient de mare i p foarte mic aceste doua tipuri de repartipi se suprapun. in cazul nostru insa, distribu|ia Poisson aproximeaza mai bine inc iden t contractelor reziliate deoarece p este mic (10 reziliate din 338 ) dar nu neglijabil.

    Modelul in Witness al activitatii de monitorizare pentru perioadacelor trei ani lua^i in calcul este prezentat in figurile 1.20 (repartipabinomiala a intarzierilor i 1.21 (reparti^ia Poisson a contractelor reziliate).

    Prin aplicarea algoritmului prezentat se obtine reducerea perioadei de derulare a monitorizarii resurselor umane de la 36 de luni la 34 de luni i doua saptamani in condi^iile pastrarii aceleai echipe de monitorizare. Exista resurse de reducere a timpului la valori mai mici de atat, dar activitatile sunt prevazute a se derula in interiorul acestui interval ceea ce limiteaza posibilita^ile de reducere a perioadei de monitorizare.

  • 46 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    Fig. 0.20 Modelul in Witness pentru distribujia intarzierilor aparute pentru un ciclude 3 ani de zile.

    Figura 1.21 Modelul in Witness pentru distributia contractelor reziliate pe un ciclude 3 ani de zile.

  • Functiile managementului industrial 47

    Luni

    Fig.0.22 Compara^ie intre durata initiala i cea optimizata a monitorizarii

    1.3. Organizare si Coordonare: Instrumente ale Managementului Industrial

    fntreprinderile existente trebuie sa mve^e i sa se adapteze mediului global i informational, caracteristic mediului virtual. Delocalizarea activitaplor impune o noua forma de structurare a echipelor de lucru pe care le numim echipe virtuale, ce ii desfaoara activitatea in cadrul unui proiectului. Acest proces de trecere de la intreprinderile monolocalizate la intreprinderile virtuale delocalizate reprezinta principala transformare in paradigma organizatorica a intreprinderilor industriale.

    Principalele particularitati ale unei asemenea intreprinderi virtuale constau in:

    un aport important la realizarea ac tiv ity lor din partea tehnologiilor informa^ionale;

  • 48 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    lucrul in comun la distance foarte mari;

    modalitatea de organizare pe proiect sub forma unei rejele in care structurile orizontale sunt evitate;

    mare incredere din partea intreprinderilor participate;

    partajare i o exploatare eficienta a informatiilor;

    lipsa unor frontiere fizice in lantul valoric;

    derularea unor servicii de calitate sporita;

    reducerea unor costuri;

    eliminarea intermediarilor dintre producator i consumator;

    pastrarea independen^ei fiecarui participant in re|ea;

    de cele mai multe ori asemenea intreprinderi dispun de active necorporale la valori mari, in comparable cu cele corporale care pot fi nesemnificative;

    gradul de lichiditate trebuie sa fie ridicat;

    clien|ii intreprinderii virtuale pot sa nu se intalneasca niciodata cu angajatii acesteia;

    viteza de circulate a valorilor tranzac|ionate este foarte mare.

    Principalul obstacol in definirea unor profile adaptive, personalizate, care sa reflecte dinamic cerintele fiecarui post din echipa virtuala, este constituit de rigiditatea structurala a sistemelor de evaluare. Pentru a elimina acest impediment am propus un sistem de testare ce permite valorizarea preferen^iala a unor criterii de evaluare intr-un sistem integrat i flexibil ce se poate modifica in func|ie de cerintele postului.

    Avand in vedere ca diferitele sisteme de testare prezentate folosesc scale de cuantificare diferite am considerat necesara pentru realizarea sistemului integrat o transformare a rezultatelor otyinute in aceleai coordonate. Acest lucru se poate realiza aplicand algoritmi de transformare a datelor otyinute in urma testarii, pentru a le aduce la acelasi ordin de marime. Metoda aleasa a fost metoda utilita^ilor. Intr-un astfel de algoritm de calcul valorile corespunzatoare criteriilor de evaluare (func|ii de maxim sau minim) sunt transferate in domeniul de valori [0-1] al utilitailor care sunt intotdeauna func|ii de maxim, in matricea valorilor sunt incluse notele

  • Functiile managementului industrial 49

    otyinute la testare pentru subiec|ii care participa la selecpe. Pentru fiecare dintre criteriile folosite la testare se acorda o pondere pe o scala de la 1 la 10 in func^ie de adecvarea criteriului respectiv la fia postului. Matricea utilitailor formata numai din func|ii de maxim permite ierarhizarea subiecjilor.

