7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

1/20

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

2/20

ntr-o organizaie exist persoane i grupuri care seconcureaz pentru influen i resurse, exist diferene de

opinii, interese i valori, exist conflicte de prioriti ieluri

Este acesta un lucru bun, sau doar inevitabil?!

Este o ul forat s intre n co petiie sau aceasta este nsi natura lui?!

Este co petiia un factor pozitiv pentru organizaie, sau ofor distructiv?!

Este conflictul necivilizat sau duntor, sau este rezultatulnatural al nt"lnirii unor fore, interese opuse, care trebuie neles i tratat corespunztor, dar nu eradicat?!

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

3/20

#onflictul

$ este definit %ca noiune general& ca one nelegere, o contradicie, un diferend,antagonis ce se anifest ntre dousau ai ulte pri' (sura n care

otivul este real sau nu, este irelevant'

)ccepiunea ter enului *+ trebuierezu at la for ele acute deanifestare ale conflictului %violen

verbal sau fizic&, ci extins la oricefor de intoleran fa de o altpersoan, grup etc'

)cceptarea de ctre anagerul lider arealitii confor creia,conflictul esteo prezen inevitabil n oriceorganizaie constituie o pre isesenial a rezolvrii acestuia, c iar atransfor rii ntr-o surs potenial dedezvoltare a ntreprinderii'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

4/20

)u fost identificate . tipuri de diferende %# x .&/

a. C ontroversa

b. C ompetiia;

. Con!"i t#".

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

5/20

a. C ontroversa$ expri area unor opinii i a

unor puncte de vederediferite;

conduce, de obicei, lagsirea unor soluii aibune0 nvareaprogreseaz princontrovers;

o condiie a obinerii uneicontroverse productive,benefice pentru a1oritate,este ncadrarea corect a

proble ei'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

6/20

b. C ompetiia;$ i pulsul pentru o activitate ai perfor ant, sti ul"nd i canaliz"nd energiile dintr-o

ntreprindere'#o petiia atenueaz diferenele individuale i favorizeaz acceptarea unui obiectiv co un'

Competiia %n interior#" or&ani'aiei mobi"i'ea'( at)t &r#p#ri"e )t *i in+ivi'ii, !iin+ a+esea#n mi-"o +e a#totestare, +e +es operire a noi s#rse +e ta"ent *i ener&ie. A+esea,

ompetiia +evine n# "e#" s imb(rii %ntr/o %ntreprin+ere.

#o petiia are i rol de a disocia ele entele favorabile sc i brii de cele care se opun acesteia,de a separa aspectele pozitive ale activitii, de cele negative'

n funcie de atitudinea fa de competitor , co petiiile se pot clasifica n/nchise i deschise' Competiia nchis, sau cu su zero %de exe plu, cea legat de alocarea resurselor

ateriale, financiare etc'& este cea n cadrul creia o singur parte iese nvingtoare' )cest tide co petiie poate degenera cu uurin n conflict, n situaia n care nu se poate a1unge lun co pro is, n ti p util'

Competiia deschis , sau fr su fix %spre exe plu, cea legat de resursele u ane,cele infor aionale etc'& reprezint tipul de co petiie n care fiecare parte i poate ric"tigul'

2eoretic, orice co petiie nc is poate fi transfor at ntr-una desc is' n practic exist nstendina prilor i plicate de a asi ila orice co petiie uneia nc ise, ai ales cand orizontulde ti p vizat este 3 ca n cazul celei desc ise, flexibiliz"nd co petiia'

n cazul co petiiei nc ise, pe ter en scurt, o serie de ele ente sunt fixe, iar colaborarea ntrepri se obine greu, c"tigtorul identific"ndu-se ns cu ai ult uurin'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

7/20

Condiiipentru a favoriza o co petiie productiv %desc isa&

n general, anagerul lider trebuie s / utilizeze n od consecvent un set de regulii proceduri de arbitrare corecte i adecvate

situaiei0 faciliteze controlul prilor asupra factorilor

deter inani ai succesului'

n situaia n care nu sunt ndeplinite condiiilede ai sus, co petiia va fi considerat nc is, iar una dintre pri/- fie va recurge la tactici conflictuale, atuncic"nd iza prezint interes,- fie se va retrage'

(anifestarea rezultatelor %4& ale co petiiei vafi nsoit i de costul conflictului, sau alabandonului'

ndeplinirea condiiilor se poate realiza deregul, doar n firmele aflate n cretererapid sau n cele care au la dispoziieresurse suficiente.

