management cultural

61
MANAGEMENT CULTURAL - (suport de curs) - Asist. Univ. Paula Iekel 1

Upload: branisteanu-ionela

Post on 03-Jan-2016

57 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Management Cultural

TRANSCRIPT

MANAGEMENT CULTURAL

- (suport de curs) -

Asist. Univ. Paula Iekel

2006

1

CUPRINS

I. Despre management Şi cultură

1.1. Evoluţia managementului în cultură

1.2. Relaţia management-cultură

1.3. Definirea managementului cultural

1.4. Dreptul la cultură – drept inalienabil al omului

1.5. Instituţia de cultură

1.6. Cine sunt agenţii culturali?

II. Instituţiile media-difuzoare de cultură

2.1. Tipologia instituţiilor media

2.2. Modul întreprinderii media

2.3. Publicul

2.4. Climatul politic şi cel juridic

III. Strategie în întreprinderile mass media

3.1. Strategie în management

3.2. Rolul tehnologiei şi efectul său

3.3. Managerul

IV. Orientarea către client

4.1. Specificul românesc

4.2. Ce vor clienţii şi cine sunt ei?

4.3. Profilul audienţei

V. Gestionarea resurselor umane

5.1. Noţiunea de „resurse umane”

5.2. Motivaţia şi participarea angajaţilor

2

5.3. Managementul participativ

VI. Marketingul şi cercetarea media

VII. Reengineering- ul instituţiilor media

3

CAPITOLUL I.

DESPRE MANAGEMENT ŞI CULTURĂ

1.1. Evoluţia managementului în cultură

Noţiuni introductive

În pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului între cultură şi

management, începând cu anii 80 literatura de specialitate abundă în lucrări care scot

în relief dimensiunea economică a culturii, dar şi interfaţa culturală a economicului în

general şi a managementului, în special. Concomitent se relevă tot mai pregnant,

tendinţa unităţilor culturale de a-şi organiza activităţile proprii pe baze asemănătoare

cu cele din economie. Chiar dacă orientarea de bază a acestor entităţi vizează

realizarea de valori în sens cultural, în plan secund obţinerea de venituri financiare şi

gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupări pe cât de necesare

pe atât de stimulative.

Prin natura lor problemele conducerii instituţiilor culturale, tărâm de intersecţie

intimă a managementului şi culturii, demonstrează că aceste unităţi, dincolo de

finalităţile specifice, sunt în linii mari, asemenea tuturor organizaţiilor. Ele au o

structură organizatorică distinctă, un proces intern specific, foloseşte resurse proprii

şi atrase (input –uri) realizează „produse” şi „servicii” culturale (outout – uri) în

promovarea cărora sunt ele interesate şi specializate etc.

Sistemul instituţional construit şi dezvoltat în cultură constituie un instrument

complex, utilizat de către o comunitate umană dată, pentru rezolvarea unor probleme

concrete şi specifice, determinate de necesităţile de ordin spiritual.

Aşa dar unitatea culturală nu poate ignora, decât cu grave riscuri, conceptele,

paradigmele simbolice şi raţionamentele calitative care alcătuiesc corpus-ul ştiinţei

managementului. Într-o cultură organizată instituţional managementul devine o cerinţă

funcţională, o condiţie indispensabilă pentru ca cel sistem să poată supravieţui şi să

poată să funcţioneze.

4

Iată astăzi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces

complex „de pilotare” a organizaţiei în ansamblul său către o finalitate care să

minimalizeze efortul şi maximizeze rezultatul.

Rolul său de vector al acţiunii umane şi în plan mai larg al dezvoltării şi

prosperităţii generale este astăzi pe deplin validat şi recunoscut.1

În esenţă managementul este conducerea ştiinţifică în realitate însă, el înseamnă

mult mai mult, şi de aceea depăşeşte înţelesul restrâns de administrare, de

îndrumare, antrenare etc. Şi poate chiar suma tuturor acestor noţiuni. El a devenit, şi

va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esenţial al istoriei omenirii2, instituţia

dominată care defineşte reperele dezvoltării economico - sociale viitoare.

Creşterea gradului de profesionalism în conducere indiferent de câmpul socio –

economic unde acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forţă

ale dezvoltării generale, actuale.

Peter F. Drucker sublinia „Managementul în forma sa actuală, a apărut într-

adevăr mai întâi în marile organizaţii economice. Ne-am dat însă curând seama că

managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt

sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în

organizaţiile care nu au un caracter economic, precum cele care nu urmăresc profilul

financiar (aşa – zisul sector social, sau în instituţiile de stat. Ele au nevoie de

management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi

pierdere”.3

1.2 Relaţia management – cultură

Din punct de vedere social, dar şi sub aspect managerial, fiecare cultură îşi

defineşte în timp, propriul său mod de structurare instituţională, ea îşi formează un

ansamblu original de unelte culturale, legat între ele prin relaţii specifice,

guvernamentale, legate între ele prin relaţii specifice, guvernate de scopuri şi principii

1 Vasile Zacheru – Management şi cultură, Lutera, Buc. 2002

2 Drucker, Managing for the Future, Dutton, New-York, 1992

3 Drucker, Managing the Non Profit Organization Bullerwork – Heinemann, 1990

5

organizatorice proprii alcătuind „direcţii de valoarizare”4 aşa cum le numeşte Dimitrie

Gusti.

În rândul specialiştilor există aprecierea cvasi unanimă potrivit căreia

managementul este, înainte de toate, o disciplină economică de sinteză. Totuşi în

ultimele decenii el se angajează tot mai pregnant, în domenii de activitate situate

dincolo de limitele economicului. Pe acest fond este vizibilă intersecţiunea

managementului cu fenomenul cultural fie în cadrul corporaţie trannaţionale

(organizaţie cu profil economic ce are filiale în alte ţări) adică în culturi diferite, fie în

cadrul instituţiei culturale (unitate producătoare de valori culturale şi sau specializate

în difuzarea acestora).

Managementul instituţiei culturale constă în direcţionarea organizaţiei de profil

cultural către o anume finalitate – producerea de valori în sens estetic, artistic, moral,

spiritual, difuzarea, promovarea acestor valori, protejarea şi punerea în circulaţie a

patrimoniului cultural. Astfel spus aflat în slujba cetăţeanului managementul se

angajează în domeniul unei creativităţi sistematice şi în atingerea unor obiective de cu

o totul altă natură, diferite de cele prezente în sfera economicului. El devine astfel un

determinant în timp ce cultura apare ca produs al acţiunii.

Aflate în complementarităţi, o infuzie de management ştiinţific în cultura

organizată instituţional poate induce la o serie de influenţe precum:

a) Creşterea gradului de raţionalitate a unor decizii

b) Ordonarea şi disciplinarea efortului solidar

c) Asigurarea unui climat organizaţional performant

d) Descătuşarea forţelor creatoare latente

e) Impulsionarea dezvoltării fenomenului cultural

f) Alocarea judicioasă a resurselor5.

4 Gusti D. – Opere, vol. III, partea I, Editura Academie Bue 1970

5 Vasile Zacheru – Managementul în cultură – Ed. Lutera Bucureşti, 2002

6

1.3 Definirea managementului cultural

Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu

artistic, nu este la noi încă o disciplină ştiinţific de prestigiu care să contribuie la

dezvoltarea şi extinderea practicilor artistice şi culturale. Veritabila afirmare a

domeniului în spaţiul nostru abia începe să se impună.

Managementul cultural ca parte a culturologiei, dar şi a managementului

contemporan, pleacă de la premisa că discutăm despre el atunci când avem un sistem

în interiorul căruia, printr-o activitate umană conştientă, putem organiza, educa,

orienta dezvoltarea spirituală. El defineşte spaţiul, în interiorul căruia se pot realiza

condiţiile creaţiei culturale, şi îndeosebi, artistice formele implementării acesteia şi ale

receptării de către publicul larg.

Obiectul managementul cultural sau al ştiinţei privind organizarea activităţilor

culturale, cum s-a numit înainte această disciplină – ştiinţifică aplicată este studiul

tuturor metodelor (formelor, modelelor) de organizare ce apar în diverse societăţi şi în

diverse perioade istorice în interiorul manifestărilor culturale în totalitatea lor şi în

unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune). Cum obiectivul

managementului în sfera culturii şi artei este descoperirea soluţiilor (a metodelor)

organizatorice corespunzătoare, care în cea mai mare măsură, să determine o cât mai

eficace activitate culturală în domeniul social şi al economiei de piaţă, rezultă că

această ştiinţă are două dimensiuni de bază:

a) analitic descriptivă (descrierea şi cercetarea formelor şi metodelor existente

de organizare)

b) de proiectare modelare (dezvoltarea şi descoperirea unor noi forme şi

modalităţi, mai adecvate de organizare)

Aceste două dimensiuni ale managementului cultural se întrepătrund şi se

completează.