    Pentru trecerea de la matricea valorilor la cea a utilita^ilor folosim doua tipuri de algoritmi specifici functiilor de maxim respectiv de minim.

    Matricea valorilor

    U Pentru funcpa de maxim exista:

    o Vj min Vj Vj max

    Fig. 0.23. Functia de maxim

  • 50 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    u Pentru func{ia de min exist;

    V J max J

    1

    K

    V uj =

    uj L

    0 Vj min Vj Vj max v

    Fig. 0.14. Functia de minim

    Aplicand algoritmii de mai sus matricea valorilor devine matricea utilitatilor:

    Unde toate valorile uij sunt cuprinse intre 0 i 1.Pentru selectarea candidatului folosind matricea utilita|ilor este

    necesar sa ierarhizam scalele de evaluare in func^ie de fia postului, acordand note intre 1 i 10 pentru fiecare scala. Daca notam cu N l, N2 .... Nn, notele acordate, punctajul final se va stabili dupa formula:

    unde i reprezinta scala de evaluare i ia valori intre 1 si m. Va fi selectat candidatul pentru care valoarea Pj va fi maxima.

    in sistemul flexibil de grile propus administrarea testelor este informatizata. Subiec|ilor li se pot propune i situapi mai complexe decat a testelor clasice, consacrate, situajii ce simuleaza activita^i profesionale.

    Prin procesualitatea lor dispozitivele informatice permit inregistrarea parametrilor activita|ii mintale: numarul i natura erorilor, timpii de reac^ie la prezentarea stimulilor, durata rezolvarii sarcinii, ordinea operatiilor efectuate etc. Prin surprinderea acestor aspecte ce tin de

    W ^ | W 22

    n

  • Functiile managementului industrial 51

    strategiile utilizate de catre subiecp se poate rafina diagnosticul. Testarea on-line permite stocarea informatiilor primite in cursul administrarii i astfel, prin banca de date, se poate actualiza permanent etalonarea.

    Functiile sistemului flexibil de grile psihologice personalizate accesibil on-line sunt urmatoarele:

    selectarea testului de administrat

    instructajul on-screen

    administrarea testului

    inregistrarea datelor

    analiza rezultatelor

    administrarea de teste suplimentare

    interpretarea rezultatelorScopul sistemului de testare flexibil on-line este acela de a otyine

    informatii cu privire la o anumita caracteristica a resursei umane. In acest scop, ea trebuie urmarita i evaluata pe parcursul derularii testului. Unul dintre avantajele majore ale acestor teste este acela ca pot controla un numar foarte mare de variabile pe durata testului, oferind, practic, toate informa|iile de care avem nevoie pentru scopul pe care ni 1-am propus.

    Principala condi|ie pentru objinerea informatiilor necesare este proiectarea a setului de variabile care urmeaza sa fie masurate i inregistrate la sfaritul testului. Un aspect deloc neglijabil este inregistrarea raspunsului la fiecare item al testului.

    Aceste date vor fi utile atat pentru analiza individuals a performanfei cat si pentru analize statistice ale rezultatelor (analiza de itemi). Extragerea semnificatiilor din datele rezultate in urma testarii este una dintre cele mai importante componente ale unui sistem computerizat de testare psihologica.

    Rezultatele au fost interrelationate pentru a oferi o interpretare complexa a profilului aplicand metoda utilita^ilor aa cum a fost ea prezentata anterior. Prezentam mai jos cu titlul de exemplu datele otyinute in urma coroborarii scalelor ce au validat 1 persoana de sex feminin pentru profilul postului ce corespunde fiei competen|elor declarate.

