lucrare de licenta

!UNIVERISTATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

!

"

!!!

MANAGEMENTUL INVESTIIILOR DE

MODERNIZARE LA S.C. 3 D PLAST S.R.L.

!!!

!Coordonator tiinific:

Prof.univ.dr. Despa Radu

Absolvent:

tefan M. George-Cosmin

!Bucureti

2014

!

Cuprins !Introducere 5

1. Prezentarea general a S.C. 3 D PLAST S.R.L 6

1.1 Denumire i date de identificare 6

1.1.1 Scurt istoric, mod de constituire i capitalul societii 6

1.1.2 Obiectul de activitate al S.C 3 D PLAST S.R.L 6

1.2 Gama de produse fabricate i servicii prestate 7

1.3 Descrierea activittii 10

1.4 Structura organizatoric 11

1.5 Piaa societii comerciale 11

1.5.1 Furnizorii societii 11

1.5.1.1 Furnizorii de echipamente 12

1.5.1.2 Furnizorii de servicii 12

1.5.1.3 Furnizorii de materii prime i materiale 13

1.5.2 Clienii 13

1.5.3 Marketing 13

1.5.4 Concurenii 14

1.5.5 Cota de pia 14

2. Diagnosticul viabilitii economico-financiare a S.C. 3 D PLAST S.R.L 15

2.1 Analiza pe baza bilanului contabil 15

2.1.1 Analiza patrimoniului ntreprinderii 15

2.1.1.1 Ratele privind structura activului 18

2.1.1.2 Ratele privind structura pasivului 19

2.1.1.3 Analiza corelaiei ntre creane i datorii 19

2.1.2 Analiza lichiditii i solvabilitii firmei 20

2.1.2.1 Rate de lichiditate 20

2.1.2.2 Solvabilitatea 20

2.1.3. Analiza vitezei de rotaie a activelor circulante 21

2.2 Analiza pe baza Contului de Profit i Pierdere 22

2.2.1. Analiza patrimonial 26

2.2.2 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune 27

2

2.2.3 Capacitatea de autofinanare 29

2.3 Diagnosticul rentabilitii firmei prin intermediul ratelor 30

2.4 Diagnosticul riscului firmei 32

3. Analiza diagnostic la S.C. 3 D PLAST S.R.L 34

3.1 Analiza subsistemului organizatoric 34

3.2 Analiza subsistemului informational 35

3.3 Analiza subsistemului decizional 37

3.4 Analiza subsistemului metodologic 41

3.5 Analiza punctelor forte i slabe cu evidenierea principalelor cauze i efecte asupra societii

43

3.6 Recomandri n urma evalurii societii 44

4. Eficiena investiiei de modernizare la S.C. 3 D PLAST S.R.L 45

4.1 Rezultatul planului de afaceri 45

4.2. Analiza pieei 46

4.2.1. Informaii privind sectorul de activitate al firmei, probleme actuale i cercetrile de pia ale firmei

46

4.2.2. Descrierea ndustriei 47

4.2.3. Piaa int 47

4.2.4. Segmentul de pia vizat 47

4.2.5. Potenialii clieni 48

4.2.6. Concurena 48

4.2.7. Evoluia pieei 48

4.2.8. Restricii legislative 48

4.3. Descrierea firmei 48

4.3.1. Viziunea virmei 48

4.3.2. Misiunea firmei 49

4.3.3. Obiectivele firmei 49

4.3.4. Cerinele pieei i metoda de satisfacere a acestora 49

4.3.5. Competene privind resursele umane 49

4.4. Activitatea de marketing i de vnzare 50

3

!!!!!!!

4.4.1. Strategia general de marketing privind penetrarea pieei, strategia de cretere, canalele de distribuie, marketing propriu-zis

50

4.4.2. Strategii de vnzare 50

4.5. Produsele realizate i serviciile prestate 51

4.5.1. Descrierea detaliat a produselor i serviciilor din perspectiva utilizatorului 51

4.5.2. Licene de fabricare, drepturi de autor, brevete de invenii i inovaii, secrete comerciale

52

4.5.3. Activiti de cercetare i dezvoltare de noi produse 52

4.6. Managementul operaional 52

4.6.1. Procedee de desfurare a produciei 52

4.6.2. Avantajul competitiv operaional n producie 56

4.6.3 Furnizorii firmei 56

4.7. Managementul firmei 56

4.7.1. Structura organizatoric a firmei 56

4.7.2 Consiliul de administraie/administratorul 57

4.8. Necesarul de capital i utilizarea acestuia 57

4.8.1. Cerinele curente de capital 57

4.8.2. Cerinele de capital pentru urmtorii 5 ani 58

4.9. Informaiile financiare 58

4.9.1. Perspectiva situaiei financiare a firmei (3-5 ani) - buget de venituri i cheltuieli, cash-flow, pragul de rentabilitate, durata de recuperare a investiiei

58

Concluzii 62

Bibliografie 63

Anexe 64

4

INTRODUCERE

! Activitatea economic este una dintre cele mai importante activiti, aceasta, se incadreaz ntre

dou extreme: nevoiele pe care le genereaz societatea i posibilitatea de a satisface aceste nevoi n

funcie de resursele existente i priceperea folosirii lor.

Cel mai eficient sistem prin care se ralizeaz activitatea economic, poart denumirea de

economie de pia, prin intermediul acestui sistem, resursele sunt transformate n bunuri i

servicii necesare existenei indivizilor i societii.

Prin mbinarea factorilor sociali i materiali ia natere sistemul economic capitalist n care prin

producie nu se urmrete numai asigurarea bunurilor materiale ci i realizarea de profit.

Omul este o fiin social neputnd trii i evolua dect n strns cooperare cu semenii si.

Aceast necesitate a dus la dezvoltarea i evoluia societii umane, conducnd n final la apariia:

proprietii private, diviziunii internaionale a muncii, produciei destinate schimbului i economiei

mondiale. Pentru ca o societate comercial s fie eficient i respectiv rentabil, aceasta trebuie s

in cont att de nevoile i dorinele consumatorului exprimate prin cerere, ct i de modul n care

concurena i desfoar activitatea.

Dup cum bine tim, sunt ageni economici care nu se rezum doar la eficien i

rentabilitate, o mare parte dintre acetia vor s se extind sau s schimbe domeniul de activitate,

acetia aleg s fac o astfel de schimbare din mai multe motive, printre care se numr:

incapacitatea de a se ridica la standardele create de competitori, saturarea pieei locale, venituri

nesatisfctoare provenite din activitatea curent, domenii de activitate neexploatate pe piaa local,

acestea fiind mult mai atractive i mai profitabile, realizarea unor produse depite tehnologic, a

crei cot de pia este n scdere.

Decizia de a investi, i determin pe agenii economici s realizeze diverse studii de

fezabilitate, n urma crora, stabilindu-se care este cea mai oportun decizie pe care trebuie s o

adopte. n urma deciziei adoptate se va realiza un plan de afaceri, pe baza cruia, agentul economic

poate atrage investitori, fonduri europene sau cashflow. n cazul de fa planul de afaceri reprezint

o metod antrepenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri existente (sau noi),

pornind de la optimizarea i structurarea principalelor resurse i activiti pentru a ndeplini

obiectivele stabilite. Sinteza strategic de dezvoltare a societii comerciale 3 D Plast S.R.L. este

preprezentat prin intermedul planului de afaceri, care ajut societatea s monitorizeze progresul

zilnic n vederea realizrii investiiei, prin corectarea prompt a greelilor i a abaterilor de la

obiectivele strategice stabilite.

5

CAPITOLUL I

!PREZENTAREA GENERAL A S.C. 3 D PLAST S.R.L.

!1.1 Denumire i date de identificare

Societatea comercial 3 D PLAST S.R.L a fost nfiinat n anul 2005, aceasta fiind nregistrat

la registrul comerului sub urmtorul numr de ordine: J23/510/08.03.2005 i avnd urmtorul cod

unic de nregistrare 17328496.

Societatea poatr denumirea de S.C 3 D PLAST S.R.L. conform dovezii nr. 7352/25.02.2005

eliberat de Ministerul Justiiei - Oficiul Registrului Comerului de pe lng tribunalul Bucureti,

acest act se regsete n anexe sub denumirea de: ACT CONSTITUTIV AL S.C. 3 D PLAST S.R.L.

Societatea comercial are sediul n Judeul Ilfov, Otopeni, Strada 23 August, Nr. 140, cod postal

075100, Telefon: 0744 863 309, E-mail: [email protected] .

!1.1.1 Scurt istoric, mod de constituire i capitalul societii

Societatea i-a nceput activitatea n anul 2005 sub forma unei societi cu rspundere limitat,

avnd un capital social total de 400 RON, divizat n 40 pri sociale, a cte 10 RON fiecare.

Societatea este format din dou pri sociale, fiecare deinnd cte 50% din capitalul social total i

cota de beneficii i pierderi, fapt ce rezult c fiecare parte social deine 20 de pri sociale, n

valoare total de 200 RON, date ce se regsesc n anexe sub denumirea de: ACT CONSTITUTIV

AL S.C. 3 D PLAST S.R.L.

!1.1.2 Obiectul de activitate al S.C 3 D PLAST S.R.L.

Societatea comercial 3 D PLAST S.R.L. a avut pn pe data de 18.09.2012 ca obiect principlal

de activitate: Lucrri de tmplrie i dulgherie - 4332, conform certificatului de nregistrare, acesta

regsindu-se n anexe.

Din data de 18.09.2012 pe baza certificatului de nregistrare emis la data prezentat anterior,

acesta regsindu-se n anexe, societatea i-a diversificat activitatea dup cum urmeaz:

- ntreinerea i repararea autovehiculelor 4520 - Comer cu ridicata de piese i accesorii pentru autovehicule 4531 - Comer cu amnuntul de piese i accesorii pentru autovehicule 4532

Acestea patru, fiind principalele domenii de activitate ale societii.

6

Pe baza domeniilor de activitate prezentate anterior, societatea realizeaz tmplrie din aluminiu

i PVC, rulouri, obloane, jaluzele verticale i orizontale i reparaii auto.

!1.2 Gama de produse fabricate i servicii prestate

n domeniul tmplriei din aluminui i PVC societatea realizeaz urmtoarele produse, acestea

imprindu-se n trei game: Gama SLIM, Gama ROBUSTO, Gama VISION. Fiecare gam de

produse este format din trei categori i anume: ferestre, ui care pot fi folosite la interior i

exterior, ui de interior. Fiecare categorie fiind mprit n mai multe subcategori, dup cum

urmeaz:

A) Gama SLIM

A.1) Ferestre

A.1.1) Aluminiu

- Alumil M11000 - Alumil M940 - Profilco PR 63

A.1.2) PVC

- Ideal 2000 - Euro 60 - Ultra 60

A.2) Ui

A.2.1) Aluminiu

- Alumil M11000 usa - Alumil S300

A.2.2) PVC

- Ultra 50 usa - Ideal 2000 usa

A.3) Ui interior

A.3.1) Aluminiu

- Alumil M900 - Profilco PR 26

A.3.2) Melamin

!!

