lucrare disertatie

76
SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ŞTIINŢE POLITICE MASTER: GUVERNARE SI SOCIETATE TEORIA SI PRACTICA GUVERNARII RAPORT INTERNSHIP STUDENT: BURLACU M.COSTINA CORNELIA

Upload: sofei-elena

Post on 27-Jun-2015

1.877 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

Page 1: lucrare disertatie

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SIADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE POLITICE MASTER: GUVERNARE SI SOCIETATE

TEORIA SI PRACTICA GUVERNARII

RAPORT INTERNSHIP

STUDENT: BURLACU M.COSTINA

CORNELIA

Page 2: lucrare disertatie

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SIADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE POLITICE MASTER: GUVERNARE SI SOCIETATE

TEORIA SI PRACTICA GUVERNARII

TEMA PROIECTULUI

STRESUL ŞI CLIMATUL DE COMUNICARE ÎN

CADRUL PRIMĂRIEI BRANISTEA

STUDENT: BURLACU M.COSTINA

CORNELIA

Page 3: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

CUPRINS

Argument

Capitolul I - Noţiuni introductive

1.1. Importanţa comunicării manageriale

1.2. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă

1.3. Elemente de stres în comunicare

1.4. Managementul stresului prin comunicare

Capitolul II - Prezentarea instituţiei – Primăria Branistea

2.1 Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate profesională

2.2. Baza legală de înfiinţare

2.3. Legislaţia în baza careia îşi desfăşoară activitatea

2.4. Organigrama funcţională a Primăriei Branistea

2.5. Analiza SWOT a Primăriei Branistea

Capitolul III - Studiu de caz - Climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

1.5. Analiza climatului de comunicare şi identificarea factorilor de stres ce intervin

1.6. Anchetă pe bază de chestionar – Climatul de comunicare în condiţii de stres

Capitolul IV - Concluzii şi propuneri

Bibliografie

Anexe

1

Page 4: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Argument

Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi aplicative ce ţin de cultura

organizaţională a primăriei Branistea şi evidenţierea problemelor legate de climatul de

comunicare în condiţii de stres. Studiul de faţă se bazează pe o cercetare a ceea ce înseamnă

comunicarea în condiţii de stres, precum şi pe analizarea unor chestionare aplicate angajaţilor

instituţiei.

Analiza climatului organizaţional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma

sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibile pârghii de motivare a

angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare ori a unor oportunităţi de

dezvoltare sau eficientizare a activităţii instituţiei .

În crearea sau dezvoltarea culturii instituţionale managerii trebuie să ţină cont de orice

evoluţie a variabilelor mediului secceptibilă să intervină în funcţionarea organizaţiei.

Dincolo de eficienţa managementului general al organizaţiei, apar frecvent probleme legate de

comunicarea în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a

angajaţilor, de motivarea sau acordul faţă de sistemul de retribuire, de organizarea efectivă a

activităţii curente sau de calitatea relaţiilor ierarhice. Se poate pune problema realizării unor

schimburi de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot

felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifestate ori

ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice.

Climatul organizaţional depinde de calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea

condiţiilor de mediu fizic şi social fără disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de

modul de constituire şi de structura microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă

şi de ambianţa socială de muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente

pentru perfecţionare şi promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi

metodele de conducere etc.Aşadar,climatul psihosocial are o multitudine de determinări,

nefiind generat de întâmplari pozitive sau negative izolate, iar climatul de comunicare poate

influenţa negativ sau pozitiv creşterea randamentului şi a satisfacţiei în muncă a angajaţilor,

fidelizarea şi menţinerea lor în organizatie, ceea ce înseamnă, de fapt, realizarea scopului

fundamental al unei organizaţii.

2

Page 5: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

CAPITOLUL I

NOŢIUNI INTRODUCTIVE

1.1. Importanţa comunicării manageriale.

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei

colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează

unitatea de vederi, şi implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor privitoare la scopurile,

căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea

relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoţional, sentimental) şi motivaţional (opinii, interese,

convingeri, atitudini).

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează caracterului complex pe care acest

proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de

comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care

alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deossebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi

eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul

subsistemelor unei organizaţii, datorate variabilelor mediului ambiant naţional precum

şi a celui internaţional;

- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică şi care

au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale

dimensionale şi funcţionale;

- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg

considera că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional

şi decizional. Dintre acestea rolurile informaţionale definesc comunicarea, peste 80%

din timpul pe care îl comsumă.

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea

comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la

manager până la funcţionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor

dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi

3

Page 6: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile

pentru buna funcţionare a acesteia.

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

• verbală, scrisă, non-verbală;

• formală sau informală;

• interpersonală;

• de grup (intragrup şi intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:

• calitatea mesajului;

• viteza şi ritmul de comunicare;

• sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

• mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

• poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex.: aşezarea „faţă în faţă").

În cadrul grupului de muncă, relaţia dintre manager şi subordonat nu trebuie să se bazeze

pe comenzi şi supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a

poziţiilor.

Un studiu întreprins în 1981 de Arnott a relevat importanţa ierarhizată a motivelor pentru care

se realizează comunicarea:

- a face ca organizarea să meargă mai bine;

- îmbunătăţirea stării morale;

- dreptul angajaţilor de a fi informaţi;

- acceptarea benefica a schimbării;

- diminuarea disputelor;

- cereri privind salarizarea;

- creşterea flexibilitatii;

- presiunea sindicatelor.

Participarea salariaţilor are două aspecte:

- participarea/implicarea directă în procesul de luare a deciziilor privind munca lor;

- participarea indirectă, care priveşte implicarea angajaţilor în decizii care se iau la niveluri

superioare, acestea realizându-se prin reprezentare.

4

Page 7: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind, într-o mare măsura de

furnizorul de informaţii (cine) şi de receptor (cui). Comunicarea între conducători şi

subordonaţi este clasificată în 5 categorii:

a) instrucţiuni specifice locului de muncă;

b) informaţii desemnate să conducă la înţelegere postului şi legăturii cu alte posturi;

c) informaţii despre procedurile şi practicile organizatorice;

d) feedback în legătură cu performanţele subordonaţilor;

e) informaţii ideologice, misiunea postului în contextul strategiei.

1.2. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă.

În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale şi oblice.

Tipurile de comunicare şi caracteristicile acestora:

Verticale descendente:

• transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni, etc. sub formă verbală sau scrisă;

• sunt cele mai răspândite;

• au loc continuu;

• anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:

• transmit informaţii, opinii, etc. de la subordonat la manager;

• permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile;

• asigură feed-back-ul.

Orizontale:

• asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;

• se realizează prin dialog sau şedinţe de lucru.

Oblice:

• permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;

• conduc la conflicte de competenţă;

• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

• uneori au caracter neformal.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o reţea de comunicare permit evidenţierea modului

de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorităţii şi a modului în care

membrii comunică între ei. Succesul comunicării manageriale depinde astfel, în mod decisiv,

5

Page 8: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

de şeful unităţii, instituţiei, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului

comunicaţional al organizaţiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui

pentru acumularea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi în comunicarea organizaţională şi

interpersonală, în procesul activităţii curente, pe termen mediu şi lung.

1.3. Climatul de comunicare.

Alături de o structură şi procedee specifice, comunicarea depinde de şi creează un anumit

climat. Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. Operaţiunea se bazează,

printre altele, pe ”capacitatea lor informativă”.

Climatul de comunicare este atmosfera generală în care are loc comunicarea

organizaţională. Climatul influenţează atât procesul comunicării, cât şi efectele sale asupra

performanţei individuale şi de grup şi a satisfacţiei. Climatul de comunicare depinde nu numai

de natura organizaţiei, ci şi de valorile şi tradiţiile sale, de grupurile de putere existente şi de

relaţiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare.

Prin intermediul climatului de comunicare, individul îşi manifestǎ atitudinile faţǎ de

modul de funcţionare al organizaţiei, faţǎ de colegi, s.a. Climatul exprimǎ stǎrile generate

de confruntare dintre aşteptǎrile executanţilor şi condiţiile oferite de organizaţie. Climatul

reprezintǎ stǎri subiective, îndeosebi de ordin afectiv şi moral. Acesta depinde de

calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social fără

disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de modul de constituire şi de structura

microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă şi de ambianţa socială de

muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi

promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi metodele de

conducere etc.

Viaţa colectivă cere ca fiecare individ să fie apt să înţeleagă pe altul şi să se facă înţeles.