  • 52 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    B C E F ....... G H 1 1 J K L M N 0 T1 Valoare Medie Baleti Ml Ms Fete2 DO 19 -e T I 50 26 45 55 363 CS 18 -ST I 50 54 45 55 434 SY 15 50 36 45 55 305 SP 33 caicui 50 60 45 55 486 SA 23 50 61 45 55 597 WB 30 50 36 45 55 338 RE 26 50 29 45 55 389 SO 28 Protect j 50 13 45 55 3210 SC 22 50 28 45 55 3611 TO 18 50 42 45 55 3812 Gl 13 50 26 45 55 3713 CM 24 50 56 45 55 4114 AC 16 50 20 45 55 2615 Al 22 50 61 45 55 6116 IE 35 50 44 45 55 4217 PY 7 50 35 45 55 3618 FX 13 50 78 45 55 6219 FE 18 50 48 45 55 3620

    >3] tfew Insert Fermat loots Data tfndow Help AdofeePOF Type d question far hefc - - 9 x

    d S i : ? a A -J & * J - % S $1 SI i t 4 ) 120% - 1Arid i? a 10 . B / U m i S % . * . A . j

    ' A, - f-8 C E F I G H 1 J I K L M N o r

    1 Valoare Medie Baleti Mi Ms Fete2 DO 19 50 26 45 55 363 CS 18 50 54 45 55 434 SY 15 50 36 45 55 305 SP 33 caicui [ 50 60 45 55 486 SA 23 cn fii 55 597 WB 30 ill 55 338 RE 26 1 55 389 SO 28 Protect J Ini plat reuniunBe tocma pentru a fi in 55 3210 SC 22 compania altora 55 3611 TO 18 55 3812 Gl 13 55 3713 CM 24 55 4114 AC 16 55 2615 Al 22 55 6116 IE 35 Adevarat Fab | 55 4217 PY 7 55 3618 FX 13 55 6219 FE 18 50 48 45 55 3620

    Fig. 0.25 a i b Interfaja sistemului flexibil de evaluare on-line

    Prin evaluarea competentelor se emit concluzii apreciative privind perform ance profesionale ce stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, penalizari etc. Analiza informatiilor asupra performan|elor profesionale ofera posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres profesional, al necesita^i unor cursuri de formare continua ce vor duce la perfec|ionarea cunotintelor profesionale.

    Criteriul care deflnete performanja in munca este constituit din elemente specifice, alese sa exprime gradul i nivelul la care sunt intrunite

  • Functiile managementului industrial 53

    cerin{ele impuse de ex ig en ce i particularita|ile activita|ii desfaurate. Astfel, criteriul performan^ei poate fi de natura cantitativa sau calitativa - vizand com petent ca abilitate.

    La selec^ia personalului se vor utiliza metode psihologice de evaluare, combinate cu un sistem de examinare a cunotintelor. Acest lucru va conduce la schijarea unui profil psiho - profesional al angajatului ca o stare de prima evaluare, dei organiza|ia este interesata in primul rand asupra competen^elor i performantelor viitoare, predicte dificila, dar nu imposibila. De aceea, studiul organizatei se va axa pe dinamica abilitatilor i competentelor profesionale.

    In evoluta profesionala a unui individ intalnim o succesiune de etape, de stadii de transformari legate de reuita profesionala. Aa cum am men|ionat anterior evaluarile periodice ale fiecarui membru al echipei vor asigura alocarea sa pe ac tiv ity specifice in conformitate cu dinamica profesionala a acestuia.

    Scopul esen^al este optimizarea structurala a perform an tel or echipei de proiect, echipa multidisciplinara formata din speciali^ti avand pregatire i cultura diferita, atat in cazul intreprinderilor locale mici i mijlocii, cat mai ales a marilor companii sau a refelelor de excelen^a i a intreprinderilor extinse / virtuale transnational. Acesta este motivul pentru care am optat sa aplicam sistemul de testare propus la nivelul unei re{ele de cercetare- industrie na|ionale, conectata la o re|ea europeana. Formarea unei astfel de echipe trebuie lacuta operativ, pentru a putea otyine avantaje competitive in conditile concuren^ei acerbe i a mondializarii pie^elor.

    In acest context, nou determinat de cerintele implementarii ingineriei integrate in arhitecturi de intreprinderi virtuale, rolul echipei de proiect se delineate luand in considerare managementul resurselor umane, studierea metodelor i mijloacelor de cunoatere i evaluare a co m p eten t or i performanjelor umane i profesionale, cercetarea experimentala a competen|elor pe un grup industrial i definirea metodologiei de creare a echipelor orientate pe obiective de concep|ie intr-un mediu de lucru colaborativ, bazata pe h a rt de cunotinte pe domeniul ciclului de via^a al produsului.

