logistica final show must go on

8/1/2019 Logistica FINAL Show Must GO On

1/28

28

Introducere

Una din functiile majore ale managementului este organizarea,alaturi de celelalte functii:planificarea,codificarea si controlling-ul.Scopul organizarii este coordonarea eforturilor prindefinirea sarcinilor si a relatiilor de autoritate.Proiectarea celei mai adecvate strucuturi

organizatorice logistice presupune cunoasterea aprofundata a mutatiilor care au avut loc,sub aspectconceptual si practic ,in structura de ansamblu a organizatiilor.

Capitolul 1: Evolutia structurilor organizatorice

Organizarea consta in alocarea resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelorsale strategice . Fred R.David considera ca functia de organizare presupune trei activitatisuccessive : defalcarea sarcinilor pe posturi ( specializarea muncii ) , combinarea posturilor pentrua crea departamente ( impartirea pe departamente ) si delegarea de autoritate .

Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor sicompartimentelor , modul in care sunt constituite si grupate , precum si legaturile care se stabilesc

intre ele in scopul realizarii obiectivelor organizatiei. "Conform d-nei profesoare Carmen Balan structura organizatorica este un instrument pecare managerii il utilizeaza pentru a obtine rezultatele asteptate , prin valorificarea eficienta sieficace a resurselor .

In acceptia lui John Child structura organizatorica poate fi definita ca: setul de sarcini formale , atribuite indivizilor si departamentelor ; relatiile formale de raportare , incluzand liniile de autoritate , responsabilitatea decizionala ,numarul nivelurilor ierarhice si domeniul de control al managerului ;

proiectarea sistemelor , pentru asigurarea coordonarii eficace , transdepartamentale aangajatilor .

In opinia lui Ioan Ursache o structura eficienta se poate alcatui numai plecand de la obiectiveleorganizatiei , de la procesele care se desfasoara pentru realizarea lor, prin cunoasterea si studiereaelementelor sale constitutive . Se pot identifica urmatoare elemente comune tuturor structurilororganizatorice : postul functia aria de control compartimentelor treptele (nivelurile) ierarhice legaturile dintre compartimentele structurii

Pe plan international , se manifesta o tendinta vizibila de orientare spre noi structuriorganizatorice. Comparativ cu paradigmele traditionale , focalizate asupra organizarii verticale, s-adezvoltat un nou model , o noua paradigma , respectiv organizatia care invata .

Logistica Carmen Balan , editia a 3 a , editura Uranus 2000, pagina 239 Management . Editia a II a , autor Ioan Ursache , editura ASE


2/28

28

1.1 Paradigmele traditionale

In opinia doamnei Carmen Balan exsita trei tipuri de paradigme traditionale : structurafunctionala verticala , structura pe divizii si structura de tip matrice .

Structura functionala verticala consta in gruparea sarcinilor si activitatilor pe functii aleintreprinderii, cum sunt : productia/ operatiunile , marktingul , finantele si contabilitatea ,cercetarea si dezvoltarea , resursele umane. O trasatura specifica acestei structuri este caracterulcentralizat , datorita faptului ca autoritatea decizionala este localizata la nivelul superior alorganizatiei. Structura functionala pe verticala are avantaje si dezavantaje.

Avantaje

simplitate costuri relative mici definirea clara a responsabilitatilor fiecarui departament in parte

economiile de scara potentiale specializarea dezvoltarea propriilor cunostinte si abilitati evolutia in cariera in cadrul departamentului functional buna comunicare si coordonare compatibilitatea dintre manager si membrii departamentului absenta nevoii de creare a unui sistem de control elaborat adoptarea rapida a deciziilor domeniu de control larg solutiile tehnice de inalta calitate

Dezavantaje

concentrarea responsabilitatilor la nivelul managerial superior delegarea minima de autoritate ponderea sporita a solutionarii problemelor operationale , in activitatea managerilor de la

nivelul superior neglijarea aspectelor strategice deficientele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfunctionala reactia lenta fata de schimbarile mediului capacitatea de inovare limitata dificultatile in localizarea problemelor pe departamente lipsa motivatiei , datorita rutinei sansele mici de promovare pe pozitii de management general

In anii 80 si 90 ai secolului XX, majoritatea organizatiilor de mari dimensiuni au renuntat lastructura functionala pe verticala . Ele au optat pentru configuratii organizationale cu un grad maiinalt de descentralizare si o alocare imbunatatita a responsabilitatilor .Structura pe divizii este un model traditional de configurare a organizatiei. Ea consta in divizareaorganizatiei in mai multe componente , numite divizii , fiecare dintre acestea reunind o serie de


3/28

28

departamente care contribuie la realizarea unui anumit output , de exemplu un produs , un programsau un serviciu pentru un singur client . Aparitia acestei structuri a fost determinata de necesitateasolutionarii problemelor generate de structura functionala pe verticala . Odata cu dezvoltareaorganizatiei si cresterea dimensiunilor sale , devine tot mai dificil managementul unui portofoliudiversificat de produse si servicii , pe un numar sporit de piete . Coordonarea tuturor activitatilor

de o singura entitate organizatorica se dovedeste ineficienta atunci cand exista diferentesemnificative in privinta produselor / serviciilor oferite si pietelor pe care firma opereaza.

Structura pe divizii poate fi organizata , la randul ei , dupa o serie de criterii ca :

diviziile pe arii geografice sunt create atunci cand strategiile organizatiei presupunadaptarea la necesitatile si caracteristicile clientilor din diferite arii geografice vizate ( ex. piatainterna ,zona Europei Centrale si de Sud-Est , zona Orientului Mijlociu ). Sunt specificeorganizatiilor care au filiale similare in arii geografice dispersate. Aceasta structura permitevalorificarea potentialului fiecarei zone , in conditiile adoptarii locale a deciziilor si unei mai bunecoordonari a eforturilor organizatiei , in raport cu evolutiile din aria geografica respective.

diviziile pe produse / servicii constituirea lor este necesara atunci cand organizatiadoreste sa acorde o atentie speciala anumitor produse sau servicii; produsele sau serviciile diferaconsiderabil; numarul produselor si serviciilor oferite de organizatie este relativ mic .

diviziile pe clienti caz in care , pe baza strategiei de segmentare , tintire si pozitionare ,organizatia si-a propus sa abordeze mai multe segmente de piata cu nevoi si caracteristici ce diferain mod semnificativ . Organizatia are astfel capacitatea de a raspunde in mod eficace asteptarilorspecifice fiecarui grup de clienti vizat

diviziile pe procese / tehnologii operatiunile correlate cu un anumit proces sunt grupateintr-o divizie separate. Activitatile sunt organizate in functie de modul in care sunt desfasurate.Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similara cu structura functionala , deosebireamajora constand in faptul ca diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor si profiturilor intimp ce departamentele functionale nu au o astfel de responsabilitate. Configuratia focalizata peprocese este eficace in special atunci cand anumite procese de productie distincte constituie cheiacompetitivitatii intr-o anumita ramura.

Organizatia poate decide sa recurga la mai multe niveluri de divizare. De exemplu laprimul nivel organizatia poate fi divizata pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la nivelul aldoilea , o divizie poate avea la randul ei o structura impartita in functie de pietele principale careconstituie grupa aflata in responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al treilea nivel fiecare divizie vainclude departamente functionale .

Avantaje

flexibilitatea si reactia rapida intr-un mediu dinamic , instabil preocuparea pentru nevoile si cerintele clientilor facilitatea evaluarii performantelor localizarea responsabilitatilor referitoare la problemele de performanta


4/28

28

usurinta adaugarii de noi unitati strategice sau renuntarii la cele neperformante descentralizarea buna coordaonare in interiorul diviziei accentul cade pe obiectivele diviziei in ansamblu sanse de promovare pe pozitii de management general

Dezavantaje

posibile confuzii in privinta organizarii ierarhice a responsabilitatilor conflicte intre divizii costurile mari ale mentinerii unor divizii separate tendinta de sporire a dimensiunilor diviziei gradul scazut de coordonare intre divizii controlul mai slab al managementului la nivel superior concurenta intre divizii pentru obtinerea resurselor necesare

Structura matriceala este o paradigma traditionala de configurare a organizatiei,alaturi

de structura functionala si structura pe divizii.Gradul de complexitate al acestei structuri este maimare decat in cazul modelelor precedente.Termenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul ca structura depinde deopotriva de fluxurileverticale si de cele orizontale de autoritate si comunicare.Structura functionala se intemeiaza inmod prioritar pe fluxuri verticale ,iar structura pe divizii,pe fluxuri orizontale.Matricele organizationale sunt folosite in situatiile in care crearea unei structuri in jurul unui singurfactor nu este capabila sa genereze rezultatele dorite.Combinatia de configuratii care creeazastructura matriceala poate consta in imbinarea unei structuri functionale si a unei structuridivizionare pe produse ,arii geografice ,clienti sau procese/tehnologii.Structura matriceala poate fi definita ca structura ce imbina simultan aspecte ale structuriifunctionale si ale structurii pe divizii,in aceeasi parte a organizatiei, putand rezulta ,de asemeneadin combinatia unor divizii create pe baza mai multor factori.Marile organizatii au adoptat aceasta structura. Uneori, configuratia este adoptata si deorganizatiile mai mici.Este frecvent intalnita in organizatiile care actioneaza in domeniulserviciilor profesionale ,in constructii,servicii,sanatate,cercetare etc.