Stăpânirea limbajului este necesară în cea mai mare parte a activităţilor umane , presupunând

contacte , schimburi , înţelegere reciprocă şi ducând la armonie şi la colaborare . În realizarea

acestor schimburi , care merg de la problemele de ordin material , aflate la ordinea zilei , până

la dezbateri sau discuţii ce se referă la realităţi dificile şi delicate , aceea care mânuiesc fineţea

limbii cu mai mare uşurinţă au un avantaj sigur asupra interlocutorilor lor şi posibilitatea de a-şi

pune mai bine în va-loare , chiar de a-şi impune punctul lor de vedere.

6

Page 9: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Climatul relaţiilor cu angajaţii se compune din percepţiile pe care şi le formează

conducerea, angajaţii şi reprezentanţii lor în legătura cu derularea acestor realţii şi cu modul în

care părţiile interesate (managerii, angajaţii şi sindicatele) urmează să se comporte în

raporturile dintre ele. Climatul relaţiilor cu angajaţii poate fi mai bun, rău sau marcat de

indiferenţa, în funcţie de percepţiile privind măsura în care:

- există încredere între conducere şi angajaţi;

- conducerea îşi tratează angajaţii corect şi cu respect - conducerea se arată deschisă în acţiunile

şi intervenţiile sale-politice şi procedurale privind relaţiile cu angajaţii sunt caracterizate de

transparenţă;

- preocuparea pentru cultivarea unor raporturi de lucru armonioase este constantă, inducând

angajaţilor o atitudine cooperantă şi nu una de supunere, sub care să mocnească nemulţumiri;

- conflictele, atunci când apar, sunt aplanate fără a se recurge la acţiuni revendicative,

rezolvarea lor urmând un proces integrator,care conduce la soluţii din care toată lumea are de

câştigat;

- angajaţii se indentifică în general cu interesele organizaţiei, iar conducerea, la rândul ei, îi

tratează ca parteneri ale căror interese trebuie protejate corespunzător.

1.4. Influenţele stresului asupra climatului de comunicare.

O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării celor care

acţionează exclusiv la nivelul managerilor, faţă de cele regăsite în rândul executanţilor, dar şi

existenţa unor cauze comune. Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor

se găseşte în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puţin

intenţionat în calea comunicării.

Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizaţiei privind comunicarea

formală, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaţilor au

un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăseşte în climatul comunicării din

organizaţie.

Climatul comunicării = modalitate de corelare între membrii organizaţiei şi organizaţia însăşi.

Variabilele climatului comunicării:

- modul de participare la luarea de decizii;

- sinceritatea (deschiderea) comunicării;

- calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.

7

Page 10: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Există două tipuri de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de

colaborare).

Climatul defensiv:

- manifestă atitudine permanentă de evaluare;

- atitudine de controlare – încercări de manipulare, impunere a unor idei sau puncte de vedere;

- totul este calculat dinainte dar se lasă impresia că interlocutorii iau toate deciziile;

- nu interesează de fapt problemele sau punctele de vedere ale altora;

- manifestarea unei atitudini de superioritate în relaţiile cu ceilalţi;

- siguranţă excesivă de sine şi rigiditate în puncte de vedere;

- părerea că în orice conflict celălalt va fi învinsul.

Climatul de cooperare (deschis):

• în comunicare se adoptă o atitudine descriptivă;

• orientarea spre probleme (de exemplu, definirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei);

• spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere faţă de ceilalţi, onestitate, transparenţă a

deciziilor;

• se manifestă empatie, respectarea sistemului de valori al celuilalt;

• se adoptă o poziţie de egalitate, de respect faţă de celălalt;

• posibilitatea schimbării comportării sau punctului de vedere dacă argumentaţia este valabilă.

Tabelul 1 - Diferenţierea tipurilor de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste.

Climat defensiv (I)

Climat dechis (II)

Contrast I vs II

1.Evaluativ Descriptiv - comunicarea strict bazată pe judecaţi de valoare; - comunicarea orientată spre conţinut

2.Control Orientare - comunicarea cu scopul de a-l influenţa pe celălalt; - comunicarea cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun.

3.Strategie Spontaneitate - comunicare din raţiuni strategice; - comunicare neimpusă.

4.Neuntralitate Emptitate - comunicarea în condiţii de indiferenţă reciprocă; - comunicarea din ataşament.

5.Superioritate Egalitate - comunicarea ierarhică; - comunicarea pe picior de egalitate.

6.Certitudine Provizorat - comunicare în termeni categorici; - comunicare în termeni provizorii.

8

Page 11: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Stresul este un factor neproductiv al climatului organizaţional deoarece afectează

performanţa angajaţilor, atmosfera de lucru, calitatea deciziilor, sănătatea fizică şi psihică a

angajaţilor. Stresul presupune deprimare, frustrare, nervozitate, senzaţia că cineva ne sabotează

acţiunile, oboseală, anxietate etc. Modul în care managerul reacţionează la stres îi va determina

eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune şi la timp, de a acţiona în condiţii de incertitudine

sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern şi extern al organizaţiei, precum şi în situaţii

complexe sau dificile. Toleranţa la stres este corelată cu capacitatea de management al timpului

şi de delegare a responsabilităţilor. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile

individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort

psihic şi fizic deosebit. Cele trei aspecte ale stresului sunt:

1) este o reacţie de adaptare a individului;

2) este rezultatul oricărui stimul, pozitiv sau negativ (stresor) care solicită în mod

deosebit (dincolo de normal) individul din punct de vedere fizic şi psihic;

3) este mediat de caracteristicile individuale: vârstă, sex, atitudini, credinţe, valori,

grad de sănătate etc.

Ce este important de reţinut este faptul că reacţia individului la stresor este aceea care crează

stresul, nu stresorul în sine. Un anume stimul poate crea stres la unii indivizi, neafectându-i în

nici un fel pe alţii, datorită factorilor obiectivi şi subiectivi de mediere. Solicitările fizice şi

psihice, plăcute sau neplăcute, care acţionează în mod continuu generează stresul şi pot produce

efecte fizice şi psihice negative; dar stresul poate avea şi o valoare pozitivă. El mobilizează

resursele adaptării omului în vederea realizării sarcinilor pe care le are sau în vederea

autodepăşirii. Unii autori fac distincţie între stresul pozitiv, “stresul bun”, prin denumirea

eustres şi stresul negativ, “stresul rău”, prin denumirea de distres.

Nivelul stresului poate fi controlat prin modul în se reacţionează la stresor (răspunsul la un

stresor are trei faze: de alarmă, de rezistenţă, de epuizare).

Faza de alarmă. Se caracterizează prin faptul că recunoaştem imediat stresorul şi ştim ce

trebuie să facem pentru a-l îndepărta.

Fazele de rezistenţă şi epuizare apar dacă stresorii sunt percepuţi ca atare şi se declanşează

resursele de adaptare.

Mecanisme de apărare iniţiate de organism împotriva stresului:

9

Page 12: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

a) mecanismul de negare – individul neagă că o anumită problemă există sau că aceasta este

serioasă.

b) mecanismul de intelectualizare – constă în analizarea complexă de către individ a situaţiei,

fără a admite totuşi efectele produse.

c) mecanismul de deviere – constă în redirijarea emoţiilor producătoare de stres către un

obiect sau persoană care substitue (în mintea stresatului) cauza reală a situaţiei.

d) Există trei categorii majore de simptome ale stresului:

1. Emoţionale: anxietate, deprimare, enervare, iritabilitatea etc.

Anxietatea este un sentiment pătrunzător de spaimă, groază, teamă; este o reacţie la un pericol

anticipat care poate fi nerealist sau de natură neclară, necunoscută.

Frica diferă de anxietate în sensul că este o reacţie la un pericol cunoscut specific şi imediat.

Deprimarea este o stare cronică de descurajare generală şi se caracterizează prin tristeţe,

inactivitate, lipsă de energie, imposibilitate de concentrare.

2. Fizice – 75% din bolile de inimă au drept cauză stresul. Manifestările fizice ale

anxietăţii şi deprimării sunt insomnia şi durerile musculare (mai ales în zona gâtului şi

spatelui).

3. Crearea de obiceiuri (ca de exemplu fumatul, consumul de băuturi alcoolice sau

cafea, mâncatul în permanenţă) care acţionează iniţial ca relaxante, dar au efecte ulterioare

negative.

Cauze comune generatoare de stres organizaţional, pentru subordonat şi manager:

- dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare;

- presiunea termenelor;

- motivaţia nesatisfăcătoare;

- lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului;

- aspiraţia spre funcţii superioare;

- tensiunile familiale.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor:

- incompatibilitatea cu tipul de manager;

- delegarea în exces practicată de şefi;

- teama de a pierde postul.

Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găseşte în comunicare,

în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării.

10

Page 13: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

În cazul organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaţional, care are

un impact deosebit asupra şefilor. La baza apariţiei stresului organizaţional se află doi agenţi

de natură psihologică:

- conflictul de rol – individul confruntat cu acest tip de conflict se află la mijloc, între superior

şi subordonaţi;

- ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare şi oportune,

cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor.