  • 54 MAN A GEM ENTIND USTRIAL

    Metodologia formarii echipelor de concepjie pe baza unor no^iuni din managementul cunotintelor este utilizata din ce in ce mai mult in activitatea de selec^ie a celor mai bune resurse umane pentru formarea unei echipe de dezvoltare integrata a produsului. Un numar tot mai mare de proiecte impun cooperarea intre mai multe echipe de participant. Echipele au diferite domenii de com petent, sau in care i-au dovedit expertiza.

    1.4. Concluzii

    Evolu^ia practicii i gandirii manageriale a determinat deplasarea atenjiei specialitilor de la factorial material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decat o simpla components a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depasete principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa Jina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luand in considerare toate aspectele ce defmesc personalitatea umana, abilitajile, cunotin{ele, aspira|iile, trasaturile de temperament i caracter, managementul poate reui sa conduca resursa cea mai pre^ioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-i cunoate i invinge propriile limite.

    Evolujia mijloacelor i sistemelor de gestionare a resurselor umane trebuie sa |ina cont de trei factori determinant:

    creterea complexitafii organizapilor

    creterea flexibilitatii in utilizare/operare

    personalizarea/individualizarea relajiei angajat - companiePlanul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al

    organiza^iei, in conditiile in care activitatea se desfaoara in mediul virtual. Pe masura ce organiza|ia identified oportiinitaple de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitaple de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. In aceste condign, selectarea i evaluarea personalului, trebuie sa se adapteze noilor cerin^e impuse de evolupa accelerata a tehnologiilor informationale i de comunicare [10].

  • Functiile managementului industrial 55

    Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmap un numar de pai necesari implementarii planului:

    1. primul pas consta in determinarea numarului de oameni cu anumite abilitafi - realizarea fiei postului specifica activita^ii din proiect - de care este nevoie la un anumit moment;

    2. urmatorul pas il constituie recrutarea - atragerea persoanelor calificate, care sa candideze pentru functiile specifice din proiect;

    3. procedura de selecfie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile descrise de a c tiv ity ;

    4. instruire i dezvoltare a angaja^ilor5. evaluare a continua a performan^elor, pe care trebuie sa le

    realizeze.

  • 2 . SISTEMUL DE METODE SI TEHNICI9

    ALE MANAGEMENTULUI INDUSTRIAL

    Consideram ca pentru a putea asimila conceptele specifice managementului industrial e necesara infelegerea prealabila a contextului conceptual specific sistemelor, metodelor i tehnicilor managementului organizational. Conceptul fundamental aflat la baza acestui eafodaj teoretic este sistemul metodologico-managerial [8],

    Sistemul de metode si tehnici manageriale (sistemul metodologico-managerial - SMM) poate fi definit ca

    ansamblul de elem ente metodologice utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor

    m anageriale in cadrul unei organizatii.

    Elementemetodologice tipicmanagerialeElementemetodologiceasimilatemanagerial

    Tipologia SMM este alcatuita din doua

    categorii:

    Fig. 2.1 Tipologia Sistemelor Metodologico Manageriale

  • Elemente si instrumente ale managementului operational 57

    Sistemul de metode si tehnici manageriale (sistemul metodologico- managerial - SMM) poate fi definit ca ansamblul de elemente metodologice utilizate in conceperea i exercitarea funcpilor i rela^iilor manageriale in cadrul unei organizatii. Putem spune ca tipologia SMM este alcatuita din doua categorii:

    a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute in mod special pentru a exercita funcpi i rela^ii manageriale din organ iza|ie. In aceasta categorie se includ:

    sistemul managerial sau metoda manageriala complexa;

    metoda manageriala;

    tehnica manageriala.

    Sistemul managerial (sistemul de management) este o constructie manageriala adresandu-se managementului strategic ce stabilete obiectivele organizatiei. Sistemul managerial incorporeaza diverse metode i tehnici manageriale reprezentand componenta cea mai complexa i evoluata a

    Fig. 2.2. Elemente metodologice tipic manageriale

  • 58 M AN A GEM ENTIND UST RIAL

    SMM. Numarul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul i eficacitatea utilizarii lor sunt foarte mari. Dintre sistemele de management mentionam managementul prin obieetive, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, KAIZEN etc.

