Logo-ul echipei (fiecare echipă îşi alege un logo)

Numele echipei

(fiecare echipă îşi alege un

nume )

Membrii echipei (în ordine alfabetică):

1. Melinte Alexandru Lucian MCAC

1

Antetul firmei

se vor trece obligatoriu următoarele informaţii:- denumirea firmei: Primaria Municipiului Cluj-Napoca- adresa: Strada Memorandumului 1-3, Cluj-Napoca- telefon: 0264 596 030- pagină web: http://www.primariaclujnapoca.ro/

Analiza diagnostic a

managementului resurselor umane

la Primaria Municipiului Cluj-napoca

Cuprins

2

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg.

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane pg.

2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg.

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg.

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg.

2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte

funcţiuni ale organizaţiei

pg

2.3.2.

2.3.3.

Obiective și strategii de resurse umane

Rolul departamentului de resurse umane

pg.

pg.

III. Asigurarea cu resurse umane pg.

3.1. Planificarea resurselor umane pg.

3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg.

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg.

V. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg.

VI. Instruirea și dezvoltarea resurselor umane pg.

VII. Motivare şi recompensare pg.7.1. Motivarea resurselor umane pg.7.2. Recompensarea resurselor umane pg.

VIII. Analiza rezultatelor MRU pg.

8.1. Absenteismul pg.

8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg.

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg.

8.3.1. Indicatori sintetici pg.

8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg.

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg.

X. Concluzii şi recomandări pg.

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe) pg.

10.2. Recomandări pg.

XI. Dificultăţi întâmpinate pg.

Bibliografie pg.

3

Anexe

Notă: 1. Elaborarea acestui proiect va avea la bază:

a). Răspunsurile primite la Chestionarul de analiză a managementului

resurselor umane în organizațiile din România, din partea managerului de resurse

umane/responsabilului cu activitățile de resurse umane din cadrul companiei.

Chestionarul anexat acestui proiect este un suport pentru a putea să completați și să

interpretați informațiile primite cât mai complet și corect.

b). Interviu cu managerul de resurse umane sau persoana responsabilă cu

activitățile de resurse umane.

c). Suportul de curs „Managementul strategic al resurselor umane” ca bază

teoretică și alte lucrări din domeniu (cărți, articole).

2. Este important ca informațiile cuprinse în acest proiect să fie reale. În cazul în

care unele dintre informaţii lipsesc, se va specifica motivul lipsei acestora.

3. În completarea acestui proiect NU se vor include ad literam informaţii teoretice

preluate din suporturile de curs. Scopul proiectului este de a exersa şi dezvolta abilităţile

de analiză critică şi interpretare a unei situaţii reale cu privire la activitățile de resurse

umane din cadrul organizației.

4. Autorii îşi asumă autenticitatea şi originalitatea lucrării.

5. Toate informaţiile solicitate se vor completa cu date reale din cadrul

organizaţiilor analizate.

6. Informaţiile prezentate cu italic reprezintă sugestii sau întrebări la care trebuie să

răspundeţi în cadrul respectivului subcapitol pentru a putea completa şi analiza cât mai

complet aspectele cerute.

7. Macheta proiectului se completează, nu se modifică (cu excepția structurii

personalului pe categorii socio-profesionale - Tab. 2.1. care se adaptează la situația

concretă din firmă). Toate cerințele/sugestiile existente în machetă trebuie să ramână în

forma aceasta, inclusiv sugestiile scrise cu italic.

8. Macheta proiectului împreună cu anexele cerute se predă (conform calendarului

din „Modalitatea de evaluare”) în format listat și pe CD profesorului titular de curs. Nu

4

se iau în considerare proiectele care nu au ca anexă cel puțin chestionarul completat,

semnat și ștampilat.

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor (maxim ½ pagină)

Pentru culegerea informaţiilor necesare analizei diagnostic se va apela la: aplicarea chestionarului anexat la nivelul managerului de resurse umane,

respectiv persoanei responsabile cu activitățile de resurse umane din cadrul organizației (chestionarul semnat de către persoana care l-a completat și ștampilat cu ștampila firmei se va anexa la proiect (Anexa 1)

realizarea unor interviuri semi-structurate la nivelul managerului de resurse umane şi/sau managementului organizației (întrebările din cadrul interviului și notițele în ciornă ale masteranzilor se vor anexa la proiect (Anexa 2)

studierea unor documente de evidenţă şi analiză observarea directă discuţii informale cu managerii şi cu alţi membri ai organizaţiei studierea pieţei locale de forţă de muncă (ANOFM, INSSE, etc)

