lucrare de disertatie - fondarea unei af (1)

7/25/2019 Lucrare de Disertatie - Fondarea Unei Af (1)

1/39

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICEADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE I

INTERNAIONALE ALE IMM-URILOR

FORMA DE NVMNT ZI

LUCRARE DE DISERTAIE

CONDUCTOR TIINIFICLECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ABSOLVENTPOPA TEODORA MIHAELA

ORADEA2012


2/39

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICEADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE I

INTERNAIONALE ALE IMM-URILORFORMA DE NVMNT ZI

FONDAREA UNEI AFACERI DE

SUCCESPREMISE I ETAPE

STUDIU DE CAZ: ANALIZA

SUCCESULUI FIRMEI SOLVER

CONDUCTOR TIINIFICLECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ABSOLVENTPOPA TEODORA MIHAELA

ORADEA2012


3/39

Cuprins:

Pagina

Introducere 1

Capitolul I - Afacereaconcept, etape i caracteristici, determinarea valorii. 2

1.1.Conceptul de afacere ... 2

1.2.Etape i caracteristici . 3

1.3.Determinarea valorii unei afaceri . 5

Capitolul II - Factori de succes ai unei afaceri . 7

2.1. Cei 11 factori eseniali . 7

2.2. Mediul de afaceri . 10

2.3. Planul de afaceri . 13

Capitolul IIIProfilul ntreprinztorului de succes 14

3.1. Responsabilitile i funciile omului de afaceri 14

3.2. Manager sau lider? ... 15

3.3. Rolul i nsuirile unui bun afacerist.. 16

Capitolul IVModaliti de nfiinare a unei afaceri viabile. 19

4.1. Posibiliti de autorizare a afacerii 20

4.2. Elementele n funcie de care se alege o anumit form de autorizare. 22

Capitolul V - Studiu de caz . 24

5.1. Descrierea companiei ... 24

5.2. Analiza succesului firmei SOLVER 25

Concluzii . 35

Bibliografie 36


4/39

Introducere

Lucrarea de fa i propune s prezinte premisele i etapele parcurse n fondarea unei

afaceri de succes, pornind de la informaii generale pentru a nelege afacerile n ansamblul lor ielementele care le influeneaz, particulariznd printr-un exemplu real al unei afaceri proasptnfiinate, analiznd cum se aplic aspectele teoretice n analiza succesului unei firmei.

Am ales s m refer la aceast tem deoarece n economia de azi foarte multe companiise nchid deoarece nu sunt destul de profund gndite i analizate, nu se iau n considerare toateaspectele importante n ceea ce privete constituirea unei afaceri. n momentul n care se iadecizia nfiinri unei afaceri, e nevoie de o informare detaliat asupra tuturor elementelor care oinflueneaz, pornind n special cu abilitatea antreprenorului de a duce compania pe culmilesuccesului.

Aceast lucrare conine dou pri, o parte teoretic i una practic.

Partea teoretic este mprit n 4 capitole. Primul capitol cuprinde informaii referitoarela conceptul de afacere, care are mai multe accepiuni n economie; etapele constituirii uneiafaceri i caracteristicile principale ale acesteia i aflm care sunt metodele prin care putem sevalum valoarea unei afaceri.

Cel de-al doilea capitol de refer la factorii de succes ai unei firme, detaliind cei 11factori eseniali aa cum au fost prezentai n cadrul colii antreprenoriale ANTRES, referindu -m i la mediul de afaceri intern i extern care trebuie bine analizat, dar i la importana i

necesitatea existenei unui plan de afaceri care s ncadreze aceste informaii.

Profilul ntreprinztorului de succes este prezentat n capitolul trei, ajutndu -ne s facemdiferena ntre noiunile de manager i lider, de asemenea clarificnd rolul unuibun afacerist.

Cel de-al patrulea capitol de prezint posibilitile de nfiinare a afacerii i elementele nfuncie de care alegem un tip sau altul de autorizare a companiei.

A doua parte a lucrrii este dedicat unui studiu de caz asupra unei compan ii nounfiinate care a trecut printr-un proces amplu de analiz prin aplicarea unor instrumente diverse,pentru a ne putea rspunde la ntrebrile: are premizele necesare pentru a fi o afacere de succes?Sunt ndeplinii cei 11 factori eseniali ai succesului n afaceri?

Concluziile pun n lumin observaiile sesizate n urma realizrii ntregii lucrri, nspecial a studiului de caz.

n sperana c aceast lucrare ntrunete toate cerinele dumneavoastr, v mulumesc!

Cu respect, Teodora Popa.


5/39

Capitolul I - Afacereaconcept, etape i caracteristici, determinareavalorii

1.1.Conceptul de afacere

Termenul de AFACERE, de origine francez, este o traducere aproximativ a termenului

englezesc business care a fost introdus n limba romn sub forma de bini. Cuvntul

afacere acoper o gam variat de activiti sociale (afaceri juridice, afaceri interne i externe) iar

din punct de vedere economic afacerea nseamn tranzacii comerciale. Se poate spune c am

fcut o afacere atunci cnd am cumprat sau am vndut ceva la preavantajos.

Definiia din dicionar a afacerii este: Tranzacie financiar, comercial sau industrial

bazat de obicei pe specul sau pe speculaii1. Pentru a surprinde complexitatea cuvntului i

toate modurile de utilizare a acestuia n limba romn v voi prezenta diverse defini ii date de

ctre profesori cercettori din domeniu:

Orice iniiativ antreprenorial concretizat, pentru toate prile implicate, n obinerea de

profit;

Orice operaiune viznd atragerea de noi clieni, n scopul de a ctiga bani;

Un sistem complex de activiti generatoare de profit, n dauna celor slabi;

Un joc din care ctig numai cei foarte tari i bine pregtii;

Un ansamblu de operaiuni financiar-bancare generatoare de profit, n dauna celor care nu

tiu s ctige;

O activitate concurenial, din care ies nvingtori numai cei care tiu s obinprofit;

O relaie contractual care poate fi interpretat, mai ales n contextul unui cadrul

legislativ flexibil i permisiv.2

Observm un laitmotiv n aproape toate definiiile prezentate, drept concluzie, se poate spune

c am fcut o afacere atunci cnd am cumprat sau am vndut ceva la pre avantajos, adic am

obinut un PROFIT.

1 http://dexonline.ro/definitie/afacere2Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti, pag. 15-16


6/39

Termenul anglo-american de business se poate traduce n limba romn i prin

ntreprinderea comercial privat. n acest sens afacerea nu mai nseamn tranzacie comercial

ci o unitate economic, aflat in proprietate privat (individual sau colectiv) care produce

anumite bunuri sau presteaz servicii pe piaa liber.

1.2.Etape i caracteristici

Conform celor mai cunoscute teorii de management se accept existena a 5 etape ale

constituirii unei afaceri i anume (Figura 1):

1.Prospectarea-analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei

posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri si a unui client (sau a unor clieni) i anevoilor acestuia (acestora).

2.Studiul- consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei oferte conforme cu

solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri.

3.Negocierea- stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor si obligaiilor precise ale partenerilor i

clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea contractelor.

4.Realizarea- formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre executant, a tuturor

mijloacelor umane, materiale i financiare pentru obinerea rezultatelor convenite.