Pentru eliminarea stresului trebuie acţionat asupra perfecţionării raportului şefi-

subordonaţi.

Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de dificultăţile

cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător; aceste dificultăţi

nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului. În

compensaţie, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema care se

pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau

dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul

să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru

activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management (în special

managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între

directori şi subordonaţi.

Înscriindu-se în componenţa psihologică a managementului, raporturile dintre şefi şi

subordonaţi reprezintă o problemă pe cât de importantă, pe atât de complexă şi delicată.

Durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi de a-şi

conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei sunt elemente deosebit

de importante, din care se pot prelua informaţii utile pentru buna funcţionare a activităţii.

Desfăşurarea unor raporturi corecte şi armonioase între conducători şi grupul subordonat

contribuie hotărâtor atât la realizarea obiectivelor impuse, cât şi la obţinerea satisfacţiei

personale, stimulatoare pe linia autoperfecţionării.

1.5. Managementul stresului prin comunicare.

11

Page 14: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Comunicarea are un rol extrem de important în managementul stresului deoarece ea poate

contribui, prin înglobarea unor elemente de control, organizare, planificare şi conducere, la

evitarea sau reducerea stresului.

Soluţii posibile pentru reducerea stresului la locul de muncă:

1. Comunicarea asertivă (element de control) - este comunicarea pozitivă, responsabilă, plină

de încredere în sine, care permite oamenilor să fie ei înşişi ca indivizi unici, valoroşi,

importanţi, să-şi susţină propriile drepturi fără a nega valoarea , importanţa şi drepturile

celorlalţi.

Comunicarea asertivă are mai multe trăsături:

- autocontrolul propriei comunicări – mesajele pe care le comunicăm trebuie să sugereze clar

faptul că avem control complet asupra conţinutului de sentimente, gânduri, nevoi, dorinţe

exprimate în mesaj;

- atitudinea trebuie să fie proactivă şi nu reactivă;

- recunoaşterea şi verbalizarea sentimentelor, dacă aceasta contribuie la înţelegerea corectă a

mesajului;

- evitarea exprimării ambigue a nevoilor şi dorinţelor, identificarea şi comunicarea motivelor

sentimentelor în termeni de nevoi directe;

- recepţionarea solicitărilor, cererilor, nevoilor, dorinţelor sau sentimentelor exprimate într-un

mesaj drept ceea ce sunt de fapt şi nu ca pretenţii, obligaţii, datorii.

2. Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare);

suport social = totalitatea informaţiilor de natură psihologică transmise în procesul de

comunicare, informaţii care determină pe individ să simtă că este acceptat şi protejat, că este

stimat şi apreciat şi că aparţine grupului.

Suportul social se asigură prin generarea de sentimente de cooperare, colegialitate, prietenie

şi de apartenenţă şi conduce la integrarea socială a individului, la un eu social sănătos şi

productiv. Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor

componente ale suportului social. O componentă de natură emoţională, una de apreciere şi una

informativă. Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de muncă.

3. Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (element de

planificare); “lipsa de timp” este invocată adeseori ca barieră în comunicarea eficace; o asfel de

atitudine are o reacţie negativă în lanţ: comunicarea “în fugă” conduce inevitabil la o

12

Page 15: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

comunicare ineficace, generează erori de comunicare a căror corectare implică consum

suplimentar de timp, deci lipsă şi mai acută de timp.

Stresul generat de sentimentul permanent de “lipsă de timp” poate fi eliminat printr-o.

administrare şi planificare adecvată a timpului. Recomandări:

• stabilirea clară a scopului comunicării pentru a evita comunicarea fără rost;

• monitorizarea cu atenţie a participării la şedinţe;

• stabilirea de priorităţi ale diferitelor acte de comunicare;

• adoptarea unei atitudini asertive în cazul perturbaţiilor (telefoane, întreruperi de către

vizitatori şi altele);

• solicitarea de feedback pentru verificarea acurateţii mesajului recepţionat,

• stabilirea unor limite de timp realiste pentru activităţile desfăşurate pentru a evita stresul

generat de constrângerea timpului;

• acordarea de atenţie şi limitelor de timp ale celorlalţi.

4. Delegarea competentă de sarcini (elementul de conducere); delegarea = atribuirea de

sarcini, autoritate şi responsabilitate altora; ea este piatra de încercare a competenţei

managerului în domeniul resursei umane şi este extrem de necesară în evitarea stresului.

Unii manageri au tendinţa de a evita delegarea de sarcini subordonaţilor din următoarele

motive:

- temerea de a nu se dovedi că subordonatul este mai bun;

- teama de a nu arăta lipsă de competenţă sau slăbiciune;

- lipsă de încredere în competenţa altora.

Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie să respecte anumite principii şi reguli:

• diferenţierea între autoritate şi răspundere;

• nivelul de responsabilitate delegat trebuie stabilit foarte clar şi precis şi trebuie corelat cu

nivelul de autoritate delegat;

• comunicarea sensului de încredere care coincide cu nivelul de autoritate şi responsabilitate

delegat;

• utilizarea din plin a deprinderilor de ascultare interactivă şi de folosire a feedbackului; ele

ajută la luarea măsurilor corective necesare.

Managerii împreună cu organizaţiile lor se angajează într-o varietate mare de activităţi de

comunicare, prin vehicularea continuă a informaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontală. În

13

Page 16: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

acest fel, informaţia se instituie ca un liant între conducerea raţională eficientă şi atingerea

scopului acţiunii, fie ca o misiune de luptă, fie ca finalizare a unui obiectiv educaţional.

Cea mai buna metodă de a explora scopul şi sursa unei probleme de stres într-o organizaţie

depinde în parte de mărimea organizaţiei şi de resursele disponibile. Lista condiţiilor locului de

muncă ce pot determina stresul şi a semnelor şi efectelor stresului sunt un bun punct de început

pentru a decide ce informatii trebuie colectate.

Climatul de comunicare poate fi tradus prin felul în care angajaţii unei companii simt sau nu:

•    un anumit grad de libertate în munca pe care o fac;

•    un anumit interes pentru propriile opinii, din partea superiorilor;

•    un anumit grad de flexibilitate al superiorului în evaluarea situaţiilor problematice şi în

luarea deciziilor;

•    o comunicare eficientă cu colegii şi superiorii, ş.a.

Orice companie poate fi caracterizată printr-un anumit climat de comunicare sau, altfel

spus, stil de comunicare intraorganizaţional. La fel de adevarat este şi faptul că stilul de

comunicare intraorganizaţional poate fi unul pozitiv, care să faciliteze atingerea obiectivelor

individuale de grup şi organizationale, şi să reducă nivelul de stres din organizaţie, sau unul

negativ, care să se traducă într-o satisfacţie scăzuta a angajaţilor, implicit o eficienţă şi o

productivitate scăzută şi accentuarea situaţiilor generatoare de stress.

Teoriile referitoare la moral şi manifestarea stresului sunt exprimate sub forma unui

ansamblu de factori, despre care se consideră că reprezintă elemente generatoare de satisfacţie

sau insatisfacţie :

1. Factori stimulatori - coeziunea, procesul de conducere optim, gradul înalt de pregătire,

încrederea în sine, absenţa foamei, oboselii, a bolilor, condiţii decente de echipare, motivatie

puternică, perceperea corectă a aprecierii membrilor grupului şi a managerului, şi altele.

2. Factori cu influenţă negativă - intensitatea sporită a stresului, inexistenţa coeziunii,

proces de conducere deficitar, oboseală, privare de sonm, foame, lipsa pregătirii, deprinderi

insuficient formate, motivaţie slabă, lipsa de încredere în forţele proprii, pasivitate.

Multitudinea factorilor care determina moralul acţionează concomitent, dar valoarea,

direcţia şi sensul influenţei lor sunt dependente de contextul situaţional obiectiv şi subiectiv.

Esenţial este să se selecteze şi să se acţioneze, de fiecare dată asupra acelor factori dominanţi

care influenţează pozitiv şi la nivel maxim moralul efectivelor.

14

Page 17: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Îmbunătăţirea climatului se poate realiza prin elaborarea şi aplicarea consecventă a unor

politici şi proceduri corecte privind relaţiile cu angajaţii. Managerii de execuţie şi şefii de

echipă, care răspund de modul de desfăşurare a relaţiilor cu angajaţii, trebuie instruiţi în

privinţa metodelor folosite.Trebuie asigurată transparenţa, prin informarea angajaţilor asupra

politicilor adoptate, iar angajamentul acestora poate fi stimulat prin acţiuni de implicare şi

participare. Problemele care necesită rezolvare pot fi identificate prin discuţii cu angajaţii, cu

reprezentanţii lor şi cu reprezentanţii sindicatului în care sunt înscrişi; este la fel de important

ca organizaţia să se achite de obligaţiile faţa de angajaţi în maniera în care procedează cu

celelalte grupuri interesate şi să ia măsuri de consolidare a încrederii.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA INSTITUŢIEI – Primaria Branistea

2.1. Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate profesională.