Avantaje:

calitatea inalta a procesului decizional flexibilitatea ,capacitatea de adaptare la mediu motivatia managementului de implicare strategica utilizarea eficienta a resurselor umane dezvoltarea simultana a competentei specializate si a celei manageriale colaborarea intre divizii,perspectiva manageriala generala claritatea obiectivelor fiecarui proiect existenta unor canale de comunicatie numeroase

Lawton Burns , Matrix Management Dezavantaje:


5/28

28

costurile indirecte mari,numarul mare de pozitii manageriale frustarea si confuzia datorate liniilor duale de comanda definirea neclara a responsabilitatilor posturilor diluarea priorititilor

potnentialul conflictual mare risipa de timp pentru solutionarea conflictelor intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor riscul dominantei unei dimensiuni matriciale necesitatea unor programe de pregatire in domeniul comunicarii si al relatiilor interumane

1.2.Paradigme noi

Cu toate ca numerose organizatii sustin inca structurile ierarhice verticale de tip traditional,exista organizatii care s-au desprins de astfel de tipare.Structurile incep sa se aplatizeze ,sa fieconstituite din mai putine niveluri decat anterior.Echipele care transgreseaza nivelurile ierarhice si

departamentele din organigrame,dobandesc o importanta din ce in ce mai mare.De asemeneastructura de tip retea extinde coordonarea si colaborarea verticala dincolo de graniteleorganizatiei.Se dezvolta astfel doua noi paradigme referitoare la structura organizatiei-echipele siretelele.

Atentia managerilor se indreapta spre un nou concept organizatia careinvata.Organizatia care invata este definita ca aceea in care fiecare este implicat in identificarea sisolutionarea problemelor ,oferind organizatiei posibilitatea sa experimenteze ,sa se schimbe si sa seimbunatateasca in mod continuu,sporind capacitatea sa de a se dezvolta ,invata si a-si indeplinimisiunea.

Aceasta organizatie care invata in mod continuu incurajeaza schimbarea ,structuraorizontala si comunicarea.Aceasta flosofie devine posibila numai in masura in care organizatia areurmatoarele caracteristici:

a)structura bazata pe echipe si retele.Configuratia rigida a organizatiei verticale esteinlocuita de flexibilitatea echipelor si retelelor.Echipele auto-conduse sunt constituite din salariaticu diferite competente ,care isi rotesc pozitiile si care discuta direct cu clientii ,adopta variatedecizii si efectueaza modificarile necesare.Pentru a spori interactiunea in cadrul organizatiei,precum si intre aceasta si alte organizatii ,sunt promovate noi abordari de tipul echipelorvirtuale,aliantelor si organizatiilor de tip retea.

b)accesul deschis la informatii.In cadrul organizatiei care invata,schimbul de informatiiare rolul de a facilita pentru toti membrii,intelegerea ansamblului si a propriului rol.Se aplica unsistem de management de tip registru deschis,conform caruia toti angajatii au acces lainformatiile financiare si datele privind rezultatele organizatiei. Cunoasterea informatiilor desprebugete,profituri si cheltuieli are menirea de a implica angajatiiin fluxul controlului financiar si de astimula participarea activa la indeplinirea obiectivelor organizatiei.Sunt facilitate comunicarea sicooperarea dintre functiile organizatiei.Modul de gandire si actiune al fiecarui salariat se schimbaradical ,deoarece incepe sa se asemene in mai mare masura cu cel al unui proprietar ,decat cu cel alunei persoane angajate ca mana de lucru. De asemenea ,accesul la informatii depinde si deaptitudinile de comunicare ale membrilor organizatiei.


6/28

28

c)descentralizarea deciziilor si elaborarea participativa a startegiilor. Toate nivelurileorganizatiei care invata sunt implicate in procesul decizional.Principiul pe care se intemeiazaaceasta caracteristica este conferirea autoritatii si responsabilitatii decizionale persoanelor dinorganizatie care sunt situate cel mai aproape de problema ce trebuie solutionata.In privinta

strategiei ,liderii nu mai elaboreaza ,controleaza si directioneaza singuri strategia,ci se bazeaza peaportul tuturor membrilor organizatiei care se afla in contact cu mediul extern,cu alte organizatii.

d) imputernicirea angajatiilor. Organzatia care invata le ofera membrilor eiputerea,libertatea,cunostintele si competentele necesare pentru a adopta decizii si a actiona in modeficace. Scopul este dezvotarea capacitatii de a raspunde rapid la schimbarile mediului.Descentralizarea si lucrul in echipe creeaza conditiile necesare imputernicirii angajatilor.Totodata,organizatia isi propune sa dezvolte una dintre sursele de puncte forte,respectiv resurseleumane.

e)cultura adaptarii. In esenta, cultura organizatiei este ansamblul de valori cheie,convingeri

si norme care sunt impatasite de membrii organizatiei respective. Organizatia care invataincurajeaza deschiderea, lipsa limitarilor, egalitatea, perfectionarea continua si schimbarea.Principalele valori promovate sunt urmatoarele:

organizatia in ansamblu este mai impotanta decat partile barierele dintre parti sunt reduse la nivelul minim organizatia este o comunitate care ,prin sistemul sau relational,contribuie la dezvoltaea

fiecarei persoane pana la potentialul ei maxim preocuparile pentru imbunatatire si adaptare au un caracter permanent

Una dintre caracteristicile majore ale organizatiei care invata este prezenta echipelor.Notiuneade echipa a evoluat considerabil de la echipele formale verticale,specifice organizatiilortraditionale ,la echipele auto-conduse ,existente in organizatia care invata.Aceasta tendinta esterezultatul orientarii spre structurile orizontale si al aplatizarii organizatiei.

Echipa este un grup alcatuit din doua sau mai multe persoane care interactioneaza si isicoordoneaza activitatea ,pentru a indeplini un anumit scop comun.

Caracteristicile distinctive ale unei echipe sunt: prezenta mai multor persoane interactiunea continua dintre membrii echipei preocuparea de indeplinire a unui scop comun.

Termenii de echipa si grup nu sunt sinonimi.Principalele deosebiri sunt prezentate in tabelulurmator:

Tabelul 1-Principalele deosebiri dintre echipa si grupAspecte Grupul Echipa

Liderul desemnat si puternic rolurile de lider sunt impartite


7/28

28

sau asumate prin rotatieResponsabilitatea Individuala individuala si reciprocaScopul identic cu scopul organizasiei specificRezultatele muncii Individuale colectiveIntalnirile Eficiente incurajeaza discutii deschise ti

solutionarea problemelorMasurarea eficacitatii in mod indirect ,prin influenta

asupra performantelor organizatieiin mod direct ,prin evaluaremuncii colective

Pe plan international,s-au dezvoltat mai multe tipuri de echipe.Specialistii le clasifica indoua categorii majore:echipe formale si echipe constituite pentru a spori gradul de participare aangajatilor.

Echipele formale sunt create ca parte a structurii formale a organizatiei.Exista mai multetipuri de echipe formale:

a)echipa verticala. Este constituita dintr-un manager si subordonatii sai ,in cadrul liniei de

comanda ierarhice a organizatiei.De regula ,echipa verticala include un singur departament alorganizatiei si poate contine pana la 3-4 niveluri ierarhice.

b)echipa orizontala. Aceasta echipa este compusa din angajati care se situeaza laaproximativ acelasi nivel ierarhic ,dar provin din arii de competenta(departamente) diferite.Inpractica, s-au diferentiat doua tipuri de echipe orizontale:-echipa operativa/transfunctionala. Este o echipa alcatuita din angajati provenind din diferitedepartamente ,pentru a desfasura o anumita activitate si a carei existenta este limitata la intervalulde timp necesar pentru indeplinirea sarcinii respective ,de exemplu dezvoltarea unui nou produs.Echipa operativa sau transfunctionala este proiectata sa rezolve o problema pe termenscurt.Apartenenta unei persoane la o echipa operativa decurge din competenta sa intr-un anumit

domeniu functional.-comitetul/echipa permanenta. Este o echipa de lunga durata,uneori componenta permanenta astructurii organizatiei ,creata pentru indeplinirea anumitor sarcini ,solutionarea anumitor problemede interes comun ,pe baze regulate.Unele organizatii au creat echipe permanente ,asemanatoareunei structuri pe divizii,cu deosebirea ca echipele sunt de dimensiuni mai mici.Calitatea demembru al unui comitet este legata in mai mare masura de titlul sau pozitia persooanei ,decatpregatirea specializata intr-un anumit domeniu.

c)echipa cu scop special. Este o echipa care uneori se regaseste in organigramaorganizatiei,alteori nu si este creata cu scopul de a realiza un proiect de importanta speciala saucare necesita creativitate.Tot mai multe organizatii apeleaza la manageri de proiect,pentru a spori

coordonarea dintre departamentele functionale.In esenta managerul de proiect este persoanaresponsabila de coordonarea activitatilor mai multor departamente ,pentru realizarea unui anumitproiect.Are responsabilitatea de a coordona si comunica cu membrii repartizati echipei de proiect,fara sa dispuna de autoritate asupra angajatilor functionali,care revine managerilor dedepartamente.