Principalele obiective ale managementului cultural sunt următoarele:

conceperea sistemului vieţii culturale, care pleacă de la o anumită

politică culturală, modelarea organizatorică a sistemului în interiorul

unei ţări sau a unei comunităţi;

7

planificarea dezvoltării culturale ce presupune stabilirea ţelurilor,

priorităţilor şi a metodelor de realizare a politicii culturale;

conceperea sistemelor de parteneriat;

realizarea infrastructurilor unor instituţii de cultură, precum şi

coordonarea şi organizarea activităţilor din interiorul acestora

managementul instituţiilor.

organizarea procesului de producţie (managementul proiectelor a unei

opere de artă, în interiorul instituţiei de cultură sau independent).

organizarea procesului de difuzare a culturii.

managementul produsului

în plan general instituţia formelor şi metodelor de colaborare culturală

internaţională.

Aceste opt obiective ale managerului în domeniul cultural presupune diverse

grade de instruire şi competenţă ale managerului.

1.4 Dreptul la cultură – drept inalienabil al omului.

Definirea „dreptului la cultură” ca unul dintre drepturile inalienabile ale

omului apare în câmpul reflecţiei teoretice abia după cel de-al doilea război mondial.

În diferitele societăţi lupta pentru realizarea dreptului la cultură a dobândit un cu totul

alt înţeles şi o altă formă de a lupta pentru o educaţie general – culturală şi dreptul

elementar la educaţie mai ales pentru femei în ţările africane şi asiatice, continuând cu

cea privind crearea posibilităţilor de exprimare în limba propriului grup etnic şi în

graniţele propriei tradiţiei culturale până la lupta pentru o liberă exprimare creativă,

neîngrădite de canoane, de bariere ideologice, de idei religioase. Aceasta din urmă se

referă mai ales la ţările încă socialiste, în care artişti au fost supuşi la cea mai drastică

cenzură şi autocenzură. În ţările vestice lupta pentru realizarea dreptului la cultură a

presupus ameliorarea presiunilor exercitate de factori economici, care împiedicau

participarea la viaţa culturală.

Dreptul la cultură, deşi prevăzut în Constituţiile statelor şi în alte documente

internaţionale precum O.N.U. în convenţiile UNESCO, nu este pus în totalitate în

8

practică în nici una din ţările lumi şi întotdeauna se vor găsi soluţii juridice mai

adecvate şi instrumente mai bune ale politici culturale prin care se vor diminua

inegalităţile iar diversităţile se vor aprofunda.

Politica culturală a unei ţări trebuie să ţină cont de toate aceste aspecte ale vieţii

sociale şi să găsească instrumente adecvate care, prin strategii potrivite şi o

implementare eficientă, să asigure dreptul la cultură tuturor cetăţenilor.

1.5 Instituţia culturală

Instituţia culturală este principalul agent cultural care acţionează în cadrul

marilor comunităţi socio – umane moderne, este „organismul” ce materializează forma

specifică de structurare a unor raporturi sociale de factură deosebită reprezintă o

entitate organizatorică relativ simplă, de regulă specializată în combinarea „factorilor

de producţie culturală” şi are ca principală funcţie realizarea şi /sau propagarea de

bunuri şi servicii (valori) destinate satisfacerii necesităţilor de ordin cultural – artistic.

Reperele definitorii ale unei organizaţii culturale sunt:

a) grupul de oameni, împreună cu sistemul tehnico – material şi cu întreg

mecanismul de finanţare

b) ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spirituală artistică, estetică...

c) statutul juridic prin care i se stabileşte rolul şi cadrul esenţial

prin prisma teoriilor cunoscute până în prezent instituţia de cultură ca orice organizaţie

de altfel poate fi analizată în diferite variante6:

Posibilă ca un sistem socio – uman deschis ce se dezvoltă în cadrul unui

ansamblu de relaţii cu numeroase alte entităţi mediul său: eşalonul superior şi unităţile

socio- culturale cu care se află în contact, ....., sponsori, furnizori, clienţi, publicul,

mediile culturale, elitele, mass media etc. Între organizaţie şi mediul său are loc un

intens şi permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri materiale etc.

Dimensiunea preponderent operaţională a unităţii de cultură determină, înainte de toate

o conduită flexibilă şi adaptabilă, iar în al doilea rând, o continuă preocupare pentru

6 Vasile Zacheru Management în cultură, Ed. Lutera International Bucuresti

9

autoreglare întregului sistem în funcţie de finalitatea sa principala – valoarea de ordin

spiritual, estetic, artistic şi circulaţia acesteia în societate.

Privită ca structură organizatorică – instituţia de cultură prinde contur în funcţie

de obiectul său de activitate şi de natura proceselor sale interne. Funcţionalitatea unei

instituţii de cultură este profund influenţată de configuraţia sa organizatorică de

relaţiile stabilite între compartimente şi nu în ultimul rând de calitatea

managementului.

Nevoia acută de flexibilitate impune deseori proiectarea unor intervenţii

organizaţionale, menite să sprijine procesul intern şi /sau pe cel de adaptare la mediu.

Structura organizatorică reprezintă „anatomia” internă a unei entităţi culturale,

„arhitectura” sa interioară şi totodată unul din principalele instrumente manageriale,

menit să susţină efortul convergent care vizează atingerea obiectivelor prestabilite.

Privită ca agent dat fiind caracterul operativ al activităţilor curente, unitatea de

cultură reprezintă un instrument de realizare a scopurilor social – culturale care îi

compun misiunea, raţiunea, existenţei sale. Orientată către o finalitate, organizaţia

culturală este profund interesată în a selecta, prin forul său decizional şi volitiv,

managementul, cele mai judicioase şi mai adecvate mijloace pentru atingerea ţelurilor

sale.

Oricare agent cultural este în o „invenţie” socială care permite omului de

cultură să-şi exprime vocaţia şi creativitatea în mod plenar, contribuind la îmbogăţirea

patrimoniului de valori spirituale şi la circulaţia acestora în societate.

Scopurile instituţiei de cultură sunt marcate de o bipolaritate evidentă. Pe de o

parte, finalitatea sa preponderent estetică, artistică, spirituală, morală etc. Şi pe de altă

parte aspectele de ordin material ce ţin de supravieţuirea organizaţiei ca entitate, de

realizarea unor venituri de gestionarea resurselor etc. Din acest unghi organizaţia de

cultură reprezintă un hibrid în care se împletesc preocupările de ordin estetic, artistic,

spiritual etc. Cu cele de natură economică. Prin specificul său această simbioză solicită

un management bicefal, „dominat de cele două mari categorii de comandamente”

(scopuri principale).

10

1.6 Cine sunt agenţii culturali

În sens larg toate persoanele sau grupurile de persoane, fie ele oficiale sau nu,

cu existenţa recunoscută şi reale contribuţii de viaţă culturală a comunităţii pot fi

consideraţi agenţi culturali.

În sens restrâns sunt agenţi culturali, entităţi, de regulă instituţionalizate

(teatre, muzee, organizaţii de creatori, fundaţii, asociaţii culturale, televiziuni, ziare

etc.) având ca principală menire producerea de valori culturale difuzarea, circulaţia

acestora în societate şi în lume precum şi protecţia, finanţarea şi susţinerea culturii.

Altfel spus agentul cultural reprezintă veriga de bază a macrosistemului

cultural existent în cadrul unei entităţi naţional – statale.

O clasificare a genţilor culturali ar fi în funcţie de contribuţia fiecăruia la

edificarea fenomenului cultural.

a) Producători de bunuri şi servicii culturale (biblioteci, teatre, muzee...)

b) Consumatori de cultură (publicul, mediile culturale...)

c) Difuzorii (furnizorii) de cultură (şcolile, librăriile, instituţiile de

spectacol, radioul, cinematograful, televiziunea)

d) Furnizorii de fonduri pentru cultură (statul, sponsorii, organizaţiile

internaţionale specializate)

e) Administraţiile culturale (ministerul, inspectoratul, oficiile)

f) Agenţii culturali extrateritoriali (cei care promovează în afara spaţiului

geografic specific culturii respective)

Un alt criteriu de clasificare ar fi cel în funcţie de sfera culturală în care se

desfăşoară activităţile interne ale organizaţiei:

a) Cultură scrisă (editură, tipografie, difuzori de carte...)

b) Artele vizuale (expoziţiile, galeriile de artă, casele de producţie

cinematografică etc.)

c) Instituţiile de spectacol 8teatrul, opera, filarmonica...)

d) Agenţii din sfera protecţiei puneri în valoare a patrimoniului cultural

(muzee, restauratorii de opere de artă).