7

B) Gama ROBUSTO

B.1) Ferestre

B.1.1) Aluminiu

- Alumil M11500 - Alumil S80

B.1.2) Lemn

B.1.3) Lemn & Aluminiu

B.1.4) PVC

- Ideal 4000 - Ideal 5000 - Premium 70 - Euro 70

B.2) Ui

B.2.1) Aluminiu

- MB 78 EI (rezistent la foc) - Alumil M11500 usa - Alumil M300 - Profilco PR 45

!B.2.2) PVC

- Premium 70 usa - Ideal 4000 HST - Brillant HST

B.3) Ui interior

B.3.1) Furnir

!C) Gama VISION

C.1) Ferestre

C.1.1) Aluminiu

- MB 86 AERO - MB 86 SI

C.1.2) Aluminiu & Lemn

- Alumil M23000

8

!C.1.3) PVC

- Geneo - Ideal 8000 - Energeto 8000 - Energeto 4000

C.1.4) PVC & Aluminiu

- Energeto 8000 al - Ideal 8000 al

C.2) Ui

C.2.1) PVC

- Geneo HST - Ideal 7000

C.3) Ui interior

- lemn masiv

!n domeniul tmplriei din aluminiu i PVC, societatea presteaz urmtoarele servicii:

- montajul tmplriei - realizarea reglajelor i repararea sau schimbul anumitor componente pe toat perioada de

garanie, iar n afara garaniei, aceste servicii sunt prestate n schimbul unei sume de bani stabilit

de societate n functie de mai multe criterii, cum ar fi: complexitatea operaiei, valoarea pieselor

i perioada de timp n care se realizeaz operaia (dac clientul are nevoie urgent de serviciul

respectiv acesta va fi taxat suplimentar).

! n domeniul autovehiculelor, societatea, se ocup de repararea sau nlocuirea alternatoarelor i

electromotoarelor, sudarea pieselor crpate, sparte sau construirea de structuri sau piese specifice

nevoilor clienilor, societatea nu ofer servicii de montare a pieselor reparate sau inlocuite, aceste

piese provenind de la clieni, acetia avnd la rndul lor service-uri auto care se ocup cu

demonarea i montarea pieselor respective.

!!!!

9

1.3 Descrierea activittii

Pn pe data de 26.11.2008, conform surselor din interiorul societii, aceasta i-a desfurat

activitatea dup cum urmeaz:

Tmplria din PVC este realizat cu ajutorul liniei complete de utilaje KABAN. n cadrul

societii se realizeaz operaiuni precum: aprovizionarea i depozitarea materialelor, prelucrarea

acestora i realizarea montajului.

Din data de 26.11.2008, datorit costului ridicat al materiilor prime, rezultnd un pre ridicat al

produsului finit, societatea nu a mai putut s realizeze tmplria din PVC, aceasta fiind nevoit s o

achiziioneze de la concuren, avnd un pre cu mult redus fa de preul produsului finit realizat n

cadrul societii.

Tmplria din aluminiu sau PVC, rulourile i jaluzelele, sunt realizate n funcie de preferinele

clienilor, avnd diferite dimensiuni, culori, modele i configuraii.

n domeniul auto, societatea nu s-a dezvoltat foarte mult, aceasta, pn n prezent, realizeaz

reparaii de electromotoare, alternatoare i sudur.

Pentru a realiza toate aceste operaii societatea deine o construcie, aceasta avnd o suprafa de

96 m, fiind complet utilat pentru a realiza toate aceste operaiuni.

!n urmtorul tabel vor fi evideniate ponderile fiecrei categori de produse sau servicii n venituri

respectiv total cifr de afaceri, ale societii pe ultimii trei ani, aceste date fiind preluate din

interiorul societii.

!

Tabelul nr. 1

Nr. Crt. Denumire produs/serviciu

Anul 2011 Anul 2012 Anul 2013

Pondere % Pondere % Pondere %

1 Tmplrie PVC 67,32 96,77 68,89

2 Tmplrie aluminiu 3,82 1,45 -

3 Rulouri 25,51 0,78 -

4 Jaluzele 3,35 0,18 -

5 Reparaii electromotoare/alternatoare - 0,38 26,21

6 Sudur - 0,46 4,9

10

Figurile 1, 2, 3 - Ponderea produselor i serviciilor realizate/prestate din totalitatea

activitilor desfurate n perioada 2011 - 2013

1.4 Structura organizatoric

n ceea ce privete structura organizatoric, societatea nu este foarte dezvoltat, aceasta este

realizat n cadrul familiei, neavnd un flux foarte mare de activitate. Pn n prezent societatea i-a

desfurat activitatea prin intermediul celor doi asociai: tefan Marian i Chiric Alexandra.

!1.5 Piaa societii comerciale

Societatea comercial, i desfoar activitatea n judeul Ilfov, preponderent n oraul Otopeni.

Potrivit site-ului primriei Otopeni , populaia la 01 ianuarie 2003 a fost de 10.224 locuitori, de 1

etnie romn, potrivit ultimului recensamant.

1.5.1 Furnizorii societii

Fa de anumii furnizori s-a creat o dependen datorit unicitii acestora pe piaa din Romania,

aceast unicitate este dat de calitatea produselor, anumite modele specifice ale produselor

respective, ca de exemplu utilajele au fost cumprate pentru anumite modele de profile, dac s-ar

schimba furnizorul de materiale, ar fi necesar s se schimbe i utilajele.

11 http://www.otopeniro.ro/dynamic/orasul-otopeni/informatii-generale---2.htm1

Tmplrie PVC Tmplrie aluminiu Rulouri JaluzeleReparaii electromotoare/alternatoare Sudur

Aprovizionarea se realizeaz pe baz de comand, n urma semnrii conctractului cu clientul,

contract care se regsete n anexe. Dup aprovizionare, materiile prime sunt depozitate n magazie,

fcndu-se n acela timp i recepia acestora.

Pentru ca societatea s i poat desfura activitatea, aceasta se afl n relaii de colaborare cu mai

multe categorii de furnizori:

1.5.1.1 Furnizorii de echipamente

KABAN - este o companie internaional, aceasta deine o gam variat de produse care ajut la 2

debitarea, frezarea, drenarea, lipirea i debavurarea profilelor din PVC n vereadea realizrii

tmplriei.

n domeniul auto, societatea a achiziionat utilaje de la urmtorii furnizori:

Miller - este o companie internaional, aceasta realizeaz echipamente i utilaje n vederea 3

realizrii activitii de sudur. Societatea a achiziionat de la aceast companie, un aparat de sudur

mpreun cu echipamentele necesare n vederea desfurrii activitii.

SPIN - aceasta deine o gam variat de utilaje care ajut la repararea i testarea componentelor 4

auto. Societatea a achiziionat de la aceast companie, un utilaj prin intermediul cruia se pot testa

electromotoarele i alternatoarele.

1.5.1.2 Furnizorii de servicii

Pentru ca societatea s i poat desfura activitatea n mod eficient, aceasta are contracte

ncheiate cu urmtorii furnizori de servicii:

- Vodafone

- Enel

- AKA Group - i ofer societii protecie i paz

- Otto Gaz

12

http://www.kaban.com.tr2

http://www.millerwelds.com3

http://www.spinsrl.it/en/4

1.5.1.3 Furnizorii de materii prime i materiale

Principali furnizori de materii prime i materiale ai societii comerciale 3 D PLAST S.R.L. sunt:

a) Pentru desfurarea activitii de tmplriei i dulgherie, societatea lucreaz cu urmtorii

furnizori:

- S.C. REHAU POLYMER S.R.L.

- S.C. VISPESTI PROD S.R.L

- S.C. ALUMIL ROM INDUSTRY S.A.

- G-U Ferrom Com. S.R.L.

- S.C. SKS-STAKUSIT RO S.R.L.

- S.C APLAST TRANDING S.R.L

b) Pentru desfurarea activitii de ntreinere i reparare a autovehiculelor, societatea lucreaz cu

urmtorii furnizori:

- S.C. FERVILL ROMNIA S.R.L.

- S.C. AUTONET IMPORT S.R.L.

!1.5.2 Clienii

Segmentul de pia aferent tipului de activiti desfurate de S.C. 3 D PLAST S.R.L, cuprinde

att persoane fizice ct i ntreprinderi mici i mijlocii.

Majoritatea clienilor firmei sunt persoane colite, acestea punnd accent pe calitatea

produselor. Un asemenea segment de clieni a inceput s se stabileasc n ultima vreme n zona de

activitate a societii.

!!!

13

1.5.3 Marketing

Societatea nu are o campanie de marketing bine determinat, aceasta avnd un stil de vanzare pasiv,

ateptnd ca iniiativa s vin din partea clientului, neavnd ageni de vnzri sau puncte de

desfacere.

1.5.4 Concurenii

Principalii concureni ai societii n domeniul dulgheriei sunt: S.C APLAST TRANDING S.R.L,

GEALAN ROMNIA care detine o cota de pia de aprox. 30% i are cea mai mare notorietate n Romania pe piaa ferestrelor termoizolante. i colaboreaz cu cca 450 de firme partenere la nivel naional, informaie obinut de pe site-ul GEALAN ROMNIA, S.C. VEKA ROMANIA S.R.L. , 5S.C. CASA NOASTRA S.A.

1.5.5 Cota de pia

Datorit lipsei de informaii la nivel local, nu s-a putut calcula cota de pia, datele existnd doar

pentru anul 2012 la nivel naional.

n domeniul reparaiilor auto, societatea deine o cot de pia de 100%, neexistnd n zona

Otopeni o alt societate care se ocup cu repararea i nlocurea alternatoarelor i electromotoarelor

i respectiv cu sudarea diferitelor componente auto.

!!!!!!!!!

14 http://www.gealan.ro/Gealan-in-Romania*articleID_6-articles_details.html5

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICUL VIABILITII ECONOMICO-FINANCIARE

A S.C. 3 D PLAST S.R.L

! Datele folosite pentru realizarea unui diagnostic economico financiar corect, provin din

situaiile financiare anuale ale societii comerciale (bilan i contul de profit i pierdere, documente

care se regsesc n anexe), din perioada 2011 - 2013.

2.1 ANALIZA PE BAZA BILANULUI CONTABIL

2.1.1 Analiza patrimoniului ntreprinderii

Pentru a realiza o analiz corect, am folosit Indicele Preurilor de Consum (IPC) firnizat de

Institutul Naional de Statistic . Pentru a reactualiza valorile, aceti indici au fost aplicai pentru 6

valorile din anii 2011 i 2012.

Acest actualizare se va realiza dup cum urmeaz:

C1 = IPC2013/2012 / IPC 2011/2010 = 1.0155 / 1.0314 = 0.8945

C2 = IPC2013/2012 / IPC 2012/2011 = 1.0155 / 1.0495 = 0.9676

C - coeficient

IPC - Indicele Preului de Consum

VA 2011 = VN 2011 x C1

VA 2012 = VN 2012 x C2 !!VA - valoarea actualizat

VN - valoarea nominal (valoarea care urmeaz a fi actualizat)

!

15 https://statistici.insse.ro/shop/?page=ipc1&lang=ro6

Urmtorul tabel este format din date aferente bilanurilor contabile, bilanuri care se regsesc n

anexe.

!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!