Se vor specifica: materialele utilizate ca suport teoretic

Suport de curs – Managementul strategic al resurselor umane, Conf. Dr. Codruța Osoian

funcția persoanei care a completat chestionarul

Manager Resurse Umane

numărul şi funcţia persoanelor cu care s-au realizat interviurile şi discuţiile

1. Manager Resurse Umane

documentele analizate

Fisa Postului

timpul şi modalitatea în care s-a realizat observarea directă

Nu este cazul

în situația în care masterandul a studiat aspecte ale pieței forței de muncă naționale sau locale, sursa informațiilor

Nu este cazul

5

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

2.1. Resursele umane ale organizaţiei

Tab.2.1. Structura personalului pe categorii socio-profesionale (nr.)INDICATORI 2012 % din

total2013 % din

totalTotal angajaţi, din care: 770 100% 900 100%1. Muncitori- direct productivi- indirect productivi2.Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

693 90% 823 91.44%

- ingineri- subingineri- maiştri- tehnicieni- personal economic- personal administrativ- alţii (specificaţi care)

3.Personal de conducere 67 8.7% 67 7.44%4. Şefi de echipă, birou, project manageri, etc.1

10 1.3% 10 1.12%

Specificaţi care sunt poziţiile considerate a fi de conducere.Demnitari alesi, functionari publici in functia de conducere precum si sefii de birou.

Tab. 2.2. Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei (nr) INDICATORI AN 2012 AN 2013 Vechimea în muncăPersonal de conducere- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniŞefi de echipă, birou, project manageri, etc.- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 de ani

1 Câte alte poziţii există în organizaţie care nu sunt de conducere dar au subordonaţi ( şefi de echipă, birou,

project manager, etc.)

6

Personal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniMuncitori- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniVechimea în organizaţiePersonal de conducere- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniŞefi de echipă, birou, project manageri, etc.- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniPersonal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniMuncitori- mai puţin de 5 ani- între 5 şi 10 ani- între 10 şi 30 ani- peste 30 aniVechimea medie totală (ani)Vechimea medie în organizaţie (ani)

Se vor interpreta datele din tabel.

Structura personalului dupa vechime in cadrul Primariei Municipiului Cluj-Napoca, avand un numar ridicat de personal, dar si datorita fluctuatiei nu este cunoascuta cu exactitate.

Tab. 2.3. Structura angajaţilor pe vârste şi sexe (nr.)

7

INDICATORI AN n-1 AN nStructura pe sexePersonal de conducere- femei- bărbaţiŞefi de echipă, birou, project manageri- femei- bărbaţiPersonal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.- femei- bărbaţiMuncitori- femei- bărbaţiTOTALStructura pe vârstePersonal de conducere- sub 25 ani- între 25 şi 35 ani- între 35 şi 45 ani- între 45 şi 55 ani- peste 55 aniŞefi de echipă, birou, project manageri- sub 25 ani- între 25 şi 35 ani- între 35 şi 45 ani- între 45 şi 55 ani- peste 55 aniPersonal de execuţie tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.- sub 25 ani- între 25 şi 35 ani- între 35 şi 45 ani- între 45 şi 55 ani- peste 55 aniMuncitori- sub 25 ani- între 25 şi 35 ani- între 35 şi 45 ani- între 45 şi 55 ani- peste 55 aniTOTAL

Se vor interpreta datele din tabel.Idem

Tab. 2.4. Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor (nr.)- în anul curent

8

Structura personalului Nivelul de studiistudii medii

studii superioare

master Studii doctorale

Personal de conducere TotiŞefi de echipă, birou, project manageri TotiPersonal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Toti

Muncitori

Se vor interpreta datele din tabel.

Pentru un asemenea post cerintele necesare prevad ca un angajat sa aiba studii superioare.

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

La acest punct, prezentaţi la anexe organigrama organizaţiei (Anexa 3) şi organigrama departamentului de resurse umane în cazul în care există o astfel de organigramă (Anexa 4)2.2.1. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umaneCompletați informațiile cerute în tabelul de mai jos:

Tab. 2.5. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane Ocupaţie/funcţie Profesie Resurse Umane Inspector resurse umane

Departamentul de resurse umane are un număr de….7…… persoane.Departamentul de resurse umane are denumirea „Serviciul Resurse Umane”

2.2.2. Activități de resurse umanea). Enumerați activitățile aferente departamentului de resurse umane din cadrul organizației și numărul de persoane responsabile de realizarea acestora

Tab. 2.6. Activităţi aferente departamentului de resurse umane

9

Activităţi de resurse umane Nr. de persoane responsabile din cadrul departamentului de RU

Planificarea resurselor umane 7Recrutare si selectia resurselor umane 2Analiza posturilor 1Evaluarea angajatilor 1Dezvoltarea resurselor umane 1

b). Specificaţi în tabelul de mai jos care sunt poziţiile (în afara departamentului de resurse umane) – dacă este cazul - care au atribuţii specifice managementului resurselor umane, sau sunt implicate în anumite activități de resurse umane.

