lung nicoleta

COMUNICAREA MANAGERIAL N S.C. FARMEC S.A.

Nicoleta LUNG

Abstract

Urmrind paii unui proces reprezentativ pentru S.C. FARMEC S.A., procesul lansrii unui nou produs, am avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare manageriala, a cauzelor care le provoac,dar si a unor posibile soluii, metode de rezolvare pentru aceste probleme.

Cu ajutorul unui studiu de caz si a unui chestionar aplicat unui eantion de 20 de angajaidin diferite departamente implicate in proces am ncercat sa evideniez trei dintre problemele care apar in comunicarea manageriala. Ele se refera la anumite dificultati in intelegerea sarcinilor, la instructaj superficial sau la limbaj impropriu. Aceste probleme le-am regsit in desfasurare procesului lansrii unui nou produs, dar ele se pot regsi si in alte procese. Plecnd de la particular spre general, am dorit sa evideniez faptul ca procesul comunicrii este aproape imposibil de parcurs fara a ntlni dificultati, mai ales cnd e vorba de un colectiv numeros, tocmai din cauza complexitatii acestuia. Probleme apar orict de mici ar fi ele, insa depinde de manager si abilitatile sale cat de repede se vor rezolva aceste probleme.

In a doua parte a lucrrii am evideniat cteva puncte forte ale comunicrii in S.C. FARMEC S.A., de aceasta data privind in ansamblu situaia. Am observat ca aveam de -a face cu o familie datorita abilitailor manageriale ale directorului, care trateazpersonalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se refera la sistemul informaional integrat, printre cele mai moderne din tara la momentul actual, si la cultura organizaionala foarte bine conturata, care ii unete pe toiangajaii.

Cuvinte cheie: comunicare manageriala, abilitati manageriale, probleme, solutii, puncte forte

I. Probleme de comunicare managerialn S.C. FARMEC S.A.

1. Studiu de caz

Studierea comunicrii manageriale este o temdestul de dificildacnu este aplicatpe situaii reprezentative ale unei companii, datoritcomplexitii acestui proces esenial. De aceea trebuie plecat de la detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu ipentru a putea trage concluzii asupra modului n care este realizatcomunicarea managerialla nivelul unei ntregi companii.

Astfel voi prezenta un proces studiat n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A., un proces care necesito foarte buncomunicare prin diferite canale, care sducmesajul de la emitor la receptor, cu foarte mici devieri. Studiul de caz ce urmeazva fi nsoit ide o metodde cercetare aplicatpe un eantion de anagajaipentru a vedea dacapar probleme pe parcursul procesului i pentru a gsi eventuale soluii.

n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A. procesul de comunicare avnd ca scop lansarea unui nou produs pe piaaproduselor cosmetice se desfoaratfel: departamentul de marketing, n urma unui studiu al pieei, propune lansarea unui produs;

prin intermediul canalului de comunicare formalpe orizontal, departamentul de marketing

adreseazdepartamentului de producie, secia cercetare, aceastpropunere, urmnd ca, tot n acest departament, secia costuri, sefectueze un studiu de producie n ceea ce priveste costurile ialte implicaii ale noului produs;- dac, n urma studiului, rezultatele sunt favorabile, produsul este propus i conducerii, astfel folosindu-se canalul comunicrii pe vertical. Aprobarea va fi dat pe baza argumentelor convingtoare, dar mai ales pe modul n care aceste argumente sunt susinute, sunt transmise de jos n sus pe scara ierarhic.- dacprodusul este aprobat, el va fi trimis departamentului de producie, care va comunica departamentului de aprovizionare materiile prime i materialele de care are nevoie. Aceste date

Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

trebuie sfie foarte exacte, deoarece orice micscpare poate duce la scderea calitii produsului sau chiar la obinerea unui rezultat complet diferit.

departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comnda iapoi va trimite din nou n producie materiile imaterialele; propriu-zis, abia acum ncepe procesul de producie, totui nu nainte ca maistrul sfac instructajul personalului subordonat. Acest punct este i el foarte important n procesul de comunicare, deoarece aici orice nenelegere poate duce cel putin la ntarzierea procesului de producie, dacnu chiar la erori mai mari.- prima mansde produse va fi un numar limitat care va fi scos la vanzare pentru a se studia efectele asupra pieei. Astfel ca din nou va intra n proces departamentul de marketing, cu studiul de marketing.