Comuna Sălcioara este situată în sudul judeţului Dâmboviţa, la o distanţă de 7 km de

oraşul Titu, 22 km de oraşul Târgovişte şi 50 km de Bucureşti. Comuna Branistea este formată

din 9 sate: Băneşti, Branistea, Moara Nouă, Podu Rizii, Ghineşti, Cătunu, Movila, Mircea

Vodă, Cuza Vodă, iar primăria îşi are sediul în satul Branistea – reşedinţă de comună.

Primăria comunei Branistea este organizată şi funcţionează potrivit prevederilor Legii

administraţiei publice locale nr. 215/2001 (textul actului publicat în Monitorul Oficial nr. 204/

23 aprilie 2001) privind aprobarea organigramei şi numărului de posturi ale aparatului propriu

de specialitate.

Primarul general, viceprimarii, secretarul general al comunei Branistea, împreună cu

aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcţională cu activitate permanentă,

denumită Primaria comunei Branistea, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General

al comunei şi dispoziţiile Primarului General, soluţionând problemele curente ale colectivităţii

locale. Primarul general este managerul administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de

specialitate, pe care îl conduce şi controlează, conform art. 66(1) din Legea 215/2001.

Primarul General reprezintă autoritatea executivă în realizarea autonomiei locale.

15

Page 18: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

De asemenea, Primarul General răspunde de buna funcţionare a administraţiei publice a

comunei , în condiţiile legii. Totodată, Primarul General reprezintă comuna Branistea în

relaţiile cu alte autorităţi publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum

şi în justiţie. Consiliul general al comunei reprezintă autoritatea deliberativă în cadrul primăriei.

În relaţiile dintre Consiliul General, ca autoritate deliberativă şi Primarul general, ca autoritate

executivă nu există raporturi de subordonare.

Structura organizatorică a Primariei Comunei Branistea cuprinde următoarele

compartimente:

- PRIMARUL COMUNEI;

- VICEPRIMARUL COMUNEI;

- SECRETARUL GENERAL;

- Compartiment financiar-contabilitate;

- Compartiment impozite şi taxe;

- Compartiment situaţii de urgenţă;

- Compartiment urbanism şi amenajarea teritoriului;

- Compartiment asistenţã socială şi protecţia copilului ;

- Compartiment stare civilă ;

- Compartiment agricol ;

- Biroul Achiziţii Publice.

2.2. Baza legală de înfiinţare.

Primaria Comunei Branistea este organizată şi funcţionează potrivit prevederilor Legii

administraţiei publice locale nr. 215/2001 şi în conformitate cu hotărârile Consiliului General al

Primăriei Branistea privind aprobarea organigramei şi numarului de posturi ale aparatului

propriu de specialitate.

2.3. Legislaţia în baza careia îşi desfăşoară activitatea.

Primarul deţine o funcţie de autoritate publică şi este şeful administraţiei publice locale a

comunei şi a aparatului de specialitate pe care îl conduce şi coordonează conform Legii

Administraţiei Publice Locale, nr. 215/2001(art.66 alin.1) şi funcţionează conform

următoarelor:

- Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea

demnitaţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea

corupţiei;

16

Page 19: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

- Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcţionarilor Publici;

- Regulamentului cadru de organizare şi funcţionare aprobat prin O.G. nr. 35/2002 (pentru

aprobarea Regulamentului Cadru de Organizare şi Funcţionare a Consiliilor Locale);

- Hotărârea nr. 1209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici;

- Hotărârea nr. 1210/2003 privind organizarea şi funcţionarea comisiilor de disciplină şi a

comisiilor paritare din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;

- Hotărârea nr. 44 din 22 ianuarie 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a

Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal;

- Hotărâre nr. 1278 din 13 noiembrie 2002 privind aprobarea Normelor metodologice pentru

aplicarea Ordonanţei nr. 36 din 30/01/2002;

- Hotărârea nr. 26/25.06.2003 a Consiliului General al Comunei Sălcioara privind constituirea

unor compartimente de specialitate.

17

Page 20: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

2.4. Organigrama funcţională a Primăriei Branistea.

18

Page 21: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

2.5. Analiza SWOT a Primăriei Branistea.

Diagnoza organizaţională este procesul de înţelegere a modului în care organizaţia

funcţionează în momentul de faţă, oferind, în acelaşi timp, informaţia necesară proiectării

intervenţiilor destinate schimbării şi dezvoltării organizaţionale.

Strategia proprie de dezvoltare reprezintă un material programatic care are la bază o

analiză diagnostic a situaţiei organizaţionale existentă la nivelul primăriei, bazată pe o analiză

SWOT pentru identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe, care constituie baza stabilirii

unor obiective pe termen mediu şi lung, precum şi a căilor de urmat pentru atingerea acestora.

Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uşor de folosit, universal aplicabilă şi de a conduce

cu rapiditate spre concluzii structurate privind întrebările şi problemele strategice,

fundamentale, care se pun în cursul diagnozei, cu privire la abilitatea organizaţiei de a menţine

sau de a obţine pe viitor o poziţie competitivă în mediul în care acţionează. În continuare

prezentăm analiza SWOT a Primăriei Branistea din prisma situaţiei organizaţionale interne:

Puncte tari: - Existenţa unui management eficient care permite gestionarea

competenţelor profesionale concomitent cu problemele curente existente;

- Asigurarea unui climat flexibil angajaţilor în exercitarea atribuţiilor de serviciu;

- Instrucţiunile şi procedurile sunt bine definite şi respectate;

- Existenţa unui fond de personal bine pregătit profesional, care acoperă toate serviciile;

- Profesionalism faţă de problemele ce apar;

- Asigurarea pregătirii resurselor umane din cadrul primăriei;

- Existenţa finanţărilor provenite din alocaţie bugetară, din fonduri de la Administraţia Publică

Locală dar şi din venituri proprii;

- Procesul continuu de înbunătăţire a condiţiilor de lucru din primărie;

- Sistemul de comunicare funcţionează atât prin canalele formale cât şi prin cele informale,

rezultatele obţinute fiind satisfăcătoare;

- Comunicarea internă respectă structura ierarhică.

Puncte slabe: - Fluctuaţii ale personalului de specialitate ;

- Rigiditatea şi lipsa de receptivitate a subordonaţilor la schimbările care au loc în instituţie;

- Ponderea activităţilor curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind

observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local;

- Relaţiile dintre departamente au loc strict în limita necesităţilor înregistrând deficienţe majore

la nivelul comunicării;

19

Page 22: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

- Resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesităţile curente;

- Procedurile şi standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un

circuit informaţional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor;

- Alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informaţional

din cadrul instituţiei analizate.

Oportunităţi:

- Posibilităţi de finanţare din fonduri europene;

- Perfecţionarea sistemului informaţional şi comunicaţional ;

- Conceperea unui program de integrare profesională;

- Elaborarea unei strategii de recompense pentru merite deosebite;

- Dezvoltarea parteneriatului public-privat.

Ameninţări:

- Reducerea potenţialului de finanţare guvernamentală şi privată;

- Comunicarea defectuoasă între instituţii;

- Atractivitatea sectorului privat care poate determina pierderea unor angajaţi de valoare;

- Accentuarea instabilităţii mediului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia.

Concluzii asupra diagnozei.

Dezvoltarea capacităţii administrative are scopul de a promova şi a susţine crearea la nivel

central cât şi local a unei administraţii publice care să devină un important factor de

competitivitate, dezvoltare, progres şi coeziune. Scopul dezvoltării capacităţii administrative la

nivelul primăriei Sălcioara este îmbunătăţirea managementului în administraţia locală prin

fundamentarea planificării resurselor, stabilirea obiectivelor, activităţilor şi a procedurilor care

în final să ofere cetăţenilor servicii şi utilităţi la standarde de înaltă calitate şi să faciliteze

procesul de dezvoltare economică locală. Analiza SWOT a scos în evidenţă obiectivele asupra

cărora trebuie să se intervină, şi anume :

- dezvoltarea organizaţională;

- managementul resurselor umane;

- legături inter-instituţionale;

- sistem informaţional.

Strategia elaborată privitor la acestea trebuie să crească calitatea şi productivitatea muncii.

20

Page 23: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ - Climatul de comunicare în cadrul

Primăriei Branistea

Climatul organizaţional este dificil de măsurat. Observarea sintomelor lui - fluctuaţie

personal, prezenţa la lucru, relaţiile de muncă etc. – indică apariţia unor probleme care sunt

deopotrivă sursele aparţiei stresului la angajaţi. Astfel, pornind de la ideea că angajaţii au

nevoie de un mediu sănătos de muncă, precum şi de la faptul că comunicarea eficientă

determină productivitatea angajaţilor, ajungem la concluzia că este necesară studierea

climatului organizaţional şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei.

