CUPRINSÎntroducere...........................................................................................................................2

Capitolul 1.CONSIDERAŢII METODOLOGICO-TEORETICE PRIVIND ANALIZA DIAGNOSTIC...............51.1 Conţinutul analizei diagnostic.........................................................................................51.2 Tehnici şi instrumente ale analizei diagnostice...............................................................81.3 Avantajele analizei diagnostice.....................................................................................10

Capitolul 2.PIAŢA LANŢURILOR HOTELIERE DIN ROMÂNIA...............................................................112.1 Prezentarea generală a grupului GOLDEN TULIP HOSPITALITY GROUP...............122.2 Golden Tulip – parteneriat strategic cu România..........................................................162.3 Lansarea lanţului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts în România cu produsele Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn City, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Times.......20

Capitolul 3.PREZENTAREA ACTIVITĂŢII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA.............................................253.1. Scurt Istoric.................................................................................................................253.2. Analiza produsului hotelier.........................................................................................273.3 Analiza pieţei Golden Tulip Hotels,Inns & Resorts în România.................................37 3.3.1 Politica de marketing..........................................................................................37 3.3.2. Concurenţa.........................................................................................................40 3.3.3 Clientela.............................................................................................................443.4 Analiza circulaţiei turistice...........................................................................................47

Capitolul 4.ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII LANŢULUI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA............514.1 Analiza diagnosticului tehnic.......................................................................................52 4.1.1 Încadrarea la o categorie de clasificare..............................................................52 4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnic.......................................................................584.2 Analiza diagnosticul Juridic şi Social..........................................................................59 4.2.1 Diagnosticul Juridic............................................................................................59 4.2.2 Diagnosticul Social............................................................................................624.3 Analiza diagnosticului Economic-Finanicar................................................................67 4.3.1 Analiza investiţiilor............................................................................................68 4.3.2 Analiza situaţiei financiare................................................................................69 4.3.3 Evoluţia productivităţii muncii...........................................................................76 4.3.4 Ratele rentabilităţii.............................................................................................77

Capitolul 5.PERSPECTIVA DEZVOLTĂRII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA.............................................815.1 Prognoze de dezvoltare................................................................................................815.2 Analiza SWOT în perspectiva dezvoltării lanţului Golden Tulip în România............825.3 Propuneri de dezvoltare a hotelurilor Golden Tulip din România................................84

Concluzii.............................................................................................................................86

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................88

1

Capitolul 1PREZENTAREA ACTIVITĂŢII GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA

Reţeaua Golden Tulip include patru hoteluri în Bucureşti , trei de patru stele, Golden Tulip Bucharest Golden Tulip Times, în zona aeroportului Henri Coandă, hotelul Sky Gate operează sub numele de Golden Tulip Sky Gate şi unul de trei stele, operat sub numele Tulip Inn Bucharest City. Reţeaua hotelieră Golden Tulip a finalizat şi procesul de afiliere a celei de-a cincea unităţi francizate din Cluj-Napoca Tulip Inn Sunny Hill Cluj. Hotelul Tulip Inn Sunny Hill Cluj a fost deschis în luna februarie 2007, contratul de franciză intrând în vigoare pe 1 aprilie 2007.

În anul 2005, Golden Tulip a avut ca obiectiv dezvoltarea unei reţele de circa 12 hoteluri, atât în capitală cât şi în alte oraşe mari din provincie. Golden Tulip este al patrulea lanţ hotelier străin care işi anunţă intenţia de a crea o reţea la nivel naţional.

Declaraţie de misiuneGolden Tulip urmăreşte sa fie lanţul hotelier lider la nivel de trei şi patru stele, cu o

grijă optimă faţă de oaspeţi şi angajaţi, pe acele pieţe pe care au ales să le opereze. Obiectivul comun al grupului este să optimizeze veniturile şi profitul prin utilizarea tuturor oportunităţilor şi eforturilor sinergice oferite de lanţ, implementând totodată standardele internaţionale însă menţinând farmecul specificului local.

3.1 SCURT ISTORIC

Golden Tulip şi-a deschias activitatea în România odată cu semnarea primului contract de franciză sub denumirea Golden Tulip Bucharest Hotel localizat în Calea Victoriei 166, în decembrie 2004 care a intrat în vigoare în februarie 2005.

Atlas Estates International, companie cu investiţii pe piaţa imobiliară din Europa Centrală, a fost compania care a achiziţionat hotelul Golden Tulip de pe Calea Victoriei, potrivit unui anunţ al companiei listată la bursa de la Londra. Valoarea tranzacţiei a fost de 12 mil. euro, dintre care 7,5 mil. euro în numerar şi 4,5 mil. euro semnificând datoriile hotelului către bănci. Hotelul a fost construit în 2005 şi a avut anul trecut un grad de ocupare de peste 80%. Clădirea a fost destinată iniţial unei clădiri pentru birouri şi în faza finală adaptată unei construcţii hoteliere de zece etaje având la bază conceptul Golden Tulip pentru a reda atmosfera locală.

Urmatorul pas în extinderea de piaţa hotelieară din România a fost semnarea celui de-al doilea contract de franciză sub numele Tulip Inn Bucharest, localizat în Bd Nerva Traian 3. Hotelul a fost inaugurat în Septembrie 2005. Clădirea iniţială era destinată unui bloc de locuinţe. Fondul străin de investiţii care a achiziţionat blocul a decis că este locaţia potrivită pentru un hotel de business. Clădirea a fost refăcută şi structura unui bloc cu nouă etaje a fost transformată într-un hotel de trei stele care mai târziu a apărut cu numele Tulip Inn Bucharest City.

In zona aeroportului Henri Coandă, hotelul Sky Gate operează din 2005 sub numele de Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel de patru stele din zona aeroportului.

Hotelul Golden Tulip Times a fost ultimul hotel francizat din Bucuresti, acesta şi-a deschis uşile efectiv în luna septembrie 2005, situat pe Bulevardul Decebal. Destinaţia iniţială a clădirii a fost un bloc de locuinţe care a fost vândul înainte de finalizare şi adaptat mai apoi la hotel. Rezultatul însă îndeplineste toate condiţiile de funcţionare, iar acest lucru poate fi considerat o performanţă.

2

Acum, de la aproximativ doi ani de operare şi franciză, hotelurile marca Golden Tulip au reuşit să obţină un grad mediu de ocupare inregistrat la nivelul Capitalei. Volumul afacerilor derulate deşi individual însă raportate la total al hotelurilor din grupul Golden Tulip s-au dublat şi chiar triplat pană în jumătatea anului 2006, astfel că investiţia se recuperează în ritm accelerat.

Rezultatele inregistrate de Golden Tulip în România în doar aproximativ doi ani de la inaugurarea celor patru hoteluri din Bucureşti cu arii de adimistrare diferite (Golden Tulip Bucharest Hotel în zona de influenţă a Calei Victoriei , Tulip Inn Bucharest City în zona Unirii, Golden Tulip Times în zona Unirii, Golden Tulip Sky Gate în zona aeroportului Henri Coandă) confirmă faptul că hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeţilor, majoritatea devenind clienţi fideli. Câstigând totodată încrederea partenerilor săi –companii naţionale şi multinaţionale, agenţii tour operatoare, mărturie stând evenimentele organizate în aceste hoteluri: de la conferinţe internaţionale şi training-uri, seminarii, conferinte de presă, pana la aniversări ale unor momente importante din activitatea companiilor.

3.2 ANALIZA PRODUSULUI HOTELIER

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai reprezentativ.

În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel.1

Hotelurile Golden Tulip din Bucureşti sunt constituite din : unităţi de cazare ; unităţi de alimentaţie ; unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

Localizate excelent, cele patru hoteluri sunt poziţionate strategic în zone cu influenţă turistică.

Destinate unei pieţe de afaceri şi clientelei acesteia, toate cele patru hoteluri unul de trei stele şi celelalte trei de patru stele întrunesc cu precădere condiţiile de a fi numite hoteluri de business din industria hotelieră. Toate hotelurile întrunesc condiţiile tehnice de intrare într-un sistem de franciză. Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate/ rack rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

În România intre 1993 şi 1996, reglementările legale s-au concretizat prin sistemul tarifar al prestaţiilor de cazare, aşa cum a fost legiferat prin ordin ale ministrului turirsmului. Anual, ministrul tursmului stabilea limita maximă a tarifului de cazare fară mic dejun, pentru fiecare tip de unitate cu activitate hotelieră, fiecare categorie de încadrare şi fiecare tip de cameră.2

1 N. LUPU,“Hotelul, economie şi management”, Ed. All Beck, Bucureşti 2002, p.42

2 C.FLORESCU,“Marketing”, Ed. Marketing, Bucureşti, 1992, p.349

3

Pentru hotelurile de patru şi cinci stele tarifele au putut fi stabilite în mod liber încă din anul 1996, însă pentru cele de categoria unu-trei stele se stabileau conform prevederilor ordinului ministrului turismului şi puteau fi recalculate cel mult o dată pe lună, corespunzator ratei de inflaţie pe economie. Astfel, se practicau trei tipuri de tarife: tarife maximale, platite de turistii străini sosiţi pe cont propriu, tarife speciale, care aveau în vedere accesul mai uşor la turism al cetăţenilor români, precum şi tarifele contractuale, pentru turismul organizat.

De la 1 februarie 1997, potrivit Ordinului nr.16/1997 ministrului turismului, tarifele se determină în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a caliăţtii serviciilor oferite.

Pe piaţa bunurilor şi a serviciilor de consum, există o elasticitate a cererii în funcţie de preţ. Această regulă insă nu este respectată şi în industria hotelieră, reducerea preţurilor generând suspiciuni din partea clienţilor.

V-aţi întrebat vreodată în funcţie de ce criterii s-au stabilit tarifele hotelului la care tocmai v-aţi cazat? De ce o cameră la hotelul „x“ costă ceva mai mult decat la „y“, chiar dacă ambele au acelaşi număr de stele? În fond, există un algoritm universal de tarifare?„Nu există tarife standard la nivel de lant hotelier, ci doar repere pe care clientii hotelului trebuie să le poata identifica - la calitate similară, tarife similare. În rest, totul depinde de piaţă“,(Paul Mărăşoiu, preşedinte Peacock Hotels Global Management şi director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru România şi Republica Moldova). Practic, există trei componente esenţiale în stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lanţ internaţional sau nu, piaţa pe care operează (respectiv climatul economic, locaţia şi funcţionalitatile hotelului, dar şi concurenţa existentă), sezonul şi clientul.

În primul rând se ia în calcul tarifele hotelurilor direct concurente, cât şi tarifele unor hoteluri care pot concura pe diverse segmente de piaţă (de exemplu, grupuri), dar care nu fac concurenţă directă (nu sunt în competitive set).

De fapt, preţurile de la recepţie îi vizează de obicei pe cei care nu şi-au făcut rezervările din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplică hotelurile de lanţ.

„Există o structură care are, în medie, 25 de tarife, începând de la tarifele underdesk (în funcţie de gradul de ocupare), până la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale.  Totusi, recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultanţă, mai practicându-se şi acum tarifarea „dupa fler“, mai ales în cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lanţ hotelier cu tradiţie. În Bucuresti, o cotă de 25-30% din tarifele hoteliere sunt stabilite după fler, deoarece tarifele pleacă de la costurile de operare, de la proiecţii bugetare, se face analiza de piaţă şi se fac statistici din rezultatele anterioare. Aceasta permite ca tariful să se poată plia pe ceea ce cere clientul, oricănd ar face-o acesta. „In luna februarie, trebuie să ştim ce tarif minimal şi maximal putem cere în octombrie“, Paul Mărăşoiu preşedinte Peacock Hotels Global Management şi director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru Romania si Republica Moldova).

Sunt însă şi lanţuri hoteliere importante, de obicei cele cu experienţă, care îşi construiesc tarifele „in-house“. Stabilirea tarifului se face fără intervenţia vreunei firme de consultanţă, această decizie fiind lăsată 100% în mâna specialiştilor grupului. Astfel, este responsabilitatea totală a directorului de hotel să-şi găsească punctul optim de eficienţă în vânzarea hotelului.

Nivelul tarifelor este stabilit în funcţie de piaţa locală, de raportul cerere - ofertă, de concurenţa de pe piaţă, iar intervenţia grupului internaţional se referă doar la o politică coerentă în preţuri în raport cu segmentul vizat, tariflu camerei în general este acelaşi pentru una sau doua persoane; se oferă tarife diferenţiate pentru week şi week-end.