    Elemente metodologice asimilate managerial, specifice altor stimte

    (economie, matematica, statistics, drept,

    informatics, sociologie). Tendinta actuals este de amplificare rapida a preluarii

    metodelor si tehnicilor proprii

    altor stiinte.Exemple:

    brainstorming-ul, analiza valorii, Monte

    Carlo, simularea fluxurilor $i

    ^___proceselor. _ ^

    Fig. 2.3. Elemente metodologice asimilate managerial

    Metoda manageriala este o construcpe manageriala coerenta i riguroasa din zona managementului tactic de medie complexitate ce incorporeaza faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul carora se exercita combinarea resurselor pentru a fi indeplinite obiectivele strategice. Metodele manageriale sunt cel mai frecvent folosite in managementul organiza^iei. Dintre acestea enumeram exemplificativ : diagnosticarea manageriala, delegarea, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.

  • Elemente si instrumente ale managementului operational 59

    Fig. 2.4 Mangementul adoptarii deciziilor

    Sistemele de management se deosebesc de metodele de management in special in ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. Sistemele de management se refera la firma in ansamblul sau, la componente majore ale acesteia. Metodele de management privesc, de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. Sistemul managerial are o complexitate apreciabila, incorporand, printre altele, diverse metode. Metoda de management reprezinta o unitate primara, ce poate fi descompusa eventual intr-un ansamblu de tehnici.

    Tehnica manageriala este cea mai simpla constructie manageriala, adresandu-se managementului operational. Impactul tehnicii manageriale este limitat la nivelul unui manager ce supravegheaza activitaple necesare transformarii resurselor in produse sau servicii. Tehnicile manageriale se utilizeaza de sine statator sau incorporate in metode manageriale. Dintre tehnicile manageriale men|ionam cu titlu exemplificativ, graficul de munca

  • 60 MAN A GEMENT INDUSTRIAL

    saptamanal al managerului, programul zilnic de activitate al resurselor umane, analiza postului etc.

    b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiin|e (economie, matematica, statistica, drept, informatica, sociologie), care se utilizeaza de catre manageri datorita eficacitatii lor deosebite. Exemple de asemenea metode i tehnici manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, etc. Tending actuala este de amplificare rapida a preluarii de catre manageri a metodelor i tehnicilor proprii altor tiin{e i domenii, adoptandu-le specificului managerial i organizational.

    2.1. Caracteristicile sistemului de metode i tehnici utilizate in managementul industrial

    SMM prezinta, din punct de vedere constructiv si functional, 6 caracteristici ce-i confera specificitate si eficacitate. Pronun |atul caracter formal al sistemului metodologico-managerial rezida in faptul ca, de regula, principalele sale componente sunt complet i explicit definite, fiind formalizate sub forma de metodologii, instruc^iuni i reguli de aplicare. Formalizarea este una explicita i cuprinzatoare, cu accent pe latura operationala.

    Pluridisciplinaritatea SMM rezulta din categoriile de elemente care-1 compun. Aa cum am aratat, pe langa sisteme, metode i tehnici manageriale, in cadrul sau sunt incorporate numeroase elemente metodologice, provenind dintr-un numar mare de tiin^e. Mai mult decat atat, metodele specifice altor tiin|e, care se utilizeaza i in management, au tending sa devina majoritare. Eterogenitatea pronun^ata a componentelor SMM este o alta caracteristica majora a sa. Acest fenomen se poate contracara prin apelarea la echipe de specialiti din diverse domenii.

    Caracterul integrator al SMM decurge in primul rand din utilizarea majorita^ii componentelor sale in cadrul celorlalte sisteme manageriale

  • Elemente si instrumente ale managementului operational 61

    (decizional, informational si structural-organizatoric). Ca urmare, se manifesta o putemiea interfa|a opera{ionala intre SMM i celelalte sisteme manageriale. Ritmul accelerat de uzurS morala al metodelor i tehnicilor manageriale, in special in planul modalitStilor de folosire, este o alta tr&sSturS definitorie majors. Modificarile cvasipermanente din cadrul organ izatiei sau ale factorilor mediului extern, impun acutalizSri in ceea ce privete instrumentarul managerial utilizat i modul de operationalizare.