5.Finalizarea- recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau litigii; pregtirea unei

noi afaceri (ntre aceeai parteneri).3

3Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta


7/39

Figura 1Descrierea etapelor constituirii unei afaceri

Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n lucrarea

"Conducerea afacerilor"i reprezint lucrurile eseniale pe care o afacere trebuie s le realizeze

pentru a pune bazele pentru succes:

a. afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistnd n momentul

contractrii si al cumprrii sale de ctre consumator, presupune o serie de riscuri pentru

ambele pri implicate (vnztor si client);

b. afacerea are ca punct de plecare si se bazeaz pe nevoile si solicitrile clientului si se

raporteaz la necesitile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu

reproductibil;

c. vnzarea unei afaceri se realizeaz, de regul, de ctre o persoan juridic;

d. afacerea antreneaz n actul decizional mai muli participani, cu responsabiliti i

obligaii specifice;

e. se deruleaz, n majoritatea cazurilor, pe termen mediu si lung, fiind expusfactorilor de

mediu perturbatori;

Prospectarea

detectarea unornoi oportuniti

de afaceriidentificarea

concureneistabilirea

contactelor cupotenialiiparteneri

definireaobiectivelor si

elaborarea

planurilor deaciune

Studiul

consultareaclientului,

identificareanevoilor acestuia

consultareaechipei si afurnizorilor

redactareaofertei, adaptat

nevoilor realeale clientuluielaborarea

planului deafacerietapizareaactivitilor

Negocierea

colaborareapermanent cuclientul, pe bazabunei nelegeri

punerea deacord n legtur

cu eventualelereduceri de pre

sau tarifediscutarea

implicaiilor pecare aceste

reduceri le-arputea avea

asupra ambelorpri

Realizarea

obinereaacordului

definitiv alclientului pentru

intrareacomenzii n

execuieanaliza si

controlulcosturilor

coordonareaeficient a

resursei umaneurmrirea

calitiiprocesului

Finalizarea

analiza moduluin care s-a

derulat afacerean toate etapele

salespecificarea

aspectelorfavorabile si acelor mai puin

favorabilemeninerea

bunelor relaiiparteneriale


8/39

f. implic asumarea anumitor riscuri de ctre toi cei antrenai n desfurarea sa;

g. ntreprinztorii i exercit interesele si funciile ce le revin n sistemul economic, cu

luarea n considerare a raporturilor contractuale, concureniale, de colaborare si de

ncredere stabilite cu partenerii.4

1.3.Determinarea valorii unei afaceri

Nu exist o metod universal pentru determinarea valorii unui tip de afacere. Criteriile

de apreciere a dimensiunilor afacerilor este diferit n funcie de sectorul economic i de la o ar

la alta. Cele mai apreciate criterii de apreciere sunt :

forma juridic

valoarea activelor

cifra de afaceri

numrul de personal

Literatura de specialitate menioneaz 180 de metode de evaluare, ns doar cteva se

preteaz la micile afaceri i doar cteva sunt adaptabile la economia romneasc, iar mediul

economic, financiar, monetar actual impune restricii serioase, ceea ce fac neadecvate anumite

procedee de calcul (Metode bazate pe valoarea patrimonial, Metode bazate pe capacitatea de

profit viitor, Metoda cifrei de afaceri, Metoda valorii de pia).

Printre aceste restricii se numr: rata dobnzii, rata ridicat a inflaiei, precaritat eainvestiiilor, lipsa pieei financiare coordonate.

Evaluarea este necesar deoarece ntreprinderile nu funcioneaz autarhic, ci n

dependen cu partenerii de pe pia, parteneri interesai de operaiile care au loc n firm i n

care sunt implicai. Aceste operaii care se refer la: nfiinare, funcionare, dezvoltare, fuzionare,

vnzare i lichidare.

n funcie de scopul urmrit exist mai multe tipuri de evaluare:

a) Evaluarea contabil

4Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta


9/39

E unul dintre procedeele metodei contabile, procedeu comun tuturor tiinelor economice.

Contabilitatea reflect, n evidena contabil numai acel scop, evenimente, fapte, resurse care pot

fi msurate, pot fi exprimate n form bneasc, pot fi evaluate.

Const n exprimarea n form bneasc a elementelor patrimoniale, determinarea

cantitii folosind preuri, tarife, reguli contabile

Se face n mai multe momente specifice ale vieii firmei:

- intrarea bunurilor n patrimoniu

- ieirea bunurilor din patrimoniu

- inventarierea

- nchiderea exerciiului financiar-contabil

b) Evaluarea administrativ

Este efectuat de organismele central administrative ale puterii de stat, interesate deanumite aspecte ale vieii ntreprinderii cu implicaii n politica economic i fiscal, cum ar fii

mrimea masei impozabile i mrimea activelor fixe.

c) Evaluarea economic

Reprezint operaiunea prin care se stabilesc valorile de pia (valoare economic) a unui

bun, activitate, afaceri. 5

5Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti


10/39

Capitolul IIFactori de succes ai unei afaceri

2.1. Cei 11 factori eseniali

Factorii eseniali ai succesului n afaceri sunt ca i funciile vitale ale corpului, cum ar fi

ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterial, activitatea cerebral etc. Funciile vitale

indic imsoar starea general a sntii i vitalitatea unei persoane. Absena uneia dintre ele,

chiar i pentru cteva momente, poate duce la mbolnvirea ori chiar decesul persoanei

respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili n cazul tuturor companiilor.6

Cei mai des ntlniifactori ai succesului n afaceri sunt conducerea, produsul i calitatea

acestuia, vnzrile, marketingul, procesul de fabricaie, locaia punctului de lucru, amenajarea

punctului de vnzare. Pe lng aceti factori care prin natura lor pot influena n mod direct

activitatea i cursulacesteia n cadrul societii, mai exist o grup de factori a cror influen se

resimte n mod indirect pe diferite canale sau prin diferite prghii. Acetia sunt mediul

demografic, socio-cultural, economic i cel politico-legislativ n care societatea i desfoar

activitatea.

Fiecare afacere se caracterizeaz printr-un sistem de variabile controlabile care determin succesul sau insuccesul acesteia. Prin identificarea acestor variabile i folosirea lor n mod

corespunztor, o mic afacere i poate crea un avantaj competitiv fa de concuren.

1. Abilitile personale ale ntreprinztorului n domeniul n care afacerea va funciona

O persoanva depune un efort mult mai mare dac activeaz ntr-o afacere n care are

abiliti dect n una ncare nu deine cunotine si nici deprinderi pentru domeniul respectiv.

2. Existena pieei pentru produsul sau serviciului oferit

Nici o afacere nu este viabil dac ceea ce se produce nu se poate valorifica pe pia. Este

deosebit de important ca n decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi pus n aplicare,

afaceristul s se gndeasc la posibilitile de valorificare a bunurilor sau serviciilor pe care

dorete s le ofere. Aceste aspecte sunt subiect de studiu si analiz, iarinformaiile obinute se

6Tracy,B (2003). Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri, Editura Amaltea , Bucureti , pag. 11


11/39

prezint ntr-o parte distinct a planului de afaceri, aceea n care seanalizeaz piaa produsului

sau a serviciului n cazul n care se utilizeaz un astfel deinstrument pentru evaluarea unei idei

de afaceri. Se studiaz existena unor nevoi, viitorii clieni, valoarea creat deprodus/serviciu,

ciclul de via al produsului, structura i mrimea pieei, rata creterii pieei. Pentru unele

produse, care nu exist nc n ar, piaa trebuie creat.

3. Mrimea pieei

Cu ct este mai mare piaa unui produs, cu att este mai bine pentru ntreprinztor. Dar o

pia mare atrage concureni puternici, iar investiiile ulterioare necesare contracarrii

concurenilor ar putea fi mari.

4. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv pe care l poate avea afacerea (calitatea produselor, structura

costurilor, gradul de control asupra preurilor, costurilor, canalelor de aprovizionare, bariere deintrare) este foarte important. Firma trebuie s fie capabil s ofere produse superioare

concurenilor.

5. Concurena i protecia fa de concureni

Sunt persoane care recomand intrareape pia ntr-un domeniu n care concurena nu

este puternic. Cnd concurenii sunt muli iputernici, prin poziia deinut pe pia i puterea

financiar, este greu de rezistat pe o pia. ntreprinztorul trebuie s aib n vedere modul n

care se va putea proteja fa de concureni, care gsesc repede mijloacele de a fura ideea.

Exist posibilitatea de anregistra drepturile asupra unei invenii, mrci.

6. Capitalul disponibil

Capitalul disponibil reprezint un mare obstacol n alegerea unei anumite idei de afaceri.

n acest sens este necesar ca s se estimeze ct mai realist resursele necesare pentru fiecare idee

potenial de afacere. n urma comparrii acestui necesar cu resurseledisponibile se poate decide

care din ideile de afaceri pot fi puse n practic cu anse reale de succes si care nu. Estimarea

resurselor disponibile trebuie s in seama att de bunurile n natur care pot participa la

afacere ct si de disponibilitile proprii ale acesteia sau care pot fi atrase n afacere.