4

Cu toate că piaţa s-a aşezat suficient de mult incât să se poată vorbi de analiza sectorială şi management profesionist, lipsa concurenţei face ca Bucureştiul să ocupe un loc în topul celor mai scumpe oraşe europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numărul mic de camere din Capitală şi preţurile mai mari decât cele de pe alte pieţe a facut ca anul trecut Bucureştiul sa aibă un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare decât media europeană.

Media crescută a fost rezultatul tarifelor mai mari la hotelurile de patru şi cinci stele. Hoteluri care acum au totuşi preţuri reale, comparând cu anii ‘90, când primele hoteluri de lanţ venite în România intrau cu tarife la care ţările din Occident nici nu visaseră măcar.

Tarifele practicate în cadrul întregului lanţ Golden Tulip Hospitality Group în România sunt stabilite pe baza unor medode de individualitate şi în funcţie de studiul tarifului concurenţei. Tariful practicat la cazare include atât taxe precum TVA, taxa de oraş cât şi micul dejun.Prevederi la cât ar trebui să coste o cameră de hotel în Bucureşti:3* - Limita acceptabilă(sau pragul psihologic) superioară este de 90 de euro, iar cea inferioară de 60 de euro. În Bucureşti, însă, tariful superior este deseori depăşit, mai ales ca preţ de recepţie.4* - Preţul optim pentru Bucureşti la acest nivel este de 120-130 de euro. 5* - 170-180 de euro este preţul camerelor pentru hotelurile de cinci stele, dacă ar fi destulă concurenţă pe piaţă.

Golden Tulip Bucharest situat în inima Bucureştiului, are drept priveliste Calea Victoriei ce oferă imagini minunate în timpul nopţii. Hotelul este uşor accesibil datorită celor două străzi principale (Calea Victoriei şi Bulevardul Dacia). Aeroportul Internaţional Henri Coandă este la 10 km distanţă.Hotelul oferă 83 camere incluzând 2 apartamente, un restaurant şi un bar lobby.Fig.1 Tarife practicate (RACK Rate)

Tipul Camerei Tarife practicateSingle Double

Standard Room (Single Bed) 160 euro 175 euroExecutiveRoom (King-Size Bed) 180 euroDe Luxe Room (King-Size Bed) 180 euro

Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Bucharest, 2007

Servicii oferite :

5

Transfer aeroport ; Inchirieri maşini (cu/fară şoferi) ; Tururi organizate ; Facilităţi fitness center ; Parcare gratuită ;

Room service 24h ; Front Desk 24h Spălătorie, călcătorie, curăţătorie ; Camere fumători/nefumători ;

Servicii oferite în camere : Internet gratuit ; Birou de lucru ; Room service ; Aer condiţionat cu control

individual ; Minibar ;

Pay TV, Satelit ; Cutie de valor ; Spălătorie, călcătorie, curăţătorie ; Cheie electronică ; Halat de baie ; Uscător de păr ;

Hotelul Tulip Inn Bucharest City este situat în centrul financiar şi comercial al capitalei, pe strada Nerva Traian, nr 3A, are 88 camere spaţioase, rafinat mobilate, beneficiind de toate utilităţile şi serviciile necesare unei şederi plăcute. Două săli de conferinţe, modern amenajate.

Van Gogh cu o suprafaţă de aproximativ 50 mp. şi o capacitate maximă de 40persoane ;

Rembrandt cu o suprafaţă de aproximativ 58 mp. şi o capacitate maximă de 16persoane.Dotări aferente sălilor de conferinţe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.

ArcCafe & Longe-foyer, utilizat atât ca cafe cât şi pentru organizarea seminariilor, conferinţelor etc, capacitate maximă 110 persoane,  cocktail bar   «Amber  »  şi restaurantul «Avangarde »restaurant cu gastronomie internaţională. Restaurantul are o capacitate de 50 de persoane, şi dispune pe timp de vară de două terase. Atmosfera deosebit de plăcută, precum şi panorama oferită de terasă, pot crea un dejun sau o cină perfectă. Restaurantul Avantgarde este locul ideal pentru organizarea de evenimente festive. Tulip Inn Bucharest City este un hotel de 3 stele, existând mai multe tipuri de camere: Standard, Superior, DeLuxe şi un apartament. Tulip Inn Bucharest City dispune de o cameră pentru persoane cu deficienţe locomotorii. Un numar de 33 de camere,împartite pe 3 nivele, sunt alocate nefumătorilor.

Tarifele practicate de hotelul Tulip Inn Bucharest City diferă în funcţie de tipul de cameră şi de numarul de persoane ocupante. Fig.2 Tarife practcate (RACK Rate) :

Tipul Camerei Tarife practicateSingle Double

Standard Room (Single Bed) 120 euro ----Standard Room (Queen-Size Bed, Twin Beds)

140 euro 155 euro

Superior Room (King-Size Bed) 160 euro 175 euroDeLuxe Room (King-Size Bed) 180 euro 195 euro

Sursa : Documente interne hotel Tulip Inn Bucharest City, 2007Servicii oferite :

Transfer aeroport ; Inchirieri maşini ; Facilităţi pentru persoane cu

deficienţe ; Facilităţi pentru întâlniri ; Room service 24h ;

Front Desk 24h Spălătorie, curăţătorie, călcătorie ; Parcare pazită ; Camere fumători/ nefumători ; Acces la Clubul Hotelului ;

Servicii oferite in camere : Internet de mare viteză wireless în

camere şi în spaţiile publice ; Cutie de valori în fiecare cameră ;

Uscător de păr ; Mini bar ; TV cu cablu, satelit, Pay TV;

Aer condiţionat ; Telefon cu apelare directă ; Servicii de curăţenie ;

Spălătorie&curăţătorie ; Parcare pazită ;

Un loc minunat pentru cazare între două zboruri sau pentru scurte vizite de lucru în Bucureşti, va fi cu siguranţă hotelul Golden Tulip Sky Gate în Bucureşti, convenabil amplasat langă Aeroportul Internaţional Henri Coandă şi la mai putin de 15 de minute de centru Bucureştiului.

Hotelul oferă 108 camere perfect echipate cu aer condiţionat, ferestre izolate fonic, camere de diferite mărimi şi forme de la simple camere single până la apartamente VIP, astfel: 3 apartamente, 12 camere executive, 41 duble superioare, 19 duble mijlocii, 33 camere duble standard. Restaurant, Caffe Bar, centru de afaceri, trei săli de conferinţe, cazinou electronic.

Restaurantul oferă o gamă variată de specialităţi din bucătăria internaţională dar bucatele tradiţionale româneşti sunt tot primele în lista preferinţelor turiştilor. Muzică de calitate, live.Caffee Bar, meniurile de la bar au fost completate cu cele mai sofisticate coctaiuluri şi vinuri alese romăneşti.

Centrul de afaceri Golden Tulip Sky Gate Pentru tranzacţii rapide şi afaceri, birou amenajat langă recepţie, uşor de accesat, disponibil non stop, şi echipat perfect cu calculatoare, acces Internet şi copiator.

Cazinou Electronic, cazinou in miniatura 24h/zi. Trei săli de conferinţe Henri Coandă, Traian Viua, Aurel Vlaicu, sunt la dispoziţia

oricărui client cu o capacitate de 220 de delegaţi. Dotări aferente sălilor de conferinţe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.Fig.3 Tarife practicate (RACK Rate):

Tipul Camerei Tarife practicateSingle Double

Standard Room 158euro 179 euroJunior Romm 165 euro 179 euroExecutive Room 199 euro 209 euroApartment 207 euro 217 euro

Sursa : Documente interne hotel Golden Tulip Sky Gate, 2007Servicii :

Bar ; Internet de mare viteză/wireless ; Restaurant ; Faciliăţti pentru persoane cu

deficiente ; Acces animale de companie ; Camere fumători/ nefumători ; Bar ; Cazinou ; Facilităţi pentru întalniri ; Centru fitness / SPA ;

Parcare pazită şi gratuită ; Spălătorie&curăţătorie ; Valet la parcare ; Room-service ; Front Desk 24h ; Serviciu babysitter ; Transfer ; Facilităţi oameni de afaceri ;

Servicii oferite in camere: Mobilier de birou ; Voice mail ; Internet de mare viteză ; TV cu cablu/antenă satelit ; Uscător de păr ; Mini bar ;

Telefon Ceas cu alarmă ; Modem ; Room-service 24h ; Cutie de valori în cameră ;

Creat şi amenajat pentru cele mai sofisticate cerinţe privind cazarea şi serviciile hoteliere, hotelul Golden Tulip Times din Bucureşti este potrivit oamenilor de afaceri şi

7

celor aflaţi în vizită de lucru în Capitală, oferind cele mai spaţioase camere de patru stele, un restaurant internaţional renumit, cafenea şi bar, clubul cu facilităţi pentru întalnirile de afaceri. Sloganul hotelului Golden Tulip Times din Bucureşti este acela de a respecta Timpul, Spaţiul, Bugetul şi Dorinţele oaspeţilor săi. Golden Tulip Times oferă toate serviciile şi facilităţile pe care orice om de afaceri le cere: cazare în 70 de camere, room service, 4 săli de conferinţe cu o capacitate între 10 şi 100 delegaţi, restaurant, club, café-bar, centrul de afaceri şi parcare gratuită.

Hotelul dispune de 70 de camere (38 single şi duble standard, 16 superioare şi 16 de lux). Numeroasele tipuri de camere se pun la dispoziţie în hotel pentru cazare: pentru (ne)fumatori, cu sau fără balcon, cu pături separate sau matrimoniale, cu facilităţi pentru personele cu handicap, cu băi cu duş sau cadă.

Restaurantul, simplitate şi rafinamnet, capacitate 80 locuri, o uniune armonioasă între conceptul european “mâncare pentru inimă” şi principiile moderne preluate din faimoasele restaurante din New York, sunt doar câteva caracteristici ale modului de servire a mesei în hotelul Golden Tulip Times..

CafeneauaTimes, doar în cadrul acestei cafenele, vă puteţi lăsa răsfăţaţi de aroma unică a cafelei, a aperitivelor proaspete şi realizate după reţete de succes şi de grija personalului înalt calificat.

Club “la inaltime” , cu o spectaculoasă vedere panoramică asupra oraşului.Centrul de afaceri, accesibil şi dotat la zi pentru întâlniri de afaceri, tranzacţii rapide,

centrul se află la parterul hotelului fiind deschis non stop. Dotări aferente sălilor de conferinţe sunt: video proiector, traducere simultană, sistem audio, internet wireless.Fig.4 Tarife practicate (RACK Rate)

Tipul Camerei Tarife practicateSingle Double

1. Standard Room (Single Bed) 155 euro 175 euro2. Superior Room (King-Size Bed) 185 euro 205 euro3. DeLuxe Room (King-Size Bed) 219 euro 239 euro

Surse : Documente interne Golden Tulip Times, 2007Servicii oferite :

Facilităţi oameni de afaceri ; Parcare pazită ; Cutie de valori ; Room-service ; Front Desk 24h ; Spălătorie, curăţătorie şi

călcătorie ; Vizite turistice ; Serviciu de curierat ; Facilităţi pentru întâlniri ;

Procesare foto ; Internet de mare viteză /wireless ; Valet ; Bar ; Restaurant ; Concierge ; Camere fumători/ nefumători ; Aer condiţionat ; Telefon intern ; Telefon internaţional ;

Servicii oferirte în camere : Room service 24h ; Spălătorie, curăţătorie şi

călcătorie ; Internet de mare viteză / wireless ; Aer condiţionat cu control

individual ; Telefon intern /internaţional ;

TV cu cablu/antenă satelit ; Mini bar ; Uscător de păr ; Cheie electrică ; Ceas cu alarmă ; Modem ; Geamuri securizate ;

8

Din punct de vedere al personalului, hotelurile dispun de angajaţi aproximativ în proportie egală cu numărul de camere, distribuiţi pe funcţii, aşa cum rezultă din organigramele hotelurilor Golden Tulip şi Tulip Inn ataşate în anexa lucrării (Anexa 2 şi Anexa 3).Golden Tulip Bucharest – 82 angajaţi ;Tulip Inn Bucharest City – 97 angajţi ;Golden Tulip Sky Gate – 89 angajaţi ;Golden Tulip Times – 72 angajaţi ;

Sub patronaj străin, dar cu management românesc, hotelurile reuşesc să-şi fidelizeze clienţii prin grija faţă de aceştia până la detaliu. Camerele, restaurantul , sălile de conferinţe şi multe alte servcii oferite de hotelurile Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts sunt reprezentative mărcii pe care o simbolizează prin sloganul său “International standards, local flavours” . Fiecare în parte pătrunde cu conceptul de standarde internaţionale şi păstrează totodată savoarea locală a zonei de influenţă.