Evaluarea climatului organizaţional şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea

existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de

schimbare . Principalele direcţii spre care este orientată cercetarea sunt:

- climatul de comunicare şi apariţia stresului la angajaţi;

- comportamentul angajaţilor în diferite situaţii surprinse pe perioada studiului;

- opinia angajaţilor referitoare la comunicarea internă.

Atât studiul mediului intern cât şi al climatului de comunicare furnizează informaţii

preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează contextul în care ei

îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi acţiune la nivel de individ

şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în vederea realizării obiectivelor

stabilite prin strategii şi politici.

Modalităţile folosite pentru analizarea climatului în primăria Branistea:

1. Metoda observaţiei directe - observaţia constă în urmărirea intenţionată, metodică şi

sistematică a unui fenomen sau a unui complex de fenomene, dintr-o anumită perspectivă. Ea

presupune înregistrarea datelor şi constatărilor aşa cum se prezintă, cercetatorul asteptând ca ele

să se producă pentru a le putea surprinde. Se foloseşte în toate etapele cercetării şi însoţeşte, de

obicei, toate celelalte metode, oferind date suplimentare în legatură cu diverse aspecte ale

fenomenelor investigate.

2. Metoda chestionarului - este o metodă de cercetare de tip interactiv, care presupune un

schimb direct de informaţii între cercetător şi subiecţii supuşi investigaţiei, în cadrul căreia se

culeg date în legătură cu anumite fenomene, situaţii şi manifestări.

21

Page 24: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Instrumentul specific utilizat este chestionarul, cu ajutorul căruia cercetătorul va construi o

colecţie de răspunsuri referitoare la fenomenele investigate.

Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să surprindă

atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii instituţiei în

cauză.

3.1. Analiza climatului de comunicare în cadrul Primăriei Branistea – Metoda

observaţiei directe.

Unitatea unei organizaţii este dată de interdependenţa şi de existenţa funcţiilor, rolurilor

şi statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. În Primăria Branistea angajaţii

formează un ansamblu, chiar dacă fiecare are propriile sale obiective au menirea de a răspunde

la constrângeri, de a lucra, capacitatea de a se coordona cu ceilalţi indivizi, de a coopera, de a

exersa sau de a suporta autoritatea. Având în vedere implicaţiile muncii de funcţionar public am

cosiderat că determinând factorii de stres ce intervine în climatul de comunicare cu importanţă

pentru majoritatea angajaţilor şi elaborând o strategie de reducere /eliminare a acestora putem

optimiza activitatea dar şi confortul psihic al angajaţilor. Cooperarea este responsabilă de bunul

mers al acesteia. Atitudinile, reprezentările pe care unii le au despre ceilalţi (în primul rând ale

celor cu care lucrează împreună), simpatiile şi antipatiile joacă un rol esenţial. Alte relaţii pot

de asemenea traversa organizaţia. Toate acestea pot fi reunite sub termenul generic de "climat

psihosocial". Acesta este un sistem de referinţă pentru fiecare individ în alegerea

comportamentului său, în procesul de adaptare a conduitei şi a modului său de interrelaţionare

în cadrul organizaţiei.

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii

organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor comportamentelor cuprinzând oamenii,

scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

Mediul din Primărie :

Mediul organizaţional din primăria Branistea este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama

de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin

procesul de conducere. În acelaşi timp, aceasta are şi un grad propriu de autonomie, o

funcţionare de sine stătătoare. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ

stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă

unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionalitatea în cadrul unor limite care-i

definesc maniera de comportare. Totodată, este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil,

22

Page 25: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul

conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă

cu un ansamblu de norme şi valori şi se regleză în funcţie de mai multe elemente.

Printre acestea se numără:

– elementele umane aflate în interacţiune reciprocă;

– acţiunea transformatoare;

– faptul că primăria dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de

modalitatea de formare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate;

– activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de

satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi

informare, de modelele adaptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.

Primăria Branistea beneficiază de o infrastructură IT parţial îmbunătăţită şi funcţională,

dar şi de aparatură specializată. Există însă un deficit şi trebuie găsite soluţii în ceea ce priveşte

spaţiu pentru birouri, spaţiul pentru întâlniri de lucru şi în special spaţiul pentru depozitarea

documentelor de lucru şi arhivarea lor. În egală măsură trebuiesc revizuite procesele astfel

încât volumul de muncă / angajat să se înscrie într-un nivel optim. Managementul este orientat

încă mai degrabă pe administrarea de resurse şi mai puţin către atingerea de rezultate,

performanţă şi planificare strategică. Persistă, în egală măsură, un volum important de

activităţi fără caracter productiv. Actualul climat organizaţional existent în structurile din

primărie nu permite valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman, fapt

relevat de intensitatea diferită de exprimare a stilului personal de management comparativ cu

stilul de management faţă de cerinţele sarcinii.

În prezent primăria are 28 de angajaţi cu studii de specialitate, dintre care 8 bărbaţi şi

restul femei. Programul de lucru este de 8 ore, respectiv intervalul orar 8-16. Media de vârstă

este de 42,46 ani. Toţi angajaţii au aceeaşi naţionalitate.

Observaţia s-a realizat pe o perioadă de 12 luni, a fost o observaţie simplă, directă,

discontinuă, desfăşurându-se pe parcursul celor 4 ore de lucru din timpul zilelor lucratoare.

Datele s-au înregistrat după încheierea fiecărei etape de observare. Scopul observaţiei a fost

realizarea unei imagini iniţiale asupra mediului, activităţii şi a comportamentelor determinate

de acest mediu.

Analizând rezultatele obţinute prin observaţie directă pe parcursul întregii săptămâni

urmărite, am identificat probleme specifice, precum:

23

Page 26: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

1. O comunicare defectuoasă cauzată de o insuficientă cunoaştere a tuturor elementelor

necesare îndeplinirii obiectivelor, tendinţa de a transforma dialogul în monolog, stereotipii în

modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiilor; utilizarea tonului ridicat, lipsa de

atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului.

2. Dificultăţi de relaţionare între membrii colectivului cauzate de diferenţa între deprinderi şi

obişnuinţe, diferenţă de opinii etc.

Deşi Primăria Branistea are o viziune bine stabilită, o misiune clar formulată, apar

dificultăţi la nivelul echipei. Între membrii acesteia nu există o relaţie de colaborare ci, mai

degrabă, de competiţie permanentă, deşi sarcinilie fiecărui membru au fost clar definite

acestea nu au fost respectate ajungându-se la situaţii conflictuale, suprapuneri de sarcină;

situaţiile conflictuale interne nu au fost tratate în mod constructiv, astfel încât ele să ducă

la îmbunătăţirea funcţionării echipei, ci dimpotrivă au dus la dificultăţi privind

îndeplinirea sarcinilor.

Unitatea de apreciere şi de acţiune ce apare la nivelul colectivităţii este rodul influenţei

reciproce a membrilor săi. Din interacţiunea indivizilor ia naştere un comportament al grupului,

comportament ce îşi pune amprenta asupra tuturor. În mod special însă, climatul este

determinat de stilul conducerii generale a unităţii, motiv pentru care – aşa cum s-a mai subliniat

– acesta este considerat ca element central al climatului organizaţional.

Unul dintre elementele cu mare influenţă asupra climatului psihosocial îl constiuie

comunicarea, şi cu preponderenţă, comunicarea interpersonală. Dezvoltarea acestui tip de

comunicare este esenţială, iar în organizatie joacă un rol aparte. O bună comunicare

interpersonală va duce la dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluţiei pozitive a

grupului de muncă.

Relaţiile inter - umane din primărie, date fiind conţinutul şi scopurile lor, sunt riguros

reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a răspunde în întregime cerinţelor

obiective ale funcţionalităţii instituţiei publice, pe coordonatele oportunităţii acţiunilor în raport

cu realitatea actuală, convergenţei eforturilor, subordonării necondiţionate şi execuţiei prompte

a ordinelor şi dispoziţiunilor. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea

diferitelor compartimente funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi

proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţilor conferite acestora. Comunicarea şi relaţiile

24

Page 27: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

dintre compartimente şi dintre posturi sunt strict reglementate. Poziţia ierarhică este principala

sursă de putere, având un rol primordiar în funcţionarea instituţiei.

Obstacolele care stau la baza problemelor de comunicare şi de creştere a nivelului de

stres .