7. Investiia necesar

Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puin costisitoare. Cele costisitoare pot crea

probleme dac ntreprinztorul potenial nu are suficient capital de pornire. Este necesar s se


12/39

fac o comparaie ntre efecte si eforturi. n literatura economic gsim multe afaceri mici de

succes, care au demarat cu bani puini, de la sute de euro pn la cteva mii de euro, ajungnd la

cifre de afaceri impresionante.

8. Durata de existen a oportunitii

Este necesar evaluarea perioadei de timp n care afacerea este profitabil. Exist un

interval de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes. Pentru ntreprinztoreste

important s stie care este momentul optim de ncepere a unei afaceri, cnd este momentul optim

pentru exploatarea oportunitii alese.

9. Capacitatea de a genera profit si de a avea potenial de cretere

n urma unor calcule fcute se poate estima, empiric, rezultatul economic, care poate fi

favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) si rata profitului. Dac ideea de afaceri este evaluat

cu ajutorul planului de afaceri, n seciunea informaii financiare, sunt previzionate rigurosrezultatele financiare. Cu ct genereaz mai mult profit cu att ideea de afaceri este mai

atrgtoare. Nu toate afacerile au acelai potenial de cretere. To i ntreprinztorii i doresc ca

afacerea lor s creasc repede. Unele afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragul de

rentabilitate) altele n civa ani.

10. Originalitatea ideii

Cu ct este mai original ideea cu att cresc ansele de succes, cel pu in pentru o anumit

perioad de timp. Ideea original poate fi si riscant, aceasta nefiind probat. S nu uitm c

aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concureni.

11. Gradul de risc implicat

Acesta este corelat cu mrimea investiiei, cu ct este mai mare suma care trebuie

investit,cu att este mai mare si riscul. Exist mai multe categorii de riscuri la caretrebuie s se

gndeasc afaceristul, cum ar fi cel financiar, comercial, social, natural, s.a.7

7Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului

Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.39


13/39

2.2. Mediul de afaceri

Mediul de afaceri este mediul n care ntreprinztorul i viitoarea sa firm i vor

desfura activitatea i vor fi supuiinfluenelor acestuia. ntreprinztorul care doretes creeze

o afacere ntr-un anumit domeniu sau ntr-o anumit zon, caut s neleag n primul rnd

mediul de afaceri local, si apoi cel naional. Mediul local este format din ageni economici

(diveri ca mrime, dimensiune, mod de organizare, putere financiar), persoane fizice

autorizate, instituii ale statului, gospodrii ale populaiei, locuitori cu o anumit cultur i

relaiile stabilite ntre acetia.

Mediul de afaceri trebuie neles att nainte ct i dup nceperea unei afaceri. Nu se

poate lucra eficient si eficace ntr-un mediu pe care nu-l nelegem. nainte de a nfiina o afacere,

mediul este o sursde oportuniti dar i de constrngeri. n mediu, la un moment dat, existoportuniti care ateapt s fie descoperite si valorificate. De ce unii oameni le descoper si al ii

nu? Pentru c oamenii difer n funcie de: caracteristicile psihologice, nivelul de creativitate,

cunotinele pe care le dein, nivelul de educaie, posibilitile de informare, abilitile lor n

abordarea problemelor i n gsirea soluiilor, strategiile pe care le utilizeaz.

Printre motivele pentru care mediul de afaceri trebuie bine cunoscut i neles i dup

nfiinarea firmei se numr:8

asigurarea funcionrii eficiente a firmei, n condiiile n care concurena devine tot mai

acerb;

studierea si nelegerea pieei produselor sau serviciilor reprezint o condiie

fundamental a satisfacerii de ctre firm a cerinelor consumatorilor;

prin anticiparea evoluiei factorilor existeni n mediul externse asigur elaborarea unor

strategii realiste, cu o solid fundamentare tiinific i riscuri sczute;

este necesar cunoaterea potenialului existent de resurse care provin din mediul extern

i valorificarea acestora la momentul oportun;

apar mereu oportuniti de afaceri diverse, care trebuie exploatate la momentul potrivit.

8Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului

Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.39


14/39

n mediu exist diveri factori, de natur diferit, care pot influena decizia unui persoane de

a nfiina sau nu o afacere dar i modul n care aceast afacere funcioneaz . Astfel, ntlnim

factori economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici,

internaionali.9

1. Factorii economici (piaa intern, disponibilitatea si preul resurselor, omajul, prghiile

economico-financiare, stabilitatea macroeconomic, accesul la investiii, credite s.a.) sunt cei

mai numeroi.

2. Accesul la tehnologia modern, ndeosebi cea informaional, la rezultatele cercetrii

tiinifice, inovaiile aprute, pot genera nenumrate oportuniti.

3. Factori socio-culturali (structura social a populaiei, starea de sntate a for ei de munc,

cultura naional, cultura economic a populaiei, valorile morale, nivelul de pregtire al forei demunc, atitudinea populaiei fa decompanie, stabilitatea social) pot avea o influen puternic

asupra dezvoltrii unei firme.

4. Politicile formulate de guvernen diverse domenii, stabilitatea politic, nivelulcorupiei pot

genera oportuniti pentru anumite afaceri. Existena la putere a unui guvern care ncurajeaz

libera iniiativ este binevenit n orice ar.

5. Calitatea reglementrilor legislative, stabilitatea legislativ, nivelul sczut al birocraiei,

procedurile rapide de nfiinare si desfiinare a firmei, pot fi un stimulent pentru iniierea unei

afaceri. Cu alte cuvinte, cadrul legislativ existent, poate stimula/frna dezvoltarea unei afaceri

mici.

6. Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezeni din abunden ntr-o zon genereaz

oportuniti pentru turism, agricultur.

7. Factorii internaionali (situaia politic internaional, reglementri internaionale, condiiile

social-economice dintr-o ar) mai ales cei favorabili, genereazoportuniti pentru cei cere se

gndesc s iniieze o afacere ntr-o ar strin.

9 Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului

Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.41-42


15/39

n a sa Cartea afacerilor, Cristian Alexandrescu face recomandri (cu caracter de

principii) ntreprinztorilor n afaceriprin care acetia i pot asigura succesul:10

S nceap o afacere n domeniul n care se pricep mai bine.

S opteze pentru domeniul n care se pricep mai bine.

S scurteze (pe ct posibil) ciclul investiie-profit, s ctige timp prin stabilirea

prioritilor, organizare eficient, decizii rapide, evidene complete.

S se individualizeze n raport cu ceilali clieni din punct de vedere al calitii, preului,

diversitii sortimentale.

S evite rutina cu orice pre, s aduc elemente de noutate, de schimbare.

S intuiasc msura ntre pruden i risc.

S ruleze permanent capitalul financiar.

S fie n contact permanent cu piaa, s simt pulsul afacerii, s urmreasc reaciile

cumprtorilor.

S se poziioneze n centrul afacerii, s discearnntre soluii i s decid.

S exclud sentimentalismul din relaiile interumane, s aplice criterii obiective de

angajare i promovare a personalului.

S-i propun ca prioritate dezvoltarea afacerii, dezvoltarea fiind ansa supravieuirii

afacerii.

10Cristian Alexandrescu (1992). Cartea afacerilorCum sa faci un million, Bucureti, Editura Everest


16/39

2.3. Planul de afaceri

Un element important de care depinde succesul unui afaceri i la care nu am fcut

referin pn acum n cadrul lucrrii este planul de afaceri.

Planul de afaceri este un instrument de planificare ce are rolul de a oferi o mai mare

vizibilitate asupra elurilor si evoluiei unei anumite afaceri creia i este dedicat. Dei primele

planuri de afaceri au aprut cu mult nainte de apariia computerului i a tehnologiei informatice,

rolul i importana unui plan bine fcut, a rmas aceeai pn n zilele noastre. Asta deoarece

principiile de baz ale banilor i ale afacerilor de succes rmn mereu neschimbate.