16

Tabelul nr. 2.1

Bilan Anul

Denumirea indicatorului 2011 2012 2013

Active imobilizate 485.611 515.305 507.586

Necorporale 0 438 438

Corporale 485.611 514.867 507.148

Financiare 0 0 0

Active circulante 355.218 348.389 370.844

Stocuri 230.345 247.697 258.868

Creane 124.463 92.906 85.058

Lichiditi 410 7.786 26.918

Cheltuieli n avans 0 0 0

TOTAL ACTIVE 840.829 863.694 878.430

Datorii curente ( pn ntr-un an)

1.003.176 92.038 370.502

Active nete / datorii nete -647.958 256.351 342

Total active minus datorii curente

-162.347 771.656 507.928

Datorii pe termen lung 0 947.482 693.083

TOTAL DATORII 1.003.176 1.039.520 1.063.585

Provizioane 0,00 0,00 0.00Venituri n avans 0 0 0

Capitaluri proprii -162.347 -175.826 -185.155

Capital social 400 400 400

Rezerve 76 76 76

Rezultat reportat 0 0 0

Rezultatul exerciiului 0 0 0

TOTAL PASIV 840.829 863.694 878.430

Urmtorul tabel este format pe baza tabelului 2.1, iar datele din acest tabel au fost actualizate cu

ajutorul formulelor prezentate anterior.

n tabelul 2.2, se observ c n perioada analizat, structura activului prezint o evoluie

cresctoare. n anul 2013 s-a nregistrat o cretere fa de 2011 de 17%, n anul 2013 fa de 2012 s-

a nregistrat o cretere de 2%, iar anul 2012 a crescut fa de 2011 cu 15%. Ponderea activelor

Tabelul nr. 2.2

Bilan Anul Indici de cretere

Denumirea indicatorului

2011 2012 2013 2012/2011

2013/2011

2013/2012

Active imobilizate 434.379,04 498.609,12 507.586 1,15 1,17 1,02

Necorporale 0,00 423,81 438 0,00 0,00 1,03

Corporale 434.379,04 498.185,31 507.148 1,15 1,17 1,02

Financiare 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Active circulante 317.742,50 337.101,20 370.844 1,06 1,17 1,10

Stocuri 206.043,60 239.671,62 258.868 1,16 1,26 1,08

Creane 111.332,15 89.895,85 85.058 0,81 0,76 0,95

Lichiditi 366,75 7.533,73 26.918 20,54 73,40 3,57

Cheltuieli n avans 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

TOTAL ACTIVE 752.121,54 835.710,31 878.430 1,11 1,17 1,05

Datorii curente ( pn ntr-un an)

897.340,93 89.055,97 370.502 0,10 0,41 4,16

Active nete / datorii nete -579.598,43 248.045,23 342 -0,43 -0,00 0,00

Total active minus datorii curente

-145.219,39 746.654,35 507.928 -5,14 -3,50 0,68

Datorii pe termen lung 0,00 916.783,58 693.083 0,00 0,00 0,76

TOTAL DATORII 897.340,93 1.005.839,55 1.063.585 1,12 1,19 1,06

Provizioane 0,00 0,00 0,00 0.00 0.00 0.00

Venituri n avans 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Capitaluri proprii -145.219,39 -170.129,24 -185.155 1,17 1,28 1,09

Capital social 357,80 387,04 400 1,08 1,12 1,03

Rezerve 67,98 73,54 76 1,08 1,12 1,03

Rezultat reportat 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Rezultatul exerciiului

0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIV 752.121,54 835.710,31 878.430 1,11 1,17 1,05

17

imobilizate n decursul celor trei ani este mai mare dect ponderea activelor circulante, deoarece

societatea a investit mai mult n echipamente tehnologice pentru a ine pasul cu cerinele pieei.

2.1.1.1 Ratele privind structura activului

Conform ratelor privind structura activului, se poate observa n tabelul 2.3 c ponderea activelor

imobilizate n total active a crescut n 2012 cu 1.91% fa de 2011, iar n 2013 a revenit la valoarea

iniial. Prin ratele activelor necorporale i financiare, putem observa o pondere inexistent a

activelor intangibile n total activ. Prin rata semnificativ a activelor corporale se poate observa c

societatea a investit o mare parte din venituri n echipamentele tehnologice, pentru ca aceasta s

poat realiza produse calitative.

Conform ratelor privind structura activelor circulante, se poate observa c n 2012, acestea, au

sczut cu 1.91% fa de 2011, umnd ca n 2013 rata acestora s revin la valoarea iniial. n

perioada 2011 - 2013 se poate observa c stocurile au un trend cresctor, la fel ca i ratele. n 2012

rata stocurilor a crescut cu 1.29% fa de 2011, iar n anul 2013 rata stocurilor a crescut cu 0.79%

fa de anul precedent. Situaia creanelor din anul 2013 s-a nrutit, aceasta nregistrnd o scdere

de 5.12%.

Tabelul nr. 2.3

INDICATORI 2011 2012 2013

RATA ACTIVELOR IMOBILIZATE (Active imobilizate / Total activ) x 100 57,75% 59,66% 57,78%

RATA ACTIVELOR NECORPORALE (Active necorporale / Total activ) x 100 0,00% 0,05% 0,05%

RATA ACTIVELOR CORPORALE (Active corporale / Total activ) x 100 57,75% 59,61% 57,73%

RATA ACTIVELOR FINANCIARE (Active financiare / Total activ) x 100 0,00% 0,00% 0,00%

RATA ACTIVELOR CIRCULANTE (Active circulante / Total activ) x 100 42,25% 40,34% 42,22%

RATA STOCURILOR (Stocuri / Total activ) x 100 27,39% 28,68% 29,47%

RATA CREANELOR COMERCIALE (Creane / Total activ) x 100 14,80% 10,76% 9,68%

RATA DISPONIBILITILOR (Disponibiliti / Total activ) x 100 0,05% 0,90% 3,06%

TOTAL ACTIV 752.121,54 835.710,31 878.430

18

2.1.1.2 Ratele privind structura pasivului !

Prin rata stabilitii finanrii se poate observa ponderea surselor pe care le are ntreprinderea pe o perioad mai mare de un an. Acest indicator are o evoluie descresctoare, n anul 2013 s-a nregistrat o scdere fa de 2011 de 1.77% i fa de 2012 cu 0.72%. Datorit ratei stabilitii financiare negative, putem spune c societatea nu este foarte stabil din punct de vedere financiar. n perioada analizat, societatea deine o autonomie financiar de 100%, deoarece nu exist provizioane i datorii pe termen lung. !2.1.1.3 Analiza corelaiei ntre creane i datorii !

!

!!!!!!

Tabelul nr. 2.4INDICATORI 2011 2012 2013

RATA STABILITII FINANRII (Capital permanent / Total pasiv) x 100 -19,31% -20,36% -21,08%

RATA AUTONOMIEI FINANCIARE (Capital propriu / Capital permanent) x 100 100,00% 100,00% 100,00%

RATA DATORIILOR PE TERMEN SCURT (Datorii pe termen scurt / Total pasiv) x 100 119,31% 10,66% 42,18%

RATA DATORIILOR TOTALE (Datorii totale / Total pasiv) x 100 119,31% 120,36% 121,08%


Valori % Valori % Valori %

Creane 111.332,15 100 89.895,85 80,75% 85.058 94,62%

Datorii pe termen scurt 897.340,93 100 89.055,97 9,92% 370.502 416,03%

Cifr de afaceri 142.318,53 100 129.425,21 90,94% 92.272 71,29%


D U R A T A D E I M O B I L I Z A R E A CREANELOR (Creane / Cifra de afaceri) x 100 (zile)

78,23 69,46 92,18

DURATA DE FOLOSIRE A SURSELOR ATRASE (Obligaii / Cifra de afaceri) x 100 (zile)

630,52 68,81 401,53

19

2.1.2 Analiza lichiditii i solvabilitii firmei. !2.1.2.1 Rate de lichiditate !

Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma n bani,

aceasta putnd fi i un criteriu de grupare a posturilor n bilan. 7

Valoarea luchiditii generale trebuie s fie > 1, valoarea optim fiind situat n intervalul

1,2; 1,8.

O situaie optim din punct de vedere al lichiditii curente are loc atunci cnd lichiditatea

foarte rapid este cuprins ntre 0,6; 1. 8

O situaie optim din punct de vedere al lichiditii imediate are loc atunci cnd lichiditatea

foarte rapid este cuprins ntre 0,2; 0,3. 9

!2.1.2.2 Solvabilitatea

Prin rata solvabilitii se poate deretmina dac sociatatea are capacitatea de a ndeplinii

obligaiile i de a onora plile la termenele scadente.

!


RATA DE LICHIDITATE GENERAL Active circulante / Datorii curente 0,35 3,79 1,00

RATA LICHIDITII CURENTE (Active circulante stocuri) / Datorii curente 0,12 1,09 0,30

RATA LICHIDITII IMEDIATE Disponibiliti / Datorii curente 0,00 0,08 0,07

Tabelul nr. 2.8INDICATOR 2011 2012 2013

RATA SOLVABILITII PATRIMONIALE (Cap. Social / Cap. Social + DTL) x 100

100,00% 0,04% 0,06%

RATA SOLVABILITII GENERALE (Active totale / Datorii totale) x 100

83,82% 83,09% 82,59%

20

ole M., Matei N.C., Iatan E., Elefterie L - Analiza economico-financiar a entitilor economice, Editura 7ProUniversitaria, Bucureti, 2006, pagina 226

Marius-Dan Dalot.- Analiz economico-financiar, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005, pagina 908


n cazul n care solvabilitatea patrimonial este sub 30%, se consider c firma este insolvabil.

Cand valoarea indicatorului se situeaz ntre 30% i 40% situaia este alarmant, iar cnd valoarea

solvabilitii patrimoniale depete 60% ndatorarea firmei este redus. Conform datelor din 10

tabelul 2.8, rata solvabilitii patrimoniale este oscilant, n 2011 ndatorirea firmei fiind redus,

urmnd ca n 2012 i 2013 societatea s fie insolvabil.

n ceea ce privete rata solvabilitii generale se apreciaz c valoarea minim trebuie s se

ncadreze n limitele 0,3 - 0,5, peste valoarea de 0,5 situaia poate fi considerat normal. 11

Conform rezultatelor din tabelul 2.8, rata solvabilitii generale este descresctoare, dar

pozitiv, observndu-se o valoare minim de 83,82 n anul 2011, urmnd ca n anul 2012 aceast

rat s ating o valoare maxim perioadei analizate i anume 938,41.

!2.1.3. Analiza vitezei de rotaie a activelor circulante.

Viteza de rotaie a activelor circulante este un indicator sintetic calitativ de eficien, n care

se reflect toate schimbrile intervenite n activitatea de exploatare i cea financiar a entitii

economice. Acest indicator sintetizeaz aspecte legate de desfurarea procesului de aprovizionare

i producie, de reducerea costurilor, scurtarea ciclului de producie, a perioadei de desfacere i

ncasare a produciei. 12

!

!Ac = activ circulant DZ = (Ac * T) / CA T = numr zile (360) !!!!!!!

Tabelul nr. 2.9Viteza de rotaie a activelor circulante 2011 2012 2013

I. Numr de rotaii (n): n = CA / Ac 0,45 0,38 0,25

II. Durata n zile (Dz): Dz = Ac T / CA 803,74 937,66 1446,85

21


Ciocrlan D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009, pagina 10911

ole M., Matei N.C., Iatan E., Elefterie L - Analiza economico-financiar a entitilor economice, Editura 12ProUniversitaria, Bucureti, 2006, pagina 242

!2.2 Analiza pe baza Contului de Profit i Pierdere Urmtorul tabel este format din date aferente conturilor de profit i pierdere, conturi care se

regsesc n anexe.