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

8/20

. Con!"i t#" 0C1 2 abor+ari a t#a"e Abordarea unitar/ tradiional $ pornete de la pre isa c organizaiile au o singur surs de

autoritate, obiective i strategii acceptate de toi, iar cooperarea este vzut ca fiind n ordineanatural a lucrurilor' 5otrivit acestei abordri, conflictul este duntor, anor al, inutil i prin ur are,trebuie eli inat cu orice pre' #orectarea co porta entului anga1ailor - proble , sau c iar nlturarea lor sunt considerate soluii de natur s readuc lucrurile la nor al' 6esi, pot deter inao revizuire te porar a co porta entului anga1ailor, nu pot transfor a situaiile sociale co plexe, ntr-o utopie unitar, care sa-i aduc pe toi la acelai nu itor'

)desea, anagerul non-lider este tributar acestei abordari' )flat n poziia de centru de putere, acestapercepe, de regul, conflictul ca pe un ru enit s i iroseasc ti pul i energia'

Abordarea pluralist recunoate pluralitatea co plex de interese i inevitabilitatea conflictului' n cadrul acestei abordri s-au conturat2 orientri / orientarea comportamental - privete co porta entul din perspectiva relaiilor interu ane, care,

fiind stabilite ntre persoane diferite sub aspectul personalitii, obiectivelor, valorilor, suntgeneratoare de conflicte0 acestea pot avea ns, efecte pozitive0 strategiile adecvate seconcentreaz pe recunoaterea acestora %c"nd devin evidente& i pe rezolvarea sau eli inarea lor0

orientarea interacionist %cea ai actual&, potrivit creia, conflictul nu este doar inevitabil ci inecesar, favoriz"nd naterea unor fore pozitive, sti ulatoare pentru inovaie i sc i bare ntr-oorganizaie0 prin ur are, proble a nu este cea a conflictului n sine, ci a odului concret deorientare i canalizare a acestuia pentru axi izarea efectelor sale pozitive i ini izarea celornegative0 asadar, conflictul nu este bun sau ru, el exist pur i si plu, dar poate fi funcional,atunci cnd este condus corect, sau disfuncional, cnd nu este condus corect.

Cunoaterea i nelegerea de ctre managerii lideri, a surselor poteniale de conflict, a tipologieiconflictului, le permite acestora adaptarea corespunztoare, n funcie de specificul fiecrui tip, cuefecte !enefice asupra eficienei activitilor din firm.

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

9/20

S#rse +e on!"i t 0I1 /Interdependena n munc apare c"nd dou sau ai ulte grupuri depind unul de

altul n ndeplinirea sarcinilor propuse' 5otenialul de conflict n astfel de situaiieste extre de are'

interdependena parial " condiioneaz rezultatele organizaiei %exp'/ 7co parti ente co ' situate n zone geografice diferite&, fr a presupune nsinteraciuni ntre grupuri %fiecare grup evolueaz, n principiu, separat&0 riscul conflict este relativ sczut, iar anagerul lider se poate baza n acest caz pereguli i proceduri elaborate la sediul central, n vederea coordonrii0

interdependena secvenial # const n ndeplinirea succesiv a obligaiilorgrupurilor, n anu ite secvene, astfel nc"t, ieirea unui grup deter in intrarea aciune a ur torului, cresc"nd conco itent probabilitatea apariiei conflictului%exp', n unitile de producie, ntre grupurile ce particip n faze succesive larealizarea produsului finit&0 este relativ rar n ntreprinderea co '0

interdependena reciproc # presupune ca ieirea unui grup s serveasc laintrarea altui grup n aciune %exp'/ poate fi relaia dintre buctari i osptari ntr-restaurant&0 acest tip de interdependen poate genera nu eroase conflicte'

Diferenele de obiective ntre persoane i sau grupuri apar pe sur ce seaccentueaz specializarea n org', dezvolt"nd interese diferite' #onflictul aparec"nd grupurile respective interacioneaz %exp'/ n ti p ce co p' de 8 ur rete

axi izarea v"nzrilor, cel financiar are ca obiectiv ini izarea c eltuielilor&'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