Adevrata valoare a crerii unui plan de afaceri este c necesit un proces de cercetare i

gndire despre tipul de afacere pe care vrei s-l faci, totul decurgnd ntr-un mod sistematic. n

timp ce scrii un plan de afaceri, vei studia, vei cerceta, te vei gndi de mai multe ori nainte sa-i

rspunzi la ntrebri, vei analiza orice idee i ct de bun este ea pentru tine. Necesit timp acum,

dar efectele viitoare sunt ct se poate de profitabile. Lipsa unui plan de afaceri poate costa grav

n viitor si poate duce chiar la falimentul afacerii.11

Elementele care trebuie cuprinse n planul de afaceri sunt urmtoarele:

1. O descriere general a afacerii

2. Produse i servicii

3. Plan de marketing4. Plan operaional

5. Management i organizare

6. Declaraie de venituri personale

7. Costuri pentru nceputul afacerii

8. Planul financiar

O afacere trebuie bine pregtit, din timp, exact ca atunci cnd i construieti o cas.

Trebuie ca nainte de a te apuca de construcia efectiv s pui pe hrtie sub forma unui proiect

concepia i calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri. Dac dorii o cas bun,

frumoas, va trebui s avei un proiect bun. Tot aa, dac dorii o afacere bun (profitabil) - va

trebui s avei un plan de afaceri bine conceput.

11http://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afaceri
http://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afacerihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afacerihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afacerihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afaceri


17/39

Capitolul IIIProfilul ntreprinztorului de succes

3.1.Responsabilitile i funciile omului de afaceri

Conform teoriilor lui Peter Drucker n ceea ce privete sistemul antreprenorial, seapreciaz c un om de afaceri poate ndeplini dou funcii principale: inginer comercial sau

conductor al afacerii.12

Accepiunea termenilor este urmtoarea :

inginer comercial inventeaz soluii (mai ales n domeniul comercial); din

latinescul ingenium care nseamn talent, inteligen, aptitudini pentru

descoperire, inventare.

conductor al afacerii organizeaz, decide, conduce i evalueaz pas cupas

ntreaga afacere sau doar o parte a acesteia.

Responsabilitile principale ale omului de afaceri pot fi definite astfel :

conceperea, iniierea, organizarea i conducerea aciunilor eseniale pentru

derularea la parametrii cerui a afacerii;

negocierea tuturor aspectelor afacerii cu partenerii i clienii;

cunoaterea temeinic a mediului concurenial al firmei i de evaluare ct mai

corecta riscurilor asociate afacerii;

asumarea rspunderii pentru rolul managerial ncredinat;

crearea tuturor condiiilor necesare astfel nct att partenerii ct i clienii saib

toate motivele pentru a relua afacerea.

Este important de precizat c n cadrul fiecrei etape a unei afaceri apar responsabiliti

secundare, reclamate i de domeniul concret (mediul economic i social) n care se deruleaz

afacerea i de nivelul managerial, respectiv conducerea strategic, tactic,operativ.

12Drucker, P.F. (1993). Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic


18/39

3.2.Manager sau lider?

Unul dintre primii specialiti care s-au ocupat de problema managementului a fost Henri

Fayol. Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un ntreg care cuprinde 5

elemente, reprezentnd funciile managementului. Cele cinci funcii sunt:

1. Previziune - Funcia de previziune const in ansamblul proceselor de muncprin intermediul

crora se determinprincipalele obiective ale organizaiei i ale componentelor sale, precum i

resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebarea "Ce

poate si ce trebuie realizat n cadrul organizaiei?".

2. Organizare - Funcia de organizare desemneazansamblul proceselor de management prin

intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munca fizic i intelectual i

componentele lor (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini) precum igruparea acestora pe posturi,

formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii.

3. Coordonare- Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul

previziuni i sistemului organizatoric stabilit anterior.

4. Antrenare - Antrenarea rspunde la ntrebarea "De ce personalul firmei particip la

stabilirea i realizarea obiectivelor acesteia?". Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce

const n corelarea satisfacerii necesitilor i interesele personalului cu realizarea obiectivelor i

sarcinilor atribuite.

5. Control - Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care

performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu

obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i

integrrii abaterilor pozitive.Funcia de antrenare a managementului ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin

care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor

previzionate pe baza lurii n considerare a factoriilor care i motiveaz. Pentru a ndeplini

aceast funcie managerul trebuie s ia i rolul de lider. Situaia ideal este n momentul n care

ntreprinztorul ndeplinete ambele roluri, att de lider ct i de manager, pentru a ndeplini

toate funciile managementul la nivelul ateptat.


19/39

3.3.Rolul i nsuirile unui bun afacerist

Se consider, pe bun dreptate a spune eu, c aptitudinile i calitile unui conductor

priceput se nva i se cultiv prin experien i perseveren.

Cei mai muli manageri de succes au muncit din greu ca s i dezvolte pn la

perfeciune nsuirile de lider. Dei calitile de lider sunt importante pentru toi managerii,

rolurile, rspunderile i aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele ale efilor de

departament. Firmele de succes fac o distincie clar ntre ele, conducerea unei firme trebuind s

adauge realmente valoare, iar efii de departament s aib flexibilitatea i motivaia de a crea i

de a menine un sistem de afaceri superior celui al concurenei.

Pe tema caracteristicilor unui bun manager, al unui lider de succes putem vorbi zile n ir,cu mii de persoane, observnd n cele din urm c prerile vor fi de cele mai multe ori subiective,

modul n care tratm acest subiect fiind: cum a dori s fie managerul meu/cum a vrea s se

comporte cu mine. Managerul ideal nu exist n realitate. Exista ns un set de abiliti i

nclinaii prin care un manager poate fi evaluat n termeni de eficien att n relaia cu

subordonaii, ct i cu partenerii de afaceri. Daca un manager este eficient in toate aceste direcii,

el intr n categoria liderilor reali. De aceea n continuare vom analiza cteva preri bine

documentate i bazate i pe experien asupra a ceea ce nseamn un bunmanager-lider.

Henry Mintzberg consider c managerul are 10roluri principale grupate n 3 categorii:

1. roluri de contact n care se manifest ca lider (reprezint firma i uneteangajaii n jurul unor

obiective prioritare;

2. roluri de informare care privesc culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii activiti;

3. roluri de decizie care reprezint de fapt managerul hotrte i acioneaz.

Ericssonpropune un model managerial cu urmtoarele componente :

1. capacitate intelectual: supleea minii i vivacitate intelectual;

2. respectul de sine: cunoaterea propriei personaliti, ncrederea n sine, echilibru, flexibilitate,

colaborare;


20/39

3. deschidere spre ceilali: interes i respect pentru parteneri, acordarea de ncredere acestora,

lucru n echip;

4. perspectiv: capacitatea de a stpni afacerea n ntregul su i puterea de concentrare asupra

esenialului;

5. obiective i rezultate: iniiativele care conduc la realizarea lor.

Letitia Baldrige subliniaz principalele caliti ale managerului ca fiind: rbdarea,

modestia,bunul gust, hrnicia, fermitatea, discreia, stpnirea de sine,punctualitatea, spiritul de

sacrificiu, exemplul personal, respectul cuvntului dat, preocuparea pentru problemele

subalternilor, autocontrolul, arta conversaiei.

George Butunoiu consider c exist un set de "puncte tari", care pot fi folosite ntr-oncercare de depistare a unui manager de top universal: logica i coerena, simul semnificaiilor,

distributivitatea i capacitatea de reacie rapid.

Michael MacCoby a studiat nsuirile a 250 de manageri pe baza unuichestionar aplicat

la nivelul trusturilor IBM i Hewlett Packard, i a sintetizat 4 tipuri demanager:

1. Meteugarul pune pre pe calitatea produselor i rezolvarea problemelor;

2. Lupttorul de jungl are ca obiectiv obinerea puterii i dominaia celorlal i, este loial i cere

loialitate;

3. Omul de companie preuiete armonia, bunele relaii i spiritul de comunitate, este un

mediator si integrator al muncii;

4. Juctorul amenin supremaia lupttorului de jungl i a omului de companie, i se

caracterizeaz prin inventivitate,flexibilitate, dragoste de nou;

5. Realizatorii de sine au drept scop evoluia profesional continu; acetia cautposturi care s

le sporeasc competena profesional i iniiaz activiti economice n afara firmelor n care

lucreaz.