Echipe care au ca scop cresterea gradului de participare a angajatilor. In esenta acesteechipe sunt create pentru a implica angajatii de pe nivelurile inferioare ale organizatiei ,in procesulde decizional si in conducerea propriei activitati .in vederea imbunatatirii performantelor.


8/28

28

Tendinta de crestere a gradului de autonomie a angajatilor a condus organizatiile de laechipe de solutionare a problemelor spre echipe auto-conduse.Caracteristicile acestor echipe care au ca scop cresterea gradului de participare a angajatilor sunturmatoarele:

a. echipa de solutionare a problemelor.Este alcatuita din angajatii aceluiasi departament ,care decid in mod voluntar sa seintalneasca si sa discute despre modalitatile de imbunatatire a calitatii , eficientei mediului delucru.Un exemplu bine cunoscut este reprezentat de cercurile de calitate constituite in firmelejaponeze.

b. echipa auto-condusa.Faciliteaza un grad mai inalt de implicare al angajatilor,comparativ cu echipa de

solutionare a problemelor.Echipa auto-condusa este o echipa permanenta,compusa din 5-20 delucratori policalificati ,care isi rotesc posturile,pentru a produce un intreg produs sau serviciu sicare este supervizata adesea de un membru ales.Specificitatea echipei auto-conduse consta in

faptul ca membrii ei dispun de autoritate decizionala,deoarece au libertatea sa aleaga noimembri,sa solutioneze probleme ,sa cheltuiasca resurse financiare ,sa indeplineasca obiective,sa isimonotorizeze propriile rezultate si sa isi planifice activitatea.Un exemplu de echipa auto-condusaeste echipa virtuala ,care utilizeaza tehnologia computerelor pentru realizarea unui anumit proiectsi indeplinirea unor obiective comune.

Avantajele echipelor:

reducerea barierelor dintre departamente moralul imbunatatit al membrilor echipei capacitatea sporita de reactie la schimbarile mediului reducerea numarului managerilor

Dezavantajele:

riscul aparitiei unor conflicte loialitatea duala resursele de timp necesare pentru intalniri si coordonare gradul prea inalt de descntralizare a organizatiei frustrarea managerilor riscul perspectivei limitate

Alaturi de paradigma echipelor ,s-a dezvoltat si noua paradigma numita structura de tipretea.Numerosi specialisti sustin extinderea coordonarii si colaborarii dincolo de graniteleorganizatiei. Structura de tip retea este o structura organizatorica ce dezagrega functiile majore incompanii separate, intre care se stabilesc legaturi prin intermediul unei mici organizatii cu rol desediu central.In esenta , organizatia subcontracteaza multe din functiile sale majore unor firmedistincte si coordoneaza apoi activitatea acestora. Relatiile contractuale si conexiunile electronicefac posibila existenta retelei.


9/28

28

Dezvoltarea tehnologiilor informationale si a legaturilor electronice dintre organizatii aufacut posibila aparitia retelei virtuale ,respectiv a unui grup de firme ce se unesc temporar pentru avalorifica anumite oportunitati ,grup care se dizolva dupa ce au fost indeplinite obiectivelecomune.

Avantajele structurii de tip retea:

focalizarea asupra activitatiilor pe care organizatia le realizeaza eficient facilitarea expansiunii globale flexibilitatea organizatiei motivarea si satisfactia personalului organizatiei centrale numarul mic de niveluri ierarhice

Dezavantaje:

lipsa unui control nemijlocit asupra activitatilor contractate

gradul inalt de incertitudine riscul reprezentat de performantele necorespunzatoare sau de situatiile de forta majora alecomponenetelor retelei

riscul loialitatii scazute

Pe plan mondial ,se constata tendinta de creare a structurii orizontale ,aplatizate ,flexibile si deorientare spre paradigma de organizatie care invata.

1.3.Factori de influenta

Proiectarea structurii organizatiei este influentata de numerosi factori.Optiunea pentru ostructura mai flexibila sau mai rigida,pentru o structura verticala sau orizontala este determinat deurmatorii factori:

A)Strategia organizatiei este un factor de influenta deosebit de important.Mutatiile careau loc in strategia firmei se vor reflecta in modificari ale structurii organizatorice.La randul ei,structura influenteaza politicile si strategiile.In consecinta ,este necesara armonizarea structuriiorganizationale cu obiectivele si politicile firmei.Principalele argumente care sustin aceastaabordare sunt urmatoarele:

a) ratiunea existentei structurii organizatorice.Obiectivele si politica organizatiei justificaexistenta unei anumite structuri.Viziunea,misiunea si obiectivele strategice ale firmei creeazacadrul pentru proiectarea si functionarea structurii corespunzatoare.

b) adaptarea structurii organizatorice.In functie de factorii de mediu interni si externi ,organizatia poate decide efectuarea unei modificari de esenta in misiunea,obiectivele si politicilesale. In astfel de situatii ,este adesea oportun un proces de restructurare sau dereengenieering.Schimbarea structurii nu se va realiza in cazul oricarei modificari a mediului internsi extern al organizatiei,ci numai atunci cand structura existenta este ineficienta si genereaza undeclin in raport cu nivelul de performanta asteptat.

c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor si politicilor.Modul concret deformulare a obiectivelor si politicilor depinde de tipul de structura adoptat de organizatie.Deasemenea, structura poate facilita eforturile de aplicare a strategiilor organizatiei.


10/28

28

d) infuenta structurii organizatorice in privinta alocarii resurselor.Distribuirea resurselorumane, materiale si financiare are loc in functie de particularitatile structurii organizatorice.

Structura organizatorica este influentata de tipul de strategie generica adoptat de firma.Pentru a obtine avantaj competitiv fiecare organizatie poate recurge la urmatoarele trei strategii :-strategia de dominare pe baza costurilor. Organizatia urmareste sa devina operatorul cu cele

mai mici costuri si de a-si mentine nivelul acestora sub cele ale concurentilor, in conditiile ofeririiunei calitati comparabile si obtinerii unui profit rezonabil.-strategia de diferentiere. Organizatia urmareste sa isi deosebeasca produsele sau serviciileproprii de cele ale concurentilor. Elementele de diferentiere pot fi : publicitatea , caracteristicileproduselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate pentru realizarea unui produs perceput de clientica fiind unic, etc. Unicitatea este rasplatita printr-un prt mai mare.-strategia de focalizare. Organizatia se concentreaza asupra unui segment de piata sau grup desegmente si isi adapteaza strategia pentru a satisface cerintele acestora. Pentru segmentul vizatorganizatia va adopat fie o strategie de dominare prin costuri fie o strategie de diferentiere.

Odata fixate optiunile strategice globale cu privire la comunicarea cu segmentele vizate ,specialistii trebuie sa se asigure ca mesajul global ce trebuie transmis prin intermediul strategiei

poate fi declinat in functie de directiile alese Strategia dominarii prin costuri poate fi implementata numai de o organizatie care detineurmatoarele caracteristici : o structura centralizata ; un sistem de control ferm ; responsabilitaticlare pentru fiecare post ;raportari frecvente si detaliate referitoare la eficienta si costurileorganizatiei ; o delimitare clara a responsabilitatilor privind bugetul si cheltuielile. Strategiadiferentierii presupune : un control mai putin ferm ; stimularea informalitatii si creativitatii ; ostructura descentralizata ; o mai buna coordonare a functiilor , echipe orizontale. Alegerea uneiadintre structurile prezentate va fi influentata de obiectivele strategice ale organizatiei.

Exemplu : -structura pe verticala functionala permite indeplinirea obiectivelor de eficientainterna ale organizatiei , pe baza centralizarii , specializarii sarcinilor si autoritatii ierarhice ;aceasta structura nu este insa capabila sa asigure flexibilitatea fata de mediu si cerintele clientilor sinu faciliteaza procesul de inovatie.-organizatia care invata se intemeiaza pe o structura descentralizata , orizontala , pe echipe auto-conduse , deschise spre flexibilitate si inovatie , fara sa aiba intotdeauna capacitatea de a genera celmai inalt nivel de eficienta a utilizarii resurselor.

Mediul influienteaza tipul de structura pentru care opteaza organizatia. In cazul unui mediustabil , static, se poate alege o configuratie traditionala cu urmatoarele caracteristici: centralizareaadoptarii deciziilor, coordonarea verticala, specializarea , autoritatea ierarhica, domeniile largi decontrol ale managerilor.

Michael Porter, Competitive strategy :techniques for analyzing industries and competitors , thefree press, New York ,1980Ioana Cecilia Popescu, Comunicare in marketing, ed. UranusCarmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucuresti, pag.260

In cazul unui mediu dinamic, instabil, organizatia are nevoie de flexibiliate , de abilitateade a reactiona rapid la mutatiile mediului, de aceea ar trebui sa se opteze pentru o structura


11/28

28

orizontala in care departamentele coopereaza si deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea inacest caz la o structura verticala traditionala reprezinta o alegere ineficienta si nerecomandabila.