Amplasarea în zone diferite a oraşului conferă grupului o imagine de ansamblu a mişcării pieţei industriei hoteliere din Bucureşti şi puterea de organizare rapidă a forţelor de vânzare.

Serviciile oferite oamenilor de afaceri denotă scopul primordial al acestor hoteluri, oferirea tuturor facilităţilor, serviciilor pentru a satisface nevoile de afaceri. Acestea fiind întalnite în toate hotelurile, internet wireless gratuit, centru de afaceri, săli de conferinţe.

Tipurile camerelor sunt în aşa fel structurate încât să satisfacă orice categorie de oameni de afaceri iar restaurantele sunt specializate atât în meniu internaţional cât şi local revenind iarăşi la sloganul “International standards, local flavours”.

Fig.5 Indcatori economici realizţi în 2005 -lei-

HotelIndicatori 2005

Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale

Rezultat brut

Rezultat net

Golden Tulip Bucharest 932.112 932.215 892.834 39.381 11.415Golden Tulip Sky Gate 8.459.890 10.701.380 7.384.843 3.316.537 3.031.230Tulip Inn Bucharest City 881.200 8.200.435 8.554.737 0 0Golden Tulip Times 1.531.447 8.624.184 11.023.877 0 0

Sursa : Ministerului Finanţelor Publice, 2005

Fig.6 Indcatori economici realizati in 2006 -lei-

HotelIndicatori 2006

Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale

Rezultat brut

Rezultat net

Golden Tulip Bucharest 9.516.150 8.106.350 4.863.810 3.242.540 2.989.000Golden Tulip Sky Gate 12.700.000 10.151.868 8.500.000 1.651.668 1.310.000Tulip Inn Bucharest City

6.344.100 4.229.400 2.537.640 1.691.760 1.290.000

Golden Tulip Times 5.639.200 4.581.850 3.876.950 704.900 500.230Sursa : Relatari interne, 2006

Ca mecanism de reglare şi functionare a activităţii, indicatorii economici realizaţi reprezintă rezultatul unei funcţionări cu rezultate pozitive sau negative. Comform datelor din fig.5 si fig.6 se poate observa cu uşurinţă rezultatele obţinute de la lansarea în 2005 a hotelurilor Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City, Golden Tulip Times până în

momentul cu activitate deplină. Cifrele arată că în 2005 doar Golden Tulip Sky Gate a obţinut şi profit faţă de hotelurile Tulip Inn şi Golden Tulip Times care au obţinut protit 0. In anul următor însă situatia se schimbă, veniturile şi respectiv CA au crescut substanţial cu aproximativ 500%. O situaţie mai stabilă este vizibilă la hotelul Golden Tulip Sky Gate a cărui activitate este începută din 2001, asta însemnând o experienţă mai vastă pe piaţă. Fig.7 Graficul evoluţiei indicatorilor economici

Indicatori economici realizati in 2005 si 2006

02.000.0004.000.0006.000.0008.000.000

10.000.00012.000.00014.000.000

Indicatori ec.2005 Indicatori ec.2006

Cifra de afaceri

Venituri totale

Cheltuieli totale

Rezultat brut

Rezultat net

Conform graficului putem spune că fiecare hotel în parte a contribiut la creşterea imaginii de ansamblu a lanţului Golden Tulip în 2006. Desigur, se obseră experienţa unui hotel deja existent pe piaţă cum ar fi Golden Tulip Sky Gate în raport cu celelalte hoteluri. Desi există anumite diferenţe între rezultatele obţinute ale hotelurilor, important este că intrarea pe piaţă a lanţului Golden Tulip nu a fost cu eşec. După cum se vede în analiza principalilor indicatori, situaţia pentru 2006 este pozitivă asta însemnând o recuperare a investiţiei într-o perioadă relativ scurtă de timp.

3.3 ANALIZA PIEŢEI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA

Natura produsului hotelier, conurenţa, politica de marketing şi vânzările sunt factorii primordiali în evaluarea şi structurarea pieţei unui hotel fie de tip business fie leisure. Se poate afirma, că studierea pieţei este una dintre componentele principale atât ale cercetătorilor de marketing cât la nivelul unei organizaţii. Obiectivele studiilor de piaţă sunt, practic, toate componentele activităţilor de marketing. În esenţă, studiile de piată trebuie să furnizeze toate informaţiile de care au nevoie echipele de conducere ale firmelor, pentru fundamentarea deciziilor de piaţă. Obiectivele studilor de piaţă sunt generate, în primul rând, de cerinţele impuse de fundamentarea riguroasă a celor patru politici de markeing, respectiv politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională.3O clientelă adecvată formată printr-o politică de marketing bine structurată şi o forţă a vânzărilor organizată arată pe viitor volumul sosirilor şi înnoptărilor în cadrul unui hotel.

În momentul în care integrarea unui hotel este evidenţiată prin marca unui lanţ internaţional şi management local, clientela şi politica comercială este integrată în proporţie majoritară automat. În ceea ce priveşte concurenţă şi existenţa ei pe piată, reprezintă atât structura de bază a unei economii de piaţă sănătoasă cât şi funcţionarea, evoluarea firească a unui hotel pe piaţa concurenţială..

3 Virgil Balaure,”Marketing”Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p.233

3.3.1 Politica de MarketingPolitica de marketing a unui hotel vizează atragerea clienţilor pe căi informale, prin

acţiuni de comunicaţie, acţiuni promoţionale prin intermediul cărora potenţialii clienţi sunt atraşi să încerce serviciul promovat.

Clientul potenţial nu trebuie aşteptat să sosească spontan la hotel, el va fi informat pe căile sus menţionate prin premisele unei vânzări active, uneori chiar agresive.

Funcţia serviciului marketing constă atât în asigurarea unui grad de ocupare optim, la un tarif mediu real cât mai ridicat, cât şi în vânzarea celorlalte servicii ale hotelului. În

general, serviciul marketing-vânzări se ocupă de studii şi cercetări, publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice, vânzare directă4.Principii de ValoareConceptul de franciză al lanţului Golden Tulip a fost definit să se adreseze următoarelor segmente :

Oameni de afaceri (Individuali) ; Grupuri de afaceri şi participanţi la conferinţe, training şi alte evenimente ; Turişti sosiţi pentru relaxare;

Urmatoarele canale şi produse au fost create pentru a ţinti fiecare segment şi astfel adaugând valoare masurbilă afacerii. Acest principiu este cunoscut ca Impact Asupra Performanţei Francizei (Franchise Performance Impact – FPI) şi se traduce în felul următor : este termenul folosit pentru a descrie impactul financiar obţinut prin utilizarea formulei de brand şi de franciză.

GoldRes este cel mai complet sistem mondial de rezervări, oferind acces către toate sistemele de rezervare vocală Utell şi GDS din toata lumea, permiţând în acelaşi timp posibiltatea de a utiliza tehnici sofisticate de management al productivităţii pentru a maximiza business-ul.

Sistemul “ Golden Tulip Connections ” este o facilitate dezvoltată împreună cu 17 dintre cele mai prestigioase companii aeriene internaţionale, care oferă hotelurilor afiliate accesul către membrii programelor de fidelitate tip “frequent flyer”, permiţând membrilor să colecteze mile bonus atunci când se cazează la un hotel Golden Tulip sau Tulip Inn şi invers permiţând Golden Tulip să prezinte oferte speciale şi promoţii acestor membri prin intermediul publicaţiilor “frequent flyer”.

Golden Tulip Central Meeting Lines din Olanda, Marea Britanie, Franţa, Italia şi Germania oferă o interfaţă între client şi hotel, oferind asistenţă profesională pentru optimizarea organizării de evenimente.

Golden Tulip Ambassador Club este schema proprie de fidelizare, destinată celor ce rezervă camere de tip corporate şi săli de conferinţă. Baza de date cu membrii Golden Tulip Ambassador Club oferă hotelurilor un instrument excelent de comunicare, în acelaşi timp asigurând şi o metodă pentru păstrarea clienţilor.

Golden Tulip E-commerce Golden Tulip a dezvoltat o prezenţă sofisticată pe Internet, cu facilităţi de rezervare on-line, comunicând direct cu sistemul de rezervări la nivel mondial. Mai mult decât atât, în afară de site-ul web goldentulip.com, Golden Tulip a creat şi site-uri web in limba locală asigurând totodată francizelor site-uri individuale şi acces la motorul de rezervari Goldres pentru o maxima vizibilitate.

Programul Golden Tulip “Leisure Marketing” oferă pachete dedicate

4 I. Smedescu,”Marketing”, Ed. Sylvi, Bucureşti, 2003, p.94

utilizatorului final prin intermediul broşurilor şi internetului. Mai mult, parteneriatele cu Arc Europe, ADAC, ANWB, Hertz şi Avis Car Rental asigură o lagră vizibilitate în rândul clienţilor.

Raportate în majoritate acestor principii de valoare , hotelurile marca Golden Tulip din Bucureşti mai adoptă şi strategii locale pentru promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere.

Hotelul care se distinge cel mai bine de celelalte hoteluri în ceea ce priveşte politica de marketing este Golden Tulip Bucharest, acesta adoptă o politică de promovare prin intermediul târgurilor internaţionale la care a început să participe din anul lansării hotelului pe piaţa românescă. Acestea fiind: târgul internaţional din Berlin, Lonndra, Barcelona, Milano, Paris.

Un alt hotel care se distinge de modelul de baza de promovare este Golden Tulip Times care a început politica de promovare cu o campanie concepută pe trei luni (presa ziarul “Capital”, “Ziarul Financiar”, Business Rewiew”, “Bizz”, panouri direcţionale, panouri de prezentare la intrările din Bucureşti), ulterior au ramas doar cu panouri direcţionale.

Activitatea de publicitate pe care o adoptă toate hoteluri din lanţ in afară de metodele de baza oferite prin franiză se realizează prin intermediul proprilor pagini de internet cum ar fi: www.goldentulipbucharest.com pentru hotelul Golden Tulip Bucharest, www.tulipinnbucharestcity.com pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, www.goldentulipskygate.com pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate, www.goldentuliptimes.com pentru hotelul Golden Tulip Times, aceste pagini fiind realizate de catre lanţul Golden Tulip. Apariţia în diverse reviste, ziare, pagini de internet, cum ar fi : revistele, “Franciza”, pentru hotelul Tulip Inn Bucharest City, “Night Life”, “Ce? Unde? Cand?”, “Kompass”, site-ul “Major Companyes in Romania” pentru hotelul Golden Tulip Times.

Promovarea prin editarea de pliante în care se prezintă informaţii cu privire la serviciilie prestate atât de hotelurile locale cât şi de cele din străinatate. Carţile de vizită sunt editate asemănător pentru toate hotelurile din lanţ (sigla hotelului, numele, funcţia, detalii de contact) si promovarea directă adica marketingul direct care presupune realizarea unor relaţii directe şi personalizate între firmă şi client, asigurarea comuncaţiilor in dublu sens. Manifestările expoziţionale care constituie crearea unui mediu de marketing complet, respectiv,un loc de atracţie şi o ambianţă capabilă să focalizeze atenţia intr-un timp scurt, obiectivele şi interesele unui număr mare de oameni care au posibilitatea de a vedea, atinge, încerca sau auzi informaţiile necsare.5

Vânzările efective se realizează pentru fiecare hotel diferit : tarife reduse pentru sezonul slab (low season), tarife contractuale pentru agenţiile de turism (Agency Rate), companii (Corporate Rate), tarife de internet (BAR- Best Available Rate) şi tarife stabilite în funcţie de evenimentele organizate în capitală.

Crearea imaginii nu este o acţiune de comunicare, ci efectul mijloacelor puse în aplicare în cadrul efectului de bază, imagine companie-client începând cu metodele de promovare, vânzare până la servirea efectivâ a clientului. La crearea imaginii hotelului, în cazul nostru a patru hoteluri de afaceri au participat amplasamentul, echipamentele, decorul, tarifele, materialele publicitare, intermediarii, dar şi profesionalismul echipei care operează toate cele patru hoteluri, amabilitatea, seriozitatea şi cel mai important calitatea serviciilor.