Tab. 2.7. Activităţi de resurse umane Activităţi de resurse umane Funcția/poziția

persoanelor responsabile/implicate

din afara departamentului de

RU

Nu este cazul

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei (max. 1/2 pag.)

Se vor evidenţia punctual în maxim 1/2 pagină problemele tipice cu care se confruntă departamentul de resurse umane în interacţiunea cu celelalte departamente.

In cazul Primariei Municipiului Cluj-Napoca, problemele tipice nu sunt dezvaluite a fi intre departamentul de resurse umane si celelalte departamente, cum sunt problemele de comunicare, bariere, dificultati de adaptare in cadrul departamentelor, etc

2.3.2. Obiective și strategii de resurse umane (max. 1 pag.) Specificați obiectivele globale ale organizației și orizontul de timp pentru care au

fost stabilite

Obiective Orizontul de timp

10

Dezvoltarea economica sociala si de Permanentmediu a municipiului Administrarea domeniului municipiului Permanent Gestionarea serviciilor furnizate Permanentcatre cetateniCooperare interinstitutionala PermanentOrganizarea si functionarea pe Permanent

Precizați dacă există o strategie clară pentru îndeplinirea acestor obiective și explicați pe scurt în ce constă aceasta (în cazul în care firma nu consideră că este o informație confidențială)

In chestionar responasabilul de resurse umane specifica existenta unei strategii pentru indeplinirea obiectivelor, dar acestea au caracter confidential.

Specificați obiectivele de resurse umane și orizontul de timp pentru care au fost stabilite aceste obiective

Obiective de resurse umane Orizontul de timp

Angajarea si integrarea salariatilor PermanentMotivarea salariatilor PermanentOrganizarea resurselor umane PermanentGestiunea personalului PermanentPlanificarea resurselor umane PermanentEvaluarea performantelor Permanent

Precizați dacă există o strategie/strategii de resurse umane pentru îndeplinirea acestor obiective și explicați pe scurt în ce constă aceasta (în cazul în care firma nu consideră că este o informație confidențială)

In cadrul Primariei Cluj-Napoca, responsabilul de resurse umane precizeaza ca exista o strategie cu privire la resursele umane, dar aceasta are caracter confidential.

Explicați implicarea managerului de resurse umane în aspectele menționate mai sus (stabilirea obiectivelor globale, a stategiei firmei, a obiectivelor de resurse umane, a strategiilor de resurse umane)

In stabilirea obiectivelor globale ale organizatiei managerul de resurse umane nu se implica, dar in cazul obiectivelor de resurse umane managerul de resurse umane are responsabilitatea indeplinirii acestora.

2.3.3. Rolul departamentului de resurse umane (max. 2 pag.)

11

Se va evidenţia şi argumenta rolul departamentului de resurse umane şi implicit al funcţiunii de resurse umane în cadrul organizaţiei. În această organizaţie se practică mai degrabă un management de personal, managementul resurselor umane sau managementul strategic al resurselor umane?Argumentați!

!Acest punct se completează la final, după ce a fost completată toată macheta proiectului. a). Rolul departamentului de resurse umane și a managerului de resurse umane în cadrul organizației

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a efectua o analiza a necesarului de personal, planificare si stabilire a numarului necesar pentru fiecare departament, scoaterea posturilor vacante la concurs, angajarea si integrarea personalului, precum si motivarea si recompensarea acestuia.

b). Management de personal/mananagementul resurselor umane/management strategic al resurselor umane; Argumentați.

In urma analizei efectuate, am ajuns la concluzia ca in cadrul organizatiei exista un management strategic al resurselor umane, deoarece departamentul se ocupa de pesonal, acesta privind resursele umane ca o investitie strategica. Angajatii sunt abordati in mod individual fiind vazuti ca o posibilitate de crestere a productivitatii organizatiei, avand posibilitatea de crestere si dezvoltare. In legatura cu salarizarea, angajatii primesc pe langa salariul de baza si diferite sporuri, indemnizatii lucru care ii motiveaza. Primaria incearca sa-si dezvolte proprii angajati si sa evolueze atat pe plan profesional cat si personal.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane (max. 1 pag.). 3.1.1. Se va explica pe scurt modalitatea în care se realizează planificarea resurselor umane în cadrul organizației și principalele elemente luate în calcul pentru realizarea acesteia.