Lund n parte fiecare etapa acestui proces de lansare a unui nou produs, se poate observa necesitatea unei bune comunicari pentru o bundesfurare a procesului.Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direcii, mai mult sau mai puin formale.Ce este important este faptul ca n orice situaie care ar fi ntalnitn cadrul companiei, comunicarea este cea care poate rezolva nenelegerile i, implicit, poate uura procesele muncii. n cazul prezentat mai sus, observm ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex, fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.Voi ncepe prin a analiza comunicarea pe orizontalntalnitn acest proces de mai multe ori. Aceasta comunicare se realizeazntre departamente, mai exact ntre angajaiaflati pe aceeai poziie ierarhic.Se poate vedea n cazul interrelaionrii departamentului de marketing cu cel de producie, cnd cel dinti propune produs, iar cel din urmtrebuie sstudieze ce ar implica, din punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele doudepartamente trebuie smenino comunicare activisse bazeze pe feed-back pentru a avea siguranaca toiau neles despre ce e vorb.

Mergnd mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe vertical,prima datde jos n sus, iar apoi de sus n jos, urmarind poziiile ierarhice. n prima faz, subordonaii trebuie s comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus sfie realizat ilansat pe pia. Argumentele trebuie sfie bine fondate imai ales bine comunicate. Limbajul folosit trebuie sfie adecvat situaiei, sfie neles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi defapt aprobarea sau respingerea i va reprezenta schimbarea sensului comunicrii pe vertical. Pot aprea i factori perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutori care prezinta contra-argumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere i vor comunica prerile n funcie de ce au neles. Este important ca acetia saiba abilitimanageriale pentru a asculta mai multe versiuni dace nevoie.n pasul urmtor, intervine din nou comunicarea pe orizontal,dacs-a obtinut un rezultat favorabil la pasul anterior. Presupunnd ca produsul a fost aprobat de conducerea S.C. FARMEC S.A., departamentul de producie se adreseazdepartamentului de aprovizionare pentru a cere materiile prime i materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste dou departamente trebuie sfie foarte bunpentru a putea transmite exact informaiile, fra exista factori perturbatori, sau chiar dacacestia exist, snu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita astfel de situaii, aceste date se transmit pe cale formal,n scris.

n acest moment se va trece la un alt stadiu al comunicrii cu mediul intern, cnd departamentul de aprovizionare trebuie scearfurnizorilor necesarul de materii i materiale. Alegerea furnizorilor este un proces care se realizeazo data pe an, n luna octombrie, n urma unui studiu amnunit al pieei furnizorilor. nscomunicarea cu acetia trebuie meninutn permanen. Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de douori pe an. Dar relaia cu furnizorii trebuie sfie activ,indiferent de frecventa aprovizionrii.


Pentru a se putea realiza un produs, angajaii departamentului de producie, cei care fac efectiv produsul, trebuie instruiiasupra modului de preparare. n S.C. FARMEC S.A. existmai multe tipuri de instructaj. Existinstructajul lunar, care include i protecia muncii, existun instructaj zilnic i un instructaj pentru produse noi. Toate acestea presupun o comunicare ntre personal imaistru n ambele sensuri. Explicaiile maistrului trebuie sfie clare isse foloseasc un limbaj adecvat. Personalul trebuie sacorde un feed-back maistrului pentru a nu exista nelmuriri imai ales pentru a dezvolta o comunicare bun.

Un ultim punct al comunicrii din acest proces al lansrii unui produs este comunicarea departamentului de marketing cu piaa produselor cosmetice. Aceastcomunicare cu piaa are ca scop obinerea feed-back-ului din partea consumatorilor, pentru a putea evalua rezultatele.

Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil snu aparprobleme de comunicare, acestea ducnd la altfel de dificulti.n Fig.1, care urmeaz,am ncearcat sdescriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare sgeata figurii descrie o interrelaionare este un pas al procesului complex al comunicrii; existi o sgeatcu linie ntreruptcare prezintun tip de comunicare ntre conducere ipersonal, adic ntre managementul de vrf inivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care ajutconducerea sobserve desfurarea activitiilor la nivelul de baziscunoascoamenii care ajutla dezvoltarea companiei, iar pe acetia ii stimuleazprintr-o stare de ncredere ide sprijin.