Waren Bennis, n calitatea sa de rector al Universitii Cincinnati a investigat peste 90 de

personaliti americane i a descoperit urmtoarele aptitudini manageriale :


21/39

o capacitatea de a exercita o atracie; capacitatea de a comunica; capacitatea de a

inspira ncredere; capacitatea de a se autoadministra; capacitatea de a-i cunoate

pe ceilali i de a folosi acest lucru pentru a-i mobiliza.

Ca o concluzie voi prezenta schema profilului psihoprofesional al unui manager (Tabelul

1), bazat pe nivelul de pregtire, experiena, aptitudini i caliti dar i alte elemente absolut

necesare, cum este starea sntii.

Tabelul 1 - Schema profilului psihoprofesional al unui manager

Nr.crt.

CERINTE ABSOLUTNECESARE

NECESARE DE DORIT

0 1 2 3 4I. Pregatire1. Profesional X2. tiina managementului x3. Cunotine economice x4. Cunotine juridice x5. Cunotine de administraie x6. Cunotine de psihologie xII. Experiena1. n profilul unitii conduse X2. De conducere x

III. Caliti psihologice1. Inteligena general X2. Flexibilitate a gandirii X

3. Capacitate creatoare x4. Motivaie cu valoare social X5. Trsturi caracterologice

positiveX

6. Caliti voliionale X7. Temperament puternic

echilibrat mobilX

IV. Comportament1. Sociabilitate x2. Vorbire cursiv x

3. Tinuta corect XV. Starea sntii1. Bun X


22/39

Capitolul IVModaliti de nfiinare a unei afaceri viabile

Exist mai multe modaliti pentru nfiinarea unei afaceri:

a) lansarea unei afaceri, prin punerea n practic a unei idei proprii;b)preluarea unei afaceri existente i dezvoltarea ei;

c) franciza;

d) opiunea pentru oportuniti de afaceri n paralel cu afacerea principal;

e) practicarea unor afaceri, pe lng profesia de baz.

Referindu-se la aceste modaliti, Dan D. Voiculescu subliniaz importanaelementului

motivaional al deciziei unui om de a se lansa n afaceri. Numai o motivaiesuperioar l poate

determina s-i asume pentru sine i familia sa riscul care secondeaz dinumbr orice afacere.13

13Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist, Editura Intact

14Preluare dup Moldoveanu M., Dobrescu M. Emilian. tiina afacerilor, pag.17

ntrebrile eseniale care se pun n momentul lansrii unei afaceri sunt: 14

1. Avei surse reale pentru procurarea capitalului necesar?

2. Posedai un spaiu pentru desfurarea activitilor respective?

3. Avei certitudinea aprovizionrii corespunztoare cu resurse materiale?

4. Ce nouti oferii pentru a putea trezi interesul clienilor?

5. Ai identificat piaa pe care ai putea ptrunde pentru a v oferi bunurile sauserviciile

propuse?

6. Ct de mare i puternic este concurena i de ce mijloace dispunei pentru a o depi?

7. Cnd vei efectua primele pli? Dar primele ncasri?

8. Ce venituri brute credei c vei obine n primul an?

9. Cum, cnd i unde urmrii s v diversificai afacerea?


23/39

4.1. Posibiliti de autorizare a afacerii

n ara noastrexist, n prezent, dou direcii de autorizare a afacerii:

1. Cu personalitate juridic:

a. societate cu rspundere limitat (SRL)

b. societate n nume colectiv (SNC)

c. societate pe aciuni (SA)

d. societate n comandit pe aciuni(SCA)

e. societate n comandit simpl (SCS)

2. Fr personalitate juridic:

a. ntreprindere individual (.I.)

b.

ntreprindere familial(.F)c. persoan fizic autorizat (PFA)

Caracteristicile formelor de organizare cu personalitate juridic pot fi prezentate astfel

(Tabelul 2):

Forma de

organizare

SRL SNC SA SCA SCS

Capital

minim200 -

90.000 lei

(echivalentul

a 25.000

euro)

90.000 lei

(echivalentul

a 25.000

euro)

Se

depune doar

de

comanditai,

comanditarii

aduc propriile

abiliti

Numr de

persoane

implicate

Minim 1

maxim 50 (se

numesc

asociai)

2 asociai 2 acionari 2 acionari

Minim: 1

asociat

comanditat, 1

asociat

comanditar


24/39

Rspundere

Limitat la

valoarea

capitalului

depus

(excepie

administratori)

Nelimitat i

solidar

Limitat la

valoareacapitalului

depus

Limitat la

valoareacapitalului

depus

Comanditaii

rspund

nelimitat i

solidar,

comanditarii

rspund n

faa terilor n

limita

capitalului

depus

Valoarea unei

diviziuni decapital social

10 lei - 0,1 lei 0,1 lei -

Diviziune

capital socialPri sociale

Pri de

interesAciuni Aciuni

Pri de

interes care

nu sunt

reprezentate

prin titlu

Momentul

vrsrii

capitalului

Integral la

constituire

Integral la

constituire

30% laconstituire, 1

an pentru

capitalul

bnesc si 2

ani pentru

capitalul n

natur

30% laconstituire, 1

an pentru

capitalul

bnesc si 2

ani pentru

capitalul n

natur

Integral la

constituire

Tabelul 2Principalele caracteristici ale societilor comerciale care pot fi

autorizate n Romnia15

15 Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului

Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.73-74


25/39

O prezentare a caracteristicilor formelor de organizare fr personalitate juridic este

realizat n tabelul de mai jos (Tabelul 3):

Forma de organizare PFA I F

Fora de munc

implicat

Proprie i alte

persoane angajate

Proprie i alte

persoane angajateProprie i a familiei

Dovada calificrii Obligatorie Obligatorie Obligatorie

Vrsta minim 18 ani 18 ani

18 ani pentru cel care

o

iniiaz, 16 ani pentru

persoanele din familie

care urmeaz s

participe la

desfurarea activitii

Rspundere

Cu tot ceea ce

deine

persoana

fizic ce

iniiazntreprinderea

Cu tot ceea ce

deine

persoana

fizic ce

iniiazntreprinderea

Cu tot ceea ce

deine

persoana

fizic ce

iniiazntreprinderea

Capital minim Nu Nu Nu

Tabelul 3Principalele caracteristici ale formelor de autorizare fr personalitate

juridic dinRomnia16

16Preluare dupConf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul

proiectului Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei,Oradea, pag. 75-76


26/39

4.2. Elementele n funcie de care se alege o anumit form de autorizare

Pentru a alege o form de autorizare din cele enumerate mai sus, trebuie luate n

considerare urmtoarele elemente:

1. Natura activitii ce urmeaz a fi organizat. Alegerea formei de societate este liber cu

excepia unor tipuri de societi specificate n Legea 31/1990 (cum sunt societile bancare, de

administrare investiii care trebuie s mbraceforma societii pe aciuni).

2. Mrimea afacerii si posibilitatea de dezvoltare. n cazul n care se dorete nfiinarea unei

afaceri de mici dimensiuni fr potenial de dezvoltare, ntreprinztorulpoate opta pentru PFA, I

sau F n limitele prevzute de OUG44/2008.

3.Numrul partenerilor de afaceri.Dac se dorete nfiinarea unei societiprin foreleproprii,

ntreprinztorulpoate alege PFA, I, F sau SRL cu asociat unic, dac ns se dorete asocierea,

atunci intervin cele cinci forme de societi comerciale amintite anterior.4. Numrul de angajai necesariderulrii activitii. Dac este necesar angajarea a minim o

persoan atunci se exclude F, formde autorizare care nu nepermite s avem angajai.

5. Gradul de implicare i de rspundere asumat de partenerii de afacere . Limitarea rspunderii

este ntlnit la SRL si SA cu excep ia administratorilor care implicndu-se activ n derularea

activitilor pot rspunde n faa terilor si cu patrimoniul propriu.