In cadrul departamentului de resurse umane se identifica si analizeaza necasarul de resurse umane in mod continuu si sistematic, atat ca numar cat si din punct de vedere al calificarilor si aptitudinilor. 3.1.2. Se va exemplifica schematic (în formă grafică) sau prin calcule planificarea resurselor umane în cadrul organizaţiei specificându-se şi orizontul de timp pentru care s-a realizat această planificare.

12

Angajarea si

integrarea

salariatilor

3.1.3. Specificaţi numărul de posturi vacante în cadrul organizaţiei (pe categorii de posturi) în ultimii 2 ani (pe fiecare an în parte).

Tab. 3.1. Număr posturi vacanteNumăr de posturi vacante/An

2011 2012

Personal de conducere

- -

Şefi de echipă, birou, project manageri, etc.

- -

Personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

- -

Muncitori - -

3.1.4. Se va enumera funcția/poziția persoanelor care realizează planificarea resurselor umane în cadrul organizației

Manager resurse umane: 1 persoana

3.2. Recrutarea selecţia şi integrarea resurselor umane (maxim 2 pag.)Se vor specifica în maxim două pagini: 3.2.1. Politica de recrutare şi selecţie

13

Motivarea

salariatilor

Organizarea

resurselor

umane

Evaluarea

performante

lor

Gestiunea

personalului

Planificarea

resurselor

umane

Orizont de

timp

….Permanent

Primaria Municipiului Cluj-Napoca are o politica de recrutare si selectie restrictiva, iar atunci cand se face recrutarea pentru un post vacant nu exista o preferinta cu privire la tinerii absolventi sau profesionistii experimentati.

3.2.2. Sursele și metodele de recrutare

Metodele de recrutare utilizate sunt:-anunturi in presa;-postarea de anunturi on-line pe pagina web a companiei;-condidaturi directe;

Legat de preferinta in cazul unui post vacant a surselor interne/externe de recrutare, organizatia prefera ambele surse, dar responsabilul de resurse umane fie ca nu a facut diferentierea dintre acestea, fie a uitat sa specifice acest lucru la punctul anterior din chestionar.

3.2.3. Etapele selecţiei resurselor umane

Selectia resurselor umane in cadrul organizatiei analizate se realizeaza urmarind etapele:-interviul;-testarea;-examenul medical;

3.2.4. Modalitatea de integrare a noilor angajaţi

Integrarea noilor angajati se face prin:-prezentarea organizatiei;-furnizarea fisei postului;-furnizarea Regulamentului intern al organizatiei;-Prezentarea Regulamentului de organizare si functionare a Compartimentului de nevoi;

3.2.5. Se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat în realizarea acestor activităţi în cadrul organizaţiei (recrutarea, selecție, integrare).

Responsabilitatea in recrutarea si selectia noilor angajati ii revine intregului departament de resurse umane, dar si sefului ierarhic director al noului angajat.

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor (maxim 1 pag.)

4.1. Proiectarea posturilor:4.1.1. Se va analiza o fişă de post din cadrul organizaţiei (preferabil pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. din punct de vedere al structurii acesteia (fişa de post se va pune la Anexa 5), specificând deficienţele sesizate.

14

Fișa postului analizată în cadrul proiectului aparține unui inspector de specialitate. În urma analizei am sesizat următoarele deficiențe:

- nu este specificat numarul fisei postului;-nu este specificata pozitia COR si anume 242203-Inspector de specialitate in

administratie publica;-nu este specificat titularul postului;

4.1.2. Se va reface fişa postului respectiv completând/corectând deficienţele sesizate în fişa originală (fişa postului refăcută se va pune la Anexa 6). Se vor specifica modificările/ completările aduse fișei inițiale.

În urma sesizării deficiențelor în cadrul fișei postului, am procedat la următoarele completări, adaugand:

1. Numarul fisei postului;2. Codul COR: 242203;3. Numele titularului postului;

4.2. Analiza şi reproiectarea posturilorSe va detalia în maxim ½ pagină :

Când se realizează analizele de post şi în ce scop; când s-a realizat ultima analiză a unui post/mai multor posturi

Analizele de post se realizeaza anual, iar ultima analiza a postului s-a realizat la finele anului trecut, iar pentru anul 2013 a fost realizata organigrama.