10/20

S#rse +e on!"i t 0II1 /Caracterul limitat al resurselor face ca procesul alocrii lor s pun acut n eviden,

dependenele i diferenele dintre scopurile grupurilor' n consecin, prirea resurselor%spaii co erciale, resurse u ane pe dept', i1loace fin' etc'& ntre co ponenteleorganizatorice poate genera co petiii de tip c"tig-pierdere, care se pot transfor a rapid n conflicte disfuncionale'

atura activitilor ! nu rul i structura acestora, distribuia lor pe anga1ai pot, de ase enea,s conduc la conflicte'

"istemul de evaluare #i recompensare a anga$ailor firmei %difereniat pe categorii depersonal& constituie inevitabil i invariabil surs de conflict' *erespectarea teoriei ec itiicu ulat cu percepiile diferite ale anga1ailor cu privire la 1usteea evalurilor fcute inivelul reco penselor acordate genereaz tensiuni i c iar conflicte acute'

Divergenele de interese dintre siste ul conductor % anageri lideri& i cel condus%subordonai& antreneaz nu eroase conflicte' n ti p ce pri ii ur resc eficiena,econo ia de resurse, productivitatea, supunerea subordonailor autoritii lor, ulti ii suntde regul atrai de salarii ai ari i de libertatea de aciune'

Comunicarea defectuoas %ne nelegerea obiectivelor sau a etodelor propuse pentrurealizarea lor' 9ipsa unor deprinderi eficace de co unicare, at"t pe vertical c"t i peorizontal favorizeaz distorsiuni ale esa1elor, ce antreneaz efecte %-& n plan decizioni acional, degener"nd adesea n conflicte'

:ursa conflictului, nivelul la care acesta se localizeaz sunt variabile care influeneaz tipologiaconflictelor'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

11/20

Tipo"o&ia on!"i te"or 0I1/a1 Din punct de vedere al localizrii , conflictul %#& poate fi/ C intra&personal 'interior( - generat de confruntarea dintre diferiteleeluri, obiective, a biii, idealuri individuale0 C i ntra&grup - cauzat de diferenele dintre e brii aceluiai grup cu

privire la nor e, valori, atitudini, interese0 C inter&grupuri - bazat de obicei pe interese, obiective diferite ale ai

ultor grupuri'

b1 Din punct de vedere al impactului asupra firmelor pot fi identificate/ C funcional sau constructiv - finalizat adesea, n ur a confruntrilor

de idei dintre pri, cu soluii pentru creterea perfor anelor org'0i pactul su este %4& at"t n ceea ce privete gradul de otivare alanga1ailor, c"t i n privina gradului de organizare0

C disfuncional sau distructiv - generat de erori anageriale iav"nd efecte %-& asupra ntregii organizaii0 este nsoit de ne ncredere,ostilitate, stare de ne ulu ire n r"ndul anga1ailor, ediu de lucrutensionat0 uneori conflictul funcional ;;netratat;; la ti p poate degenera ntr-unul disfuncional, reciproca fiind rareori adevrat'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

12/20

Tipo"o&ia on!"i te"or 0II1/1Din punct de vedere al duratei #i al evoluiei /

C spontane - declanate de factori aleatori0 apar brusc, dar au o durat ia ploare reduse, anifest"ndu-se la nivel inter-personal0 acestea fac rareoriobiectul interesului anagerului lider0

C acute - av"nd cauze cunoscute0 acestea sunt scurte ca durat deanifestare, dar foarte intense0 posibilitile de soluionare sunt ai

nu eroase fa de alte tipuri de conflicte0 C cronice - av"nd cauze ascunse, greu de identificat, evolueaz lent, n ti p

ndelungat i se anifest frecvent la nivel inter-personal'

+1 Din punct de vedere al poziiei ierarhice! al prilor implicate/ C laterale - ntre persoane sau grupuri situate pe acelai nivel ierar ic0 este

cauzat de obicei de dificultile existente privind coordonarea n cadrulorganizaiei0