1. Obstacole generate de manager.

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale

în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în general, datorită:

• dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie se includ:

insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă; tendinţa de a supradimensiona

explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg

familiarizat cu subiectul; tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp,

fie din lipsă de încredere în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;

• stereotipiilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea atenţiei

interlocutorilor;

• utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea

partenerului şi la lipsa răspunsului;

• utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni

prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de

receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate;

• lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui

obiectiv;

• deficienţe în capacitatea de ascultare. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din

nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a

conducătorului. Astfel, personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional,

creativ şi intelectual se reduce simţitor.

Pentru raportul comunicaţional specific organizaţiei, gradul se află în fruntea listei

obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocaţi, nu găsesc argumentele necesare atunci când

discută cu superiorii, iar pe de altă parte csuperiorii sunt nerabdători şi pripiţi în dialog cu

ceilalţi angajaţi.

Marea problemă a comunicării dintre şefi şi subordonaţi este absenţa dialogului real dintre

ei, climatul autoritar în care unul pune întrebări şi formulează cerinţe iar celălalt trebuie să

răspundă totdeauna respectuos, pe cât posibil de monosilabic şi să execute ordinele. Din pacate

25

Page 28: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

în mediul serviciilor publice ne lovim de clasica nerăbdare a şefilor, de continua lor lipsă de

timp pentru a discuta cu subordonaţii, de pretenţia ca totul să se facă fără întrebări şi

comentarii, repede şi foarte bine, de tendinţa lor de a-i atribui ordinului o forţă magică, reacţiile

alergice faţă de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se

acordă o atenţie foarte mică ceea ce determină creşterea nivelul de stres în instituţie.

2. Obstacole generate de subordonaţi - au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa

implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu, ţin de temperament, climat de

muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt:

• rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu

superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

• convingerea că problemele subordonaţilor nu îl interesează pe manager;

• lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de abilitatea

de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie

iniţiativă;

• tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat existenţa

unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un

denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea;

• concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în

condiţii de calitate şi în timp util;

• frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu

atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea şi

competenţa managerului.

Primarul, pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l conduce, pentru a

consolida climatul de lucru trebuie să cunoască modul în care evoluează colectivul (cum se

structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile informale)

stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele care afectează

procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de conducere etc).

Organizarea tuturor activităţilor în strictă coordonare cu cerinţele legilor,

regulamentelor interne, concomitent cu desfăşurarea unei activităţi educative intense şi

diferenţiate în direcţia asimilării normelor şi valorilor proprii instituţiei reprezintă garanţia unei

intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine un climat de ordine, de respect faţă de prevederile

regulamentare şi cerinţele organizării şi funcţionării primăriilor.

26

Page 29: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

3.2. Anchetă pe bază de chestionar - Climatul de comunicare în condiţii de stres.

Stresul la locul de munca poate fi definit ca cel mai dăunator răspuns fizic şi psihic ce ia

naştere atunci când cerinţele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacităţile sau nevoile

angajatului. Nevoia unei astfel de cercetari – privind climatul de comunicare în condiţii de stres

- a apărut odată cu observarea schimbărilor majore prin care trec organizaţiile în 2009. Am

dorit să suprindem realitatea cu care se confruntă angajaţii primăriei, stresul fiind un factor

prezent în orice organizaţie, însă în combinaţie cu o politică necorespunzătoare a organizării

muncii poate duce la apariţia unor probleme de mare anvergură în interiorul instituţiei.

Obiectivele anchetei:

- Identificarea situaţiei organizaţionale a instituţiei .

- Determinarea opiniei angajaţilor privind starea climatului din cadrul Primăriei Branistea.

Ipotezele anchetei:

1. Majoritatea angajaţilor se confruntă cu situaţii solicitante la locul de muncă;

2. Majoritatea angajaţilor percep anumite sentimente mai puternic în astfel de situaţii;

3. Majoritatea angajaţilor sunt de părere că este necesară îmbunătăţirea climatului, astfel încât

să se reducă apariţia situaţiilor solicitante în muncă.

Colectivitatea cercetată.

La demararea acestei cercetări s-a avut în vedere evaluarea angajaţilor Primăriei Branistea,

colectivitatea cercetată fiind formată din aceştia, dintre care numai 22 au dorit să participe la

anchetă. Cele 22 de persoane reprezintă baza de cercetare.

Interviurile.

Timpul alocat unui interviu a fost cuprins între 15 şi 30 de minute. În cea mai mare parte,

convorbirile au fost realizate în raport cu întrebările din chestionarul elaborat, şi au avut o

orientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe problema cercetată. Interviul a fost

realizat pentru fiecare respondent în parte.

Chestionarul cercetării:

Chestionarul reprezintă instrumental de culegere a datelor de care depinde reuşita cercetării.

La realizarea lui s-a ţinut cont de scopul cercetării şi principalele obiective ale acesteia.

Chestionarul de anchetă a cuprins întrebări închise şi mixte, pentru care au fost sugerate mai

27

Page 30: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

multe variante de răspuns, pentru a da posibilitatea persoanelor investigate să marcheze şi

aspecte particulare referitoare la situaţiile prin care acestea au trecut. Modelul de chestionar

aplicat este prezentat în Anexa 1.

Chestionarul a fost structurat în 3 capitole:

Capitolul 1 – cuprinde întrebări de identificare a persoanelor intervievate: sexul; vârsta;

vechimea în muncă; categoria socio-profesională.

Capitolul 2 – cuprinde întrebări referitoare la gradul de mulţumire al angajaţilor privind modul

de desfăşurare a activităţii în cadrul primăriei;

Capitolul 3 – cuprinde întrebări referitoare la climatul de comuniare şi îmbunătăţirea acestuia.

Credibilitatea rezultatelor .

A fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegerea informaţiilor

şi prin colaborarea cu personal angajator al primăriei Sălcioara. S-a notat, în paralel, o serie de

informaţii despre mediul din carul primăriei (vezi studiul realizat prin metoda observaţiei –

capitolul 4, subcap. 4.1.).

Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor (a chestionarelor completate).

Centralizarea rezultatelor pentru cele 22 de chestionare este prezentată în Anexa 2.

1. Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul instituţiei?

Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul instituţiei?

68%

32%

da nu

Se remarcă faptul că 68 % dintre respondenţi sunt mulţumiţi de managementul instituţiei,

iar 32 % nu sunt mulţumiţi. Cu toate că punctajul cel mai mare este în favoarea

managementului instituţiei, procentul obţinut în defavoarea managementului instituţiei ne

indică existenţa unor probleme la nivelul realizării unui management eficient.

28

Page 31: lucrare disertatie

Nemulţumire

75%

0%15%

10%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

2. Aţi avut în activitatea dumneavostră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?

Aţi avut în activitatea dumneavoastră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?

5%

45%

35%

15%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Procentajele obţinute ne arată că activitatea angajaţilor primăriei Sălcioara este mai tot

timpul solicitantă, numai un procent de 5 % admit că nu s-au confruntat cu astfel de situaţii

aproape niciodată. Solicitările în muncă nu conduc neapărat la stres. Ele pot stimula succesul

care conduce satisfacţia în muncă. Problemele apar atunci când solicitările sunt prea mari şi pe

termen lung sau acţionează din mai multe direcţii; unele persoane îşi pot pierde controlul ceea

ce poate conduce la stres. În cazul de faţă, probabil că angajaţii expuşi la solicitări pe termen

lung au fost afectaţi de stres, riscul de apariţie a acestuia crescând odată cu exigenţele

profesionale care depăşesc, de cele mai multe ori, resursele de care dispune fiinţa umană.

3. Ce sentimente aţi perceput mai intensiv în situaţia de la itemul 2?

a. Nemulţumire:

29

Page 32: lucrare disertatie

Siguranţă

0% 10%

50%

40%

aproape niciodată câteodatăadeseori aproape întotdeauna

Oboseală

10%

30%

55%

5%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Rezulatetele obţinute evidenţiază că majoritatea angajaţilor s-au confruntat cu astfel de stări

dealungul carierei profesionale în cadrul primăriei. Din procentele obţinute deducem că

această stare nu persistă în timp, 75 % admiţând că au avut nemulţumiri câteodată, 15 %

aproape niciodată şi numai 10 % sunt adeseori cuprinşi de acest sentiment.

b. Siguranţă:

Se observă că angajaţii se simt în siguranţă la locul de muncă, însă procentul de 10 % obţinut

pentru câteodată ne poate relata că au existat şi cazuri dificile în cadrul Primăriei ce au dus la

periclitarea stării de siguranţă a angajaţilor.

c. Oboseală:

30

Page 33: lucrare disertatie

Frustrare

0%15% 10%

75%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Încredere

45%

20%5%

30%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Procentele obţinute evidenţiază o stare accentuată de oboseală a angajaţilor instituţiei.