Tabelul nr. 2.10 - Contul de profit i pierdere din anii 2011 - 2013 !Tabelul nr. 2.10

Cont de profit i pierdere Nr. rd.

Anul


Cifr de afaceri net 1 159.104 133.759 92.272

Producia vndut 2 159.104 133.759 92.272

Venituri din vnzarea mrfurilor 3 0 0 0

Alte venituri din exploatare 4 16.129 0 0

VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL (rd. 02 + 03 + 04) 5 175.233 133.759 92.272

a) Cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile 6 130.103 122.474 70.442

Alte cheltuieli materiale 7 13.933 6.282 4.617

b) Alte cheltuieli externe (cu energie i ap) 8 1.031 571 2.053

Cheltuieli privind mrfurile 9 0 0 0

6. Cheltuieli cu personalul 10 5.205 0 0

a) Salarii 11 4.073 0 0

b) Cheltuieli cu asigurrile i protecia social 12 1.132 0 0

7.a) Ajustarea valorii imobilizrilor corporale i necorporale 13 29.454 9.863 11.678

8. Alte cheltuieli de exploatare 14 19.538 8.052 10.092

8.1. Cheltuieli privind prestaiile externe 15 14.644 5.675 8.128

8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate 16 2.740 2.371 1.958

8.3. Alte cheltuieli 17 2.154 6 6

CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL 18 199.264 147.242 98.882

REZULTATUL DIN EXPLOATARE:

Profit 19 0 0 0

Pierdere 20 24.031 13.483 6.610

11. Venituri din dobnzi 21 8 5 9

Alte venituri financiare 22 0 0 0

VENITURI FINANCIARE - TOTAL 23 8 5 9

22

!!!!!!!!!!!!!!!!!!

13. Cheltuieli privind dobnzile 24 2.376 0 0

Alte cheltuieli financiare 25 447 0 0

CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 26 2.823 0 0

REZULTATUL FINANCIAR:

Profit 27 0 5 9

Pierdere 28 2.815 0 0

14. REZULTATUL CURENT:

Profit 29 0 0 0

Pierdere 30 26.846 13.478 6.601

17. REZULTATUL EXTRAORDINAR

VENITURI TOTALE 31 175.241 133.764 92.281

CHELTUIELI TOTALE 32 202.087 147.242 98.882

REZULTATUL BRUT:

Profit 33 0 0 0

Pierdere 34 26.846 13.478 6.601

18. Impozitul pe profit 35 0 0 0

Rezultatul exerciiului financiar

Profit 36 0 0 0

Pierdere 37 26.846 13.478 9.329


Anul


23

Urmtorul tabel este format pe baza tabelului 2.10, iar datele din acest tabel au fost actualizate cu

ajutorul formulelor i indicilor calculai n subcapitolul 2.1.1.

Tabelul nr. 2.11Cont de profit i pierdere Nr.

rd.Anul Indici de cretere

Denumirea indicatorului 2011 2012 2013 2012/2011

2013/2011

2013/201

2

Cifr de afaceri net 1 142.318,53 129.425,21 92.272 0,91 0,65 0,71

Producia vndut 2 142.318,53 129.425,21 92.272 0,91 0,65 0,71

Venituri din vnzarea mrfurilor 3 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Alte venituri din exploatare 4 14.427,39 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL (rd. 02 + 03 + 04)

5 156.745,92 129.425,21 92.272 0,83 0,59 0,71

a) Cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile 6 116.377,13 118.505,84 70.442 1,02 0,61 0,59

Alte cheltuieli materiale 7 12.463,07 6.078,46 4.617 0,49 0,37 0,76

b) Alte cheltuieli externe (cu energie i ap) 8 922,23 552,50 2.053 0,60 2,23 3,72

Cheltuieli privind mrfurile 9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

6. Cheltuieli cu personalul 10 4.655,87 0,00 0 0,00 0,00 0,00

a) Salarii 11 3.643,30 0,00 0 0,00 0,00 0,00

b) Cheltuieli cu asigurrile i protecia social 12 1.012,57 0,00 0 0,00 0,00 0,00

7.a) Ajustarea valorii imobilizrilor corporale i necorporale 13 26.346,60 9.543,44 11.678 0,36 0,44 1,22

8. Alte cheltuieli de exploatare 14 17.476,74 7.791,12 10.092 0,45 0,58 1,30

8.1. Cheltuieli privind prestaiile externe 15 13.099,06 5.491,13 8.128 0,42 0,62 1,48

8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate 16 2.450,93 2.294,18 1.958 0,94 0,80 0,85

8.3. Alte cheltuieli 17 1.926,75 5,81 6 0,00 0,00 1,03

CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL 18 178.241,65 142.471,36 98.882 0,80 0,55 0,69

REZULTATUL DIN EXPLOATARE:

Profit 19 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Pierdere 20 21.495,73 13.046,15 6.610 0,61 0,31 0,51

11. Venituri din dobnzi 21 7,16 4,84 9 0,68 1,26 1,86

24

Conform tabelului 2.11 cifra de afaceri este n descretere, n anul 2013 cifra de afaceri a sczut fa

de 2011 cu aproape 35%.

!!!!

Alte venituri financiare 22 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

VENITURI FINANCIARE - TOTAL 23 7,16 4,84 9 0,68 1,26 1,86

13. Cheltuieli privind dobnzile 24 2.125,33 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Alte cheltuieli financiare 25 399,84 0,00 0 0,00 0,00 0,00

CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 26 2.525,17 0,00 0 0,00 0,00 0,00

REZULTATUL FINANCIAR:

Profit 27 0,00 4,84 9 0,00 0,00 1,86

Pierdere 28 2.518,02 0,00 0 0,00 0,00 0,00

14. REZULTATUL CURENT:

Profit 29 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Pierdere 30 24.013,75 13.041,31 6.601 0,54 0,27 0,51

17. REZULTATUL EXTRAORDINAR

VENITURI TOTALE 31 156.753,07 129.430,05 92.281 0,83 0,59 0,71

CHELTUIELI TOTALE 32 180.766,82 142.471,36 98.882 0,79 0,55 0,69

REZULTATUL BRUT:

Profit 33 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Pierdere 34 24.013,75 13.041,31 6.601 0,54 0,27 0,51

18. Impozitul pe profit 35 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Rezultatul exerciiului financiar net

Profit 36 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00

Pierdere 37 24.013,75 13.041,31 9.329 0,54 0,39 0,72


Anul Indici de cretere

Denumirea indicatorului 2011 2012 2013 2012/2011

2013/2011

2013/201

2

25

Figura 4 - Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2011 - 2013

!2.2.1. Analiza patrimonial

Programul de planificare care s fie adaptat la condiiile actuale i care s constituie o baz de

raportare pentru fiecare perioad, trebuie s fie prezent n toate ntreprinderile.

Att veniturile totale, ct i cheltuielile totale sunt n descretere pe ntrega perioad analizat,

cheltuielile, ntegistrnd valori mai mari dect veniturile. Veniturile din 2013 fa de cele din 2011

au sczut cu aproximativ 41%, datorit lipsei de implicare a personalului, iar cheltuielile, in aceea

perioad, au sczut cu 45%.

! Figura 5 - Evoluia veniturilor a cheltuielilor totale n perioada 2011 - 2013 !!!!!!!

26

Cifra de afaceri

Venituri totale Cheltuieli totale

Figura 6 - Evoluia profitului brut n perioada 2011 - 2013 !Figura 7 - Evoluia profitului net n perioada 2011 - 2013 !Din graficele 6 i 7 se poate observa c n perioada analizat, societatea nu a obinut profit. ! !!!!2.2.2 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune


+ Venituri din vnzarea mrfurilor 0,00 0,00 0,00

- Cheltuieli privind mrfurile 0,00 0,00 0,00

=MARJA COMERCIAL 0 0 0

+PRODUCIA VNDUT 142.318,53 129.425,21 92.272

+Variaia stocurilor 0,00 0,00 0,00

+PRODUCIA IMOBILIZAT 0,00 0,00 0,00

= PRODUCIA EXERCIIULUI 142.318,53 129.425,21 92.272,00

+PRODUCIA EXERCIIULUI 142.318,53 129.425,21 92.272,00

+MARJA COMERCIAL 0 0 0

-CONSUMUL DE LA TERI ! 116.377,13 118.505,84 70.442=VALOAREA ADAUGAT(VA) 25.941,39 10.919,37 21.830,00

27

Profit brutPierdere

Profit netPierdere

Prin soldurile intermediare de gestiune se poate interpreta comportamentul economic al unei ntreprinderi. Aceasta se concretizeaz prin formarea unor marje de acumulare bneasc care evidenieaz etapele formrii rezultatului exerciiului. Prin intermediul soldurilor intermediare de gestiune se poate prezenta ntr-o variant mai aproape de cerinele i obiectivele analizei financiare contul de profit i pierdere. ! Prin valoarea adaugat se poate observa creterea rezultat din urilizarea factorilor de producie, n special a factorilor de munc i capital. n perioada analizat, valaorea adugat a avut o evoluie oscilant, acest lucru s-a datorat lipsei de implicare i dezvoltare a societii, utilizndu-se un sistem pasiv de vnzri. ! Capacitatea de autofinanare a societii i cea de achitare a datoriilor fa de bugetul statului este exprimat prin excedentul brut. n perioada analizat excedentul brut a avut o evoluie oscilant, care a fost influenat att de evoluia valorii adugate, ct i de alte venituri din exploatare, cheltuieli cu impozite i taxe ct i datorit unor cheltuieli cu personalul i a altor cheltuieli de exploatare. !

+ VA 25.941,39 10.919,37 21.830,00

+Alte venituri din exploatare 14.427,39 0,00 0,00

-IMPOZITE I TAXE 2.450,93 2.294,18 1.958

-CHELTUIELI CU PERSONALUL 4.655,87 0,00 0

-ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE(fr impozite i taxe) 17.476,74 7.791,12 10.092

= EXCEDENT BRUT DE EXPLOATARE(EBE) 15.785,24 834,07 9.780,00

+EBE 15.785,24 834,07 9.780,00

+ Alte venituri din exploatare 14.427,39 0,00 0,00

- Alte cheltuieli din exploatare 17.476,74 7.791,12 10.092

=REZULTATUL DIN EXPLOATARE 12.735,89 -6.957,04 -312,00

+VENITURI FINANCIARE 7,16 4,83 9

-CHELTUIELI FINANCIARE 2.525,17 0,00 0

=REZULTATUL FINANCIAR -2.518,01 4,83 9

REZULTATUL CURENT AL EX. 10.217,88 -6.952,21 -303,00

REZULTAT Extraordinar 0,00 0,00 0,00

REZULTAT BRUT 10.217,88 -6.952,21 -303,00

-IMPOZIT PE PROFIT 0,00 0,00 0,00

REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI 10.217,88 -6.952,21 -303,00


28

Rezultatul din exploatare este reprezentat prin profitul sau pierderea degajat n urma realizrii activitii de producie sau distribuie. n perioada analizat, acesta a avut o evoluie 13descresctoare datorit scderii majore a veniturilor i cheltuielilor din exploatare. n 2011 societatea a nregistrat valori pozitive, urmnd ca n 2012, aceasta s nregistreze scderi majore ale rezultatului din exploatare, urmnd ca n 2013 datorit scderii cheltuielilor, aceast ecoluei s fie una cresctoare. ! Prin profitul net se exprim rentabilitatea financiar, prin intermediul creia sunt remunerai acionarii prin capitalurile proprii investite. n perioada analizat, acesta a avut o evoluie oscilant, n 2011 profitul net a nregistrat o valoare de 10.217,88 n 2012 valoarea acestuia a ajuns la -6.952,21, urmnd ca n 2013 s se nregistreze un profitului net de -303,00. !!2.2.3 Capacitatea de autofinanare !Prin capacitatea de autofinanare se evideniaz potenialul financiar de cretere economic a societii, mai exact, sursa financiar generat de activitatea comercial a firmei dup scderea cheltuielilor. Prin intermediul acesteia, se poate observa dac societatea deine sau nu un surplus financiar rezultat din activitatea rentabil a firmei. !CAF = Venituri ncasabile - Cheltuieli pltibile = Excedentul brut de exploatare + Venituri

financiare i excepionale ncasabile - Cheltuieli financiare i excepionale pltibile - Impozitul pe

profit.