11

Se poate spune că agenţii culturali întrunesc o serie de trăsături definitorii ca de

pildă:

a) sunt profund interesaţi, în urma acţiunilor şi deciziilor lor de o finalitate

preponderent spirituală, estetică, artistică.

b) sunt dependenţi de calitatea şi structura resurselor culturale de care

dispun.

c) au un „dialog” consistent cu comunitatea umană din care fac parte şi cu

reprezentanţi ai altor culturi.

d) Sunt specializaţi în realizarea, promovarea şi difuzarea produselor şi

serviciilor culturale proprii.

CAPITOLUL II

INSTITUŢIILE MEDIA – DIFUZOARE DE CULTURĂ

2.1. Tipologia instituţiilor media

Instituţiile mass-media pot fi clasificate după diferite criterii:

1.1.     După scopul activităţii:

        comerciale: orientate către obţinerea de profit

-         autohtone

-         integrate ( în grupuri economice mai mari )

       de serviciu public: non-profit – subvenţionate din surse precum: părţi,

structuri guvernamentale, organisme de tip filantropic, organizaţii, societăţi

civile, organizaţii economice sau administrative.

II. După gradul de implicare politică:

        neutre ( nu afişează explicit aderarea la o anumită doctrină sau grupare

politică; sunt caracterizate prin echilibru şi echidistanţă );

        partizane ( promovează explicit anumite valori, partide sau persoane

afişând o atitudine militantă şi un ton propagandistic ).

12

Instituţiile de presă sunt încadrate în două mari tipologii în funcţie de suportul

utilizat pentru transmiterea mesajului: presa scrisă şi audiovizualul. Presa on-

line este un al treilea tip de presă, mai puţin tradiţional, care îşi face tot mai

simţită prezenţa în peisajul jurnalistic al zilelor noastre. Există ziare şi reviste

publicate doar pe web

 

2.2 Mediul întreprinderii media

Mediul (întreprinderii) este constituit din ansamblul organizaţiilor, activelor şi

factorilor a căror existenţă ar putea influenţa comportamentul şi performanţele

întreprinderii7.

Întreprinderea mass-media are multe trăsături comune cu întreprinderile

economice „clasice”, dar, aşa cum vom mai sublinia şi pe parcursul lucrării, se şi

individualizează prin caracteristici specifice.

Asupra mass-media sesizăm acţiunea unor factori de natură economică,

politică, juridică, tehnologică şi culturală.

Dacă am schiţa o clasificare a organizaţiilor care pot influenţa media, acestea

ar fi : de reglementare directă (precum CNA), de reglementare indirectă (Parlament),

la comanda pârghiilor economice (Guvern), de breaslă (SZR) şi non-

guvernamentale.(Bineînţeles, nu am insistat asupra includerii organizaţiilor menţionate

în categorii mai largi.)

Teoriile asupra mediului întreprinderii identifică (şi separă) micromediul şi

macromediul.

Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al

întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi deservi clienţii.

Macromediul este desemnat de forţele de societate cu rază mare de acţiune,

care afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.

Înainte de a descrie care sunt acei participanţi şi acele forţe, să analizăm

câteva caracteristici definitorii ale întreprinderii mass-media.

7 M. Marchesnay – Management, Bucureşti, 1997

13

Iată ce scrie David Randall (în Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iaşi,

1998) despre presa scrisă: considerăm afirmaţiile lui valabile şi în cazul media

electronice :

„Rolul unui ziar este de a afla informaţia proaspătă despre chestiuni de

interes public şi de a o transmite cititorilor cât mai repede şi cu cât mai multă

acurateţe posibil, în mod cinstit şi echilibrat. Asta-i tot ”8.

Mass-media lucrează, observăm noi, cu materia primă numită informaţie, pe

care o prelucrează şi o vinde, cu ajutorul unor interpuşi, publicului. În mod cert

mass-media pot fi incluse nu doar în sectorul „producţie”, ci şi în cel al „serviciilor”,

pentru că multe informaţii oferite de presă sunt preluate ca atare şi retransmise

publicului, situaţie în care mass-media deţin rolul de prestatori de servicii, mai mult de

producători ai unor „bunuri media”.

În afară de această viziune „tehnică” asupra întreprinderii media se pot

analiza impactul media asupra publicului, etica jurnaliştilor ş.a.m.d. ; dar, în ceea ce ne

priveşte, descrierea întreprinderii media ar trebui să pornească tocmai de la

identificarea materiei prime cu care lucrează şi de la accepţiunea public = clienţi.

Există şi o altă viziune asupra produselor pe care le vând mass-media.

 Mass-media ar „comercializa” trei „produse” distincte :

a)          informaţia – clienţii sunt chiar publicul care caută sa-şi satisfacă o

necesitate, aceea de cunoaşte mediul înconjurător.

b)         distracţia - clienţii sunt, ca şi în cazul de mai sus, publicul. Televiziunile

prin cablu vând distracţie;

c)         audienţa – clienţii sunt anunţătorii. Media din categoria (a) vând,

colateral (dar cât de important pentru ele !), timp sau spaţiu celor care doresc

să-şi promoveze mesajele.

O astfel de clasificare ne arată că de fapt avem de-a face cu două tipuri de

clienţi: (1) publicul, care consumă mesajele mass-media şi justifică existenţa celor care

se bazează pe receptivitatea faţă de media, şi (2) anunţătorii. Vom ţine cont de ambele

categorii.

8 David Randall – Jurnalistul universal, Polirom, 1998

14

Revenind, vom detalia micromediul întreprinderii media. Acesta se compune

din : (1) furnizorii de informaţie – punctul terminus este ziaristul, dar în funcţie de

numeroşi factori putem include în categoria furnizorilor alte media (de exemplu :

agenţiile de presă), instituţii guvernamentale sau neguvernamentale ş.a. ; (2) furnizorii

de alte materii prime necesare – precum RENEL, fabricile de hârtie ş.a. ; (3)

intermediarii – furnizorii de servicii (precum desfacerea, tipărirea ş.a.) ; (4) publicul ;

(5) concurenţii ; (6) organismele publice – precum băncile, grupurile de interese,

opinia publică ş.a.

Macromediul întreprinderii media îl constituie : (1) mediul economic ; (2)

mediul tehnic şi tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social,

educaţional ; (5) climatul politic intern şi internaţional ; (6) cadrul juridic.

 

2.3. Publicul

Miza finală, esenţială, ar trebui să fie publicul. Este publicul o miză? În sens

comercial, da. Un anumit medium se interesează de numărul de

cititori/ascultători/telespectatori/abonaţi, pentru a şti preţul pe care să-l ceară pentru

spaţiul de reclamă oferit. Acesta ar fi utilizarea publicului ca materie primă din care se

storc banii.

Dar cât de corecte sunt ştirile pe care le primeşte acest public? Cât de bine

selectate sunt informaţiile prezentate (ştiut fiind că doar unele evenimente „încap” în

ediţie), astfel încât imaginea pe care publicul şi-o formează despre mediul înconjurător

(politic, economic, social) să fie cât mai puţin distorsionată ? Mai constituie publicul o

miză, acum, privind dinspre interesele lui spre cele ale mass-media ? Nu putem

răspunde la această întrebare , fără a dispune de o imagine clară asupra drepturilor

publicului. Şi, din păcate pentru breaslă, publicul este tratat ca şi cum ar avea un singur

drept fundamental, acela de a consuma ceea ce şogunii presei îi oferă.

Să recunoaştem că dintre întrebările fundamentale nu pot lipsi două : (1) Cine

decide (despre)ce se scrie ? şi (2) Cine culege informaţiile?

Este evident, credem, că nu putem evolua în spatele acestei filosofii – publicul

are dreptul la adevăr – fără a impune condiţia unor informaţii de calitate.

15

Cursul nu se referă, însă, la ziarişti, ci la cei care îi conduc. La directorii

canalelor de informaţie în masă, la cei care decid, în ultimă instanţă, dacă şi cum

„iese” un produs jurnalistic spre public ...