Această stare este rezultatul suprasolicitării organismului ca urmare a cerinţelor crescute

privind activitatea în primărie. Procentul obţinut pentru aproape niciodată 10 % ne sugerează că

persoanele respective sunt pregătite pentru a face faţă solicitărilor în muncă.

d. Frustrare:

Rezultatele sunt acceptabile, nivelul de frustrare pentru 75 % dintre angajaţilor apare numai

câteodată iar pentru 15 % adeseori. În schimb, se observă că 10 % nu manifestă acest sentiment

aproape niciodată.

e. Încredere:

31

Page 34: lucrare disertatie

Teamă

65%

35%

0%0%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Descurajare

10%5%

40%

45%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

În mare parte angajaţii au încredere în colectivul cu care lucrează. Evident că există şi

situaţii de neîncredere, determinate de neintegrarea în colectivul respectiv sau de situaţii care

au existat la un moment dat în instituţie şi au dus la apariţia acestei stări.

f. Teamă:

De această dată procentele obţinute chiar sunt favorabile, indicând un nivel de educaţie şi

profesionalism al angajaţilor primăriei astfel încât teama să devină un sentiment ocazional.

Putem trage concluzia că angajaţii se concentrează asupra soluţionării problemelor şi nu au

timp să gândească negativ.

g) Descurajare:

32

Page 35: lucrare disertatie

Coeziune

10%

30%

40%

20%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

În corelaţie cu sentimentul de teamă, şi în acest caz se înregistrează rezultate favorabile, însă

şi situaţii de sens opus. Evident că se manifestă şi situaţii de descurajare, mai ales atunci când

instituţia suferă o serie de schimbări organizaţionale.

h) Coeziune:

Coeziunea este considerată ca fiind o condiţie indispensabilă apariţiei şi acţiunii unor norme

comune acceptate la nivelul grupului. Grupul acţionează ca unitate de sine stătătoarea numai în

momentul când a atins un nivel minim de coeziune. În cazul de faţă se poate spune că există

acest nivel privind gradul de coeziune.

i) Furie:

Furie

10% 0%

35%

55%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna33

Page 36: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Angajaţii prezintă un echilibru în ceea ce priveste sentimentul de furie. În condiţii de solicitare

repetată, când nivelul de stres este mai ridicat acest sentiment capătă o amploare mai ridicată,

astfel că nu există om care să nu fie afectat pe parcursul carierei profesionale.

Rezultatele obţinute indică, ca şi în cazul furiei, un echilibru în ceea ce-i priveşte pe

angajaţii primăriei Branistea.Se presupune că particularităţile activităţii şi nivelul de cunoaştere

al angajaţilor conduce la apariţia acestui echilibru între starea de furie şi cea de calm.

4. Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavostră privind itemul 2?

Calm

0%

40%

35%

25%

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

34

Page 37: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavoastră privind itemul 2?

55%35%

5% 5%

de ajutorare nepăsătoare

de respingere conflictuală

În privinţa susţinerii din partea colectivului în condiţii de solicitare de lucru, atitudinea este

predominant pozitivă, 55 % dintre respondenţi consideră că au fost ajutaţi de colegii lor de

muncă, însă este îngrijorător că există şi cazuri de respingere şi conflict (5 %).

În ciuda profilului foarte optimist al respondenţilor în privinţa atitudinii faţă de ajutorare, un

procent de 35 % dintre participanţi îi acuză pe colegii lor că preferă să lucreze pe cont propriu

în instituţie şi manifestă o stare de nepăsare în situaţii solicitante . Astfel, reiese profilul unor

angajaţi care “ar vrea să colaboreze, dar nimeni nu colaborează cu ei”. Acest fapt se poate

datora specificului activităţilor angajaţilor, necunoaştere, neîndemânare etc.

5. În ce măsură au contribuit problemele de relaţionare cu ceilalţi angajaţi la

declanşarea stării de la itemul 3?

În ce măsură a contribuit problemele de relaţionare cu ceilalţi la

declanşarea stării de la itemul 3?

15%

35%

50%

0%

foarte mult mult aşa şi aşa deloc

35

Page 38: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Potrivit rezultatelor obţinute există probleme privind relaţionarea în cadrul instituţiei,

comunicarea inadecvată fiind o cauză serioasă în apariţia stresului la angajaţi. Lipsa sau

insuficienta organizare a diferitor manifestări cu caracter neformal, care ar permite o coeziune

mai bună între membrii colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de lipsă de

comunicare adecvată. Comunicarea, clădirea unei relaţii bune între angajaţi sau între angajaţi şi

manager, menţinerea unui mediu plăcut la locul de muncă şi aprecierea pentru munca depusă

reprezintă câteva dintre metodele de control şi înlăturare a stresului în organizaţii.

6. Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre angajaţi?

Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre angajaţi?

40%

35%

25%

comunicarea mai clară a obiectivelor de îndeplinit fiecărui angajat în parte

transparenţă mai ridicată privind comunicarea pentru a crea şi întreţine un climat de încredere

facilitatea accesului şi a schimbului rapid de informaţii

Un procent apreciabil de angajaţi (40 %) solicită o comunicare autentică, eficientă, astfel

încât obiectivele ce le au de realizat să fie receptate şi înţelese corect, acceptate şi îndeplinite

cu răspundere, cu rezultate pe cât posibil bune, cu metode şi procedee raţionale şi legale. În

ceea ce priveşte facilitarea accesului şi a schimbului rapid de informaţii, 35 % dintre angajaţii

primăriei consideră că acesta va conduce la creşterea calităţii serviciilor şi la crearea unui

climat prietenos şi eficient. Privind transparenţa comunicării pentru a creea şi menţine un

climat de încredere, numai 25 % dintre angajaţi consideră că acest lucru ar putea duce la

îmbunătăţirea climatului de comunicare intern.

36

Page 39: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Astfel, îmbunătăţirea procedurilor de lucru, comunicarea rapidă între diferitele

compartimente şi servicii ale primăriei şi modernizarea sistemului informatic va micşora timpul

necesar pentru rezolvarea problemelor şi va uşura totodată şi munca angajaţilor.

7. În ce categorie vă încadraţi socio-profesional?

Analiza poziţiei deţinute în firmă ne arată că respondenţi sunt predominant executanţi (75

% dintre cei chestionaţi) şi manageri de departament, serviciu, birou (25 %). Observăm aşadar

că solicitările în muncă nu sunt reprezentative doar pentru un anumit nivel ierarhic, ci se

regăsesc pe toate nivelurile.

În ce categorie vă încadraţi socio-profesional?

0%

75%

25%

manager de top manager de departament, serviciu, birouexecutant

8. Grupa de vârstă în care vă încadraţi:

37

Page 40: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Grupa de vârstă în care vă încadraţi?

10%5%

50%

30%

5%

18-25 ani 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani Peste 55 de ani

Structura pe vârstă a eşantionului arată o vârstă a maturităţii, 50 % din cei investigaţi sunt

persoane cu vârsta cuprinsă între 36 şi 45 de ani, iar 30 % sunt persoane cu vârsta cuprinsă

între 46 şi 55 de ani, vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoştinţe şi experienţă care

să le ajute în derularea activităţilor specifice instituţiilor publice. Ponderea tinerilor sub 25 de

ani este de 10 %, iar a tinerilor între 26 şi 35 ani este de 5 %. Procentele obţinute pentru tineri

ne indică un grad de stabilitate a personalului din primăria Sălcioara, angajaţii sunt motivaţi

corespunzător şi nu caută dezvoltare şi perfecţionare în cadrul altor organizaţii.

Se remarcă un procent scăzut al persoanelor peste 55 de ani, respectiv 5 %, primăria

Sălcioara renunţând la ideea păstrării angajaţilor în vârstă ca buni profesionişti şi de neînlocuit.

9. Vechimea dumneavostră în primărie:

Vechimea dumneavoastră în instituţia publică?

15%

29%

28%

28%

1-3 ani 4-10 ani 11-20 ani Peste 20 ani

38

Page 41: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

În ceea ce priveşte vechimea în muncă, majoritatea angajaţilor au deja o experienţă

notabilă în cadrul instituţiei. Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece, în timp,

angajaţii au ajuns să cunoască suficient de bine caracteristicile activităţii desfăşurate în

instituţia respectivă, putând astfel, să sesizeze mai real decât cei care se află la începutul

carierei aspecte ale climatului de muncă.

10. Sexul dumneavostră:

Sexul dumneavoastră?

25%

75%

masculin feminin

Cea mai mare parte a personalului primăriei Sălcioara este reprezentat de sexul feminin 75

%, doar un procent de 25 % revenind bărbaţilor. De obicei, femeile sunt mai predispuse la stres

decât bărbaţii, atât datorită activităţii de la locul de muncă cât şi datorită activităţilor casnice.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Evaluarea riscurilor de stres în muncă implică aceleaşi procese de bază ca şi evaluarea

celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea angajaţilor şi a reprezentanţilor lor în acest

proces de evaluare este indispensabil reuşitei acestuia, pentru identificarea existenţei

problemelor cu care se confruntă Primăria Branistea privind comunicarea în condiţii de stres

fiind necesară elaborarea unei cercetări amănunţite.