6. Capitalul social disponibil. Capitalul social este solicitat doar n cazul SRL (200 lei) si SA

(90.000 lei - echivalentul a 25000 euro). Capitalul social nu trebuie confundat cu resursele

necesare nfiinrii i derulrii activitii. Evident c necesarul de resurse pentru demararea unei

afaceri este mult mai mare dect limita impus a capitalului social.

7. Obligaiile fiscale viitoare. Un element important n funcie de care decidem forma de

autorizare o reprezint nivelul impozitelor si taxelor pe care urmeaz s le achitm dup ce ne-

am autorizat afacerea.17

n prezent, n Romnia exist urmtoarele sisteme de impozitare:

a) impozitul pe profit;

b)

Impozitul pe venit al microntreprinderilor

c) Impozitul pe venit aplicat la PFA, I i F (doar pentru PFA n sistem real sau la norm)

Capitolul V - Studiu de caz

17Preluare dupConf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul

proiectului Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei,Oradea, pag. 76-80


27/39

5.1. Descrierea companiei

Firma SOLVER Training & Consulting a fost nfiinat n anul 2011, avnd ca scop

principal crearea excelenei n companii prin oameni. Este o firm ordean avnd ca pia

Romnia, avnd 2 asociai.

Misiunea firmei SOLVER este de a ajuta companiile cu care lucreazs creasc i s i

dezvolte activitatea oferind soluii profesionale, calitative i adaptate fiecrui client n parte.

Avnd experien n domenii diverse de activitate, are avantajul de a putea oferi o gam

larg de servicii prin se asigurc beneficiarii serviciilor sale au la ndemn resursele optime

pentru activitatea firmei: resursa uman cea mai potrivit pentru necesitile lor, angajai bine

pregtii care pot performa la valoarea lor maxim, procese bine gndite i implementate.

Serviciile oferite sunt urmtoarele:

- Training-uri i cursuri de formare

- Consultan n afaceri

- Consultan resurse umane

- Servicii de orientare n carier

-

Activiti de consolidare a echipelor (team building)

Valorile care ghideazmembrii companiei n orice activitate sunt:

- Profesionalismul

- Calitatea

- Adaptabilitatea

- Dinamismul

- Orientarea spre rezultate


28/39

5.2. Analiza succesului firmei SOLVER

Reamintind din capitolele anterioare, cei 11 factori de succes ai unei afaceri cei mai des

ntlnii sunt:

1. Abilitile personale ale ntreprinztorului n domeniul n care afacerea va funciona

2. Existena pieei pentru produsul sau serviciului oferit

3. Mrimea pieei

4. Avantajul competitiv

5. Concurena i protecia fa de concureni

6. Capitalul disponibil

7. Investiia necesar

8. Durata de existen a oportunitii9. Capacitatea de a genera profit i de a avea potenial de cretere

10. Originalitatea ideii

11. Gradul de risc implicat

Avnd la dispoziie cteva instrumente utile, voi analiza n funcie de factorii de succes

de mai sus viabilitatea companiei SOLVER. Aceste instrumente sunt:

Chestionarul de autoevaluare n vederea intrrii ntr-o afacere a ntreprinztorului

Testul Myers Briggs

Analiza SWOT a pieei (punct tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri)

Metodologia de calculare a coeficientului de succes

Analiza proprie pe baza planului de afaceri al companiei


29/39

1. Chestionarul de autoevaluare n vederea intrrii ntr-o afacere a ntreprinztorului

Se completeazchestionarul, ncercuind pentru fiecare ntrebare n parte, rspunsul ales.

1. Suntei genul care pornete singur?

a) Fac lucrurile din proprie iniiativ. Nimeni nu trebuie s m mping de laspate;

b) Dac cineva m determin s ncep, dup aceea continui bine;

c) Nu m mobilizez pn nu am ncotro.

2. Ce simii fa de al i oameni?

a) mi plac oamenii. M pot acomoda aproape cu oricine;

b) Am o mulime de prieteni, nu mai am nevoie de altcineva;

c) Cei mai muli oameni m irit.

3. i putei conduce pe alii?a) i pot determina pe cei mai muli s mi se alture cnd ncep ceva;

b) Pot da dispoziii, dac cineva mi spune ce ar trebui s fac;

c) Las n seama altora s urneasc lucrurile.Apoi m altur i eu dac sunt dispus.

4. Ai fost investit pe o poziie de conducere sau control?

a) Da, acest lucru s-a ntmplat i mi l-am si dorit;

b) Da, acest lucru s-a ntmplat, dar nu mi l-am dorit prea mult;

c) Nu, nu mi s-a ntmplat si nici nu am dorit.

5. V putei asuma responsabiliti?

a) mi place s-mi asum obligaii i s le ndeplinesc;

b) mi voi asuma responsabiliti, dac voi fi nevoit, dar mai curnd a lsaresponsabilitatea n

seama altuia;

c) Nu miplace s-mi asum responsabiliti.

6. Cunoatei aptitudinile necesare unui ntreprinztor pentru a reui n afaceri?

a) Da, cred c le cunosc pe toate;

b) Aputea enumera cteva aptitudini necesare unui ntreprinztor, dar nu a putea s spun ct

sunt de importante;

c) Nu consider c exist nite caliti standard pentru a fi un bun ntreprinztor. Fiecare om ar

putea fi n felul lui un ntreprinztor reuit.


30/39

7. Credei c avei pasiune i nclinaii pentru un anumit domeniu, astfel nct s v fie uor s

iniiai o afacere n domeniul respectiv?

a) Da, cred c sunt suficient de pasionat i c am destule nclinaii pentru un anumit domeniu;

b) Da, ns nu tiu dac pasiunea si nclinaiile mele sunt suficient de puternice pentru a-mi

asigura succesul afacerii;

c) Nu, ns cred c pasiunea si nclinaiile pot fi suplinite prin munc intens.

8. Ct de bun organizator suntei?

a) mi place s am un plan nainte de a ncepe. n general, sunt genul cru ia i place s aib

lucrurile n ordine cnd doresc s ntreprind ceva;

b) M descurc foarte bine, cu condi ia ca lucrurile s nu devin prea complicate. Atunci m

retrag;

c) i pui totul la punct si apoi apare ceva care ridic prea multe probleme. Aa c iau lucrurilecum apar.

9. V planificai viitorul?

a) Da, ns oferind un loc si surprizei;

b) Da, fr a include si surpriza;

c) Nu, iau toate hotrrile pe loc, fr s-mi fi planificat nimic n prealabil.

10. Ct de harnic suntei?

a) Pot continua att ct este necesar, nu m deranjeaz s muncesc din greu pentru ceva ce mi

doresc;

b) Muncesc mult o perioad, dar cnd m satur m opresc;

c) Nu cred c muncind din greu ajungi undeva.

11. Suntei contient c a conduce propria dumneavoastr afacere necesit omunc de l2-l6 ore

pe zi, ase zile pe sptmn i poate i duminicile i srbtorile?

a) Da, si sunt pregtitpentru aceasta;

b) Da, ns nu prea mi convine un astfel de regim de munc;

c) Nu cred c efortul pe care l va necesita reu ita afacerii mele va fi mai mare dect efortul unui

angajat oarecare.

12. Putei lua decizii?

a) M pot hotr cu repeziciune, dac trebuie. De obicei, cu rezultate bune;


31/39

b) Pot, dac am timp la dispoziie. Dac trebuie s m hotrsc repede, mai trziu m gndesc c

ar trebui s decid invers;

c) Nu mi place s fiu cel care decide.

13. Suntei dispus s utilizai serviciile de consultan oferite de firme cu renume n acest

domeniu?

a) Da, pentru c le consider nu numai binevenite dar si necesare;

b) Da, ns nu le consider indispensabile afacerii mele;

c) Nu,pentru c am mari rezerve n ceea ce privete utilitatea serviciilor de consultan.

14. Pot avea ncredere oamenii n ceea ce spunei?

a) Sigur c da. Nu spun lucruri pe care nu le gndesc;

b) ncerc s m menin la un nivel de ncredere cea mai mare parte a timpului, dar, cteodat

spun ceea ce este mai simplu;c) De ce s-mi fac probleme dac cellalt nu i d seama de diferen?