    Putemiea specificitate organizational a a SMM in ansamblu i a componentelor sale rezidS in putemiea dependents a selectSrii i utilizSrii instrumentarului managerial de resursele fiecSrei organizatii i in primul rand de resursa umanS i de cultura organizational implicatS. Ca urmare, se impune:

    selectarea acelor sisteme, metode i tehnici manageriale care sunt congruente cu resursele i cultura organizational a firmei;

    adaptarea caracteristicilor i modalitStilor de folosire a fiecSrei metode sau tehnici la particularitStile resurselor umane i ale culturii organizational.intre cele ase caraeteristici mentionate exists relatii de

    complementaritate, uneori chiar de suprapunere partialS a cSror luare in considerare este conditionantS pentru reliefarea si utilizarea de sisteme metodologico-manageriale functionale i performante.

    2.2. Functiile sistemului metodologico-managerial in ingineria industrials

    Elementele prezentate in paragrafele anterioare reprezintS fundalul necesar pentru punctarea, intelegerea i valorificarea functiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizatiei.

    Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relatiilor de management este realizatS

  • 62 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    formalizand i sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale managementului. Sistemele, metodele i tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru opera^ionalizarea eficace a proceselor i relajiilor de conducere.

    Dezvoltarea potentialului personalului managerial i de execute din organiza^ie se reflecta in faptul ca acestea au multiple consecin^e asupra componenfilor organizajiei, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi, cat i de oameni cu personalitate proprie. Fiecare titular al unui post reprezinta o personalitate aparte, cu aspira(ii, posibilitap, caracteristici i necesitaji profesionale si extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea i competitivitatea organization

    Scientizarea activitajilor manageriale este marcata de constituirea unui corp de cunotin|e i metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special pregatiji, in masura sa genereze pe aceasta baza otyinerea unei ridicate competitivita^i in domeniul condus.

    Amplificarea func|ionalitatii i competitivitatii organiza^iei urmarete imbunataprea starii sistemului concomitent cu maximizarea performan^elor.

    Cele patru funcfii ale SMM, dei vizeaza elemente specifice, sunt in acelai timp i complementare. In consecin^a, in conceperea, func|ionarea i perfecjionarea manageriala a organiza^iei se recomanda abordarea lor corelativa, intr-o viziune pe termen lung.

    Una din cele mai utilizate aplicatii actuale ale acestor functii este fuziunea. Fuziunea poate fi definita ca o acfiune juridica de comasare a doua sau mai multe entitap economice [12]. Exista doua tipuri de fuziuni:

    fuziune pe orizontala;

    fuziune pe verticala.Fuziunea pe orizontala reprezinta unirea din punct de vedere juridic

    a mai multor firme ce au acelai obiectiv de activitate (a).Fuziune pe verticala reprezinta integrarea diferitelor categorii de

    fumizori in firma ce realizeaza produsul final (b).Pentru ca o fuziune sa se produca trebuie ca rezultatele auditului

    pentru situa^ia de dinainte i de dupa fuziune sa respecte urmatoarele rela^ii:

  • Elemente si instrumente ate managementului operational 63

    V > V + VAB A B V A B = V A + V B + X * > 0

    VAB - valoare de pia{a (valoarea actiunilor) a firmei rezultata din fuziune;

    VA, VB - valori individuate de pia{a ale firmelor de dinainte de fuziune

    a)

    b)

    .Fig. 2.5 Fuziunea organizatiilor industriale

  • 3 . ELEMENTE SI INSTRUMENTE ALEMANAGEMENTULUI RESURSELOR

    UMANE

    3.1. Contextul industrial in managementul resurselor umane

    Managementul resurselor umane constituie complexul de ac tiv ity orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organiza^ii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat i satisfacerea nevoilor angaja^ilor.

    Echipe autonome

    Program flexibil

    Sisteme de recompensa bazate pe performanta

    Sisteme de selectie Si monitorizare pentru trasabilitatea carierei

    Fig. 3.1. Tendinte in managementul resurselor umane

  • Elemente si instrumente ale managementului resurselor umane 65

    Pe mSsurS ce organiza{iile industriale se dezvoltS au de a face cu o serie de aspecte esen^iale ale managementului resurselor umane. Managerii creeazS un plan de atragere i re^inere a persoanelor cu abilitajile de care are nevoie organizajia industrials. Implementarea planului presupune recrutarea, selec^ia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a perform an^el or pentru a se verifica dacS sunt atinse obiectivele organizational. Aceste activitafi reprezinta componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organiza^iei.

    Pe masura ce organiza^ia industrials identifies oportunitStile de dezvoltare disponibile, este necesarS corelarea lor cu abilita^ile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltSrii i pSstrSrii oamenilor cu abilitS^ile necesare.