Care sunt metodele de analiză a posturilor

Metoda de analiza a postului este obserevarea.

Când se reproiectează posturile, în ce scop şi care au fost tehnicile de reproiectare a posturilor

Organizatia realizeaza reproiectarea de post doar in cazuri exceptionale. Nu s-au comunicat care ar fi aceste cauze, avand carecter confidential.Ca si tehnici de reproiectare avem largirea si imbogatirea posturilor.

Când s-a realizat ultima reproiectare de post și în ce scop

Confidential, nu am primt un raspuns cu privire la ultima reproiectare de post.

Se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat în realizarea acestor activităţi în cadrul organizaţiei.In realizarea activitatilor de proiectarea/reproiectarea posturilor sunt implicati sefii departamentelor.

15

V. Evaluarea performanţelor profesionale (max. 1 pag. şi 1/2)

Se va detalia în maxim o pagină şi jumătate modalitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor răspunzându-se concret la următoarele :

care sunt obiectivele evaluării

Potrivit chestionarului obiectivele evaluarii performantelor in organizatia analizata sunt urmatoarele:-de corectare a unor serii de probleme la nivelul organizatiei si/sau performantei;-de a stabili recompensele materiale ale angajatilor;-de a identifica nevoile de instruire;-planificarea carierei profesionale a angajatilor;-facilitarea planificarii, recrutarii si selectiei resurselor umane;-descoperirea unor competente, aptitudini si abilitati necunoscute pana in momentul evaluarii;

dacă evaluarea este formală sau/şi informală

Evaluarea este formala fiind structurata si avand loc la un anumit moment de timp.

care sunt metodele de evaluare (se vor pune la Anexa 6 chestionarele de evaluare în cazul în care firma nu consideră că sunt confidenţiale)

Metodele de evaluare sunt confidentiale

care este frecvenţa evaluărilor

Evaluarile se fac anual, dar si in anumite situatii, respectiv atunci cand prevede legea

cine realizează evaluarea performanţelor

Evaluarea performantelor este realizata de care manager sau de catre seful ierarhic direct.

dacă se specifică criteriile şi standardele de performanţă pe categorii de posturi; precizați unde sunt specificate acestea (ex. fișa postului, contractul individual de muncă, regulamentul intern)Standardele de performanță sunt stabilite diferențiat pentru unele categorii de posturi, fiind specificate în fișele posturilor respective.

exemplificați cel puțin pentru o categorie de posturi criteriile/standardele de performanță

16

In cazul fisei de post primite si analizate nu sunt specificate criterii sau standarde de performanta

cum se reflectă rezultatele evaluărilor în sistemul de recompensare/sancţionare a angajaţilor

Evaluarea influenteaza sistemul de recompensare, angajatii primind sporuri si indemnizatii pentru a fi cat mai motivati si astfel productivi.

se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat în realizarea acestor activități în cadrul organizaţiei.

Persoanele implicate in activitatile de evaluare, recompensare/sanctionare si promovare sunt managerul departamentului de resurse umane, cat si sefii departamentelor.

VI. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane (maxim 1/2 pag.)

Se va detalia în maxim ½ pagină modalitatea de instruire şi perfecţionare a angajaţilor din cadrul organizaţiei, insistând pe următoarele aspecte:

Tipul programelor de pregătire oferite angajaților (pregătire specifică pentru a fi mai productivi la locul de muncă sau/și atât pregătire specifică locului de muncă ocupat cât și programe de pregătire pentru dezvoltare și avansare în carieră)

Instruirea și perfecționarea resurselor umane este privită în organizație ca o investiție strategică dar si ca o obligatie ceruta de legislatie.Angajaților le este oferită pregătire specifică pentru a fi mai productivi la locul de muncă. Se apelează astfel la instruire la locul de muncă, prin intermediul trainerilor interni. dacă se apelează la instruire la locul de muncă sau în afara locului de muncă

Modalitatea de instruire este cea de la locul de munca prin pregatire specifica pentru a putea fi mai productivi, dar si printr-o pregatire pentru dezvoltarea profesionala si/sau avansare in cariera, dar se realizeaza si instruire in afara locului de munca prin participarea la traininguri.

când a avut loc ultimul program de instruire pentru angajațiNu ni s-a comunicat, probabil fiind o informatie confidentiala. se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat în stabilirea necesității

programelor de instruire pentru angajați, alegerii tipului de training, a formatorilor, etc).

Responsabilitatea ii revine managerului departamentului de resurse umane, angajatilor din cadrul departamentului de resurse umane, cat si sefilor departamentelor.