Studiu depia aCosturi prea

mari, rez.mici

*RESPINGERE

Depart. mkt.Depart. ProducieConducere

Propune lansareCerceteaza costurile Aprobare- se prez.produsul

produs nouprodus nou- se dezbate aprobarea

Aprobare

Depart. AprovizionareDepart. ProducieRespingere

Contacteaza furnizoriiCere materii prime i

pentru a face comandamateriale

*

FurnizoriDepart. ProducieLansare pe piaa

a primei mane de

produse

*

MAISTRU

Instructaj alDepart. Mkt.

personalului

-primete feed back din

partea pietei

-comunica rezultatele

Fig. 1companiei

* - comunicare operaionalextern - probleme identificate n S.C. FARMEC S.A.

2. Probleme de comunicare managerial

n urma chestionrii unui eantion de 20 de persoane care activeazn S.C. FARMEC S.A. referitor la procesul de lansare a unui nou produs, am observat 3 probleme de comunicare managerialpe care le voi prezenta n cele ce urmeaz.

Eantionul reprezentativ de angajaiface parte din departamentele: marketing, producie, aprovizionare idin conducerea societii. ntrebrile la care s-a raspuns sunt:1. Care sunt informaiile necesare pentru a putea desfura activitate?

2. Care sunt canalele de comunicare prin care primiiinformaiile?

3. Cu ce alte departamente intrain contact n activitatea dumneavoastrcnd este vorba de

procesul lansrii unui nou produs?

4. Ce probleme ntmpinain colaborarea cu aceste departamentele, n situaia dat?


Rspunsurile la aceste ntrebri il voi prezenta pe departamente, dupa cum urmeaz: Departamentul de marketing:1. nevoile pieei n functie de schimbrile suferite

2. canale formale scrise (chestionare) iinformale orale (sondaje de opinie)

3. departamentul de producie

4. nelegerea grea a anumitor caracteristici a produsului propus datoritlipsei de experiena unor persoane carorli se adreseaz

Departamentul de producie:

1. informaii despre materii prime imateriale necesare, despre noutitehnologice

2. canale formale scrise: materiale informaive, manuale de folosire, rapoarte, cride specialitate

3. departamentul de marketing, de aprovizionare iconducerea societii

4. - ngreunarea nelegerii icomplezitatea calcului costurilor datoritlipsei de experien - dificultiprivind instructajul n cazul angajailor noi, lipsiide experien

Departamentul de aprovizonare:

1. noutilegate de furnizori, necesarul de materii prime imateriale

2. canale formale scrise: documentaia privind necesarul de materii prime imateriale, rapoarte, corespondena cu furnizorii 3. departamentul de producie ifurnizorii

4. probleme apar rar, n relaia cu furnizorii, cnd aceasta nu este ntreinutcum se cuvine

Board-ul managerilor:

1. noutile mediului extern (social, economic, politic, tehnologic) i intern (furnizori, clieni, personal) 2. canale formale, scrise iinformale, orale

3. toate departamentele

4. ntrzierea luarii unei decizii datoritnentelegilor

n urma acestor rspunsuri, am identificat urmatoarele probleme, cauzele acestora i, de asemenea, am cautat icateva soluii pentru aceste probleme, care cred eu ca ar ajuta la rezolvarea cel putin pariala problemelor:

1. Dificultin ntelegerea cerintelor adresate de ctre departamentul de marketing departamentului de producie privind noul produs propus.