15. Suntei consecvent?

a) Dac m hotrsc s fac ceva, nimic nu m poate opri;

b) De obicei termin tot ce ncep, dac mergebine;

c) Dac nu iese totul dintr-o dat, m retrag. La ce bun s-i bai capul?

16. Putei s luai totul de la zero n caz de nereuit?

a) Da, pentru c de felul meu sunt optimist;

b) Da, dei mi vine greu s o fac;

c) Nu, o nereuit m-ar descuraja.

17. Suntei capabilde autocontrol?

a) Da, n mare msur;

b) Da, dar mi-e greu s o fac mereu;

c) Nu, mi-l pierd foarte repede.

18. Ct de bun este sntatea dumneavoastr?

a) Nu clachez niciodat;

b) Am destul energie pentru majoritatea lucrurilor pe care vreau s le fac;

c) mi pierd energia mai repede dect se pare c o fac majoritatea prietenilormei.

19. Ai lucrat vreodat ntr-o afacere similar cu cea pe care dorii s o ncepei?

a) Da;


32/39

b) Nu, dar consider c sunt suficient de documentat;

c) Nu si cred c mai trebuie s m informez .

20. Agreai concurena?

a) Da, consider concurena un reper de orientare n evaluarea calitii produselor i serviciilor

firmei mele;

b) Da, ns numai acea concuren care d natere unor produse sau servicii calitativ inferioare

celor oferite de firma mea;

c) Nu, concurenii reali sau poteniali m fac s-mi fie team pentru propriaafacere.

21. Suntei dispus s v riscai cariera si reputaia intrnd n afaceri ai cror sori de izbnd sunt

prin definiie nesiguri ?

a) Da;

b) Nu sunt hotrt;c) Nu.

22. Suntei pregtit dac va fi necesar s acceptai un nivel de trai mai sczut pncnd afacerea

dumneavoastr va fi ferm stabil?

a) Aaccepta fr nici un fel de rezerve;

b) Aaccepta, dac aceast perioad nu mi-ar pune prea mult rbdarea la ncercare;

c) Aaccepta numai dac efortul meu ar fi minim.

23. Suntei pregtit s v pierdei economiile?

a) Da, pentru c riscul n afaceri este inevitabil;

b) Da, numai dac reuita ntr-o afacere s-ar putea finaliza cu un profit mult mai mare dect suma

riscat de mine;

c) Nu sunt pregtit pentru aa ceva.

24. nchipuii-v urmtorul scenariu: sunteiun important om de afaceri si mine trebuie s facei

o cltorie de afaceri ntr-o localitate foarte ndeprtat. Tot mine este si aniversarea a doi ani

de la cstoria dumneavoastr si soia/soul insist ca ziua respectiv s o petrecei mpreun.

Pentru care din urmtoarele soluii ale acestei situaii vei opta:

a) Apleca n cltorie fr s acord atenie insistenelor soiei/soului;

b) Apleca n cltorie lundu-o/l si pe soia/soul meu;

c) A ceda insistenelor soiei/soului.

Se numrrspunsurile alese pentru fiecare liter n parte:


33/39

rspunsuri cu litera a) ____

rspunsuri cu litera b) ____

rspunsuri cu litera c) ____

Interpretarea rspunsurilor se face dup cum urmeaz:

Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera a), probabil c avei calitile necesare

pentru a conduce o afacere.

Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera b), probabil c vei avea mai multe

necazuri dect le putei face fa.

Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera c), nici mcar un partener nu v poate

scoate la mal.18

n urma parcurgerii testului, rezultatele asociailorfirmei SOLVER sunt urmtoarele:

Asociat 1: 22 rspunsuri litera a, 2 rspunsuri litera bAsociat 2: 21 rspunsuri litera a, 3 rspunsuri litera b

Concluzia aplicrii acestui test este urmtoarea: Pe baza acestui chestionar, asociaii

manageri ai firmei SOLVER au calitile necesare pentru a conduce o afacere.

2. Testul Myers Briggs

Acest tip de test mai poart denumirea i de Test de personalitate Jung - dup psihologul

care a creat cele 16 tipologii de personalitate: elveianul Carl Gustav Jung, fondatorul psihologiei

analitice. Potrivit teoriei Tipurilor Psihologice aparinnd lui Jung, cu toii suntem mprii n

tipuri fundamentale, iar capacitatea fiecruia de a procesa diferite informaii este limitat de tipul

cruia ii aparinem. Pentru nceput, Jung a stabilit patru caracteristici sau predispoziii principale

ale personalitii:

Dup direcia activitii, avem Extravertit (E - Extraversion) i Introvertit (I - Introversion).

Potrivit modului de asimilare a informaiei, avem Senzorial (S-Sensing) i Intuitiv (N-

Intuition).

n funcie de procesul utilizat in luarea deciziilor avem Reflexiv (T - Thinking) i Afectiv (F -

Feeling).

18Adaptat dup Teste pentru a intra n afaceri(1997). Washington D.C.-Small Business Administration, pag. 3-4


34/39

Dup metoda de procesare a informaiei primite avem Judecativ (J - Judging) i Perceptiv (P-

Perceiving).

Aceste caracteristici se regsesc la fiecare dintre noi, ns n procente diferite. n funcie

de combinaia acestor predispoziii, Jung a stabilit 16 tipuri psihologice diferite.

Am aplicat acest test pentru a analiza abilitile personale generale ale ntreprinztorului

ct i cele pentrudomeniul n care afacerea va funciona. Rezultatele sunt urmtoarele:

Asociat 1: ExtrovertitIntuitivRaionalJudecat (Manager, lider vizionar)

Acest tip de personalitate are urmtorul profil:

- Tipul ambiios, direct, onest, logic i analitic; conductori i factori de decizie, vor prelua

conducerea oricrei situaii, fiind buni organizatori i plcndu-le s-i conduc pe alii n

aciunea de transformare a unei viziuni n realitate

- Exceleniplanificatori pe termen lung, face fa cu succes problemelor de tip creativ,prefer activitile ca s-i solicite intuiia

- Din categoria acestui tip de personalitate se recruteaz liderii vizionari

Domenii profesionale indicate: management (manager, manager de personal, de vnzri,

de marketing), finane (investigator de credite, economist, analist economic, consilier juridic

bancar), consultan/instruire (specialist programe de perfecionare a angajailor, consultant

educaie), alte profesii: avocat,judector, profesor de tiine/tiine sociale.

Asociat 2: ExtrovertitIntuitivSentimentalJudecat (Pedagogul, mentorul)Acest tip de personalitate are urmtorul profil:

- Are o excelent capacitate de inter-relaionare, stabileterelaii armonioase cu cei din jur

- Este o persoan diplomat, se exprim cu uurin, poate fi un bun mediator de grup

- Este atent la problemele i nevoile oamenilor, exceleaz n activiti care cer cooperare

Domenii profesionale indicate: specialist n relaii cu publicul,animator, artist, recrutor,

organizator de activiti recreative, lucrtor n publicitate, nutriionist, psiholog, consilier

orientare profesional i vocaional, cleric, preot, psihopedagog, educator, profesor. Prin

aplicarea testului Jung, concluzionm c asociaii companiei se potrivesc din punct de vedere al

personalitii cu poziia acestora n firm, att din punct de vedere al unor ntreprinztori ct i al

meseriei acestora.