Tehnologia - Configuratia organizatiei este influentata de gradul de complexitate tehnica ,ce reflecta masura in care echipamentele complexe sunt implicate in procesul de productie ,

inlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate pentru productia in masa ,care se caracterizeaza printr-un grad inalt de standardizare si fabricatia in cantitati mari , in timp cein cazul organizatiilor din sfera serviciilor ,datorita particularitatilor tehnologiei serviciilor( intangibilitatea si contactul direct cu clientii), este adesea necesara o structura flexibila ,orizontala, cu un proces decizional descentralizat.

Interdependenta dintre departamente - unui nivel de interdependenta scazut ii poatecorespunde o structura verticala , cu proceduri si reguli standard. Cresterea gradului deinterdependenta necesita promovarea unei structuri orizontale a echipelor.Eperienta organizatiilor in diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu exista o structuraoptima unica , pentru un anumit tip de strategie si tip de organizatie. Totusi, organizatiile au

obtinut succese semnificative intr-o anumita ramura de activitate au structuri relativ asemanatoareExemplu : intreprinderile de dimensiuni mici tind sa aiba o structura functionala ,centralizata ; cele de marime medie prefera organizare pe divizii , descentralizata ; organizatiile dedimensiuni mari apeleaza launitati strategice de afaceri sau la structura matriceala.

Capitolul 2: Mutatii in organizarea logistica

In ultimele decenii ,modelele de organizare logistica au devenit o preocupare pentru tot maimulti specialisti.Schimbarile produse in domeniul managementului si al structurii organizatiei inansamblul ei au condus la regandirea modului de organizare a activitatilor si proceselor logistice.

Cresterea interesului fata de organizarea eforturilor logistice este determinat in principal ,deurmatorii factori:

-noua perspectiva conform careia logistica are un rol hotarator in obtinerea avantajuluicompetitiv pe piata si in mai buna satisfacere a nevoilor si asteptarilor clientilor;

-necesitatea de a solutiona conflictele dintre functiile organizatiei ,specifice paradigmelorstructurale traditionale;

-indeplinirea obiectivelor de crestere a eficientei si eficacitatii ,prin mai buna coordonare aactivitatii logistice

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, pagina 432.1.Pricipalele stadii ale evolutiei organizarii logistice

Evolutia paradigmelor de organizare logistica este relativ similara cu evolutia structurilororganizatorice ale firmelor.Reorientarea de la structurile traditionale ,de tip functional ,catreconfiguratiile orizontale,descentralizate ,bazate pe echipe se regaseste si in domeniul


12/28

28

logistic.Trecerea de la perspectiva focalizata pe functii la optica ce pune accentul pe procese estetendinta pe care specialistii o estimeaza si in privinta logisticii.

Pentru mai buna intelegere a coordonatelor schimbarii structurilor logistice,este necesaradelimitarea etapelor principale de evolutie.Expertii americani considera urmatoarea succesiune destadii majore:

a)stadiul fragmentarii.In sec.XX,pana in anii 50,functiile considerate astazi de naturalogistica erau privite doar ca activitati de facilitare sau sprijin.In consecinta ,erau desfasurate dediverse departamente ale organizatiei ,conform necesitatilor.Activitatile logistice eraufragmentate,fara a fi coordonate transdepartamental.Rezultatul unei astfel de organizari era adeseaineficienta datorata risipei de resurse,realizarii aceleiati activitati in mai multe departamnete aleorganizatiei.

b)stadiile de agregare functionala.Paradigma integrarii a produs schimbari de profunzime inorganizarea logistica.Ideea cresterii eficientei prin gruparea functiilor logistice a inceput sa castigeteren,incepand din anii 50.Vreme de trei decenii si jumatate ,filosofia integrarii bazate peproximitatea organizationala a promovat ideea performantei totale a sistemului si a impactului pecare deciziile referitoare la o functie logistica il au asupra celorlalte arii logistice.

c)stadiile de integrare a proceselor.Incepand de la mijlocul anilor 80,este analizatacontributia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client.Organizatia nu mai pune accentulasupra functiilor ,ca in stadiile anterioare.Se focalizeaza de acum,asupra proceselor.Inconsecinta,se reorienteaza de la managementul functiilor logistice la managementul procesuluilogistic.

2.2.Stadiile de agregare functionala

Inceputul evolutiei structurilor logistice a fost caracterizat de un grad inalt de dispersare afunctiilor logistice,in cadrul organizatiei.

In sec XX, spre sfarsitul deceniului al saselea si in deceniul al saptelea,conceptul deintegrare a revolutionat domeniul logisticii.Pentru indeplinirea obiectivelor de imbunatatire aperformantelor , organizatiile s-au orientat spre gruparea activitatilor logistice.

Primul stadiu de agregare functionala a constat in gruparea operationala a doua sau maimulte functii logistice ,fara a produce modificari semnificative in departamentele traditionale si inierarhia organizatiei. Polii in jurul carora s-a desfasurat agregarea au fost adesea managementulmaterialelor si distributia fizica. Departamentele in cadrul carora organizatiile au realizat integrareaau fost productia si marketingul.

In departamentul de productie ,activitatile de planificare a cerintelor demateriale,cumpararea si depozitarea materiilor prime au fost reunite intr-un grup distinct deactivitati ,sub denumirea de management al materialelor.Datorita preocuparii pentru servireaclientilor,in departamentul de marketing, distributia fizica a integrat urmatoareleactivitati:transportul,controlul stocurilor de produse finite,prelucrarea si onorarea comenzilorclientior, depozitarea in teritoriu a produselor finite.In acest stadiu, managementul materialelor sidistributia fizica continua sa existe separat, in departamente functionale distincte ale organizatiei.

Cel de-al doilea stadiu de agregare logistica a fost initiat de organizatiile care,la sfarsitulanilor 60 si inceputul anilor70 ai secolului XX, au considerat ca sporirea performantelor logisticeprin integrare nu era semnificativa in conditiile in care logistica nu era recunoscuta ca functie aorganizatiei.In acest stadiu ,logisticii i-au fost conferite p pozitie mai inalta si responsabilitatisuperioare in cadrul organizatiei.


13/28

28

In cel de-al doilea stadiu de agregare functionala,activitatile logistice sunt in continuare,incomplet integrate.Motivele principale care determina aceasta situatie sunt,in principal , lipsa unorsisteme informatice logistice ,cum sunt prelucrarea comenzilor sau cumpararea.

Se constituie un pol de grupare ,la un nivel ierarhic mai inalt decat in primul stadiu deagregare functionala ,existand ,in acelasi timp,un alt pol intr-unul dintre departamentele

functionale traditionale ale organizatiei.Polul de agregare functionala prioritara este fie distributiafizica ,fie managementul materialeleor.In cel de-al doilea stadiu de agregare functionala ,datorita accentului pus pe satisfacerea

cerintelor clientilor,o serie de organizatii au acordat distributiei fizice o pozitiesuperioara,integrand intr-un departamnet separat activitatile corelate:transportul,prelucrarea sionorarea comenzilor,controlul stocurilor,depozitarea produselor finite,autorizarea creditului siplanificarea sistemului de distributie.Alte organizatii au considerat ca managementul materialeloreste prioritar,datorita ponderii mari pe care fluxurile de inputuri si productia le detineau in costuriletotale.Au organizat un departamnet distinct de management al materialelor si au grupat activitatica:planificarea resurselor de materiale,cumpararea,depozitarea materiilor prime,controlul stocurilorde materii prime.

Al treilea stadiu de agregare functionala a inceput sa se contureze in anii 80 ai secoluluiXX , odata cu un real proces de renastere logistica.Acest stadiu de integrare consta in reuniuneatuturor functiilor si operatiunilor logistice sub autoritatea unui singur manager situat la nivelulsuperior al organizatiei.

Integrarea ariilor logistice este completa.Sub autoritatea managerului logistic se aflaurmatoarele unitati componenete:

-operatiunile logistice.Exista trei unitati distincte:cumpararea,activitatile de sustinere aproductiei si distributia fizica,intre care se stabilesc sinergii operationale de care poate beneficiaorganizatia.

-sustinerea logistica.Grupeaza activitatile curente legate de serviciile operationalelogistice;ambalarea ,manipularea materialelor,depozitarea,controlul stocurilor,transportul sitraficul.Se asigura legatura directa dintre operatiunile de cumparare ,management al materialelor sidistributie fizica.

-planificarea resurselor logistice.Faciliteaza integrarea logistica.Planurile se bazeaza pepreviziunile produs/piata,prelucrarea comenzilor,controlul stocurilor si capacitatea de determinarea cerintelor totale ,pentru o anumita perioada.Ca urmare a identificarii cerintelor,planificarearesurselor logistice face posibila desfasurarea productiei prin corelarea programariiproductiei,planificarii capacitatilor de productie si planificarii cerintelor de materiale.

-planificarea.Structura organizatorica logistica include,la cel mai inalt nivel,in cel de-altreilea stadiu de integrare,planificarea logistica de ansamblu.La acest nivel ,planificarea vizeazastrategia pe termen lung si este responsabila de imbunatatirea calitatii sistemului logistic si deprocesul de reengineering.