Cauze: - lipsa de experina unor angajaidin sectorul produciei, care nu nteleg care sunt sarcinile primite inu acordfeed-back adecvat pentru a se putea clarifica situaia lipsa unor abilitimanageriale existente n cadrul departamentului de marketing, n ceea ce priveste anumite persoane, care nu reuesc stransmitisdistribuie sarcinile n mod eficient

probleme n operarea sistemului informaional, computerizat

Soluii: - participarea personalului nou venit la training-uri pe tema comunicrii manageriale, dar i la instruiri privind sistemul operational tehnologic i prelucrarea datelor prin programe computerizate

- formarea de echipe prin distribuirea de sarcini care spriveascmunca n grup, urmrindu-se coeziunea grupului sesiuni de teambuilding


2. Efectuarea superficiala instructajului personalului

Cauze: - necunoaterea exacta sarcinilor ia informaiilor care trebuie transmise de ctre maistru

aparitia unei schimbri n activitile zilnice

teama de necunoscut

lipsa necesitii unui feed-back precis

Soluii: - supravegherea maistrului de ctre eful superior ierarhic

sftuirea acestuia isprijinirea n situaiile care necesitacest lucru

impunerea obligativitii unui feed-back exact, care sarate ce s-a neles ice nu

3. Folosirea unui limbaj impropriu n explicarea caracteristicilor noului produs board-ului managerilor.

Cauze: - folosirea exagerata termenilor tehnici n context nepotrivit

specializarea strict economica unor membrii ai board-ului

Soluii: - nelegerea nevoii de limitare a folosirii termenilor tehnici

instruirea acelor membrii ai board-ului care nca au probleme n a nelege astfel de noiuni permiterea adresrii a cat mai multe ntrebri suplimentare

II. Punctele forte ale comunicrii

Studind situaia comunicrii n cadrul S.C. FARMEC S.A., legatde acest proces al lansrii unui nou produs, am descoperit i cateva puncte forte, foarte importante de altfel n imaginea companiei pe piaaproduselor cosmetice.

Istoricul companiei S.C. FARMEC S.A. se ntinde pe mai mult de un secol, anul acesta mplinindu-se 118 ani de la nfiinarea primelor forme a ceea ce avea sdevinproducatorul numarul 1 de produse cosmetice din Romania. n tot acest timp a suferit multe schimbri de structura ide conducere. nsimaginea creata fost una foarte bunncde la nceput. Odatcu venirea la conducerea ntreprinderii, n 1968, a economistului Liviu Turdean, dezvoltarea ia un ritm mai alert. Abilitile manageriale ale directorului sunt remarcate repede, fiind recunoscut peste tot n arpentru acestea. nfluena acestuia s-a resimit asupra fiilor si, acestia devenind iei manageri n cadrul companiei. Toate acestea au dus la o bunfuncionare a sistemului managerial iimplicit la o dezvoltare rapidmai ales pe plan tehnologic.

Voi prezenta trei dintre aceste puncte forte, care sunt desigur bine cunoscute celor care au intrat n contact cu compania S.C. FARMEC S.A.

1. Familia FARMEC

Unul din motivele pentru care aceastcompanie a rezistat de-a lungul timpului este coeziunea echipei care s-a stabilit de multa vreme n colectivul companiei. Acest lucru se datoreaz n primul rnd comunicrii directe a directorului general cu muncitorii din nivelul tehnic inu doar cu personalul TESA. ncrederea inspiratde aceaststranslegatura fcut din locul de muncun loc unde se merge cu placere, astfel crescnd iproductivitatea muncii.

Este un lucru bine cunoscut faptul cn cadrul S.C. FARMEC S.A. se poate vorbi despre o familie cnd ne referim la colectivul de muncdeoarece de-a lungul timpului, toiangajaii au dat dovadde solidaritate, nelegere irespect fade directorul general, care la rndul lui, a avut un


sprijin n anagajai. Aceasta tradiie s-a transmis ifiilor directorului, la care se pot observa aceste abilitin comunicarea managerial,catigndu-iiei ncrederea n faapersonalului companiei.

Datoritacestei comunicri directe, de sus n jos i de jos n sus, ntre dounivele manageriale aflate la distanpe scara ierarhic, s- au putut depista anumite probleme care tergiversau mersul normal al lucrurilor. Angajaii din orice nivel se pot adresa cu ncredere att superiorilor direci, cat idirectorilor pentru a-irezolva problemele. Desigur, ca n orice familie, nu toimembrii imprtesc aceleaipreri iastfel apar divergene. nsa rezolvarea acestora constn buna comunicare, lucru ce poate fi observat n cazul companiei despre care vorbim.