35/39

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru

nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele

englezeti "Strengthts" (Puncte forte), "Weaknesses" (Puncte slabe), "Opportunities"

(Oportuniti) i "Threats" (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia,

iar urmtoarele doua privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Investiie financiar mic datorit faptului c

organizaia este prestatoare de servicii

Brand puternic i bine promovat

Experiena de conducere i n domeniul n

care activeaz firma a asociailor

Adaptabilitatea capitalului uman

Posibilitatea de a crea noi servicii fr costuri

suplimentare

Poziionare geografic dezavantajoas

Capital de susinere limitat

OPORTUNITI AMENINRIPtrunderea pe noi piee

Pia emergent

Concurena local minim

Posibilitatea de a ncheia parteneriate cu

asociaii patronale

Posibilitatea de a accesa fonduri europene

Concurena autohton bine poziionat cu

vechime pe pia

Instabilitatea pieei serviciilor oferite

Concurena susinut prin fonduri europene

Globalizarea

Trendul companiilor de a-i reduce bugetele

de formare profesional pe timp de criz


36/39

4. Metodologia de calcul a coeficientului de succes al afacerii

Pentru aplicarea acestei metodologii este necesaridentificarea unor criterii, n numr de

24, necesare evalurii ideilor de afaceri. Acestecriterii se refer la urmtoarele:

1. mediul de afaceri (legislativ, economic, ecologic, impact social s.a.);

2. riscul afacerii (investiia, profitabilitatea, funcionalitateaprodusului s.a.);

3. acceptabilitate pe pia a produsului/serviciului (compatibilitatea cu produseleexistente,

dependena de alte produse, promovarea, distribuia s.a.);

4. analiza cererii (piaa potenial,analiza cererii, ciclul de via al produsului s.a.);

5. concurena (concurenii actuali si poteniali, preuri, protecia mpotriva concurenilor).

Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri, se parcurg urmtoarele etape:1. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere;

2. stabilirea importanei fiecrui criteriu; Pentru aceasta, se utilizeaz numere subunitare,

pozitive. Criteriul care este considerat cel mai important de ctreviitoarea ntreprinztoare va

avea cel mai mare punctaj (de ex. 0,3). Celelalte criterii primesc punctaje mai mici, n ordine

descresctoare. Trebuie reinut faptul c suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitar.

3. acordarea unei note fiecrui criteriu; Nota se poate acorda pe o scal de la 1 la 5, (1- f. ru

(slab), 2ru (slab), 3- mediu, 4- foarte bine, 5- excelent) innd cont de influena criteriului

asupra afacerii, care poate fi pozit iv sau negativ(de ex. dac ntreprinztorul are abilitile

necesare nceperii unei afaceri ntr-un domeniu i poate acorda nota 4 sau 5, depinde de el,

cum se autoapreciaz; dac concurena este puternic, acest criteriu concurena poate fi

notat cu o not mic, de ex.2, care nseamn c o concuren puternic ar putea s creeze

probleme viitoarei afaceri, si aceasta nu este fapt pozitiv).

4. calcularea scorului pentru fiecare criteriu, nmulind importana criteriului cu nota

criteriului respectiv.

5. calcularea scorului final, (a coeficientului de succes) adunnd scorurile intermediare

calculate pentru toate criteriile alese.

6. stabilirea probabilitii de succes a afacerii. Dac coeficientul de succes rezultat va avea

valoarea 1, 2, 3, 4, sau 5,probabilitatea de succes se estimeazuor, conform tabelului. Dac

scorul final are valori diferite de numerele 1,2,3,4 sau 5, probabilitatea de succes a ideii de


37/39

afaceri se poate estima matematic prin interpolare. Se observ c cu ct coeficientul de succes

are valori nspre 5 cu att ansele de succes ale afacerii sunt mai mari (Tabelul 4).

Coeficientul de succes 1 2 3 4 5Probabilitatea de succes a afacerii 0% 25% 50% 75% 100%

Tabelul 4Probabilitatea de succes a ideii de afaceri

Calculul coeficientului de succes pentru firma SOLVER:

n urma calculului coeficientului de succes al firmei SOLVER pe baza celor 24 de criterii

concluzionm c afacerea are aproximativ 75% anse de reuit.

Criteriul Importana criteriului Nota Scorul

Concurena local 0,02 5 0,1

Concurena naional 0,05 2 0,1

Protecia fa de concureni 0,02 4 0,08

Abilitile personale ale ntreprinztorilor 0,11 5 0,55

Abilitile profesionale ale ntreprinztorilor 0,12 5 0,6

Abilitile membrilor organizaiei 0,10 4 0,4

Mrimea pieei 0,085 3 0,255

Capital disponibil 0,03 2 0,06

Investiia necesar 0,03 5 0,15

Capacitatea de a genera profit 0,05 4 0,2

Potenialulde cretere pe termen lung 0,05 5 0,25

Potenialul de cretere pe termen scurt 0,05 4 0,2

Durata de existen a oportunitii 0,02 5 0,1

Mediul de afaceri legislativ 0,02 4 0,08

Mediul ecologic 0 3 0

Impactul social 0,02 5 0,1

Calitatea serviciilor oferite 0,05 4 0,02

Compatibilitatea cu alte servicii existente 0 3 0

Dependena de alte servicii 0 3 0

Cererea pieei 0,085 3 0,255

Politica de pre 0,03 5 0,15

Ciclul de via al serviciului 0 3 0

Politica de promovare 0,03 4 0,12

Politica de vnzri 0,03 3 0,09

Scor final 1 4,04


38/39

Concluzii

Studiul de caz a fost realizat pe baza firmei SOLVER Training i consultan, o companie la

nceput de drum, dar care a trecut prin etapele consacrate ale teoriilor de management cu privire

la constituirea unei afaceri: prospectarea, studiul, negocierea, realizarea i finalizarea. Cu toate

acestea, nu o putem numi nc o afacere de succes, este prea devreme. nainte de a face asta,

compania trebuie s ajung la o maturitate de minim 2 ani pentru a obine stabilitate.

n urma aplicrii diverselor instrumente de analiz a situaiei companiei, a pieei sale i a

posibilitilor acesteia de a obine succesul, concluziile sunt mbucurtoare. S-au observat

urmtoarele:

Asociaii firmei au abilitile personale i profesionale necesare pentru a conduce

afacerea i pentru a performa n domeniul lor de activitate;

Piaa este destul de mare pentru a permite existena companiei, cererea exist pe

piaa pe care aceasta activeaz;

Exist concureni puternici i cu vechime pe pia ns strategia firmei Solver de a

crea programe unice i adaptate fiecrui client o difereniaz de aceti concureni;

n urma calcului coeficientului de succes al afacerii, a rezultat c exist peste 75%

anse ca firm s fie una de succes. Nu e 100%, ns nici nu ar putea s fie

vreodat, ce e cel mai important e modul n care ntreprinztorii pot crete acestcoeficient prin deciziile i munca lor.

Mark Victor Hansen, scriitor i vorbitor motivaional, afirma: Nu atepta pn cnd totul

va fi perfect. Niciodat nu va fi totul perfect. ntotdeauna vor fi provocri, obstacole i condiii

mai puin perfecte. i ce dac? ncepe acum. Cu fiecare pas pe care l faci, vei crete mai

puternic, vei fi mai pregtit, mai ncreztor n forele proprii i mai aproape de succes.Acesta se

aplic i laafaceri. Pentru a reui, nu poi s atepi ca mediul economic s fie perfect, s nu aib

dect influene pozitive asupra afacerii. Trebuie s nvei s te adaptezi i s iei cele mai bune

decizii.

Din punctul meu de vedere, cei mai importani factori desucces ai unei firme sunt curajul

i priceperea antreprenorului, ei vor face totul posibil.


39/39

BIBLIOGRAFIE:

1. ALEXANDRESCU, Cristian Cartea afacerilor Cum s faci un milion, EdituraEverest, Bucureti, 1992

2. DRUKER, Peter F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,Bucureti, 1993

3. MOLDOVEANU, M.; DOBRESCU, Emiliantiina afacerilor

4. POPOVICIU, D.; CHIVU, IuliaManagementul afacerilor, Bucureti, 1998

5. POPOVICIU, D.Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti

6. TRACY, Brian Cele 100 de legi absolute ale succesului n afaceri, EdituraAmaltea, Bucureti, 2003

7. VOICULESCU, Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist, EdituraIntact, Bucureti

8. *** - Teste pentru a intra n afaceri, Washington D.C. Small BusinessAdministration

9. *** - Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectuluiAntreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coalantreprenorial pentru femei, 2009

10.www.dexonline.ro

11.www.wikipedia.org

lucrare de disertatie - fondarea unei af (1)

Documents