3.3.2 Concurenţa

5 Mihai Papuc, “Tehnici Promoţionale”, Edit.Universitară, Bucureşti 2006 pag.162,207

Existenţa şi dezvolarea concurenţei este o expresie a manifestării liberei iniţiative, intreprinzătorii dezvoltând activităţile pe care le consideră ca fiind profitabile. Tendinţa fiecarui fiind aceea de a acţiona singur în cadrul pieţei, o astfel de situaţie prezentând avantage pe multiple planuri. Ea este însă contracarată de reducerea treptată, pe masura apariţiei a noi intreprinzători, a posibilităţilor de a fi singuri pe piaţă, prin ocuparea ‘nişelor libere din cadrul acesteia. În consecinţă, situaţia de monopol este efemeră, firmele acţionând practic într-o piaţă concurenţială aceasta devenind o trasatură de bază a economiei de piaţă.6 

În cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil similar sau diferit de cel al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

Pe piaţa intreprinzătorilor pot viza aceleaşi nevoi de consum sau nevoi diferite, adresându-le produse identice, asemanatoare sau substanţial diferite. În funcţie de aceasta, concurenţa poate fi directă sau indirectă.

Concurenţa indirecă (din punct de vedere al pieţei)Concurenţii indirecţi sunt firmele care oferă servicii similare consumatorilor, dar cu

caracteristici diferite ce satisfac alte nevoi sau preferinţe. Concurenţa formală, destinată să satisfacă aceleaşi nevoie – hoteluri, apartamente de inchiriat, vile, pensiuni etc. Cu toate că aceşti concurenţi indirecţi sunt mai puţin ameninţători decât cei direcţi, ei prezintă totuşi un pericol deoarece conservă disponibilitatea de a ataca o altă piaţă sau o altă clientelă dacă doresc, transformându-se astfel în concurenţi direcţi.

Concurenţa generică, toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor, diferiţi ofertanţi de servicii, producătorii de bunuri de folosinţă îndelungată, anumite categorii de cumpărători fiind obligaţi de nivelul mai redus al veniturilor să opteze între cumpărarea unor bunuri şi efectuarea unei călătorii turistice.

Concurenţa directă (din punct de vedere al producătorului)Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat de către firmă, ei reprezentând

acei agenţi economici care oferă acelaşi tip de produse sau servicii în vederea satisfacerii aceloraşi nevoi ale clientelei. În general , aceste produse sunt vândute la preţuri apropiate unele de altele. Concurenţa de marcă, firmele care ofera aceleiaşi categorii de consumatori produse şi servicii identice – hotelurile de trei şi patru stele din Bucureşti.

Concurenţa la nivel de industrie, firmele care oferă produse şi servicii similare care satisfac în măsură diferită aceiaşi nevoie, hotelurile de categorie diferită. Datorită similarităţii caracteristicilor fizice sau a gamei de produse ei sunt prinşi într-o cursă permanentă în încercarea de a se diferenţia de rivali.

Pentru fiecare hotel în parte concurenţa este diferită în funcţie de zona de influentă, perioada, marca, nivelul de clasificare şi nivelul serviciilor prestate. Astfel în perioadele slabe de ocupare (low season) concurente devin toate hotelurile de patru şi trei stele din zona de ifluenţă, intrând într-o concurenţă directă la nivel de marcă şi concurenţă directă la nivel de industrie şi raportate la perioadele de ocupare maximă (high season) concurenţa dispare pentru că hotelurile se vând de sine stătător. Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direcţi sau indirecţi, concurenţii care produc acelaşi produs sau unul similar aparţin aceleiaşi industrii.

Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest aria de influenţă este zona centrală, concurente devenind hotelurile : Novotel 4 stele, Ramada Majestic 4 stele, Joward Johnson 4 stele, Moxa 4 stele, Duke 3 stele.Fig 8. Principalii concureţi Golden Tulip Bucharest

Hotel Nr.Camere Total camere 100% Cota de piaţă (%)Hoteluri 4**** Hoteluri 3***

6 Virgil Balaure, Marketing ediţia a II-a revazută şi adaugată, Edit. Uranus, Bucureşti 2002 p.107

Novotel 4**** 258 2880 8,9%Ramada Majestic 4**** 114 2880 3,9%Joward Johnson 4**** 285 2880 9,8%Moxa 4**** 24 2377 0,8%Duke 3*** 38 2377 1,3%Hotel Golden Tulip Bucharest 4**** 82 2377 2,8%

Cotele de piaţă sunt calculate dupa capacitatea hotelurilor, 2006

Pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City şi Golden Tulip Times tipul de concurenţă este asemănătoare datorită locaţiei apropiate. Ca arie de influenţă este zona administrativă a oraşului, zona Unirii. Tipul de concurenţă este directă, de marcă, aceasta referindu-se la hoteluri ce aparţin unor altor lanţuri hoteliere şi totodată, în sezonul slab de ocupare (low season) se regaseşte conceptul concurenţă formală, care se întâlneşte în majoritatea hotelurilor din Bucureşti.Hoteluri concurente : NH Hotels 4 stele, K+K Hotel Elisabeta 4 stele, Hotel Tempo 3 stele, Tiny Club 3 stele.Fig 9. Principalii concurenţi Tulip Inn Bucharest City şi Golden Tulip Times

Hotel Nr.Camere Total camere 100% Cota depiaţă (%)Hoteluri 4**** Hoteluri 3***

NH Hotels 4**** 78 2880 2,7%K&K Hotels 4*** 80 2880 2,7%

Hotel Golden Tulip Times 4**** 70 2880 2,4%Tulip Inn Bucharest City 3*** 88 2377 3,7%

Tempo Hotel 3*** 33 2377 1,3%Tiny Club 3*** 21 2377 0,88%

Cotele de piaţa sunt calculate după capacitatea hotelurilor, 2006Hotelul Golden Tulip Sky Gate, unicul hotel ce aprţine unui lanţ hotelier în zona

aeroportului ţinteşte o concurenţă a hotelurilor ce ţin în mare parte de zona de influenţă turistică, acestea fiind hotelurile de patru şi trei stele din zonă.Hoteluri concurente: Hotel Phoenicia 4 stele, Hotel Rin 4 stele, Hotel Confort Otopeni 3 stele, Crystal Palace 4 stele, Hotel Class 4 stele, Hotel Charter 3 stele.

Fig.10 Principalii concurenţi Golden Tulip Sky GateHotel Nr.Camere Total camere 100% Cota de piaţă

(%)Hoteluri 4**** Hoteluri 3***Hotel Phoenicia 4**** 384 2880 13,3%

Hotel Rin 4*** 255 2880 8,8%Hotel Confort Otopeni 3*** 150 2377 6,3%

Hotel Class 4**** 63 2880 2,1%Crystal Palace 4**** 73 2880 2,5%

Charter 3*** 21 2377 0,8%Golden Tulip ky Gate 4 **** 108 2880 4,5%

Cotele de piaţă sunt calculate după capacitatea hotelurilor, 2006Conform datelor din tabelele de mai sus se observă diferenţa cotelor de piaţă în

funcţie de nivelul de clasificare. Pentru hotelurile Golden Tulip, clasificate la categoria patru stele diferenţa este sensibil ridicată datorită concurenţei mai puţin pronunţate în ceea ce priveste numărul hotelurilor de patru stele. Însă pentru hotelul Tulip Inn clasificat la categoria trei stele concurenţa este destul de acerbă datorită unui numar de hoteluri clasificate la categoria trei stele mai ridicat. Pe parcursul anilor preferinţele turiştilor s-au schimbat şi este in continuare în schimbare, dacă acum caţiva ani segmentul de trei stele în raport cu celelalte categorii avea o pondere mai mare de înnoptări ca rezultat al tarifelor mai scăzute raportate la condiţiile de confort, acum segmentul de trei stele se apropie de segmentul patru stele din punct de vedere al tarifelor şi la unele hoteluri cele ce aparţin unor lanţuri hoteliere şi a serviciilor.

Fig. 11 Innoptări în structuri de primire turistică din Bucureşti şi structura innoptărilor pe stele

Sursa: Direcţia Regională de Statistică a Municipiului Bucureşti, 2006Conform datelor din tabel se observă o diferenţiere vizibilă în ce priveşte segmentul

de o stea, doua stele de cel de trei,patru şi cinci stele din Bucureşti . Datorită creşterii nivelului de trai şi creşterii investiţiei străine pe teritoriul României şi în special în capitală Bucureşti. Încet, încet segmentul patru stele se apropie la nivelul înnoptărilor de cel de trei stele care în 2004 deţinea monopol pe piaţă. În ansamblu se observă că detaşarea de segmentele “low budget” buget redus, categoria o stea, două stele este în creştere şi permite investiţii optimiste pe viitor în segmentele de trei şi patru stele.

În România, rata de ocupare medie anuală raportată la capacitatea totală de acomodare a crescut cu 4% in 2006, în comparaţie cu anul anterior, ajungând la aproape 69%. Acest nivel este cu 2% mai mare decât media europeană, cu 4% mai mare decât media Europei de Vest şi similar cu cea inregistrată in Europa Centrală şi de Est.

3.3.3 ClientelaClienţii luptă permanent pentru a obţine de la vânzători în principal reduceri de

preţ, dar şi servicii post-vânzare mai consistente şi îndelungate, sau îmbunătăţirea calităţii, negociind şi presând asupra relaţiilor concurenţiale prin compararea şi punerea continuă a unui concurent faţă de altul.

Structura înnoptărilor pe stele

1 stea 6% 2 stele 7%

3 stele 39%4 stele 27%

5 stele 21%

5 stele

4 stele

3 stele

2 stele

1 stea

Înnoptări în structuri de primire turistică din Bucureşti, în anul 2006

Străini

Români

Total

Străini 260497 257082 279506 22249 20102

Români 57424 151704 311105 82164 78706

Total 317921 408786 590611 104413 98808

5 stele 4 stele 3 stele 2 stele 1 stea

Puterea de negociere a clienţilor se sprijină pe capacitatea lor de a opta această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situaţia clientului pe piaţă şi la volumul relativ de afaceri tranzacţionat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este puternic în relaţiile cu furnizorii lui dacă: volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului,

clientul având astfel o poziţie privilegiată faţă de furnizorii săi şi faţă de ceilalţi clienţi ai acestuia ;

furnizorul va fi nevoit să-şi trateze preferenţial clientul sau grupul de clienţi majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri şi alte avantaje comerciale şi condiţii speciale post-vânzare ;

serviciile cumpărate sunt normalizate sau nediferenţiate. În acest caz clientul, conştient de posibilitatea de a-şi găsi în orice moment alt furnizor, de a alege şi de a se răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată faţă de prestatorul de servicii ;

Clientela nu numai că orientează conceperea noului produs hotelier, care urmează studiul de piaţă, ci constituie şi criteriu pentru adaptarea ulterioară, permanentă, a ofertei. Culegerea informaţiilor despre clienţi se poate face prin intermediul fişei de anunţare a sosirii şi plecării, precum şi al chestionarului de satisfacţie.

Segmentele majore de clientelă sunt clientela de afaceri şi clientela de agrement. Pentru hotelurile din lanţul Golden Tulip din Bucureşti, clientela de afaceri reprezintă un potenţial de încasări superior, dar exigenţele sunt şi ele înalte. Din categoria clientelei de agrement, prin statistici sunt urmăriţi în mod expres vacanţierii . Însă dacă peste 80% dintre oamenii de afaceri aflaţi în călătorie apelează la serviciile hotelurilor, în cazul vacanţierilor ponderea este de câteva ori mai mică. Pentru atragerea vacanţierilor, conceptul hotelului tradiţional poate fi modificat.Tipul de clientelă pe care se axează toate hotelurile sub marca Golden Tulip şi Tulip Inn este clientela de business.

Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clienţi importanţi ai săi constituie o decizie strategică fundamentală, căci ea îşi poate ameliora poziţia pe piaţă dacă va avea relaţii cu clienţii mai puţin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma să procedeze la o selecţie a clienţilor săi. Clientela pentru o unitate hoteliera reprezintă atât clienţii desinestătători cât şi clienţii numiţi şi (furnizorii de clienţi) Agenţiile de Turism, Companiile.

Pe lângă hoteluri, din rândul unităţilor cu activitate hotelieră fac parte şi alte unităţi. În ciuda recomandărilor Organizaţiei Mondiale a Turismului, fiecare ţară are o tipologie proprie. În România, ultima dată prin Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002, au fost statuate: hoteluri,hoteluri-apartament(e), moteluri, hoteluri pentru tineret, hosteluri etc. În total, în România funcţionează peste 800 de hoteluri. Hotelurile şi alte unităţi cu activitate hotelieră nu propun doar cazare; frecvent, se adaugă servicii de alimentaţie, dar şi activităţi de animaţie - care, mai ales în cazul hotelurilor din staţiunile turistice, pot face diferenţa.