2. Sistemul informatic integrat

innd cont de progresele obtinute n domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit iea de acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpli mult mai rapidprin acest sistem informaional. Acesta acoper ntreaga sferde activiti decizionale. Departamentul I.T. este mereu cu un pas nainte, nnd cont de modernizrile tehnologice. n mecanismul complex al S.C. FARMEC S.A. se prezintinformaiile care acoper activitile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar dacacest mod de comunicare este unul formal, el ajutla reducerea panla minim a erorilor ila eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni n procesul de comunicare. Sistemul informaional dezvoltat de inginerii i informaticienii companiei menine o permanentcomunicare cu toate reprezentantele teritoriale, cu seciile productive aflate n afara platformei centrale ibineneles n interiorul acesteia.

Pentru viitor, se pregtete implementarea unui sistem informatic integrat, de ultim generaie, realizat de Microsoft.

3. Cultura organizaionalfoarte bine conturat

Din poziia de martor observator al desfurrii activitii companiei oricine poate vedea ce ii leagpe toi angajaii companiei S.C. FARMEC S.A. Acetia mprtesc aceleasi standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar iacelailimbaj. Acest lucru face comunicarea interpersonalmult mai uoarpentru cei care se gsesc de ceva vreme integrain companie, dar inoii veniise pot acomoda repede cu acesta, devenind iei parte. Cultura aceasta att de bine conturats-a format datoritabilitilor manageriale ale conducatorilor care au tiut s facangajaii svincu drag la locul de muncisfie devotaicompaniei. Nu ar fi reuit fra menine o permanentcomunicare cu personalul subordonat. Fiecare i-a adus propriile credinte i valori, formnd un ntreg.Ce este important de tiut este faptul cdeciziile nu au fost luate niciodatde manager fr a-iconsulta subordonaii, acetia contribuind cu propriile preri la luarea deciziei. Astfel csoarta companiei nu a fost niciodatdecisdoar de board-ul managerilor, ci isimpli angajai. Aa cne putem ntoarce la ideea de familie cnd ne referim la situaia companiei S.C. FARMEC S.A., n care fiecare membru are dreptul la propria opinie iproblemele se rezolvprin comunicare, nu prin sabotare sau alte metode necinstite.

O comunicare interpersonalbunimplicit duce la o bunntelegere ntre colegi, formndu-se un colectiv care poate face faoricrei situaii, deschis spre inovaie, iar acest lucru poate fi numai n avantajul dezvoltrii companiei ia succesului acesteia.

III. Concluzii

Pentru a concluziona lucrarea, voi sublinia ntr-un alt mod importana comunicrii manageriale pentru existenaunei companii. Nevoia de comunicare existn orice substrat al vieii.


Este o necesitate a comunica, de a face schimb de informaii, tocmai pentru a putea supravieui. Orice colectivitate se menine prin comunicare ntre membrii ei.

n lucrarea Une logique de la communication Paul Wetzlewick, Janet Seavin si Dan Jackson au formulat cteva axiome. Una dintre ele spune: ntre persoanele care comunicexist totdeauna diferene de poziie ierarhic, indiferent de natura acesteia: statut social, poziie economic, competenculturalsau profesional, forfizic, ascendent moral, prestigiu, vrstetc. Fiind axiome, ele nu se demonstreaz,se iau ca atare, recunoscand valoarea de adevr. Aceast axiomvrea sa arate ca defapt structura companiei se bazeazpe aceste diferene de poziie ierarhic,care sunt legate ntre ele prin comunicare.

n ncheiere, trebuie sprecizez c, din punct de vedere al comunicrii, n cazul S.C. FARMEC S.A. avem de-a face cu o situaie destul de bun, procesul comunicrii realizndu-se cu puine probleme. Dar cel mai important lucru ce trebuie sreiasdin context, este vitalitatea procesului de comunicare, frde care nu poate exista o companie.

Bibliografie

1. Borza A., IlieL., Lazr I - Management, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

2. Liviu Ilie- Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2001

3. MustaC FARMEC la 118 ani, Ed. Roza Vanturilor, Bucuresti, 2007

4. http://www.actrus.ro/reviste/3_2005/a20.pdf


lung nicoleta

Documents