-controlling-ul logistic.In cadrul structurii logistice ,controller-ul este responsabil demasurarea costurilor si a performantelor privind servirea clientilor,precum ti de furnizarea deinformatii pentru procesul managerial de adoptare a deciziilor.

Numarul firmelor aflate in cel de-al treilea stadiu este inca mai mic decat numirulorganizatilor aflate in primul si in al doilea stadiu de agregare functionala.Majoritateaorganizatiilor nu au reutit sa realizeze o integrare completa a functiilor logistice.

2.3.Stadiile de integrare a proceselor


14/28

28

Vizionarii structurilor organizatorice afirma ca viitorul apartine organizatiilor care se vorconcentra asupra proceselor ,nu asupra functiilor.Stadiul fragmentarii si stadiile de agregarefunctionala vor fi succedate de stadiile de integrare a proceselor.

Noile caracteristici ale organizatiei vor face posibila aceasta revolutie.Organizatiei

secolului XXI ii sunt specifice: focalizarea asupra procesului de creare a valorii cresterea productivitatii si eficientei ,datorita orientarii spre proces imputernicirea angajatilor crearea echipelor de lucru auto-conduse accesul liber la informatie

Primul stadiu al integrarii proceselor va promova o schimbare de profunzime ,respectivaccentul pe valoarea adaugata pentru client.Orice activitate logistica va fi desfasurata numai dacava contribui la creearea unei valori care este perceputa de clienti ca fiind semnificativa.

Principiul primului stadiu de integrare a proceselor este angajamentul pentru obtinerea

excelentei functionale,in conditiile contributiei la performanta procesuala.In acest stadiu ,structuraorganizatiei va fi orizontala si flexibila.

Pentru indelplinirea obiectivelor logistice ,toate aptitudinile necesare vor fi reunite inechipe care transgreseaza departamentele organizatiei.Indiferent de departamentul funcsional dincare fac parte ,competentele logistice vor colabora pentru indeplinirea unui anumit proiect sisatisfacerea cerintelor clientilor.

Al doilea stadiu de integrare a proceselor este de fapt,cel mai avansat stadiu pe care ilintrevad specialistii.Se bazeaza pe echipe de lucru intercorelate electronic ,pentru a desfasuraactivitati de importanta critica,intr-un mod integrat.Informatia si computerele sunt factorii cheie aiorganizatiei aflate in acest stadiu.

Conceptul de organizatie virtuala este tot mai frecvent utilizt.Tehnologia informatiei face

posibila dezagregarea functionala si integrarea proceselor.Dezagregarea functionala va permiteadaptarea rapida la cerintele dinamice ale clientilor.In acest scop ,sunt necesare urmatoareletransformari de esenta:

translatarea autoritatiiin sens descendent,in cadrul organizatiei stabilirea la sediul central al organizatiei doar a direcsiei starategice,managerii din

prima linie fiind implicati in elaborarea ti aplicarea strategiei in cadrul operatiunilordesfasurate

valorificarea simultana a beneficiilor centralizarii si descentralizarii ,fara unangajament special fata de unul dintre cele doua concepte

Dezagregarea functionala nu este considerata eficienta de toti specialistii.Argumentele serefera,in principal la urmatoarele aspecte:

-riscul potential al revenirii la fragmentarea operatiunilor logistice si al pierderiisinergiilor din cadrul sistemului logistic

-disparitia economiilor de scara ,prin neatingerea volumului de activitate criticnecesar

-scaderea eficientei ,datorita reducerii gradului de standardizare si simplificare amuncii,in cazul in care activitati similare se desfasoara in cadrul organizatiilorutilizatoare,fara sa existe mecanisme de feedback formale.


15/28

28

Schimbarile propuse de noua paradigma structurala sunt atat de radicale incat se dicutadespre necesitatea dezintegrarii organizatiei traditionale.Se considera ca structurile trebuie sa fiecomplet dezintegrate ,deoarece simpla modificare a organizatiilor existente nu estesuficienta.Schimbarile anterioare ,care au avut loc in structura organizatorica ,au constat adesea inschimbarea raportului dintre centralizare si descentralizare ,in reorientarea spre tipuri de produse

,teritorii sau categorii de clienti,fara sa conduca la reproiectarea proceselor debaza.Astfel,integrarea proceselor trebuie sa fie precedata de o dezintegrare a organizatiei.

Organizarea noii logistici

John Gattorna in cartea Managementul logisticii si distributiei , capitolul 30 afirma capentru a intelege functia logisticii in viitor este necesar sa intelegem compania viitorului. Noulmodel de companie a aparut ca un nou model de organizare. Acest model pare sa fie caracterizatde cinci trasaturi principale care reflecta schimbarea principiilor de organizare: viziunea analizei,orientarea catre individ, echipe fluide, descentralizarea si imputernicirea si controlul direct.

a.Viziunea inaintea analizei consta in faptul ca firmele trebuie sa-si defineasca obiectivelegenerale de perspectiva inainte de a trece la analiza detaliata a mediului . Compania actioneaza cadeschizator de drum, creand scenarii viitoare care sa anticipeze schimbarile. Analiza este privitaca un instrument care permite organizatiei indeplinirea obiectivelor strategice si nu ca cadru caredetermina retroactiv strategia deperspectiva.

b.Orientare catre individ - individul este cel care emite idei creative, inovative si cel careofera serviciul catre client. Limerick a folosit termenul individualism colaborativ , pentru adescrie fenomenul in care indivizii nu sunt aserviti grupului si pot actiona autonom , dar,in acelasitimp,inteleg necesitatea de a actiona impreuna cu echipa lor pentru realizarea obiectivelor.

Individualismul colaborativ difera radical de de conceptul sistemelor de munca in echipacompacta. In multe privinte, el poate fi situat la capatul opus al spectrului si pune accentul pe rolulindivizilor in alinierea companiei la cerintele mediului.

c.Echipe fluide Criteriul principal pentru formarea unei echipe este sarcina pe care o au deindeplinit membrii unei echipe si nu structura organizatii.Echipele sunt semiautonome si numai ocazional au legatura una cu alta (Medding, 1989), ceea cesemnifica mai putine legaturi intre membrii companiei. Componenta acestor echipe se schimbacontinuu pe masura ce sarcinile evolueaza. Individul se deplaseaza de la o echipa la alta pentru a seafla intotdeauna acolo unde este mai multa nevoie de el. De asemenea, indivizii pot fi membrii maimultor echipe, avand roluri diferite in fiecare. Intr-o echipa un individ isi poate exercitacapacitatile organizatorice in timp ce in altele pot fi adusi pentru a contribui la o anumita expertiza.

d.Descentralizarea si imputernicirea- pentru a conduce compania , directorii executivi sebazeaza pe un consiliu redus , unde toate functiile cu exceptia celor esentiale au fost transferatesectiilor operative. In mare masura , acest lucru inseamna ca deciziile sunt luate de catre oameniiangajati in activitatile principale ale organizatiei. In loc sa li se dea o multitudine de directiveoperationale si reglementari de urmat , indivizii sunt imputerniciti de catre conducatorii companiei,ceea ce inseamna ca ei pot actiona relativ independent in cadrul strategic al companiei. Aceasta are


16/28

28

ca rezultat un nivel ridicat de creativitate si un comportament orientat catre piata, la nivelul intregiicompanii.

e.Controlul indirect Folosirea mijloacelor de control indirecte poate fi asemanata cu obusola, care sugereaza directiile principale , pe cand controlul direct ofera o serie de harti, de

modaliatati de rezolvare a problemelor existente.

Relatia dintre logistica si organizare

John Gattorna in cartea Managementul logisticii si distributiei afirma ca serviciul deorganizare de pe langa conducerea departamentului logistic trebuie sa aiba in vedere urmatoriifactori: apropierea fata de client si de oferta(trebuie orientata spre exterior) impactul tehnologiei si a expertizei in administrarea firmei indeplinirea prioritatilor indeplinirea obiectivelor pe termen lung administrarea eficienta a functiunilor distributiei

fizice;acordarea unei importante mai mari muncii in echipa, conducerii , canalelor de distributie"

In cadrul organizarii logistice trebuie stabilit planul de perspectiva. Care este imagineaviitorului. Fiind cunoscuta directia strategica a firmei , cum ar trebui sa arate peste 3 sau 5 anicanalele de distributie si functiunile logistice , este imperativ sa avem o imagine cat mai exacta aurmatorilor ani pentru a avea un punct de plecare pentru planificare , stabilirea obiectivelor si asarcinilor viitoare.

Perspectiva pe terme lung de 3-5 ani este mai putin exacta si mai speculativa , deoarecemulte aspecte, si in primul rand tehnologia, se vor schimba semnificativ in urmatorii ani.

Stabilirea telurilor si a obiectivelor reprezinta urmatorul pas. Telurile reprezinta intentiigenerale de a se insista asupra acelor aspecte necesare pentru a conduce activitatea consecvent cumisiunea si planul de perspectiva. Obiectivele sunt sarcini specifice cu termene , costuri si rezultateprecise.