!n tabelul urmtor se va calcula dac societatea are capacitate de autofinanare.

Pentru o mai bun observare, figura 8 este format din datele aferente tabelului 2.13, care reflect

ecoluia capacitii de autofinanare a societii. Din grafic se poate observa c n anul 2011 s-a

nregistrat o valoare maxim de 13.267,23 RON iar n 2012 a avut loc o scdere de pn la 838,90

RON, urmnd ca n 2013 capacitatea de autofinanare s cresc pn la 9.789 RON.

!29

Capacitatea de autofinanare

Tabelul nr. 2.13


Excedentul brut de exploatare 15.785,24 834,07 9.780,00

+Venituri financiare 7,16 4,83 9

-Cheltuieli financiare 2.525,17 0,00 0

+Elemente excepionale 0 0 0

-Impozit pe profit 0,00 0,00 0,00

=CAPACITATEA DE AUTOFINANARE(CAF) 13.267,23 838,90 9.789,00

http://www.comunicatedepresa.ro/rezultat-din-exploatare/definitie/13

2.3 Diagnosticul rentabilitii firmei prin intermediul ratelor

Rata rentailitii reprezint o mrime relativ cu ajutorul creia se exprim gradul n care

capitalul n nregul su aduce profit. Cu ajutorul profitului i ratei rentabilitii se pot urmrii

rezultatele entitii economice n toate stadiile circuitului economic. 14

Rata rentabilitii economice (Re) se calculeaz ca raport procentual ntre profitul brut din

exploatare i capitalului permanent. 15

Capital permanent = capital propriu + provizioane pentru riscuri i cheltuieli + datorii pe termen lung

Re = 100%

Datorit faptului c societatea nu a obinut profit n perioada analizat, valoarea profitului este

cu -, iar rata rentabilitii economice s-a calculat dup urmtoarea formul pentru a scoate n

eviden rentabilitatea.

!Re = [(profit brut / capitalul permanent) x 100] - 100

!Pentu ca societatea s ajung pe zero (nici s piard dar nici s ctige) rata rentabilitii va trebui

s fie 0%.

Valorile ratei rentabilitii sunt exprimate n procente.

!

Conform datelor analizate, rata rentabilitii economice este descresctoare.

!!!!Rata rentabilitii financiare scoate n evideniaz gradul n care capitalul propriu aduce profit.

30


Capital permanent -145.219,39 746.654,35 507.928,00

Profit din exploatare -21.495,73 -13.046,15 -6.610

Rata rentabilitii economice -85,20 -101,75 -101,30

ole M., Matei N.C., Iatan E., Elefterie L. - Analiza economico-financiar a entitilor economice, Editura 14ProUniversitaria, Bucureti, 2006, pagina 195

Ciocrlan D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009, pagina 110 15

Rata rentabilitii financiare (Rf) se calculeaz ca raport procentual ntre profit net i capitalul

propriu.

Datorit faptului c societatea nu a obinut profit n perioada analizat, valoarea profitului este cu

-, iar rata rentabilitii economice s-a calculat dup urmtoarea formul pentru a scoate n

eviden rentabilitatea.

Rf = [(profit net / capitalul propriu) x 100] - 100

!Pentu ca societatea s ajung pe zero (nici s piard dar nici s ctige) rata rentabilitii va trebui

s fie 0%.

Rf = 100

Valorile ratei rentabilitii sunt exprimate n procente.

Conform datelor analizate, rata rentabilitii finanaciare este descresctoare, ceea ce

evidenieaz o activitate nesatisfctoare din punct de vedere al utilizrii capitalurilor proprii.

!Rata rentabilitii generale (Rg) se calculeaz ca raport procentual ntre profit net i total

cheltuieli.

!Rata rentabilitii generale evideniaz capacitatea agentului economic de a-i acoperi

cheltuielile efectuate din veniturile realizate i a obine un anumit profit. Valoarea optim este de

peste 5%. 16


Capital propriu -145.219,39 -170.129,24 -185.155

Profit net -24.013,75 -13.041,31 -9.329

Rata rentabilitii finanaciare -83,46 -92,33 -94,96

31


Rata rentabilitii generale -13,28% -9,15% -9,43%

Ciocrlan D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009, pagina 111!16

Pe parcursul celor trei ani analizai, s-a situat sub valoarea de 5%, ceea ce nseamn c

societatea nu poate s i acopere cheltuielile efectuate din veniturile realizate i s obin un anumit

profit.

2.4 Diagnosticul riscului firmei

!Riscul economic reprezint incapacitatea firmei de a se adapta la timp i cu cel mai mic cost

la variaiile mediului. Pentru determinarea acestuia, se utilizeaz o clas de indicatori specifici,

respectiv: marja de securitate financiar a firmei, riscul financiar. 17

Marja de securitate financiar (Ms)

Ms = [Active circulante / Fond de rulment] * 100

Fond de rulment = Active circulante - Datorii pe termen scurt

Riscul fiananciar rezult din structura capitalurilor i costul mediu al acestora. Sursele

financiare care implic dobnzi i influeneaz rentabilitatea societii, genereaz apariia acestui tip

de risc.

Pentu a evalua riscul financiar a fost utilizat modelul de analiz cu folosirea coeficientului

de levier financiar (CLF) dup urmtoarea formul: !CLF = [REXP /(REXP - Cheluieli financiare)] * 100

CLF2012/2011 = [0,00 / (0,00 - 2.525,17)] * 100= 0%

CLF2013/2012 = [0,00 / (0,00 - 0,00)] * 100= 0%

CLF2013/2011 = [0,00 / (0,00 - 0,00)] * 100= 0% !Riscul de faliment presupune stabilirea unei funcii prin care s poat fi estimat

probabilitatea ca o societate comercial s nregistreze pierderi i, n consecin s fie n

imposibilitatea de a-i onora obligaiile contractuale. 18


Fond de rulment -579.598,43 248.045,23 342

Marja de securitate -54,82% 135,90% 108.433,92%

32



Pentru a determina riscul de faliment, se va folosi modelul lui Altman (modelul Z). Prin

intermediul acestui model ne putem da seama de posibilele riscuri pe care i le asum firma,

oferindu-ne posibilitatea de a lua n timp util msuri.

Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 0,999 * X5

X1 = Active circulante nete / Activ total reprezentnd rata activelor circulante

X2 = Profit reinvestit / Activ total reprezentnd rata profitului reinvestit

X3 = Profit brut / Activ total reprezentnd randamentul activelor

X4 = Datorii totale / Activ total reprezentnd gradul de ndatorare

X5 = Cifra de Afaceri/Total Activ reprezentnd eficiena utilizrii activelor !Valoarea indicatorilor care vor fi utilizai pentru calculul riscului de faliment conform

modelului lui Altman sunt:

Z < 1,8 - starea de faliment este iminent

Z > 3 - situaia financiar este bun

Conform datelor analizate, societatea se afl n stare de faliment pe ntrega perioad

analizat.

Tabelul nr. 2.18INDICATORI Valori

2011 2012 2013

Active circulante 317.742,50 337.101,20 370.844

Total active 752.121,54 835.710,31 878.430

Datorii totale 897.340,93 1.005.839,55 1.063.585

Cifra de afaceri 142.318,53 129.425,21 92.272

Profit brut 0,00 0,00 0

Profit reinvestit 0,00 0,00 0

Calculul indicatorilor n modelul Z. Tabelul nr. 2.19

IndicatorValoare

2011 2012 2013

x1 0,51 0,48 0,51

x2 0,00 0,00 0

x3 0,00 0,00 0

x4 0,72 0,72 0,73

x5 0,19 0,15 0,10

Z 1,41 1,36 1,34

33

CAPITOLUL III

!ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. 3 D PLAST S.R.L.

!Metod specific de management, analiza diagnostic a fost perceput ca necesitate i

conceput prin analogie cu medicina, cu scopul evident de a identifica simptomele semnificative ale

evoluiei unei organizaii, abaterile de la obiectivele propuse, cauzele care le genereaz i pe aceast

baz, de a formula recomandri de eliminare a punctelor slabe i de amplificare a potenialului de

viabilitate economic, financiar i managerial a organizaiei. 19

n acest capitol vor fi evideniate caracteristicile manageriale, partenerii constructivi i

funcionali ai sistemului de management dar i ale subsistemelor sale: organizatoric, informaional,

decizional i metodologic.

!3.1 Analiza subsistemului organizatoric

Prima component a sistemului de management care va fi analizat se numete sistemul

organizatoric, abordat ca organizare formal i informal.

Domeniile cele mai importante ale analizei se bazeaz pe:

- analiza posibilitilor de a realiza obiectivele fundamentale i derivate (Tabelul nr. 3.1), care se evideniaz prin:

modul n care componentele procesuale ajut la ndeplinirea obiectivelor se

regsesc n cadrul firmei;

- analiza principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice Analiza activitii la S.C. 3 D PLAST S.R.L.

Fiind o societate care nu are dect un singur angajat, anumite activiti vor fi inexistente

sau se vor realiza de ctre persoana n cauz.

Tabelul nr. 3.1Nr. Crt.

Denumire activitate Situaie n actuala structur organizatoric

1Previzionare (elaborare de strategii i politici globale) Aceast activitate este inexistent n cadrul societii.

2 Activitatea de producie Se realizaz n atelierul societii.!3

!Vnzri

Sunt realizate de ctre personalul societii, acesta avnd obligaia de a urmri lucrrile zilnice, ncheia contracte.

34 Ciocrlan D., Sisteme i tehnici manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2007, pagina 6319

Prin intermediul acestei analize se poate observa c societatea nu dispune de compartimente

specifice activitilor, iar majoritatea acestor activiti sunt realizate de ctre o singur persoan.

Analiza principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice

Aceast analiz nu se poate realiza datorit faptului c societatea nu are angajai, ceea ce

rezult lipsa unei structuri organizatorice.

!3.2 Analiza subsistemului informational

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor

informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la

fundamentarea, stabilirea i realizarea sistemului categorial de obiective al firmei. 20

Analiza subsistemului informaional este format din urmtoarele zone de analiz:

analiza caracteristicilor funcionale i dimensionale ale unor componente ale sistemului

informaional;

- informaii - fluxuri i circuite informaionale - proceduri informaionale

!4 Aprovizionare

Se realizeaz de ctre personalul societii, n funcie necesarul de materiale.