17

VII. Motivare şi recompensare (max. 3 pag. şi 1/2)

7.1. Motivarea resurselor umaneSe va detalia în maxim o pagină şi jumătate preocuparea managerilor organizaţiei privind motivarea angajaţilor, specificând dacă:

managerii cunosc gradul de satisfacţie al angajaţilor şi motivaţia lor pentru muncă în cadrul organizaţiei (dacă da, care este sursa acestor informaţii)

Managerii cunosc intr-adevar satisfactia angajatilor prin informatiile obtinute cu ocazia evaluarii performantelor profesionale

managerii cunosc nevoile angajaţilor şi care este sursa acestor informaţii

Nevoile angajatilor sunt cunoscute de catre managerul departamentului resurselor umane, prin discutiile individuale purtate cu acestia intr-un mod informal.

care sunt tehnicile de motivare a angajaţilor organizaţiei

Tehnicile de motivare a angajatilor sunt:-salariul;-stabilirea clara a obiectivelor;-dezvoltarea resurselor umane;-programul flexibil de lucru;

7.2. Recompensarea resurselor umaneSe va detalia sistemul de recompense din cadrul organizaţiei, pe categorii, conform tabelelor de mai jos (Tab. 7.1. și Tab. 7.2.). Se vor specifica doar tipul recompenselor primite de angajaţi (prin DA, dacă există tipul respectiv şi prin NU dacă nu există), nu sumele respective.

Tab. 7.1. Recompense directe în anul curent

Recompense

Categorii de angajaţiPersonal de conducere

Şefi de echipă, birou, project

Personal executiv tehnic, economic,

Muncitori

18

manageri, etc. administrativ, juridic, etc.

Salariu de bază/de încadrare

DA DA DA DA

Salariu de merit DA DA DA DAAdaos de acord NU NU NU NUPremii pentru realizări deosebite

NU NU NU NU

Spor de vechime DA DA DA NUSpor de fidelitate NU NU NU NUSpor de confidenţialitate NU NU NU NUSpor pentru condiţii de muncă periculoase

DA DA DA NU

Spor pentru condiţii de muncă nocive sau vătămătoare

NU NU NU NU

Spor pentru condiţii grele de muncă

NU NU NU NU

Spor pentru condiţii penibile de muncă

NU NU NU NU

Spor pentru orele suplimentare

NU NU NU NU

Spor pentru lucrul în timpul nopţii

NU NU NU NU

Spor pentru munca prestată în zilele libere şi în zilele de sărbători legale

NU NU NU NU

Spor pentru titlul ştiinţific de doctor

NU NU NU NU

Alte sporuri (specificaţi care)

NU NU NU NU

Comentaţi datele din tabel.

Organizatia utilizeaza ca si recompense salariul direct, acordand si salariu de merit si spor de vechime in cazul personalului de conducere, de executie, precum si sefilor de departamente. In cadrul departamentului Serviciul Protectiei sociale, Politie comunitara, Serviciul de paza si ordine se acorda si spor de conditii de munca periculoase.

Tab. 7.2. Recompense indirecte (beneficii opţionale)- în anul anterior

Recompense

Categorii de angajaţiPersonal de conducere

Şefi de echipă, birou,

Personal executiv tehnic,

Muncitori

19

project manageri, etc.

economic, administrativ, juridic, etc.

Prime de vacanţă NU NU NU NUPrime speciale (cu ocazia unor sărbători religioase sau a unor zile festive)

DA DA DA DA

Participare la profit NU NU NU NUCumpărare de acţiuni NU NU NU NUDiscounturi sau gratuităţi la produsele/serviciile firmei

NU NU NU NU

Concediu de formare profesională fără plată

NU NU NU NU

Concediu de formare profesională cu plată

NU NU NU NU

Plata transportului către şi de la serviciu

NU NU NU NU

Mese gratuite DA DA DA DAConsultanţă juridică sau financiară gratuită

NU NU NU NU

Maşină spre folosinţă DA DA DA NUTelefon mobil spre folosinţă

DA DA DA NU

Reduceri la bilete de odihnă şi tratament

NU NU NU NU

Altele (specificaţi care) NU NU NU NU

Comentaţi datele din tabel.

Recompensele optionale oferite includ primele speciale cu ocazia sarbatorilor, mese gratuite la cantina primariei, unii demnitarii beneficiaza si de masina de serviciu, precum si de telefon.Consider ca acordarea acestor recompense ajuta la indeplinirea sarcinilor, dar creste si motivatia in munca.