C verticale - care au ca ;;actori;; persoane %grupuri& aparin"nd unor niveluriierar ice diferite0 ele au adesea ca obiect, condiiile de lucru, ti pul de lucru,repartizarea sarcinilor, fiind direct corelate cu nevoia fireasc de ar onizarea obiectivelor org' cu cele individuale0 de altfel, structurile ierar ice constituieo surs per anent de frustrare i deci de conflict'

$anagerul lider va tre!ui s adopte strategii difereniate n funcie de tipulconflictului, amploarea i intensitatea acestuia%

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

13/20

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

14/20

Lea+ers ip/#" on!"i te"or 2 s#rs( potenia"( +e+e'vo"tare a !irmei

:iste ul de relaii din oriceorganizaie are la baz at"tcolaborarea, c"t i conflictul' nti p ce cooperareacondiioneaz existenaorganizaiei ca siste ,conflictul asigur dina icasiste ului'

7

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

15/20

Etape"e on!"i t#"#i /' on!"i t#" este "atent , greu perceptibil iar potenialul pentru conflict apare

ca efect al diferenelor din interiorul org'07' on*tienti'area on!"i t#"#i potenia" +e (tre #na sa# mai m#"te p(ri 0este etapa n care se experi enteaz o reacie e oional, care poate lua

for a suprrii, ostilitii, frustrrii, nervozitii sau durerii0.' on!"i t#" tre e +in starea o&nitiv( %n ea +e a i#ne si devine desc is,

iar prile i plicate trec la aciune, fie pentru soluionarea, fie pentruescaladarea conflictului0 soluionarea presupune ca toate prile aflate nconflict s anifeste o atitudine favorabil co unicrii reciproce a nevoilori a gri1ilor lor0@'materia"i'area e!e t#"#i sa# a onse inei 0 aciunile din etapa precedentpoteneaz direct funcionalitatea sau disfuncionalitatea efectului'

Consecinele funcionale A % ndea n la abordri %4& ale proble elor& inclu- o ai bun nelegere a rdcinilor conflictului,- o buntire a calitii deciziilor,- atenie sporit acordat creativitii, inovaiei0Consecinele disfuncionale constau n/- polarizri ale e brilor organizaiei,- distrugerea spiritului de ec ip,- recurgerea la tactici de aprare i bloca1'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

16/20

Strate&ii +e &estionare a on!"i te"or 0C1 0I12ipul degestionare a conflictului prin) evitare $ caracterizat prin recunoaterea de ctre pri a existenei #, acestea nedorind ns s se confrunte0 prin

evitarea ;;oponenilor;;, prile aflate n conflict nu-i vor satisface nici propriile nevoi, nici pe cele ale celeilalte pi1loacele cele ai des folosite sunt retragerea i crearea unei bariere fizice ntre cele dou pri i plicate0 se

reco anda c"nd apare necesitatea unei ;;pauze;; pentru a per ite celor dou tabere s se cal eze0 pe ter enlung ns, dac nu se iau suri pentru aplanarea #, este foarte probabil ca acesta s izbucneasc din nou0anagerii lideri recurg la aceast strategie rar i nu ai n cazul conflictelor n care nu sunt direct i plicai0

adaptare $ n care una dintre pri nu acioneaz n direcia satisfacerii propriilor nevoi i a atingerii scopurilorpropuse, ci ai ult pentru atingerea elurilor celeilalte pri0 are avanta1ul c enine ar onia i evit sciziunea0pe ter en scurt, este folositor c"nd scopurile propuse nu sunt f' i portante, sau c"nd partea advers este ultprea puternic i puin dispus s cedeze0 pe ter en lung ns, indivizii nu pot fi ntotdeauna dispui s-i sacrificnevoile personale de dragul eninerii relaiei0 ai ult se li iteaz creativitatea i se stopeaz cutarea de noiidei i soluii pentru rezolvarea proble ei0 se reco anda rar si in organizatii ici0

competiie $ este n opoziie direct cu cel prin adaptare0 anagerii i plicai acioneaz nu ai n direcia atingeriscopurilor proprii0 ei apeleaz des la structurile autoritare i la reguli pentru a-i i pune punctul de vedere0 esteeficace c"nd se desfoar rapid, prin aciune otr"t, decisiv pentru a genera efecte disfuncionale0 n cadrulacestei strategii, o parte este clar definit ca fiind nvingtoare, iar cealalt ca nvins0 n general, li iteazcreativitatea i opresc cutarea de noi idei i soluii ale proble ei0