Nu toate ţările au un sistem de clasificare a hotelurilor pe categorii. Pentru ţările care înregistrează un astfel de sistem, indiferent de natura lui, criteriile au caracterul unor norme tehnice; criteriile calitative sunt slab reprezentate, de altfel, formularea lor şi urmărirea încadrării permanente fiind dificile. Normele de clasificare din România nu fac excepţie: în ciuda gradului înalt de detaliere, criteriile calitative sunt puţin numeroase. În categoria criteriilor cu privire la pregătirea personalului este inclusă condiţia deţinerii brevetului de turism de către directorul de hotel.7

7 Nicolae Lupu ,“Gestiune hotelieră şi de restaurant” Sinteze, teste-grilă şi cazuri practice. Cursuri în format digital , 2005

Motivaţiile pentru care turiştii se cazează în cadrul hotelurilor Golden Tulip si Tulip Inn o constituie afacerile, în proporţie de 95%. Ţinând seama de această motivaţie se poate aprecia că segmentele cărora se adresează unităţile pot fi clar delimitate sub aspectul exigenţelor manifestate care sunt peste medie. Alte motive de călătorie le reprezintă tranzitul, evenimentele organizate în capitală, manifestările culturale, loisir şi vacantă. Fig.12 Structura turiştilor pe naţionalităţi

HOTEL Turişti business Turişti leisure Media turiştilor2005-2006

Grad mediu ocupare2005-2006

2005 2006 2005 2006

Golden Tulip Bucharest 20471 21216 2274 2394 23345 78%Golden Tulip Sky Gate 22469 24341 1182 1281 24637 62,5%Tulip Inn Bucharest City 15899 17344 1766 1927 18469 57,5%Golden Tulip Times 13681 14983 2414 3173 16607 65%Sursa : Documente interne, 2005 şi 2006

Naţionalitatea clienţilor cazaţi în cadrul hotelurilor Golden Tulip şi a hotelului Tulip Inn din Bucureşti reprezintă în proportie de 90% turişti străini. Acest lucru se datorează faptului că hotelurile reprezintă o marcă străină, este promovat la nivel internaţional şi conform datelor statistice de înnoptari din Bucureşti, proporţia de înnoptări a turstilor străini este mai mare decât a turiştilor români. În concordanţă cu motivaţia deplasării, majoritatea clienţilor ocupă camere în regim single (peste 80%), aceştia calătorind neinsoţiţi.

Având în vedere statutul social, segmentul majoritar al clientelei hotelurilor este deţinut de oameni de afaceri cu venituri mari şi peste medie.

O pondere importantă în alegerea unui hotel ca loc de şedere din cadrul lanţului hotelier Golden Tulip o au şi alte motive : amabilitatea, standarde internaţionale adaptate la condiţiile locale, atenţia deosebită acordată clienţilor, fidelizarea, atmosfera.

Este ipmerativ pentru manageri din industria ospitalităţii sa implimenteze standarde de calitate a serviciilor şi programe de servicii de calitate, care să permită fidelizarea clientelei. Statisticile internaţionale demonstrează că 96% din clienţii nemuţtumiţi nu fac reclamaţii, dar posibilitatea de a nu se mai întoarce este de 75%. De aceea ar fi foarte util un chestionar de satisfacţie pus la dispoziţie în camere. Pe de alta parte, 50% pană la 70% dintre clienţii care se plâng şi cărora li se rezolvă problemele, vor ramâne clienţi. O persoană nemulţumită convinge noua persoane să nu utilizeze produsul turistic, acest fapt atrage necesitatea satisfacerii exigenţelor clientului, chiar şi în cazul în care acesta nu a avut dreptate. De aceea una dintre cele mai importante strategii ale managementului hotelier se referă la fidelizarea clientelei. Este mult mai uşor şi mai puţin costisitor să fidelizezi un client, decât să câştigi sau să recâştigi un client.

Capitolul 4

4.1.2 Obiectivele diagnosticului tehnicScopul diagnosticului tehnic este identificarea unor serii de norme şi legi, specifice

fiecarei categorii de încadrare a hotelului. Dacă din punct de vedere tehnic hotelul dispune de echipamente necesare unei bune funcţionări a activităţii, dacă categoria de clasificare corespunde nivlului de clasificare încadrat, astfel încât să le asigure turştilor confortul necesar.Punctele forte din perspectiva diagnosticului tehnic:

Starea foarte bună a construcţiei prezenă la toate hotelurile este datorită faptului că clădirile sunt noi, asta însemnând că şi serviciile prestate în interior din punct de vedere tehnic funcţionează foarte bine.

Din punct de vedere al clasificării toate hotelurile respectă în proporţie de 95% normele şi legile de clasificare, ba chiar mai mult tind să ofere servicii suplimentare pentru satisfacerea clienţilor.

Inexistenţa unei săli de fitness în cadrul hotelului Golden Tulip Times a dus la găsirea unei soluţii cât mai eficiente, astfel managementul a hotărât să contracteze o sală de fitness din apropiere pentru a oferi clienţilor acest serviciu gratuit.

Dotările camerelor în segmentul de 3 stele cum ar fi Tulip Inn Bucharest City, întrunesc mai mult decât criteriile obligatorii, în serviciile oferite.

Normele igienico-sanitare şi atenţia faţă de detaliu sunt respectate în permanenţă de salariaţii hotelurilor, atât personalul responsabil de acest aspect cât şi personalul din alte departamente.Puncte slabe din perspectiva diagnosticului tehnic:

Construcţiile iniţiale a celor trei hoteluri, Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City si Golden Tulip Times au fost destinate altor scopuri decât hoteliere, cum ar fi clădire pentru birouri (Golden Tulip Bucharest)şi cladire pentru locuinţe (Tulip Inn Bucharest City şi Golden Tulip Times). Adaptate ulterior în construcţii de hoteluri a scăzut capacitatea maximă de confort.

Lipsa unor săli de conferinţe în hotelul Golden Tulip Bucharest este un dezavantaj pentru activitatea unui hotel de business.

4.2 organigramaReferitor la organigrama hotelurilor Golden Tulip şi Tulip Inn din Bucureşti,

România, situaţia este prezentată în Anexa 2 şi Anexa 3. Organigrama este divizată în General Management (Directorul general) şi Executive Management (cu şefii departamentelor şi subordonaţii săi).Modelul de organigramă folosit de hotelurile Golden Tulip şi Tulip Inn se bazează pe principiul de bază cu mici modificări ale titlurilor de post.

Structura personalului. Prestarea unui servicu în activitatea turstică presupune, în opinia specialiştilor un contact profesional între angajat (prestator) şi client (receptor) şi pentru ca activitatea prestată să se ridice la nivelul aşteptărilor se necesita un nivel ridicat şi complex de pregătire din partea personalului.

Procesul de selectare, angajare şi integrare a personalului este deosebit de important pentru succesul organizaţiei din turism. De altfel, se poate aprecia că selecţia , încadrarea şi integrarea angajaţilor este punctul de plecare pentru construirea calităţii în organizaţia de turism. Lucrătorul, mai ales în cazul celui ce intră în contact direct cu turiştii străini, trebuie să cunoască cel puţin o limbă de circulaţie internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care işi desfasoară activitatea., să poată oferi informaţii detaliate şi corecte. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant presupune pierderi de bani şi timp. Din aceste motive în industria turismului care se confruntă adesea cu o serie de probleme specifice de genul: sezonalitate, angajaţi în sistem

part-time, prosesul de recrutare, selecţie, angajare şi integrare a personalului trebuie să i se acorde un interes maxim.8

In ceea ce priveşte numărul de personal, problema fluctuaţiei personalului şi angajarea în sistem part-time se regaseşte atât la hotelurile de 4 stele cum sunt : GoldenTulip Bucharest, Golden Tulip Sky Gate şi Golden Tulip Times cât şi la hotelurile de 3 stele Tulip Inn Bucharest City. Problema fluctuaţiei personalului se explică prin programul prelungit de lucru, salarii nepotrivite şi sezonalitate. În ceea ce priveşte sezonalitate hotelurile din Bucureşti o resimt cel mai bine în lunile de vară însă acest lucru nu influenţează drastic personalul pentru că menţinerea angajaţilor este scopul principal în acestă etapă.

Din momentul lansării hotelurilor Golden Tulip şi hotelului Tulip Inn fluctuaţia de personal s-a simţit la nivelul personalului de la recepţie (recepţioneri), hosekeeping (cameriste)şi restaurant (ospătari), motivul fiind angajaţi cu o experienţă entry level şi programul obositor şi prelungit (munca în ture). În momentul de faţă numărul de personal al hotelurilor se prezintă în felul următor:Golden Tulip Bucharest: 82 angajaţi;Golden Tulip Sky Gate: 89 angajaţi;Tulip Inn Bucharest City: 97 angajaţi;Golden Tulip Times: 72 angajaţi;

În ceea ce priveşte structura pe grupe a angajaţilor se observă o echipă tânără în toate situaţiile celor patru hoteluri. Pentru nivelul de Executive Management structura de vârstă diferă in funcţie de departamentele în care se lucrează şi nivelul sarcinilor şi atribuţiilor. În activitatea recepţiei echipa este cuprinsă între vârsta de 18-25 ani; în activitatea de housekeeping echipa este cuprinsă între vârsta de 20-30 ani; în activitatea departamentului tehnic echipa este cuprinsă între vârsta de 30-45 ani; etc.

În ceea ce priveşte forma de angajare se observă că majoritatea angajaţilor sunt angajaţi pe o perioadă nedeterminată ceea ce conferă stabilitate echipei şi îi stimulează în acelaşi timp pe ceilalţi să ajungă la acelaşi tip de contract de angajare. După nivelul de instruire hotelurile Golden Tulip de 4 stele şi hotelul Tulip Inn de 3 stele se mândresc cu un personal adecvat, profesional, specializat şi calificat. Este adevărat că în interiorul departamentelor de regăsesc şi angajaţi în prezent studenţi, însă majoritatea fiiind studenţi la facultaţi de turism, pe lângă faptul că sunt printre ei şi absolvenţi licenţiaţi.

Gestiunea resurselor umane în cadrul acestor hoteluri reprezintă o analiză de amploare şi o cultură a organizaţiei care se respectă cu stricteţe fie că se angajează la nivelul entry-level cu experienţa puţina însă specializat fie că se angajează la nivelul de management.

Angajarea este una dintre cele mai importatnte laturi ale activităţii de gestiune a personalului, nu numai că se constiuie o fază a infiinţării unei organizaţii ci şi datorită implantării unei culturi în privinţa acestui fapt. Rolul resurselor umane o reprezintă să se găsească angajatul potrivit pentru postul potrivit.

În cazul apariţiei unui post vacant recrutarea se efectueaza atât din interiorul organizaţiei cât şi din exterior. Avantaje se regasesc în avansaea din interiorul organizaţiei pentru a motiva personalul şi pentru a le oferi un sprijin moral în ceea ce priveşte cultura organizaţiei.

Fazele angajării se efectuează în felul următor: În prima faza se examinează CV-ul şi scrisoarea de intenţie , apoi se formează selecţia, apoi urmează prima etapă a interviul propriu zis cu şeful direct în care se află cât mai multe informaţii asupra potenţialului angajat şi asupra experienţei anterioare şi cunoştinţelor despre hotel. După prima etapă a interviului se mai facce o selecţie şi peste circa o saptamână se efectuează şi a doua etapă a

8 D.Firoiu,”Resursele Umane în Turism”, Edit Pro Universitaria, Bucureşti 2007.

interviului în care se discută cu Directorul General şi dacă discuţia parcurge un curs pozitiv se discută şi pachetul salarial şi care sunt exact atribuţiile angajatului. Perioada de probă este între o lună si trei luni în funcţie de hotel, timp în care i se face un training intern şi in funcţie de postul ocupat se efectuează şi un training extern. Salarizarea definitivă se stabileşte la sfârşitul perioadei de probă, în conformitate cu legislaţia existentă în vigoare; atunci se incheie un contract individual de muncă, semnat în trei exemplare: unul pentru angajat, unul pentru angajator şi unul pentru Inspectoratul Teritorial de Muncă. Angajatul va fi integrat în colectiv în timp, cu sprijinul colegilor şi al şefului superior ierarhic.

Pentru posturile de recepţie, housekeeping, servire în restaurant & bar recrutarea se face mai laes din rândul studenţilor aflaţi în practică sau dornici să lucreze, conducerea toturor celor 4 hoteluri având o politică permisivă în ceea ce priveşte formarea unie experieţe în cadrul hotelurilor sale.

Pentru posturile de conducere se preferă recrutarea din interiorul hotelurilor, respectiv promovarea unui angajat, postul acestuia din urmă fiind ocupat de o persona recrutată din exterior.

Motivarea angajaţilor se face prin acordarea de prime cu ocazia diferitelor sărbători de peste an. Trimiterea la diferite cursuri de specializare, cursuri plătite integral de hotel.