John Gattorna,Managementul logisticii si distributiei,editura Teora,pagina 254Obiectivele trebuie sa fie:

cuantificabile masurabile abordabile/realiste

Problemele cheie pentru fiecare obiectiv trebuie identificate, analizate si abordate. Exemplede probleme-cheie sunt:

dezvoltarea resurselor capitalul disponibil relatiile dintre angajati/morala disponibilitatea sistemelor


17/28

28

schimbari in practicile de munca relatiile in cadrul organizatiei

Stabilirea misiunii , planului de perspectiva, telurile, obiectivelor si problemelor cheieofera o solutie pentru administrarea si organizarea activitatii logistice. Deseori companiile isi

reorganizeaza afacerea, modul de amenajare si strategiile adopatate pentru a se adapta laschimbrile semnificante ce au loc in mediul ambiant. Aceste schimbari includ globalizarea,evolutia permanenta in cadrul tehnologiei computerelor si telecomunicatiilor, fragmentareapietei,etc. Calyx&Corolla este un exemplu de firma dat de Philip Kotler care a utilizat siimplementat cu succes o noua organizare bazata pe tehnologia informatiei. C&C este o afacere cevinde flori naturale prin intermediul unui catalog; clientii aleg dintr-o arie extinsa de aranjamenteflorale din catalog si telefoneaza comanda la C&C ordinea este transmisa apoi unui din cei 25 saumai multi crescatori din reteaua C&C ,acestia, la randul lor taie si impacheteaza aranjamentulfolosind materiale si instructiuni furnizate de C&C. Federal Express preia comanda pentru a o livrala locul dorit de client. Utilizarea acestei noi tehnologii a dus la dublarea comenzilor inregistrate deC&C, deci sistemul in care s-au reorganizat a fost unul foarte bun.

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora, pagina 255Philip Kotler,Marketing Management, editia a IX a, pagina 324

Capitolul 3 Studii de caz

3.1 Studiu de caz: Supracapacitate logistica

Numeroase sondaje de marketing efectuate in legatura cu nivelul de utilizare aechipamentelor informatice in cadrul firmelor romanesti ( indeosebi cele mici si mijlocii) au pus inevidenta o discrepanta severa intre capacitatea tehnologica si folosirea concreta, in activitateacurenta, a acestui potential. Situatia are mai multe explicatii; cele mai frecvent invocate sunturmatoarele:


18/28

28

1. Progresul tehnologic in domeniul informatic isi urmeaza propria dinamica; aceastasupraoferta tehnologica este dupa cum o dovedeste evolutia din ultimii ani a domeniuluiI&T- cu mai multe etape inaintea cristalizarii nevoilor economice concrete. Situatia estecomparabila cu cea din domeniul automobilismului: capacitatea motorului si vitezele pecare le pot dezvolta autoturismele sunt din proiectare cu mult mai mari decat conditiile

practice de exploatare curenta ( limitarea generala a vitezei maxime aduse pe drumurilepublice, de pilda).2. Este rezonabil sa gandim ca pregatirea informatica a firmelor se afla intr-un stadiu

incipient. Putem vorbi, mai curand, de o stare tranzitorie si in acest domeniu, apreciereintemeiata pe realitatea romaneasca

Tehnica informatica, in acceptiunea actuala a sintagmei, a fost preluata in activitatea firmelor,chiar ca prezenta fizica a echipamentelor, in ultimul deceniu si jumatate. De aceea, din punct devedere al informatizarii, putem vorbi mai curand de o situatie hibrida, de un amestec de tratamenteinformatice si clasic (suport hartie) in ceea ce priveste procesarea fluxurilor informationale lanivelul entitatilor economice. Acest dualism este mentinut de chiar practicile administrative, care

impun, in sistemul de declaratii oficiale, utilizarea atat a formulelor editate (suport hartie), cat si acelor inregistrate pe suport magnetic.

Situatiile evocate anterior pot contribui la structurarea unui tablou autentic al regimuluiinformatiei(precumpanitor economice) in mediul economic national. Demitizarea revolutieiinformatice, pozitionarea sa obiectiva in structura factorilor de competitivitate ne conduc si la oalta ipoteza si anume: acum, in Romania, firmele nu proceseaza un volum mare de informatiiintrucat cerintele curente ale functionarii lor nu impun o abordare de alt fel , mai cuprinzatoarea.

Sursa: www.tribunaeconomica.ro/newsletter/newsletter38html

3.2 Studiu de caz: UPS

TNT a aratat ca board-ul executiv si consiliul de supraveghere sprijina in unanimitate ofertagrupului american UPS, de 9,5 euro pe actiune, ridicata de la nivelul de 9 euro pe actiune propus inluna februarie, potrivit Mediafax.

PostNL, cel mai mare actionar al TNT, cu 29,8% din titluri, a anuntat de asemenea ca vaaccepta oferta.

Pretul este cu 53,7% mai ridicat fata de cotatia bursiera a TNT din ultima zi inainteaaparitiei primului anunt oficial privind negocierile cu UPS.

UPS, cea mai mare companie de curierat si expediere internationala, vrea sa preia TNTpentru a-si consolida extinderea in Europa, in special pe piete ca Marea Britanie, Franta, Germaniasi Olanda.

TNT s-a desprins din compania olandeza de servicii postale PostNL si a fost listata anultrecut la Amsterdam.

Din cauza profiturilor in scadere si perspectivelor slabe pentru acest an, managementulTNT a fost supus unor presiuni dure din partea actionarilor, inclusiv fondurile Jana Partners siAlberta Investment Management Corp.
http://www.tribunaeconomica.ro/newsletter/newsletter38htmlhttp://www.mediafax.ro/http://www.tribunaeconomica.ro/newsletter/newsletter38htmlhttp://www.mediafax.ro/


19/28

28

Potrivit celor mai recente date disponibile, UPS Romania a avut in anul 2010 o cifra deafaceri neta de 77,7 milioane lei (18,4 milioane euro), in timp ce TNT Romania a inregistrat afaceride 143,5 milioane lei (34 milioane euro).

Sursa:http://www.wall-street.ro/articol/International/118294/ups-va-prelua-tnt.html

3.3 Studiu de caz : Raiffeisen

Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si aaccelerat cresterea in semestrul al doilea

Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie 2007.Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un profit net de

52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari castiguri fiind inregistratein semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor.

Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand 61.1milioane euro.Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a doua jumatate a anului , dupa

ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una bazata pe linii de business, cuconcentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu competente specializate. Schimbarile pe carele-am implementat la inceputul anului au afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doileasemestru ne-a s-a confirmat ca specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are unimpact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii, a declarat Steven van Groningen ,presedinte&CEO al Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro inultimii patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include creditele pe care am fost nevoiti sale contabilizam in strainatate .

Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in 2001 de laBanca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in a doua jumatate aanului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este mult in urma BRD(600)siBCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea ritmului de extindere cu circa 100de unitati noi pe an.

In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in totalulveniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in contextul in carenumarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea de noi unitati fiind sustinutade salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati precum functiile de creditare siprocesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a deteriorat rentabilitatea capitalului propriuinainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la 20.1% in 2006.

Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in functie deperformantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si servicii, rezultand omajorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din dobanzi au crescut cu 21.5%, intimp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%.

Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa completareapachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii persoane fizice , banca estein pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice pret. Raiffeisen detine 8% din cota depiata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pepozitia a patra de viitoarea banca UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata).Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta importanta. Numerita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa cum fac in prezent unele
http://www.wall-street.ro/articol/International/118294/ups-va-prelua-tnt.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/International/118294/ups-va-prelua-tnt.html


20/28

28

banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in acelasi timp a declaratpresedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de creditare cu conditii diferentiate pecategorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp , afirma Steven van Groningen. Pe de altaparte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si in 2007 datorita concurentei.

Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de lucru.

Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul credite fara avans pentru toata lumea , a declaratpreseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in functie de profilul mai multorsegmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de baza de date mare de care dispune bancapentru a realiza simularile si modelarile necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reducedobanda de politica monetara cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretatadrept un semnal ca banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efectposibil, el mentioneaza doar ca dobanzile la depozite sa se duca pic in jos.

Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la aproape 3miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de concurenta. In acelasi timpsoldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de euro , la care se adarga creditelecorporate exportate.

Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede , insaambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca s-a implicat infinantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor companii puternice din petrolsi energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg consum.

Evolutia profitului brut dupa resctructurare :

Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului Raiffeisen ,creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii.

Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007

3.4 Studiu de caz: Microchip Technologies

Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011Producatorul decircuite integrate Microchip Technologies a deschis ieri la Bucuresti primul centru de proiectaredin Europa de Est, compania recrutand initial 15 proiectanti, alte 15 locuri de munca fiindplanificate pentru anul urmator si peste 100 in urmatorii patru ani. Noul Centru se adauga lareteaua internationala de Centre de Proiectare ale Microchip, cu locatii precum: India, Elvetia,California si Arizona (USA). El va juca un rol de pivot in imbunatatirea portofoliului de produse


21/28

28

existent al Microchip, si in dezvoltarea tehnologiilor Microchip, potrivit oficialilor companieiprezenti la inaugurarea oficiala.