Mesajele presei pot fi considerate bunuri de larg consum. Dar, după cum vom

încerca să demonstrăm, a conduce o instituţie mass-media implică un efort managerial

specific, deosebit. Nu se aseamănă deloc cu a conduce o întreprindere care produce

alte bunuri de larg consum, cămăşi ori pantofi de sport, de exemplu.

2.4. Climatul politic şi cel juridic

Starea mass-media din România este profund afectată de lipsa a ceea ce am

numi „o ideologie a proprietăţii informaţiei”. În statele cu tradiţii democratice s-a

consolidat de mult timp convingerea ca nu Administraţia este proprietara informaţiilor

; că cetăţeanul trebuie să aibă acces la cât mai multe din informaţiile care provin din

instituţii bugetare ; că proprietarul informaţiilor aflate temporar în administrarea

cutărui guvern este, de fapt, contribuabilul – alegător.

Această viziune (mai degrabă politică) asupra locului şi presei în societate –

între Putere şi cei conduşi, mijloc de răspândire a informaţiilor de interes public,

tribună de la care se numesc problemele şi supraveghetor al respectării drepturilor

cetăţeanului – a transformat presa occidentală în ceea ce este. Desigur, presa distrează,

deconectează, colorează, cu mici nimicuri, cotidianul. Însă rolul cel mai important,

fundamental în rolul jurnalistic al democraţiilor avansate, este acela de „căini de pază”.

În România există ziarişti care se laudă cu câteva victorii : cutare ministru i-a

ajutat să-şi instaleze un post telefonic, respectiv înalt funcţionar le-a facilitat obţinerea

unei locuinţe, au obţinut o importantă sumă doar pentru a opri nişte dezvăluiri, iar pe

dl. Y „însuşi” îl pot apela oricând pe mobil. Semnificative victorii, într-adevăr.

Noi considerăm, studiind mediul jurnalistic, că nici nu există, şi nici nu se

poate forma o „ideologie a informării publicului” în contextul actual.

În acest context s-a format – într-un mod natural – o alianţă între politic şi

presă. În România nu există o lege a presei. S-a spus că aceasta ar pune căluş

adversarilor puterii. Nu contează acum ce argumente pro şi contra se invocă sau dacă

16

pot fi citate exemple din ţări cu presă liberă. Cert este, pentru noi, că situaţia mass-

media este subreglementară în România (pentru că oarece reguli, există vezi Legea

Audiovizualului sau deciziile CNA). Ar mai fi necesare cel puţin o lege a accesului la

informaţie, clarificarea statului jurnalistului căruia i se cere, în justiţie, să-şi dezvăluie

sursele, şi nu în ultimul rând, clarificarea statutului producătorului şi editorului de ştiri

– care considerăm că ar trebui să primească măcar un atestat din partea breslei, ţinând

seama de poziţia lor în „lanţul informaţiei”.

Capitolul III

STRATEGII ÎN ÎNTREPRINDERILE MASS MEDIA

3.1. Strategie în management

Managementul unei întreprinderi mass-media presupune administrarea a trei

categorii distincte: a oamenilor (iar mass-media reprezintă o industrie a orgoliilor şi a

personalităţilor, dar şi a profesionalismului), a informaţiei (atât ca materie primă

pentru produsul pe care-l vinde industria media, cât şi ca sistem nervos al instituţiei în

sine) şi a tehnologiei (este deja arhicunoscut faptul că procentul în care produsul

mediatic depinde de tehnologie creşte continuu).

În mod, evident, cele trei categorii se întrepătrund – oamenii sunt cei care vor

administra informaţia, în bună măsură cu ajutorul tehnologiei. Pe diferire niveluri de

conducere şi în funcţie de departament, managerul va administra oameni, oameni şi

tehnologie, oameni şi informaţie, informaţie şi tehnologie – toate combinaţiile posibile

funcţionează.

În teoria managementului, planificarea într-o întreprindere se realizează pe trei

niveluri:

- planificarea pe termen scurt – se referă la obiectivele, scopurile imediate ale

companiei;

- planificarea pe termen mediu - ţine de politica întreprinderii;

17

- planificarea pe termen lung - este rezultatul viziunii întreprinderii (stabilită

de proprietari şi adoptată de angajaţi).

Ultimele două tipuri de planificare, susţine teoria, compun strategia unei

întreprinderi.

În întreprinderile de presă - atât în cele româneşti, cât şi în cele din ţările

democratice - planificarea pe termen scurt se realizează prin intermediul şedinţelor de

sumar. Fie că e vorba despre un cotidian, o revistă săptămânală, un post de radio sau o

televiziune, cu toţii au obligaţia să-şi planifice produsul pe care intenţionează să-l

difuzeze. Altfel, nimeni n-ar mai garanta că ziarul va avea cu ce umple fiecare pagină

sau că programul de ştiri va acoperi douăzeci şi cinci de minute, şi nu cincisprezece.

Planificarea pe termen mediu - politica întreprinderii - ţine de o conştiinţă

profesională a jurnaliştilor, de un regulament instituit de întreprindere, de un echilibru

între interesele patronilor şi cele ale angajaţilor (cantitate versus calitate).

Planificarea pe termen lung - viziunea - este rezultatul conştientizării, atât de

către proprietarii întreprinderii mass-media, cât şi de către jurnaliştii angajaţi, a rolului

pe care presa îl deţine în mecanismul societăţii democratice. Bineînţeles, viziunea ţine

de contextul în care România tinde spre o societate democratică. Un rol care presupune

respect pentru public implică respect pentru o serie de valori subsecvente democraţiei,

înseamnă coduri etice şi deontologice emise de organizaţii în măsură să le respecte.

O viziune managerială asupra contextului şi strategiei unei instituţii media

culturale (vom analiza,de exemplu în continuare o astfel de instituţie - Radio România

Cultural) ar putea arăta astfel:

18

Pentru a proiecta o strategie de management funcţională, prima etapă ar fi

diagnosticarea sistemului actual, deoarece orice tratament se prescrie după fixarea

urmi diagnostic. Analiza contextului managerial impune descrierea procesului intern

specific, stabilirea resurselor participante (inpu-urile) a activităţilor specifice (procesul

de conversie), a produselor rezultate (output-utile), precum şi a culturii organizaţionale

proprii (climatul).

Săgeţile din partea superioară reprezintă informaţiile şi influenţele din mediul

instrumental, care reprezintă „ansamblul entităţilor efective şi potenţiale cu care

organizaţia poate stabili diverse schimburi şi raporturi directe decurgând din obiectul

său de activitate".

Ansamblul elementelor de natură politică, socială, economică, juridică,

culturală, aflate în strânsă interdependenţă şi acţionând în mod constant asupra

organizaţiei culturale, constituie mediul societal.

Se remarcă faptul ca, spre deosebire de mediul instrumental, care exercită o

acţiune directă asupra instituţiei, factorii mediului societal se caracterizează printr-o

arie mai largă de acţiune, iar contactul cu organizaţia culturală se realizează indirect

sau mediat.

Contextul managerial reprezintă ansamblul factorilor endogeni şi exogeni ai

unităţii în cadrul căreia managementul îşi asumă responsabilităţile, îşi autoritatea şi îşi

execută funcţiile, în scopul realizării obiectivelor specifice.

3.2. Rolul tehnologiei şi efectul său

Evident, tehnologia fără om nu înseamnă nimic. Dar nici omul fără

tehnologie, în cazul nostru. Concluzia reiese evidentă: rolul tehnologiei este

fundamental, esenţial.

De la maşina de tipărit până la tiparul de astăzi, tehnologia mass-media a

cunoscut numeroase schimbări care au afectat în mod radical domeniul. Schimbările

continuă, ba chiar într-un ritm mai rapid ca niciodată. O întreprindere care îşi gândeşte

strategia în afara realităţii se autocondamnă la plafonare, dacă nu chiar la dispariţie.

19

Tehnologie competitivă, pe de o parte, şi oameni în măsură să o exploateze, pe

de alta: iată secretul, redus la o simplă frază.

Secolul care se sfârşeşte este considerat secolul vitezei. În aceeaşi măsură

poate fi numit şi secolul calculatorului – deşi unii ar putea afirma că este acelaşi lucru.