4.3 ANALIZA DIAGNOSTICULUI EONOMIC – FINANCIAR

Ca mecanisme de reglare a funcţionării, piaţa are un impact decisiv în luarea deciziilor de către conducătorii firmelor, prin opţiunile în alocarea resurselor, prin dimensionarea acestei alocări în vederea asigurării marjei concurenţiale. Analiza financiară a firmei are un caracter permanent indiferent daca este efectuată de un organism din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Analiza economică şi de gestine caracterizează activitatea firmei din punct de vedere economic şi financiar respectiv al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Analiza diagnostic reliefează independent şi obiectiv un set de oportunităţi de inbunătăţire a indicatorilor economico financiari, a proceselor şi structurilor interne.

4.3.2 Analiza situaţiei Finanicare Situaţia financiară priveşte sănătatea fianciară a activităţii, în care se reflectă

întreaga activitate economico-financiară a întreprinderii pe o anumită perioadă de timp în urma analizării patrimoniului, rezultatului financiar, a creanţelor şi obligaţiilor, a încasărilor şi cheltuielilor.

Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unui agent economic are ca punct de plecare pentru analist cercetarea documentelor de sinteză emise de acesta la finalul fiecărui exerciţiu contabil, în vederea reflectării parcursului său istoric în perioada considerată, precum şi aprecierea în acelaşi interval a structurii sale şi a performanţelor înregistrate. Cu ajutorul instrumentelor specifice analizei financiare (indicatori, indici, ritmuri de creştere, rate, coeficienţi, modele de analiză) sunt studiate fluxurile financiare şi se calculează o serie de influenţe ale diverşilor factori în cadrul modelelor deterministe, creionându-se astfel un prim tablou de sinteză al perioadei analizate.

Pentru a ajunge însă la un diagnostic financiar, trebuie să se cunoască profund firma, să se identifice caracteristicile sale de bază: mărimea sa, locul său în sectorul sau ramura de activitate, partenerii de mediu, organizarea activităţii, sezonalitatea acesteia, portofoliul de produse şi servicii, canalele de distribuţie, impactul tehnologiei şi inovaţiei asupra firmei, structura personalului şi modul de gestionare a potenţialului uman, structura

de finanţare, senzitivitatea performanţelor şi rezultatelor în raport cu elementele conjuncturale de macro şi micromediu, climatul de lucru şi calitatea imaginii firmei în percepţia clienţilor şi a celorlalţi parteneri.

Analiza situaţiei fianciare şi patrimoniale vizează studierea posibilităţilor de autofinanţare , a asigurării integrităţii patrimoniului şi a unor eventuale relaţii financiare bune cu alte societăţi.Pn (Patrimoniu net) = Active (imobilizate+circulante) – Datorii TotalePatrimoniu net reprezintă averea întreprinderii la o anumită dată.Fig.17 Situaţia patrimoniului net, 2005 - lei -

Hotel Active Totale Datorii Totale Patrimoniu netGolden Tulip Bucharest 202.079 190.459 1.1620Golden Tulip Sky Gate 7.660.510 1.432.0186 7.660.510Tulip Inn Bucharest City 14.589.680 11.603.157 2.986.523Golden Tulip Times 16.184.535 16.462.193 -277.658

Sursa: Ministerul Finanţelor Publice (Bilanţ contabil), 2005Se doreşte ca de la o perioadă la alta patrimoniu net să înregistreze o creştere.

Conform datelor din tabel se observă o situaţie stabilă pentru hotelurile Golden Tulip Bucharest, Colden Tulip Sky Gate, Tulip Inn Bucharest City şi mai puţin pentru hotelul Golden Tulip Times, fiind şi ultimul hotel intrat în lanţ (lansat la sfarşitul anului 2005) se observa un dezechilibru. Cifra patrimoniului net fiind pe (-). Pentru 2006 situaţiile se schimbă drastic, hotelurile intră în activitate totală. Conform surselor interne situaţia tuturor hotelurilor se schimbă pozitiv şi pentru 2006 se înregistrează creşteri al Patrimoniului net (Pn) cu aproximativ 40%.Analiza veniturilor

Veniturile reprezintă volumul total al vânzărilor, respectiv al încasărilor în numerar şi al facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor presupune o studiere a dinamicii lor faţă de perioadele precedente şi din punct de vedere al structurii lor.

Fig.18 Analiza veniturilor - lei-Hotel Venituri totale

2005 2006Golden Tulip Bucharest 932.215 8.106.350Golden Tulip Sky Gate 10.701.380 10.151.868Tulip Inn Bucharest City 8.200.435 4.229.400Golden Tulip Times 8.624.184 4.581.850

Sursa: Ministerul Finanţelor Publice (contul de profit şi pierderi),2005 şi relatări interne 2006Conform datelor din tebel se observă o creştere a veniturilor, deşi valoarea

veniturilor a scăzut pentru hotelurile Tulip Inn Bucharest City şi Golden Tulip Times, situaţia a devenit stabilă, raportul cheltuieli şi venituri devenind mai echilibrat. În special se observă o creştere majoră la hotelul Golden Tulip Bucharest. Pentru hotelul Golden Tulip Sky Gate se menţine o stabilitate continuă, acest fapt fiind influenţat de durata mai lungă de activitate.Fig. 19 Analiza cheltuielilor

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

Golden TulipBucharest

Golden TulipSky Gate

Tulip InnBucharest City

Golden TulipTimes

Analiza veniturilor

2005

2006

Raportat la întreg lanţul Golden Tulip, hotelul care în momentul de faţă este în avantaj faţă de celelalte hoteluri în ceea ce priveşte situaţia financiară şi anume faptul că hotelul nu mai este în contracte de leasing, chirie sau are vreo datorie, este Golden Tulip Bucharest.

Analiza veniturilor totale se poate realiza şi din punct de vedere structural, având în vedere faptul că veniturlile se pot grupa în urmatoarele categorii.

1. Venituri din exploatare: formate din venituri aferente cifrei de afaceri, venituri provnite din producţia stocată, venituri din producţia de imobilizări;

2. Venituri financiare: provenite din participaţii, imobilizări financiare şi creanţe imobilizate, din titluri de plasament, din diferenţe de curs valutar, dobânzi şi provizioane;

3. Venituri excepţionale: provenite din operaţiuni de gestiune (amenzi şi penalităţi încasate), creanţe care erau anterior insolvabile, venituri din vânzarea de capital.

Fig.20 Structura veniturilor 2005-2006 - lei-Hotel Venituri din

exploatareVenituri financiare Venituri

exceptionaleTotal venituri

Golden Tulip Bucharest 70% 10% 20% 100%Golden Tulip Sky Gate 85% 10% 5% 100%Tulip Inn Bucharest City 70% 14% 6% 100%Golden Tulip Times 85% 10% 5% 100%

Sursa Ministerul Finanţelor Publice(Bilanţ contabil) 2005 şi relatări interne 2006Analizând veniturile totale din punct de vedere al structurii, ponderea cea mai mare

revine veniturilor din exploatare. Raportat la total activitate a întregului lanţ ponderea majoritară o ocupă veniturile din exploatare În cadrul acestora cifra de afaceri deţine ponderea cea mai mare, fiind alcătuită din venituri provenite din vânzarea mărfuilor şi producţia vândută, adică prestarea serviciilor în cazul de faţă..În venituri excepţionale ponderea care ocupa locul de vârf o are hotelul Golden Tulip Bucharest datorită vânzării de capital la un moment dat.Analiza cheltuielilor

În cadrul unui hotel desfăşurarea activităţii vizează o varietate de cheltuieli cu resurse materiale, financiare şi umane, cheltuieli deduse din prestarea serviciilor. Pentru a putea obţine şi un profit pe lângă satisfacţia clienţilor resursele materiale, fiananciare şi umane trebuie utilizate într-o manieră foarte bine organizată, urmărindu-se mereu eficacitatea lor.

Fig.21 Analiza cheltuielilor - lei -

HotelCheltuieli totale

2005 2006Golden Tulip Bucharest 892.834 4.863.810Golden Tulip Sky Gate 7.384.843 8.500.200Tulip Inn Bucharest City 8.554.737 2.537.640Golden Tulip Times 11.023.877 3.876.950Sursa: Ministerul Finanţelor Publice (contul de profit şi piereri) 2005 si relatări interne 2006

Efectuând o analiză comparativă a volumului cheltuielilor şi a veniturilor se observă o creştere atât a veniturilor dar şi a cheltuielilor la nivelul anului 2006 faţă de 2005. Însă ritmul cheltuielor a scăzut in 2006 (an cu activitate plina) faţă de 2005 (anul lansării pe piaţa Golden Tulip Bucharest, Tulip Inn Bucharest City şi Golden Tulip Times).Analiza cheltuielilor se poate realiza şi din punct de vedere structural, cheltuielile grupându-se ca şi veniturile în urmatoarele categorii: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepţionale.

Ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor o deţin cheltuielile cu personalul şi cheltuielile materiale (cheltuieli cu materii prime, materiale consumabile, cheltuieli cu energia, apa).

Cheltuielile pot fi clasificate în funcţie de o serie de caracterisitci: după comportamentul cheltuielilor faţă de cifra de afaceri acestea pot fi împarţite în cheltuieli fixe şi variabile; după modul de identificare şi repartizare a cheltuielilor pe purtător de cheltuieli acestea sunt directe sau indirecte; după natura lor sunt cheltuieli materiale şi cheltuieli cu forţa de muncă; dupa gradul de autonomie faţă de decident sunt cheltuieli controlabile şi necontrolabile (impuse de puterea publică prin legislaţia fiscală sau socială).

Determinarea relaţiei cheltuieli-venituri este foarte importantă pentru conducerea societăţii, ea influenţând deciziile viitoare privind bugetul de cheltuieli. Acestă relaţie nu poate fi însă întotdeauna determinată, un exemplu elocvent ar fi cheltuielile cu publicitatea, impactul său neputând fi măsurat.Fig. 22 Evoluţia cheltuielilor

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

Golden TulipBucharest

Golden TulipSky Gate

Tulip InnBucharest City

Golden TulipTimes

Analiza cheltuielilor

2005

2006

Raportat la intreg lanţul Golden Tulip, marimea cheltuielilor este destul de ridicată incluzând atât o serie de cheltuieli indicate mai sus cât şî cheltuieli privind eventuale contracte de leasing imobiliar, credite bancare etc.Situaţia de creştere a cheltuielilor se conturează cel mai bine la hotelurile Golden Tulip Bucharest şi Golden Tulip Times. O situaţie complet opusă se prezintă la celelalte hoteluri unde este foarte

vizibil momentul lansării cu cheltuieli enorme şi momentul activităţii reale cu cheltuieli reale.Analiza Cifrei de Afaceri

În cadrul cifrei de afaceri sunt incluse realizarile într-o anumită perioadă, în cadrul unui agent economic. Elementele principale în raport cu care se dimensionează volumul de activitate sunt: capacitatatea de producţie, resursele şi cererea de produse sau piaţa.

Făcând parte din grupul indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de indicatori operaţionali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental al volumului activităţii agentului economic.

Aprecierea dimensiunii activităţii unui agent economic şi a modificării acesteia în timp este absolut obligatoriu pentru procurarea şi asigurarea resurselor viitoare necesare indeplinirii obiectivelor propuse. Analiza evoluţiei în timp a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul mărimilor absolute. În condiţiile unei economii de piaţă instabile, pentru o apreciere reală a valorilor întreprinderii se impune o verificare continuă a productivităţii şi evoluării indicilor ce influenţează ritmul de creştere sau descreştere a cifrei de afaceri.

În analiza cifrei de afaceri din activitatea de bază, în corelaţie cu capacitatea de producţie şi cerere, se are în vedere tocmai măsura în care prin deciziile adoptate s-a asigurat o concordanţă care să valorifice într-o proporţie corespunzatoare potenţialul productiv al agentului economic.Fig.23 Analiza Cifrei de Afaceri - lei -

HotelCifra de afaceri Crestere comparativă în

2006 faţă de 2005 (%)2005 2006Golden Tulip Bucharest 932.112 9.516.150 920Golden Tulip Sky Gate 8.459.890 12.700.000 50Tulip Inn Bucharest City 881.200 6.344.100 619Golden Tulip Times 1.531.447 4.581.850 199 Sursa: Ministerul Finanţelor Publice (contul de profit şi pierdere) 2005 şi relatări interne 2006

Conform relatărilor din tabel se observă un decalaj în anul 2006 faţă de anul 2005, an în care s-au lansat hotelurile mai puţin Golden Tulip Sky Gate. Creşterea cea mai uşor observabilă este la hotelul Golden Tulip Bucharest cu un decalaj de 920% şi Tulip Inn Bucharest City, unde decalajul este de 619% adică o creştere majoră a gradului de satisfacere a cererii, a pieţei vizate. Fig. 24 Evoluţia Cifrei de Afaceri

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

Golden TulipBucharest

Golden TulipSky Gate

Tulip InnBucharest City

Golden TulipTimes

Analiza CA

2005

2006

Gradul de folosire a capacităţii de producţie pune în evidenţă, pe lângă rezultatele bune, rezervele existente pentru sporirea producţiei, făra investiţii suplimentare. O creştere

importantă a cifrei de afaceri raportat la întregul lanţ, nu înseamnă decâ o evoluţie avantajoasă, o evoluţie fructuoasă şi un punct forte pentru marca Golden Tulip.