VIII Analiza rezultatelor MRU

Se vor specifica și calcula în tabelele de mai jos (Tab. 8.1., Tab. 8.2.) datele referitoare la absenteismul angajaților în ultimii 2 ani consecutivi). 8.1. Absenteismul Tab. 8.1. Rata absenteismului (%)

20

Categorii Zile absenţă2011

Total zile muncă disponibile 2011

Rata2011

Zile absenţă 2012

Total zile muncă disponibile 2012

Rata 2012

Rata generală Zile absenţă2angajaţi/total zile muncă disponibile3

angajaţi

Rata pentru muncitori Zile absenţă muncitori/ total zile muncă disponibile muncitori

Rata pentru personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Zile absenţă personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile muncă disponibile personal executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc.

Rata pentru personal de conducere Zile absenţă personal de conducere/ total zile muncă disponibile personal de conducere

Rata pentru şefi de echipă, birou, project manageriZile absenţă şefi de echipă, birou, project manageri, etc./ total zile muncă disponibile şefi

2 Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil, decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.3 Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal (sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculate ca medie, număr mediu de zile de concediu de odihnă).

21

de echipă, birou, project manageri, etc.

Tab. 8.2. Absenteism în valoare absolută şi pe cauze Număr zile pe cauze AN

2011% din total

AN 2012

% din total

BoalăAccidente de muncăMaternitateConcediu de studii plătitConcediu fără platăEvenimente familiale deosebite ( deces în familie, căsătorie, naştere)Învoiri (Absenţe motivate)Absenţe nemotivateÎntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă comenzi, materii prime, etc.)Zile de grevăTOTAL

Managerul departamentului de resurse umane precizeaza ca aceste date au caracter confidential.

8.2. Fluctuaţia resurselor umaneSe vor specifica și calcula în tabelele de mai jos (Tab. 8.3., Tab. 8.4.) datele referitoare la fluctuația angajaților în ultimii 2 ani consecutivi). Tab. 8.3. Rata fluctuaţiei (%)

Categorii Plecări voluntareAN 2012

Efectiv mediu de personal

Rata

AN

Plecări voluntare

Efectiv mediu de personal

Rata

AN

22

AN 2012 2012 AN

2013

AN 2013 2013

Rata generală Plecări voluntare4 ale angajaţilor/ Efectiv mediu de personal5

- - - - - -

Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Plecări voluntare personal tehnic, economic, administrativ etc. / Efectiv mediu de personal tehnic, economic etc.

- - - - - -

Rata pentru personalul de conducere Plecări voluntare personal de conducere/Efectiv mediu personal de conducere

- - - - - -

Tab. 8.4. Fluctuaţia în valoare absolută şi pe cauze6

Număr persoane, pe cauze

AN 2012

% din total

AN 2013

% din total

Salariu nesatisfăcătorConţinutul munciiNeînţelegeri cu superiorii ierarhiciMutarea domiciliuluiAltele (specificaţi)Aceste date nu au putut fi obtinute, avand caracter confidential.8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă 8.3.1. Indicatori sintetici

Se vor calcula şi interpreta cei doi indicatori în doi ani consecutivi Indicatori sintetici INDICATORI AN 2012 AN 2013 DiferenţeCifra de afaceri (CA), lei 0 0 0Număr mediu de angajaţi7 770 900 130

4 Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor5 Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă. Se poate calcula efectivul mediu şi astfel: se adună angajaţii din luna ianuarie cu angajaţii din ultima zi a lunii decembrie a anului respectiv şi se împarte la 2.6 In cazul în care organizaţia nu are informaţiile aferente acestui tabel (deoarece nu intervievează/chestionează angajaţii la plecarea din organizaţie), se va specifica acest lucru şi nu se va completa tabelul.

23

Productivitatea medie anuală - - -Cheltuieli de natură salarială - - -Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri - - -

Productivitatea valorică: (lei/angajat)

unde : CA = cifra de afaceri  Nma = număr mediu de angajaţi

Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri

unde: = cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri CHS = cheltuieli de natură salarială, adică veniturile lunare brute ale angajaţilor  CA = cifra de afaceri

8.3.2. Corelaţii de eficienţă

Se vor calcula şi interpreta corelaţiile de eficienţă în cei doi ani consecutivi Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii muncii Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi productivităţii muncii – indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent

7 Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele 12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă, detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror contract a încetat în această zi.Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în calculul efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

24

CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)

Unde: =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul curent Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent

Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior

= 116,88%

IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)

Unde: =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul curent =productivitatea muncii în anul curent =productivitatea muncii în anul anterior

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediuIndicele productivităţii muncii

Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

Indicele salariului mediu

Unde: Smn8 =salariul mediu în anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.