Nu există domeniu în care computerul să nu-şi fi făcut simţită prezenţa. Mass-media

nu puteau fi o excepţie de la regulă. De la tehnologia tipăririi până la echipamentele de

postproducţie video, calculatorul intervine cu eficienţă, iar rolul lui creşte în

importanţă.

În ultimă, instanţă tehnologia reprezintă un instrument, menit să faciliteze

accesul mesajul către public. Dar tehnologia nu funcţionează autonom. Ea prinde viaţă

– ase citi „devine eficientă” – doar în mâinile celor apţi să o stăpânească. Pe ei se

bazează strategiile sănătoase ale întreprinderilor media conştiente de rolul tehnologiei

în activitatea lor prezentă, dar mai ales viitoare.

Strategia întreprinderii în ceea ce priveşte tehnologia constituie rezultatul logic

al preocupării pentru eficientizarea continuă a procesului de producţie - cu scopul

ultim de a satisface tot mai mult publicul. Dacă această intenţie nu se defineşte clar în

viziunea întreprinderii, tehnologia riscă să rămână un instrument lipsit de valoare şi

utilitate. Iar de o anume strategie privind tehnologia nici nu se poate discuta.

De exemplu, Grupul german de presă intrat în industria media românească,

alături de trustul Expresia decis să se implice pentru început în părţile „tehnice" ale

procesului de producţie, şi anume să se ocupe de tipărirea şi distribuţia ziarului

Evenimentul zilei. Asta poate însemna, pe de o parte, că germanii nu se consideră

suficient de siguri pentru a intra direct în producţia jurnalistică, şi, pe de altă parte, că

părţile tehnice sunt cele care pot fi îmbunătăţite în primă fază.

3.3. Managerul

Succesul afacerii şi prestigiul de piaţă al firmei au legătură directă cu felul de

a fi al managerului, fiind consecinţa directă a ceea ce înţelege acesta prin expresia –

emblemă a comunităţii de afaceri.

Managerului nu i se potriveşte îndemnul „Cine nu riscă, nu câştigă!”

20

Dimpotrivă managerul trebuie să fie avertizat: „Cine riscă, pierde!”, pentru că

orice risc cât de mic, poate însemna pentru e o potenţială pierdere. Iar în afaceri,

pierderile repetate pot duce la faliment.

Managerii performanţi ştiu faptul că „ Cu cât riscul este mai mic cu atât

profitul este mai mare”.

Comunicarea riscului este o necesitate a solidarizării echipei în bătălia cu

primejdiile şi include schimbul interactiv de informaţii şi de opinii între manager, care

stăpâneşte fenomenul, ajutat de evaluatori şi administratorii riscului (în cazul unei

firme mai mari), şi angajaţi, atunci când managementul reuşeşte să facă din întreaga

echipă o adevărată familie.

Salvarea managerului stă în intuiţia, perspicacitatea, felul cu care întâmpină

riscurile perfide provocate de concurenţa neloială, capabilă să lovească e la spate.9

Pe măsură ce ne apropiem tot mai mult de piaţa comunitară a Uniunii

Europene, de gradul de competitivitate tot mai înalt impus de procesul globalizării de

exigenţele sporite ale consumatorilor, tot mai educaţi, şi mai bine formaţi, după

modelul consumatorului european, de procesele tehnologice şi de noutăţile introduse

în diverse domenii prin procesul creativ inovativ, etc.

Managerul unei instituţii media trebuie să se implice atât în activitatea de

marketing cât şi în management, pentru că el nu caută doar un angajament într-o

instituţie, el este iniţiatorul ideii, el este întreprinzătorul care doreşte să obţină bani de

pe urma proiectului său.

El deţin răspunderea maximă, pentru că managerul trebuie să aibă în vedere

toate aspectele unei afaceri: conturile, angajaţii, publicul.

Managerul trebuie să cunoască şi să folosească toate tendinţele şi nevoile

omului contemporan pentru o reuşită a activităţii sale economice.

9 Constantin Amariţei firma şi mass-media, managerul şi ziariştii

21

CAPITOLUL IV

ORIENTAREA CĂTRE CLIENT

4.1. Specificul românesc

Orientarea către client înseamnă „crearea acelor produse şi sisteme de serviciu

conexe care să vină în întâmpinarea doleanţelor, de cele mai multe ori încă

neexprimate, ale consumatorilor.

În acest domeniu clientul are o dublă reprezentare:

- de adverserii (cei care îşi fac publicitate prin media ) şi

- audienţă (telespectatori) – aşadar pentru a te orienta către client se

presupune să cunoşti ceea ce acesta aşteaptă şi mai ales, ce este

important pentru el.

Din acest motiv când se organizează activitatea de producţie trebuie să se ţină

cont de următorii factori de presiune care influenţează activitatea mediatică.

1) fluxul permanent şi incontrolabil al informaţiei

Pentru a reduce riscurile lipsei informaţiei redacţia ar trebui să apeleze la

instituţii specializate în difuzarea de date: biblioteci, agenţi de presă, arhive, etc.

Relaţia dintre difuzor (instituţia mediatică) şi furnizorii de informaţie10 trebuie

să funcţioneze foarte bine, orice decalaj de timp este dezastruos pentru prestigiul

instituţiei respective.

2. universul economic unde acţionează diverşi furnizori care oferă:

- materie primă

- oferte publicitare

- fonduri financiare

Uneori, furnizorii, în special cei de fonduri funciare încearcă să-şi impună

punctul de vedere. Dar redacţiile trebuie să ţină cont de preferinţele publicului şi de

standardele de noutate, exclusivitate şi calitate. Conflictul dintre acestea face posibilă

creşterea numărului telespectatorilor nemulţumiţi de promovarea unor materiale.

10 Plăcintă apud Marinescu - 1999

22

3. Audienţa – Una din metodele de analiză a audienţei pentru posturile de

televiziune este aceea a scrisorilor, a email-urilor din partea publicului. Aproape toate

emisiunile au propria adresă de email şi un număr de telefon, de unde producătorii

înregistrează feed back-ul publicului.

Posturile TV colaborează cu instituţii specializate în măsurarea audienţei, se

poate măsura audienţa nu numai a unei anume emisiuni, sau audienţa unui anume

vidioclip, sau stări.

Toate constrângerile obligă managerii să se gândească la supravieţuirea în

mediul organizaţional. Orice instituţie mediatică, indiferent de natura şi orientarea sa,

trebuie să îşi creeze un public anume, un segment ţintă (targhet), caracterizat de un

profil specific, care îl individualizează pe piaţa audienţei.

Orientarea către client reprezintă una dintre sintagmele ce însoţesc în mod

invariabil discursurile managerilor moderni - din Statele Unite, Germania, Japonia sau

de oriunde aiurea. în ţările cu economie dezvoltată, conceptul a căpătat, de câteva

decenii, caracter de dogmă. Daca în anii capitalismului sălbatic se producea masiv

orice şi principala funcţie a marketingului era aceea de a repera toate caile posibile

pentru a vinde întreaga producţie, accentul s-a deplasat spre producerea exclusivă a

ceea ce s-ar putea vinde, cu alte cuvinte, spre satisfacerea nevoilor - chiar şi induse -

ale potenţialilor cumpărători.

Principala problemă a acestui nobil principiu de sorginte managerială rezidă în

faptul că valoarea lui de adevăr stă adesea sub semnul incertitudinii. De altfel, în

lucrarea The Dilbert Principle 11- una dintre cărţile de referinţă în domeniu pe plan

mondial, chiar dacă tonul şi abordarea se îndepărtează de pretenţia caracterului

ştiinţific - Scott Adams situează orientarea către client în rândul „marilor minciuni ale

managementului", alături de aserţiuni passe-partout precum „angajaţii reprezintă cea

mai de preţ dintre resursele noastre" sau „îi recompensăm pe cei care îşi asumă riscuri”

Poate mai acut decât oriunde, această stare de fapt se întâlneşte şi în România,

în cazul valorilor general umane invocate în ultimii ani - „adevăr, democraţie,

transparenţă" - unde orientarea către client capătă cel mai adesea nuanţe de lozincă.

11 Scott Adams, The Dilbert Principie, Harper Business, 1996

23

4.2. Ce vor clienţii, cine sunt ei?

Orientarea către client înseamnă crearea acelor produse şi sisteme de servicii

conexe care să vină în întâmpinarea doleanţelor, de cele mai multe ori încă

neexprimate, ale consumatorilor. Pe undeva, sintagmă se apropie de formula (mult mai

cunoscută nouă) „Clientul nostru, stăpânul nostru". Spunem „pe undeva", pentru că

similitudinea este una grosieră. Clientul trebuie să fie, într-adevăr, un fel de stăpân, dar

unul care primeşte şi - mai ales - acceptă sfaturi de la cei care îl slujesc, în interesul

ambelor părţi (sau cel puţin aşa ar suna varianta idealistă...).