5 Activitatea financiar-contabilEste realizat de ctre o firm specializat, astfel fiind mult mai uor de gestionat att din punct de vedere financiar cat i managerial.

6 Selecia i ncadrarea personalului Aceast activitate este inexistent n cadrul societii.

7 Evaluarea i motivarea personalului Aceast activitate este inexistent n cadrul societii.

12 Relaii cu publicul Nu exist un compartiment distinct, activitatea fiind realizat de managerul societii.

13 Programarea, lansarea i urmrirea produciei Nu exist un asemenea compartiment, toate aceste activiti revenindu-i managerului societii.

Nr. Crt.

Denumire activitate Situaie n actuala structur organizatoric

35Ciocrlan D., Sisteme i tehnici manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2007, pagina 8120

n urma analizei realizate putem observa c lipsesc unele activiti foarte importante, care pot

afecta att imaginea firmei ct i evoluia economic a acesteia, activiti ca: previzionare, bugetare,

CTC, selecia de ncadrare a personalului.

- mijloace de tratare a informaiilor analiza situaiilor informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii

i al traseelor informaionale pe care le parcurg;

analiza de ndeplinire a rolurilor sistemului informaional n managementul firmei i

analiza corelaiilor cu celelalte componente manageriale: organizatoric, decizional i

metodologic.

analiza principiilor de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional;

analiza deficienelor sistemului i a cauzelor care le genereaz (distorsiunea, filtrajul

redundena i suprancrcarea circuitelelor informaionale);

Concluziile rezultate n urma analizelor efectuate sunt:

- documentele tipizate nu sunt exploatate; - sunt utilizate mijloace automate i manuale de tratare a informaiilor, precizndu-se

faptul c datorit evoluiei tehnologice predomin tratarea automat a informaiilor;

- fluxurile i circuitele informaionale nu sunt separate de compartimente functionale i operaionale;

Analiza prin prisma principiilor informaionale Tabelul nr. 3.2NR. Crt.

Principiul Coninut Deficine sau aspecte pozitive

1

Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric

Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric ca premiz a funcionrii adecvate a managementului firmei.

Nu exist un sistem integrat i unitar a sistemului informaional. Funcia decizional i operaionala se practic cu dificultate.

2

Principiul flexibilitii

Adaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicelor sistemului informaional conform necesitilor.

n interiorul firmei nu exist un sistem informaional bine conturat, fapt ce rezult c nu se pot reliza modificri concrete.

3

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

Pentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe vertical sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, transmiterii i prelurii informaiilor din punct de vedere metodologic.

Societeatea nu are proceduri coerente de culegere, nregistrare i trasmitere a informaiilor.Aceste proceduri sunt ndeplinite fr a se ine cont de o anumit ordine.

4Principiul eficienei sistemului informaional

Permanenta evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui.

Nu s-a luat niciodat n calcul costurile de realizare i funcionare a sistemului informaional.

36

3.3 Analiza subsistemului decizional

!Datele furnizate de societate evidenieaz faptul c organismele participante i exercit

atribuiile, competenele i responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare.

Urmtoarea analiz va evindenia cele mai importante aspecte referitoare la sistemul

decizional i la conceperea i funcionarea acestuia la nivelul S.C. 3 D PLAST S.R.L.

Lista deciziilor adoptate de ctre managemantul de nivel superior la S.C. 3 D PLAST

S.R.L., n perioada 2011 2013:

!

!Deciziile vor fi aplicate la nivelul societii n funcie de:

- funciunile managementului - funciile managementului - tipologia deciziilor !1. ncadrarea tipologic a deciziilor

Deciziile vor fi adoptate de ctre managementul de nivel superior, utiliznd alte criterii dect

cele prezentate mai sus, acestea clasificndu-se dup:

!

Tabelul nr. 3.3Nr. Crt. Tipul deciziei Decident

1 Aprobarea bilanului contabil Director General

2 Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor Director General

3 Majorarea sau reducerea capitalului social Director General

4 Hotrrea de majorare sau reducere a capitalului social Director General

5 Aprobarea Contractului Colectiv de Munc Director General

6 Aprobarea retehnologizrii atelierelor Director General

7 Stabilirea contractelor de mprumuturi pe termen lung Director General

8 Aprobarea ncheierii sau rezilierii contractelor cu clienii Director General

9 Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului Director General

10 Aprobarea casrii obiectelor de inventar Director General

11 Aprobarea angajrii i concedierii Director General

37

- Natura variabilelor implicate - deciziile se vor clasifica n condiii de certitudine, incertitudine i risc:

Condiii de certitudine: 80%

Condiii de incertitudine: 20%

Condiii de risc: 0%

- Orizontul de timp i implicaiile asupra firmei - deciziile vor fi clasificate ca decizii strategice i tactice:

Decizii strategice: 30% dintre deciziile luate se datoreaz neexercitrii

corespunztoare a funciei de previziune;

Decizii tactice: 70% sunt decizii luate n mai puin de 1 an;

- Numrul de criterii decizionale - numrul de criterii poate varia de la 1 la infinit. Pentru ca societatea s ia o decizie, aceasta se bazeaz pe diferite criterii n funcie de decizie.

Unicriteriale: 0%

Multicriteriale: 100%

- Periodicitatea adoptrii - clasific deciziile n decizii aleatoare i periodice dup cum urmeaz:

Aleatoare: 50% - deciziile sunt adoptate la intervale neregulate de timp i greu de

anticipat

Periodice: 50% - deciziile sunt adoptate la intervale definite

!- Amploarea competenelor decidenilor - ajut la aflarea integritii iniiativei decidentului:

Integrale: 100% adoptate din iniiativa decidentului

Avizate: 0% necesit avizul superiorilor

n urmtorul tabel vor fi ncadrate deciziile luate n cadrul societii

Din tabel se poate observa c cele mai multe decizii sunt luate n funcie de numrul de

criterii i n funcie de competenele decidentului.

!2. ncadrarea deciziilor pe funcii, presupune structurarea acestora dup cum urmeaz:

Previziune: 30%

Organizare: 20%

Coordonare: 0%

Antrenare: 30%

Control-evaluare: 20%

38

n urmtorul tabel vor fi deciziile adoptate vor fi ncadrate conform funciilor managementului n

cadrul S.C. 3 D PLAST S.R.L.

3. ncadrarea dediziilor pe baza funciunilor firmei, aceasta se va realiza dup cum urmeaz:

39

Tabelul nr. 3.5!

DeciziaFunciile Managementului

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare

1 x

2 x

3 x

4 x x

5

6 x

7 x

8 x

9 x

10 x

11 x

Total (%) 36 18 0 18 27

Tabelul nr. 3.4

CriteriulDecizia

Total (%)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Natura variabilelor implicate

Certe x x x x x x x x 72

Incerte x x x 27

Risc 0

Orizontul de timp i influena asupra firmei

Strategice x x x x 36

Tactice x x x x x x x 63

Numrul de criterii decizionale

Unicriterial 0

Multicriterial x x x x x x x x x x x 100

Periodicitatea adoptrii

Aleatoare x x x x x x x 63

Periodice x x x x 36

Amploarea competenelor decidenilor

Integral x x x x x x x x x x x 100

Avizat 0

Cercetare-dezvoltare: 0%

Producie: 30%

Comercial: 20%

De personal: 10%

Financiar-contabil: 10%

Decizii privind societatea n ansamblul su: 40%

!!Parametrii calitativi ai deciziilor

Deciziile se vor analiza dup urmtoarele cerine de raionalitate:

- Fundamentarea tiinific a deciziilor

- Imputernicirea deciziei

- Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor firmei

- Oportunitatea deciziei

- Formularea corespunztoare

!!!!!!

40

Tabelul nr. 3.6Funciunile

firmeiDecizia Total

(%)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Cercetare-dezvoltare x 9

Producie x x x 27

Comercial x x 18

De personal x 9

Financiar-contabil x 9

Societatea comercial n

ansamblul su

x x x x 36

n urma analizei realizate pe baza parametrilor calitativi ai deciziilor la nivelul managementului, s-a

ajuns la urmtoarele concluzii:

- fundamentarea tiinific a deciziilor, (81%) - la adoptarea unei decizii sunt valorificate doar informaiile relevante;

- mputernicirea deciziei, (100%) - deciziile luate n cadrul firmei duc n totalitate la soluionarea problemelor majore ale activitii firmei;

- integrarea deciziei n ansamblul deciziilor, (100%) - desi deciziile luate n cadrul firmei nu sunt fundamentate n totalitate, acestea i ating obiectivele pentru care sunt adoptate;

- oportunitatea deciziei, (72%) - majoritatea deciziilor luate n cadrul firmei sunt oportune, iar datorit faptului c deciziile sunt luate cu ntrziere i nu sunt urmrite cu strictee, ele depesc

termenele iar rezultatele nu sunt cele ateptate.

- formularea corespunztoare a deciziei, aceasta trebuie s fie formulat clar i concis astfel nct s nu apar nici o problem.

!3.4 Analiza subsistemului metodologic

!Subsistemul metodoligic managerial este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor,

procedurilor i instrumentelor utilizate n procesul de management.

Prin analiza subsistemului metodologic la S.C. 3 D PLAST S.R.L. au fost evideniate

urmtoarele aspecte:

41

Tabelul nr. 3.7

Cerine de raionalitate

Decizia Total (%)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fundamentarea tiinific x x x x x x x x x 81

mputernicirea deciziei x x x x x x x x x x x 100

Integrarea n ansamblul deciziilor

x x x x x x x x x x x 100

Oportunitatea deciziei x x x x x x x x 72

Formularea corespunztoar

e0

- Sisteme manageriale: managementul participativ care este exercitat de AGA i Consiliul de Administraie; managementul prin bugete care ajut la realizarea i urmrirea bugetului de

venituri i cheltuieli.

- Metode i tehnici manageriale: diagnosticarea - se identific punctele tari i slabe ale domeniului investigat;

edina - este una dintre cele mai utilizate metode la nivelul tuturor ealoanelor

organizatorice;

tabloul de bord - se regsete sub forma unor sinteze ce sunt valorificate de

managerii de nivel superior i mediu;

delegarea - ajut la rezolvarea anumitor probleme de ctre subordonai;

- Elementele metodologice utilzate pentru reproiectarea managementului sau unor

compartimente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management,

respect doar ntr-o mic masur cerinele de baz ale tiinei managerile.

Societatea studiaz i utilizeaz metodele i tehnicile de mai sus pentru a exercita n condiii

normale procesele de maangement.

Tehnicile i metodele utilizate n cadrul societii sunt:

Diagnosticarea - este utilizat de ctre directorul general pentu a identifica punctele

slabe i tari

edina - dei este caracterizat ca fiind o metod eficient aceasta nu este folosit

foarte des n cadrul societii

Delegarea - aceast metod nu este utilizat n cadrul societii

Managementul prin bugete - ajut la urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli

Utilitarea metodelor, sistemelor i tehnicilor este deficitar, niciunul dintre instrumente nu

sunt ndeplinite corespunztor n cadrul firmei, pentru generarea eficienei.