Bucurestiul a fost ales ca locatie a noului Centru de Proiectare al Microchip, deoarece neapropie de clientii nostri, care se indreapta din ce in ce mai mult catre Europa de Est pentruproiectare si fabricatie. a explicat, vicepresedinte al Diviziei de Produse Analogice si de

Interfatare Microchip, Rich Simoncic Compania isi va deschide si un birou de call center.Inprezent, inginerii angajati au si rolul de a da informatii de suport tehnic clientilor companiei. "Nuavem destule resurse umane in Romania ca sa ii folosim doar in call centere. Este imbucurator ca ocompanie mare ca Microchip Technologies incurajeaza cercetarea si dezvoltarea la noi", a declaratcitat de NewsIn, presedintele comisiei de IT din Camera Deputatilor, Varujan Pambuccian, prezentsi el la inaugurarea centrului.Noul centru se va ocupa cu dezvoltarea de noi produse si aplicatii, inspecial pe partea de microcontrolere, circuite analogice si circuite de memorie. Compania maiopereaza centre similare de cercetare in California, Arizona (SUA), in Lausanne (Elvetia) siBangalore (India).

Microchip Technologies este cotata la Nasdaq si are peste 4.500 de angajati in intreagalume. Biroul central se afla in orasul Chandler din statul Arizona, in SUA. Compania a avut

vanzari de 927 milioane de dolari in anul fiscal 2006 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2006). inanul fiscal 2007 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2007), vanzarile companiei au depasit un miliardde dolari. Marja profitului brut se situeaza in jurul valorii de 60% din incasari, conform rapoartelorfinanciare publicate pe site-ul companiei.

Microchip Technologies produce microcontrolere si semiconductori analogici. CircuiteleMicrochip Technologies se regasesc in produsele a peste 55.000 de fabricanti de aparaturaelectrocasnica, industriala si de telecomunicatii din toata lumea. Conform unui raport al GartnerResearch, Microchip Technologies este in prezent cel mai mare producator mondial demicrocontrolere pe 8 biti. Concurentii principali ai Microchip Technologies la nivel mondial suntInfineon, Texas Instruments (TI) si Atmel. Un microcontroler este un circuit integrat care include,pe acelasi cip cu procesorul, si alte componente, cum ar fi memorie non-volatila (pentru stocareade programe) si memorie volatila (pentru stocarea de date).

Prin integrarea mai multor componente pe un singur chip, microcontrolerul poate realizasarcini de sine statatoare, cu economie de spatiu si energie, ceea ce il face util in special pentruincluderea in aparate electronice portabile.

Sursa:www.wall-street.ro

3.5 Studiu de caz: Tornado Sistem

Pentru a veni in intampinarea nevoilor si asteptarilor clientilor sai, Tornado Sistems,principal distribuitor de echipamente de tehnica de calcul si networking din Romania, a alesplatforma SAP ca suport informatic pentru optimizarea proceselor sale de afaceri si organizareaunui nou sistem informatic mai eficient.Necesitatea implementarii unui sistem informatic integrats-a nascut din nevoia companiei de a oferi un mediu de colaborare unitar, o platforma comuna care
http://www.wall-street.ro/http://www.wall-street.ro/http://www.wall-street.ro/


22/28

28

sa unifice oameni, procese si aplicatii, care sa asigure acces rapid la informatii actuale, reale siimediate, un control eficient al activitatilor desfasurate si nu in ultimul rand sa contribuie lacresterea calitatii serviciilor oferite.

Analiza initiala a determinat Tornado sa opteze pentru implementarea componentelorContabilitate Financiara, Mijloace Fixe, Managementul centrelor de cost (Controlling), Vanzari si

Distributie, Operatiuni/Customer Services, Managementul Materialelor si Gestiunea proceselor deproductie. Compania a reusit sa-si eficientizeze si sa-si automatizeze procesele de afaceri intr-untimp record, intregul proiect fiind dezvoltat si pus in practica de o echipa mixta formata dinconsultanti ai Architected Business Solutions, parteneri SAP in asigurarea serviciilor deimplementare si consultanta.

Am inceput acest proiect in vara anului 2005 si in numai 9 luni de zile am reusit sa-laducem in faza de productie, cu toate functionalitatile necesare. Pentru un proiect de o asemenea

dimensiune si complexitate, termenul de realizare este foarte bun si nu am fi putut realiza acesta

performanta fara sprijinul celor de Architected Business Solutions(ABS). Expertiza siprofesionalismul echipei de consultanti si-a spus cuvantul. declara John Cusa, Director Executival Tornado Sistems.

Tornado este o firma dinamica si de succes care a ales solutia SAP pentru a-si sustine

strategia de afaceri orientata catre eficienta, crestere si competitivitate pe termen lung, adeclarat Valentin Tomsa, Country Manager, SAP Romania.

Intre beneficiile imediate identificate dupa implementarea componentelor SAP se numaraoptimizarea proceselor logistice de aprovizionare, productie, depozitare, transport, vanzari sidistributie, asigurarea unui control mai bun asupra activitatilor companiei si costurilor,coordonarea eficienta a resurselor si facilitarea accesului managementului la informatii coerente siconsistente, raportarea consolidata la nivel de grup, simplificrea operatiunilor financiare si a vitezeide raspuns catre clienti.

Prin implementarea sistemului informatic integrat SAP ne dorim sa castigam si sa

pastram iincrederea clientilor nostri printr-o imbunatatire continua a proceselor si serviciilor pecare le oferim. Preocuparea pentru stisfacerea nevoilor lor sta la baza strategiei noastre de

dezvoltare. Suntem constienti de avantajele pe care tehnologia informatiei le ofera in vederea

imbunatatirii relatiei Tornado cu toti partenerii sai de afaceri. Activam intr-un domeniu undeimaginea de ansamblu asupra intregii activitati, accesul in timp real la informatii si capacitatea

de adaptare rapida la cerintele pietei este esentiala pentru a obtine avantaj competitiv. Numai o

solutie ERP flexibila, capabila sa se adapteze repede modificarilor aparute in procesele debusiness poate realiza acest lucru declara Dl. John Cusa

Despre SAP

SAP este liderul mondial in furnizarea de solutii software pentru afaceri. Astazi, SAP arepeste 33 600 de clienti in mai mult de 120 de tari. Aplicatiile SAP acopera o gama larga de solutii,de la cele proiectate pentru companii mici si mijlocii pana la suite de solutii pentru organizatiiglobale. Cu ajutorul platformei tehnologice de aplicatii si integrare SAP NetWeaver, aplicatiilesoftware SAP permit companiilor din intreaga lume sa isi imbunatateasca relatiile cu clientii si


23/28

28

partenerii, sa isi eficientizeze activitatea si sa obtina avantaje semnificative in cadrul intregiiorganizatii. Procesele cheie dintr-un numar variat de industrii sunt cuprinse in functionalitatileoferite de cele peste 25 de solutii adaptate pentru domenii de afaceri. Cu subsidiare in peste 50 detari, compania este listata la burse precum Bursa din Frankfurt sau NYSE cu simbolul SAP.

SAP Romania s-a infiintat in 2002, activitatea sa fiind concentrata pe vanzari si marketing

precum si pe dezvoltarea versiunilor localizate ale solutiilor SAP. Cu o cota de piata de 28,3% in2005 (conform IDC) si peste 170 de clienti in Romania, SAP este liderul pietei de solutii softwarepentru afaceri din Romania.Despre ABS

Architected Business Solutions (ABS) este o companie de consultanta pentru afaceri cuspecialisti care au experienta in numeroase proiecte nationale si internationale intr-o gama larga deindustrii precum FMCG, distributie, industria chimica si farmaceutica, sectorul public, sectorulfinnciar-bancar, telecomunicatii si utilitati. ABS acopera linii de servicii precum consultanta inafaceri, solutii tehnologice si externalizare de servicii.

Compania este partener exclusiv al suitei de aplicatii integrate platformei ARIS, ale IDS-Scheer, companie recunoscuta ca lider de piata in implementarea si optimizarea solutiei SAP, in

Europa Centrala si de Est.

Sursa:www.tree.ro

3.6 Studiu de caz: Organizarea activitatii logistice a societatii Vulcan S.A.

-Biroul de Aprovizionare-referenti-laminate-forjate-tevi-papetarie-piese de schimb

Referentii trimit cereri de oferta la mai multe firme
http://www.tree.ro/http://www.tree.ro/


24/28

28

-primesc ofertele si le analizeaza din punct de vedere tehnic,al pretului si al termenuluide livrareOfertele se analizeaza atat de catre referenti cat si de seful biroului de aprovizionare si directorulde logistica,acestia semnand contracte mari.

-Biroul de Colaborari-referenti-pe turnate forjate-pe parti sub presiune executete in colaborare-tratamente tehnice

Referentii se ocupa de servicii(cand anumite procese nu se mai pot face in Vulcan ,societateaapeleaza la firmele cu care colaboreaza pentru realizarea acestora)Sefii biroului de colaborare semneaza contractele mari.

-Biroul de Depozite-gestionari-pe piese mari-tevi-forjate-laminate

-piese miciGestionarii primesc copii dupa comenzi ,de la referenti,pentru a putea receptiona marfaIn cazul nepotrivirii calitatii si cantitatii marfii,gestionarii trimit o sesizare referentilor pentru a serezolva problema.In acest timp marfa ramane in custodie.