recurgerea la compromis $ orientare spre obinerea unei soluii0 prile care l folosesc au n vedere at"tinteresele proprii c"t i pe cele ale prii adverse0 i plic, de obicei, o negociere n care fiecare parte renun laceva pentru a c"tig altceva0 porneste de la prezu ia c exist resurse fixe sau o su care trebuie prit iastfel, prin co pro is, nici o parte nu va iei n pierdere' 6ezavanta1ul acestui tip de g' const n faptul c niciuna dintre pri nu iese nvingtoare i acestea i vor a inti ereu c au trebuit s dea ceva pentru a pri i ceva0

colaborare este oarecu ase ntor cu precedentul, diferena const"nd n aceea cnu e&ist prezumia resurseifi&e, care oblig prile s recurg la co pro isuri0 predo in convingerea c prin anga1area creativ nrezolvarea proble ei poate fi gsit o soluie astfel nc"t, toate prile s aib de c"tigat0 are ari avanta1e,respect"nd coeziunea i oralul din interiorul organizaiei0 cel ai are %-& l reprezint ns consu ul are deti p i riscul de a nu fi funcional %viabil& atunci c"nd exist diferene ntre odurile de evaluare'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

17/20

Strate&ii +e &estionare a on!"i te"or 0II1

"trategiile care e*clud confruntarea sunt asociatecu tipurile de conflict prin evitare i adaptare0

"trategiile de control A bazate pe tipul de co petiie0

"trategiile orientate spre obinerea unor soluii - cutipurile de bazate pe colaborare i co pro is'

Biecare dintre aceste tipuri de gestionare a conflictului prezintavanta1e i dezavanta1e'

)stfel, atunci c"nd riscul ca un conflict s devin disfuncionaleste sczut i ansele ca acesta s sti uleze creativitatea,inovaia, sc i barea sunt de ase enea reduse, anagerullider trebuie s foloseasc pri ele trei tipuri de gestionare/prin evitare, prin adaptare, sau prin co petiie'

5entru nivele ridicate ale celor dou variabile enionate se vaapela la tipurile prin co pro is sau colaborare' 2ipul degestionare prin colaborare este asociat cu efecte %4& precu /

-o productivitate rit n luarea deciziilor i- buntirea perfor anelor organizaiei'

5erspectiva interacionist sugereaz ca, un anu it nu r deconflicte s fie ncura1at pentru a per ite apariia ideilor noi icrearea forelor %4& pentru inovare i sc i bare'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

18/20

Prevenirea on!"i te"or prin om#ni are 0I13ana&erii4 "i+eri pot preveni on!"i te"e *i prin5Pre'entarea ore t( *i sin er( a propriei ima&ini creeaz pre ise favorabile di inurii

potenialului de conflict din org' prin creterea randa entului co unicrii bazat pe o buncunoatere de sine i a celorlali0 expunerea, ca se n al acceptrii propriei i agini i alrespectului fa de sine i fa de ceilali genereaz un cli at de co unicare, de colab'0sinceritatea trebuie s fie o constant a co unicrii evident at"t n odul de trans itere a

esa1elor c"t i odul de i plicare a celorlalti n realizarea sarcinilor0 de altfel, sinceritaperceput de interlocutor dezvolt un intens senti ent de ncredere0 anagerii care ncearc s i pun o i agine fals sunt uor de depistat i genereaz n scurt ti p nr"ndul subalternilor ne ncredere, c iar ostilitate i respingere'

C#noa*terea s#ba"terni"or4 a+epti"or presupune explorarea atent a personalitii i caracteruluicolaboratorilor, valorizarea pozitiv a diferenelor dintre acetia0 anifestarea respectului concretizeaz n respectarea prerilor subalternilor, recunoaterea co petenei, acontribuiei fiecruia la obinerea unui rezultat corespunztor0 lipsa de respect este invarisurs potenial de conflict'