Cauzele principale care au dus la aceast situaie sunt:

- cauze cu caracter obiectiv, acestea in de mediu exterior: mediu ambiant instabil, dezvoltarea tehnic, lipsa strategiilor

- cauze de natur subiectiv, in de mediu interior al organizaiei: lipsa unor prioriti clare, utilizarea necorespunztoare a instrumentelor manageriale

! n concluzie putem spune c societatea utilizeaz incomplet i deficitar sistemul

metodologic, comparaia fiind realizat pe baza a ceea ce exist i ceea ce ar trebui s

reprezinte un subsistem metodologic modern.

42

3.5 Analiza punctelor forte i slabe cu evidenierea principalelor cauze i efecte asupra

societii

Evidenierea punctelor forte.

!

!Evidenierea punctelor slabe.

!

!!!

43

Tabelul nr. 3.9Nr. Crt

.PUNCTE SLABE Cauze Efecte

1Toate deciziile sunt adoptate de ctre Directorul General

Personalul de conducere este insuficient

Luarea deciziilor poate fi subiectiv

2 Inexistena strategiilorPlanificarea se realizeaz pe termen scurt

Se pot pierde oportuniti i se poate izola de mediul extern

3Lipsa unui departament de marketing

Lipsa unui personal calificat Societatea nu va cunoate piaa foarte bine

4Lipsa de personal Activitile sunt exercitate

deficitar de ctre Directorul General

Evoluia greoaie a societii

Tabelul nr. 3.8Nr. Crt

.PUNCTE FORTE Cauze Efecte

1

Realizarea unor produse competitive

Produsele realizate de societate au un raport calitate-pre bun, este privit ca find un raport bun de ctre anumii clieni ai societii

Mrirea segmentului de pia prin marirea numrului de clieni

2Respectarea termenelor contractelor

Soceitatea dispune de potenial uman i tehnologic

Crete gradul de ncredere al clienilor

3 Gam diversificat de produseClienii au de unde alege Le ofer clienilor posibilitatea de a

fi creativi

4 Gradul redus de ndatorareSocietatea nu are datorii pe termen lung

Societatea nu are datorii fat de teri

5 Nivelul redus al stocurilorSocietatea se focalizeaz pe lichidarea stocurilor

Reducerea cheltuielilor de stocare

3.6 Recomandri n urma evalurii societii

!n urma analizei, sau nregistrat att puncte forte ct i puncte slabe n activitatea desfurat,

aceastea avnd anumite afecte i cauze asupra societii.

Recomandri propuse pentru a amplifica potenialul societii

!1. Elaborarea unor strategii i a unor politici realiste, care vor avea ca efect eficientizarea

activitii, valorificarea oportunitilor i evaluarea ameninrilor

2. Crearea unui departament de marketing, care va avea ca efect cresterea cotei de pia a

firmei.

3. Extinderea pieei de desfacere, acest lucru va aduce creterea Cifrei de Afaceri.

4. Angajarea unui personal de specialitate pentru vnzri, producie, marketing, care va ajuta

la dezvoltarea societii mult mai uor i creterea imaginii societii pe pia.

5. Pregtirea Directorului General prin participarea la cursuri de specialitate. Managerul

General i desfoar activitatea defectuos. Efectul va fi simit prin creterea calitativ a

deciziilor.

!!!!!!!!!!!!!!!!

!44

CAPITOLUL IV

EFICIENA INVESTIIEI DE MODERNIZARE

LA S.C. 3 D PLAST S.R.L.

!4.1 Rezultatul planului de afaceri

! Acest plan de afaceri are ca scop finanarea unei afaceri care va oferi produse i servicii n

domeniul IT, aceasta va realiza aplicaii pentru terminalele mobile cu sistem de operare iOS.

Societatea i va desfura activitatea ntr-un birou din Dorobani , Bucureti, Romnia. 21

Societatea va avea o structur a acionarilor format din trei asociai, tefan Marian, Chiric

Alexandra i tefan George-Cosmin, acetia urmnd s dein fiecare 17%, n total 51%, urmnd ca

un procent 49% s fie oferit investitorilor atrai pentru a finana planul de afaceri care ajut la

dezvoltarea societii. Conform structurii prezentate anterior, tefan Marian i Chiric Alexandra i

vor desfura activitatea n continuare, urmnd ca tefan Cosmin s rspund de noul domeniu de

activitate.

Rolul ntreprinderii n domeniul IT este acela de a realiza aplicaii pentru urilizatorii finali, cu

scopul ca aceste aplicaii s i ajute n viaa de zi cu zi.

Segmentul de pia vizat de societate este n continu expansiune, dac lum n calcul ntrega

pia crea se poate adresa societatea, aceast pia este format din 575 milioane de urilizatori

activi.

Activitatea de marketing se va realiza n cadrul societii, directorul general va concepe

strategiile de marketing, iar echipa, va pune n aplicare acele strategii.

Societii i ia n jur de 2000 ore s realizele o aplicaie, timp n care toat echipa lucreaz la

acea aplicaie, existnd n mod continu activiti de cercetare i dezvoltare.

Pentru ca acest plan de afaceri s poat fi pus n aplicare, societatea trebuie s investeasc n primul

an 362.048 EUR. Dup aceast investiie, societatea v-a realiza o aplicaie care s mbunteasc

modul n care cltorim, aceasta nlocuind ntreaga activitate a ageniilor de turism.

!!!!

45

http://www.imopedia.ro/anunt/birou-in-dorobanti-bucuresti-1526RUN38!214427'30.9"N 2605'48.1"E

!4.2. Analiza pieei

4.2.1. Informaii privind sectorul de activitate al firmei, probleme actuale i cercetrile

de pia ale firmei

! Societatea va realiza aplicaii pentru terminalele cu sistem de operare iOS, societatea va realiza

jocuri, aplicaii care te ajut s-i menii sntatea corporal i mental, aplicaii care te ajut s te

organizezi mult mai bine, aplicaii care te sprijin i te ajut s realizezi tranzacii bancare, aplicaii

de divertisment.

Problemele actuale din acest segment de pia sunt: concurena acerb, limitrile tehnologice,

lipsa de personal din Romnia care s i doreasc s realizeze lucruri extraordinare i s fie foarte

bine pregtit.

Conform unor studii , piaa este format din peste 575 milioane urilizatori activi pe iTunes i 22

peste 315 milioane de dispozitive active, iar pe 22 Octombrie 2013, AppStore (Magazinul online de

aplicaii al Apple) a ajuns la 60 de miliarde de aplicaii descrcate.

Figura 9

46 http://en.wikipedia.org/wiki/ITunes_Store#Applications22

Toat acest pia este mprit pe mai multe categorii: Games, Social Networking,

Entertainment, Utilities, Other. (Datele sunt la nivel internaional. Piaa de smartphones din

Romania a ajuns n 2013 la 300 mii de utilizatori, este o pia mult prea mic).

Conform graficului anterior, dac societatea lanseaz pe piat un joc, aceasta se va adresa unui

segment de pia de 43%, sau dac lanseaz un serviciu bancar, aceasta se adreseaz celor 10%, iar

de exemplu dac societatea vrea s scoat pe pia o aplicaie care s te menin sntos, aceasta ar

face parte din acel segment de 11%.

!4.2.2. Descrierea ndustriei

Conform unor date , aceast pia a fost creat de ctre Steve Jobs n 2008. Acesta a fost primul 23

care a creat un magazin online de aplicaii la nivel internaional, dndu-le posibilitatea

dezvoltatorilor s creeze aplicaii i s le vand la nivel internaional sau local, fr nici un cost de

distribuie, postare, sau descrcare. Singura tax care se percepe este de 30% din valoarea

aplicaiilor vndute, acest procent se duce automat n conturile celor de la Apple, aciune realizat

de AppsStore automat, urmnd ca dezvoltatorului s i intre n cont restul de 70%.

!4.2.3. Piaa int

Pentru nceput, societatea va realiza o aplicaie prin intermediul creia s se poat cltori mult

mai uor, aplicaie care se adreseaz unui segment de pia de aproximativ 31.5 mil de utilizatori.

!4.2.4. Segmentul de pia vizat

Pn n momentul de fa, acest segment de pia de 31.5 mil de utilizatori, folosesc n jur de 5

aplicaii pentru a ajunge la o ntlnire de afaceri n Londra de exemplu. Dac trebuie s m vd cu

cineva n Londra la ora 4:15 PM Mari pe data de 12.08.2014 n cldirea A la etajul 12, tot ce stiu

este unde trebuie s m duc, la ce ora i cu cine m vd acolo. Problema apare atunci cnd vreau s

plec i anume c trebuie s iau n calcul ct mi ia s ajung acolo, vremea, ce taxi trebuie s iau pn

la aeroportul X din Romnia, ce avion, dup iar ce taxi, la ce hotel m cazez, poate nu tiu limba de

acolo, dup nu tiu la ct trebuie s plec ca s ajung la ntlnire i lista poate s continue.

Pentru toate aceste operaiuni, un om de afaceri folosete n medie n jur de 5 aplicaii, societatea

dorete s scoat o aplicaie care s fac toate aceste lucruri pentru tine.

Aceast aplicaie nu se adreseaz doar celor care au ntlniri de afaceri, poi folosi aceast

aplicaie pentru a-i face o vacan de neuitat n Caraibe sau n orice alt loc.

47 http://en.wikipedia.org/wiki/ITunes_Store#cite_note-923

4.2.5. Potenialii clieni

Prin intermediul acestei aplicaii, societatea se adreseaz oamenilor de afaceri, celor care vor s

i organizeze vacanele, celor care nu vor s ntrzie la munc/ntlniri, celor care nu vor s i fac

probleme cu plata taxiului, avionului, hotelului.

!!4.2.6. Concurena

Pn n prezent, nici un dezvoltator nu a lansat o astfel de aplicaie. Prin intermediul aplicaiilor

existente poti doar s chemi i s plteti taxiul, s ii cumperi un bilet de avion, s ii rezervi o

camer la hotel. Iar pentru toate aceste activiti enumerate anterior exist cte o aplicaie. Produsul

pe care l va realiza societatea va face toate aceste lucruri, n plus te va ine organizat, vei ti de la

nceput ct ai de plat i te vei putea bucura de o plimbare minunat far peripeii, oriunde te vei

duce.

!4.2.7. Evoluia pieei

Putem spune c la nivel mondial i general, piaa a evolut n proporie de 600.000%, pornind de

la 10 mil n 2008 i ajungnd la 60 mld n 2013. Dac ne referim la segmentul de pia vizat, nu

exist studii care s ateste evoluia acestui segment, putem observa doar c vnzrile de telefoane

cresc n fiecare an i c oamenii folosesc din ce n ce mai mult telefonul.

!4.2.8. Restricii legislative

Pn n prezent nu sau nregistrat restricii pe acest pia, singurele restricii sunt stabilite de

ctre echipa Apple, care le impune dezvoltatorilor ca aplicaiile pe care le realizeaz acetia s

funcioneze ntr-un anume fel, s aib un anumit aspect i s respecte nite principii de baz cu care

utilizatorul s-a obinuit. Dac aplicaia nu ntrunete toate aceste condiii, echipa Apple nu va

publica acea aplicaie n mediul online.

!4.3. Descrierea firmei

4.3.1. Viziunea firmei

Viziunea societii este aceea de a fi un lider la nivel internaional, un lider care s se diferenieze

fa de ceilali prin calitatea, simplitatea i funcionalitatea produselor i serviciilor oferite.