Să vedem atunci ce vor clienţii. Folosind aceeaşi abordare, Scott Adams12

susţine că fiecare consumator urmăreşte să obţină cel mai bun produs la cel mai mic

preţ, de preferinţă gratis, dacă aşa ceva ar fi posibil.

Ca un fenomen singular, pe această piaţa specială din aproape toate punctele

de vedere (doar vorbim despre „a patra putere în stat' , nu?) termenul de client nu are

semnificaţia pe care i-o atribuim de obicei, în mod convenţional.

Am fi tentaţi să considerăm cumpărătorii/cititorii de publicaţii, telespectatorii şi

radioascultătorii drept clienţii mass-media. Ei bine, în această situaţie particulară,

termenul amintit este rezervat celor care îşi fac publicitate prin intermediul canalelor

media - advertiser-ii sau anunţătorii. Uzual, pentru „oamenii de rând" ar fi mai nimerit

termenul de consumatori sau - cel mai des întâlnit în literatura de specialitate şi firesc

de altfel - de audienţă sau public. (între aceşti din urma termeni există unele diferenţe.

Publicul reprezintă consumatorul tipic, profilul acestuia, iar audienţa - dimensiunile

masei de consumatori.)

A priori avem de-a face aşadar cu două categorii de clienţi şi, automat; apare

dilema: către care dintre ei să te orientezi cu precădere ? Ale cui interese să le aperi, să

le reprezinţi şi să le respecţi ? Ce înseamnă - cel puţin în teorie orientarea către client

în cazul mass-media ?

Ca mai întotdeauna în astfel de situaţii, „optimul" se află undeva la mijloc.

Formula ideală ar fi ca personale care conduc destinele mass-media să se aplece atât

spre doleanţele celor care investesc sume importante în publicitate, dar şi spre „umilul"

12 Scott Adams, op. cit

24

public, cu o notă precumpănitoare asupra celui din urmă. Respectându-şi audienţa, y

compris preferinţele acesteia, instituţiile de presă îşi vor asigura fidelitatea publicului.

Un public fidel înseamnă cvasicertitudinea ţintei pentru cel care vrea să îşi trimită

săgeţile publicitare prin intermediul canalului respectiv. Bineînţeles că mult dorita cale

de mijloc este mai întotdeauna ocolită, cel mai, frecvent în avantajul advertiser-ilor, ale

căror argumente de ordin financiar decid.

4.3. Profilul audienţei

Indiferent de natura şi orientarea sa, pentru a îşi crea propriul public, canalul

mediatic trebuie să se decidă asupra unui anumit segment ţintă, caracterizat de un

profil specific.

Ce înseamnă profilul publicului? Nu putem trata subiectul într-o manieră

generalistă. Există diferenţe majore - de exemplu - între profilul cititorului unei

publicaţii şi cel al unui telespectator sau radioascultător.

Să vedem care sunt criteriile de stabilire a profilului, pentru a aborda apoi

particularităţile lui în cazul diferitelor media.

Stabilirea profilului publicului are la bază câteva criterii de sorginte

matematică, denumite generic demografice şi, respectiv, geografice. Cu astfel de

criterii operează (în principiu) toate canalele media, institutele specializate în sondaje

şi cercetări de marketing. Acest proces poartă de obicei în literatura de specialitate

numele de segmentare a pieţei. Termenul este de altfel suficient de sugestiv: piaţa,

reprezentată simbolic de totalitatea populaţiei respectivei ţări (deşi există şi cazuri de

transgresare a graniţelor pur geopolitice - vezi cazul National Geografic) nu poate fi

acoperită integral. Segmentarea ei, adică împărţirea populaţiei corespunzătoare după

criteriile prezentate, facilitează identificarea audienţei actuale sau potenţiale.

Bineînţeles, lucrurile nu se rezumă la atât, deoarece intervin şi subtilităţi de ordin

psihosocial. Segmentarea culturală şi socială stă la baza a ceea ce numim determinarea

comportamentului consumatorului (acolo unde se desfăşoară, de fapt, bătălia în

domeniu).

25

Categoriile demografice după care se împarte publicul sunt: sexul, vârstă,

veniturile şi educaţia. Cele geografice se referă strict la ordinul de mărime al populaţiei

localităţii de provenienţă a publicului.

Una dintre împărţirile uzuale ale populaţiei pe grupe de vîrstă este următoarea:

- sub 14 ani;

- 14-24 de ani;

- 25-34 de ani;

- 35-46 de ani;

- 47-55 de ani;

- 55-64 de ani:

- peste 64 de ani.

Există şi cazuri când clasificarea de mai sus se dovedeşte mult prea amănunţită

şi se stabilesc intervale de vârstă mai largi: sub 24, 24-34, 34-45 - sau chiar direct 24-

45 -, peste 45.)

Fiecare grupă de vârstă prezintă - vorbind la modul general, desigur - anumite

caracteristici bine determinate, ce ţin de puterea lor de cumpărare, precum şi de tipul

de bunuri şi servicii, în privinţa cărora au un cuvânt hotărâtor. Dacă clientul -

companie/agenţie de publicitate - cunoaşte categoria de populaţie căreia i se adresează

de preferinţă canalul respectiv, el va decide dacă merită sau nu să investească în

publicitate aici. Aşa cum am mai afirmat, profilul audienţei determină profilul

advertiser-ilor. De exemplu, o firmă care produce sau comercializează jucării îşi va

promova produsele într-o publicaţie destinată copiilor, dar şi într-o revistă-magazin cu

public cvasi-exclusiv feminin, din intervalul 25-34 de ani, în rândul căruia poate fi

exploatat sentimentul matern.

26

CAPITOLUL V

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Noţiunea de „resurse umane”

Expresia „resurse umane" s-a răspîndit rapid (pornind din SUA) la începutul

anilor '80. Ea a înlocuit în mare măsură expresia „funcţia de personal" apărută după

cel de-al doilea război mondial, în care importantă se dovedise utilizarea termenului

funcţie, semnificând trecerea la un domeniu distinct, cu un rol esenţial în viaţa

întreprinderii. Personalul şi problemele specifice gestiunii sale dobândeau astfel

statutul de funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, financiară, tehnică.

Funcţia de personal poate fi definită ca gestiune a resurselor umane de care

întreprinderea are nevoie. Aceste resurse:

- se câştigă - prin recrutare ;

- sunt plasate şi întreţinute în stare de competenţă - prin formare, perfecţio

nare, igienă, securitatea muncii, medicina muncii;

- sunt asociate la proiectul întreprinderii - de la sugestii până la participare

efectivă;

- sunt ajustate la nevoile întreprinderii - prin transferuri, promovări,

perfecţionări, pensionări, reconversii etc.

Modalităţile de acţiune a serviciilor de personal variază în funcţie de natura

problemei şi în funcţie de epocă: autoritate, sfat, asistenţă, acţiune prin delegaţie,

ajutor, negociere.

O dată cu timpul se individualizează patru etape în evoluţia funcţiei de personal,

ce corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu

angajaţii.13

Faza liberală - în secolul XIX, mecanismele de piaţă erau suverane. Muncii

torul îşi oferea forţa de muncă pe piaţa muncii, supunând-o legii cererii şi ofertei.

13 Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995)

27

Salariul varia în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a

ofertei de lucru din partea angajaţilor, ajungîndu-se la un salariu de echilibru. Angajaţii

nu-şi cunoşteau toate drepturile pe care le aveau în relaţia cu patronatul. Pe plan social,

muncitorilor li se recunoşteau caracteristici exclusiv fiziologice, iar motivaţiile erau de

natură pur materială.

Faza psihosocială - are ca scop elaborarea unor politici de personal care să

umanizeze munca, acordându-se un interes aparte caracteristicilor psihologice ale

indivizilor. Faza psihosocială a debutat în perioada dintre cele două războaie mondiale,

când s-a impus datorită mişcărilor greviste, apatiei şi ostilităţii angajaţilor.