-Biroul de Transport-soferiiSoferii primesc copii dupa comanda de la referenti insotite de adresa si termenul de livrare pentru ase duce sa ia marfa.

Sursa:http://www.vulcan.ro/ro/

3.7 Studiu de caz: TCE

"TCE Worldwide livra si pana acum in Ungaria prin parteneriate, insa de la frontieraRomaniei preturile erau calculate in regim de transport international. Din aprilie camioanelenoastre merg pana in capitala Ungariei, astfel tarifarea serviciului este transformata intr-una detransport local. (...) Acum putem sa livram in regim de curierat sau cargo la fel de repede in Vasluisau in Budapesta", a declarat directorul executiv al companiei, Sorin Sofian.

Deschiderea biroului din Ungaria duce la extinderea gamei de servicii a TCE Holding instrainatate si scurteaza cu 24 de ore livrarile in si din Europa, noteaza compania.

TCE Holding are circa 1.100 angajati si opereaza cu 45 de puncte de lucru, avand douahub-uri principale, Bucuresti si Brasov, si cate unul in Bacau, Cluj si Budapesta.

Compania are opt linii de business, printre care curierat express sau servicii de transportinternational specifice unei case de expeditie, depozitare sau merchandising.Afacerile TCE au crescut anul trecut cu 10%, la 21 milioane euro, pe fondul cresterii numarului defirme care si-au externalizat serviciile de logistica si transport.Grupul RTC este detinut de omul de afaceri Octavian Radu.

Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.html
http://www.vulcan.ro/ro/http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.vulcan.ro/ro/http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.html


25/28

28

3.8 Studiu de caz: Ekol Logistics

Proiectul de largire a flotei se va incheia la sfarsitul lunii mai, acesta facand parte dinstrategia generala de integrare cu ruta intermodala pe calea ferata Arad-Worms-Trieste. Noile

autocamioane respecta normele Euro5 si au o putere de 450 de cai.Ekol Logistics a anuntat recent adaugarea orasului Arad pe ruta intermodala de transfer.Astfel, containerele care vin pe calea ferata pana la Arad, pe ruta de import, sunt incarcate acum peautocamioane cu numere de inmatriculare romanesti si transferate pana in portul Constanta. De aiciacestea se vor imbarca pe feribot si vor fi transportate pana in portul Pendik de langa Istanbul.

In ceea ce priveste ruta de export Turcia-Europa, containerele vor pleca din Pendik cuferibotul si vor ajunge la Constanta in 12 ore. De aici vor fi preluate de autocamioane sitransportate la Arad, unde vor fi incarcate in trenurile Ekol.

Cele 4,5 milioane de euro sunt o parte din proiectul investitional anuntat anul trecut pentruRomania, in valoare de 10 milioane de euro. Prin aceasta investitie ne-am consolidat tehnic liniaintermodala, fapt ce contribuie si la imbunatatirea serviciilor de transport atat in Romania, cat si in

tarile vecine, a declarat Tayfun ktem, CEO Ekol Logistics.Ekol anunta la inceputul acestui an implementarea unui nou serviciu de transport in sistemintermodal, compania devenind singurul operator logistic care ofera astfel servicii, pe calea ferata,pe ruta Arad Worms (Germania).

Prin adaugarea noii rute pe calea ferata Ekol economiseste 1250 de km de transport pesosea, luand in considerare distanta pe intreg traseul dintre Turcia-Germania. Cu ajutorul noii flotefrecventa transportului intermodal va creste, saptamanal vor pleca doua trenuri Ekol pe ruta Arad-Worms.

Centrele de distributie Ekol se intind pe o suprafata de 400.000 metri patrati, fiind utilatecu tehnologii si inovatii de ultima ora in Turcia, Germania, Italia si Romania. Ekol are o flota de2.000 de autovehicule si 4.000 de angajati.

Sursa:http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-si-angajeaza.html

3.9 Studiu de caz Renault

"Grupul a pus in practica un dispozitiv de formare complex: 520 de formatori interni, douacentre de formare, 13 scoli de dexteritate si 11 spatii DOJO (spatii de antrenament in domeniulsecuritatii, calitatii si mediului) .Formarile se realizeaza atat pentru noii angajati, cat si pentru ceicu experienta in companie. Primii beneficiaza de un parcurs de integrare profesionala in companie,iar mai apoi de specializari in relatie directa cu meseria lor. Cei care au petrecut o perioada maimare in cadrul Grupului sunt formati periodic pentru a pastra actualitatea in raport cu meseriile lorsau pentru a tine pasul cu expansiunea Grupului la nivel international", se arata intr-un comunicatal grupului, citat de Mediafax.

Grupul are doua centre de formare la Mioveni si la Bucuresti, iar in cadrul Uzinelor Daciade la Mioveni functioneaza treisprezece scoli de dexteritate si unsprezece "spatii DOJO" pentruoperatorii din departamentele de fabricatie.

Angajatii au beneficiat de ore de formare in domeniile fabricatie, calitate, inginerie,logistica, management si functii suport, pornind de la 900 de teme de specialitate.
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-birou-budapesta.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-si-angajeaza.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-si-angajeaza.htmlhttp://www.mediafax.ro/http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-si-angajeaza.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-si-angajeaza.htmlhttp://www.mediafax.ro/


26/28

28

"Numai in anul 2011 au fost realizate 520.000 de ore de formare pentru 15.200 de angajati,care echivaleaza cu orele de curs pe care le fac 490 de elevi intr-un an scolar. 69% dintre acesteformari au fost realizate cu formatori din cadrul companiei, specialisti din diverse meserii. Deasemenea, au fost incheiate parteneriate cu 36 de furnizori de formare profesionala din tara. Unrol important il au cursurile de limbi straine organizate pentru angajati. Anul trecut, au fost

realizate 80.000 de ore de formare in limbile franceza si engleza pentru 2.098 salariati", sementioneaza in comunicat.Tot anul trecut, aproximativ 300 de salariati au urmat cursuri de calificare acreditate la

nivel national pentru meserii precum presator metale la rece, sudor electric, vopsitor industrial sauajutor montator mecanic. In urma acestor cursuri, salariatii sustin un examen, iar cei admisiprimesc o diploma in meseria respectiva, recunoscuta la nivel national.

Principalele entitati ale Grupului Renault in Romania sunt Uzinele Dacia (Uzina Vehicule,Uzina Mecanica si Sasiuri, Directia Logistica, inclusiv centrul RIR-ILN), centrul de inginerieRenault Technologie Roumanie, directia comerciala Renault Commercial Roumanie si MatriteDacia.

Sursa:http://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.html

3.10 Studiu de caz: Gefco

"Avansul cifrei de afaceri GEFCO Romania din anul 2011 se inscrie in trendul ascendent alultimilor ani, urmand strategia de dezvoltare a firmei, care a vizat atat atragerea de clienti noi, catsi fidelizarea celor existenti, prin extinderea portofoliului de servicii oferite", potrivit companiei.

Anul trecut GEFCO Romania a inregistrat cea mai mare crestere, operand peste 20.000 decamioane, fata de 8.600 de vehicule in 2010. Totodata, compania a transportat pe mare peste 1.760de containere TEU, iar pe calea aeriana a operat 545 de transporturi.

In 2012, GEFCO Romania vizeaza dezvoltarea activitatilor in regiune si atragerea unorproiecte noi si clienti din domeniile auto, electronice si electrocasnice, industria aerospatiala siretail.

Printre clientii companiei se numara Carrefour, Ford, Kiabi, Arctic, Unilever, Citroen,Renault, Ikea, Electrolux si Philips.

Grupul francez GEFCO, filiala a grupului auto PSA Peugeot Citron, a intrat pe piata dinRomania in 2005 si opereaza trei depozite logistice, la Arad si Bucuresti, si o platforma destinataactivitatii logistice auto, la Curtici. Grupul francez este prezent in 150 de tari.

GEFCO isi continua cresterea internationala in Asia, Europa Centrala si de Est, in Americade Sud. Deschiderea de noi filiale in Bulgaria si Kazahstan confirma dezvoltarea grupului inEuropa de Est si Asia Centrala permitand consolidarea fluxurilor intra-regionale.

In iunie 2011 GEFCO a achizitionat 70% din actiunile Gruppo Mercurio, o companieitaliana specializata in logistica auto, prezenta pe 5 continente.

2012 va fi un an decisiv pentru grupul GEFCO ca urmare a deciziei grupului PSA PeugeotCitron din luna februarie de a-si deschide capitalul spre vanzare.

Sursa:http://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.html
http://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-in-formarea-angajatilor-din-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.html


27/28

28

Bibliografie:

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora

Philip Kotler,Marketing Management, editia a IX a Michael Porter, Competitive strategy :techniques for analyzing industries and

competitors , the free press, New York ,1980

Ioana Cecilia Popescu, Comunicare in marketing, ed. Uranus

Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucuresti

Richard L. Daft , Management ,editia a V a

Ioan Ursache, Management . Editia a II a , editura ASE
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.html


28/28

Lawton Burns , Matrix Management

Ronald H. Ballou - Business Logistics/Supply Chain Management fith edition

David B. Grant Fundamentals of logistics management
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.htmlhttp://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.html

logistica final show must go on

Documents