!!

48

4.3.2. Misiunea firmei

!O societate n continu dezvoltare trebuie s ofere n permanen ncredere i suport colaboratorilor

si:

- Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu furnizorii i clienii prin angajamente transparente; - Satisfacerea cerinelor utilizatorilor; - mbuntirea experienei de zi cu zi; - Susinerea creativitii, inovaiei i a modului de a gndi diferit; - Meninerea standardelor nalte i construirea unui viitor mai simplu i mai sntos (din toate

punctele de vedere);

- Respecrarea planurilor i a termenelor stabilite; !4.3.3. Obiectivele firmei

- Extinderea regional prin deschiderea de noi puncte de lucru - mbuntairea permanent a calitii i a promptitudinii produselor i serviciilor la nivelul

cerinelor pieei interne i internaionale - Instruirea personalului pentru atingerea calitii muncii i serviciilor - Creterea productivitii muncii - Deinerea unei cote mari de pia - Continua expansiune a profitului !4.3.4. Cerinele pieei i metoda de satisfacere a acestora

Dup cum putem observa, suntem ntr-o perioad n care evolum foarte repede, gestionm

cantiti mari de informaii, cltorim foarte mult, ne dezvoltm pe plan profesional i personal

foarte repede. Toate aceste lucruri ne fac s ne dorim tot mai mult, vrem masini mai frumoase i mai

performante, vrem o via mai bun, vrem s folosim telefoane cat mai bune i ct mai eficiente

care s ne fac toate mofturile. n secolul 21 trebuie vi cu ceva nou pe pia, ceava sclipitor, ceva

care s i mbunteasc viaa utilizatorului, trebuie s gndeti diferit fa de restu, trebuie s te

difereniezi cu ceva fa de restu pentru a fi competitiv pe pia i pentru a atrage investitori.

!4.3.5. Competene privind resursele umane

Romnia produce anual n jur de 3000 de programatori, oameni care nu au experiena necesar s

realizeze lucruri extraordinare deoarece sistemul de nvmnt din Romnia este nvechit. n

romnia nu avem nici o facultate care s te pregteasc cum trebuie pentru acest segment de pia.

Ceea ce nvei n momentul de fat n cadrul unei faculti poi realiza programe pentru anul 2007.

49

n aceast situaie, societile trebuie s ii trimit angajaii la cursuri afar, s cheltuiasc n jur de

5000 EUR/salariat i dup poate realiza un brodus bun.

Pentru ca societaea s i poat desfura activitatea, aceasta va avea nevoie de 5 programatori i

5 designeri. Pentru nceput, societatea, va realiza recrutri la nivel naional, iar dup ce i-a foarmat

echipa de care avea nevoie, societatea, va trimite acea echip la specializare n Atlanta, Georgia.

!4.4. Activitatea de marketing i de vnzare

4.4.1. Strategia general de marketing privind penetrarea pieei, strategia de cretere,

canalele de distribuie, marketing propriu-zis

! n ceea ce privete promovarea, societatea dorete s fie acolo unde sunt i clienii ei i anume pe

reelele de socializare, YouTube, reviste de business, IT, Auto-Moto. Societatea i va realiza un site,

i va realiza conturi pe toate reelele de socializare pentru a fi mult mai aproape de clieni, va da

cteva interviuri pentru categoriile de reviste prezentate mai sus i va realiza cteva filmulee de

promovare.

!4.4.2. Strategii de vnzare

Societatea i propune s i vnd produsele i serviciile prin intermediul magazinului online

creat de Apple i anume AppStore. Dup ce societatea realizeaz produsul, aceasta l trimite echipei

Apple pentru a-l testa urmnd ca ulterior, echipa Apple s urce aplicaia n magazin la data stabilit

de lansare. Conform principiilor Apple de promovare a unei aplicaii, toi dezvoltatorii au

posibilitatea ca odat ce aplicaia lor a fost lansat aceasta s stea n top 50 timp de 10 zile urmnd

ca acea aplicaie s rmn n acel top doar dac va fi descrcat, astfel toi dezvoltatorii au drepturi

egale.

Dup ce aplicaia a fost lansat, timp de 10 zile de la lansare, aplicaia va putea fi descrcat

gratuit, urmnd ca dup 10 zile, acea aplicaie s coste 1$. Dac societatea distribuie acea aplicaie

n mod gratuit timp de 10 zile, aceasta, va urca n top 10 iar dup 10 zile timp n care a acumulat un

numr considerabil de utilizatori, acei utilizatori vor rspndi vestea iar cnd ceilali vor dori s o

descarce, acestia va trebui s plteasc 1$.

!!!!

50

4.5. Produsele realizate i serviciile prestate

4.5.1. Descrierea detaliat a produselor i serviciilor din perspectiva utilizatorului

Aplicaiile realizate de societate le uureaz activitatea utilizatorilor, i ajut s i organizeze toate

sarcinile pe care le are de fcut, le ofer posibilitatea de a avea o via ct mai sntoas.

Aplicaia prezentat i d posibilitatea utilizatorului s realizeze urmtoarele operaiuni:

Presupunem c utilizatorul dorete s participe la WWDC 2014 (Worldwide Developers

Conference) care va avea loc ntre 2 i 6 Iunie la San Francisco. Utilizatorul i cumpr un bilet la

aceast conferin, acel bilet este nsoit de programul exact al conferinei cu locul i ora unde se va

ine. Dup ce i-a cumprat biletul, pe baza acestuia, utilizatorul, deschide aplicaia care i va da

posibilitatea s i aleag ce companie de taxi s l duc la aeroport (i va alege taxiul n funcie de

consturi i de calitatea serviciului), i vor fi afiate biletele de avion pe care le poate cumpra pentru

a ajunge acolo (acestea vor fi nprine n categoriile pe care le ofer companiile aeriene), dup care

i alege maina sau taxiul pe care s l ia dup ce a ajuns n San Francisco, dup i alege la ce hotel

s stea (zilele pe care le va petrece la hotel/vil sunt setate automat n funcie de evenimentul la care

particip), iar la final i apare nota de plat pe care o poate achita pe loc. Toate aceste operaiuni nu

vor dura mai mult de 10 min (utilizatorului nu i se va percepe nici o tax suplimentar sau vre-un

procent din valoarea pe care o va achita).

Dup care presupunem c utilitatorul a achitat toat caltoria cu 2-3 luni nainte, iar acum suntem

cu 2 zile nainte s nceap evenimentul. Cu o sear nainte, utilizatorul va primi pe telefon o

notificare prin care este ntiinat c a doua zi la ora 9:33 taxiul cu nr l va atepta (el nu trebuie

s vorbeasc sau s i spun taximetristului unde vrea s ajung pentru c totul a fost stabilit cu 2-3

luni n urm), dup ce a ajuns la aeroport, i va aprea pe ecram biletul pentru a trece, iar dup acel

punct de trecere i vor aparea toate datele necesare pentru a ajunge n avionul potrivit. Dup ce a

ajuns n San Francisco, va primi o notificare cu numrul taxiului care l asteapt (de asemenea i

aici taximetristul este deja pltit i stie exact unde trebuie s ajung clientul lui). Dup ce a ajuns la

hotel, i va aprea pe ecran un bilet care denot faptul c are rezervat camera 106 de luni pan joi

(n acest punct clientul trebuie doar s aproprie telefonul de un scanner iar cineva va veni i l va

duce la camera pe care a rezervat-o). Cu o sear nainte de eveniment va primi o notificare prin care

este ntiinat ca mine la ora l va astepta taxiul cu nr pentru a ajunge la eveniment.

Tot acest proces se va realiza n mod automat, clientul nu trebuie dect s plteasc iar dup s se

bucure de vacan.

!!

51

4.5.2. Licene de fabricare, drepturi de autor, brevete de invenii i inovaii, secrete comerciale

Pentru a realiza acest produs, societatea nu va avea nevoie de brevete sau licene de facaie,

aceasta va trebui s achite o tax anual n valoare de 100$ plus 5 licene pentru designeri care

ajung la o valaoare de 500$/lun.

! 4.5.3. Activiti de cercetare i dezvoltare de noi produse

Societii i ia n jur de 2000 ore s realizele o aplicaie, timp n care toat echipa lucreaz la acea

aplicaie, existnd n mod continu activiti de cercetare i dezvoltare.

!!4.6. Managementul operaional

4.6.1. Procedee de desfurare a produciei

!4.6.1.1. Stabilirea obiectivelor programului

Etapele de planificare n vederea realizrii aplicatiei

!1. Proiectul va ncepe la 05.01.2015

2. Proiectul se va finaliza la 20.07.2015

3. Proiectul va fi realizat n vederea obinerii unor beneficii

4. Proiectul va fi realizat n 2000 h

5. Pe durata de desfurarea a aplicaiei, aceasta va fi evaluat ferm, att din punct de vedere al

aspectului ct i din punct de vedere al funcionalitii acesteia;

6. Termenele de realizare a aplicaiei trebuie respectate cu strictee, cele 2000 h destinate realizrii

aplicaiei se npart dup cum urmeaz:

!- Proiectare 600 h

- Design 600 h

- Programare 600 h

- Testare 70 h

- Tehnici de promovare 70 h

- Lansare 70 h

!!

52

!7. n vederea realizrii proiectului va fi necesar s se ndeplineasc urmtoarele activiti, dup cum

urmeaz:

!7.1 Proiectare

7.2 Design

7.3 Programare

7.4 Testare

7.5 Realizarea unor materiale de promovare

7.6 Lansarea aplicaiei

!8. Fiecare activitate are un timp de desfurare precis, care trebuie respectat cu strictee:

!- Proiectare 600 h

- Design 600 h

- Programare 600 h

- Testare 70 h

- Tehnici de promovare 70 h

- Lansare 70 h

!12. Pentru a realiza activitile enumerate mai sus, echipa trebuie sa aib cunotine solide cu

privire la: Objective-C, iOS SDK, Xcode, design patterns, data structures, C++ experience,

Photoshop, Final Cut Pro, Illustrator.

13. Datorit faptului c procesul de realizare este complex, se va ncepe o activitate nou numai n

momentul n care activitatea precedent a fost finalizat cu succes.

14. Pe tot parcursul realizrii proiectului, se va verifica dac aplicaia ntrunete condiiile care au

fost stabilite n momentul proiectrii acesteia.

!!!!!!

53

Ierarhizarea activitilor

!1. Proiectare

!1.2 Stabilirea conceptelor cu privire la design

1.3 Stabilirea legturilor dintre componenetele realizate

1.3 Stabilirea funcionalitii fiecrei componente

!2. Design

!2.1 Realizaea propriu zis a fiecrei componente n parte

!3. Programare

!3.1 Stabilirea framework-urilor care se vor folosi;

3.2 Crearea legturilor ntre framework-uri;

3.3 Scrierea propriuzis a limbajului;

!4. Testare

4.1 Stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ndeplineasc aplicaia;

4.2 Testarea aplicaiei i observarea timpului i modului de rulare al fiecrui element;

4.3 Realizarea modificrilor n cazul n care aplicaia nu ndeplinete obiectivele

stabilite;

!6. Lansare

!6.1 Trimiterea aplicaiei la echipa Apple pentru a fi testat i urcat de ctre acetia pe App

lucrare de licenta

Documents