Experienţa practică demonstrează că un grad de utilizare a capacităţii de cazare active este optim din punct de vedere economico-financiar când se situează în jurul nivelului de 75%, pentru o perioadă lungă de timp, condiţii în care calitatea serviciilor şi întreţinerea spatiilor pot fi menţinute la parametrii competitivi, iar uzura fizică a datoriilor nu avansează rapid. Un nivel ridicat de aglomerare la un moment dat sau parcursul unui segment de timp poate determina în perioada urmatoare o cădere a fluxului turiştilor. Fig.25 Structura Cifrei de Afaceri pe tipuri de servicii - lei -

Hotel Cifra de afaceri (CA)Cazare F&B Alte servicii Total

Golden Tulip Bucharest 89% 10% 1% 100%Golden Tulip Sky Gate 60% 25% 15% 100%Tulip Inn Bucharest City 80% 12% 8% 100%Golden Tulip Times 69% 26% 5% 100%

Sursa: Documente interne, 2006Cifra de afaceri este considerată indicatorul de bază al performanţelor economico-

financiare şi poate fi analizată şi din punct de vedere factorial. Astfel, cifra de afaceri este influenţată în mod direct de modificarea volumului fizic al serviciilor prestate, de structura serviciilor şi produselor oferite şi de modificarea preţului ce revine pe unitatea de produs sau serviciu.Este adeverit faptul că baza unei unităţi hoteliere este cazarea, acest fapt se întâlneşte şi la franciza Golden Tulip, în proporţie de 75% a cifrei de afaceri o deţine segmentul cazare, care este de fapt şi cel mai important segment.

Pe baza structurii veniturilor şi cheltuielilor se poate opera cu urmatorii indicatori:a. rezultatul exploatarii, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

de exploatare;b. rezultatul financiar, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

financiare;c. rezultatul curent, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

curente;d. rezultatul excepţional, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

excepţionale, care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a activiţăii firmei;e. rezultatul impozabil, care reprezintă profitul exercţtiului înaintea impozitării,

obţinut prin însumarea rezultatului exploatării, cel financiar şi cel excepţional;f. rezultatul exerciţiului sau profitul net, respectiv diferenţa dintre rezultatul

impozabil şi impozitul pe profit.

Fig.27 Structura profitului - lei -

HotelProfitul net al exerciţiului

Profitul brut al exerciţiului

Rata profitului (Rp) - %

2005 2006 2005 2006 2005 2006Golden Tulip Bucharest 11.415 2.989.000 39.381 3.242.540 4,22 34,0Golden Tulip Sky Gate 1.325.000 1.310.000 3.316.537 1.651.668 39,20 13,0Tulip Inn Bucharest City 0 1.290.000 0 1.691.760 0 26,6Golden Tulip Times 0 500.230 0 704.900 0 12,5

Sursa: Ministerul Finanţelor Publice (contul de profit şi pierdere) 2005 şi relatări interne 2006Rp = (Profit brut / CA) * 100

Se observă că rezultatul brut al exerciţiului în 2006 faţă de 2005 a fost în creştere. Deşi, valoarea rezultatului net a fost mai mică, acest fapt se datorează creşterii impozitului

pe profit, deoarece societăţile au beneficiat în cursul anului de lansare 2005 de anumite facilităţi fiscale, fiind societăţi noi lansate. Conform calculelor efectuate societăţile care nu au înregistrat nici un profit pentru anul 2005 au fost societăţile hotelurilor Tulip Inn Bucharets City şi Golden Tulip Times. În ceea ce priveşte Rata profitului se observă cu cât la % s-au modificat ratele profitului în 2006 faţă de 2005.

Capitolul 5

PERSPECTIVELE DEZVOLTĂRII LANŢULUI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA

5.1 PROGNOZE DE DEZVOLTARE

Lanţurile internaţionale de hoteluri sunt interesate de obţinerea unor poziţii puternice pe piaţa locală a hotelurilor, Bucureţtiul fiind încă atractiv şi prezentând un mare potenţial de dezvoltare în comparaţie cu alte oraşe din Europa Centrală şi de Est. Investitorii şi lanţurile internaţionale de hoteluri devin tot mai interesaţi de industria hotelieră locală, ca urmare a lipsei proiectelor de calitate pe celelalte segmente ale pieţei, dar şi a creşterii numărului de hoteluri de bună calitate.

Potrivit Ghidului Hotelier editat în 2005 şi 2006 de către Autoritatea Naţională pentru Turism, numărul total de hoteluri inregistrate în Bucureşti în trimestrul trei al anului 2006 era de 87 unităţi, în comparaţie cu 61 unităţi înregistrate în trimestrul trei al anului 2004. Numărul de camere disponibile a crescut cu aproximativ 22% în perioada 2004-2006, ajungând la 6.400.

Alte reţele hoteliere internaţionale care intenţionează să intre pe piaţa românească sunt Kempinsky, Hyatt, Four Seasons sau Sheraton, estimându-se că segmentul de lux va avea o evoluţie bună în următorii ani, similară cu a altor pieţe din Europa Centrală şi de Est, în special Praga, Varşovia şi Bratislava.

Piaţa hotelurilor va cunoaşte o activitate intensă de dezvoltare, pe masură ce developerii vor finaliza proiecte noi sau lucrări de renovare. Pentru 2007 sunt planificate câteva proiecte importante de renovare, printre care hotelul Bucureşti Radisson SAS (424 camere),Hotel Continental (61 camere) şi Ramada Turist.

Cel mai mare proiect de hotel din România, totalizând aproximativ 1.000 camere, va fi finalizat de Pro Confort în zona de sud-est a Bucureştiului. Conceptul de apart-hotel (şedere extinsă) şi hotelurile pentru clienţii cu buget redus vor cunoaşte de asemenea creşteri semnificative, piaţa locala anticipând viitoarele modificări în structura cererii.

2006 este ultimul an în care cei cinci "grei" ai pieţei hoteliere de cinci stele din Bucureşti mai pot dicta regulile jocului. 2007 va aduce noi competitori şi o creştere a ofertei pe acest segment de aproximativ 50 de procente. Cu alte cuvinte, 2006 va fi ultimul an de relaxare şi profit înaintea primei zile de "război".

Vorbind în cifre, este vorba despre darea în folosinţă a aproximativ 700 de camere, care ridică piaţa bucureşteană de cinci stele la o "cotă" de peste 2.000 de camere. Pe termen scurt, saltul de la 1.500 la peste 2.000 de camere ar fi destul de brusc şi de mare şi ar afecta gradul de ocupare al celorlalte hoteluri din aceeaşi categorie.

În ceea ce priveşte dezvoltarea lanţului Golden Tulip Hotels Inns & Resorts acesta va incheia, în 2007, contracte de parteneriat în franciză cu şase noi hoteluri, reţeaua urmând să atingă 10 hoteluri. În primavara anului viitor se preconizează deschiderea a şase noi hoteluri Golden Tulip în sistem de franciză în Transilvania, toate în oraşe mari, urmând să se extindă cu alte hoteluri Golden Tulip şi în Bulgaria şi Republica Moldova.

Golden Tulip se concentrează asupra expansiunii reţelei sale din România pe segmentul hotelier de business.Sunt în evaluare zece proiecte, în oraşele Braşov, Sibiu, Arad, Cluj-Napoca, Tulcea, Azuga, Bran şi Suceava". În aceste condiţii, Golden Tulip va deveni cel mai mare lanţ hotelier din România.

Extinderea francizei Golden Tulip şi în provincie reprezintă o componentă firească a programului de dezvoltare a lanţului şi este, de altfel, caracteristică tuturor francizorilor prezenţi în România - Golden Tulip, Best Western, Cendant/Ramada". În cazul special al Golden Tulip, dupa intrarea puternică pe piaţa Bucureştiului cu francizarea a patru proprietaţi într-un singur an, există interes declarat şi toate demersurile iniţiate pentru extinderea francizei Golden Tulip la scară naţională, începand cu centrele urbane mari şi zonele turistice cu potenţial de creştere.

Ca rezultate obţinute în primul an de funcţioanre Golden Tulip se raportează la un grad de ocupare destul de ridicat, Tulip Inn Bucharest City un grad mediu de ocupare de 60%, în primul an de funcţionare, celelalte hoteluri afliate au obţinut grade de ocupare de peste 50%, Golden Tulip Sky Gate a avut peste 75%, Golden Tulip Bucharest în jur de 80%, iar Golden Tulip Times, deschis în luna august 2005, aproape 60%.

Compania Golden Tulip negociază în prezent cu mai multe proprietăţi hoteliere din România, printre zonele vizate numărându-se Valea Prahovei, Cluj, Satu Mare şi litoralul

5.2 ANALIZA SWOT ÎN PERSPECTIVA DEZVOLĂRII LANŢULUI GOLDEN TULIP ÎN ROMÂNIA

Analiza SWOT şi dovezi pentru fundamentarePuncte tari Dovezi pentru fundamentare

1.Accesibilitate aeriană bună în comparaţie 90% din numarul de turisti sosiţi in

cu alte oraşe capitală europene. hotelurile lanţului Golden Tulip din România sunt turişti sosiţi pe cale aeriană.

2.Evoluţia din ce în ce mai mare a turiştilor în România, in evoluţiile internaţionale, în creşterea pentru turismul urban.

Numărul total al sosirilor în hotelurile Golden Tulip este de 34.376 raportat la tottal sosiri în Bucureşti 815.784 adică în proporţie de 4,3% din total turişti sunt cazati în hotelurile lanţului Golden Tulip.

3.Necesitatea dezvoltării în continuare a categorie de 3 şi 4 stele.

Din numarul total de 10.483 locuri oferite turiştilor în Bucureşti 2006, 346 locuri oferite sunt cele de lanţul Golden Tulip.

4.Investiţii străine directe susţinite în ultimii ani în sectorul hotelier/restaurant care se aşteaptă să crească în continuare.

În 2005 conform declaraţiilor marilor lanţuri hoteliere printre care şi Golden Tulip, s-au declarat investiţii de peste 240 milioane de euro in sectorul hotelier. Se estimează o creştere până în 2009 a numărului suplimentar de 3000 camere.(6000 în prezent).

5.Concentrarea agenliilor de turism în Bucureşti

70% din cifra de afaceri a agenţiilor de tursm este realizată în Bucureşti , 25% au prorpiile birouri în Bucureşti (800 din total 2.400)

Pucte slabe Dovezi pentru fundamentare

1.Accesibilitatea scăzută pe căile rutiere/ ferate faţă de celealte oraşe europene.2.Pondera scăzută a turismului în forţe de muncă ocupată şi PIB3.Informaţii limitate despre tursm (lipsă linii telefonice gratuite - linia vere, centre de informare etc.)4.Nivelul scăzut de specializare a serviciilor din turism5.Degradarea patrimoniului cultural6.Ocuparea forţei de muncă în turism şi serviciile aferente contribuie la economia disimulată.

La sfârsitul anului 2005 , contribuţia turismului la formarea PIB în regiunea Bucureşti a fost de 6% , în timp ce hotelurile şi restaurantele ocupă 2,5% din forţa de muncă din regiune(reprezentănd 23,2mii persoane).În plus forţa de muncă ocupată din agenţiile de turism (nu sunt disponibile date statistice)

Oportunităţi Ameninţări

1.Crearea de locuri de muncă. 1.Neglijarea patrimoniului cultural.2.Creşterea PIB. 2. Promovarea centralizată a României3.Creşerea puterii de investiţie. 3. Nivelul preţurilor ridicat în raport cu alte

ţari cu destinaţie turistică din Europa.4.Evoluţia crescătoare a rezervărilor on line şi posibilitatea mai rapidă de promovare prin intermediul internetului.5.Creşterea interesului internaţional.