Etapa contractelor - a pornit de la nevoia de a ameliora climatul intern din

întreprindere şi randamentul angajaţilor prin reducerea surselor de conflict, ca urmare

a contractelor colective semnate cu sindicatele

Etapa de integrare - elementele sale fac parte, alături de cele folosite în etapa

contractelor, din politicile contemporane de personal. Prin prisma managementului de

resurse umane, integrarea se defineşte ca „totalitatea procedeelor, metodelor şi

tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa, în conţinutul lor

compatibil şi complementar, a intereselor individuale ale angajaţilor cu obiectivele

întreprinderii. Scopul urmărit este să orienteze energiile salariaţilor în direcţia realizării

obiectivelor întreprinderii, respectiv integrarea în strategia socială a politicii generale a

unităţii economice"

Metodele şi tehnicile de integrare a salariaţilor în politica generală a

întreprinderii urmăresc să reducă sursele de tensiune şi să motiveze personalul, astfel

încât să le ofere sentimentul de apartenenţă la întreprindere

Integrarea se realizează prin: conducerea prin obiective, acţionariatul

salariaţilor, sisteme de cointeresare a angajaţilor, cercuri de calitate, identificarea unei

culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, formarea şi sistemul de

promovare profesională etc.

Dacă, în funcţiunea tradiţională de personal, sarcinile constau în administrarea

personalului (încadrare, salarizare) şi aplicarea prevederilor dreptului muncii, în

managementul resurselor umane, la acestea se adaugă definirea şi aplicarea unei

politici sociale, o politică de relaţii umane (integrare, motivare), comunicare şi

28

negociere. Dacă un responsabil de personal are nevoie doar de cunoştinţe juridice şi

administrative, unui manager de resurse umane i se solicită cunoştinţe economice,

psihologice şi psihosociologice.

5.2. Motivaţia şi participarea angajaţilor

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri, din care reţinem două: din punct de

vedere economic, reprezintă „ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui

agent economic", iar din perspectivă psihologică constituie „acţiunea forţelor,

conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul, fără nici o consideraţie

morală"14

Prin participare se înţelege „dreptul lucrătorului de a interveni în cadrul unei

comunităţi, respectând legea, regulamentul"

Importanţa acestor concepte este subliniată în lucrările ce tratează

managementul resurselor umane cu referiri la întreprinderile cu rezultate foarte bune.15

Iată principiile succesului unor astfel de întreprinderi:

- înclinaţie spre acţiune;

- structuri lejere şi proceduri simple;

- clientul este suveran;

- personalul reprezintă esenţialul;

- favorizare şi maximum de autonomie pentru spiritul de acţiune şi

inovare;

- existenţa unei filosofii specifice fiecărei întreprinderi (cultura

organizaţională);

- coexistenţa supleţii şi a rigorii;

- insistenţa pe ceea ce „trebuie făcut".

În domeniul motivaţiei, un element important a fost evidenţiat de Abraham

Maslow16 , şi anume nevoile angajaţilor, în teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, el a

clasificat necesităţile/nevoile pe cinci niveluri.14 (Dictionnaire de la langue frangaise, Ed. Le Robert, Paris, 1992, p. 1223).15 (vezi Peterset Waterman, Le prix de l’excellence, Interedition, Paris, 1983).16 Motivation and Personality, Harper, 1954

29

1. Nevoile fiziologice de bază - sunt legate de supravieţuirea lucrătorului

(hrană, locuinţă etc).

2. Nevoile de securitate, siguranţă - au în vedere perspectiva existenţei

salariatului, a siguranţei locului său de muncă. Atunci când nevoile fiziologice şi cele

de securitate sunt satisfăcute, apar alte nevoi, superioare,

3.Nevoile sociale - cerinţe ce ţin de necesitatea apartenenţei la un grup social,

de recunoaşterea de către ceilalţi salariaţi a locului pe care îl ocupă

individul în cadrul echipei, compartimentului, secţiei etc.

4.Nevoile personale - sunt legate de consideraţia acordată de către ceilalţi, de

stima şi respectul atribuite lucrătorului.

5.Nevoile de autodepăşire, de realizare personală.

Pentru că oamenii au personalităţi şi expectaţii diferite, sistemul motivaţional ar

fiecărui individ trebuie personalizat, ţinând cont de existenţa următoarelor categorii:

- motivaţii economice şi profesionale („omul economic");

- motivaţii sociale („omul social");

- motivaţii legate de autorealizare („omul care se realizează");

- motivaţii complexe („omul psihologic");

- motivaţii de mobilizare, implicare („omul participativ"),

5. 3. Managementul participativ

Acest tip de management deţine cheia asigurării unor motivaţii de mobilizare,

de implicare, specifice întreprinderilor performante. Se poate considera că

managementul participativ reprezintă „un mod de gestiune descentralizată a unei

întreprinderi, ce presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei

activităţi specifice de către fiecare salariat în condiţiile existenţei unei interdependenţe

între diferiţi lucrători, a unor raporturi de încredere şi respect, în scopul realizării

obiectivelor respectivei întreprinderi"17 Participarea salariaţilor implică anumite măsuri

şi atitudini din partea conducerii întreprinderii în privinţa delegării şi descentralizării

activităţilor.

17 Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1995, p. 28

30

Delegarea presupune lărgirea responsabilităţilor angajaţilor subordonaţi prin

încredinţarea unor competenţe în luarea anumitor iniţiative. Decizia se ia însă la

nivelurile ierarhice superioare. Din acest motiv, delegarea nu aduce cu sine modificări

structurale importante, dar motivează personalul în implicarea sa pentru atingerea unor

obiective.

Descentralizarea presupune creşterea autonomiei unităţilor componente secţii,

ateliere, compartimente de lucru. Din această cauză, apare necesitatea efectuării unor

schimbări structurale astfel încât să mărească gradul de participare a salariaţilor la

luarea deciziilor.

CAPITOLUL VI

MARKETINGUL ŞI CERCETAREA MEDIA

Managerii din mass-media trebuie să îşi cunoască clienţii (cititorii, ascultătorii

şi privitorii; cumpărătorii de spaţiu sau timp publicitar (advertiserii)) fapt care oferă

întâietate cercetării şi marketingului. Astfel se pot identifica tipologiile preferate şi

adecvate de: ştiri, articole, campanii publicitare.

Marketing-ul este procesul prin care se planifică şi se stabilesc conccepte,

preţul, modul de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor care să

creeze schimburi care satisfac obiectivele organizaţionale şi individuale.

Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorinţa

consumatorilor şi modul în care compania caută să satisfacă aceste dorinţe mai bine

decât concurenţa). Poziţionarea produsului este considerată cea mai importantă

operaţiune pentru satisfacerea unui client.

Pentru a putea lua o decizie adecvată ar trebui culese următoarele dale:

• mărimea şi structura pieţei vizate;

• tendinţele de evoluţie ale pieţei;

• cerinţele clienţilor;

• gradul în care furnizorii reuşesc să răspundă cerinţelor clici

(satisfacţia clientului);

31

• activitatea furnizorilor concurenţi (Hart, 1998: 33).

Cercetarea de piaţă

Cercetarea de piaţă trebuie să ofere informaţie de cea mai bună calitate pentru

aceasta planificarea ei trebuie realizată cu mare atenţie:

• stabilirea obiectivelor cercetării - cercetarea îşi poate propune

să răspundă la o întrebare specifică: „De ce cumpără oamenii un produs? poate să

definească o problemă: design-ul ziarului;

• revizuirea secundară a cercetării — colectarea tuturor informaţiilor

care există până la acea dată şi care au legătură cu cercetarea;

• design-ul primar - elaborarea planului studiului care este stabilit pe baza

întrebărilor cercetării;

• procedura colectării de date — stabilirea întrebărilor specifice la

care trebuie să se răspundă şi crearea unui plan de colectare a dalelor;

• stabilirea grupului de populaţie pe care se va face cercetarea - se reia

la eşantionare (repezentativitate la costuri reduse);

• colectarea de date;

• procesarea datelor şi analiza acestora - verificarea completitudinii

datelor şi introducerea în computer şi analizarea cu ajutorul soft-urilor specifici

• etapa finală - elaborarea unui raport: detalierea concluziilor studiului

expunerea rezultatelor obţinute şi a răspunsului la întrebarea iniţială.

Tipul de cercetare se stabileşte în funcţie de metoda de cercetare folosită Înainte

de a realiza un plan al cercetării trebuie avute în vedere trei aspecte:

• Ce se ştie deja despre problema respectivă?

• Cât de multe informaţii trebuie colectate de la fiecare membru al

audienţei?