8 Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul respectiv

25

Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a numărului de angajaţi

Indicele cifrei de afaceri (ICA)

Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

Indicele fondului de salarii (IFs)

Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent; Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.

Indicele numărului de angajaţi (IN)

Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior

= 116,88%

Indicele numarului de angajati inregistreaza o crestere pozitiva de 16,88 procente, putem afirma ca aceasta crestere s-a datorat necesitatilor ridicate ale primariei.

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva managerului/responsabilului de

resurse umane

Se va răspunde punctual la aspectele:

Dacă angajatorul îşi poate procura uşor resursele umane necesare activităţii sale

Organizatia isi procura usor resursele umane, in cantitatea necesara si calitatea adecvata.

Dacă se confruntă cu dificultăţi pentru găsirea anumitor categorii socio-profesionale, specificând concret care sunt acestea

26

Conform interviului, responsabilul resurese umane nu se confruntă cu dificultăți pentru găsirea anumitor categorii socio-profesionale.

În cazul în care organizația se confruntă cu dificultăți în găsirea anumitor

categorii socio-profesionale, care este strategia adoptată în această situație?

Nu este cazul.

Dacă managerul de resurse umane cunoaşte numeric forţa de muncă (persoanele angajate şi cele care sunt în căutarea unui loc de muncă ) din zona respectivă.

Nu sunt cunoscute aceste date

Dacă managerul de resurse umane cunoaşte rata şomajului din zona respectivă şi evoluţia şomajului

Conform raspunsului oferit la chestionat rata somajului in judetul Cluj, zona Cluj-Napoca este de sub 5%, iar evolutia somajului este in scadere.

Dacă managerul de resurse umane cunoaşte care sunt principalele meserii şi profesii solicitate pe plan local.

Managerul de resurse umane precizeaza ca principalele meserii solicitate pe plan local sunt: in domeniul I.T., topograf, arhitecti, inginer constructor.

X. Concluzii şi recomandări

Se vor puncta concluziile la care aţi ajuns în urma analizei şi se vor face recomandări privind activităţile specifice managementului resurselor umane.

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)

Nr. crt. Puncte slabe Cauze principale Efecte

1. Deficiente in fisa postului Fisele de post sunt redactate in masa, nu pentru fiecare angajat

2. In unele cazuri subordonarea mai multor sefi de departamente

Desi in fisa postului este specificata subordonarea, aceasta este incalcata uneori

Scaderea motivatiei

si calitatii muncii

3. Lipsa transparentei In cazul scoaterii unui post la

Angajarea pe baza

de

27

concurs, nu intotdeauna este anuntat la timp

cunostinte/nepotism

Nr. crt. Puncte forte Efecte

1. Exista o strategie de resurse umane Asigurarea cu resurse umane optima, motivare, salarizare, etc

2. Evaluarea personalului realizata corect Motivere, cresterea

productivitatii

3. Posibilitati de avansare Motivarea angajatilor

4. Cunoasterea gradului de satisfactie Cresterea calitatii muncii

5. Existenta programelor de instruire Cresterea productivitatii

muncii

6. Personal calificat Reducerea pierderilor,

indeplinirea sarcinilor cu

usurinta

7. Oferirea de recompense Motivarea personalului

10.2. Recomandări

Recomandarea Resurse necesare Efecte

1. Cresterea gradului

de transparenta

Sinceritate, publicarea

anunturilor in termen

Concurenta, angajarea persoanei potrivite cu cunostintele necesare

2. Subordonarea unui singur sef sau cum este prevazut in fisa postului

Respectarea si definirea

clara a fisei postului

Motivarea angajatilor

28

XI. Dificultăţi întâmpinate

Se vor menţiona punctual problemele pe care le-aţi întâmpinat în timpul realizării acestui studiu de caz.

Problemele care au fost intampinate in culegera de informatii legate de Primaria Municipiului Cluj Napoca sunt referitoare la datele confidentiale si oarecum o lipsa a transparentei, care nu au putut fi obtinute si au dus la necompletare unor tabele.

Bibliografie:

Se va întocmi lista bibliografică completă cuprinzând cărţile, revistele, paginile web şi alte documente consultate.

Osoian Codruța – Managementul strategic al resurselor umanehttp://www.primariaclujnapoca.ro

AnexeSe vor pune şi se vor numerota anexele cerute.Chestionar-Anexa 1Fisa postului-Anexa 2

29