5.3 PROPUNERI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTELURILE DIN LANŢUL GOLDEN TULIP HOTELS INNS & RESORTS ÎN ROMÂNIA

Analizând obiectivele întregului lanţ dar şi a evoluţiei pieţei locale, deşi segmentul de afaceri şi de evenimente în România va continua să tindă spre un vârf de performanţă ce va fi atins probabil în jurul anului 2009, turismul românesc riscă să înregistreze un regres după acest moment dacă, între timp, nu vor fi definite, dezvoltate şi promovate eficient şi alte tipuri de produse turistice, mai ales componenta alternativă de relaxare şi vacantă, astfel încât să poată fi generat un ritm constant al afacerilor care să asigure rentabilitatea capacităţilor create.

Prognozele de viitor şi propunerile de dezvoltare pentru fiecare hotel în parte implică dezvoltarea mai amplă atât a segmentul de afaceri cât şi cel de relaxare.

Pentru hotelul Golden Tulip Times se propune abordarea tipului de vacantă leasure, îmbinând plăcutul cu utilul. Având o infrastructură fvorabilă dezvoltării acestei laturi, hotelul are toate şansele să-şi atingă scopul. Ca politică de marketing concepută, primul pas a fost dezvoltarea de plan local cu principalii furnizori (Agenţiile de turism), pasul doi, pachetele Corporate şi urmatorul pas, cel propus şi definit ca realizabil este dezvoltarea sgmentului de leasure - relaxare.

Hotelul Tulip Inn Bucharest City vizează în anul ce urmeză o continuare a dezvoltării segmentului de afaceri prin construcţia unui corp în spatele hotelului destinat Conference&Events. Deşi amplasat în apropierea hotelului Golden Tulip Times ţintind către aceeaşi piaţă şi având aproximativ aceeaşi concurenţă, hotelul tinde să meargă pe aceeaşi linie. Propuneri de dezvoltare în cadrul hotelului ar fi acordarea unei mai mari atenţii segmentului alimentaţie.Având în dotare un restaurant cu un peisaj uluitor asupra bulevardului, acesta fiind unul dintre restaurantele oferite publicul deschis, ar trebui să se pună accentul pe promovarea acestuia.

Pentru hotelul Golden Tulip Bucharest nivelul de propuneri este relativ scăzut, datorită ariei de întindere relativ mică, însă ca avantaj primordial spre o viitoare prognoză de dezvoltare o reprezintă infrastructura şi amplasarea hotelului. Acesta deţine toate şansele unei reorganizări interioare a imbinării conceptului de afaceri cu cel de relaxare.

Golden Tulip Sky Gate este hotelul cu cea mai veche tradiţie în industria hotelieră în compraţie cu celelalte hoteluri din lanţ. Însă de la un an de apartenenţă a mărcii Golden Tulip hotelul şi-a schimbat perspectivele de viitor şi prognozele pentru viitor. Hotelul în continuare va activa pe piaţa de business dat fiind faptul că este la ieşirea din Bucureşti şi se află în apropierea aeroportului. În ceea ce priveşte promovarea şi publicitatea, hotelul în continuare va merge pe ideea de autopromovare a mărcii şi promovare şi publicitate locală (târguri locale, prin intermediul agenţiilor de turism, panouri publicitare) şi nu în ultimul rând serviciile prestate la nivelelul mărcii Golden Tulip.

În ce priveşte politica de promovare pentru toate hotelurile, aceştia menţin ideea de autopromovare prin intermediul mărcii. Ca idee de promovare ar fi organizarea de coktailuri în privinţa întâlnirii periodice cu reprezentanţii firmelor furnizoare de clienţi. Astfel, în mod direct, aceştia au ocazia să vadă care este starea hotelului şi nivelul schimbărilor şi a îmbunătăţirilor. În mod sigur este mai uşor să vinzi un produs pe care îl cunoşti foarte bine.

Intrarea pe piaţa turistică din România a operatorului Golden Tulip, reflectată de creşterea numărului de locuri în hoteluri de categorii superioare, a avut un impact semnificativ atât în consolidarea fenomenului de dezvoltare a turismului românesc cât şi în creşterea calităţii serviciilor turistice conferindu-le marcă.

În vederea creşterii nivelului de pregătire a personalului ar trebui elaborat un plan prin care să se pună accent pe trainingul personalului atât în interiorul hotelului cât şi în afara acestuia. Creşterea gradului de pregătire profesională în rândul angajaţilor constituie unul din factorii care duc nemijlocit la creşterea calităţii serviciilor.

ConcluziiÎn condiţiile în care piaţa e mereu în schimare, intensificarea concurenţei între

ofertanţii de produse turistice pe plan intern şi internaţional este din ce în ce mai acerbă, formarea unei clientele stabile este de cea mai mare importanţă. Principala cerinţă pentru realizarea acestui deziderat major constă în asigurarea unor condiţii calitativ superioare de prestare a serviciilor turistice, crearea unor elemente de natură să genereze impresi favorabile în rândul clienţilor şi menţinerea acestora.

Din punct de vedere comercial, din experienţa directă a celor patru hoteluri afiliate în mai puţin de doi an sub marca Golden Tulip în regiunea Bucureşti, aportul Golden Tulip la creştere sau consolidarea performanţelor lor s-a relevat clar încă din primele luni de funcţionare, având ca primă măsură de evaluare numărul de rezervări efectuate la hotelurile francizate prin sistemul GoldRes, un sistem se rezervări. Mai mult Golden Tulip, a activat posibilitatea rezervărilor online de pe telefonul mobil, din orice punct de pe Glob, oferind astfel o opţiune suplimentara şi o mare mobilitate de acţiune călătorilor care îşi caută soluţii de cazare chiar şi în ultimul moment. Hotelurile locale francizate au constatat că, încă din prima lună, raportul dintre costurile francizei şi „producţia reţelei Golden Tulip” confirmă şi întrece, în sens pozitiv, estimările făcute înainte de activarea relaţiilor de franciză.

Golden Tulip este primul dintre lanţurile internaţionale prezente în regiune care a optimizat pentrun maxima acurateţe algoritmul „Brand Performance Impact” de cunatificare a aportului francizei în cifra de afaceri a hotelului. BPI determină raportul procentual dintre încasările generate pe lună de rezervările pimite la hotel prin Goldres şi alte canale Golden Tulip, în totalul veniturilor din cazare obţinute de hotel.

De la aproape doi ani de operare in franciza Golden Tulip, hotelurile au obţinut un grad mediu de ocupare înregistrat la nivelul Capitalei, generându-şi un portofoliu de peste 300 de companii pentru fiecare hotel în parte, din care ponderea cea mai mare o au clienţii corporate şi agenţiile de turism.Volumul afacerilor derulate în ultimul trimestru din 2005 s-a triplat până la jumătatea anului 2006, astfel ca investiţia se recuperează în ritm accelerat.

Rezultatele înregistrate de hotelurile din lanţul Golden Tulip în România arată că, în mai puţin de doi ani hotelurile s-au bucurat de aprecierea oaspeţilor a căror număr a ajuns pentru hotelul Golden Tulip Bucharest la 15.569 persoane; Golden Tulip Sky Gate 24.637 persoane; Tulip Inn Bucharest City 14.774 persoane; Golden Tulip Times 11.241persoane, în majoritate deveniţi deja clienţi fideli. Raportând aceste cifre la întreg lanţul Golden Tulip putem spune că în mai puţin de doi ani marca Golden Tulip a venit cu 66.221 oaspeţi cazaţi în hotelurile Golden Tulip.

Hotelurile lanţului de franciză Golden Tulip si-au câştigat încrederea partenerilor săi – companii naţionale şi mutinaţionale, agenţii tour operatoare – mărturie stând cifrele obţinute de la lansarea hotelurilor în cadrul mărcii Golden Tulip şi după aroximativ doi ani de activitate.

Coform indicatorilor economici realizaţi în 2006 faţă de 2005 se observă vizibil creşterea cifrei astfel, pentru 2006 fiind realizaţi următorii indicatori, Golden Tulip Bucharest a realizat o cifra de afaceri de 2,7mln euro, Golden Tulip Sky Gate 3,6 mln euro, Tulip Inn Bucharest City 1,8 mln euro, Golden Tulip Times 1,6 mln euro. În cadrul

cifrei de afaceri fiind incluse realizările intr-o anumită perioadă, sunt prezenţi toţi indicatorii care o influenţează.

Rezultatele fiind favorabile suntem în măsură să apreciem că strategia managerială a fost bine concepută şi aplicată. Majorarea cfrei de afaceri ca urmare a creşteri veniturilor medii pentru o zi-turist, confirmă o eficienţă sporită a serviciilor prestate.

Creşterea cifrei de afaceri a implicat şi creşterea celorlalţi indicatori precum cheltuelile, veniturile si profitul. Dacă în 2005 nivelul datoriilor era mult mai mare decât cifra de afaceri şi prfitul fiind pactic inexistent precum situaţiei hotelurilor Golden Tulip Times şi Tulip Inn Bucharest City, în 2006 situaţia se prezintă favorabil mai ales pentru hotelul Golden Tulip Bucharest care prin vânzarea hotelului catre alţi proprietari şi-a lichidat toate datoriile. Situaţie financiară pentru celelalte hoteluri este încă în faza de recuperare a investiţiilor unul din motive fiind faptului că hotelurile intră sub influenţa unor contracte de leasing financiar imobiliar (Golden Tulip Times şi Tulip Inn Bucharest City).

Intrarea francizei Golden Tulip în România nu a avut decât succes din primul an de funcţionare. Hotelruile au reuşit să-şi satisfacă atât obiectivele locale cât şi cele internaţionale datorită marcii de renume Golden Tulip şi a unui management performant.

Franciza Golden Tulip işi construieşte succesul implimentând standardele hoteliere internaţionale fără să altereze însă farmecul particularităţilor locale. În timp ce nici un hotel nu seamănă cu altul, totuşi calitatea sporită a serviciilor,ospitalităţii şi confortului poate fi regăsit şi recunoscut în toate proprietăţile afiliate lanţului Golden Tulip.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. „Marketing ediţia a II-a revăzută şi adăugată” Ed. Uranus, Bucureşi 20022. Firoiu D. „Economia turismului şi amenajarea turistică a teritoriului”, Ed.SylviBucureşti 20033. Firoiu D.”Resursele Umane în Turism-ediţia a IV-a”Ed.Pro Universitară, Bucureşti 20054. Florescu C.”Marketing”Ed. Marketer, Bucureşti 19925. Isfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A. „Analiza Economico-Financiară” Ed.Economică, Bucureşti 19996. Lupu N.”Hotelul, Economie şi Management-ediţia a V-a revăzută şi adăugată”, Ed. All Back, Bucureşti 2005.7. Lupu N. ,“Gestiune hotelieră şi de restaurant” Sinteze, teste-grilă şi cazuri practice. Cursuri în format digital, 2005 8. Minciu R. ”Amenajarea turstică a teritoriului ” Universitatea creştină D.Cantemir, Bucureşti, 1995 9. Neagu V.”Managementul turistic şi al serviciilor turistice”, Ed.All Back, Bucureşti 200210. Ph.Kotler „Managementul Marketingului”, Ed.Teora, Bucureşti 199711. Papuc M.”Tehnici promoţionale”, Ed.Universitară, Bucureşti 200612. Stănciulescu G.”Managementul Operaţiunilor de Turism”, Ed.All Back, Bucureşti 2003 13. Smedescu I.”Marketing”, Ed.Sylvi, Bucureşti 2003 14. Tarhoacă C.”Economia Riscului şi Incertitudinii”Biblioteca ASE, cursuri în format digital 2005

15. Zaharia M, Stan R, Vadineanu C, Busuioc M „Economia serviciilor.Aplicaţii şi studii de caz”Ed.Universitară, Bucureşti 2004 Tribuna Economică v.17, nr.44,2006 „Analiza diagnostic a firmei” Direcţia regională de statistică, Bucureşti „Activitatea turistică în MunicipiulBucureşti 2006” Guvernul României,2005 „Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013” www.observatoiredelafranchise.ro www.goldentulip.com www.wttc.org www.mturism.ro www.eibtm.com „The global Meetings & Incentives Exhibitor”September, 2006 www.smarthoreca.ro Smart Horeca Info, „Golden Tulip Romania se va extinde cu şasenoi hoteluri în 2007” www.business.rol.ro „Războiul stelelor”, februarie 2006 www.edil.ro „Hotelurile din toată lumea investesc în România” www.zf.ro Ziarul Financiar, „Un hotel de 11 milionae de dolari deschis în Otopeni”,august 2001 www.businessmagazin.ro „Cum se stabilesc preţurile la camerele de hotel”