• Cât de important este ca rezultatele studiului să poată fi generalizate pe

toţi membrii audienţei?

Răspunsul la aceste întrebări determină tipul de cercetare care este folosit:

cercetarea exploratoare, descriptivă şi cauzală; cercetarea de bază şi cea aplicată.

32

CAPITOLUL VII

REENGINEERING-UL INSTITUŢIILOR MEDIA

Pornind de la faptul că societatea este într-o continuă şi accelerată schimbare,

ne putem întreba dacă nu şi organizaţiile media necesită o schimbare.

Întreprinderile au deja de-a face cu clienţi agresivi care ştiu ce vor, cât sunt

dispuşi să plătească şi cum să obţină ce doresc în condiţiile şi termenele pe care le

impun, precum şi cu o concurenţă vigilentă în a disputa publicul.

Industria media lucrează în primul rând cu informaţia. Ea ar trebui să renunţe

la stilul de producţie bandă rulantă şi să pună accentul pe calitate şi nu cantitate.

Reengineering, pentru mass-media, înseamnă regândirea fundamentală şi

reproiectarea radicală a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a

informaţiilor de interes (pentru) public şi persuadarea eventualilor anunţători (unde

este cazul), în vederea obţinerii unor ameliorări (rentabilizări) spectaculoase a

costurilor, calităţii şi vitezei.18

Această definiţie, observă autorii ei, Hammer şi Champy, conţine patra cuvinte

cheie:

„Fundamental"

Managerii mass-media trebuie să-şi formuleze cele mai elementare întrebări

despre afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? Şi de ce optăm pentru

un anumit mod de lucru ? ?

„ Radical”

Reengineering înseamnă reinventarea instituţiei, nu îmbunătăţirea, dezvoltarea

sau modificarea activităţii.

„Spectaculos"

Reengineering nu se referă la efectuarea unor îmbunătăţiri marginale sau

treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase, evidente în rezultate. Dacă o

întreprindere media se situează cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea să fie, nu are

nevoie de reengineering

18 Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 57

33

„Procese”

Un proces de afaceri reprezintă o serie de activităţi care preiau una sau mai

multe tipuri de intrări şi care creează la ieşire un produs care are valoare pentru client.

Majoritatea managerilor nu gândesc în termeni de proces, ci îşi concentrează

atenţia asupra activităţilor, funcţiilor, oamenilor ori structurilor.

Un efort de reengineering prezintă patru caracteristici definitorii: orientarea

spre proces, ambiţia, nerespectarea regulilor caduce şi utilizarea creatoare a

tehnologiei informatice.

Şi, în fine, să spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu

înseamnă automatizare, înseamnă restructurare/reducere de personal şi nu înseamnă

reorganizare.

Esenţial pentru un manager este să îşi imagineze organizaţia ca pe un sistem

complex orientat atât către exterior (mediu) cât şi ( interior (oameni şi mecanisme). Nu

putem să facem abstracţie nici de aspectele umane (relaţiile informale) dar nici de

aspectele „mecaniciste" (relaţiile foni specifice oricărei organizaţii. în acelaşi timp însă

toate acestea nu sunt suficiente, organizaţia noastră nu este singură pe piaţă! Un rol

fundamental îl are cunoaşterea concurenţei; unele teorii (ecologia populaţiilor)

consideră chiar că nu organizaţiile se adaptează la mediu ci mediul selectează

organizaţiile capabile supravieţuiască. într-un mediu atât de dinamic este important să

ştim care ne este locul (concurenţă, public, legislaţie, cultură etc.)!

Componenta de dezvoltare şi comunicare asigură cadrul prin care organizaţia se

dezvoltă şi comunică cu mediul ambiant; componenta condiţionara intermediară

asigură supravegherea şi controlul efectiv în organizaţie componenta administraţie

semnifică ideea de gestionare (financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina

organizaţia ca pe un triunghi: fiecare nivel are un rol crucial, dar, dacă nu există

legături puternice între fiecare nivel imaginea se destramă şi îşi pierde funcţionalitatea.

În interiorul triunghiului se găseşte „inima” organizaţiei: PROCESELE. Procesele

determină structura: prin prisma căreia noi înţelegem, pur şi simplu, un ansamblu de

activităţi care, împreună, produc un rezultat care are valoare pentru client"19 Aceasta

presupune că fiecare componentă a organizaţiei este echivalentă cu o activitate,

19 Harnmer şi Champy, 1996.

34

organizaţia ca întreg un ansamblu de activităţi interdependente. Nu mai avem relaţii

între departamente ci mai degrabă relaţii între activităţi: se modifică cursul de referinţă

- nu mai relaţionez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoaşte şi are

abilitatea de a realiza. Noua perspectivă este pentru unii extrem de dură:

polispecializarea sau interdisciplinaritatea este nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu.

Aceste idei sunt evidente în domeniul media: diversitatea duce la selectivitate —

clientul are de unde alege deci poziţia ta pe piaţă este fragilă. Trebuie sa fii dinamic!

Ceea ce am spus până acum reprezintă REENGINEERING. Iată care sunt

caracteristicile acestuia:

• mai multe posturi sunt combinate într-unui singur;

• angajaţii au libertate în adoptarea anumitor decizii fără a mai aborda

superiorul (ceea ce aduce cu sine şi responsabilitatea rezultatelor);

• munca e împărţită secvenţial: etapele se execută în ordine naturală;

• procesele au versiuni multiple (în funcţie de situaţie);

• se reduc verificările şi controalele (se practică mai degrabă controlul

acţionai: angajatul având o largă libertate de mişcare este singurul

responsabil de actele sale; greşeala atrage după sine sancţiunea - nu

neapărat represivă);

• se trece de la departament la echipă; se lucrează pe proiecte;

• fiecare angajat are obligaţia să deţină: cunoştinţe de bază despre toate

etapele procesului, cunoştinţe solide despre ceva anume din proces;

înţelegerea procesului ca întreg;

• manageri nu sunt supraveghetori ci „antrenori" 20

Întreprinderile media au menirea de a căuta (în mediul ambiental, în exterior)

informaţii relevante pe care să le poată procesa şi să le transmită publicului.

Organizaţiile media prin urmare ar trebui să fie construite astfel încât să fie extrem de

flexibile, şi să fie capabile în orice moment să acţioneze prompt la orice situaţie nouă.

Organizarea departamentală nu face decât să construiască anumite şabloane, să

ordoneze şi să distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor apărea.

20 Michel Hammer şi J. Champy „Reengineering-ul întreprinderi”, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1996

35

Această organizare oferă siguranţă unui sistem care identifică o soluţie la

fiecare problemă. Dezavantajul ei major ar fi acela că întreprinderile media astfel

structurate nu vor fi niciodată în măsură să reacţioneze prompt şi eficient la nou.

Orice proces din producţia întreprinderii media poate fi regândit din perspectiva

procesului şi nu a departamentului., prin urmare tot ce se întâmplă într-o organizaţie

este rezultatul unui proces, fie că este vorba de angajatori, achiziţii de programe sau de

echipamente, de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce să nu plecăm de la

procese pentru a găsi soluţii ideale, pentru care să creăm echipe competente, decât să

creăm departamente cărora să le distribuim procesele spre administrare?

În România privită ca industrie aflată în criză, mass-media are nevoie de

SCHIMBARE. Reengineering-ul oferă o alternativă extrem de serioasă pentru cei care

pun accent pe calitate şi nu pe cantitate.

36

Bibliografie selectivă

Vasile Zacheru „Managementul în cultură” Ed. Sutera internaţional,

Bucureşti, 2004

Paul Marinescu „Managementul instituţiilor media” Ed. Universităţii din

Bucureşti, 2004

Paul Marinescu „Managementul instituţiilor de presă din România”, Ed.

Polirom, 1999

Adriana Prodan „Managementul resurselor umane” Ed. Univ. Al. I. Cuza,

Iaşi, 2005,

Viorel Lefter, Aurel Manolescu „Managementul resurselor umane” Ed.

Didactică şi Pedagogică, 1995

Ciobanu Ioan „Management strategic”, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

Hommer, Michael „Reengineering-ul întreprinderii” Ed. Tehnică,

Bucureşti, 1996

Constantin Amariţei „Firma şi mass media, managerul şi ziariştii”, Ed.

Irecson, 2005

Corneliu Rusu „Management: concepte, metode, tehnici” Ed. Expert,

Bucureşti, 1993

Stăncioiu I „Management” Ed. Teora, Bucureşti, 1998

37