Toate relaţiile stabilite de individ cu alţi oameni se fixează în sisteme complexe de legături

temporale şi devin atitudini, aspiraţii, idealuri, conferind un înalt înţeles existenţei omului.

39

Page 42: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Totodată prin legăturile generalizate, conduita omului dobândeşte un caracter programat,

anticipat, electiv şi de perspectivă, şi, de asemenea, se conştientizează şi se asimilează relaţia

omului cu grupul de muncă şi propria persoană.

Factorii de risc identificaţi prin utilizarea celor celor 2 metode combinate (metoda

observaţiei şi metoda chestionarului) sunt reprezentaţi de:

- solicitările la locul de muncă ;

- relaţiile de muncă (intimidările, folosirea tonului ridicat, ameninţările etc.);

- schimbările ce au loc în organizarea activităţii interne.

Solicitările muncii (stresorii) se află într-un proces constant şi rapid de schimbare ca

urmare a dezvoltărilor la nivel social şi tehnologic. Cu toţii suntem vulnerabili la presiunile

la care suntem supuşi la un anumit moment, astfel că stresul reprezintă un aspect normal şi

necesar al vieţii, aspect de care omul nu poate scăpa.

Această modificare a activităţii instituţiei (evoluţia) reprezintă o recunoaştere a faptului că

stresul ocupaţional este influenţat atât de caracteristicile individuale (de exemplu,

caracteristici de personalitate, vârstă, gen, etc.), cât şi de caracteristici situaţionale (factori

economici, sociali, politica organizaţională, sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe

scurt funcţionarea tuturor structurilor administrative organizaţionale şi a celor sociale).

Totuşi, măsurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii au relevat că angajaţii se adaptează

situaţional într-o manieră convenabilă, pentru a se evita conflictele interne, însă problemele de

comunicare între şefi şi subordonaţi, dar şi în cadrul colectivului persistă.

Climatul reprezintǎ stǎri subiective, îndeosebi de ordin afectiv şi moral. Acesta depinde

de calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social fără

disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de modul de constituire şi de structura

microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă şi de ambianţa socială de

muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi

promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi metodele de

conducere etc. Actualul climat organizaţional existent în structurile din Primăria Branistea nu

permite valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman, fapt relevat de

intensitatea diferită de exprimare a angajaţilor şi a primarului în condiţiile unei situaţii date

(suprasolicitare).

40

Page 43: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Propuneri pentru îmbunătăţirea climatului de muncă din cadrul Primăriei Branistea:

1. Solicitările în muncă – trebuiesc alocate resursele necesare stabilirii unei ordinii de

prioritate a sarcinilor de muncă, astfel încât să se evite supraîncărcarea activităţii

angajaţilor;

– instruirea permanentă a personalului astfel încât să devină

apt să îndeplinească cu competenţă sarcinile de muncă.

2. Controlul activităţilor – personalul trebuie să aibă un cuvânt de spus asupra modului de

realizare a propriei activităţi, astfel încât să fie realizată acestă activitate şi să se

găsescă soluţii în timp util pentru problemele curente. Sarcina de muncă trebuie

îmbunătătţită astfel încât personalul să îşi poată utiliza în mod optim competenţele.

Este esenţial să se instaureze un climat de muncă favorabil.

3. Relaţiile de muncă – se pot institui proceduri cum sunt cele de ordine şi de soluţionare a

reclamaţiilor, pentru a ţine sub control orice comportament inadecvat. Trebuie

dezvoltată o cultură favorabilă încrederii reciproce între angajaţi şi recunoaşterea

contribuţiei fiecăruia la locul de muncă.

4. Schimbările organizaţionale – o comunicare clară şi concisă susţine procesul de

schimbare în toate fazele sale – înainte, în timpul şi după efectuarea acestuia. Dând

personalului posibilitatea de a-şi spune cuvântul şi de a influenţa schimbările de la

locul de muncă se obţine o mai mare participare a acestuia la procesul schimbării.

5. Susţinere, instruire şi factori individuali - unele persoane pot lucra bine cu termene

strânse, pe când altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare. Personalul trebuie

sprijinit prin discuţii şi încurajări, trebuie valorificată diversitatea, susţinute activităţi de

promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de menţinere a echilibrului vieţii

profesionale.

6. Înregistrarea principalelor rezultate – ajută la monitorizarea progreselor şi la susţinerea

angajaţilor care se implică mai mult în activităţile de bază. Astfel, se poate implementa

un sistem de bonificaţii pentru a creşte motivarea angajaţilor şi a-i determina să

colaboreze armonios în favoarea instituţiei.

7. Reexaminarea evaluării la intervale adecvate – trebuie realizată atunci când survin

schimbări importante la locul de muncă. În acesată situaţie este, din nou, necesară

consultarea angajaţilor, şi trebuie să se verifice şi impactul măsurilor luate pentru

reducerea stresului la locul de muncă.

41

Page 44: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Aceste propuneri se bazează pe calitatea comunicării, care trebuie îmbunătăţită permanent,

pentru că de calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa

umană şi, în particular, productivitatea muncii obţinută de aceasta. Fiecare individ are un

anumit stil de comunicare format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor

personale, iar acest lucru nu asigură întotdeauna o comunicare eficientă. Astfel, procesul de

comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creştere a productivităţii

muncii, de reducere a stresului la angajaţii şi de evitare a conflictelor interne.

42

Page 45: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

BIBLIOGRAFIE

1. Dâncu Vasile Sebastian, Comunicarea în managementul instituţional, Editura şi

tipărire GEWALT Production, Cluj Napoca 2000;

2. Gherghevici Teodora, Combaterea stresului la locul de muncă, editura Carta

Universitără, Bucureşti 2006;

3. Niculai Tudorel, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana, Comunicarea organizaţională şi

managementul situaţiilor de criză, Editura MAI, Bucureşti 2006;

4. Popescu Delia, Managementul Comunicării, Facultatea de Ştiinţe Economice 2009 –

note de curs;

5. Popescu Delia, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti 1998;

6. Regulament intern al Primăriei Branistea.

Anexa 1

CHESTIONAR

43

Page 46: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

Următorul chestionar a fost elaborat pentru a evalua climatul de comunicare în condiţii de stres al Primăriei Branistea.

Anchetarea angajaţilor se va face în scris, fiind asigurat anonimatul. Răspunsurile sincere şi complete vor permite formarea

unei imagini de ansamblu asupra climatului de comunicare şi cauzelor care pot determina apariţia stresului.

1. Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul instituţiei?

a) da

b) nu

2. Aţi avut în activitatea dumneavoastră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?

a) aproape niciodată

b) câteodată

c) adeseori

d) aproape întotdeauna

3. Ce sentimente a-ţi perceput mai intensiv în situaţia de la itemul 2?

1 – aproape niciodată 2 – câteodată

3 – adeseori 4 – aproape întotdeauna

a) nemulţumire 1 2 3 4

b) siguranţă 1 2 3 4

c) oboseală 1 2 3 4

d) frustrare 1 2 3 4

e) încredere 1 2 3 4

f) teamă 1 2 3 4

g) descurajare 1 2 3 4

h) coeziune 1 2 3 4

i) furie 1 2 3 4

j) calm 1 2 3 4

4. Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavoastră privind itemul 2?

a) de ajutorare

b) nepăsătoare

c) de respingere

d) conflictuală

44

Page 47: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

5. În ce măsură a contribuit problemele de relaţionare cu ceilalţi la declanşarea stării de la itemul 3?

a) foarte mult

b) mult

c) aşa şi aşa

d) deloc

6. Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre angajaţi?

a) comunicarea mai clară a obiectivelor de îndeplinit fiecărui angajat în parte

b) transparenţă mai ridicată privind comunicarea pentru a crea şi întreţine un climat de încredere

c) facilitatea accesului şi a schimbului rapid de informaţii

d) altele____

7. În ce categorie vă încadraţi socio-profesional?

a) manager de to

b) manager de departament, serviciu, birou

c) executant

8. Grupa de vârstă în care vă încadraţi?

a) 18-25 ani

b) 26-35 ani

c) 36-45 ani

d) 46-55 ani

e) Peste 55 de ani

9. Vechimea dumneavoastră în instituţia publică?

a) 1-3 ani

b) 4-10 ani

c) 11-20 ani

d) Peste 20 ani

10. Sexul dumneavoastră?

a) masculin

b) feminin

Anexa 2

45

Page 48: lucrare disertatie

Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea

46