Re #noa*terea proprii"or &re*e"i ec ivaleaz cu asu area responsabilitii pentru propriile faptesau afir aii, cu creterea credibilitii n faa celorlalti, av"nd un i pact %4& asupraprocesului de co unicare0 sunt prevenite astfel, posibile acuzaii ulterioare i este sti ulatfocalizarea ateniei pe proble a n discuie0 nerecunoaterea propriilor greeli poateconduce la erodarea autoritii sau c iar la for ularea de acuzaii, ceea ce risc s creezetensiuni sau c iar conflicte'

As #"tarea a tiv( constituie o condiie esenial a unei co unicri eficiente, favoriz"nd construir

unei i agini realiste despre interlocutor i despre sine, abandonarea si plelor i presii, nfavoarea unei bune cunoateri reciproce'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

19/20

Prevenirea on!"i te"or prin om#ni are 0II1Extrapolarea utilizrii unortacticispecifice negocierii i n planul co unicrii organizaionale se poate

dovedi extre de util n abordarea obieciilor, reprourilor, criticilor, care nu rareori suntpre ergtoare unor conflicte a1ore'

5rincipalele astfel deta ti i sunt/ tactici a*ate pe reformularea enunului interlocutorului , valorific"nd cuvintele acestuia pentru aiei dintr-un i pas conflictual, astfel/

reformularea selectiv&pozitiv pune accent pe aspectele pozitive enionate deinterlocutor, pentru a le ini iza pe cele negative %de ex'/ n afir aia interlocutoruluiCdei uneori neleg raiunea aciunilor tale, i este greu s le acceptD se reine aspectulpozitiv enionat A C neleg uneori raiuneaD pentru construirea rspunsului i relansareadiscuiei&0

reformularea evaziv A per ite sc i barea cursului discuiei i relansarea acesteia pebaze ai cooperante %de ex'/ dac interlocutorul spune Cai greit acion"nd astfelDrspunsul poate fi Cpoate a greit ntr-adevr, dar ce otive ai s spui acest lucru?D&0

tactici a*ate pe redefinire! reformulare # s op#" +e a minimi'a repro*#" sa# riti a , sau de aaxi iza un avanta1 %de exe plu/ n cazul unui repro privitor la faptul c aciunea ntreprins

reprezint o greeal, rspunsul poate fi/ Cceea ce pare o greeal la pri a vedere este n fapt oreuitD0

tacticile colaborrii presupun antrenarea interlocutorului n rezolvarea obieciei, a proble ei pecare o Cde oleazD0

tactica a*at pe solicitarea unei soluii chiar interlocutorului trebuie atent corelat cupersonalitatea acestuia0 n cazul de agogului sau certreului, eficiena acestei tactici este redus%de exe plu/ unei obiecii privitoare la odul de aciune i se poate rspunde cu ntrebarea/ Ccu aproceda dac ai fi n locul eu?D&0

tacticile a&ate pe folosirea unor metafore propun susinerea unui argu ent cu a1utorul unui dicton, alunui citat, al relatrii unei nt" plri0

tactica retorsiunii presupune co baterea obieciilor interlocutorului cu propriile lui ar e %deexe plu/ afir aiei Cproble a trebuie rezolvat n cel ult o spt "nD i se poate contrapune Aevident dac ter enul este acceptabil - rspunsul Caa cred i euD&0

tactica ntreruperii discuiei pentru a c"tiga ti p de g"ndire'

7/25/2019 L&CO C13 CONFL1

20/20

Prevenirea on!"i te"or prin om#ni are 0III1

'ormularea unor critici la adresa co porta entului subalternilor, sau invers,poate la r"ndul su conduce la conflicte' Evitarea declanrii lor si ultan cucorectarea co porta entului nedorit este posibil n condiiile respectriiunor reguli /

- critica trebuie s vizeze co porta entul i nu persoana i s aib caracterdescriptiv i nu evaluativ0

- critica trebuie for ulat, pe c"t posibil la scurt ti p dup nregistrareaco porta entului nedorit0

- critica se for uleaz, de regul, n legtur cu anifestarea repetat a unuico porta ent nepotrivit0

- critica for ulat trebuie s fie specific %evit"ndu-se enunurile vagi&,argu entat corespunztor i neleas de cel criticat0

- este necesar favorizarea feed-bac8-ului din partea celui criticat pentru caacesta s-i poat prezenta propriile argu ente ce otiveazco porta entul respectiv'