    Angajare si concediere Integrarea - >

    srPlan de carieraMonitorizare Motivare profesionala

    Fig. 3.2 Principalele activitati ale managementului resurselor umane in ingineriaindustrials

  • 66 MANA GEMENT INDUSTRIAL

    Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoaterea tipului de instruire de care angajajii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa {ina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

    Procesul de selec^ie profesionala pentru a identifica candida^ii, trebuie sa indeplineasca concomitent cele trei criterii:

    adecvare pe post,

    aptitudini pentru performanta,

    potential inalt de dezvoltare profesionala.Unui dintre mijloacele prin care putem controla" aceti parametri

    este evaluarea psihologica a candida^ilor, ca parte a procesului de selec^ie profesionala. Principalul motiv ce impune necesitatea realizarii examenului de evaluare psihologica la angajare este reprezentat de identificarea concordan|ei intre caracteristicile psihologice solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Pentru asigurarea unor rela|ii benefice intre conducere i angaja|i se desfaoara o serie de ac tiv ity cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea rela|iilor cu sindicatele sau reprezentan^ii angajafilor i consilierea angajafilor. Pe masura ce ii dezvolta dimensiunile, orice organiza|ie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

    Daca organizapa industriala este in cretere, trebuie stabilite metode de gasire i angajare de oameni care sa posede abilita|ile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele i tendin^ele viitoare ale organizajiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie i tipul de abilita^i i competence pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona i a masurii in care organiza^ia industriala dispune de oameni talenta^i care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urma^i un numar de pai necesari implementarii planului. Prima parte esenpala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitap de care este nevoie

  • Elemente si instrumente ale managementului resurselor umane 67

    la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor califica^i sa candideze pentru posturile libere din cadrul organiza^iei. Dupa ce oamenii au fost atrai sa solicite postul, este folosita procedura de selec^ie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organ i zap e i care vor fi angajaji.

    Etapa ce premerge procesului propriu-zis de selec^ie profesionala este cea de stabilire a criteriilor de selecjie, adica de defmire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecjie, atat profesionale, cat i psihologice, care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajare a candida^ilor.

    cursuri de formare profesionala, angajari

    anterioare, limbi straine cunoscute, abilitati si

    competence, profil psihologic).

    Planificarea resurselor umane se deruleaza pe

    doua paliere:

    Fig. 3.3 Planificarea resurselor umane

  • 68 MAN A GEM ENTIND USTRIAL

    Oamenii nou angajati trebuie sa fie in v a ^ i care sunt regulile i standardele organ iza|iei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integral in sistem, de obicei este necesar sa fie ajuta|i sa ii actualizeze capacitate , atitudinile si com petence generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii i dezvoltarii angajajilor. Odata ce oamenii au inceput sa func^ioneze in cadrul organiza|iei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilita^i i responsabilita^i ale postului, precum i procedura potrivita de evaluare a performan|elor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

    Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, m otivate, dorin^e i in special prin contiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenja o ac|iune, un proces, o activitate.

    Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatia industrials se asigura ca va avea

    numarul potrivit (necesar derularii activitatii)

    de oameni potriviti (cu calificarea necesara)

    la locul potrivit (unde se deruleaza activitatea planificata)

    la momentul potrivit (cand activitatea trebuie sa se deruleze).

    Alocarea resurselor umane pentru activitatile curente este bazata peanaliza postului. Aceasta defineste o lista a activitatilor ce trebuie realizate de titularul postului respectiv si o lista a calificarilor minimale necesare pentru realizarea acestora. Datele rezultate sunt formalizate in cele doua elemente structurale ce fundamenteaza alocarea resurselor umane:

    Descrierea postului care contine o enumerare a activitatilor ce trebuie realizate precum si a caracteristicilor mediului de lucru.

    Specificatia postului care contine o enumerare a calificarilor (nivelului de educatie, abilitatilor, competentelor, profilului psihologic) pe care o persoana trebuie sa le posede pentru a ocupa postul respectiv.

  • Elemente si instrumente ale managementului resurselor umane 69

    In faza de planificare managerii creeaza un plan de atragere i retinere a persoanelor cu calificarile de care are nevoie organizapa.

    Implementarea planului presupune recrutarea, selecpa, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanenta a performan^elor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizational. Pe masura ce organizafia identified oportunitajile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu planificarea resurselor umane necesare pentru acoperirea lor.

    Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizajiei.

    Recrutarea reprezinta o etapa preliminara de localizare identificare si atragere a unor potentiali candidati pentru angajare pe baza unei prezentari realiste a postului.

    AcceptareCandidatcompetent

    * Acceptare* Candidat

    incompetent

    Respingere* Candidat

    competent

    RespingereCandidatincompetent

    Fig. 3.4. Variante decizionale in etapa de selectie

  • 70 MANAGEMENT INDUSTRIAL

    Principalele variante de recrutare sunt:

    Intemet/Site-ul organizatiei/retele sociale-asigura un feedback rapid (genereaza multe raspunsuri intr-un timp scurt) dar multi dintre candidati sunt incalificati.

    Recomandari ale angajatilor-asigura un grad mai mare de credibilitate - genereaza candidati bine pregatiti in masura in care persoana care ii recomanda este credibila in cadrul organizatiei si isi asuma responsabilitatea privind capacitatile candidatilor.

    Targuri de job-uri- permit o preselectie a candidatilor dar limiteaza numarul acestora.

    Firme specializate de recrutare-cunosc bine cerintele privind calitatea persoanelor dar sunt de multe ori interesate de incheierea contractului si nu de necesitatile reale ale organizatiei.

    Selectia reprezinta etapa de alegere a canditatilor cei mai buni pentru posturile vacante.

    Instrumente de selectie a resurselor umane:

    Formulare de aplicatie si interviul-instrumente de selectie preliminara pentru a evalua compatibilitatea generala a candidatului cu specificatia postului. In cazul unui rezultat favorabil sunt verificate datele fumizate de candidat

    Testele-de aptitudini, de abilitati, de determinare a profilului psihologic, de inteligenta-sunt cele mai relevante si determina decizia finala.

    Simulatoare-redau conditiile de lucru si determina performanta candidatului in realizarea activitatilor prevazute in descrierea postului.

    Formarea profesionala este acea activitate ce urmareste ca angajatul sa dobandeasca cunostintele generale si specifice necesare realizarii obiectivelor prevazute in descrierea postului. Exista doua categorii de formare profesionala:

    Generala (competente de comunicare, etica organizatiei, cunostinte IT, creativitate, managementul schimbarii)

  • Elemente si instrumente ale managementului resurselor umane 71

    Specifica (competente specifice legate de realizarea activitatilor din descrierea postului)Metodele de formare profesionala pot fi:

    Traditionale (la locul de munca prin explicarea activitatilor ce trebuie realizate si monitorizarea realizarii primelor evolutii de catre un mentor, utilizarea de simulatoare, folosirea manualelor si a documentatiei scrise, participarea la cursuri)

    Bazate pe tehnologia IT (CD/DVD, videoconferinte, e-leaming)

    Activitatea de monitorizare a resurselor umane asigura datele necesare managementului performantei angajatilor. In urma monitorizarii harta adaptiva a competentelor angajatilor este actualizata.

    Sistemul de management al performantei stabileste standardele de performanta asociate fiecarui post.

    Fig. 3.5. Factorii de influenta in nivelul beneficiilor angajatului

  • 72 M AN A GEM ENTIND USTRIAL

    Managementul performantei angajatilor asigura acestora un plan de cariera in interiorul organizatiei, stabilind mijloacele de motivare pentru ca angajatii competenti ce au performante ridicate sa fie pastrati in organizatie.

    Monitorizarea genereaza doua tipuri de recompense: bazate pe aptitudinile dovedite si bazate pe performantele obtinute.

    Tehnicile de monitorizare includ tehnicile folosite la selectare dar la acestea se mai adauga:

    Evaluare sintetica scrisa. Evaluatorul descrie punctele tari si punctele slabe ale angajatului, performantele obtinute si potentialul acestuia.

    Identificarea comportamentelor critice. Evaluatorul se concentreaza doar pe acele comportamente ce produc performanta.

    Comparatia. Sunt comparate performantele cu ale celorlalti angajati in pozitii similare.

    Evaluare completa (360 grade). Utilizeaza feedback-ul de la superiori si colegi.Productivitatea resursei umane reprezinta raportul dintre suma de

    bani incasata de firma ca urmare a activita|ii depuse de angajat (SI) i suma de bani cheltuita de firma pentru recomp